Diseño de Documentos Normativos

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN DE HUANUCO
DISEÑO DE LOS DOCUMENTOS

NORMATIVOS DE GESTIÓN
PUBLICA
DENTRO DE LA MODERNIZACIÓN DEL

ESTADO
Mg. OSCAR LUIS RODRIGUEZ ROJAS
Teléfono 975365015
[email protected],
INTRODUCCIÓN
La razón de ser de un Estado que se digna de

ser eficiente y eficaz es la de poner al servicio de
la ciudadanía servicios públicos de calidad que
lleguen a todos en el menor tiempo posible.
La visión del Estado no es solo la de elaborar

instrumentos de gestión que tengan
consistencia técnica y legal sino que tenga un
impacto directo en la organización del estado y
en el cumplimiento de la misión que se le ha
asignado.
2
GESTIÓN OPERATIVA - DOCUMENTOS
NORMATIVOS DE GESTION INSITUTCIONAL:
ROF, CAP, PAP, MOF, MAPRO, TUPA
Conjunto de órganos, normas, procedimientos y
técnicas que orientan a las entidades públicas a
implementar los procesos de formulación de
políticas, formulación y actualización de
documentos de gestión institucional, diseños de
modelos organizacionales, programas
administrativos y racionalización de
procedimientos, a fin de formalizar la actuación de
los organismos públicos.
3
1. DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Y ROF
4
NUEVOS RETOS DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
 Mejorar la calidad del gasto público y la

eficiencia del aparato estatal:
 Aplanando la estructura de organización
 Eliminando duplicidades
 Integrando competencias y funciones afines
 Recomponiendo la planta de cargos de la
organización, orientando el servicio al ciudadano
cliente
Se ajusta la estructura organizacional (ROF) y se
recompone la planta de cargos (CAP) hacia las labores
misionales, a razón de 80/20 entre el personal en tareas
misionales (Línea) y el personal en tareas administrativas
(Apoyo y asesoramiento).
 Diseñando cargos con perfiles de competencias
5
NUEVOS RETOS DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
 Asignar funciones de manera justificada,

según normas
 Establecer con claridad los niveles de
autoridad y responsabilidad
 Descentralizar y desconcentrar las
decisiones
 Propiciar la participación activa del
personal a base de una cultura de servicio
al ciudadano cliente.
6
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Definición.-
Proceso de definir o ajustar una
estructura a efectos que facilite el
logro de los objetivos estratégicos y
operativos.
Este diseño se basa en las
recomendaciones del diagnóstico
organizacional.
7
SECUENCIA METODOLÓGICA VIGENTE DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
.
1. A base de funciones INICIO
1. Diagnóstico
Organizacional
PEI 2. ROF
3. CAP 4. PAP
.
5. MOF
6. MAPRO
7. TUPA
FIN
8
AMBITO Y RESPONSABLES
Documento de Gestión Ámbito Responsable
.
ROF Institucional
Oficina de Racionalización
CAP Institucional
PAP Institucional Oficina de Personal y Presupuesto
MOF Institucional Dependencias Orgánicas
MAPRO Institucional Dependencias Orgánicas Oficina de Racionalización
TUPA Institucional
9
Las nuevas formas de organización
¿Cómo se organizan ahora las entidades

innovadoras?
 Tienden a organizarse en unidades pequeñas
que se concentran en los procesos y
actividades centrales, donde la jerarquía se
complementa por estrategias de
empoderamiento.
 Se organizan en forma de redes con otras
unidades estratégicas para lograr economías
de escala y alcance, a base del compromiso
mutuo y confianza.
10
Las nuevas formas de organización
¿Cómo se organizan ahora las entidades innovadoras?
 La organización en red que emplea sistemas
electrónicos, puede convertirse en una organización
virtual.
 Para ejecutar un proyecto, las entidades pueden
optar por:
- Una estructura matricial, para aprovechar la
infraestructura y el talento disponible del personal
destacado al proyecto, o
- Una organización adhocrática, si la organización
virtual que se encarga del proyecto, está conformado
por expertos funcionales desplegados en equipos
descentralizados.
 El grado de innovación de las organizaciones descansa
en la profesionalización y las competencias
conductuales de su personal.
11
ENFOQUE MODERNO PARA EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Enfoque de procesos
 La estructura debe desprenderse de los procesos, porque es a través
de ellos, que se hace posible brindar servicios a los ciudadanos
 Así, la estructura estará vinculada a los resultados.
Estrategias
1. 3.
2.
Productos o Estructura
Servicios Procesos organizacional
Clientes
Rediseño organizacional según la reingeniería y el SGC
12
ENFOQUE MODERNO PARA EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Enfoque de procesos
Etapas del Diseño de la estructura organizacional a
base de procesos
1. Se establecen los productos o servicios, según objetivos
estratégicos
2. Se definen los procesos claves para producir o brindar el
servicio
3. Se determinan los órganos competentes para realizarlos en
el ROF, a través una estructura plana que al acortar la cadena
de mando permitirá un mayor acercamiento entre Entidad-
Sociedad.
4. Se rediseñan los procesos claves en el MAPRO
5. Se elabora la estructura organizacional de detalle (CAP,
MOF, PAP, y TUPA) a base de los procesos rediseñados.
La arquitectura organizacional así definida, debe estar alineada

a las estrategias institucionales establecidas.
13
NUEVA SECUENCIA METODOLÓGICA DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
. 2. A base de procesos INICIO
Ley de Creación Objetivos Estratégicos del

Diagnóstico Organizacional
1. ROF PEI
Procesos Estratégicos 2. MAPRO

Rediseño de Procesos
Clasificador de Cargos 3. CAP 4. TUPA
5. Manual de
Perfil de Cargos
por competencias 6. PAP
FIN
14
Factores del Diagnóstico Organizacional
Modelo de Cuadro de Mando Integral

(CMI) de Kaplan y Norton
(Tablero Balanceado de Control)
Comprende factores del Macroambiente y Microambiente
1. Finanzas
2. Cliente externo
3. Procesos internos
4. Personal *
* Incluye estructura organizacional
15
OTRAS HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
1. ENCUESTA
2. FOCUS GROUP
3. ANÁLISIS FODA
16
ESTRUCTURA ORGANICA
 Conjunto de órganos con funciones propias,

relacionados entre sí, y sujetos a autoridad
y responsabilidad
 El organigrama es una de las formas de
representar la estructura orgánica
 La otra forma es descriptiva y en el ROF.
 El primer criterio utilizado en el diseño de
la estructura, es el funcional. Después los
criterios por procesos, cliente, producto y
territorial
17
ESTRUCTURA ORGANICA
*
Alta
Dirección
Dirección Dirección
General de Nacional de Negociaciones
Comercio Exterior Comerciales Internacionales
Direcciones Dirección Dirección Dirección

Regionales OMC ALCA APEC
18
ESTRUCTURA ORGANICA
Denominación de los órganos en la Administración Pública
Órganos de Órganos
Línea staff
Dirección Nacional
Oficina General
o General
Dirección Oficina
División Unidad
Departamento Área
Sección Equipo
19
TIPOS DE ÓRGANOS
(Decreto Supremo 043-2006-PCM)
Órgano de Alta Dirección

Constituye el primer nivel
organizacional, y sus funciones son:
- Dirigir la entidad
- Supervisar las actividades
- Reglamentar y aprobar políticas
públicas
- En general, ejercer las funciones
de dirección política y
administrativa de la entidad.
20
TIPOS DE ÓRGANOS
Órganos de Alta Dirección

Están integrados por:
- Órgano que constituye la máxima
autoridad
- Los Viceministerios en el caso de los
Ministerios
- Los Consejos Consultivos, cuando
corresponda
- El Órgano de Control Institucional.
Los Asesores de la Alta Dirección, no
constituyen unidades orgánicas sino
equipos de trabajo asignados a órganos
de ésta.
21
TIPOS DE ÓRGANOS
Consejo Directivo
Se configura su organización en los casos previstos
por ley. Si no lo norma, los integrantes, su número,
sus funciones y demás características, se deberá
establecer en el ROF. En este caso el número de
sus miembros no será mayor de 5.
Consejos Consultivos
Sus funciones van en el ROF. Sus miembros pueden
ser designados por la propia ley que los crea o por
el titular de la entidad. Estos cargos son ad-
honorem.
No tienen unidades orgánicas. Alguna unidad
orgánica puede ejercer de secretaría técnica.
22
TIPOS DE ÓRGANOS

ÓRGANO DE CONTROL
INSTITUCIONAL
 Conforma el Sistema Nacional de
Control. Su jefe depende funcional y
administrativamente de la CGR.
 Puede constituir unidades orgánicas, con
opinión previa favorable de la CGR.
23
TIPOS DE ÓRGANOS
Máxima Autoridad Administrativa
• Debe estar definida en toda entidad y
actúa como nexo de coordinación entre la
Alta Dirección y los órganos de
asesoramiento y apoyo.
• En los Ministerios, es la Secretaría
General
• En los OPD, se denominará Secretaría
General, salvo que mediante norma legal
tenga una denominación distinta
• En los GR, la Gerencia Regional.
• En los GL, la Gerencia Municipal.
24
TIPOS DE ÓRGANOS
Casos en que se usa la denominación de

Gerencia
Sólo se acepta en los casos de entidades,
que:
•Prestan servicios, y ejecutan obras, y
se estructuran bajo el criterio de
organización empresarial.
25
TIPOS DE ÓRGANOS
Órganos de Asesoramiento
Sugieren, emiten opinión técnica y orientan a la
alta dirección y distintos órganos en asuntos
especializados, mediante las actividades de:
1.Planificación
2.Presupuesto
3.Racionalización
4.Cooperación técnica internacional, y
5.Asesoría jurídica.
Por razones de volumen de trabajo,
naturaleza y tamaño de la entidad, las 4 primeras
funciones pueden desagregarse o asignarse a otro
órgano.
26
TIPOS DE ÓRGANOS
Órganos de Apoyo
Ejercen funciones de administración interna
que permiten a la entidad y sus órganos un
desempeño eficaz en el cumplimiento de sus
objetivos.
Incluye las funciones de:
1.Contabilidad.
2.Recursos humanos.
3.Sistemas de información y comunicación,
4.Gestión financiera, y
5.Gestión de medios materiales y servicios
auxiliares.
Estas funciones también podrán ser
desagregadas o asignadas a otro órgano.
27
TIPOS DE ÓRGANOS
Constitución de órganos de
asesoramiento y apoyo adicionales
Excepcionalmente, se podrá crear otros
órganos de asesoramiento y apoyo
adicionalmente a los señalados
anteriormente, siempre que la necesidad
sea debidamente fundamentada en el
informe sustentatorio.
28
TIPOS DE ÓRGANOS
Órganos de Línea
Formulan, ejecutan y evalúan
políticas públicas y en general realizan
las actividades técnicas normativas y
de ejecución para cumplir con los
objetivos de la entidad en el marco de
las funciones que las normas
sustantivas atribuyen a ésta.
29
TIPOS DE ÓRGANOS
Órganos de Línea
Se estructuran así:
- Dirección Nacional, cuando una dependencia
cuenta con órgano que es ente rector de
sistema administrativo.
- Dirección General, se utiliza en los
Ministerios, con excepción de la PCM y
RREE donde se denominan Secretaría.
- Dirección, corresponde en el caso de
aquellas entidades que no se encuentren en
ninguno de los supuestos anteriores.
30
TIPOS DE ÓRGANOS
Órganos Desconcentrados
Son órganos de la entidad con funciones
específicas, asignadas en función de un
ámbito territorial determinado.
Actúan en representación y por delegación
de la entidad, dentro del territorio sobre
el cual ejercen jurisdicción.
31
CRITERIOS PARA CREAR UNA UNIDAD
ORGÁNICA
Son, alternativa o concurrentemente,:

1. Contar con más de 15 personas.
2. Tener una carga administrativa alta.
3. Necesidad de independizar servicios o
tareas, por la naturaleza de las funciones.
Para crear una unidad se necesita al menos
uno de estos factores. Se evaluará las
circunstancias del caso específico e incluirá
la justificación en el Informe Técnico
Sustentatorio.
32
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANICAS DE
MAYOR APLICACIÓN
1. ESTRUCTURA PLANA
 Implica:
Una disminución de los niveles jerárquicos de la cadena de
mando
Una ampliación del tramo de control de los jefes; y
La eliminación de las fronteras funcionales o departamentales,
y creación de equipos de trabajo.
 En su estado más puro, comprende un equipo
mínimo en la parte superior para las funciones
de finanzas y recursos humanos, y equipos
multidisciplinarios con atribuciones delegadas en
la parte inferior para la ejecución de procesos.
 Recomendable aplicar cuando se han rediseñado
los procesos ( reingeniería).
33
1. ESTRUCTURA PLANA
(Decreto Supremo Nº 043-2006-PCM)
- Los niveles organizacionales y

jerárquicos deben desarrollarse
considerando los órganos que se
encuentren debidamente justificados,
y sólo hasta el 3er nivel
organizacional en los casos en que
esto fuere necesario.
- Las unidades orgánicas del tercer
nivel deben ser excepcionales, y estar
debidamente justificadas en el
Informe Técnico.
34
MODELO DE ESTRUCTURA PLANA
Alta Dirección
Oficina de
Administración
Equipos
Dirección Dirección Dirección

De Línea A de Línea B de Línea C
Equipos Equipos Equipos

35
¿Cómo fortalecer la estructura
plana?
 Buscando resultados
Con objetivos claros y medibles, y con fechas de inicio
y término.
Evaluados según indicadores
 Trabajando con equipos de procesos
A cargo de Coordinadores, con conocimiento del proceso
Con empatía y buenas relaciones humanas
Con posibilidades de percibir incentivos por el logro de
resultados
 Mediante Empowerment
Para acercar al Estado con el ciudadano
Agilizar la toma de decisiones y la prestación del
servicio
Cargo directivo debe tener capacidad de decisión.
La autoridad se delega pero no la responsabilidad
36
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANICAS DE
MAYOR APLICACIÓN
2. ESTRUCTURA MATRICIAL
 Modelo mixto que combina la
departamentalización funcional y por
producto, para la ejecución de un proyecto
 Denominado también estructura de matriz
o parrilla
 Aprovecha la especialización del personal
de la estructura funcional, y otorga mayor
autoridad y responsabilidad al jefe del
producto.
37
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE
MAYOR APLICACIÓN
Alta Dirección
Dirección Dirección Dirección

de Línea A de Línea B De Línea C
Proyecto 1
Proyecto 2
38
 Se debe superar la desventaja de

duplicidad de mando entre el jefe
funcional y el jefe de proyecto.
 La ventaja más importante es el menor
costo y el aprovechamiento del talento
especializado y la infraestructura
39
EL ORGANIGRAMA
 Es una representación gráfica y
esquemática de la estructura orgánica de
una entidad en un momento dado
 Señala:
 La división del trabajo
 Los niveles jerárquicos
 Las líneas de autoridad y responsabilidad
 La naturaleza lineal o staff de los órganos
 Una idea general de la organización actual o
propuesta
40
EL ORGANIGRAMA
 Sus elementos son:
 Las unidades
Unidad cualquiera
Dirección Subdirección, no tiene

funciones propias
Subdirección
Agencia 1
Agencia 2 Varias unidades iguales
Agencia 3
41
EL ORGANIGRAMA
 Las relaciones
a) De autoridad o mando (línea descendente)
b) De responsabilidad o reporte (línea ascendente)
c) De coordinación (línea horizontal)
Director
a b
Jefe Jefe
División A c División B
42
EL ORGANIGRAMA
 Los tipos de órganos que se representan

en un organigrama son:
 Órganos de Alta Dirección
 Órganos de Asesoramiento
 Órganos de Apoyo
 Órganos de Línea
 Órganos Desconcentrados
43
EL ORGANIGRAMA
REPRESENTACION CONVENCIONAL
Alta Área de
Área de apoyo asesoramiento
personal o control Dirección
personal
Área de asesoramiento
Área de apoyo
corporativo
corporativo
Área de línea ejecutiva u operacional
44
LOS NIVELES JERARQUICOS Y
ORGANIZACIONALES
(En un Ministerio)
Niveles Órganos o Niveles
Jerárquicos Unidades Organizacionales
Orgánicas
1er Despacho Ministerial 1er
2do Despacho Vice Ministerial 1er
3er Dirección Nacional u 2do

Oficina General
4to Dirección u Oficina 3er
5to División o Unidad 4to

45
FORMAS ESPECIALES DE GRAFICACION PARA
EVITAR TRIANGULACIONES
Dos Modelos
46
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR EL ROF
 El ROF determina la naturaleza,

misión, funciones generales,
estructura orgánica, funciones,
composición interna de cada
órgano, jerarquía y atribuciones
de los cargos directivos
 Comprende hasta el tercer nivel
organizacional
47
 Ventajas más importantes:

 Establece con claridad las
competencias funcionales
 Tipifica la jerarquía de los cargos
jefaturales
 Precisa el principio de unidad de
mando
 Sirve de base para formular el
CAP, MOF, y TUPA
48
 Observar normas sobre modernización y

descentralización del Estado.
 Diseñar una organización simple y
flexible que permita cumplir los fines
con mayor eficiencia y mejor atención a
los ciudadanos.
 Observar el principio de especialidad e
integrar funciones afines y eliminar
posibles conflictos de competencia y
duplicidad de funciones
49
 El principiode especialidad e integración de

funciones, se da:
• En razón de la tarea.- Las funciones similares no
deben ser ejercidas por más de un órgano al
interior de una entidad.
• En razón al ámbito territorial .- Una misma
función puede ser ejercida por más de un órgano
pero en ámbitos territoriales diferentes.
 Observar el principio de legalidad de las funciones.
 Cuidar la coherencia entre una clara asignación de
funciones y la rendición de cuentas, en términos de
calidad y cumplimiento de sus funciones, según
criterios de medición.
50
 Guardar equilibrio entre las

necesidades de jerarquización de la
autoridad y la de coordinación entre
órganos, considerando únicamente los
órganos debidamente justificados.
(Diseño de estructura plana)
51
Funciones derivadas de los Sistemas

Administrativos
 Las ejercen los órganos correspondientes
más aquellas funciones que se les asignen.
 Los entes rectores de los SA establecen las
funciones a cumplir en el ámbito institucional.
 Los entes rectores no podrán requerir la
creación de órganos para cumplir las funciones
de los SA, ni predefinir su ubicación, con
excepción del Órgano de Control.
 Las entidades incorporan en el ROF dichas
funciones asignándolas a los órganos según su
estructura.
52
Determinación de Funciones
 Las funciones permitirán cumplir las normas
sustantivas, los sistemas administrativos y las
normas de aplicación general. Cuando sea el caso:
• Las funciones de línea deben ser el resultado del análisis
en el Informe Técnico.
• Las funciones relacionadas con los SA, recogen lo
dispuesto por los órganos rectores.
• Las funciones derivadas del proceso de descentralización
se asignan al órgano o unidad que la entidad receptora defina.
• Las funciones específicas de cada órgano se derivan de las
funciones generales de la entidad; y las funciones de las
unidades de las funciones de los órganos de los que dependen.
Las funciones derivadas deben ser homogéneas y
concordantes, siguiendo una secuencia jerárquica.
53
Determinación de Funciones
 Las funciones asignadas a un mismo
órgano deben ser afines, compatibles y/o
complementarias.
 La s funciones de coordinación de cada
órgano, deben ser especificadas.
 En las coordinaciones interinstitucionales,
debe especificarse la institución con la que
se coordina.
54
METODOLOGÍA DE ELABORACION DEL
ROF
 Diseñar nueva estructura orgánica en base al Plan
Estratégico, Lineamientos Vigentes y Diagnóstico
Institucional.
 Sustentar y gestionar aprobación de propuesta de
estructura orgánica, teniendo en cuenta
lineamientos vigentes, y en especial:
Simplicidad de la estructura y economía de recursos
Evitar duplicidades y excesiva desagregación de órganos
Política institucional sobre importancia de órganos
 Redactar el ROF, según esquema de contenido
55
NECESIDAD DE APROBAR EL ROF
En los siguientes casos:

 Creación de una nueva entidad
 Fusión de entidades.
 Transferencia de funciones por
descentralización
 Proceso de Reorganización
 Modificación de funciones por norma legal.
 Optimización o simplificación de procesos.
56
UN ESQUEMA BASICO DEL ROF
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
TITULO PRIMERO De las Disposiciones Generales
(Naturaleza Jurídica, Entidad de la que depende,
Jurisdicción, Funciones Generales y Base Legal)
TITULO SEGUNDO De la Estructura Orgánica y Funciones
CAPITULO I : De la Estructura Orgánica
CAPITULO II : De los Órganos de Alta Dirección
CAPITULO III : Del Órgano de Control Institucional
CAPITULO IV : De los Órganos de Asesoramiento
CAPITULO V : De los Órganos de Apoyo
CAPITULO VI : De los Órganos de Línea
CAPITULO VII : De los Órganos Desconcentrados
TITULO TERCERO De las Relaciones Interinstitucionales
TITULO CUARTO Disposición Complementaria
( Régimen Laboral)
ANEXO Organigrama Estructural
57
RECOMENDACIONES PARA UN MEJOR DISEÑO
Y APLICACIÓN DEL ROF
 La estructura debe tomar en cuenta las
estrategias
 El ROF propuesto debe estar financiado.
 Paralelamente, debe revisarse el CAP o
proyecto de CAP, a efectos que se cumplan
los porcentajes establecidos sobre cargos.
 Debe garantizarse el equilibrio entre
autoridad y responsabilidad, para evitar a
los “jefes sin atribuciones decisorias”
 Si el ROF se aprueba a base del rediseño
de los procesos, es posible que la
estructura se aplane, se necesite menos
jefes y se aprenda a trabajar en equipos.
58
2. CUADRO PARA
ASIGNACIÓN DE
PERSONAL
(CAP)
59
CONCEPTO DE CAP
 Documento de gestión institucional

que contiene los cargos definidos y
necesarios para la prestación de los
servicios a cargo de una entidad.
 Es el documento base para la
elaboración del Presupuesto Analítico
de Personal (PAP)
60
MARCO NORMATIVO
NUEVA CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL

EN LA ADMINISTRACION PUBLICA
1. Funcionario Público
2. Empleado de Confianza
3. Servidor Público - Directivo Superior
4. Servidor Público - Ejecutivo
5. Servidor Público - Especialista
6. Servidor Público - De apoyo
61
MARCO NORMATIVO
CARGO PLAZA
1. Conjunto de funciones y 1. Dotación presupuestal para
responsabilidades pagar la remuneración de la
desempeñado por una persona persona
calificada
2. Producto de una clasificación 2. Lo establece una norma legal
de cargos
3. Se consigna en el CAP
3. Se incluye en el PAP
4. Es la base para
presupuestar la plaza 4. Le da financiamiento al cargo,
y permite que sea convocado
a concurso
5. Puede ser asignado a personas 5. Identifica el nivel remunerativo
de diferente nivel remunerativo de la persona
si tienen los requisitos,
excepto los cargos del 1er
nivel organizacional.
62
METODOLOGIA SEGÚN D.S. Nº 043-
2004- PCM
 A partir de estructura orgánica aprobada en
ROF, equipo institucional estudia necesidades
de cargos y nivel de personal para cada área
según naturaleza y complejidad de funciones.
 Remisión de proyecto de CAP adjuntando
informe técnico, informe legal, ROF y
organigrama, a instancia correspondiente para
que emita informe previo
 Atender requerimiento sobre contratos de
locación de servicios y/o contratos sujetos a
modalidad, de requerirse.
 Aprobación del CAP
63
2004- PCM
 REGLAS A APLICAR
 Los cargos previstos (no cubiertos) serán máximo el
10% del total de cargos cubiertos del CAP
 Los cargos de Directivo Superior no excederá del
10% del total de empleados (Ley 28175 LMEP). Una
1/5 parte lo designa libremente el titular.
 Los cargos de los órganos de asesoramiento y
apoyo, no excederán del 20% del total de cargos
del CAP
 Los cargos de confianza no serán mayor al 5% de
los servidores públicos de cada entidad (Ley 28175
LMEP)
64
2004- PCM
 REGLAS A APLICAR
 La clasificación y número de cargos del Órgano de
Control Institucional, lo determina el Titular de la
Entidad, con la opinión de la Contraloría General en
caso de variación
 Debe incluirse todos los cargos de las sedes u
órganos desconcentrados
 Debe observarse las disposiciones sobre
clasificación de cargos que se encuentren vigentes
 El CAP se presenta en el formato a que se refiere
el DS 043-2004 PCM
65
CLASIFICACIÓN DE LOS CARGOS DEL
CAP
 Los cargos del CAP son clasificados
y aprobados por la propia entidad
 Los cargos clasificados deben
contar con los respectivos
requisitos
 El Manual Normativo de
Clasificación de Cargos de la
Administración Pública, mantiene su
vigencia.
66
Esquema base para la clasificación de cargos en una Municipalidad
Grupo Clasificación del Personal Nº de Clase de cargo Nº de Clase
Ocupac. LMEP 28175 Siglas Clasif de Cargo
Funcionario Funcionario Público FP 1 Alcalde 1.1

Público
Directivo Empleado de confianza EC 2
Gerente Municipal 2.1
Gerente/Asesor II 2.2
Subgerente/Asesor I 2.3
Servidor Público-Directivo SP-DS 3 Gerente 3.1
Superior
Servidor Público- Ejecutivo SP-EJ 4 Subgerente 4.1
Especialis Servidor Público- SP-ES 5 Especialista de clase III 5.1
ta Especialista Especialista de clase II 5.2
Especialista de clase I 5.3
De Apoyo Servidor Público-De Apoyo SP-AP 6 Técnico de clase III 6.1
Técnico de clase II 6.2
Técnico de clase I 6.3
Auxiliar de clase III 6.4 67
Esquema de Requisitos Básicos
(Especificaciones) de Cargos
Clase de Cargo Requisitos Básicos

Gerente 1.Título profesional afín con el cargo
2.Estudios de Post grado en el nivel de maestría en Gestión
Pública, Administración, Gestión Municipal o Desarrollo Local.
3.Experiencia profesional de seis (06) años o más en cargos
directivos en entidades, programas, y proyectos del sector
público.
Alternativa: poseer una combinación equivalente de formación
y experiencia.
Especialista de 1.Título profesional afín con el cargo a desempeñar

Clase I 2. Capacitación en gestión municipal y sistemas
administrativos
3. Experiencia profesional de dos (02) años como mínimo en
funciones relacionadas con el cargo en el sector público. 68
CAP de una Municipalidad
05 DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO ÓRGANO DE ALTA DIRECCIÓN
05.1 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD GERENCIA MUNICIPAL

ORGÁNICA
Nº CARGO ESTRUCTURAL CÓDIGO CLASI TOTAL SITUACIÓN CARGO
DE FICAC DEL CARGO DE
ORD IÓN O P CONFIA
EN ZA
10 Gerente Municipal 40-05.1 2.1 EC 1 1 1
11-12 Asesor II 40.05.1 2.2 EC 2 1 1 2
13 Abogado III 40.05.1 5.1 SP- 1 1
14 Secretaria III 40.05.1 6.1 ES 1 1
15 Chofer 40.05.1 SP- 1 1 69
REORDENAMIENTO DE CARGOS
 Los cargos del CAP pueden ser
reordenados como consecuencia de la
eliminación o creación de cargos, que no
incidan en un incremento del PAP
 En este caso, no se requiere de un nuevo
proceso de aprobación del CAP.
 El reordenamiento de cargos se aprueba
por resolución del titular de la entidad,
previo informe del órgano responsable
70
MODIFICACION DEL CAP
Se modifica en los siguientes casos:
 Cuando haya modificaciones del ROF, la
racionalización o mejoramiento de procesos,
conlleven cambios en las funciones de la
entidad o su estructura organizacional
 Por motivo de reestructuración o
reorganización aprobadas, conforme a la
normatividad vigente
 Por motivo de un reordenamiento de cargos
que afecte el PAP
En estos casos, se aprueba un nuevo CAP.
71
PUBLICACION DEL CAP
 Las entidades publican su CAP en el Diario
Oficial El Peruano
 También en el portal electrónico dentro de los
tres días calendarios siguientes de publicado
en el Diario Oficial
 El CAP de la Direcciones Regionales
Sectoriales y demás entidades con
dependencia técnica de los Ministerios, se
publica en el portal electrónico del Ministerio
y del Gobierno Regional que corresponda.
 El CAP de las empresas del Estado, se publica
en el portal electrónico del FONAFE.
72
3. MANUAL DE
ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES
(MOF)
73
MARCO CONCEPTUAL DEL MOF
 Su formulación está regulada por la

Resolución Jefatural Nº 095-INAP/DNR
que aprueba la Directiva Nº 001-95-
INAP/DNR “Normas para la Formulación
del MOF” (El Peruano del 11.JUL.95)
 Instrumento normativo de gestión que
especifica las funciones que corresponde
desarrollar a los cargos de cada órgano,
sus responsabilidades y sus líneas de
autoridad y reporte.
74
MARCO CONCEPTUAL DEL MOF
 Debe incluir el rubro perfil del cargo.

 Este perfil comprenderá:
- Además de los requisitos tradicionales
de profesión y experiencia
- Los requisitos relacionados con las
competencias inteligentes.
 Es una forma de acercarnos al nuevo
instrumento Manual de Perfil de Cargos
por Competencias
75
IMPORTANCIA DEL MOF
 Señala las funciones,

responsabilidades y atribuciones de
los servidores y funcionarios
 Facilita el diseño de las pruebas de
conocimientos y las entrevistas en los
concursos de personal
 Facilita el proceso de inducción de
personal
76
TIPOS DE CARGOS QUE SE PUEDEN USAR
 Cargos Unifuncionales, contenidos en su

mayoría en el Manual Normativo de
Clasificación de Cargos
Ejemplo: Especialista en Suelos
 Cargos Polifuncionales, con denominaciones
genéricas que no “maniaten” a las personas a
los cargos, y les permiten cumplir otras
funciones
Ejemplo: Analista Financiero
Son utilizados, por lo general, en los órganos
administrativos
77
EL ENFOQUE DE PERFIL DE
COMPETENCIAS
¿A qué se denomina
competencias?
 Conjunto de aptitudes, actitudes y habilidades
que permiten a una persona tener un desempeño
competente y superior (sobre la media) en los
cargos de la organización.
 Los perfiles de competencias superan a los
tradicionales perfiles de cargos, porque éstos
comprenden sólo requisitos de conocimientos
 Sin embargo, el perfil de competencias depende
de la misión del cargo, la estrategia, y la cultura
de cada organización.
 Es una herramienta de la gerencia estratégica.
78
COMPETENCIAS
Perfil de Competencias de un cargo
Perfil de aptitudes Perfil de actitudes
(Perfil hard) (Perfil soft)
Se centra en los requisitos Centrado en detectar
demandados por el puesto: comportamientos relevantes
 Funciones inherentes al ligados a un desempeño
cargo (Competencias óptimo, como:
funcionales)  Gestión de equipos
 Formación académica,  Orientación al logro.

experiencia, y especialización  Orientación al usuario
(Competencias básicas) (Competencias conductuales)79
COMPETENCIAS
Tipología de competencias
 Existen muchas formas de clasificar a las competencias
 Una tipología es:
Competencias funcionales
ó técnicas Competencias conductuales
(Específicas) (Genéricas)
Competencias básicas
80
COMPETENCIAS
¿Qué es una competencia
funcional?
 Capacidad para desempeñar las
actividades del cargo, según los
estándares y calidad esperados por la
organización.
 Se desprenden de la misión o naturaleza
de la función del cargo.
81
COMPETENCIAS
¿Qué es una competencia

conductual?
 Actitud que las personas de alto
desempeño están dispuestas a hacer
en forma continua para lograr
resultados superiores
 Se desprenden de las estrategias.
82
COMPETENCIAS
Competencias y desempeño
Saber actuar
(Competencias funcionales o técnicas)
Desempeño
Querer Poder
Actuar Actuar
(Competencias conductuales) (Competencias básicas)
83
Ejemplo de Perfil de un cargo por competencias
Cargo: Director
Descripción
Profesional directivo encargado de vincular a la institución con el medio externo, supervisar la
prestación de los servicios y el uso de las instalaciones mediante convenios, y controlar la gestión de
la unidad.
Competencias Funcionales *
Código Descripción
CFD 024 Gestionar las relaciones de la institución con el medio externo
CFD 035 Supervisar servicios generales y uso de instalaciones
CFD 042 Formular presupuestos operacionales
CFD 044 Generar órdenes de compra de bienes y servicios.
CFD 045 Externalizar productos o servicios
CFD 046 Evaluar productos y servicios de proveedores
CFD 054 Requerir selección de personal
CFD 056 Gestionar el desempeño y desarrollo de las personas
CFD 066 Controlar la gestión de la unidad
CFD 068 Gestionar información
* Se incluyen en un Diccionario o Catálogo de Competencias (Por tipos de competencias, niveles de dominio y grupos
ocupacionales)
84
Ejemplo de Perfil de un cargo por competencias
Cargo: Director
Aspectos conductuales asociados
Descripción Niveles de dominio
Dirección de equipos de trabajo 4
Comunicación efectiva 5
Compromiso organizacional 5
Toma de decisiones 5
Orientación al logro 5
Requisitos de entrada al Perfil

1. Título profesional universitario de Ingeniero Industrial
2. Grado de Magíster en Administración, Economía o Marketing
3. Experiencia mínima en cargos similares de 5 años
4. Conocimientos adicionales de computación a nivel de usuario (Word, Excel, Power
Point, Internet y E-mail), y de idioma inglés a nivel intermedio
85
MOF SEGÚN NORMATIVA
VIGENTE
CONTENIDO
 Presentación
 Organigrama Estructural del Órgano
 Cuadro Orgánico de Cargos
 Descripción de Funciones Específicas a
nivel de cargos.
86
PASOS PARA ELABORAR EL MOF
1. Recopilación de la información
 La información debe referirse a: funciones, líneas
de autoridad y responsabilidad, perfil, etc.
 Puede utilizarse un Formulario de Análisis del Cargo
 Se obtiene a través de los Jefes
 Los jefes describirán los cargos vacantes
2. Análisis de la información
 Busca evitar duplicidades y funciones sin valor
agregado.
 Mediante investigación documental, entrevistas y
observación directa de los trabajos
87
PASOS PARA ELABORAR EL MOF
3. Descripción de funciones
 La acción de la función se expresa en verbo infinitivo
 Debe precisarse también el asunto de la acción y su
ámbito formal
 El lenguaje debe ser claro y breve, sin dejar de ser
técnico
 Se utiliza la Hoja de Especificación de Funciones
4. Emisión de informe técnico
 Para asegurar que las funciones específicas del cargo
se enmarcan dentro de funciones generales del órgano
 Que sustente la no duplicidad de funciones y la
inclusión de funciones sólo con valor agregado.
5. Aprobación y difusión del MOF
88
Hoja de Descripción y Perfil del Cargo - MOF
Nº de cargo CAP
(Denominación del cargo)
FUNCIONES ESPECÍFICAS
LINEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

(La responsabilidad no sólo se refiere al cargo al que
reporta, sino también a las atribuciones que tiene sobre
determinadas materias)
PERFIL DEL CARGO
(Incluye Requisitos Mínimos y Competencias Conductuales)
89
4. MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
(MAPRO)
90
EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Definición
 El MAPRO es un instrumento de gestión
que describe, grafica y sistematiza en
forma detallada las actividades que se
siguen en la ejecución de los
procedimientos, a efectos de atender al
administrado y prestar un servicio.
 Es un importante documento de análisis en
estudios de racionalización.
 Es de uso interno
91
OBJETIVOS DEL MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
 Compendiar y documentar
ordenadamente por órganos, la
descripción, flujos y formularios de los
procedimientos.
 Establecer oficialmente la secuencia
de trabajo que debe seguirse; y
 Precisar responsabilidades en la
ejecución de los procedimientos
92
BASE NORMATIVA DEL MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
 Ley 27444 del Procedimiento Administrativo
General
 Decreto Supremo Nº 007-2011-PCM “Metodología de
Simplificación Administrativa”.
 Directiva Nº 002-77 INAP/DNR “Normas para la
Formulación de los Manuales de procedimientos”
 Norma de Control Interno Nº 3.8 “Documentación de
Procesos, Actividades y Tareas”, aprobadas por
Resolución de Contraloría General 320-2006-CG
 Norma ISO 9001:2000
93
IMPORTANCIA DEL MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
 Permite identificar los procesos y sus elementos.
 Facilita cumplir con los requisitos de ley y la
estandarización de procesos.
 Ayuda a determinar la cantidad aproximada de
personal necesario en cada órgano.
 Es un punto de partida clave para el costeo de los
procedimientos.
 Es una base para elaborar el software para
computadoras en la sistematización de los
procedimientos.
 Optimiza el trabajo en equipo, y en consecuencia,
contribuye a mejorar el clima organizacional.
94
CONTENIDO DEL MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
Presentación
1. Datos Generales
1.1 Propósito y alcance del Manual
1.2 Responsables de su cumplimiento
1.3 Definiciones
2. Datos de los Procedimientos
2.1 Listado de Procedimientos agrupados por órganos
2.2 Descripción del Procedimiento
2.3 Diagramación del Procedimiento
2.4 Formularios
95
Los Procedimientos en la
Administración Pública
En la Administración Pública, los

procedimientos se clasifican en:
1. Procedimientos Administrativos
2. Servicios Prestados en Exclusividad
3. Servicios No prestados en Exclusividad,
y
4. Procedimientos de los Sistemas
Administrativos (o de Apoyo
Administrativo)
96
Los Procedimientos en la Administración
Pública
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO.-
Se relacionan con las solicitudes que presentan los clientes
ciudadanos o administrados.
Según la Ley 27444, es el conjunto de actos y diligencias
tramitados en las entidades, conducentes a la emisión de un
acto administrativo que produce efectos jurídicos individuales,
sobre intereses, obligaciones o derechos de los administrados.
Se clasifican en:
- Procedimientos de aprobación automática,
- Procedimientos de evaluación previa con aplicación del
silencio administrativo positivo, y
- Procedimiento de evaluación previa con aplicación del
silencio administrativo negativo.
Ejemplo de Procedimiento Administrativo:
- Otorgamiento de licencia de funcionamiento.
Se incluyen en el TUPA y son impugnables.
97
Pública
SERVICIOS PRESTADOS EN
EXCLUSIVIDAD.-
Son aquellos que los solicita el ciudadano o
usuario en calidad de cliente cautivo, pues no
los puede solicitar en otra entidad.
Ejemplo de servicio exclusivo:
- Inspección técnica ocular
Se incluyen en el TUPA
Al igual que los procedimientos
administrativos requieren de una norma que
autorice a prestarlos
98
Pública
SERVICIOS NO PRESTADOS EN
EXCLUSIVIDAD.-
Estos servicios no van en el TUPA, sino en el
Tarifarlo o Carta de servicios.
El cliente ciudadano los puede solicitar en
cualquier entidad.
Ejemplo de servicios no exclusivos:
- Alquiler de maquinaria y equipo
99
Carta de Servicios No Exclusivos ó
TUSNE
ÓRGANO SERVICIOS REQUISITOS COSTO

RESPONSABLE
Nuestros compromisos de calidad
Formas de colaboración y participación
100
Pública
PROCEDIMIENTO DE SISTEMA O DE
APOYO ADMINISTRATIVO.-
Conjunto de actividades secuenciales que
realizan una transformación de insumos en
productos o servicios deseados, añadiendo
valor.
Ejemplos de este tipo de procesos:
- Elaboración de Perfil de Proyecto
No van en el TUPA.
Es de uso interno.
101
EL MAPRO Y EL ENFOQUE BASADO EN
PROCESOS
 Se sustenta en que los servicios se prestan a

través de procesos. Frecuentemente el resultado
de un proceso constituye el insumo del siguiente
proceso (ó el fin si se entrega el producto al
ciudadano).
 Propugna la aplicación de un sistema de procesos
dentro de la organización, debidamente
identificados y con flujos óptimos.
 Considera que los procesos deben aportar valor.
102
PROCESOS
 Permite visualizar a las funciones como

vinculadas a resultados, buscando una
mayor sinergia entre las funciones para
mejorar la competitividad.
 Impulsa la mejora continua de los
procesos, con base en mediciones
objetivas.
103
PROCESOS
 Se aplica, principalmente, a través de:

 Una Red de Procesos, y
 La Descripción de los Procedimientos.
 La Red de Procesos debe estar integrado sólo

por procesos que otorguen valor agregado al
servicio y generen resultados consistentes.
104
¿QUÉ ES UN PROCESO?
 Conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, y que
transforman elementos de entrada en
resultados, otorgándoles valor.
 No existe producto o servicio sin que
exista un proceso. Igualmente, no hay
procesos sin producto o servicio.
105
CARACTERÍSTICAS
 Es de carácter permanente
 Provee productos (salidas)
 Existe para satisfacer a clientes
 Es administrado por personas
 Tiene un dueño (responsable del proceso
completo)
 Puede ser medido y mejorado
 Puede cruzar vertical y horizontalmente la
organización.
106
Insumos Productos
Proveedores Cliente/Ciudadano
•Que agregan valor

Actividades
•De control
•De traspaso
Sistema de
Feedback medición
107
ELEMENTOS DE UN PROCESO
ENTRADA/INSUMOS/REQUISITOS ¿Qué insumos se han usado para iniciar el

proceso?
SALIDA/RESULTADOS ¿Cuáles el producto o servicio creado por el

proceso?
CLIENTE ¿Para quién hacemos el proceso?
OBJETIVO ¿Para qué hacemos el proceso?
PROPIETARIO ¿Quién es el responsable del proceso?
108
CLASIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS
PROCESOS ESTRATÉGICOS ( O PARA LA
GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN)
Generan los productos relacionados con la visión,
misión, objetivos y políticas.
Proporcionan directrices a todos los demás
procesos, y son realizados por la dirección.
Se les denomina también procesos estratégicos.
Ejemplo: Planeamiento Estratégico Institucional
109
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
PROCESOS OPERATIVOS (O DE REALIZACIÓN)

Generan los productos que cubren las necesidades del cliente,
creando valor para éste.
La metodología de Simplificación Administrativa se concentra
en estos procesos porque se relacionan con las actividades
esenciales, que son la razón de ser de la organización.
Corresponden a diferentes órganos de línea, y tienen impacto
en el cliente.
Denominados también procesos misionales o de valor agregado.
Ejemplo: Servicio de limpieza pública, Obras, Importación de
fármacos, etc.
110
PROCESOS
PROCESOS DE APOYO (O PARA LA
GESTIÓN DE RECURSOS)
Generan servicios de apoyo requeridos para que
puedan ejecutarse los procesos de alta dirección y
operativos..
Se les conoce también como procesos de apoyo
administrativo.
Ejemplo: Ingreso de personal, Compras públicas,
Mantenimiento de local, entre otros.
111
PROCESOS
PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS
Y MEJORA
Incluyen procesos de medición, seguimiento y
auditoría, acciones correctivas y preventivas
Son una parte integral de los procesos
estratégicos, operativos y de apoyo.
112
DESAGREGACIÓN DE LOS
PROCESOS
*
Definidos a base de las facultades y competencias
PROCESOS legales y de los planes de desarrollo de la entidad.
Dan un panorama general del quehacer institucional
Se desagregan por la naturaleza misma de sus

SUB PROCESOS actividades. Conformados por grupos de
procedimientos para efectuar un control efectivo.
PROCEDIMIENTOS Conformados por grupos de actividades.
Esta red de procesos puede tomar diferentes nombres, según su nivel de desagregación
113
DESAGREGACIÓN DE LOS PROCESOS
Ejemplo
Proceso Subprocesos Procedimientos
1.Administración del
Presupuesto
2. Evaluación del
Presupuesto
3. Ingresos por
Recaudos
1. Gestión 4. Ingresos por
Financiera Transferencias
5. Egresos 1. Apertura de cuentas bancarias
2. Liquidación y pago a proveedores
3. Control y pago de deuda pública
4. Pago a personal y pensionistas
5. Pago a entidades por retenciones
6. Conciliaciones bancarias
7. Traslado entre cuentas bancarias
8. Pago en moneda extranjera.
6. Contabilidad
114
METODOLOGÍA DE
SIMPLIFICACIÓN
ADMINISTRATIVA, SEGÚN
DECRETO SUPREMO Nº 007-2011-
PCM
115
ETAPAS Y FASES
1. ETAPA PREPARATORIA.-
1.1 Identificación y conformación del equipo
 Comité de Dirección del Proceso de Simplificación
Administrativa
 Equipo de Mejora Continua
1.2 Capacitación y sensibilización del equipo
 Talleres de sensibilización sobre la Importancia de la
Simplificación Administrativa, el Servicio al Ciudadano, y la
Gestión del Cambio
 Además, sobre la Metodología de Simplificación Administrativa, y
Metodología de Determinación de Costos de los Procedimientos
Administrativos y Servicios Prestados en Exclusividad
116
ETAPAS Y FASES
1. ETAPA PREPARATORIA.-
1.3 Identificación y Priorización de los Procedimientos
Administrativos o Servicios Exclusivos a Simplificar
 Identificar los procedimientos a simplificar
 Eliminar los innecesarios o que no añaden valor
 Priorizar procedimientos a simplificar
 Elegir el primer procedimiento a ser simplificado.
1.4 Identificación de los actores involucrados
1.5 Plan de Trabajo del proceso de simplificación
117
ETAPAS Y FASES
2. ETAPA DE DIAGNÓSTICO.-
2.1 Caracterización del Procedimiento Administrativo y
Herramientas a utilizar
 Recorrido físico de inicio a fin del procedimiento administrativo
 Construcción de la Tabla ASME-VM
 Elaboración del Diagrama de Bloques.
2.2 Diagnóstico Legal
2.3 Diagnóstico de Equipamiento e Infraestructura
2.4 Diagnóstico de Costos
2.5 Mapeo de las Capacidades de los Recursos Humanos
2.6 Presentación de Resultados al Comité de Dirección del
Proceso de Simplificación
118
ETAPAS Y FASES
3. ETAPA DE REDISEÑO.-
3.1 Análisis del Procedimiento Administrativo
 Mediante preguntas críticas a base de la Tabla ASME-VM
y el Diagrama de Bloques.
 Se determina la eliminación de actividades y requisitos
innecesarios, resguardando las condiciones de legalidad, valor
para cumplir el objetivo, y control.
3.2 Rediseño
 Se esboza nuevo procedimiento, luego de eliminación de
actividades innecesarias o modificación del flujo
 Se genera nueva Tabla ASME-VM y el nuevo Diagrama de Bloques.
 Se calcula nuevo tiempo.
119
ETAPAS Y FASES
3. ETAPA DE REDISEÑO.-
3.3 Modificación o elaboración del marco normativo que
regule el procedimiento administrativo rediseñado.
3.4 Propuesta de acondicionamiento de la infraestructura y el
equipamiento
3.5 Propuesta de nuevo costeo
3.6 Propuesta de fortalecimiento de capacidades
3.7 Presentación al Comité de Dirección del Proceso de
Simplificación
3.8 Elaboración de la propuesta final
120
Recomendaciones para la Descripción de los
Procedimientos
 El procedimiento tiene que ser documentado

 El nombre del procedimiento, así como del
proceso y subproceso, debe empezar con un
sustantivo. Ejemplo: Determinación, análisis,
otorgamiento, etc.
 Las actividades se describen con un verbo
conjugado en tercera persona del singular y
tiempo presente. Ejemplo: Inicia, elabora,
presenta, archiva, etc.
121
Recomendaciones para la Descripción de los
Procedimientos
 Las actividades que se deriven de normas
legales, no deben transcribirse literalmente
porque puede volver complejo el
procedimiento; sin embargo, se deben cumplir
las normas.
 En las actividades sobre toma de decisiones,
se puede establecer una condicionante con el
fin de darle la secuencia requerida al
procedimiento. Por ejemplo, “De estar
conforme, firma resolución”.
 Precisar el inicio y el fin del procedimiento.
122
Hoja de Descripción y Graficación del Procedimiento
Denominación del procedimiento:

Inicio: Término:
Flow Chart
Pasos Tiempo Materiales Observ.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Total
Requisitos:
Costo:
Calificación:
Demanda mensual:
Formularios:
123
El Diagrama de Flujo
Definición
 Es la representación gráfica de la secuencia
que siguen los pasos de un determinado
procedimiento, incluido sus tiempos.
 Permite comprender mejor el procedimiento al
presentar una descripción sencilla e integral de sus
operaciones, así como de las unidades y puestos que
intervienen.
 Cuando representa a las unidades orgánicas, se
dice que el procedimiento es general; y cuando
muestra a los cargos se dice que el procedimiento es
detallado.
124
Importancia del Diagrama de
Flujo
 Un diagrama de flujo vale más que mil

procedimientos descritos.
 Ayuda a comprender un proceso
 Señala el papel o responsabilidad de cada
agente
 Contribuye a capacitar a las personas
 Sirve como recordatorio
 Facilita identificar problemas y oportunidades
para la mejora del proceso
 Clarifica la relación cliente – proveedor
125
Los diagramas de flujo en la
Administración Pública
 La Directiva Nº 002-77 INAP/DNR
“Normas para la Formulación de los
Manuales de procedimientos” establece el
Diagrama de Flujo como una forma de
representación gráfica de un procedimiento.
 El Diagrama de Flujo o Flow Chart utiliza la
simbología ANSI
 En los casos en que no hay flujos de
información, se puede utilizar el Diagrama
de Análisis del Proceso (DAP), que
corresponde a la simbología ASME.
126
Tipos de Diagramas de Flujo
Los más usados en la Administración Pública, son:
 Diagramas de Simbología ASME (Sociedad Americana de
Ingenieros mecánicos)
- Más antiguo
- Aplicable cuando no hay flujo de información
- Adecuado para representar procesos técnicos en los
Proyectos de Inversión
- Diagramas más conocidos: DOP y DAP
 Diagramas de Simbología ANSI (Instituto Nacional de
Estandarización Americana)
- Aparece con el desarrollo de la informática-IBM
- De frecuente uso cuando hay flujo de información
- Adecuado para procedimientos de oficina o labores
administrativas porque representa a los documento y su flujo.
- Se adecua para la representación gráfica de sistemas
manuales y electrónicos.
- Diagrama más conocido: Diagrama de Flujo o Flow Chart.
127
Símbolos del Flow Chart
Inicio y fin
Archivo
Actividad
S Sistema integrado
Documento I
Recorrido Base de Datos
NO Punto de Actividad en
decisión pantalla
SI
Actividad
manual
Conector
128
DIAGRAMA FLOW CHART
Inicio
2
Sí
1
Sí
Fin
129
FLOW CHART DEL PROCEDIMIENTO “PROGRAMACIÓN DEL CALENDARIO DE COMPROMISOS PARA
INVERSIONES”
Subgerencia de Presupuesto Tiempo

*Gerente Subgerente Especialista
Descripción
1. Recepciona solicitudes de calendario 1 día

Inicio (Requisito indispensable: disponibilidad
presupuestal y aprobación de informe técnico)
1 2 3
2. Deriva a Especialista 1 día
Solicitudes de 3. Revisa la cantidad solicitada con previsión 3 días
1 ¿Conforme? presupuestal y realiza evaluación con el marco
calendario
presupuestal
4 4. Emite informe favorable, proyecta resolución y 3 días
Proyecto de aprueba calendario de compromisos, y remite a

resolución, Gerencia
aprobando
5 calendario de 5. Recepciona proyecto de resolución, y tramita 2 días
compromiso su aprobación.
Proyecto de
resolución de
calendario de
compromiso
Fin
Total 5 pasos 10 días
130
ETAPAS Y FASES
4. ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN.-
4.1 Capacitación y sensibilización específica a todas las áreas
involucradas.
 A través de Talleres organizados y dirigidos por el EMC
4.2 Aprobación del marco normativo que fundamente el
nuevo procedimiento administrativo rediseñado
 Se modifican el ROF y el MOF, y en algunos casos el CAP
 MAPRO
 Norma que aprueba y regula el procedimiento
 TUPA
4.3 Adecuación de ambientes, difusión de características del
procedimiento administrativo y TIC
4.4 Difusión masiva de la reforma emprendida
131
ETAPAS Y FASES
5. ETAPA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN.-

5.1 Seguimiento.
 Encuestas y entrevistas a usuarios
 Recojo periódico de información sobre indicadores
Indicadores Ejemplo de Indicadores
Indicadores sobre el avance de la gestión -% de avance de actividades realizadas de
del proceso de simplificación acuerdo con el Plan
- Número de metas cumplidas
- % de presupuesto ejecutado
Indicadores sobre los logros de la - Número de pasos del procedimiento
simplificación en términos del - Número de requisitos solicitados
procedimiento rediseñado - Costo del procedimiento
- Tiempo del procedimiento
- Número de actos administrativos
 Cliente anónimo
132
ETAPAS Y FASES
5. ETAPA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN.-

5.2 Evaluación
 Evaluación ex-ante
 Evaluación de medio término o continua
 Evaluación ex-post
 Evaluación de impacto
133
ETAPAS Y FASES
6. ETAPA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y

SOSTENIBILIDAD
6.1 MEJORA CONTINUA
 Es analizar los datos de variaciones en los
niveles de calidad del servicio, a base de los
indicadores de los procesos.
 Involucra a todos los miembros de la
organización en una estrategia destinada a
mejorar el servicio y la competitividad.
 Es detectar oportunidades de mejora
134
MEJORA CONTINUA
Ventajas
 Útil para detectar no conformidades y
establecer acciones correctivas y
preventivas
 Mejora la calidad de productos y servicios
 Aumenta la satisfacción del cliente
 Mejora la eficiencia y eficacia de los
procesos
 Mejora el aprendizaje de los empleados y
la atención a los clientes.
135
MEJORA CONTINUA
Instrumentos Metodológicos
1.Ciclo de Mejora Continua o Ciclo PHVA
Planear
Hacer
Verificar
Ajustar
 Se le conoce también como el “CicloP H

de Deming”
A V
136
MEJORA CONTINUA
Instrumentos Metodológicos
1.Ciclo de Mejora Continua o Ciclo PHVA
 Las normas ISO 9000:2000 basan en el en el

Ciclo PHVA, su esquema de la Mejora
Continua del Sistema de Gestión de la
Calidad.
 El análisis se puede hacer a través del
monitoreo de indicadores, en los Cuadros de
Mando.
137
2.Cuadro de Mando para el
Control de Procesos
Procedimientos Indicadores Indicadores Variaciones Acciones
por ejes Meta Resultados y causas Correctivas
estratégicos
138
Modelo referencial de CMI utilizado en la Gestión por
Resultados
(Tablero Balanceado de Control)
Ejes y objetivos Indicadores de Metas
estratégicos por órganos resultados (periodos) Resultados
1 2 3
Gerencia de Desarrollo
Económico - Tiempo de tramitación 15 días 8 días 1 día
Cliente externo
- Mejora de servicios prestados
Gerencia de Rentas
Finanzas - Ingresos directamente 7% 9% 12%
- Maximizar ingresos no tributarios recaudados
Gerencia de Administración
Procesos internos - Tiempo de atención 8 días 5 días 3 días
- Agilizar pago a proveedores
Área de RR.HH
Personal
- Trabajadores capacitados 80% 90% 100%
- Desarrollo de competencias
139
Ciclo de mejora continua aplicado a los procesos
PLANEAR HACER VERIFICAR
P
L Retroalimentación
A Comunicación
N
Resultados
E
Entrada Proceso Salida planificados
A y mejoras
C
I
Ó
Seguimiento, medición y
N análisis
AJUSTAR
CICLO PHVA 140

MEJORA CONTINUA
Instrumentos
1er. Grupo
Para medir satisfacción del usuario
- Encuestas con cuestionarios estructurados
- Focus Group
- Buzones de sugerencias.
141
Ciclo de Mejora Continua
Instrumentos
2do. Grupo
Constituido por las denominadas “Herramientas de
la Calidad”:
 Diagrama de causa- efecto
 Listas de Verificación
 Diagramas de Flujo
 Histogramas
 Diagramas de Pareto
 Gráficos de Control
142
EJEMPLO
Lista de Verificación de la Red de Procesos
Nº Reactivos SI NO Observ.
Marco de Actuación
Determinación de procesos, subprocesos y procedimientos
Productos, indicadores y clientes
Formatos y control de documentos
Nombre y firma del Verificador

143
MEDIR LOS PROCESOS
¿Por qué medir?
Si lo mido lo controlo
Si lo controlo, lo administro
Si lo administro, lo mejoro
¿Qué medir?
Tiempo Cantidad
Costo Resultado
Calidad Satisfacción del cliente
144
MEDIR LOS PROCESOS
Determinación de indicadores
La red de procesos como herramienta de planeación
operativa, establece la definición de indicadores
por cada procedimiento
Nº Procedimiento Indicador
(Fórmula)
145
MEDIR LOS PROCESOS
Tipos de Indicadores según el Municipal
Scorecard diseñado por la IFC
1. Indicadores de desempeño.-
Tiempo, costo, número de visitas del solicitante,
número de rechazos de solicitud.
2. Indicadores de proceso.-
Complejidad de los formularios, claridad de la
información brindada, acceso a la información sobre
el procedimiento, consistencia en la información
proporcionada, calidad de las instalaciones, uso de
tecnología de información, delegación de firmas,
etc.
146
MEDIR LOS PROCESOS
Indicadores
Ejemplo: Indicador
Nombre: Tiempo promedio de tramitación de solicitudes

(calidad/producto)
Fórmula: Sumatoria de días de tramitación de cada solicitud
Nº de solicitudes tramitadas
Unidad de medida: días
Valor de medición: 23+12+17+7+9+15+25= 108/7= 15 días
147
ETAPAS Y FASES
6. ETAPA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y
SOSTENIBILIDAD.-
6.1 SOSTENIBILIDAD
Para dar continuidad, se debe:
 Documentar el proceso de simplificación
 Difundir la reforma, interna y externamente.
 Reglamentar los procedimientos administrativos
 Acceder a certificaciones
 Cartas de compromisos con los usuarios para mejorar la
calidad
- Debe responder a las necesidades de los usuarios
- Exigentes pero alcanzables
- Apropiadas para funcionarios y servidores
- Públicas
148
CRITERIOS COMPLEMENTARIOS PARA LA
SIMPLIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
SEGÚN LEY 27444
149
1. A partir del Inventario de Procedimientos
 El inventario puede levantarse sobre la base

del TUPA vigente e incluye a todos los
procedimientos administrativos.
 Si hubieran otros procedimientos que, sin estar
en el TUPA son importantes, se incluirán en el
inventario.
 Se identificarán también a los servicios
prestados en exclusividad,
150
EJEMPLOS DE IDENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS Y SERVICIOS
Tipo Procedimientos y servicios
identificados
1. Procedimientos administrativos - Permiso de pesca en embarcaciones pesqueras

comerciales (en una Dirección Regional de
Pesquería).
- Autorización de funcionamiento de farmacias y
boticas (en una Dirección Regional de Salud)
2. Servicios prestados en - Inspecciones técnicas de operatividad de

exclusividad embarcaciones pesqueras (en una Dirección Regional
de Pesquería).
- Control de calidad y fecha de vencimiento de
fármacos (en una Dirección Regional de Salud)
3. Servicios no prestados - Atención de parto (en un Hospital Regional).

en exclusividad - Alquiler de maquinaria pesada (en un Gobierno
Regional).
- Venta de arena (en una Municipalidad)
- Transporte fluvial de pasajeros y carga (en un
Gobierno Regional).
151
2. Priorización de Procedimientos
Por:
-Amplia demanda o frecuencia
- Excesiva cantidad de personal y unidades
- Cuellos de botella o demora
- Requisitos innecesarios y costosos para usuario.
- Alto índice de errores
- Costos elevados
- Quejas y reclamos
- Influencia de la política y normativa del Gobierno
Nacional
152
3.Descripción de Situación Actual
 Constituye el diagnóstico del

procedimiento, el que se describe con
todos sus defectos tal como se da en la
práctica.
 Herramientas más utilizadas:
- Hoja de Descripción del
Procedimiento
- Flow Chart
153
4.Análisis del Procedimiento
Significa descomponer el
procedimiento en sus partes para
conocer requisitos, costo, flujo,
calificación, tiempo y formulario,
entre otros, a fin de estudiar la
posibilidad de simplificarlo o
eliminarlo.
154
5.Simplificación del Procedimiento
Requisitos
a) Se eliminarán aquellos procedimientos
que no tengan respaldo legal de una
norma expresa.
Ejemplo: Autorización Municipal de
Funcionamiento Provisional
b) Se modificarán los procedimientos,
cuyos derechos de trámite que se venían
cobrando hayan sido declarados
improcedentes por órgano competente a
nivel nacional.
Ejemplo: Los recursos administrativos,
que ahora son gratuitos.
155
Requisitos
c) También se suprimirán aquellos procedimientos
que se encuentren duplicados al interior de una
entidad o que también los brinden otras entidades
diferentes.
Ejemplo:
En vez de tener dos (02) procedimientos, tales
como:
- Compatibilidad de uso, y
- Certificado de zonificación
Se tiene uno solo (Certificado de zonificación)
y se elimina el otro.
La idea es evitar duplicidades de esfuerzos y el
encarecimiento de los costos
156
Criterios para establecer requisitos

(Art. 39º - Ley 27444)
 Exigir sólo la documentación relevante
para emitir el pronunciamiento requerido.
 No exigir documentación prohibida
 Incluir los documentos sucedáneos en
reemplazo de la documentación original.
 Tener en cuenta la capacidad real de la
entidad para procesar la información
exigida.
157
Documentación prohibida de solicitar

(Art. 40º - Ley 27444)
 Aquella que la entidad solicitante posea o deba
poseer en virtud de algún trámite anterior del
administrado, siempre que los datos no hayan
variado.
 Aquella que haya sido expedida por la misma entidad
o por otra, en cuyo caso corresponde recabarla a la
propia entidad a solicitud del administrado.
 Presentación de 2 o más ejemplares de un mismo
documento, salvo que sea necesario notificar a
otros interesados.
158
Documentación prohibida de solicitar
(Art. 40º - Ley 27444)
 Fotografías, salvo para obtener documentos de
identidad personal o por razones de seguridad.
 Documentos o copias nuevas, cuando sean
presentadas otras, no obstante haber sido
producidas para otra finalidad, salvo que sen
ilegibles.
 Constancia de pago realizado ante la propia
entidad por algún trámite. En este caso, sólo se
indicará el día de pago y el número del
comprobante.
159
Documentación sucedánea que reemplaza a la
documentación oficial
(Art. 41º - Ley 27444)
 Copias simples o autenticadas por los fedatarios
institucionales, en reemplazo de documentos
originales o copias legalizadas notarialmente.
 Traducciones simples con la indicación y
suscripción de quien oficie como traductor, en lugar
de traducciones oficiales.
 Declaraciones juradas en reemplazo de certificado
de antecedentes policiales, certificado de buena
conducta, de domicilio, de supervivencia, de
orfandad, de viudez, y de pérdida de documentos,
entre otros.
160
Documentación sucedánea que reemplaza a la

documentación oficial
(Art. 41º - Ley 27444)
 Instrumentos privados, boletas notariales o copias simples
de las escrituras públicas.
 Constancias originales suscritas por profesionales
independientes en reemplazo de certificaciones oficiales
acerca de las condiciones especiales del administrado o sus
intereses, tales como certificados de salud o planos
arquitectónicos, entre otros. Los profesionales serán
colegiados sólo si la norma lo exige.
 Copias fotostáticas de formatos oficiales o una
reproducción particular de ellos para el suministro de datos.
161
Costos
(Ley 27444, Art. 44º)
 Los cobrados sin el amparo de una norma con rango

de ley.
 Los cobrados por procedimientos iniciados de oficio.
 Los cobrados en los casos de petición graciable o
denuncia.
 Los cobrados más de una vez, dividiendo los
procedimientos en etapas
 Si la entidad hubiera generado excedentes en el
ejercicio anterior por este concepto, hay la
obligación de reducir los derechos de tramitación
162
Costos
(Ley 27444, Art. 44º y 154º)
 Si la entidad establece pagos diferenciados para:

- Preferir una solicitud distinguiéndola de las
demás de su mismo tipo.
- Discriminar en función al tipo de administrado.
 Los cobrados por la presentación de Recursos Administrativos.
 Los cobrados por el empleo de formularios que deben ser de
libre reproducción y distribución gratuita.
 Aquellos costos fijo imputados indebidamente al
procedimiento, por no tener ninguna relación con éste.
163
Flujo
(Ley 27444, Art. IV)
 Principio de celeridad
1. Debe dotarse al trámite de la máxima
dinámica posible, evitando actuaciones
procesales que dificulten su desenvolvimiento
o constituyan meros formalismos (En
reingeniería equivale a actividades que no dan
valor agregado, y que deben eliminarse)
2. Debe buscarse una decisión en tiempo
razonable.
164
Flujo
 Principio de simplicidad
3. Los trámites deberán ser sencillos, debiendo
eliminarse toda complejidad innecesaria.
 Criterio de Unidad de vista
4. Los procedimientos se desarrollan de modo
sencillo y eficaz, sin reconocer formas
determinadas, fases procesales, momentos
procedimentales rígidos para realizar determinadas
actuaciones o responder a precedencia entre ellas.
165
Flujo
 Criterio de Unidad de vista

Es similar al principio de reingeniería de ejecución
lógica y natural de los procesos, de Hammer y Champy
(Un proceso se ejecuta en secuencia lógica o natural
en función de lo que es necesario hacer antes o
después).
166
Criterio de Unidad de Vista
Proceso Tradicional Proceso Rediseñado
Inicio Inicio
Paso 1 Paso 1 Paso 2
Paso 2
Paso 4 Paso 3
Paso 3
Fin
Paso 4
Fin
Nadie puede empezar el paso 2 sin Paso 1 sólo es necesario para paso 4. Entonces
concluir el paso 1 pasos 2 y 3 pueden hacerse paralelamente.
167
Criterio de los Plazos Máximos

(Ley 27444, Art. 132º)
 Para recepción y derivación de documento a unidad

competente: dentro del mismo día.
 Para actos de simple trámite y tomar decisiones sobre
eso: 3 días
 Para emitir dictámenes, peritajes, informes y similares: 7
días, más 3 días si hay que trasladarse o se requiere la
asistencia de terceros
 Para actos de cargo del administrado requeridos por la
autoridad, como entrega de información y respuesta a
asuntos materia del pronunciamiento: 10 días.
168
6. El MAPRO es un insumo del
TUPA, y se elabora antes.
 Con la información del MAPRO (tiempos y

costo) , se elabora el TUPA .
 En el MAPRO se manejan tiempos óptimos
y reales.
 En el TUPA se aplican tiempos máximos.
 El TUPA se elabora simplemente llenando
el respectivo formato aprobado, con los
datos extraídos del MAPRO.
169
EL MAPRO Y SUS
APLICACIONES
170
APLICACIONES DEL MAPRO
1. Determinación de cantidad de personal por

órgano a base de método de procesos
 Este método parte de los procesos
simplificados de un órgano, con sus respectivos
tiempos óptimos, debidamente establecidos y
documentados en el Manual de Procedimientos.
 Fórmula:
Cantidad de Total horas hombre mensual según demanda + Holgura
personal necesario =
Total horas hombre mensual
171
Ejemplo de cálculo de cantidad de personal
por método a base de procesos
Tabla de horas-hombre según demanda
Procedimiento Demanda Tiempo estándar Total horas- hombre
s mensual de atención según demanda
A 550 1.50 hrs. 825 hrs.
B 630 2.50 hrs. 1,575 hrs.
C 380 1.50 hrs. 570 hrs.
D 250 3.50 hrs. 875 hrs.
3,845 h-h mensual
Tiempo de holgura: 0.20x3,845 h-h= 769 h-h

 H-H mensual disponible: 30 días x 8 hrs. = 240 h-h mensual
3,845+769
 Cantidad de = = 19 personas
personal necesario 240
172
APLICACIONES DEL MAPRO
2. En el Costeo de los Procedimientos
Manual de Establecimiento
Procedimientos de los tiempos y Determinación
materiales de los Costos
Formulación del
TUPA
173
5. COSTEO DE LOS
PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS
174
COSTEO DE LOS PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS
1. Base Legal Específica

1.1 Decreto Supremo Nº 064-2010-PCM Metodología para la
determinación de costos de los procedimientos administrativos y
servicios prestados en exclusividad. (A partir del 01.ENE.2011)
1.2 Decreto Supremo Nº 079-2007-PCM Lineamientos para
Elaboración y Aprobación del TUPA y Cumplimiento de Ley del
Silencio Administrativo
2. Base Legal General
2.1 Ley Nº 247444 del Procedimiento Administrativo General, Art. 44º
3. Base Legal Referencial
3.1 Directiva Nº 001-95 INAP/DTSA “Pautas Metodológicas para la
fijación de costos de los Procedimientos Administrativos”, aprobada
por Resolución Jefatural Nº 087-95-INAP/DTSA
175
Naturaleza de los Derechos de
Tramitación
(Decreto Supremo Nº 079-2007-PCM, Art. 13º)
Costo derivado de
actividades dirigidas a
resolver lo solicitado
(Costos directos o
Monto de los variables)
derechos de +
tramitación =< Costo directo
Gastos de operación y
mantenimiento de la
infraestructura asociada
a cada procedimiento
(Costos indirectos o
fijos asociados)
176
¿Para qué sirve el Costeo de
Procedimientos?
Sirve para que las autoridades puedan

establecer:
 Políticas de precios para ciertos
segmentos de la población, y
 La estructura de costos de los
procedimientos permite sustentar los
montos que se cobran en el TUPA.
177
COSTEO DE PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS Y SERVICIOS
EXCLUSIVOS SEGÚN EL DECRETO
SUPREMO Nº 064-2010-PCM
178
SISTEMA DE COSTEO ABC
1.Definición.-
Es un método de costeo basado en actividades, que
busca solucionar de manera óptima el problema que se
le presenta a la gerencia de determinar qué cantidad
de costos indirectos debe asignarse a cada tarea,
proceso o unidad de producto.
Lamentablemente las tasas de asignación diseñadas,
sólo referencian el volumen como única variable para
distribuir los CIF, lo cual no garantiza su correcta
asignación.
El costeo ABC es una alternativa a los métodos
tradicionales de costeo
179
FORMAS DE CARGAR LOS
COSTOS
Históricamente y con los métodos clásicos
Materiales Directos Mano de Obra Directa Costos Indirectos de

Fabricación
Centro de Costos
Producto
180
FORMAS DE CARGAR LOS COSTOS
Con el Costeo ABC

Recursos
Actividades
Productos Servicios
(Objeto de costeo) (Objeto de costeo)
Para elaborar un producto se necesitan unos costos (RECURSOS),

pero estos recursos no los consumen los productos sino unas
actividades que se realizan para poder elaborarlos. El producto
consume ACTIVIDADES, y las actividades a su vez consumen
recursos
181
ALGUNOS CONCEPTOS PARA
ENTENDER EL COSTEO ABC
 La clasificación tradicional de
materiales directos, mano de
obra directa y CIF, para un
sistema de costos ABC pierde su
validez.
 Los costos de los recursos se
pueden clasificar en directos e
indirectos con respecto a cada
actividad.
182
 El costo directo, es aquel que es
plenamente identificable con la actividad
y además medible. Ejemplo: asignación
de 2 horas de mano de obra a una
actividad.
Los costos directos de mano de obra y
materiales se pueden asignar en forma
directa al objeto de costo (Producto o
servicio)
183
 El costo indirecto, es aquel que es común a
varias actividades por lo cual es difícil de
identificar con una actividad específica y
medir el costo imputable a cada uno en
forma individual. Ejemplo: suministros,
servicio públicos, seguros, etc.
Para asignar los costos indirectos a las
diferentes actividades se deben
seleccionar los inductores de costos
(drives) más apropiados analizando la
causalidad entre recursos y actividad
184
Nueva Metodología de Determinación de
Costos
1.Objetivo
Promover una adecuada determinación de costos en los
procedimientos administrativos y servicios prestados en
exclusividad.
2. Conceptos más importantes
2.1 Objeto de costo: Procedimiento administrativo o servicio
prestado en exclusividad, cuyo costo se requiere determinar.
2.2 Centro de actividad: Unidad orgánica en la que se
desarrollan las actividades del procedimiento o servicio. La
tramitación de un procedimiento o servicio recorre uno o más
centros de actividad.
2.3 Actividad: Conjunto de tareas realizadas por el personal
involucrado en el desarrollo de los procedimientos o servicios.
185
Costos

2.4 Elementos de costos: Recursos que se consumen y costean
en un procedimiento o servicio (personal directo, material fungible,
depreciación de activos, etc.).
Sólo se consideran aquellos relacionados directamente con la
prestación del procedimiento o servicio.
Se clasifican en :
2.4.1 Elementos de costos directos identificables:
Recursos, cuyos costos se identifican de manera directa y se
consumen en una sola prestación del procedimiento o servicio.
Son:
 Personal directo
 Material fungible
 Servicio directo identificable de terceros.
186
Costos

2.4.2 Elementos de costos directos no identificables:
Recursos, cuyos costos directos se consumen en más de una
prestación del procedimiento o servicio. Son:
 Material no fungible
 Servicios de terceros: Sean personas naturales o jurídicas, y
se refieren a consultoría, mantenimiento de equipos, movilidad,
mensajería, etc.
 Depreciación de activos: Es el valor calculado de uso de un
activo fijo según un porcentaje de depreciación anual, basado
en normas contables vigentes para entidades públicas.
 Amortización de intangibles: Es el valor calculado de uso de un
intangible según un porcentaje de amortización anual, basado
en normas contables vigentes para entidades públicas.
 Costo fijo: Aquel que se mantiene constante sin tomar en
cuenta la variación del volumen de prestaciones.
187
Costos

2.5 Inductor: Factor que cuando se incurre en él, da
lugar a un costo, siendo la causa principal de su
consumo.
Se utiliza para identificar o medir el monto de un
elemento de costo en varios centros de actividad, el
costo de un centro de actividad en varias
actividades, y el costo de una actividad en varios
procedimientos administrativos.
Permite, además identificar la proporción del costo
asociado exclusivamente a los procedimientos
administrativos, discriminando aquellos que no lo
son.
188
Costos

2.6 Formas de calcular los costos:
2.6.1 Por identificación directa: Cuando se calculan los
costos directos identificables. En este caso, los elementos de
costo, son: material fungible, personal directo, y servicio directo
de terceros.
2.5.1 A través de inductores: Cuando se calculan los costos

directos no identificables. Estos inductores tienen una relación de
causa-efecto con el consumo de costos en un centro de actividad
189
Costos
3. Criterios para decidir cuál es el inductor

más apropiado
3.1 Posibilidad y facilidad de obtener información sobre el
valor del inductor por centro de actividad: Buscar valores de
inductores en información brindada por los sistemas
informáticos de la entidad; o considerar los montos de
inductores por información que proveen las diversas áreas de
la entidad; o considerar el inductor denominado “tiempo de
actividades”, que se obtiene sumando las actividades de
todos los procedimientos y servicios de un centro de
actividad
El tiempo de cada actividad es un requerimiento
obligatorio para costear al personal directo.
190
Costos

más apropiado
3.2 Coherencia entre el inductor elegido y el
elemento de costo del centro de actividad. Para
determinar un inductor debe precisarse anticipadamente el
elemento de costo específico que se desea costear.
Ejemplo: Para costear el elemento de costo “agua” ,se puede
determinar como inductor el “número de personas por centro
de actividad” . De esta manera, el costo del agua será mayor
en aquellos centros de actividad donde haya mayor cantidad
de personal, y viceversa.
191
Costos

más apropiado
3.3 Importancia relativa del costo por identificar.
Si el costo del elemento es significativo, el
inductor deberá ser preciso. Por el contrario, si el
costo del elemento no es significativo, puede
aplicarse un inductor menos preciso, que sea
accesible y fácil de calcular.
192
Costos
4. Consideraciones previas al costeo

 El periodo de costeo es anual.
 El costeo es por cada prestación del
procedimiento.
 La moneda de costeo es en nuevos soles
 Se redondean las cifras a un solo decimal
 Se considera sólo los costos vinculados
directamente a la prestación de los
procedimientos y servicios.
193
METODOLOGIA DE COSTEO ABC DE
PROCEDIMIENTOS
Inicio
I.Cálculo del II.Cálculo del

costo directo costo directo no
identificable identificable
III. Cálculo del

costo unitario
del
procedimiento
Fin 194
Proceso de Determinación de Costos
I: Cálculo del costo directo identificable

1. Cálculo del costo del personal directo
Nº Pasos
1 Identificar las actividades necesarias para llevar a cabo una prestación

del procedimiento
2 Identificar el personal que se necesita para desarrollar cada una de las
actividades
3 Determinar el número total de minutos de cada actividad
4 Determinar el costo del personal por minuto
5 Determinar el costo total de personal directo para una prestación del

procedimiento. 195
Cálculo del costo total del personal directo para
una prestación del procedimiento
(Ejemplo: Formato de secuencia completa del costeo)
Nombre del Procedimiento:
Centro Activ Descripció Cargo Escala Cantid Tiemp Tiempo Costo de Costo
de idad n de la de ad de o por total personal total
Activida Nº actividad ingres person activid (Min.) por (S/.)
d os as ad minuto
(Min) (S/. X
min.)
Cp Te Tt=Cp x Cpm Ctp =Tt

Te x Cpm
Trámite 1. Recibe y Técnico EI 2 1 5 5 0.07 0.35

Document registra Administr
ario 2. expediente ativo EI 2 1 3 3 0.07 0.21
Deriva Técnico
expediente Administr 196
2. Cálculo del costo de material fungible

Ejemplo : Formato de secuencia completa del costeo
Nombre del Procedimiento:
Centro de Activid Descripci Unidad Canti Costo Costo

actividad ad ón del de dad unitario total
Nº material medida (S/.)
Cm Cu CTm = Cm x
Cu
Trámite 1 Hojas Bond Unidad 4 0.10 0.40
Documentari A4
o
Ingeniería 3 Hojas Unidad 1 0.30 0.30
4 Bond A3 Unidad 10 0.10 1.00 197
3. Cálculo del costo de servicios directos de

terceros identificables
Son aquellos que están vinculados directamente al procedimiento
administrativo o al servicio prestado en exclusividad. Por ejemplo
un servicio de movilidad para traslado de inspectores.
Nº Pasos
1 Identificar los servicios directos de terceros para
llevar a cabo cada actividad del procedimiento
2 Calcular el costo unitario de los servicios
3 Calcular el costo total de los servicios
198
3. Cálculo del costo de servicios directos de

terceros identificables
Ejemplo : Formato de secuencia completa del costeo
Centro de Activida Descripción Unidad Cantida Costo Costo

actividad d Nº del servicio de d unitario total
medida
Cs Cu CTs = Cs x
Cu
Trámite 1 Servicio de Servicio 1 5 5
Documentar movilidad
exclusiva
io
Costo de 5
servicios de
199
terceros
II: Cálculo del costo directo no identificable

 Comprende el cálculo de los costos de los siguientes
elementos:
1. Material no fungible
2. Servicio de terceros,
3. Depreciación de activos,
4. Amortización de intangibles, y
5. Costos fijos.
 Para calcular este costo, se utilizan cuatro tipos de
inductores:
1. Inductores para determinar el costo por centro de actividad
2. Inductores para determinar el costo relacionado a
procedimientos administrativos
3. Inductores para determinar el costo por actividad
4. Inductores para determinar el costo por procedimiento
administrativo
200
II: Cálculo del costo directo no identificable
1. Cálculo de costos de material no fungible
 Se denomina así a todo material que se consume en
más de una prestación de un procedimiento. Ejemplo:
Tóner para impresora.
 Se presentan cuatro etapas:
a) Costos de material no fungible por centro de
actividad
b) Costos de material no fungible asignados a
procedimientos administrativos
c) Costos de material no fungible por actividad
d) Costos de material no fungible por
procedimiento administrativo
201
Paso d.6: Calcular el costo de material no fungible para una
prestación del procedimiento administrativo
Para este último paso, se debe elegir el procedimiento cuyo costo unitario
de material no fungible deseamos conocer. Luego, se suman los costos
obtenidos en el Paso d.5 correspondiente a dicho procedimiento
administrativo y finalmente, se divide el resultado entre la cantidad
promedio de prestaciones anuales del referido procedimiento para
obtener el costo por prestación.
Cálculo del costo del Material no Fungible para una prestación del
Procedimiento
Denominación del Procedimiento Administrativo: Licencia de
Funcionamiento
Material no Fungible Costos correspondientes al Costo Anual del Procedimiento
procedimiento administrativo (S/.)
(Paso d.5)
A Sumatoria de A
Bolígrafos 9.37+6.99+114.24 130.62

Tóner de impresora 172.04+714.29 886.33
Total Material No fungible 1,016.95
Promedio anual de prestaciones 200
Costo por Prestación 5.08 202

III: Cálculo del costo unitario del Procedimiento

Administrativo y Servicio Prestado en
exclusividad
Resumen de Costos
Costos Unitarios por Prestación (S/.)

Procedimie Cantidad Costo
nto de Personal Material Servicio de Material No Servicio de Depreciació Fijos (Paso Unitario
Administrati Prestacion (Paso 1) Fungible Terceros Fungible Terceros ny 7)
vo es Anuales (Paso 2) (Paso 3) (Paso 4) No Amortizació
Identificabl n (Paso 6)
es (Paso 5)
Licencia de 200 25.49 0.40 5.08 50.1
Funcionamie
nto
X 43.70
203
6. TEXTO ÚNICO DE
PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS (TUPA)
204
¿QUE ES EL TUPA?
 Instrumento normativo y de gestión que

regula la tramitación de los procedimientos
administrativos y servicios que se realizan
ante entidades del Estado, siendo su
cumplimiento obligatorio para particulares
y la Administración Pública.
 Su formulación y publicación fue exigida
por primera vez a través del D. Leg. Nº
757 "Ley Marco para el Crecimiento de la
Inversión Privada”.
 Se elabora a base del MAPRO.
205
Formato del TUPA
Decreto Supremo 062-2009-PCM
Nº de Denomi Requisitos Derecho de Calificación Plazo Inicio Autori Instancias

Orde nación Tramitació para del dad de
n del n resolve Proced compet resolución
proced r imiento ente de recursos
imiento Formulari (En (En (En días para
Número Autom Evaluación Reco Apel
y o/ % S/) ático Previa hábiles) resolve nside ació
denomin Código/ UIT) r ració n
Ubicación Posi Neg
ación n
tivo ativ
o
206
¿EN QUÉ AYUDA EL TUPA AL
CIUDADANO?
 Orienta al ciudadano en la tramitación de

sus procedimientos
 Permite que el ciudadano se entere si se
están respetando sus derechos en materia
de requisitos, costos y plazos.
 Busca eliminar todas las trabas legales y
administrativas que entorpecen el
desarrollo de las actividades económicas y
restringen la libre iniciativa, restando
competitividad a la empresa privada para
insertarse en el mercado internacional.
207
¿CÓMO USAR EL TUPA
ADECUADAMENTE?
Un TUPA será adecuadamente aplicado, si se
cumplen las siguientes acciones:
 Que sea publicado y difundido
 Que contenga procedimientos y servicios
debidamente calificados, y de fácil
entendimiento.
 Si hubiera dudas, que haya una persona que
pueda esclarecerlas.
 Que los supuestos de aplicación del silencio
administrativo, se reflejen y estén
contenidos en los procedimientos que
corresponde atender a la entidad.
208
¿CÓMO USAR EL TUPA
ADECUADAMENTE?
 Que contenga sólo requisitos necesarios,

evitándose solicitar documentación prohibida
y aceptando documentación sucedánea.
 Que exija costos reales, sin utilidades.
 Que incluya órganos con capacidad de
decisión para atender y resolver solicitudes.
 Que vaya acompañado de publicaciones y
modelos para la presentación de denuncias y
quejas, señalando la ubicación del órgano de
control institucional.
209
Clasificación de los Procedimientos Administrativos
(Ley 29060 y Ley 27444 del Procedimiento Administrativo General, art. 31)
1. Procedimientos de Aprobación Automática

 La solicitud es considerada aprobada desde que se presenta ante la
entidad, siempre que cumpla con los requisitos del TUPA.
 No se emite pronunciamiento expreso de la aprobación automática, sólo
se realiza la fiscalización posterior.
 Como constancia de la aprobación automática, basta la copia del escrito
o formato presentado, con sello oficial de recepción; número de
registro, fecha, hora y firma; y sin observaciones
 Son procedimientos de aprobación automática, sujeto a la presunción de
veracidad, los referidos a:
- Licencias
- Autorizaciones
- Constancias, y
- Copias certificadas o similares
 El procedimientos de aprobación automática puede ser de
instrumentalización diferida
 Sin embargo, si el administrado requiere un documento para hacer
efectivo su derecho, podrá presentar la Declaración Jurada a que hace
referencia el Art. 3º - Ley 29060, que constituye una resolución de
aprobación ficta.
210
EJEMPLOS DE CALIFICACIÓN DE
PROCEDIMIENTOS
Tipo de Procedimientos
Procedimiento
1. De aprobación  Otorgamiento de
automática constancia de ingreso (en
una Universidad pública)
 Suspensión de pensión por
reingreso al servicio del
Estado (en un Ministerio)
211
2. Procedimientos de evaluación previa con
aplicación del silencio positivo
¿Qué es el silencio administrativo?

(Leyes 27444 y 29060)
Presunción legal que soluciona una situación de

desprotección o indefensión en que puede hallarse un
administrado cuando el órgano administrativo no
resuelve expresamente una solicitud.
Silencio Administrativo Positivo (SAP).-
Si la autoridad no resuelve en el plazo establecido o
máximo, la solicitud se considerará automáticamente
aprobada.
212
(Artículo 1º- Ley 29060)
Casos en que se aplica el

SAP
 En las Solicitudes cuya aprobación habilite para el
ejercicio de derechos preexistentes o para el
desarrollo de actividades económicas que requieran
autorización previa del Estado
 En los recursos destinados a cuestionar la
desestimación de una solicitud o algún acto
administrativo anterior
 En los procedimientos en los que la decisión final no
repercuta directamente en administrados distintos a
los solicitantes.
213
Ejemplos de Procedimientos Sujetos a
Silencio Administrativo Positivo
1. Renovación en el Registro de Empresas

Fumigadoras (En el Ministerio de Agricultura)
2. Autorización para realizar pruebas en proyectos
que utilizarán gas natural (En el Ministerio de
Energía y Minas)
3. Apelación en el Registro de Entidades Autorizadas
para elaborar planes de cierre de minas (En el
Ministerio de Energía y Minas)
4. Autorización de programas a empresa
administradora de fondos colectivos (CONASEV)
214
3. Procedimientos de evaluación previa con

aplicación del silencio negativo
Silencio Administrativo Negativo (SAN)

 Si la autoridad no resuelve en el plazo establecido o máximo, el
administrado queda habilitado para:
- Dar por desestimada su solicitud e impugnar ante la
instancia correspondiente
- Esperar el pronunciamiento de la administración.
 Sin embargo, a pesar del vencimiento del plazo, la

administración mantiene la obligación de resolver hasta que se
le notifique que el asunto ha sido sometido a conocimiento de
una autoridad jurisdiccional o el administrado haya hecho uso de
los recursos administrativos
215
Clasificación de los Procedimientos
Administrativos
Casos en que se aplica el

SAN
 El SAN se aplicará excepcionalmente, en los casos en que se afecte
significativamente el interés público, incidiendo en:
- La salud, el medio ambiente, los recursos naturales, la seguridad
ciudadana, el sistema financiero y de seguros, el mercado de valores
y la defensa comercial.
- La defensa nacional y el patrimonio histórico cultural de la Nación.
- Aquellos procedimientos trilaterales y en los que generen obligación
de dar o hacer del Estado, y
- Las autorizaciones para operar casino de juego y máquinas
tragamonedas.
 En consecuencia, los procedimientos con aplicación del SAN, deberán
ser especialmente justificados por afectar precisamente el interés
público,
debiéndose reducir su ámbito de aplicación.
216
Ejemplos de Procedimientos Sujetos a
Silencio Administrativo Negativo
1. Incorporación al Régimen Pensionario del Estado,

D. Ley 20530 (En SEDAPAL)
2. Autorización para la importación de productos e
insumos químicos controlados y fiscalizados (En
el Ministerio de la Producción)
3. Emisión de Informe Técnico favorable para
funcionamiento de Refinerías (En el OSINERG)
4. Inscripción de título de propiedad de local
comercial en registros públicos (En SUNARP)
217
CONDICIONES QUE ORIGINAN EL SILENCIO
ADMINISTRATIVO EN EL TUPA
 Calificación previa del silencio

administrativo en los procedimientos, a
través del TUPA o ley expresa
 Haber transcurrido el plazo consignado
en el TUPA, sin que la autoridad haya
emitido pronunciamiento
218
FORMA DE HACER EFECTIVO EL SILENCIO
ADMINISTRATIVO POSITIVO
(Art. 3º de la Ley 29060)
 En un procedimiento de aprobación automática o de

SAP, el administrado puede presentar una declaración
jurada ante la misma entidad que configuró la
aprobación ficta. Si la administración se niega a
recibir la declaración jurada, el Administrado podrá
remitirla por conducto notarial.
 El cargo de recepción de dicho documento es prueba
suficiente de la resolución aprobatoria ficta,
contenida en la Declaración Jurada.
 Esta Declaración Jurada puede reemplazar también
al documento a que hace referencia el Art. 31º
párrafo 31.2 de la Ley 27444 (Procedimiento de
aprobación automática pero de instrumentalización
diferida)
219
Mg. OSCAR LUIS RODRIGUEZ ROJAS
Teléfono 975365015
[email protected]
GRACIAS
220

Diseño de Documentos Normativos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Diseño de Documentos Normativos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Diseño de Documentos Normativos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN DE HUANUCO

DISEÑO DE LOS DOCUMENTOS

DENTRO DE LA MODERNIZACIÓN DEL

La razón de ser de un Estado que se digna de

La visión del Estado no es solo la de elaborar

 Mejorar la calidad del gasto público y la

 Asignar funciones de manera justificada,

1. A base de funciones INICIO

PAP Institucional Oficina de Personal y Presupuesto

MOF Institucional Dependencias Orgánicas

MAPRO Institucional Dependencias Orgánicas Oficina de Racionalización

¿Cómo se organizan ahora las entidades

Rediseño organizacional según la reingeniería y el SGC

La arquitectura organizacional así definida, debe estar alineada

Ley de Creación Objetivos Estratégicos del

Procesos Estratégicos 2. MAPRO

Clasificador de Cargos 3. CAP 4. TUPA

Modelo de Cuadro de Mando Integral

* Incluye estructura organizacional

 Conjunto de órganos con funciones propias,

Direcciones Dirección Dirección Dirección

Órgano de Alta Dirección

Órganos de Alta Dirección

Órganos de Alta Dirección

Casos en que se usa la denominación de

Son, alternativa o concurrentemente,:

- Los niveles organizacionales y

Dirección Dirección Dirección

Equipos Equipos Equipos

Dirección Dirección Dirección

 Se debe superar la desventaja de

Dirección Subdirección, no tiene

 Los tipos de órganos que se representan

Área de línea ejecutiva u operacional

2do Despacho Vice Ministerial 1er

3er Dirección Nacional u 2do

5to División o Unidad 4to

 El ROF determina la naturaleza,

 Ventajas más importantes:

 Observar normas sobre modernización y

 El principiode especialidad e integración de

 Guardar equilibrio entre las

Funciones derivadas de los Sistemas

En los siguientes casos:

 Documento de gestión institucional

NUEVA CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL

Funcionario Funcionario Público FP 1 Alcalde 1.1

Clase de Cargo Requisitos Básicos

Especialista de 1.Título profesional afín con el cargo a desempeñar

05 DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO ÓRGANO DE ALTA DIRECCIÓN

05.1 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD GERENCIA MUNICIPAL

 Su formulación está regulada por la

 Debe incluir el rubro perfil del cargo.

 Señala las funciones,

 Cargos Unifuncionales, contenidos en su

 Formación académica,  Orientación al logro.

¿Qué es una competencia

Requisitos de entrada al Perfil

(Denominación del cargo)