TALLER DE

LIDERAZGO
[SUBTÍTULO DEL DOCUMENTO]

L.A. LUZ DEL CARMEN SORCIA SANHEZ

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE SAN ANDRES TUXTLA | SAN ANDRES TUXTLA, VERACRUZ
1.1.1.- PAPEL DEL LÍDER Y FORMACIÓN PARA LÍDERES

PAPEL DEL LÍDER Y FORMACIÓN PARA LÍDERES

El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia

existencia del hombre y lo ha acompañado a lo largo de su historia.

Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento

voluntario de otras personas, casi siempre la iniciación de un cambio.

La misión de la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que

desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe sobre los
subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, líderes que
eliminen la confusión y la incertidumbre.

El papel del líder evoluciona paralelamente al desarrollo económico.

Antiguamente el líder se basaba en la dirección patrimonial, en la cual, tanto la
propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por
los miembros de las familias, garantizando así un mínimo de fidelidad y de
cooperación. A este tipo de dirección responde el líder tradicional, puesto que
hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque
pertenece a un grupo de familia.

La división del trabajo originó la dirección profesional en la que los puestos claves
de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y
conocimientos técnicos. Este sistema viene determinado por la innovación y los
grandes avances en las tecnologías, por lo que se requiere una alta cualificación
por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas actividades
especializadas.

A este factor se le une el desarrollo creativo del propio líder, que cada vez, cobra
más importancia su participación en la empresa, ya que en los tiempos que
corren las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas
capaces de convocar a los demás frente a los grandes desafíos de estas, además
deben tener gran eficiencia en su desempeño y capacidad de relación rápida y
acertada ante las demandas del medio.
Un líder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que
trabaja, a partir de una visión acertada de la situación actual y de las perspectivas
futuras.

Los objetivos del líder deben ser claros, concisos y fruto de un largo período de
modificación. Están basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la
máxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el máximo grado de
autorrealización, promovido por lograr la satisfacción y motivación de todos y
cada uno de los miembros de la organización.

El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los
empresarios, los accionistas, los técnicos que dirigen la empresa.

Rasgos del líder

Durante muchos años los sociólogos intentaron aislar y analizar las

características necesarias para ser un líder. Partiendo de numerosas pruebas,
algunos sociólogos determinaron que, generalmente, los líderes eficaces:

1. Poseen confianza en sí mismo y están bien integrados.

2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con
situaciones nuevas.
3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que
conducen.
4. Muestran calor, sensibilidad, y simpatía hacia los demás, ofreciendo
soluciones prácticas.
5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.
6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.

El líder acostumbra a tener más inteligencia que el promedio de las personas que
dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la
educación formal y la experiencia.

La personalidad del líder, no depende en modo alguno de la forma, posición,

salud relaciones o moral. El líder refleja los valores y normas del grupo por ello
los rasgos personales de un líder nos dicen mucho más sobre el grupo que sobre
él mismo.
El papel del líder en la empresa

FUNCIONES: Al líder se le asigna una serie de funciones:

1. Líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las
actividades.
2. Líder como organizador: Planifica, programa y orienta.
3. Líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.
4. Líder como experto: Ayuda, aconseja y complementa.
5. Líder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime.
6. Líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula.
7. Líder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.

La formación de líderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo,

que ocurre a lo largo de toda la vida. La finalidad de la formación de líder es
obtener cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles
líderes.

Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto
o la conducta. La formación de líderes debe ser para mejorar el desempeño en
sus cargos actuales.

Su intención es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama

con frecuencia el “ayudar al crecimiento de los líderes”. La formación se
encuentra estrechamente vinculada a los objetivos propuestos; de tal forma, que
los individuos crezcan en beneficio de la organización.

La formación de líderes se basa en dos principios fundamen-tales: el Liderazgo

se puede enseñar y los seres humanos son capaces de aprender. Aunque son
pocos quienes dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay
quienes dudan de que el liderazgo se pueda enseñar. Los escépticos tienden a
visual izar el liderazgo como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que
piensan que “los líderes nacen, no se crean”.
1.1.2 EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA

Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.

No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se

comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El líder suele
actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de búsqueda de la excelencia y de
comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar,
personal, etc.).

Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad,

dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión,
etc.), aplicará en su vida ordinaria.

El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus
principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.

El líder tiene que ser capaz de defender sus principios, aunque esto le
pueda suponer graves contratiempos profesionales.

El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una

gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas se
asientan en principios inquebrantables. Además, es fundamental que el líder
mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no sólo a su vida profesional,
sino también a su vida personal y familiar.

El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta

ilusión y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta
capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con
una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura a
de las circunstancias.

Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que
el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo
al máximo.

Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay
que optimizar).

El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un

día perdido.

El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.

Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir

aceleradamente.
 El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a
largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un
“sprint” alocado.

El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas

(personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas
desatendidas.

Aprovechar el tiempo exige planificación:

El líder tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización
le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo
realmente importante y no perderlo con temas menores.

Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole

ocuparse de aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la
perspectiva del largo plazo.

El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante,

aquello que demanda su atención, y qué no lo es.

Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.

El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras

obligaciones.

Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a
primera hora) la agenda de los próximos días:

Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que
se quieren conseguir a lo largo de la semana.
La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se
terminen de abordar.

Por ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de inglés se puede fijar

como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana,
¿por qué aplazarlo?), fijando en su agenda día y hora, obligación que respetará
escrupulosamente.

Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejemplo, una
reunión semanal (a tal día y a tal hora) que será de obligado cumplimiento.

Al final de la semana evaluará en qué medida ha cumplido los objetivos

propuestos y en qué medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.

Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo en la

semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el
calendario previsto.

En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la lectura,

para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el
líder debe auto limitarse el tiempo que dedica al trabajo.

No resulta lógico, ni por supuesto recomendable, estar todos los días en la oficina
de 9 de la mañana a 10 de la noche.

Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7,30 de la tarde (salvo en
ocasiones excepcionales), organizará su jornada y se imprimirá un ritmo de
trabajo con vista a cumplir dicho horario.

Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina. Probablemente

estén perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo a su familia, a sus
amigos y a sus propias inquietudes personales.
1.2 Aspectos claves en la dirección de personas

1.2.1.- Habilidades: Iniciativa, proactividad, innovación y creatividad

La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una

persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad,
trabajo u oficio.

Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algún problema
motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algún tipo de
aptitud.

En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos
del mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la
misma destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que existe
la diversificación de tareas y trabajos. Es así que hay personas que poseen y
demuestran una propensión a desarrollar habilidades físicas, ya sea porque
cuentan con una formidable genética, capacidad de recuperación que se los
permite y lo más importante en este sentido, un determinado talento especial,
por ejemplo, un futbolista que vive con una pelota en los pies o como suele
decirse figuradamente, atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de
habilidades físicas, generalmente, se las denomina destrezas.

INICIATIVA: Es una de las virtudes más apreciadas. Los problemas no se

resuelven cuando está ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar
el crecimiento personal sin iniciativa y no podemos expresar nuestros potenciales
a menos que tengamos autoconfianza psicológica y física. Nada, absolutamente
nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo.

La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La

iniciativa es una cualidad natural de la mente. Todos nos enfrentamos a
situaciones repentinas e inesperadas a las cuales respondemos de una manera
intuitiva y espontánea. Es entonces que la mente se siente libre y sin coerción del
exterior. En esas circunstancias, la acción fue automática, dirigida internamente.
Pero, ¿qué sucede cuando competimos con los demás? Nos mostramos
renuentes y temerosos y la iniciativa se debilita. Buscamos alrededor, esperando
que alguien nos marque el paso.
Proactividad: No significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad
de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos
hacer y cómo lo vamos a hacer.

Las personas proactivas:

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden

pasar muchas cosas a su alrededor, pero son dueñas de cómo quieren reaccionar
ante esos estímulos. Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican
a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es
positiva, con lo cual amplían su círculo de influencia.

¿Qué no es la proactividad?
La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser
proactivo no significa actuar de prisa, de forma caótica y desorganizada,
dejándose llevar por los impulsos del momento.

Las personas que tienen el hábito de la proactividad no son agresivas, arrogantes

o insensibles, como defienden algunos tópicos, sino todo lo contrario: se mueven
por valores, saben lo que necesitan y actúan en consecuencia
INNOVACIÓN: La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española,
es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.
Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial.
No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el
mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald
Domènech: La innovación por la innovación no sirve para nada. Innovar es crear
productos que hagan la vida más fácil.

La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del

campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.

Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar,
tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.

Creatividad: denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación

constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación
de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos
conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.
1.2.2 FUNCIÓN DIRECTIVA Y DE MANDO

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarquía organizacional

desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que
están típicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y
descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la
base para llevar a cabo las actividades de la organización en una forma ordenada
y sistemática.

Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, más que a las personas que
los ocupan, se designa comúnmente como autoridad del puesto.

La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempeñar con

eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la
autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede
desempeñar sus asignaciones de una manera consistente con su talento.

Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la

cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperación que imponen
mediante su autoridad personal.

Planificación directiva

La planificación consiste en fijar el curso concreto de la acción a seguir,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números,
necesarios para su realización.
Organización directiva

“La organización debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar
un tipo de organización que no facilite el trabajo productivo en común, es
preferible desecharla. ”

Organización directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y

relacionar entre sí las tareas que deben realizarse y asegurar así, una ejecución
muy eficaz de las mismas.

La organización no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que

permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor
porque indican algunos aspectos de la misma, pero por sí mismos no
representan la organización en pleno. Todo director debe ser responsable de sus
propias tareas organizadoras para asegurar un máximo rendimiento de un
número de personas y al costo más bajo posible. La computadora sirve para
simplificar y reducir la estructura de una empresa, pero probablemente no
conduzca a ningún cambio radical en las diferentes formas de estructura que
hoy conocemos.
Delegación directiva

“No creo que haya un lugar más seguro para los poderes máximos de nuestra
sociedad que los mismos seres humanos;

Si en nuestra opinión no están capacitados para asumir/os, e/ remedio no está

en privar/os de ellos sino en educarlos.”

Delegación directiva es el trabajo que realiza un director para confiar función,

autoridad y responsabilidades a otro.

Función
Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado.
Autoridad
Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.
Responsabilidad
Es el cumplimiento de la función y el ejercicio de la autoridad según las
normas establecidas.
Centralización
Es la concentración sistemática y constante de la autoridad en los niveles
más altos de una empresa.
Descentralización
Es la delegación sistemática y constante de autoridad a los niveles en los
cuales se realiza un trabajo.
Control directivo
Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar. ”

Definiciones

Función del control directivo

Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea
en vías de realización o ya terminado
Problema
1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo
se apeguen a los planes y normas prestablecidas.

Síntoma

1. Costos excesivos de operación.

2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos.
3. Falta de exactitud:
a. En cifras de registro
b. En cifras estadísticas
c. En información general
 4. Interpretación errónea de resultados obtenidos.
5. Falta de oportunidad:
a. En la atención al público
6. En la presentación y recepción de información
a. En el registro de las operaciones
b. En el trámite de las operaciones

1.2.3.- LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

La palabra dirección proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo
di, intensivo, regere; regir o gobernar. Este ultimo deriva del sanscrito raj que
indica preeminencia.

La dirección como:

La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante

la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, comunicación
y la superación.

Importancia

La dirección es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.
A través de ella se logran las formas de conductas más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La direcciones eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementación de métodos de

organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.
Etapas de dirección

Es difícil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan

indistintamente. Con fines metodológicos, Se estudiaran como muestra la figura.

Nótese que, de acuerdo con la figura, se estudia a la integración como parte del
proceso de direcciones cuando, para algunos autores, es una etapa distinta
dentro de la administración. En este caso se considera etapa de la dirección,
porque una de las funciones básicas de la ejecución es la de allegarse de los
recursos necesario para poner en marcha lo planeado y organizado.

Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.

Constituye una función que se inherente a los gerentes, una decisión puede
variar en trascendencia y connotación: por ejemplo: la implantación de servicio
de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto
nuevo al mercado

Integración

Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los

recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes, comprende recursos materiales así como
humanos.

Motivación

Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más

importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se
logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de
acuerdo con los estándares o patrones esperados.

Supervisión

La supervisión consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las

actividades se realicen adecuadamente.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de
acuerdo con el personal criterio de los autores, se ” considerará la supervisión, el
liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos
niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para, las empresas, ya que

mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente

estudiados y su importancia radica en que de una superficie efectiva dependa:

La productividad del personal para lograr objetivos

La observación de la comunicación.
La relación entre jefe-subordinado.
La corrección de errores.
La observación de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con
los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado
de eficiencia y productividad dentro de la misma.

Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes,

relativas a la supervisión, es la que crearon blake y mouton.

Definición real de dirección

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización afectiva

de todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se
vigila de manera simultánea que se cumplan en forma adecuada todas las
ordenes emitidas.

Otras definiciones:

Koontz y O` Donnell adoptan el término de dirección definiendo esta

como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.
 Fayol define la dirección indirectamente al señalar “una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección,
la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles
de los elementos que componen su unidad en intereses de la empresa”.

Chester Barnard considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos

esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo” la esencia de
la administración es coordinar, lo que busca todo el administrador. La
dirección es necesaria dentro de esa coordinación. Además no se coordina
para dirigir, sino que se dirige para coordinar; solo en un concepto
totalitario podría pensarse que el fin del administrador sea dirigir, aunque
no coordine.

Su importancia con relación a los demás elementos

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se debe

subordinar y ordenar todo los demás elementos.

Fases o etapas

La dirección de una empresa supone:

Que se delegue autoridad ya que administrar es “hacer a través de otros”.

Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos
elementos, clases, auxiliares, etc.
Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se
ejerza el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las
órdenes.

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las
relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus
subordinados desempeñan tareas, afecta en forma significativa tanto la
satisfacción de los subordinados como los resultados que se alcancen.

La Dirección efectiva activa la “voluntad de hacer” de una persona y transforma

los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil
para poner los planes de Dirección y es un ingrediente indispensable de la
gerencia.
Estilos de dirección

Participativo: Se comparte la responsabilidad con los subordinados,

consultándoles e incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de
decisiones.

Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la

estrategia que se va seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién
debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases
de actividad a corto plazo.

Democrático: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta

y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo.

Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de

Confianza , lo que no quiere decir que siempre sea eficaz.

<<Laisser-faire>> o dejar de hacer: El grupo toma decisiones libremente sin la

participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo.

Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no

dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.

Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades

de la organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener las demás
posibilidades de participación.

Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus
problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les
consulta, es él quien toma las decisiones.

Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica y con normas,

bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas
normas prevalecen a la persona.

TIPOS DE LÍDERES

Los líderes aparentes, que en las empresas también los hay, no tienen la madera
necesaria. Más bien, no suelen tener nada de líderes.

Analicemos esta frase: el líder nace, no se hace. En mi opinión, es cierta y falsa a

la vez. Y esto tiene una explicación. Hay características para el liderazgo con los
que se puede nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la
juventud. A veces al inicio de una vida laboral.
Pero, también, el líder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener
y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para poder
jugar ese papel.

El líder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las
oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene
casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas
capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese
importante caudal.

El líder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y
aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior,
una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas.
No sólo es proponérselo o estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo,
comunicación o aprender a hablar en público.

Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intención recta, una
sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la
inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras más. Pero es posible
conseguirlo. El líder puede llegar a hacerse.
1.2.4.- LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO, LA DELEGACIÓN Y EL CONTROL

TIPOS DE GERENCIA

LA RED GERENCIAL

El enfoque al liderazgo más conocido y utilizado no refleja la complejidad de un

verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de
comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptación popular del
enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aquí en
una sección separada debido a su popular y amplio uso en los negocios
modernos.

Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la información

sobre el comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los
estudios de Ohio State. Estos científicos administrativos describieron las
dimensiones del comportamiento derivadas de los estudios de la universidad
sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron
“las dos dimensiones del interés del liderazgo por las personas y el interés en la
producción”; sin embargo, un conjunto de términos diferentes para las ahora
familiares orientación al trabajo y orientación al trabajo y orientación al
empleado.

Produjeron una matriz, la red gerencial, concentrados en cinco estilos

principales. La figura 14-5 es un ejemplo de la red gerencial Blake- Mouton.

Los siguientes estilos de liderazgo son (señalados en cuadros sombrados

numerados dentro de rad gerencial mostrado en la figura 14-5) han recibido
muchas atenciones por parte de gerentes practicantes:

Casilla 1.1. Esta casilla en la red gerencial muestra un interés igualmente mínimo
por las personas y la producción. Debido a dicho interés mínimo, este es un estilo
de administración disminuida o un estilo administrativo dejar hacer.

Casilla 1.9. Este estilo administrativo se caracteriza por un gran interés en las
personas, pero un interés mínimo en la producción. Un gerente que demuestra
tanto interés por los empleados, mientras que pone una atención mínima en que
se haga el trabajo, será muy popular y creara un ambiente de trabajo amistoso y
confortable. Sin embargo, el trabajo quizá no se termine de hacer. A esto se le
llama un estilo administrativo de club social.

Casilla 9.1. Este estilo administrativo destaca una gran prioridad para lograr la
producción deseada, mientras que dedica poco interés o atención a las
necesidades de los empleados. A este estilo administrativo autoritario o de
trabajo. Los gerentes que practican de manera consistente este estilo pueden
lograr que se haga el trabajo, pero no sería líderes populares.
Casilla 9.9. Este estilo muestra interés igual por el trabajo y las personas;
representan el estilo administrativo ideal. Rara vez lo que posee un gerente
prácticamente. Debido a que el interés por los empleados es igual al que se
muestra por el trabajo, esté estilo se llama estilo de administración democrático
de equipo.

Casilla 5.5. Este estilo administrativo ocupa el centro de la red gerencial y se llama
un estilo de administración empírica. Blake y Mouton consideraron que este
estilo a menudo caracterizaba al gerente realista y por lo tanto, lo llamaron
administración de la empresa por una persona.

Este estilo expresa un interés adecuado por el equilibrio entre la orientación al

trabajo y la orientación a las personas.

La red gerencial, aunque es una teoría de comportamiento gerencial, se ha

presentado en una sección separada en este capítulo debido a que los gerentes
practicantes lo utilizan ampliamente.
Ha demostrado ser una herramienta útil y popular para lograr una perceptiva
más compleja de liderazgo, por que usa dos dimensiones diferentes. Los
científicos administrativos han criticado la red gerencial de la misma manera
que todas las teorías de comportamiento del liderazgo han sido desafiadas;
principalmente, qué el liderazgo no tiene únicamente dos dimensiones. El
enfoque de contingencia al destacado, en particular, ha enfatizado la influencia
de las variables situaciones sobre la efectividad del liderazgo. Esto condujo a
afirmar que la red gerencial es una perspectiva demasiado simplista del
liderazgo. Sin embargo, continúa siendo una herramienta muy utilizada.

Liderazgo

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia parra, las empresas, ya que

mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.

Otras definiciones son:

“El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del

proceso de comunicación, al logro de una o varias metas”

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala

que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como:
“el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas.”

Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el
líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia
como un malandrín o algo peor.

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los

seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue
el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir
con inteligencia.

¿Pera que se aplica este término?

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de
acuerdo con el personal criterio de los autores, se ” considerará la supervisión, el
liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos
niveles jerárquicos.

Delegación

Es la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el

ejercicio de la autoridad, ya que se administra es “hacer a través de otros
Ventajas:

Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que

las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativas.
Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,

preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de
función, fuga de autoridad, etcétera.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la
iniciativa y lealtad hacia la organización.
5. Convenir sobre las aéreas de no delegación.
6. El directivo deberá mostrar intereses en el desempeño del empleado, en
relación con la función delegada.
7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad

La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofía

administrativa por el cual los individuos están obligados a responder por el uso
de su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecución de determinadas
actividades. La confiabilidad implica que si una persona no realiza las actividades
previamente determinadas, se justifica algún tipo de sanción o castigo. El castigo
en este caso, lo asume el ejecutivo de una compañía: “los individuos que no se
desempeñen bien simplemente no permanecerán mucho tiempo”. El concepto
confiabilidad también implica que alguna recompensa se dará si actividades
predeterminadas se han ejecutado bien.

Pasos para el proceso de delegación

Para nema Warren, el proceso de delegación consiste en tres pasos, toda los
cuales pueden ser observados o deducidos.

El primer paso es la asignación de deberes específicos a un individuo. En

todo los casos, el gerente debe asegurarse d que aquel subordinado a
quien se le han asignado deberes específicos tenga una clara
comprensión de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las
 actividades deben darse en términos operativos, para que el subordinado
sepa claramente que acción debe tomar al realizar los deberes asignados.

El segundo paso del proceso de delegación implica cederle la autoridad

apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho
y el poder dentro de la organización para realizar los deberes asignados.

El último paso implica crear la obligación de que el subordinado los

deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la
responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les
ofrece a los gerentes varios parámetros papa asegurar el éxito del proceso
de delegación.

Obstáculos para el proceso de delegación

Los obstáculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegación en

unas empresas se clasifican en tres categorías generales:

Obstáculos relacionados con el supervisor

Obstáculos relacionados con los subordinados
Obstáculos relacionados con las empresas

Un ejemplo de la primera categoría es el supervisor que se resiste a delegar su

autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad.

Los otros dos obstáculos relacionados con la supervisión son al miedo a que los
subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de
autoridad puede ser una señal de debilidad.
Además, si los supervisores son inseguros respecto así trabajo o creen que
determinadas actividades son demasiado importantes para su éxito personal,
puede encontrar difícil poner la ejecución de estas actividades en manos de
otros.

Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar

algunos obstáculos. primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a
aceptar la autoridad delegada por temor a fallar, porque no confían en ellos
mismos, o porque sienten que el supervisor no confía en ellos.

Estos obstáculos se denotan especialmente en los subordinados que nunca

antes han tenido una autoridad delegada. Otros obstáculos relacionados con el
subordinado son el miedo a que el supervisor no esté allí cuando lo necesite y el
rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar aún relación de trabajo
confortable.
La característica de una empresa también dificultan la delegación. una empresa
pequeña puede dejar un supervisor con un número mínimo de actividades que
delegar.

Por otra parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas
autoridades se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso de
delegación puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el
supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y
generalmente hay resistencia al cambio.

Eliminación de obstáculo al proceso de delegación

Dado que la delegación tiene ventajas significativas para empresa, la eliminación

de obstáculos al proceso de delegación es importante para le gerencia.
Entre las ventajas de la delegación pueden contarse con:

Aumento de la confianza del empleado;

Mejorar en la participación y el interés del subordinado;
más tiempo libre para el supervisor realice las tareas y,
cuando la organización crece, ayuda de los subordinados para realizar las
tareas que el gerente simplemente no tendría tiempo de hacer.

También existen desventajas potenciales en la delegación:

la posibilidad de que el gerente le pierda la pista a la tarea delegada.

Pero las ventajas potenciales de cierto grado de delegación generalmente
sobrepasan las potenciales desventajas.

¿Qué pueden hacer los gerentes para eliminar los obstáculos al proceso de
delegación?

Primero que todo continuamente deben buscar los obstáculos que existen en
esta empresa pera delegar.

Después deben emprender acciones para eliminarlos y entender que pueden

estar profundamente engranados y portento requiere mucho esfuerzo para
superarlos.

Entre las acciones gerenciales más eficaces que se pueden tomar para eliminar
obstáculos a la delegación es construir la confianza entre los subordinados para
el uso de la autoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada
bajo relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar
los problemas cuando sea necesario.
Koontz, o doncel y weihrich consideran que los gerentes requieren una
características criticas para superar los obstáculos a la delegación .tales
características incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros, el juicio para
`permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus
responsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y la sabiduría
que le permita a las gente aprender de sus errores sin sufrir castigos pocos
razonables por ellos.

Tres tipos de control.

El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e

incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar
que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.

El control concurrente tiene lugar durante la fase de la “acción” de ejecutar los

planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según
ocurran. El control de retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información
de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del
estándar aceptable.

Control preliminar.

En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible

ejercer una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado.
Representativo de esto es el efecto, de aplicar políticas y procedimientos que, en
el caso de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las decisiones
y, en el caso de los segundos, definir qué acciones específicas, en una secuencia
prescrita, van a seguirse.

El grado hasta el cual, se sigan o no se evalúan es mejor aplicando el proceso de

control. En realidad, la influencia de las políticas y procedimientos de control
(parte de los esfuerzos de planeación) refleja la cercanía de la planeación y el
control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de las
políticas y procedimientos.

La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los

esfuerzos de control.
Por ejemplo, un gerente de ventas puede tener la política de que todo cambio
en precio respecto a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el
gerente; a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio.

En realidad, esto aclara la política existente y proporciona control al gerente de

ventas, el que puede saber qué es lo que pasa y ejercer reglamentación y
restricciones sobre ello.
Control concurrente

El control concurrente es la médula de todo sistema de control de operaciones.

En el ámbito de la producción, todos los esfuerzos están dirigidos a elaborar la
cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la
terminal de una aerolínea, el personal de equipaje debe poner las maletas
correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad,
es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el salón indicado a la hora
exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan será llevado
a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas.

Control de retroalimentación

La retroalimentación es de especial importancia en el control. Puede

considerarse como un sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig.
17-3.

El que fija los objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la
izquierda) entrega los requisitos aun procesador de información, el cual es una
persona con la información necesaria para controlar o una computadora con la
información adecuada. A su vez, el procesador de in- formación transmite la
información requerida al sensor de control, también una persona O una
computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que
espera el fijador de objetivos se compara con la que en realidad se logra por las
funciones fundamentales de la administración. Además, qué objetivos se fijen o
su modificación así como la información usada y la operación del sensor del
control están afectados por las fuer- zas externas, como se indica en la parte
superior de la figura.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos y se

han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el
proceso que se está controlando, de manera que puedan hacerse correcciones.
La oportunidad es crítica si va a tener algún beneficio el control de
retroalimentación.

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros
cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia
extensa.
La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las
lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivos en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y GERENTES

Los líderes:

Se anticipan al cambio
Inspiran el compromiso a la misión
Transforman entre paradigmas
Tienen seguidores, son eficaces con las personas
Facultan autoridad
Evalúan en forma cualitativa
Piensan de manera global
Pueden no ser buenos gerentes

Los Gerentes:

Reaccionan al cambio
Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misión
Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas
Tienen empleados
Son eficientes con los sistemas
Delegan funciones
Miden en forma cuantitativa
Piensan de manera lineal
Pueden no ser buenos líderes
1.2.5.- ERRORES BASICOS EN LA DIRECCION

ERRORES BÁSICOS EN LA DIRECCIÓN

Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como
Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos
errores que le pueden perjudicar a él y a su propia empresa. Sin duda se
mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes en la gestión, pero no por eso dejan de
ser lunares en su trabajo diario.

Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante
frecuentes en la gestión empresarial. Nuestra recomendación es que quien se
vea retratado, total o parcialmente, debería hacer autocrítica de esta situación y
ponerle remedio. Lo más normal es que obtenga, de este modo, un beneficio
personal.

Errores básicos:

No tener objetivos claros.

Carecer de prioridades.
No medir los trabajos que se realizan.
Ser más “hacedor” que “director”.
Escasa orientación al cliente.
No captar las oportunidades de negocio.
Funcionar por autoridad jerárquica.
Decidir sin la suficiente información.
Escasa sensibilidad hacia los colaboradores.
Falta de afán por mejorar.

No tener objetivos claros:

Es el error más frecuente. Son muchos los directivos “veleta” que van por la vida
profesional según les sople el viento, actúan por acontecimientos o por
urgencias, no distinguen entre lo urgente y lo importante. Por supuesto, viven
centrados en el corto plazo.

Carecer de prioridades:

Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos

tampoco tienen prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse en lo
principal, en aquellas acciones que les aportan un mayor valor añadido. Viven
sumergidos en la permanente trampa de la actividad y gestionan su tiempo por
urgencias.
No medir los trabajos que se realizan:

No hay progreso sin medida. Por ello, la única forma de saber si hemos logrado
nuestros propósitos es midiéndolos con indicadores determinados al afecto y
comparándolos con los objetivos establecidos.

Ser más “hacedor” que “director”:

Hay multitud de directivos que les encanta “hacer”, estar en todas las salsas,
realizar “mejor que los colaboradores” el trabajo que les corresponde realizar. Son
incapaces de delegar.

Escasa orientación al cliente

Las exigencias cada vez más apremiantes del mercado y de los clientes
«externos» hacia que prestemos obligatoriamente una mayor atención a las
necesidades y demandas de éstos. Pero ¿qué pasa con el cliente interno? Son
muchos los jefes que viven al margen del «cliente», sea externo o interno. Hacen
su trabajo y viven su actividad profesional en auténticos reinos de taifas.

No captar las oportunidades de negocio

Hay muchos jefes preocupados únicamente por resolver los «problemas» que el
día a día les presenta. Su orientación es exclusiva hacia los problemas y piensan
que les pagan para resolverlos, ¿Y respecto a las oportunidades? No hay tiempo
ni voluntad de captarlas. Cuando uno vive excesivamente pegado en el corto
plazo no ve ni aprovecha las oportunidades que puede tener al alcance de su
mano.

Funcionar por autoridad jerárquica

Todavía hay jefes anclados en el pasado cuya forma de dirección se basa en el

poder que ostentan en la organización, o sea, a través de su autoridad jerárquica.
El ordeno y mando. La presión sin control y la imposición son las formas
habituales de relacionarse con sus colaboradores.

Decidir sin la suficiente información:

EI jefe hacedor, el que vive profesionalmente el día a día a 200 kilómetros por
hora, no tiene tiempo para pensar y en consecuencia, tomará las decisiones sin
la correspondiente reflexión. Como sabemos, decidir es el proceso de llevar a
cabo una acción con la adecuada información que minimice el riesgo de la
misma. Hay muchos directivos que deciden sobre la marcha, en base a su
intuición y con grandes niveles de riesgo.
Escasa sensibilidad hacia los colaboradores:

A pesar de lo que se habla de la «importancia» de las personas, de ser el activo

más valioso de las organizaciones, es muy fácil encontrar a muchos jefes que no
tienen ninguna sensibilidad hacia sus colaboradores: para ellos son simples
medios de producción de los que tratan de sacar el máximo provecho.

No hay que confundir la sensibilidad con la blandura, con la falta de disciplina o

de control. La sensibilidad hace referencia a estar próximos, a conocer y tratar los
problemas que tienen los colaboradores, a potenciar el desarrollo profesional de
los mismos y a favorecer el apoyo y reconocimiento cuando se consiguen metas
complejas.

Falta de afán por mejorar

Y finalmente, es preocupante encontrar a jefes conformistas, satisfechos con la

situación en que se hallan, faltos de ambición, carentes de iniciativas de
desarrollo y progreso e incapaces de aprender de los errores cometidos.

Quienes no tengan afán por mejorar, no establezcan nuevas metas a alcanzar y

no se levanten cada mañana con el propósito de hacer algo nuevo y mejor, están
muertos en vida.
1.3.1.- LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIÓN DE EQUIPOS

LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIÓN DE EQUIPOS

La palabra Liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa guía, más que un
componente de la organización es un proceso gerencial que orienta, dinamiza,
conduce el componente humano de la empresa.

Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores

(procesos) y líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).

Una organización bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes líderes.

El líder no es un superdotado, un Mesías o un ser sobrenatural, es producto de un

proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades
y debilidades, para saber dónde y cómo contribuir al logro, en este caso, de las
metas de la empresa.

El líder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, así como enseñar a

aprender.

Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.

No existe un líder de forma aislada, supone un contexto – la gente -, de allí que

mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le
otorgan esa condición de líder. En la actualidad más que de líderes, se habla de
equipos, grupos, organizaciones o empresas líderes.

La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones

basadas en la confianza, el respeto en cuanto aporte y sugerencias; en la
creatividad tanto en diseño de productos como en resolución de problemas, en
los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia,
“los grupo líderes” son un valor dentro de la empresa.
Organización y Trabajo en Equipo

Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de

aprender a trabajar en equipo, lo cual prácticamente le garantiza su
permanencia en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin
aprendizaje en equipo.

Es indiscutible, que organización y trabajo en equipo, son conceptos

inseparables, pero lo que sí se debe profundizar es en el cómo mejorar la
eficiencia de estos equipos.

Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra común, lo cual los
vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, los
equipos de baseball o de otras disciplinas deportivas.

Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un número más reducido de

personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo
compromiso entre el equipo y la organización, y han aprendido a manejar sus
diferencias de opinión o de enfoque.

Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos.

Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las
ejecutan.

Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los éxitos o

fracasos de las organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus
participantes. Ej. Los grupos de mejora, los equipos de planificación estratégica.

Más que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se tiene
que aprender a serlo.

Trabajar en Equipo

Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la
constitución de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes características:

Objetivos comunes y acordados: Claramente definidos y compartidos.

Tareas definidas y negociadas: desempeños claros y acodados a
conformidad con los miembros.
Procedimientos explícitos: para la solución de problemas, la toma de
decisiones el acceso a la información, lo cual garantiza fluidez.
Buenas relaciones interpersonales: Clima de respeto y confianza para que
se genere sentido de pertenencia.
 Alto grado de interdependencia: Tareas complementarias, conciencia del
esfuerzo para el logro de objetivos comunes, fomento la cooperación y de
estructuras horizontales de comunicación.

Los grupos en su transición hacia la constitución de equipos de trabajo, pasan

por etapas, tales como:

Etapa de dependencia a la autoridad formal.

Etapa de contradependencia: deseo de instaurar otras formas de
liderazgo, los miembros tienen menos ansiedad y menos referencia del
líder formal.
Etapa de independencia: Aparente cohesión, lucha entre la individualidad
y la organización, hostilidad entre los miembros.
Etapa de interdependencia: Estabilidad del grupo que permanece, sano
manejo de las diferencias interpersonales, conciencia de la capacidad de
aportar y de nutrir como equipo a su organización, estima personal, clara
diferencia entre el aporte individual y la fuerza de los otros aportes del
grupo. Es una relación ganar / ganar.
Habilidades personales para trabajar en equipo: Es necesario desarrollar
y/o utilizar algunas habilidades personales para constituir equipos
efectivos de trabajo.
Escuchar: No solo oír a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos
que acompañan esas ideas para no herir susceptibilidades personales.
Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un
sabio aprendizaje para los equipos.
Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los
puntos de vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de análisis y
resolución de problemas.
Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer síntesis de
los aportes propios y los de cada uno.
Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de
vista que nutran las innovaciones, así como para asumir nuevas normas,
reglas y hábitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de
tipo individual, de personalidad.
Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva
ante los retos, en lugar de una posición de resistencia al cambio.
Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin
atropellar las de los otros miembros del grupo.
Abierto a la crítica: Recibir la crítica, la información de retorno

Como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organización, no como crítica

o desvalorización personal.

Dentro de los procesos de interacción en los equipos de trabajo, hay que tener
presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su acción. Por
ejemplo, el espacio organizacional de una institución o empresa educativa para
niños en edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que
trabajan en ese lugar.

Dimensiones de los Equipos de Trabajo:

Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, el

procedimiento y el proceso socio-afectivo.

La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qué cosa hará el
equipo, para qué se constituyó, cuál es su meta.

El procedimiento: es cómo lo hará, operaciones y actividades -secuencias-

que permitan lograr realizar las tareas.

El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los

grados de interacción en cuanto a comunicación, colaboración o
interdependencia que facilitan o no, el trabajo del equipo.

Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y

tener claro el procedimiento y mantener una sana relación interpersonal y de
manejo de conflictos.
1.3.2 LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS
COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE

Vistos los diferentes estilos directivos existentes y con el fin de avanzar en el

conocimiento del proceso de dirección, estimamos oportuno a continuación
dejar constancia tanto de lo que un jefe espera de sus colaboradores como de lo
que éstos desean de su jefe.

Veamos cada uno de ellos separadamente.

Lo que el jefe espera de sus colaboradores

Vamos a iniciar por la parte más sencilla, o sea, por lo que todo Jefe espera de
sus colaboradores. Ciertamente, este es un aspecto que no suscita demasiadas
divergencias. Cada vez que hemos tratado este tema con diferentes colectivos
de mandos, siempre hemos encontrado una gran coincidencia de criterios y
opiniones al respecto.

La mayor parte de los directivos tienen muy claro que lo que esperan de sus
colaboradores principalmente es:

Un buen desempeño de las tareas, unos resultados satisfactorios, eficacia

en la labor que se desarrolla.
Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le indique en cada
momento lo que tiene que hacer.
Colaboración con el jefe y con los compañeros.
Dedicación, implicación y compromiso.
Responsabilidad.
Profesionalidad.
Honestidad, lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto.
Afán de superación.

Lo que los colaboradores esperan de su jefe

Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo
general. Lo que los colaboradores esperan de su jefe es lo siguiente:

Que les dirijan con eficiencia. Que les señalen claramente lo que tienen
que hacer. Que les guíen hacia objetivos y metas concretas.
Delegación y autonomía. Una vez que el jefe les ha indicado lo que tienen
que hacer, que les deje hacer. Que no esté supervisando continuamente
su trabajo. Que les deje una cierta iniciativa en el desarrollo de su
cometido.
Liderazgo: Que el jefe sea un verdadero jefe. Que tenga autoridad y
capacidad de hacerse seguir por su valía personal.
Competencia profesional. No es preciso que el jefe sea el que más sepa
del área que dirige, pero si debe tener los conocimientos precisos para
comprender la problemática de sus colaboradores.
Estímulo y apoyo en los momentos difíciles.
Comunicación clara y adecuada. Que se les escuche cuando lo precisan.
Que sea accesible para sus colaboradores. Hay jefes que atienden a todos
menos a las personas que dependen de ellos.
Confianza en sus colaboradores. Que les defienda en situaciones de
conflicto. Que no les critique a sus espaldas.
Honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos cumplan las normas de
disciplina que imponen.
Una valoración justa de su actuación profesional. Los colaboradores no
quieren medallas que no se merecen. pero sí el reconocimiento de los
trabajos y esfuerzos dignos de ser destacados.
Información. Aportar aquellos datos sobre la situación y marcha de la
empresa que les permita sentirse integrados en la misma.
Equilibrio emocional. No estar sujetos al día que tiene el jefe.