Rta Caso Práctico Unidad 2

CASO PRÁCTICO
PLANIFICAR E IMPLEMENTAR LA RESPUESTA DE RIESGO

UNIDAD 2
RIESGOS EN PROYECTOS
MARÍA YANETH DUARTE CAICEDO
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C
ENERO DE 2021
Enunciado
Planificar la Respuesta a los Riesgos
El Ministerio de Defensa de España y el astillero público Navantia han llegado a un

acuerdo sobre el coste del futuro submarino de la Armada española, rebautizado
como el S-80 Plus tras alargarle la eslora más de 10 metros para compensar su
exceso de peso: serán 1.550 millones de euros (más una reserva de 100 millones
para atender imprevistos), a sumar a los 2.135 millones del presupuesto inicial, por
cuatro submarinos que serán finalizado entre septiembre de 2022 y julio de 2027.
Es decir, 3.685 millones de euros en total, lo que supone un sobre coste del 72.5%
sobre los previsto.
El retaso que se va a generar como consecuencia de alargar la eslora, no sólo
impactará en el coste del proyecto, como se ha mencionado anteriormente, si no,
además, será necesario alargar la vida útil de los submarinos que están en activo
actualmente: 130 millones de euros aproximadamente. Ese es el precio de someter
a una profunda revisión a los tres submarinos todavía en servicio para prolongar su
vida operativa hasta que lleguen sus sustitutos. A punto de concluir la gran carena
del Tramontana (S-74), por 43 millones, la Armada planea ya repetir la operación
con el S-71 y el S-73.
¿Es admisible un desvío de más del 70% en el coste de un submarino? Los expertos
coinciden en que, dado el alto componente de Investigación y Desarrollo (I+D) que
incorpora el proyecto, tiene mucha más justificación que los abultados sobrecostes
de las grandes obras públicas y se remiten a los frecuentes sobrecostes de los
sistemas de armas de países de la OTAN.
Tras sucesivos retrasos, el gran fiasco vino en diciembre de 2012, con el

reconocimiento de que se había producido un desvío de 125 toneladas en el peso
del submarino, lo que afectaba a su flotabilidad y obligaba a rediseñarlo totalmente.
Un error de este calibre no se hubiera producido si Navantia no hubiera roto su
asociación con el astillero francés DCNS, con el que cofabricaba el submarino
Scorpène. La empresa española había construido antes submarino, pero nunca se
había enfrentado al reto de diseñarlos en solitario. Además, el plan de
prejubilaciones de 1999 descapitalizó la compañía, al prescindir de muchos
ingenieros mayores de 50 años, precisamente los que tenían más experiencia.
Para sacar a flote el proyecto tras la ruptura traumática con los franceses, el
Ministerio de Defensa tuvo que recurrir al apoyo técnico de EEUU: la firma Electric
Boat, el mayor fabricante mundial de submarinos, supervisó la revisión crítica del
proyecto que, en julio de 2016, superó su examen. Electric Boat cobró 14 millones
de euros por su asesoramiento.
El Ministerio de Defensa ha renunciado a penalizar a Navantia por los retrasos.

Alega que, al tratarse de una empresa pública, el dinero que entra por un bolsillo
sale por el otro, ambos del mismo pantalón.
Los 1.550 millones de sobre precio suponen un techo de gasto que no tiene por qué
agotarse. Esta cantidad incluye 16 millones de euros para adaptar los muelles de
atraque de la base naval de Cartagena, que deben dragarse y alargarse.
Cuestiones
1. Cuando se aprueba un sobrecoste de 1.550 millones de euros para acometer

el nuevo diseño del submarino, ¿qué otra medida se adopta como una
estrategia de Aceptar el riesgo?
Rta: Cuando se decide implementar la estrategia frente al riesgo general del
proyecto, que es continuarlo a pesar de que la exposición fue salirse de sus casillas
del nivel deseado, planificar el proyecto ya que se modifican las prioridades, la
distribución de los recursos y las fechas de entrega, debido a que se tendrá que
incluir los trabajos relacionados con el alargamiento de la vida útil de los submarinos
que están usando actualmente.
2. Cuando Navantia rompe su relación con la empresa francesa DCNS, ¿qué

riesgo no tuvo en cuenta para continuar adelante con el diseño?
Rta: no se tuvo en cuenta el riesgo global del proyecto, ya que los riesgos asociados
al diseño del submarino, alargamiento de la eslora, alargamiento de la vida útil de
los submarinos en uso, el riesgo tecnológico, el riesgo de Gestion y particularmente
lo relacionado con la organización y los recursos de orden humano y espera de sus
colaboradores para acometer la nueva situación.
3. ¿Qué estrategia de respuesta y qué acción concreta podría haber planificado
Navantia frente al riesgo de la pregunta anterior?
Rta: Sobre estas dos estrategias se debió evitar situaciones devolviendo el proyecto
a niveles de riesgos aceptables, transferir y compartir el riesgo del proyecto
continuando con la alianza que tenía con la compañía Francesa, mitigar aquellas
situaciones como la falta de personal y por ultimo aceptar de manera activa
suministrando reservas para atender contingencias, la estrategia de respuesta mas
acertada seria la de transferir, involucrando a un tercero (Firma Electric Boat) con
las aptitudes necesarias para sacar el proyecto a flote, esta respuesta debió
gestionarse desde el inicio del proyecto.
4. ¿Qué impacto total ha tenido la actitud no proactiva si no reactiva de

Navantia?
Rta: las dos principales relacionadas con los costos, como se observa fueron muy
altos como lo fue el 72.5% y por otro lado los tiempos y retraso en el cronograma
que también sobrepasaron los tiempos iniciales de ejecución.
Los sobrecostos de mas del doble de lo que inicialmente se tenia presupuestado
para el proyecto.
Navantia demostró que no contaba con personal calificado para la gestión de este
tipo proyecto.

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Planificar la Respuesta a los Riesgos

El Ministerio de Defensa de España y el astillero público Navantia han llegado a un

Tras sucesivos retrasos, el gran fiasco vino en diciembre de 2012, con el

El Ministerio de Defensa ha renunciado a penalizar a Navantia por los retrasos.

1. Cuando se aprueba un sobrecoste de 1.550 millones de euros para acometer

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