The Three Secrets of Megaproject Success: Clear Strategic Vision, Total

Alignment, and Adapting to Complexity

Los megaproyectos han sido realizados por la humanidad desde principios días de
civilización. Casi todas las sociedades antiguas se han embarcado en ambiciosos
objetivos de crear estructuras monumentales por un lado o infraestructuras útiles por
el otro. Megaproyectos, en moderno veces, se han expandido notablemente más allá
de la construcción y se han introducido en otros campos e industrias. Además, el
rápido desarrollo de la tecnología durante los últimos 60 años nos ha permitido hacer
lo que solo podría haber sido un sueño años antes. Sin embargo, este avance
también ha presentado enormes desafíos para las organizaciones y naciones que
emprenden la creación de megaproyectos. Quizás el ejemplo más impresionante de
un megaproyecto moderno fue el programa Apollo Moon-Landing, que cumplió con
éxito el sueño centenario de la sociedad de "El hombre va a la luna" y marcó el
comienzo de una nueva era en la realización del potencial humano. En
consecuencia, hoy en día, los megaproyectos se encuentran en la mayoría de las
áreas de la vida: ingeniería, infraestructura, petróleo, aviación, tecnología de la
información, transporte marítimo y, por supuesto, espacio. Muchos de estos
proyectos son iniciados por agencias gubernamentales u organizaciones estatales y
públicas que generalmente tienen los recursos, la motivación y el tiempo para
ejecutar los procesos altamente complicados necesarios para asumir compromisos
tan enormes, junto con la resistencia para soportar los costos exorbitantes
involucrados. Sin embargo, como ya sabemos, en retrospectiva, muchos
megaproyectos famosos se consideraron fracasos, debido a excesivos excesos o
malentendidos de las expectativas, o ambos. Solo recuerde los casos del Concord,
el transportador supersónico construido por el Reino Unido y Francia con un
sobrecoste del 1.100%; Proyecto de túnel y arteria Big Dig de Boston (un sobrecoste
del 220%); o el Aeropuerto Internacional de Denver (con un sobrecoste del 200%).
Este patrón "demasiado común" de megaproyectos fue denominado recientemente
por Flyvbjerg como "La Ley de Hierro" de "a lo largo del tiempo, por encima del
presupuesto, una y otra vez" (2011). Aunque muchos autores han estudiado la
historia de los megaproyectos, todavía no existe consenso sobre cuáles son las
razones de este patrón. ¿Pero tiene que ser así? ¿Es inevitable que los
megaproyectos terminen en decepción o expectativas no realizadas? ¡Quizás es
hora de aprender a hacerlo bien! De hecho, no olvidemos que a pesar de este patrón
demasiado común, hay grandes éxitos notables después de todo. La pregunta
inmediata entonces es: ¿Cuál es su secreto? ¿Qué distingue entre el éxito y el
fracaso en el ámbito de los megaproyectos? En este artículo, adoptamos un enfoque
diferente a los estudios tradicionales. En lugar de preguntar cuáles son las razones
del fracaso, intentamos descubrir qué hace que un megaproyecto sea exitoso.
Además, nos preguntamos: ¿Cuáles son los ingredientes de estos megaproyectos
superestrellas? ¿Tienen algo en común?

Quizás si aprendemos los elementos críticos que conducen al éxito, seremos

capaces de evitar algunas decepciones "esperadas" en el futuro. En esta
investigación, utilizamos una visión estratégica integradora para examinar la el éxito
de estos megaproyectos y el valor que han dejado atrás. Consideramos el éxito o el
fracaso basado en una extensión de un concepto estratégico combinado
multidimensional y de múltiples partes interesadas (Shenhar, Dvir, Levy y Maltz,
2001; Samset, 2010; Turner & Zolin, 2012; Shao, Müller y Turner, 2012). Primero,
consideramos su negocio a largo plazo y Perspectiva de creación de valor:
¿realmente hicieron dinero y / o contribuyeron a la sociedad en general? En segundo
lugar, obviamente, no podemos ignorar la visión tradicional del éxito como cumplir
los objetivos de tiempo, presupuesto y alcance. Sin embargo, al utilizar el
pensamiento estratégico y retrospectivo, Afirman que, aunque muchos
megaproyectos no cumplieron con sus objetivos de tiempo y costo, no debemos
ignorar el valor final que brindaron y el impacto a largo plazo en diferentes partes de
la sociedad. Como muestra la historia, a veces, lo que parece ser un proyecto fallido
en el momento de finalización, a menudo puede resultar un éxito duradero. Basta
pensar en la belleza y el atractivo de la Ópera de Sydney. Y, finalmente, también
distinguiremos entre el éxito y el fracaso desde las perspectivas de diferentes partes
interesadas. Otra perspectiva que adoptamos aquí es el hecho de que cada
megaproyecto es "único en su tipo". Con esta perspectiva, debemos abordar las
diferencias entre los megaproyectos y buscar distintas formas de gestionarlos. Por lo
tanto, involucramos diferentes modelos de distinción entre megaproyectos basados
sobre innovación, complejidad, limitaciones, etc., y utilícelos para examinar sus
enfoques de gestión seleccionados. Nuestro objetivo final, por lo tanto, es descifrar
qué hace que un megaproyecto sea exitoso y detectar los principales factores que
contribuyen a su éxito. Concluiremos con algunas lecciones para futuras empresas.
embarcarse en futuras generaciones de megaproyectos.

Perspectivas teóricas y la literatura

Involucraremos a varias organizaciones teorías en este estudio. El primero es teoría
de la complejidad, que ha recibido mayor interés en los últimos años. Varios autores
(por ejemplo, Geraldi, Maylor y Williams, 2011; Pich, Loch y De Meyer, 2002; Howell,
Windahl y Seidel, 2010; Shenhar y Dvir, 2007) han sugerido formas de ver la
complejidad en los proyectos y han ofrecido métodos para estudiar la complejidad y
su impacto (una descripción más detallada la discusión de la teoría se incluye más
adelante). Otra teoría es la contingencia estructural. (Pennings, 1992). Dado que
"talla única no sirve para todos ", pretendemos identificar diferencias entre
megaproyectos que utilizan diferentes criterios y dimensiones, y Sugerir formas de
abordar con éxito diversos tipos de megaproyectos. La tercera teoría es el costo de
transacción. economía (Williamson, 1981, 2008; Douma y Schreuder, 2008; Luzzini,
Caniato, Ronchi y Spina, 2012), que se utilizará para ver megaproyectos como
transacciones entre inversiones de capital y beneficios para la sociedad. Ya que
somos considerar los proyectos como procesos de creación de valor, esta vista nos
ayudará a analizar el valor neto de los beneficios frente a las inversiones.

Sobre la investigación de megaproyectos

Uno de los pioneros más conocidos en la literatura de megaproyectos es Bent
Flyvbjerg, quien dirigió nuestra atención al fenómeno único de un megaproyecto y
sus problemáticos desafíos. En una serie de estudios influyentes, Flyvbjerg (2011,
2014, 2016) proporcionó un marco para el estudio de megaproyectos. Él definió
megaproyectos como "a gran escala, complejos empresas que normalmente cuestan
mil millones de dólares o más, tardan muchos años en desarrollarse y construir,
involucrar a múltiples públicos y privados partes interesadas, son transformadoras y
impactan a millones de personas ”(Flyvbjerg, 2014, pág. 6). Los megaproyectos no
son solo Versiones ampliadas de proyectos más pequeños. Los megaproyectos son
completamente diferentes de proyectos regulares en términos de sus niveles de
aspiración, participación de las partes interesadas, plazos de entrega, complejidad e
impacto.

(2014) también estableció una jerga específica en la discusión de megaproyectos.

Además del Hierro Ley de “exceso de presupuesto a lo largo del tiempo, otra vez ”,
también identificó los cuatro "Sublimes" que impulsan el desarrollo de
megaproyectos: lo político, tecnológico, sublimes económicos y estéticos, y
introdujo el modelo Break-Fix como un explicación de la Ley del Hierro de los
megaproyectos. Todas estas ideas han agudizado nuestra comprensión y definición
de la discusión de megaproyectos modernos. Finalmente, Flyvbjerg proporcionó una
y vista longitudinal sobre la tarifa de éxito de megaproyectos. Con 90 años
perspectiva, afirmó que nueve de cada de diez megaproyectos tienen sobrecostos, y
que los excesos de más del 50% son no poco común. Por tanto, los retrasos son
una forma de vida para demasiados megaproyectos, así como los beneficios que no
se realizan. Según Flyvbjerg, en este interesante y un área de gestión muy costosa,
la mejor práctica es un valor atípico y promedio practicar un desastre (2016). Sin
embargo, el propio Flyvbjerg admite: “Esto no quiere decir que los proyectos no
existan que se basaron en el presupuesto y el tiempo y entregó los beneficios
prometidos. The Guggenheim Museo en Bilbao, España, es un ejemplo de una raza
tan rara ". (Flyvbjerg, 2014, pág.11). Ese "rayo de esperanza" motivó nuestra
investigación. Numerosos investigadores han proporcionado diferentes perspectivas
para lo típico características de los megaproyectos, referentes, por ejemplo, a la
complejidad (Hass, 2009), complejidad técnica y social (de Bruijn y Leijten, 2008); Y
varios dimensiones de complejidad como el tiempo, costo, composición del equipo,
requisitos, contratos, comunicaciones, riesgo y tecnología (Kardes, Ozturk, Cavusgil,
Y Cavusgil, 2013; Kipp, Riemer y Wiemann, 2008). Otra perspectiva común en la
investigación de megaproyectos está estudiando estudios de casos específicos o
matrices de casos en una industria. los industrias incluyen las siguientes:

• Construcción: Brady y Davies (2014), en dos megaproyectos en los Estados

Unidos

Reino; Brookes y Locatelli (2015), sobre la construcción de 12 centrales eléctricas en

Europa; Él, Luo, Hu y Chan (2015), sobre el proyecto de construcción de la Expo de
Shanghai en China

• Transporte: Chapman (2016) en un megaproyecto ferroviario en el Reino Unido;

Giezen (2012) en el metro de Rotterdam red

• Energía: Van de Graaf y Sovacool (2014), sobre cuatro megaproyectos

energéticos en Europa y Asia

• Aviación: Shenhar, Holzmann, Melamed, y Zhao (2016), en el Boeing 787

• Tecnología de la información: Svejvig y Nielsen (2014), sobre una información

proyecto de tecnología en un banco danés; Gauld (2007), sobre una gran Nueva
Zelanda sistema de información del hospital público desarrollo Finalmente, otro
punto importante de vista utilizada para analizar megaproyectos esta enfocado sobre
estilos de gestión y causas de la alta tasa de megaproyecto fracaso (Chapman,
2016; Lenfle & Loch, 2016; Patanakul, Kwak, Zwikael y Liu, 2016).

Teoría de la contingencia en altamente Megaproyectos complejos

Surgió por primera vez en la década de 1960, La teoría de la contingencia sugiere

que, para tener éxito, las organizaciones deben estar alineado con su entorno (Burns
y Stalker, 1961; Drazin y Van de Ven, 1985; Pennings, 1992; Thompson, 1967;
Galbraith, 1982; Burgelman, 1983). Era solo una cuestión de tiempo antes que los
investigadores empezaron a darse cuenta de que los proyectos podría verse como
"temporal organizaciones dentro de organizaciones " (Lundin y Söderholm, 1995);
por lo tanto, se puede aplicar la teoría de la contingencia a proyectos también (Pich
et al., 2002; Turner Y Cochrane, 1993; Shenhar, 2001). La esencia de estas ideas es
que "hay no hay una mejor manera "y" un tamaño no no sirve para todos
”(Henderson y Clark, 1990; Eisenhardt y Tabrizi, 1995; Balachandra Y Friar, 1997;
Souder y Song, 1997; Shenhar y Dvir, 2007; Sauser, Reilly y Shenhar, 2009).
Las correlaciones entre estructuras y atributos ambientales han sido bien estudiado
cuando la organización está la unidad de análisis; sin embargo, tienen ha sido
menos estudiado en el ámbito del proyecto administración. El argumento fue que los
proyectos pueden presentar variaciones en la estructura basado en el contexto y el
entorno (Lundin y Söderholm, 1995; Payne y Turner, 1999; Shenhar, 2001; Lenfle,
2008; O'Connor y Rice, 2013). La evolución de la gestión de proyectos se
caracterizó la teoría de la contingencia por la introducción de específicos factores de
contexto, que distinguirían proyectos por diferentes dimensiones, liderando a la
gestión de contingencias específicas decisiones (Hanisch y Wald, 2012). por
ejemplo, Henderson y Clark (1990) han utilizado una matriz 2 3 2 para distinguir
entre los componentes de un producto y las formas en que se integran. Wheelwright
y Clark (1992) han proyectos clasificados basados en producto y tipos de procesos.
Turner y Cochrane (1993) han agrupado proyectos basados en qué tan bien sus
metas y sus medios están definidos, y Pich et al. (2002) tienen utilizó la adecuación
de la información de un proyecto (o nivel de incertidumbre) para distinguir entre tres
estrategias: instruccionismo, aprendizaje y seleccionismo.

De Contingencia a Teoría de la complejidad

La teoría de la contingencia ha sido recientemente combinada con la teoría de la

complejidad en estudios de proyectos de alta complejidad. Pero ¿Qué es
exactamente la complejidad? Conforme para Bar-Yam (2004), la complejidad no es
sólo una cuestión de tamaño, duración o número de piezas que un sistema
específico tiene. Los problemas o sistemas complejos son los que no tienen una
inmediata resolución o comprensión. En otras palabras, la resolución de complejos
los problemas no se logran fácilmente. los más conocimiento humano y tecnología
avance, los sistemas más existentes volverse complejo. Las organizaciones son
cada vez más complejas y están tratando con entornos cada vez más complejos.
Una decisión de un individuo podría afectar a toda una organización, o una región
puede afectar a todo un país o el mundo. Otra posible forma de definir la
complejidad es: Qué tan difícil (o fácil) ¿Es para describir el sistema y cómo ¿Es
difícil entender su descripción? Sin embargo, la complejidad también es subjetiva, es
decir, también depende del destinatario nivel de conocimiento (Bar-Yam, 2004).
Edmonds (1999, p. 72) define la complejidad como la "propiedad de un modelo que
hace que sea difícil formular su comportamiento en un idioma dado, incluso cuando
dada información razonablemente completa sobre sus componentes atómicos y su
interrelaciones ". Observando el comportamiento e interrelaciones de los
componentes, Simon (1972) afirma que el complejo Los sistemas se componen de
un gran número de componentes de interacción múltiple en el que es difícil entender
el comportamiento de cada componente o predecir el comportamiento de todo el
sistema una vez que se conocen sus condiciones iniciales. Complementando esta
visión, Williams (1999) considera la complejidad como una condición entre
numerosos elementos en un sistema y las numerosas formas que pueden
relacionarse entre sí. Las discusiones sobre complejidad han ampliado en los
últimos años, abarcando múltiples dimensiones. Por ejemplo, Geraldi y col. (2011)
sugirió una tipología paraguas de cinco diferentes dimensiones de la complejidad.
Howell y col. (2010) presentó la incertidumbre como la más tema de investigación
común en la contingencia del proyecto teoría (PCT), seguida de complejidad,
empoderamiento del equipo, criticidad, y urgencia; mientras que, Bosch-Rekveldt,
Jongkind, Mooi, Bakker y Verbraeck (2011) demostró los elementos que contribuir a
la complejidad del proyecto introduciendo una técnica, organizativa, y ambiental
(TOE) para complejidades. Parece que numerosos escritores han intentó
conceptualizar y especificar niveles de complejidad; hasta ahora, sin embargo, no
existe un marco estándar para evaluación de la complejidad de un proyecto
(Shenhar et al., 2016).

Basado en la discusión arriba, sin embargo, en este artículo, adoptaremos una

interpretación amplia del concepto de complejidad. Siguiendo Simon (1972),
Edmonds (1999), Bar- Yam (2004) y Geraldi et al. (2011) argumentos sobre la
dificultad asociada con proyectos complejos, consideramos complejidad como
cualquier factor que pueda inhibir un proyecto desde su finalización oportuna. Tales
factores pueden incluir tamaño, número de elementos y grado de interconexión;
también pueden incluir niveles de incertidumbre y grados de restricciones, así como
el riesgo. La incertidumbre puede involucrar tecnología, incertidumbre del mercado,
política, economía y medio ambiente, y las limitaciones pueden implicar limitaciones
de tiempo, recursos limitados, restricciones, regulaciones, etc. (Geraldi et al., 2011).
Por lo tanto, al utilizar una interpretación tan amplia de complejidad, podemos incluir
todo lo que hace que gestionar el megaproyecto difícil o desafiante. Hemos visto que
cualquier megaproyecto hemos estudiado exhibiciones únicas características en
todos o casi todas las dimensiones presentadas por Geraldi et al, que son:
complejidad estructural, incertidumbre, dinámica, ritmo y sociopolítico complejidad.
También sugerimos que mirando la complejidad de los megaproyectos a través de
estos "lentes" puede proporcionar un marco más profundo para la comprensión la
naturaleza de tales proyectos y mejor herramientas para analizar sus desafíos.

Teoría del costo de transacción

El costo de transacción evolucionó como una teoría relacionada con el costo

incurrido en hacer un intercambio económico entre instituciones. El término se
originó en el pensamiento económico del 1930 por Commons (1931) y se convirtió
en muy popular a través de las obras de Premio Nobel, Oliver Williamson (1981,
1985, 1996), quien acuñó el término Transacción Economía de costes (TCE). Este
término se utiliza hoy para explicar una variedad de comportamientos. Se aparta de
lo tradicional teoría económica neoclásica, que asume la racionalidad absoluta en
cualquier transacción. Economía de costos de transacción implica considerar
transacciones en su sentido más amplio, incluido el emocional interacciones,
intercambios informales e incluso beneficios políticos. Al crear tal transacciones,
compradores y vendedores son a menudo cambiando sus relaciones de un entorno
competitivo a un bilateral monopolio, lo que significa que el cliente tiene una mayor
influencia sobre el proveedor y otros mecanismos de colaboración emergen, como la
propiedad parcial, reparto de ingresos, etc. La economía de los costos de
transacción implica supuestos específicos sobre los mecanismos de gobernanza
(Williamson, 1996), tales como supuestos de comportamiento, gobernanza
estructura, derechos de propiedad problemáticos y contratos, análisis estructural
discreto, y remediabilidad. Estas características pueden ayudar a explicando las
dificultades y desafíos en megaproyectos, por un lado y, por otro lado, en la creación
de una análisis de los beneficios que obtiene la sociedad de embarcarse en
megaproyectos.

Criterios de éxito de megaproyectos

A pesar de una amplia literatura sobre el cuestiones de éxito del proyecto, todavía
hay no hay consenso en cuanto al éxito real medios y ningún marco estándar tiene
emergió. Al principio, los estudios utilizaron el triple marco de restricciones de
tiempo, costo y alcance para evaluar el éxito de un proyecto. Durante décadas esto
fue aceptado como una forma estándar de medir un proyecto éxito y fue reforzado
tanto por investigador y profesional; esta vista, sin embargo, ha cambiado
gradualmente en los últimos 20 años basados en dos tendencias. Primero, en la
década de 1990, Kaplan y Harvard Norton introdujo la idea de que las empresas
deberían mirar su éxito con una perspectiva más amplia que solo financiera métrica.
Su "Cuadro de Mando Integral" modelo se hizo muy conocido (Kaplan & Norton,
1996), con sus cuatro dimensiones de éxito: financiero, cliente, interno procesos y
aprendizaje; luego ellos actualizó su modelo para incluir más perspectiva estratégica
(Kaplan & Norton, 2006). La segunda tendencia surgió cuando investigadores de
gestión de proyectos comenzaron dándose cuenta de que medir el costo, el tiempo y
calidad para la evaluación del proyecto el éxito es insuficiente (Atkinson, 1999;
Williams, 2005). Al igual que las empresas, los proyectos deben considerarse
estratégicos procesos dentro de una empresa y como significa ejecutar la estrategia
de la empresa. Se iniciaron las medidas de éxito del proyecto tomar prestado del
éxito empresarial literatura con la introducción de la concepto estratégico
multidimensional para evaluar el éxito del proyecto (Lipovetsky, Tishler, Dvir y
Shenhar, 1997). Estas los estudios han introducido nuevas dimensiones para
evaluar un proyecto. Por ejemplo, El modelo de Shenhar et al. (2001) incluye las
dimensiones de eficiencia, impacto en el cliente, impacto en el equipo, éxito
empresarial y preparación para el futuro; y el modelo de Samset (2010) incluye
eficiencia, efectividad, relevancia, impacto y sostenibilidad. Samset y Christensen
(2015) también introdujeron el concepto de tiempo en la evaluación del éxito del
proyecto, lo que sugiere que las evaluaciones deben hacerse en la idea fase, como
evaluación ex ante; en el fase de implementación, como un evaluación; al finalizar el
proyecto, como evaluación final; y, posteriormente, durante la fase operativa, como
ex post evaluación. La introducción de programas como extensiones de proyectos y
como colección de proyectos relacionados señalados todavía otro desarrollo en
nuestro entendimiento del éxito del proyecto. Nuevos estudios surgió tratando con el
programa, más bien que el éxito del proyecto. Por ejemplo, Shao y Müller (2011)
introdujo un sexto dimensión — efectos sociales — a la anterior unos.
Recientemente, Shao, Müller y Turner (2012) introdujo en su estudio cuantitativo
seminal sobre el programa éxito, cuatro dimensiones del programa capacidades:
entrega, organizacional, marketing e innovación; y Turner y Zolin (2012)
desarrollaron el éxito escala para múltiples partes interesadas en múltiples marcos
de tiempo. Este rico desarrollo en el estudio del éxito del proyecto fue muy útil en
nuestro estudio. Los megaproyectos son claramente ampliar el alcance de los
proyectos y programas. Mientras que un megaproyecto puede ser visto como un
solo proyecto, su influencia, resistencia y valor esperado están siempre más allá de
los de lo inmediato resultados financieros y funcionales observados en proyectos
regulares. Muchos megaproyectos impactará a múltiples partes interesadas,
generaciones, y la sociedad en general durante siglos. Además, usando los
argumentos de la teoría del costo de transacción, podemos ver claramente que los
megaproyectos no son transacciones simples entre productores y compradores:
crean relaciones a largo plazo entre contratistas, patrocinadores, comunidades,
gobierno y el público en general. El valor creado por un megaproyecto es a menudo
mucho más significativo y sostenible que eso en un contrato de proyecto más
simple. Por ejemplo, el aterrizaje del Apolo en la Luna siempre ser recordado como
un hito histórico en la historia del desarrollo humano, y el túnel del Canal de la
Mancha tiene redujo para siempre la separación geográfica entre las islas británicas
y Europa, esencialmente haciéndolos uno continente.
Basado en estas múltiples perspectivas, analizaremos el éxito de los megaproyectos
utilizando las siguientes cuatro dimensiones: eficiencia, cliente, negocio / financiero,
y sociedad:

• Eficiencia. ¿En qué medida un megaproyecto puede cumplir con su costo, tiempo y
otros objetivos de productividad? Aunque normalmente los investigadores distinguen
entre tiempo, costo y alcance (el Triángulo de Hierro), miramos juntos el tiempo y el
costo, ya que existe una fuerte correlación en la mayoría de los megaproyectos entre
los dos. Además, consideramos el alcance como parte de las cuestiones que
preocupan al cliente, como mostramos a continuación. Mientras la eficiencia del
megaproyecto ha jugado un papel importante en muchos estudios, sugerimos verlo
como solo una parte de la imagen integrada para evaluar megaproyectos. Como la
historia ha probado, muchos megaproyectos que inicialmente no cumplieron con el
objetivo de tiempo y costo, resultaron ser grandes éxitos en otras dimensiones y, en
retrospectiva, se cuenta y consideran más adelante como un gran éxito.

• Impacto en el cliente / usuario. Cada megaproyecto se inicia con un cliente y

usuario en mente. Consistente con muchos estudios (por ejemplo, Shao et al., 2012;
Shenhar, Dvir, Levy y Maltz, 2001; Atkinson, 1999), esta dimensión evalúa en qué
medida los resultados del proyecto cumplen con su alcance y tengan una impacto en
clientes y usuarios. Son ¿Están satisfechos con el resultado final? Son ellos usan los
productos y entregables del megaproyecto? Hizo el proyecto mejorar la calidad de
los clientes de vida, su efectividad, eficiencia, sus negocios, etc.

• Éxito empresarial / financiero. Las preocupaciones financieras son inseparables de

los megaproyectos (Flyvbjerg, 2014; Shenhar y Dvir, 2007; Turner y Zolin, 2012).
Los proyectos requieren grandes inversiones por patrocinadores públicos o privados
y extensos esfuerzos de las organizaciones ejecutoras y contratistas. Los inversores
siempre esperan recuperar su inversión, junto con importantes beneficios. Similar,
las organizaciones ejecutoras necesitan cubrir gastos y mantener sus negocios
crecientes.

• Impacto en la sociedad. Esta dimensión es probablemente lo que más distingue

megaproyectos de otros proyectos “regulares”. Refleja el impacto a largo plazo que
el proyecto tuvo sobre la sociedad, la humanidad, la ciencia y el medio ambiente,
como así como el bienestar de los países y regiones. Tal impacto se extiende más
allá entrega inmediata y experiencia de los usuarios preocupaciones (Samset y
Christensen, 2015; Turner y Zolin, 2012; Shao y col., 2012; Shenhar et al., 2001).
Como historia espectáculos, se inician algunos megaproyectos por destacados
líderes de la política razones, mientras que otros son impulsados por ambiental,
estético o especial intereses de eventos. Por ejemplo, París " Arc de Triumph, el
Lincoln de Washington Memorial, o el Partenón de Roma, son evidencia histórica del
ingenio de la humanidad, imaginación, dominio y orgullo. Este punto de vista sugiere
que considerando el impacto a largo plazo de un megaproyecto en la sociedad es
legítima, ya sea en términos de medio ambiente, calidad de vida, científico o logro
artístico, entretenimiento, ecología, o impacto simbólico en la historia de la
humanidad.

Al usar estas dimensiones en nuestro estudio, reconocemos que los megaproyectos

puede que no logre todos estos objetivos, y que las posibles compensaciones
necesitan para ser considerado. Esta elección también nos permite ser menos
críticos con un solo dimensión de éxito en un megaproyecto u otro. En cambio,
miramos megaproyectos como potencialmente beneficioso para uno o más grupos
de partes interesadas (Turner & Zolin, 2012). Específicamente, si las cosas son no
funciona a corto plazo, quizás una perspectiva de tiempo más largo compensará
nuestro juicio de los proyectos que estudiado (Samset & Christensen, 2015). Como
veremos, los criterios de selección megaproyectos para nuestro estudio requeridos
que cada proyecto cumpla con al menos uno de nuestros cuatro dimensiones del
éxito. Esta selección nos permitió ver el megaproyecto fenómeno en su contexto
más amplio, que consideró tanto su corto como aspectos a largo plazo. Obviamente,
como nosotros describir más adelante, de especial interés son esos megaproyectos
que lograron las cuatro dimensiones.

Método de investigación y datos Descripción

El método de análisis cualitativo aplicado fue la investigación de estudios de caso,

que, como Flyvbjerg (2006) explicado, es el más enfoque apropiado para apoyar un
comprensión detallada de situaciones de la vida real. Para el propósito de este
estudio, utilizamos una investigación de estudios de casos múltiples estrategia
(Eisenhardt, 1989; Stake, 2013), que permite el análisis de potencial constructos de
la teoría. La inicial los datos se basaron en nuestra recopilación de datos de más de
500 casos de estudio de proyectos A través de los años. Cada caso fue creado por
un equipo de dos o tres investigadores que fueron capacitados en gestión de
proyectos investigación y fueron guiados para escribir sus informes de acuerdo con
un protocolo de recolección de datos, entrevistas, y estructura del informe de caso.
Cada caso incluyó información sobre el los objetivos del proyecto, los procesos de
gestión, y resultados. Cuando entrevistas no fueron posibles, los datos utilizados
para el análisis se basó en información abierta fuentes y académicas y profesionales
artículos. Como candidatos para este estudio, megaproyectos seleccionados solo si
se cumplieron cada uno de los siguientes criterios:

1. El proyecto fue una empresa importante de importancia estratégica para el

patrocinador organización.

2. El proyecto cumplió con la definición de "Megaproyecto" en términos de costo,

volumen, y complejidad.

3. El proyecto fue muy innovador en su concepto, tecnología, diseño o punto de vista

operativo.

4. El resultado del proyecto estaba destinado a tienen un gran impacto durante

mucho tiempo en sus patrocinadores, usuarios y la sociedad en general.

La selección de casos finales y su El análisis se realizó en pasos: Nosotros identificó

por primera vez 42 megaproyectos candidatos que cumplió con los cuatro criterios
de selección, según nuestro propio juicio. Esta Luego se presentó la lista a un
equipo de dos expertos independientes que fueron altamente directores y ejecutivos
de proyectos con experiencia y no había participado en el fases anteriores del
estudio o de los datos colección. Les pedimos que evaluaran, como un equipo, el
éxito de cada uno de los casos e indicar su acuerdo con cada criterio de éxito en
cinco puntos escala, que va desde "totalmente en desacuerdo" hasta "totalmente de
acuerdo." Los megaproyectos seleccionados fueron los que recibieron un mínimo
puntuación de 5 en al menos un éxito dimensión. Luego redujimos la escala a tres
niveles: éxito, éxito parcial, y fracaso. "Éxito" se clasificó como nivel 5; "Éxito parcial"
como nivel 3 o 4; y "Fracaso" como nivel 1 o 2. Este La selección resultó en un grupo
final de 14 megaproyectos, presentados en la Tabla 1 junto con sus industrias y
grado de éxito en cada dimensión. En el paso final del análisis, realizamos análisis
de contenido estructurado usando un esquema de codificación predefinido basado
en revisión de la literatura para la categorización de factores de éxito y acumulación
sistemática de descripciones cualitativas (Bullock y Tubbs, 1987; Eisenhardt, 1989;
Krippendorff, 2004). Una lista inicial de categorías reveló 37 factores que fueron
recopilados de la literatura anterior y confirmado durante el contenido estructurado
análisis. Para llegar a un operativo conciso lista corta, sin embargo, combinamos
factores igualmente cercanos mediante el uso de un grupo método de análisis, que
es el proceso de agrupar un conjunto de objetos u observaciones de tal manera que
los objetos en el mismo grupo son más similares entre sí que a los de otros grupos.
Específicamente, empleamos un manual basado en densidad clustering proceso de
minería de datos similar al famoso DBSCAN (basado en densidad Agrupación
espacial de aplicaciones con Ruido) algoritmo (Ester, Kriegel, Sander, Y Xu, 1996).
Este proceso agrupa puntos que están estrechamente empaquetados conectando
puntos dentro de cierta distancia umbrales y dónde consta cada grupo de todos los
objetos conectados por densidad. los el proceso es relativamente simple y requerido
no más de tres ciclos de agrupamiento. Cada grupo fue nombrado al final de cada
ciclo, hasta que no haya más agrupaciones era necesario, según nuestra
evaluación. Una discusión detallada del contenido y Los resultados de este proceso
se proporcionan en el sección de análisis del artículo. En las siguientes secciones,
brevemente describir cada una de las investigaciones megaproyectos.

El metro de Los Ángeles: La línea roja La construcción del metro Metro Red Line
proyecto fueron las primeras 4.4 millas de la Metro de Los Ángeles, que se gestionó
por Rail Construction Corporation (RCC), una organización afiliada al gobierno. En
1980, los votantes de la ciudad aprobaron financiación de un sistema ferroviario
integrado. Durante la ejecución, el proyecto enfrentó varios desafíos técnicos, como
gases de hidrocarburos en el suelo, abandonados pozos de petróleo, subterráneos
contaminados agua y alta actividad sísmica. A pesar de todo esto, el proyecto se
completó y la línea se abrió a la público ocho meses antes de lo previsto, sin
sobrecostos presupuestarios, en enero 1993. En general, la construcción del Metro
tuvo mucho éxito con respecto a los criterios clásicos de alcance, calidad,
presupuesto y tiempo. Sin embargo, desde el perspectivas financieras y públicas, la
proyecto no cumplió con sus expectativas (Stapleton, 1993; Stopher, 1993). Mientras
esperando ver un millón de pasajeros durante el primer año de funcionamiento, el
número real era menos de 60.000. Como un resultado, las fases restantes del
proyecto fueron descartados unos años más tarde cuando la ciudad se dio cuenta de
que el largo plazo La misión del sistema no se realizó.

La presa de las Tres Gargantas La presa de las Tres Gargantas (TGD) en Yiling
Distrito, China, es el más grande del mundo represa hidroeléctrica, gestionada por
un gobierno- empresa de propiedad. La presa es un tipo de gravedad de hormigón
con una altura de 607 pies y capacidad total de almacenamiento de agua de 39,3 mil
millones de metros cuadrados. los El proyecto fue propuesto a principios de la
década de 1950. y aprobado oficialmente en 1958. Lo hizo no empezar, sin
embargo, hasta 1993, con la construcción planeado para tener lugar entre 1994 y
2009 (Ma, 2010). Varios adicionales proyectos fueron necesarios más tarde para
hacer que la presa esté en pleno funcionamiento, retrasar la finalización hasta 2011
(Xu, Tan, Y Yang, (2013). El costo, que fue estimado en US $ 22.5 mil millones,
alcanzado 27,6 mil millones de dólares. El proyecto involucrado ambiental,
ecológico, y repercusiones socioeconómicas, porque planteaba posibles peligros
para el área circundante. los principal desafío a largo plazo que involucra la presa
está mitigando su impacto ambiental consecuencias negativas y asegurando su
impactos positivos, como el control de inundaciones, producción de energía, mayor
navegabilidad del río Yangtze, y acceso a agua dulce (Fu et al., 2010).

El túnel del Canal de la Mancha Aunque la idea inicial de conectar Gran Bretaña
con el continente europeo se planteó ya en 1802, debido a razones políticas,
técnicas y financieras, no se lanzó oficialmente hasta los 80. Este proyecto especial
requirió un tratado entre Gran Bretaña y Francia, que fue firmado por los dos países
en 1987. El túnel era una construcción proyecto operar-transferir (BOOT) Con
concesión a 65 años. Los proyectos Los costos reales superaron en un 80% el
presupuesto y sus costos de financiamiento fueron 140% más altos de lo previsto
(Flyvbjerg, Buzelius y Rothengatter, 2003). Además de complejidades técnicas y de
ingeniería de construir un túnel de esta magnitud, requería una organización
extremadamente compleja que tuvo que lidiar con la cultura diferencias,
complicaciones políticas y financieras, conflictos de interés, falta de liderazgo al más
alto nivel, un mal contrato escrito y problemas de salud y preocupaciones de
seguridad (Shenhar & Dvir, 2007). Su estructura organizativa única y sistema de
financiación, que tenía para establecer ajustes mutuos y coordinación de las partes
interesadas, no aplicado. Como resultado, el proyecto no cumplir su objetivo
comercial original (Género, 1997; Chang, 2013). En retrospectiva, sin embargo,
desde el bien público perspectiva, el Canal es claramente un proyecto exitoso. No
solo continúa para transportar personas y mercancías en toda Europa, sigue
creando valor económico para todos los europeos implicados naciones.

Casa de la opera de Sydney El plan de proyecto original del Sydney Opera House,
según lo previsto por el Nuevo Gobierno de Gales del Sur en la década de 1950,
incluía un calendario de cinco años y un presupuesto estimado de alrededor de AU $
7 millones. Cuando sus puertas finalmente se abrieron sólo en 1973, fue 16 años
después de programado y con un costo real de 102 millones de dólares australianos.
Como construcción pública proyecto destinado a lograr a largo plazo o metas de
infraestructura, el proyecto fue plagado de numerosas paradas y arranques e
interminables batallas políticas. De un tradicional vista del éxito del proyecto, sin
embargo, el proyecto de la Ópera de Sydney fue un proyecto fallido. Sin embargo, el
proyecto fue eventualmente percibido como una historia de éxito, creando fama y un
ingreso estable para la ciudad de Sydney, y para siempre permanece uno de los
edificios más fascinantes de el mundo.

Boeing 787: el Dreamliner Se desarrolló el proyecto 787 Dreamliner por Boeing a

principios de la década de 2000 con la intención de responder a la creciente
demanda de tecnología avanzada, y aviones de alta eficiencia. El proyecto fue
aprobado en 2004 con un calendario de cuatro años. Sin embargo, la finalización del
proyecto se retrasó casi 40 meses y su costo, que se estima en alrededor de US $
40 mil millones, estaba "bien más del doble de la estimación original " (Mecham,
2011). Las razones de tal extenso retraso tecnológico involucrado y desafíos
organizacionales (Altfeld, 2010; Shenhar et al., 2016). Desde la perspectiva
tecnológica, el desafío era diseñar un cuerpo de avión utilizando materiales
compuestos ligeros y desarrollar nueva aviónica e informática sistemas (Ye, Lu, Su y
Meng, 2005). Además, desde la organización perspectiva, Boeing subcontrató una
parte sin precedentes del diseño, ingeniería, fabricación y producción a una red
global de 700 locales y proveedores extranjeros, lo que resultó en más del 70% de
desarrollo extranjero y transformó la oferta tradicional encadenar en una cadena de
desarrollo (MacPherson y Pritchard, 2005; Tang, Zimmerman, Nelson y James,
2009). La empresa estaba luchando con estos desafíos durante más de tres años
hasta que finalmente entró en servicio. A pesar de el retraso, parece que el 787
Dreamliner creó un plano muy deseado, que continuará produciendo extensos
resultados comerciales financieros en el futuro. Aeropuerto Internacional de Denver
En 1989, los votantes de Denver ordenaron la construcción de un nuevo aeropuerto,
ya que El aeropuerto Stapleton de Denver había crecido su capacidad máxima. La
construcción el trabajo comenzó en noviembre de ese año, con un horario
planificado de menos de cuatro años. Aunque la mayor parte de la construcción
progresó según lo previsto, el proyecto general no se pudo completar debido a la
innovador, de última generación automatizado sistema de equipaje que tenía que
integrarse en el nuevo aeropuerto. El desarrollo de este sistema, que iba a ser el
más grande y más avanzado del mundo, se encontraron numerosos problemas de
software (Szyliowicz & Goetz, 1995; Montealegre y Keil, 2000). Finalmente, para
evitar más retrasos, la gestión acordó integrar un tradicional sistema de equipaje
para permitir la apertura del aeropuerto. El desafío involucrado en este subsistema
relativamente pequeño fue subestimado cuando todos los componentes en este
proyectos se gestionaron en el mismo camino.

El telescopio espacial Hubble El proyecto del telescopio Hubble fue concebido por
la NASA en la década de 1960, formalmente financiado en 1977 y preparado para su
lanzamiento en 1986. A principios de 1990 se puso en órbita, 370 millas sobre la
superficie de la Tierra, cuando se notó que había una aberración esférica distinta en
el espejo primario del telescopio. En 1993, el defecto fue reparado y actualizado en
varias misiones consecutivas. Hubble está en funcionamiento y está previsto para un
15 a 20 años adicionales de servicio (Harwood, 2013); implicó la incorporación de
tecnologías inexistentes que necesitaba ser desarrollado durante el esfuerzo del
proyecto, que así lo clasificó como un proyecto de súper alta tecnología (Shenhar &
Dvir, 2007). En el aspecto gerencial, el proyecto disfrutó de la alta dirección apoyo,
en el que el Congreso y varios Los centros de la NASA trabajaron juntos en su
totalidad concierto. Aunque originalmente percibido de lo contrario, al final, parece
que La NASA era competente en lo técnico, gestión organizativa y de personal
desafíos (Chaisson, 1998). Cuando el telescopio se puso en línea, Hubble sigue
aumentando con continuos descubrimientos borrando la imagen negativa la gente
todavía lo tiene en la mente (Zimmerman, 2010). Por mucho tiempo, el gobierno, la
comunidad científica, y la sociedad en general han percibido Hubble como un
fracaso; desde un estratégico y punto de vista retrospectivo, sin embargo, de hecho,
puede considerarse un éxito.

Parque Olímpico de Londres 2012 En general, los Juegos Olímpicos son un

megaevento, que implica un complejo megaproyecto de construcción, nacional
iniciativas sociales y medioambientales, y desafíos de movilización de conocimientos
(Padre, MacDonald y Goulet, 2014; Grabher y Thiel, 2015). Su implementación
comenzó en julio de 2005 cuando Londres fue galardonado con los Juegos
Olímpicos de 2012 y Juegos Paraolímpicos. Como un tiempo crítico proyecto, con un
plazo definido por el fecha de apertura de los Juegos el 27 de julio 2012, la obra de
construcción, compuesta de 70 proyectos, se completó un año antes de lo previsto;
pero el original presupuesto, que fue de casi 4 mil millones de dólares (£ 2.4 mil
millones), finalmente se incrementó a más de US $ 15 mil millones (£ 9.3 mil
millones). El comité de gestión olímpica, el municipio de Londres, el proyecto comité,
y los gerentes ejecutivos trabajaron juntos como una organización integrada a lo
largo del ciclo de vida del proyecto para planificar, diseñar, ejecutar y entregar según
lo especificado por LOCOG (Londres Comité Organizador de los Juegos Olímpicos
Juegos). El estilo de gestión que Habilitado la finalización del complejo El proyecto
se basó en una estructura en capas. de integración de sistemas; requirió cuidadosa
coordinación y comunicación con múltiples internos y externos partes interesadas
con diferentes intereses y prioridades para gestionar las interfaces entre sistemas
(Brady y Davies, 2014; Davies y Mackenzie, 2014; Davies, 2016).

ESTRELLA NUEVA Información y comunicación muy amplia proyectos de

tecnología (TIC), normalmente no se ajusta a las definiciones formales de
megaproyectos. Sin embargo, es interesante revisar tal esfuerzo como un ejemplo
de un megaproyecto en esta industria. Típicamente, sin embargo, como señaló
Flyvbjerg (2011), Los grandes proyectos de TIC se ejecutan en el tiempo y por
encima del presupuesto y no logran entregar muchos de los requisitos. El proyecto
NOVA, sin embargo, demuestra un éxito implementación de un altamente complejo
Transición de la plataforma de TI en la mediana Banco danés, Jyske Bank (Svejvig y
Nielsen, 2014). El proyecto fue implementado entre 2010 y 2012, hasta 147
subproyectos. El proyecto empleado 900 trabajadores que se inspiraron en la
Proyecto Apolo, como principal "metáfora para el viaje de NOVA ”(p. 40). Establecido
sobre los datos recopilados a través de entrevistas con varias partes interesadas,
Svejvig y Nielsen (2014) concluyó que es claro visión, liderazgo inspirador y
altamente comunicación estructurada del proyecto y Los sistemas de documentación
fueron claves para su éxito.

El World Trade Center Aunque el World Trade Center original (WTC) fue destruido
en el Ataques del 11 de septiembre, sigue siendo un ejemplo de la gestión de
proyectos en su máxima expresión. El World Trade Center original fue un gran
complejo de siete edificios en Nueva York, que fue construida para revitalizar bajo
Manhattan y sirve como el primer signo visible de que la economía de Nueva La
ciudad de York se estaba transformando de la fabricación al servicio (Birch, 2006).
En 1962, Yamasaki fue seleccionado como líder. arquitecto, y la construcción real el
trabajo comenzó en 1968. En el momento de su finalización, las "Torres Gemelas"
fueron los edificios más altos del mundo. los el proyecto implicó desafíos técnicos,
como la construcción del sistema de bañera, que tenía como objetivo resolver el
problema de alcanzar el lecho de roca a través del agua tabla del río Hudson; El
ascensor sistema, destinado a transportar los 50.000 inquilinos que trabajan en las
torres; y un revolucionaria columna estructural exterior diseño. Además, el proyecto
implicó muchos problemas políticos y logísticos relacionados con la selección del
sitio y implicaciones para desplazar negocios existentes y residentes. El proyecto fue
bien organizado para su nivel de complejidad y participación de las partes
interesadas. En retrospectiva, a lo largo de todo el proyecto, la gerencia demostró el
derecho enfoque con liderazgo, que creó mucha energía y motivó al equipo, y una
perspectiva estratégica a largo plazo, que se centró en lo económico, éxitos
ambientales, sociales y políticos (Gillespie, 2002).

El Mall of America El Mall of America es el minorista más grande centro comercial y

complejo de entretenimiento en el Estados Unidos y abarca más de 520 tiendas,
decenas de restaurantes, discotecas, teatros, una cancha de minigolf, y un parque
temático cubierto. El proyecto se inició en 1988 cuando la ciudad de Bloomington,
Minnesota, solicitó propuestas para el desarrollo del Sitio de 78 acres. Comenzó el
diseño preliminar en marzo de 1989 y la construcción actual comenzó en junio de
1989. El proyecto fue nuevo en cuanto a tamaño y diseño desafíos, incluido el
control acústico, extensos sistemas subterráneos, agua atracciones que crearon alta
humedad, y tragaluces que requirieron desarrollo nuevo software para soportar 3D
especiales modelos informáticos para predecir la ganancia de calor. El método de
construcción de vía rápida aplicado en este proyecto exigió una flexibilidad estilo de
gestión, que permitió el Mall of America para abrir sus puertas al público el 11 de
agosto de 1992, por lo que completar el proyecto a tiempo, aunque con algún
presupuesto excedido. Desde entonces, recibe más de 40 millones de visitantes
anualmente, aunque originalmente se apuntó para recibir solo 3 millones de
visitantes por año. "Joe Talentino, presidente de MSA (Melvin Simon & Associates,
gerente socio y director general del proyecto), atribuye la apertura anterior a varios
factores, incluida la interacción cercana de formar miembros del equipo, ausencia de
huelgas y participación práctica de el propietario ”(Wright, 1992).

Kepler El proyecto Kepler es un propósito especial misión espacial en el

descubrimiento de la NASA Programa. Su objetivo es “relevar nuestra región de la
galaxia Vía Láctea para descubrir Planetas del tamaño de la Tierra o más grandes
en o cerca la zona habitable de estrellas de tipo solar y determinar cuántos de los
miles de millones de las estrellas de nuestra galaxia tienen tales planetas " (NASA,
2009, p. 11). La nave espacial fue lanzado a tiempo, el 7 de marzo de 2009 para
detectar planetas terrestres, tanto rocosos y del tamaño de la Tierra, alrededor de
otras estrellas, en búsqueda de vida posible en el universo. El proyecto se gestionó
bien y se siguió procedimientos bien definidos y planes (Shenhar et al., 2005). El
proyecto estaba previsto para 3,5 años de funcionamiento, con un presupuesto de
US $ 600 millones. Se amplió a más de 7 años en noviembre de 2012, cuando su
principal La misión estaba a punto de terminar y una misión independiente panel de
científicos senior recomendado Kepler se mantendrá vivo a través de 2016 (Clark,
2012). La novedad de esto proyecto de gran avance requerido cuidadoso atención a
la gestión de requisitos, y la complejidad del sistema pidió una integración intensiva
y formal procedimientos para comunicarse y coordinación entre equipos de proyecto.

Museo Guggenheim Bilbao El museo de lo moderno y contemporáneo art, ubicada

en Bilbao, España, fue diseñado y construido por el conocido arquitecto Frank
Gehry. Fue iniciado en 1991 con el objetivo de aumentar la fuentes de ingresos de la
ciudad. El 18 de octubre 1997, el museo, que tiene especial curvas en el exterior y
un interior único diseñado alrededor de una gran luz llena Hall de entrada techado
abierto, abierto. Esta megaproyecto completado a tiempo, en presupuesto, y cumplió
con los requisitos. En una entrevista con Bent Flyvbjerg (2005) para la revista
Harvard Design, Gehry explicó el éxito del museo: Primero, aseguró que lo que él
llama la "organización del artista ”prevaleció durante construcción, con el fin de evitar
políticas y los intereses comerciales de interferir con el diseño. Además, detallado
Los dibujos y planos se prepararon en avanzar para permitir estimaciones de costos
realistas eso podría ser controlado. Tercero, el equipo del proyecto utilizó la
tecnología para modelos de diseño digital, lo que facilitó cuantificación precisa de los
elementos de el edificio. El éxito estratégico del Se evalúa el Museo Guggenheim
Bilbao por el importante crecimiento del turismo, que tiene un impacto positivo en
Bilbao (Plaza, 2000), así como el museo efectos sobre la imagen, el turismo y la la
economía local (Plaza, 2006).

Apolo: aterrizaje en la luna El programa Apolo se inició en principios de la década

de 1960 por el difunto presidente John F. Kennedy con la visión de aterrizar el primer
estadounidense en la luna antes del final de la década. El programa incluía una nave
espacial de tres partes para llevar a dos astronautas a la superficie de la Luna,
apóyalos en la Luna, y devolverlos a la Tierra. Estaba claro que este programa, que
abarcaba 17 misiones, involucradas extremadamente innovadoras desarrollos,
incluida la respuesta a la radiación, peligros de meteoroides y amenazas
presentadas por la luna desconocida ambiente superficial. Basado en una versión de
riesgo estrategia, todo fue probado y vuelto a probar, con numerosas medidas de
seguridad mecanismos establecidos para garantizar nada podría salir mal. La
configuración final y el diseño congelado tuvo retrasarse significativamente hasta
que todos se resolvieron las incógnitas. El apolo programa era parte de la cartera de
la NASA actividades en este momento, con un aumento participación en el
presupuesto: a partir del 10% en 1962 y aumentando al 70% en 1967 (Gisler Y
Sornette, 2009). El programa Apolo originalmente fue financiado con US $ 3 mil
millones, pero luego solicitado y recibido US $ 20 mil millones. El plan real, sin
embargo, fue de US $ 13 mil millones, y el resto asegurado como contingencia
reservada. Esa decisión fue apropiada, ya que el costo final real del programa fue
US $ 19,4 mil millones (Stine, 2008). El exitoso Alunizaje del Apolo 11 en julio 1969
simboliza una victoria para el hombre, no solo en territorios espaciales desconocidos
pero también en tecnologías nuevas y de gran alcance. Cinco misiones Apolo
posteriores también aterrizaron astronautas en la Luna, el último en diciembre de
1972. Aunque algunos han argumentado que "el programa Apollo era una auténtica
burbuja. . . " (Gisler y Sornette, 2009, pág. 67), se considera un triunfo excepcional
que puso el fundamento científico para el desarrollo en muchas áreas de tecnología
avanzada, incluyendo aviónica, telecomunicaciones, y computadoras.
Análisis y hallazgos

Como se muestra en la Tabla 1, cada megaproyecto seleccionado para nuestra

muestra tuvo éxito en al menos una dimensión. Nuestro objetivo fue identificar los
factores fundamentales que fueron responsables de los logros de los megaproyectos
más exitosos. Como se mencionó, comenzamos con evidencia del extenso cuerpo
de literatura sobre factores de éxito del proyecto. Por ejemplo, en su estudio clásico,
Pinto y Slevin (1987) identificó nueve factores: claramente metas definidas, gerente
de proyecto competente, apoyo de la alta dirección, competente miembros del
equipo del proyecto, suficiente asignación de recursos, comunicación adecuada
canales, mecanismos de control, capacidades de retroalimentación y capacidad de
respuesta a los clientes. Pinto y Slevin (1988) También analizó el impacto de una
similar lista de diez factores: misión del proyecto, parte superior apoyo a la gestión,
cronograma del proyecto plan, consulta con el cliente, personal, tareas técnicas,
aceptación del cliente, seguimiento y retroalimentación, comunicación, y resolución
de problemas, en diferentes etapas del ciclo de vida del proyecto. Belassi y Tukel
(1996) revisaron la gestión de proyectos literatura y éxito clasificado factores en
cuatro grupos: relacionados al proyecto, relacionado con el proyecto gerente y
miembros del equipo, relacionados a la organización, y relacionado con el ambiente
externo. Después de revisar 60 artículos relevantes, Balachandra y Friar (1997)
presentó un número total de 72 factores relacionados con el mercado, la tecnología,
organización y medio ambiente. En su búsqueda de un conjunto completo de
factores, Cooke-Davies (2002) se dio cuenta que su lista de 12 factores se relaciona
a tres perspectivas: conducir al proyecto éxito de la gestión, lo que lleva a un
proyecto exitoso y que conduce a proyectos consistentemente exitosos. Dvir y
Shenhar (2011) resumieron sus hallazgos sobre proyectos exitosos en una lista de
siete factores: se exhortó a centrarse en la creación de ventaja competitiva y valor;
un largo período de definición del proyecto; cultura de proyecto única; un muy líder
calificado con incondicional apoyo; uso máximo de tecnologías existentes; equipos
flexibles que se adaptaron rápidamente a la tecnología y los cambios; y una sólida
asociación, propiedad y orgullo. Como también se mencionó anteriormente, una vez
comparamos la literatura con el resultado del contenido de nuestro proyecto de
muestra análisis, terminamos con una lista de 37 artículos, que fueron procesados
posteriormente mediante análisis de conglomerados. El proceso iterativo de análisis
de conglomerados redujo el número de factores en grupos más pequeños de
naturaleza similar, hasta que no fue posible una mayor reducción. Por ejemplo,
factores como claramente metas definidas, misión del proyecto y exhortó a centrarse
en un valor excepcional finalmente se agruparon junto con otros factores en el
primer factor principal de "visión estratégica clara". Del mismo modo, adecuado
comunicación, mecanismos de control, capacidad de respuesta al cliente, y fuerte
asociación, propiedad y orgullo terminó como parte del segundo factor de
"Alineación total". Factores como el uso conocimiento y colaboración existentes,
equipos flexibles que se adaptan rápidamente a la tecnología y cambios, y riesgo
clásico la gestión eran parte de los factores que componen el tercer grupo principal
de "Adaptarse a la complejidad". En general, megaproyecto el éxito se distinguió por
tres factores diferentes (y no relacionados): visión estratégica clara, alineación total,
y adaptarse a la complejidad (Figura 1).

Visión estratégica clara

Desde su inicio temprano hasta su finalización, todos los megaproyectos exitosos

son guiados por una clara visión estratégica. Una visión es una articulación simple y
emocionante del resultado del proyecto, que se define en palabras que todos
puedan entender e imaginar. Simplemente representa el estado del mundo después
de que el proyecto sea terminado. La parte estratégica significa que el proyecto
había establecido un muy deseable e importante objetivo a largo plazo, que se
espera que tenga un duradero impacto más allá de sus resultados inmediatos.
También hay una idea clara sobre cómo lograr esta visión. Una visión es a menudo
descrita de manera visual y emocional; otras veces la visión describe cómo la vida
de las personas cambiará, mejorará o simplificarse una vez finalizado el proyecto.
Por ejemplo, podrá "Viajar de París a Londres en menos de dos horas." Debemos
enfatizar que una visión no se ocupa de las ganancias o las finanzas rendimiento, ni
se describe en técnica condiciones. Las mejores visiones son simples y sin embargo
capaces de evocar reacciones emocionales. Por ejemplo, el programa Apollo tenía
la más simple y poderosa visión, definida por el presidente Kennedy en 1961: "Pon
un hombre en la Luna y traerlo de vuelta antes del final de la década." Estas simples
palabras fueron claras a cada ser humano, y ellos crearon oleadas de emociones y
simpatía por todas partes. Recuerda también que la visión del Apolo 13, la misión de
rescate de los tres astronautas en un vehículo averiado en su camino a la luna, fue:
"Fracaso no es una opinión." La visión del Mall of America fue: "Construir el más
grande y centro comercial más divertido de Estados Unidos”. La visión del World
Trade Center fue construir un centro comercial y comercial que revitalizaría la
economía en Lower Manhattan. Y la visión de Kepler era: "Mirando si hay otros
como nosotros allí afuera." Las visiones sirven a muchos objetivos de todas las
partes interesadas. Se articulan en simple términos de qué se trata el proyecto: los
clientes saben qué esperar; patrocinadores y las organizaciones ejecutoras tienen
una idea clara de lo que creará el suero y cómo comunicar y difundir el palabra al
respecto; y los empleados comprenden de qué son parte, y claramente comprender
cómo su trabajo puede contribuir a la nueva creación. Finalmente, un fuerte La visión
está fuertemente ligada a cualidades excepcionales de liderazgo. Los grandes
líderes entienden el poder de visiones emocionantes y saber cómo articularlos y
comunicarlos en una forma eficaz de inspirar y motivar todas las personas
involucradas. Y, seguramente, ellos saber combinar la visión con la estrategia
correcta para implementarlo (Patanakul Y Shenhar, 2012).

Alineación total

Todos los megaproyectos exitosos en nuestro estudio se caracterizaron por una

alineación completa de todas las partes con los objetivos, los medios, y las
dificultades esperadas. Tal alineación no es fácil de lograr. La planificación e
implementación de un megaproyecto necesita coordinación de una gran red de
partes interesadas con diferentes intereses y agendas. En esta red de interesados
uno puede encontrar a menudo al patrocinador; la organización ejecutante;
contratistas; subcontratistas; clientes y usuarios; y numerosas políticas, financieras,
y organizaciones y agencias sociales. En primer lugar, el patrocinador y las
organizaciones ejecutoras deben tener un entendimiento claro y compartido de la
visión y cómo lograrla.
Del mismo modo, los clientes y usuarios deben participar desde el principio y sus
voces debe ser escuchado y considerado; después todos, se verán afectados por el
resultado y se convertirán en un factor importante en afirmando el éxito al final.
Finalmente, un el megaproyecto exitoso debe estar alineado con la comunidad y el
medio ambiente en el que funciona e implica ciudades, barrios, figuras políticas,
grupos ambientales y defensores. Para lograr una alineación total, los
megaproyectos deben crear reglas, políticas, y directrices sobre comunicación,
informes, terminología, herramientas comunes, y así sucesivamente, y asegúrese de
que todas las partes los están siguiendo. La falta de alineación es notada
rápidamente, ya que puede causar conflictos y grandes retrasos. Uno no puede
esperar para poner con éxito una gran creación en un entorno público o barrio sin el
apoyo y la alineación de todos aquellos que puedan verse afectados. Los
megaproyectos más exitosos eran conscientes de esta necesidad y trabajaron muy
difícil de lograr tal alineación. Por ejemplo, la Villa Olímpica de Londres los
planificadores y gerentes construyeron un coordinado red de contratistas que utilizan
un conjunto de reglas comunes y distribución de riesgos acuerdos que crearon un
mutuo gran interés para todos. Del mismo modo, los constructores del primer World
Trade Center en Manhattan fueron administrados por los ejecutivos de la Autoridad
Portuaria, que también fue el patrocinador del proyecto. Estaban estrechamente
alineados con Nueva York El gobierno de la ciudad y muchos comerciantes
organizaciones, instituciones financieras, restaurantes y otros negocios. Por el
contrario, el metro de Los Ángeles El proyecto fue definido y gestionado como un
proyecto de ingeniería de diseño y construcción. Si bien fue creado para servir a
millones de pasajeros, no había conexión real o alineación con la ciudadanía de la
ciudad durante el proyecto. Ninguno preparó a los viajeros potenciales para la nueva
forma de transporte y sin incentivos se ofrecieron para usarlo durante el primer
periodo. Aunque el proyecto fue altamente eficiente y completado a tiempo, no era
de extrañar que muy poca gente realmente lo use. Una mejor alineación con los
usuarios finales podrían haber hecho esta ingeniería logro un muy deseable y éxito
rentable del servicio.

Adaptarse a la complejidad

La complejidad es quizás la más problemática área en la comprensión de la gestión

cuestiones de megaproyectos. Irónicamente, también se discute menos en la
literatura. Sin embargo, muchas fallas en los proyectos podrían atribuido a una
comprensión insuficiente de la esencia de la complejidad y no tratarlo
adecuadamente. Los megaproyectos son creaciones muy complejas de la
humanidad, construida para servir a naciones, ciudades, sociedades, y a veces
millones de personas. Por naturaleza, los megaproyectos involucran un enorme
grado de complejidad, pero pocas organizaciones saben exactamente cómo hacer
para evaluar el grado de complejidad en sus proyectos y para determinar cómo
gestionarlos. Aunque algunos escritores han intentado conceptualizar y especificar
niveles de complejidad, hasta ahora, no es común se haya establecido el marco para
evaluar la complejidad de un proyecto (Shenhar et al., 2016). Como se mencionó en
la parte de la teoría, en este artículo hemos adoptado la amplia visión de que la
complejidad es cualquier factor que puede impedir que un proyecto se complete a
tiempo; en otras palabras, cualquier cosa desafiante que dificulta la gestión del
megaproyecto. Así, en el contexto de un megaproyecto, se puede ver la complejidad
y desafío como sinónimos. Para la adaptación de un proyecto a su complejidad
significa que la gerencia debe entender los desafíos únicos de cada proyecto y
seleccione la gestión adecuada estilo, recursos, organizaciones, procesos,
habilidades, equipos, herramientas y tecnología para hacer frente a estos desafíos.
Evidentemente, diferentes megaproyectos tienen diversos grados de complejidad y
claramente, "una talla no sirve para todos" (Shenhar, 2001). Por tanto, la gestión
eficaz de un megaproyecto requiere comprender el grado de complejidad y adaptar
su gestión a su tipo específico y grado de complejidad. Shenhar y Dvir (2007)
ofrecieron una marco (The Diamond Model) para clasificar un proyecto según cuatro
dimensiones (novedad, tecnología, complejidad, y ritmo) y adaptar su gestión a su
clasificación única. Según esta clasificación, casi todos los megaproyectos serán
considerados "Matrices" en la dimensión del diamante de la complejidad del sistema.
Sin embargo, usando la perspectiva más amplia de este artículo, cada
megaproyecto debe aprender a adaptarse sí mismo a sus complejidades únicas en
todos dimensiones para superar su especificidad desafíos. Obviamente, otros
desafíos también debe considerarse, como Pich et al. (2002) tasa de cambio, o
Geraldi et al. (2011) complejidad sociopolítica.

Los proyectos mejor gestionados en nuestro estudio siguieron este concepto y sus
gerentes claramente adaptados apropiados formas de abordar sus complejidades.
Por ejemplo, en el proyecto Apollo, La NASA entendió que ir a la luna es
extremadamente complejo, arriesgado e incierto. La agencia puso en marcha
numerosos mecanismos para probar y examinando todo. No queda nada al azar, y
la mentalidad era: " no es seguro volar, a menos que haya pruebas que nada puede
salir mal”. A diferencia de, Programa del Boeing 787 Dreamliner adoptó un estilo que
se usó antes en su anterior 777 de gran éxito programa. La diferencia fue que el
Dreamliner había utilizado la nueva tecnología de materiales compuestos, que fue
nunca se usó en una escala tan grande; también utilizó un nuevo negocio y
participación en los beneficios modelo, así como una nueva organización para el
esfuerzo de desarrollo. Estas decisiones hizo del Dreamliner una matriz de alta
tecnología proyecto, mientras que se gestionó como proyecto de sistema de
tecnología media (Shenhar et al., 2016). El extenso de Dreamliner Los retrasos
fueron claramente el resultado de la selección el estilo incorrecto para el grado de
desafíos involucrados. La Tabla 2 resume nuestros hallazgos con respecto a la
presencia de estos elementos en nuestros casos de investigación; también muestra
el número de dimensiones calificadas como exitosas de un total de cuatro
dimensiones, como enumerados en la Tabla 1: eficiencia, impacto en cliente /
usuario, éxito empresarial / financiero, e impacto en la sociedad.
Discusión

Los megaproyectos de nuestro estudio fueron completados con diversos grados de

éxito. Quizás no sea sorprendente, encontramos un patrón típico y consistente en el
megaproyectos más exitosos. Siete los megaproyectos han tenido éxito "en el
tablero”, lo que resulta en una alta eficiencia, usuarios y clientes muy satisfechos,
buenas recompensas financieras por su desempeño organizaciones y
patrocinadores, y creando un impacto duradero en la sociedad y el bien público. No
hay duda que Apolo, el Guggenheim de Bilbao, el Mall of America, London Olympic
Park, o Kepler pertenecen a esta categoría. Otros proyectos tuvieron éxito en sólo
uno, dos o tres dimensiones. Nuestros hallazgos sugieren que todos los los
megaproyectos exitosos supieron cómo integrar los tres elementos en su gestión
estableciendo una clara estrategia visión, que se comunica a todos los involucrados
o que puedan verse afectados por el proyecto; también se aseguraron de que todas
las partes interesadas están totalmente alineadas con la visión del proyecto,
estamos comprometidos con su éxito, y conocía su papel en hacer funciona; y,
finalmente, supieron identificar la complejidad única y específica desafíos
involucrados en el proyecto y seleccionar el enfoque correcto para negociar con esta
complejidad. Como hemos visto, no todos los megaproyectos en nuestro estudio
siguieron estas tres reglas. Por ejemplo, la Ópera de Sydney House tenía una visión
clara establecida por el arquitecto desde el principio. Sin embargo, había falta de
alineación entre la ciudad, el arquitecto y la política sistema a su alrededor, lo que
llevó a una extensa conflictos y gastos sin control, y el proyecto no ha podido estimar
la niveles de complejidad involucrados en tales una estructura hermosa pero
compleja. En de hecho, solo al final de la construcción del proyecto, ¿Aprendieron
sus constructores a producir las rodajas de techo en forma de naranja, lo que hizo
que su estructura fuera tan única. Boeing 787 no pudo alinear todos los elementos y
partes interesadas en una coherente máquina de desarrollo. Al subcontratar el
trabajo de diseño y desarrollo a su red de 700 subcontratistas, asumieron que el
trabajo estaría hecho de forma rápida y económica; Desafortunadamente, sin
embargo, algunos de estos subcontratistas resultó inadecuado para hacer el trabajo.
Carecían de la formación y la orientación del contratista principal sobre cómo
desarrollar los componentes para estos aviones complejos e inciertos.

Es interesante notar que de la megaproyectos restantes en este estudio, cinco no

han logrado la eficiencia metas y tuvo grandes retrasos; sin embargo, tuvieron
bastante éxito en el otro, dimensiones a más largo plazo. Este grupo incluye el
Aeropuerto de Denver, Canal Túnel, Ópera de Sydney, Boeing 787 Dreamliner y el
telescopio espacial Hubble. Es notable que todos tuvieran una buena visión
estratégica. Lo que faltaba en este grupo fue el total alineación y / o capacidad de
adaptación a la complejidad. No es sorprendente, parece esa visión es el elemento
más crítico en el éxito a largo plazo de un proyecto. Ninguna visión garantiza
esencialmente el fracaso; sin embargo, falta de alineación y / o no abordar la
complejidad de un proyecto, a menudo puede perjudicar la entrega a tiempo, y por lo
tanto el desempeño financiero de un mega proyecto. Para completar las lecciones
de nuestro estudio sobre por qué los megaproyectos tienen éxito o fracasan, hacer
dos observaciones sobre eventos pasados: En la primera observación, notamos la
distinción entre los hermosos edificios de Guggenheim y Sydney y sus historias. El
museo Guggenheim en Bilbao, España, fue diseñado y construido por el arquitecto
estadounidense Frank Gehry. Gehry creó su propia gestión de proyectos
organización, que incluía diseñadores, planificadores, analistas financieros, gerentes
de marketing y constructores. Antes de aceptar cualquier trabajo, Gehry insistió que
su organización tiene completa control del proyecto y que él hacer todo artístico, así
como financiero y decisiones de gestión. Obviamente, estableció la visión, y al
mismo tiempo, creó una alineación clara de todas las partes. Gehry también estaba
al tanto las esperadas dificultades, desafíos y complejidades, y se aseguró de que
nada fuera perdido. No es de extrañar que todos sus edificios a pesar de su
singularidad y complejidad, se completaran a tiempo y dentro costo. El contraste con
la Ópera de Sydney Casa llama la atención: aunque tener un visión única e
inspiradora similar belleza del diseño, la Ópera de Sydney tiene miserablemente no
cumplió con los requisitos del proyecto metas de tiempo y costo. Fue
significativamente carecen de los otros dos factores: falta de alineación de las partes
interesadas y falta de abordar todas las complejidades por adelantado. La segunda
observación implica El programa Space Shuttle de la NASA, que no se incluyó en
nuestra muestra ya que fracasó en muchos frentes; sin embargo, su historia es
relevante para nuestro estudio. El transbordador fue tarde en la entrega; tuvo un
gran impacto financiero costo y no cumplió con el esperado ahorro de costes en
vuelos espaciales; además, no sirvió a largo plazo de los Estados Unidos
capacidades de vuelo espacial tripulado. Una vez que se retiró el Shuttle, América
se quedó durante años sin espacio humano capacidad de vuelo y astronautas
estadounidenses tenía que llegar al espacio en la Soyuz rusa astronave. Finalmente,
después de cuatro décadas de desarrollo y operación del programa y dos trágicos
accidentes de transbordadores, que se cobró la vida de 14 astronautas, el El
impacto del programa en la sociedad sigue siendo cuestionable. Basado en los
hallazgos de nuestro estudiar, no es sorprendente saber que el Transbordador no
tenía una visión estratégica clara. Después del programa de alunizaje, la NASA
estaba buscando el próximo gran programa y en 1969, planeó ir a Marte por la
construcción de un programa de tres componentes: un transbordador, una estación
espacial y un Marte Módulo de aterrizaje. El gobierno en eso el tiempo, sin embargo,
había perdido interés en el espacio exploración y canceló dos de las sugerencias
componentes, manteniendo la lanzadera como el único programa que continuará
pero sin una visión clara de su misión. Además, no hubo alineación entre la NASA,
el gobierno, y el publico; además, el El programa no contaba con fondos suficientes.
Finalmente, La NASA no identificó completamente el programa complejidades e
incertidumbres. En un esfuerzo para asegurar la financiación del programa, La
NASA afirmó que el vehículo podría ser construido con componentes existentes
tomados de programas anteriores; por lo tanto, la NASA hizo un compromiso que no
pudo cumplir. En realidad, el programa sufrió una extensa retrasos y numerosas
averías; atajar el diseño y comprometerse a tecnologías inmaduras resultó en un
diseño subóptimo y extremadamente vehículo peligroso. Careciendo de los tres
factores necesario para el éxito de un megaproyecto, las lecciones demuestran lo
importante que es es cuidar todos los elementos críticos: visión, alineación y
adaptación.

Resumen

Dado que los megaproyectos seguirán funcionando un papel importante en la

sociedad, deberíamos aprende a hacerlas bien. Este estudio tiene nos enseñó una
lección importante y sencilla: los tres elementos necesarios para el éxito debe
establecerse como un estándar y un "must have" en cualquier proyecto antes
comienza. La fórmula del éxito es relativamente simple: asegúrese de tener el visión
correcta vinculada a la estrategia y comunicar a todos los involucrados e impactados
fiestas; construir una red totalmente alineada de partes interesadas y adaptar el
megaproyecto a sus niveles específicos y tipos de complejidad y desafío. Sin
embargo, mientras estos elementos son simples de entender y reconocer, en
realidad son difíciles para implementar. Para una buena visión estratégica, necesitas
grandes líderes que entiendan el poder de la visión y la estrategia y saber
articularlos de forma sencilla camino. Dado que hay muchos conflictos intereses en
un megaproyecto, necesitas construya cuidadosamente la alineación necesaria y
compromiso de todas las partes y tu debe aprender los secretos de la complejidad y
cómo preparar un proyecto según diferentes tipos de complejidades y desafíos. Al
final, el fracaso no es inevitable; con la visión, alineación y adaptación, futuros
megaproyectos pueden ser mejor preparados para sus desafíos y aportar un mejor
valor a la sociedad. Este estudio no está libre de limitaciones. Primero, nuestra
muestra puede no ser representativa; se basó en la conveniencia y disponibilidad de
datos. También puede que no cubre todo el espectro de megaproyectos alrededor
del mundo; como se demostró, muchos de nuestros proyectos estaban en la
construcción industria. Esto puede no ser sorprendente ya que, históricamente, la
construcción ha sido el origen de muy grandes proyectos. Otras industrias, sin
embargo, pueden desempeñar papeles más importantes en el futuro de
megaproyectos. Finalmente, este estudio puede abrir nuevas avenidas para futuras
investigaciones. Por ejemplo, es posible que necesitemos estudiar megaproyectos
en industrias específicas o patrocinadores, como así como proyectos de
transformación. Cómo ¿Son diferentes los megaproyectos de construcción? de
proyectos aeroespaciales, y cómo hacer megaproyectos financiados por el gobierno
comparar con los esfuerzos financiados con fondos privados? Otra área de interés
es la estudio de la complejidad de los megaproyectos. Como quizás la empresa más
compleja de la sociedad, ¿qué impacto tiene la complejidad jugar en la comprensión
y la gestión ¿ellos? Otro tema más es el estudio de tecnología en megaproyectos.
Quizás nosotros necesidad de desarrollar específicos y dedicados herramientas de
gestión para megaproyectos. Y aun así, otra posibilidad es buscar para otros
parámetros de éxito, que no fueron detectados en este estudio. Los estudios futuros
de megaproyectos requerirán rutas interminables, y seguramente, futuras
generaciones de los investigadores pueden continuar muéstranos mejores formas de
gestionarlos.