14 puntos de la filosofía de Deming

Los 14 puntos de William Edwards Deming, son la base para la transformación de la industria
americana. La adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección
tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los
puestos de trabajo. Este sistema formó la base de las lecciones que se dieron a los altos
directivos de Japón en 1950 y en los años siguientes.

Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las
más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para
una división de una compañía.
Toca analizar ahora el sistema propuesto por quien constituye uno de los pilares sobre el que
se sustentan los actuales métodos y sistemas de gestión de la calidad: William Edwards
Deming.

 Deming fue un estadístico estadounidense, profesor, autor y difusor del concepto de Calidad
Total.

En su libro Fuera de la Crisis, Deming propuso un conjunto de catorce principios que tenían

como objetivo mejorar la administración y gestión de las empresas.

Estos principios ayudaron a países como Japón a salir de la crisis en la que se encontraba
inmerso tras la II Guerra Mundial, permitiéndole posicionarse por delante de países más
avanzados hasta ese momento gracias a su competitividad, originada principalmente por la
calidad de sus productos.

Actualmente, son conocidos como los 14 Puntos de Deming y, a pesar de los años que han
transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes. Estos son:

14 PUNTOS DE DEMING PARA LA CALIDAD TOTAL

1. CONSTANCIA EN EL OBJETIVO DE MEJORA
Supone que el propósito de la mejora de la calidad debe ser continuo, es decir, una meta
estable y permanente, dentro de los objetivos a largo plazo de la organización.

2. ADOPCIÓN GENERAL DE LA NUEVA FILOSOFÍA

Implementar una nueva filosofía en la empresa representa un cambio que supone la
implicación de todos los sujetos involucrados.

3. ABANDONO DE LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCIÓN EN MASA

Se debe eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto de calidad en
todo el proceso de producción.

4. NO BASAR EL NEGOCIO EN EL PRECIO

Implica eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio (al proveedor
más barato). En su lugar, se deben concentrar los esfuerzos en minimizar los costos totales,
creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima,
basándose en la fidelidad y la confianza.

5. MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO

No es suficiente con resolver los problemas que vayan surgiendo. La mejora continua de la
calidad supone un proceso constante de mejora de los procesos, servicios, planificación,
gestión, dirección, etc.

6. FORMACIÓN EN ESTA MATERIA

La Formación de la plantilla implica una constante capacitación e instrucción de los
trabajadores, fijando estándares de calidad para todos los desempeños.

7. ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS

Supone adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades, aspiraciones, destrezas, etc. El propósito del liderazgo
es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.

8. ERRADICAR EL MIEDO A ACTUAR

Generando un clima de confianza, de manera que no exista temor a opinar o preguntar,
permitiendo trabajar de forma más eficaz.

9. ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS

Eliminando la competición y construyendo un sistema de cooperación basado en el mutuo
beneficio que abarque toda la organización.

10. ELIMINAR LOS ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y METAS DE CALIDAD

Ya que sólo crean relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el detrimento de la
competitividad y calidad.

11. ELIMINAR LAS CUOTAS DE TRABAJO QUE FIJEN METAS U OBJETIVOS

NUMÉRICOS
Así como la gestión por objetivos, tanto para el personal operativo como para los niveles de
mando.

Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no los procesos, los métodos o la
calidad; constituyendo, por lo general, una garantía de baja calidad y altos costes.

Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por
objetivos.

12. ELIMINAR LAS CAUSAS QUE IMPIDEN AL PERSONAL SENTIRSE ORGULLOSOS DE

SU TRABAJO
En una empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se sentirá
orgulloso por el trabajo realizado. Por ello, es importante eliminar factores que impidan a las
personas sentirse orgullosas del trabajo que realizan.

Para ello es necesario eliminar los sistemas de comparación o de méritos, ya que sólo traen
consigo nerviosismo y conflictos internos.

13. ESTIMULAR LA CAPACITACIÓN Y LA AUTOMEJORA

A través de la instauración de programas con estos objetivos.

14. TRANSFORMACIÓN
Supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando conjuntamente para
conseguir el cambio.

La transformación es trabajo de todos.

La experiencia ha demostrado que con la correcta aplicación de los principios de Deming, en

los diferentes procesos que componen la gestión empresarial  repercute de forma
notablemente en el aumento de la calidad y en la reducción de costes.

Fuente: Dani Diaz “Calidad Total”

Los principios básicos de la Calidad según Ishikawa

La obra de Ishikawa como uno de los principales valedores y contribuyentes a la Calidad

puede resumirse en una serie de principios atemporales que tenidos en cuenta en los
procesos de implementación y mantenimiento y mejora sirven de guía para garantizar la
mejora y competitividad de las empresas a lo largo del tiempo.
Sus principales principios delimitados a través de sus obras son los siguientes:

La calidad empieza y termina con la educación

La defensa del conocimiento y propósito de los sistemas de calidad como parte integrante de
la filosofía de trabajo de una organización así como la consideración de que las empresas las
forman sus trabajadores implica la necesidad de que la formación se encuentra muy vinculada
a cualquier proceso de implementación de un Sistema de Gestión en cualquier empresa. Los
procesos los mantienen y mejoran las personas, los objetivos y actuaciones las “empujan” las
personas y la calidad es “defendida” por las personas. La necesidad de que el personal de
una entidad esté formado (y sea partícipe activo) de la calidad de su organización es principio
básico.

Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos

Aquí entramos en el análisis de valores y datos para garantizar la evolución de cualquier
empresa y su sistema de gestión. Recordando la máxima de que “lo que no se puede medir
no se puede mejorar” necesitamos tener datos en relación a los diferentes procesos que
conforman una entidad y dichos valores precisan de una valoración posterior de modo que se
pueda comprobar su evolución. La metodología de control y medición es básica para el
posterior análisis correcto y la delimitación de acciones de mejora o corrección en este punto
es donde se precisa que exista una cierta disparidad en los datos recogidos para comprobar
puntos fuertes y débiles (por ejemplo, en las valoraciones efectuadas por los clientes en
relación a diversas cuestiones), si no existe dicha variabilidad, inherente en cualquier sistema,
deben cuestionarse y replantearse la metodología de recogida de datos.

El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes

Se trata del principio general básico de cualquier Sistema de Gestión de Calidad. La
determinación de las necesidades y expectativas de los clientes es un aspecto fundamental
para el planteamiento del trabajo de cualquier entidad. El diseño de sus procesos e incluso de
su estructura viene condicionado de los artículos o servicios generados para su entrega al
cliente incluyendo el método de “entrega” y por supuesto la atención de venta y post-venta
asociada. Se debe recordar que un Sistema de Gestión puede ser “perfecto” desde el punto
de vista de su diseño y procesos, pero si “pierde de vista” las demandas de sus clientes, así
como sus puntos de contacto (la llamada "Experiencia del Cliente") la empresa no sobrevivirá
a medio plazo.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

La evolución en los últimos años de los Sistemas de Calidad desde el control de calidad
basado en la inspección a los Sistema de Gestión actuales que consideran la interacción entre
actividades y procesos ya era un axioma defendido por Ishikawa. La delimitación de los
procesos con sus entradas y salidas y la consideración de un todo relacionado en la
organización junto con la formación del personal en relación con el control de desviaciones y
metodologías de trabajo ha conllevado a generar una visión más global del trabajo de las
organizaciones enfocando las tareas hacia una mejora de carácter más preventivo que
correctivo. La figura del Responsable de Calidad como una figura de inspección ha pasado
hacia su consideración como un colaborador con actitud de mejora y apoyo al resto de la
organización.

Eliminar la causa raíz y no los síntomas

Considerando que Ishikawa trabajo en su famoso Diagrama se trata de uno de sus principios
vertebradores de su filosofía. La necesidad de estudiar las desviaciones de los sistemas
analizando su causa (o causas) inicial es un aspecto vital para garantizar la resolución de un
modo correcto de los errores o fallos detectados y progresar en la mejora continua de la
organización. En no pocas ocasiones los sistemas de calidad corrigen el “síntoma” del
problema (dan una pincelada) provocando la “reproducción” del problema en un futuro o su
aparición en otra área de la organización. Su consideración como una de las Siete
Herramientas de la Calidad y su asunción en la filosofía de Crosby dan buena fe de ello.

La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

Se trata de otra de las directrices básicas que con los años “ha calado” en cualquier Sistema
de Gestión de Calidad. Unido directamente con el primero de los principios enunciado la
mejora de las organizaciones está fuertemente vinculada con su personal y al empleo de sus
herramientas por lo que la calidad debe ir vinculada de un modo estrecho en el trabajo diario
efectuado. El reemplazo de la responsabilidad de los Sistemas existente hasta hace poco en
el Representante de Calidad por la “distribución” de la responsabilidad global entre toda la
organización es una necesidad concede a las empresas una ventaja competitiva innegable.
No se deben confundir los medios con los objetivos
Los objetivos marcados por una organización focalizan sus actividades y determinar los
umbrales o límites a alcanzar. La recomendación según la ISO 9001 (versión de 2015) es que
deben ser medibles y su planteamiento debe considerar un previo análisis de riesgos. Mi
recomendación es que deben seguir la metodología SMART de modo que se encuentren
acotados a un espacio temporal y se deba plantear las acciones adecuadas (medios) para
lograr (o intentar conseguir) su consecución. Bajo estos parámetros los objetivos se
convierten en la meta a alcanzar por la organización y los medios el camino y las actuaciones
a efectuar para intentar garantizar la consecución del objetivo. En cualquier caso debemos
considerar los recursos de la organización como punto necesario para la configuración de los
medios correspondientes.

Colocar la calidad en primer término y dirigirse hacia las utilidades a largo plazo
Enlazado directamente con el principio rector de cualquier organización es decir su
mantenimiento a lo largo del tiempo la “colocación” de la calidad como filosofía de trabajo en
una empresa garantiza su enfoque hacia una metodología de trabajo donde se prima la
excelencia y un compromiso con la mejora continua de la entidad. El trabajo por procesos, la
situación de las necesidades de clientes como foco a cubrir y la proyección del futuro de la
organización mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo plantean la
“arquitectura vital” sobre las que se sostienen los Sistemas de Gestión de Calidad exitosos.

El marketing es la entrada y la salida de la calidad

Teniendo en cuenta que el marketing (o mercadotecnia) se ha convertido en la identificación
de las necesidades de los clientes y la formulación de estrategias orientadas a captar su
interés así como mantenerlo en el tiempo los Sistemas de Gestión de Calidad de las
organizaciones deben considerar como su centro al cliente y deben trabajar en relación a su
marca así como en todos las relaciones que la organización tiene con el cliente. La orientación
de todos los procesos: comercial, prestación del servicio, atención de incidencias,
observaciones, felicitaciones, etc., así como del personal que los conforman debe convertirse
en la directriz rectora de la calidad. La evolución de las 4Ps del Marketing hacia las actuales
4Cs es una muestra de ello.

La Dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presente hechos
Esta premisa vendría a ser como “no se debe matar al mensajero”. El planteamiento de un
Sistema de Gestión de Calidad se basa en el principio de la mejora continua y dicho principio
no puede aplicarse sin conocer que aspectos de la organización no funcionan correctamente o
cual es la verdadera opinión de nuestros clientes (actuales y potenciales) de nuestros
productos y servicios. La necesidad de controlar las actividades de la organización, así como
sus parámetros de medición son intrínsecas a cualquier Sistema de Gestión y el análisis de
desviaciones que puedan producirse así como la aplicación de las actuaciones correctas son
un punto imprescindible para conseguir la mejora progresiva. La implicación de la Dirección
con la calidad es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de estos Sistemas de
Gestión y la necesidad de conocer los datos correctos en los que se mueve la entidad se
convierte en un baluarte imprescindible para marcar la estrategia futura a seguir por la
empresa.

El 95 % de los problemas se pueden resolver con simples herramientas de análisis

La calidad no depende de analíticas excesivamente complicadas (este punto es bien conocido

por los consultores que llevamos algún tiempo en esto). La correcta determinación de los
procesos de cualquier empresa ya marca aquellos valores que deben ser controlados y por
regla general cualquier cargo intermedio sabe “la profundidad de los números de su área”. La
elección de aquellos valores más representativos para comprobar la evolución del Sistema en
el tiempo y la integración en una visión holística de todos los datos es el verdadero desafío
para controlar la evolución de una empresa en relación con su calidad.

Teniendo en cuenta los problemas de la empresa actual, su situación de cambio constante y

la vigencia de los planteamientos de Ishiwawa más de 60 años después de su planteamiento
debemos considerar como simplemente genial la aportación de este “gurú de la calidad” tanto
a su desarrollo como a su consideración como filosofía empresarial. Aspectos tan actuales
como la integración del personal en el trabajo de las organizaciones, la implicación de la
Dirección en los Sistemas de Gestión, la necesidad de analizar los datos, el planteamiento de
la calidad como actuación de marketing y la determinación del cliente como principio y final de
cualquier estrategia nos parecen ahora muy novedosos, ero como se puede apreciar ya
fueron explorados por uno de los grandes.

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”
Kaoru Ishikawa, químico y experto en calidad japonés del siglo XX
Fuente: J. Daniel Blanco “Calidad Causa y efecto”

Ciclo de la mejora continua – ciclo Shewart - Deming

El Ciclo Deming es una herramienta que mucho puede aportar a este esfuerzo interno diario al
incorporar disciplina, metodología y organización al proceso gerencial y decisorio diarios de
las empresas.
William Edwards Deming aprendió modelaje estadístico como una forma de controlar y
mejorar los procesos industriales de su amigo y mentor Walter A. Shewhart, de Bell Labs, en
EE.UU. Deming se llevó sus conocimientos a Japón, al final de los años 1940, donde las
técnicas fueran ampliamente adoptadas por la industria y, posteriormente, por los japoneses.
En los años 1980, esta técnica fue adoptada en EE.UU. debido a la creciente diferencia entre
la calidad y la manufactura de los autos en EE.UU. y Japón.

En los años 50 el Dr. Deming propuso que los procesos de negocios deberían ser analizados
y medidos a fin de permitir identificar las causas de las variaciones que llevaban los productos
a desviarse de sus especificaciones. Él recomendó que se pusieran los procesos industriales
en un ciclo de retroalimentación continua para permitir a los gerentes identificar y cambiar las
etapas de dichos procesos que exigían mejoras.

De ahí nació un diagrama para ilustrar este proceso continuo, al que comúnmente se conoce
por PDCA o Ciclo Deming. El ciclo es un proceso de cuatro etapas usado para buscar las
mejoras. Así como el ciclo no tiene un fin, el ciclo PDCA debe ser girado constantemente en
búsqueda de la mejora continua de los procesos.

En el P (Plan) significa planear, dibujar los

componentes del proceso para mejorar los resultados; D (Do) es implementar, ejecutar lo que
ha sido planeado y medir su desempeño; C (Check) es verificar las mediciones y reportárselas
a los que toman las decisiones y, finalmente, A (Act) es actuar, tomando las medidas capaces
de mejorar los procesos.

En los años que llevo trabajando en el procesamiento avícola he aprendido que somos una
industria en la que nosotros, los profesionales, tenemos la tendencia, o mala costumbre, de
pasar de los problemas con los que nos enfrentamos al diario directamente a sus soluciones
sin, a menudo, siquiera buscar conocer cuáles son sus causas. Al usar esto proceso decisorio
desorganizado y equivocado creemos estar agilizando la solución de los problemas, cuando,
en realidad, estamos creando espacio para que vuelvan a ocurrir.

La incorporación del Ciclo Deming al proceso de decisión diario nuestro puede contribuir para
cambiar esta realidad y mejorar los resultados operacionales y económicos de las empresas
avícolas.
Fuente: Artículos de Gestion y Calidad

Trilogía de Juran
Una parte muy importante dentro de la implementación de proyectos de mejora en la
organización. Es mantener y controlar los estándares de producción y/o del servicio para
asegurar que el producto cumple cabalmente los requisitos del cliente.

Joseph Juran, reconocido pensador, experto en la Gestión de la calidad estableció tres

aspectos a considerar para asegurar la implementación eficaz de una mejora.

Estos son los tres pilares de la Trilogía de Juran (1986) que actúan como un ciclo.

Planificación de la Calidad: Implica conocer e identificar los requerimientos del cliente y a

partir de ello desarrollar productos que se ajusten a sus necesidades.
Control de Calidad: Producir productos o servicios bajo estándares, reduciendo al mínimo
operaciones que no agregan valor (inspección).

Mejora de la Calidad: Optimizar los procesos.

En el siguiente gráfico se aprecia la idea sustentada por Juran respecto a lograr una gestión
de la calidad bajo un ciclo de creación de conocimiento de la propia organización.

La gráfica tiene como ejes al tiempo y el costo de no calidad (fallas internas y externas).

Como se puede apreciar la empresa al iniciar un proyecto de mejora parte de una línea base,
en el cual la carta de control revela la existencia de puntos fuera de especificación y un alto
costo de no calidad. 

Cuando las mejoras han sido implementadas y se mantienen con el tiempo se vuelven a
recalcular los límites de control, que caen puntos más abajo de la gráfica y además se espera
que la variación de los datos sea más estrecha. Es decir, la variación del proceso es
significativamente menor comparado con la línea base.

Finalmente se traduce en un ahorro para la organización dado que se incurre en menos

costos originados por fallas en el proceso.

De acuerdo con Nonaka (1994), los proyectos son como ingresos o entradas de creación de
conocimiento dentro de la organización.

Vamos a entender el planteamiento de Nonaka bajo el siguiente ejemplo.

Tenemos una empresa retailer que se encarga de comercializar diversos productos del hogar.

Un equipo de trabajo de la organización se reúne con la finalidad de transmitir los

conocimientos individuales de cada integrante al equipo con el fin de transformarlo en
conocimiento para la organización. (Surgimiento de potenciales Proyectos de mejora)

Para el caso la empresa

retailer reúne a su grupo de trabajo y decide utilizar el Brainstorming para identificar todos los
problemas relacionados con la inacción del personal frente a un problema de seguridad de los
clientes (Ascensor averiado).

Cada integrante da a conocer lo que sabe respecto los antecedentes del problema.
Esta información se externaliza a través de la Espina de Pescado, donde se revisa las
posibles causas raíz que originaron esta no conformidad.

La información obtenida es analizada a través de Simulaciones para asegurar que la

propuesta que pueda surgir es viable y factible, bajo diferentes condiciones.

Finalmente, a través de un programa de capacitación se transmite los conocimientos

explícitos y es en la práctica donde el personal debe asimilar esta información.

Fuente: PopularPost, Julio Ramdar