1 Diagnóstico Organizacional

Diagnóstico Organizacional
Diagnóstico y Cambio organizacional
¿Qué son las organizaciones?
¿Qué entendemos por organización?

La organización como un sistema complejo
Sistema de varias partes, que interactúan entre si y con el entorno,

las cuales tienden a organizarse de manera local y espontánea.
En los manuales, el organigrama dice una cosa, pero en la

realidad dice otra.
Pensamiento sistémico, donde las partes e interacciones entre ellas

son un todo, entendidas en el contexto de su entorno.
Teoría de Sistema
Organigrama General
Dirección General
Dirección Dirección Dirección
Depto. Depto. Depto. Depto. Depto.

Gestión estratégica y Organizaciones
Henry Mintzber “Safari a la Estrategia”
Los sistemas complejos públicos, como

verdaderos elefantes, los cuales deben dirigir y
gestionar.
Gestión estratégica y Organizaciones
Ustedes son los ciegos, la formación de la

estrategia, para producir el cambio
organizacional, el elefante.
No entendemos al elefante tan solo como la

suma de las partes, es mucho más que eso. Sin
embargo, para entender el elefante debemos
entender las partes.
La esfera pública y su complejidad
Asociaciones de
funcionarios o
gremios
Privados del
Parlamentarios
rubro
Presión social Ministerio de Gerente Ministro sectorial Diversidad de intereses

Hacienda Público
Subsecretario
Partidos Políticos
sectorial
Autoridades
regionales y
locales
Los sistemas complejos tienden a tener bordes difusos
“A mayor complejidad, menor probabilidad de hacer afirmaciones precisas y significativas.”
Entorno cambiante y cada vez más “difuso”
Diversidad de los ciudadanos, familias, intereses
Leer patrones, tendencias, ciclos
Escuchar, intuir, “olfatear”, observar
“Management es una práctica que debe balancear oficio (experiencia), arte (intuición) y ciencia (análisis)” Henry
Mintzberg
La organización como un fenómeno conversacional
“La organización es construida como un fenómeno artificial a partir de individuos que

tienen sus propias creencias y deseos naturales”
La organización existe en la medida que existen las conversaciones entre los

individuos que la componen
¿Un puente es una gran obra de ingeniería? En parte si, pero fundamentalmente es una
gran obra de redes de conversación, de compromisos que lograron materializarse de
manera efectiva
Teoría burocrática de Weber
Comunicación
Los cargos se
Sueldos definidos formal vía
ocupan y
por una escala documentos,
Organización ascienden en
División y única. Calificación Relación resoluciones y
jerarquizada función de la
especialización en del personal impersonal en la oficios. Todos ellos
fundamentada en especialización,
el trabajo objetiva en base a organización bajo una clara
la autoridad experiencia,
parámetros responsabilidad
conocimiento y
establecidos administrativa de
técnica
quien la emite
Burocracia profesionalizada
Henry Mintzberg (1983), estudios algunos servicios públicos descubriendo ciertas características:
Presencia de procedimientos y patrones pero descentralizados.
Alta profesionalización en el núcleo operacional pero con gran autonomía del resto de la
organización.
Largos periodos de entrenamiento / adoctrinamiento.
Estándares y patrones predominados por grupos profesionales externos a la organización o

por marcadas jerarquías internas.
Línea media de mando casi invisible.
Unidades de decisión en el núcleo operacional.
Códigos y principios entre profesionales.
2 líneas paralelas de administración: para profesionales y para el resto de la organización.

Resultados difíciles de medir y objetivos complejos de establecer.
Jerarquías profesionales orientados a “sus” clientes que a la organización como un todo.
Nº de estrategias = Nº de profesionales.
Fuente: Elaboración propia a partir de fuente Mintzberg Henry. The structuring of organizations. Prentice Hall. 1979, USA.
Ejemplos de burocracia profesionalizada
Universidades Hospitales
• El rol del Rector y Pro-Rector. • El poder de la organización centrado en el

núcleo operacional.
• Jerarquía de profesores por experiencia y
grado. • Evaluación difícil. Supervisión se hace y
discute entre pares especializados.
• Áreas de especialización. Grupos
especializados enfocados en su áreas más que • Médicos formando a futuros médicos a través
en la Universidad como un todo. de la práctica diaria en el núcleo operativo.
• ¿Cuál es el PDE de Universidades como Oxford, • Bajo control “top-down”, más autocontrol.
Cambridge? ¿Qué las distingue? • Clientes “entregados” a la especialización del
doctor.
Diagnóstico organizacional
Enfoque desde los procesos
Enfoque desde la cultura organizacional
Enfoque desde los ciclos de conversación

“ Necesitamos volver a la idea según la cual las personas no están

enfocadas en una tarea determinada o una actividad aislada, sino
Enfoque desde la cultura organizacional hacia un resultado. Y ¿Qué produce ese resultado? Un proceso. No
una tarea individual sino un conjunto de tareas ”

• ¿Qué hacemos? - ¿Cómo lo hacemos? - ¿Cómo lo

optimizamos?
• Levantamiento de procesos:
- Revisión de documentos, sistemas informáticos.
- Entrevistas, encuestas, reuniones con actores claves,
Enfoque desde la cultura organizacional formularios.
- Identificación de procesos: requerimiento y satisfacción
usuarios, tiempos, costos, recursos utilizados, fichas de
procedimientos.
- Mapa de Procesos, rediseño de los mismos.
- Establecimientos de sistemas informáticos para su
optimización.
PROPUESTA MAPA DE PROCESOS SERVIU (versión 5)
• “Las organizaciones, con culturas fuertes, se caracterizan por

un conjunto de premisas que se dan por sentadas las cuales
están protegidas por una red de objetos culturales”
• “Convicciones e interpretaciones compartidas por los
miembros de una organización. Un individuo adquiere estas
convicciones mediante un proceso de asimilación cultural o
Enfoque desde la cultura organizacional socialización, tácito o verbal”
• “Los miembros solo pueden explicar en forma parcial las

convicciones que sustentan su cultura, mientras los orígenes
y explicaciones pueden permanecer confusos”
• Principal factor de resistencias la cambio.

• Paradigma: Es el núcleo de las convicciones y creencias.

• Símbolos: Expresan públicamente las convicciones.
• Estructura de Poder: Habilidad para hacer que las cosas sucedan o
Enfoque desde los procesos se detengan.
• Estructura Organizacional: Roles, relaciones, formas de trabajo que
pueden promover/inhibir cooperación.
• Sistemas de Control: Pueden ser formales o informales, verificación
del cumplimiento de los objetivos.
• Rutinas: Forma real de hacer las cosas en la organización.
• Rituales: Actividades particulares arraigadas en el colectivo.
• Cuentos (Stories) y Mitos: Héroes y villanos, lo que se puede y no se
puede hacer.

• “La organización se logra cuando los individuos han adoptado

creencias y metas colectivas, haciéndolas suyas, o bien
cuando han acordado actuar según las creencias y metas
organizacionales como si fuesen propias”
• “Ser humano significa ser lingüístico, participar en

Enfoque desde la cultura organizacional conversaciones en las que se intercambian peticiones y
promesas en las que se generan socialmente los
compromisos. Los seres humanos están constituidos por los
compromisos lingüísticos que producen. Las creencias y
Enfoque desde los ciclos de conversación deseos del entendimiento del sentido común emergen
solamente en los compromisos en los cuales estamos
inmersos”
Lenguaje y emoción para la acción
No hay acción humana sin una emoción que la funde como tal y la haga posible como acto.
No es la razón la que nos lleva a la acción sino que la emoción.
Conversar es el entrelazamiento entre el “lenguajear” y el emocionar.
El lenguaje como ente constitutivo de la realidad.
El lenguaje es el que genera la coordinación conductual consensual recursiva.

Referencias
• Moore, M. (1995) ‘Creating Public Value: Strategic Management in Government’ Cambridge, Harvard University Press
• Minztberg, H. et al (2009) ‘Strategy Safari’
• Waissbluth, M. (2008) Sistemas Complejos y Gestión Pública Documento de Trabajo Serie Gestión Nº99, Departamento
Ingeniería Industrial, Universidad de Chile.
• Flores, F. (1994) ‘Creando Organizaciones para el Futuro’ Dolmen Ediciones, Santiago, Chile
• Humberto Maturana, “Lenguaje y Emoción en Educación y Política” https://www.systac.cl/emociones.pdf
• Moore, M. (1995) ‘Creating Public Value: Strategic Management in Government’ Cambridge, Harvard University Press
• Mintzberg, H. et al (2009) ‘Safari a la Estrategia’
• Flores, F. (1994) ‘Creando Organizaciones para el Futuro’ Dolmen Ediciones, Santiago, Chile
• Echeverria, R.(2011) ´La Empresa Emergente’ Ediciones Granica S.A.
https://books.google.cl/books/about/Empresa_emergente_La.html?id=fWVfAAAAQBAJ&redir_esc=y
www.ucentral.cl

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¿Qué son las organizaciones?

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Sistema de varias partes, que interactúan entre si y con el entorno,

En los manuales, el organigrama dice una cosa, pero en la

Pensamiento sistémico, donde las partes e interacciones entre ellas

Dirección Dirección Dirección

Depto. Depto. Depto. Depto. Depto.

Henry Mintzber “Safari a la Estrategia”

Los sistemas complejos públicos, como

Ustedes son los ciegos, la formación de la

No entendemos al elefante tan solo como la

Presión social Ministerio de Gerente Ministro sectorial Diversidad de intereses

“A mayor complejidad, menor probabilidad de hacer afirmaciones precisas y significativas.”

Entorno cambiante y cada vez más “difuso”

Diversidad de los ciudadanos, familias, intereses

Leer patrones, tendencias, ciclos

Escuchar, intuir, “olfatear”, observar

“La organización es construida como un fenómeno artificial a partir de individuos que

La organización existe en la medida que existen las conversaciones entre los

Presencia de procedimientos y patrones pero descentralizados.

Largos periodos de entrenamiento / adoctrinamiento.

Estándares y patrones predominados por grupos profesionales externos a la organización o

Línea media de mando casi invisible.

Unidades de decisión en el núcleo operacional.

Códigos y principios entre profesionales.

2 líneas paralelas de administración: para profesionales y para el resto de la organización.

Resultados difíciles de medir y objetivos complejos de establecer.

Jerarquías profesionales orientados a “sus” clientes que a la organización como un todo.

• El rol del Rector y Pro-Rector. • El poder de la organización centrado en el

Enfoque desde los procesos

Enfoque desde la cultura organizacional

Enfoque desde los ciclos de conversación

Enfoque desde los procesos

“ Necesitamos volver a la idea según la cual las personas no están

Enfoque desde los ciclos de conversación

• ¿Qué hacemos? - ¿Cómo lo hacemos? - ¿Cómo lo

• “Las organizaciones, con culturas fuertes, se caracterizan por

• “Los miembros solo pueden explicar en forma parcial las

• Principal factor de resistencias la cambio.

• Paradigma: Es el núcleo de las convicciones y creencias.

Enfoque desde los procesos

Enfoque desde la cultura organizacional

Enfoque desde los ciclos de conversación

• “La organización se logra cuando los individuos han adoptado

• “Ser humano significa ser lingüístico, participar en

No es la razón la que nos lleva a la acción sino que la emoción.

Conversar es el entrelazamiento entre el “lenguajear” y el emocionar.

El lenguaje como ente constitutivo de la realidad.

El lenguaje es el que genera la coordinación conductual consensual recursiva.

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