Gestion de Calidad 3
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Gestion de Calidad en la
Industria de los Alimentos
Como se puede observar, este ciclo WV es una variante del ciclo PHCA con una secuencia más detallada
de acciones que entre otras cosas nos brinda un panorama de que partes del proceso de mejora
pertenecen al nivel del razonamiento y cuales al nivel de la experiencia. Obviamente no es el único
sistema desarrollado para la mejora continua. Otros enfoques de mejora continua actualmente muy
utilizados son Kaizen, Six Sigma y Lean, los cuales enfatiza el involucramiento del personal, el trabajo
en equipo. Vamos a mencionar brevemente uno de los más importantes actualmente, Six Sigma
Six Sigma
El nombre hace referencia a una característica estadística de las distribuciones normales. Sigma es la
letra con la que se indica por lo general la desviación estándar de un proceso y en términos generales que
un proceso pueda mantener sus límites de especificación y control dentro de 6 desviaciones estándar
hacia cada lado del centro de la distribución. Esto significa que no van a ocurrir más de 3 a 4 defectos por
millón de oportunidades. Nacida en la empresa Motorola en los 80’s, la metodología Six Sigma es hoy
ampliamente utilizada por muchas empresas y tienen varias definiciones, pero todas las cuales comparten
las siguientes características:
Es una técnica basada en datos
Necesita un ambiente de gestión que favorezca esta iniciativa como una estrategia de
negocios
Pretende alcanzar la satisfacción del cliente y resultados económicos mejores mediante la
reducción de la variación y desperdicio en los procesos, por tanto puede aplicarse en todos
los casos donde existan variación y desperdicio
Todos los empleados deben estar involucrados
Se utilizan equipos de trabajo con proyectos bien definidos y con impacto directo en los
resultados de la organización
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DMAIC
La técnica de resolución de problemas DMAIC es una metodología básica que ofrece un enfoque
simple y estructura do de 5 pasos para la resolución de problemas que:
Sean recurrentes y repetitivos y/o guarden relación con las necesidades del negocio
No tienen una causa principal conocida y no pueden resolverse con el enfoque de mejora
continua diaria
Las etapas, cuya primera letra dan origen a la sigla que le da nombre a esta técnica son:
Definir: Definir con precisión el problema
Medir: Entender el problema
Analizar: Identificar las causas principales y establecer cuáles son las mejoras necesarias
Implementar mejoras: Implementar esas mejoras y acciones parea resolver las causas
principales
Controlar: Asegurarse de que los resultados son sostenibles a largo plazo
Herramientas de la calidad
Independientemente de cuál sea el enfoque de mejora de la calidad que elijamos, para su implementación
nos debemos de valer de varias herramientas que nos ayuden a formular los problemas, analizar los
mismos, establecer las mejores soluciones y gestionar su implementación.
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Este diagrama, creado en la década de los 40 por Kaoru Ishikawa representa varios elementos (causas)
de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado
para identificar las posibles causas de un problema y dada su naturaleza gráfica permite organizar la
información sobre el problema y determinar las posibles causas. De esa manera se aumenta la
probabilidad de que se detecten las causas principales del problema.
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca de un problema tienen opiniones formadas
sobre cuáles las causas del mismo. Muchas veces esas opiniones están en conflicto o fallan en expresar
correctamente las causas principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas
estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista. Para realizarlo por lo general se utiliza la
siguiente secuencia:
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Analice para categoría otras causas probables que puedan ser escritas como ramas de la
espina principal. Para ello deberá contestar preguntas tales como “¿Pro qué ocurre esto?”,
“¿Cómo ocurre?
Cuando no existan más ideas en el grupo, enfóquese en las
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El valor de 3 sigma, hacia un lado y el otro se indica como el límite superior de control UCL (en inglés)
o límite inferior de control LCL. Además suele existir un límite superior e inferior de especificaciones el
cual se busca esté alejado de los límites de control
Una vez definida cual es la carta de control más adecuado y de determinar la frecuencia con la que se
tomarán y graficarán los datos, los mismos deberán ser analizados en búsqueda de signos de que el
sistema se está saliendo de control
Dichas reglas (que pueden variar según los autores) son generalmente las siguientes:
o Un punto fuera de los límites de control UCL o LCL) (ver punto 16 en el ejemplo más abajo)
o Dos de tres puntos sucesivos están del mismo lado de la media y a más de 2 σ de la misma
(punto 4 del ejemplo)
o 4 de 5 puntos sucesivos están del mismo lado de la línea central a menos de 1 σ (punto 11 del
ejemplo)
o Una corrida de 8 puntos seguidos están del mismo lado de la media, o 10 de 11 o 12 de 14 o 16
de 20
o Patrones consistentes y reiterativos sugieren algo inusual en el proceso
Histogramas
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Diagrama de pareto
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realizó un estudio
sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en
Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principios de los años 50, el
Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla de “80-20” en una gran variedad de situaciones. En
particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en problemas relacionados con la calidad.
Una expresión común de la regla 80/20 es que “el ochenta por ciento de nuestro negocio proviene
del 20% de nuestros clientes.” Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos
vitales” de los “muchos triviales”.
El diagrama de Pareto es un gráfico de barras en el cual las barras representan por ejemplo,
frecuencias o costos y se agrupan de manera decreciente de izquierda a derecha. De esta forma se
puede visualizar cuales son las situaciones más significativas Se usa principalmente cuando:
Se analizan las frecuencias de aparición de problemas en un proceso
Cuando existen varios problemas o causas , pero queremos centrarnos en las más importantes
Cuando se analizan causas amplias atendiendo a sus partes componentes
Veamos los siguientes ejemplos tomados de la página web de la ASQ:
Diagrama de dispersión
También llamado grafico X-Y, el diagrama de dispersión se utiliza para ver si existe relación entre dos
variables o los valores de ambas son independientes entre sí. Se trata de una herramienta especialmente
útil para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos
diferentes de variables.
Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas. Cada
conjunto de datos representa un factor diferente que puede ser cuantificado. Un conjunto de datos es
dibujado en un eje horizontal (eje x) y el otro conjunto de datos se dibuja en el eje vertical (eje y).
El resultado es un número de puntos que pueden ser analizados para determinar si existe una relación
significativa (también conocida como “correlación”) entre los dos conjuntos de datos.
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El patrón de puntos
dibujados no tiene forma. No existe tendencia hacia arriba ni
hacia abajo. Las dos variables no están relacionadas.
Estratificación
Es un método consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características.
Se utiliza en conjunción con otras herramientas de análisis de datos. La técnica separa los estratos de
manera que los patrones de relación puedan ser observados A cada grupo se le denomina estrato. Los
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estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse
estratificaciones atendiendo a:
Personal.
Materiales.
Maquinaria y equipo.
Áreas de gestión.
Tiempo.
Entorno.
Localización geográfica.
Otros.
Encuestas:
Las encuestas son una herramienta fundamental en la captación de datos relativos a la
satisfacción de los clientes. Se trata de recoger datos de un grupo testigo de personas acerca de sus
opiniones, comportamientos, conocimientos, etc. Las mismas pueden ser cara a cara, telefónicas, por e-
mail, etc. o revestir formas más elaboradas como focus groups. Como tales, las encuestas son una de las
herramientas principales para recoger la voz del cliente. También son usadas frecuentemente con los
stakeholders como los empleados de la organización. Se emplean encuestas en circunstancias como:
Identificación de las necesidades y requerimientos de los clientes
Evaluación de satisfacción de clientes
Evaluación de cambios previstos o realizados
Monitorear los cambios de tendencias y expectativas de consumidores y clientes
Estudios de mercado
Aún cuando parezcan simples de realizar, las encuestas no son sencillas de manejar. Debemos definir:
Que queremos averiguar y como utilizaremos esta información
Quienes deberían ser encuestados, grupos de población, hetarios, sexo, etc. Para ello debemos
conocer información demográfica que nos ayude a realizar las preguntas e interpretar los
resultados
Cuál es la forma más relevante de encuesta a usar.
Diseñar las preguntas de una forma tal que faciliten la interpretación de los resultados. Es
relativamente sencillo malgastar los esfuerzos en una encuesta si las preguntas no están
correctamente diseñadas.
En la práctica es frecuente ver encuestas incompletas (los datos no son concluyentes), fáciles de rebatir
con argumentos o complicadas de interpretar, lo que conduce a ver los mismos datos con distintas ópticas.
Esto tiene que ver con defectos en algunas de las etapas mencionadas antes.
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Un Diagrama de Flujo es una representación pictórica de los pasos en un proceso, útil para determinar
cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un
servicio, información o una combinación de los tres.
En el Diagrama de flujo se muestra cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí y se
pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la
venta u ofrecer un producto.
Los Diagramas de Flujo detallados describen la mayoría de los pasos en un proceso. Con frecuencia este
nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo normalmente desarrollará
una versión de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo más pequeños pueden agregar niveles de
detalle según sea necesario durante el proyecto.
Si un Diagrama de Flujo se construye de forma apropiada y refleja el proceso de la forma que realmente
opera, todos los miembros del equipo poseerán un conocimiento común, exacto del funcionamiento del
proceso. Adicionalmente, el equipo no necesita invertir el tiempo y la energía en observar el proceso
físicamente cada vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir teorías sobre las causas
principales, examinar el impacto de las soluciones propuestas o discutir las formas para mantener las
mejoras.
Los Diagramas de Flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de diagnóstico para lograr mejoras. Uno
de sus usos es el de ayudar a un equipo a generar teorías sobre las posibles causas principales de un
problema. El Diagrama de Flujo le ayuda al equipo a examinar cada paso del proceso de forma
sistemática en busca de las posibles causas principales del problema.
Aunque hay literalmente docenas de símbolos especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujos,
se utiliza con más frecuencia los siguientes:
Un paso o tarea del proceso. Una descripción breve del paso se presenta dentro
del símbolo.
Punto de verificación o de decisión. Este diamante indica un punto de la rama en
el proceso. La descripción está escrita dentro del símbolo, generalmente en la
forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta determina el camino que debe
tomarse desde el símbolo de decisión.
Cada camino está identificado para que corresponda a una respuesta.
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Sub-proceso.
Las “Líneas de flujo” son utilizadas para representar el progreso de los pasos en
la secuencia. La punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso.
Otros dos símbolos que no son utilizados tan comúnmente y que pueden ser útiles son:
Five Why’s
Vamos a mencionar brevemente esta herramienta cuya traducción al español es 5 por qué. Se trata de un
método para averiguar causas raíces que se usa usualmente en combinación con otras técnicas. La
técnica es muy simple y con dice que si hacemos las preguntas adecuadas no necesitamos más de 5
repeticiones de la pregunta ¿Por qué?, para encontrar la causa raíz de u n problema dado.
Por ejemplo, supongamos que se ha tenido un problema de rendimiento en una línea de producción por
debajo del 70%. Analizamos los datos y nos hacemos las preguntas necesarias
Un peligro, a mi juicio, evidente de esta técnica es la tendencia de echar la culpa de todas las deficiencias
a la falta de recursos o al compromiso de la dirección. Si bien esto es cierto en ocasiones, en la mayoría
de los casos se convierte en la excusa para poner la responsabilidad de las fallas en “otra parte” y no
involucrarnos en encontrar soluciones de fondo en forma proactiva
Balanced Scorcard
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) fue presentado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton en
la revista Harvard Business Review. En dicho artículo los autores planteaban que debe verse más allá de
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la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Por ello,
el Balanced Scorecard o cuadro integral de mando (CIM) es un método para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y su estrategia, proporcionando una mirada global del negocio. Es una
herramienta de gestión que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por los planes estratégicos de la misma... También es una herramienta que ayuda a
la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir
El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe
responder a una pregunta determinada:
Del cliente – ¿Cómo nos ven los clientes? : ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender
para tener éxito?
Interna del Negocio / (Procesos internos – ¿En que debemos sobresalir? ¿En que Procesos
debemos ser excelentes?
Innovación y Aprendizaje – ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? ¿Cómo debe
nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
Financiera – ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? ¿Qué Objetivos Financieros
debemos lograr para ser exitosos?
El CMI se basa entonces en:
Formular una estrategia consistente y transparente
Comunicar la estrategia a través de la organización
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
Las 4 perspectivas
Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el
pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una
factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que
dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100
km/h mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
Índice de liquidez
Índice de endeudamiento
índice de rendimiento del capital invertido (ROI /ROIC)
Cash Flow
EBIT
Capital de trabajo
Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y
satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las
expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta
los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos
que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr
que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está
enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran
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medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que
repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias
Fill Rate
Reclamos de clientes
60/40
Market Share
Índices de satisfacción de clientes
Retención de clientes
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del
cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un
análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.
Está fuera del alcance de este curso discutir como se estructura el BSC como herramienta de gestión,
cuantos tipos de BSC existen, las críticas al modelo, etc. Lo relevante aquí es mostrar la similitud del
enfoque del BSC con el que se emplea en Nestle y con los otros modelos de excelencia. A modo de
comparación trataremos a continuación algunos modelos de excelencia de gestión dados por los premios
nacionales a la calidad
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Obsérvese que casi la mitad del puntaje que idealmente se puede obtener, tiene que ver con los
resultados y una parte casi similar con el desarrollo del Sistema de Gestión. Lo que refleja la convicción
de que un sistema que no ofrece resultados, no es excelente, a la vez que resultados sin un sistema, no
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es sostenible en el tiempo. Más abajo se ven las tablas de asignación de puntajes con las cuales se
evalúa el premio
A modo de comparación obsérvese cuales son los criterios que considera el premio europeo (ver material
complementario) y los que se consideran como Agentes facilitadotes y sus resultados
A su vez, el premio estadounidense Malcom Baldrige muestra una estructura que se muestra en la figura
que sigue.
Un análisis cercano de los textos de sendos premios y modelos de gestión, la forma de otorgar sus
puntajes, etc. salta a la vista más similitudes que diferencias.
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