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GUÍA 3
EVALUACIÓN Y CONTROL DE ESTRATEGIAS, BSC, PROSPECTIVA,
SOSTENIBILIDAD, RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y ANALISIS
CADENA VALOR

ADRIANA JOSÉ BERNAL GONZÁLEZ

ALIRO GIOVANNY CARDENAS RICO
CHRISTIAN FELIPE MORA FRANCO
OMAR ANDRÉS SERNA GARCIA

DOCENTE
IVAN VLADIMIR ONTIBON GONZALEZ

UNIVERSIDAD EAN
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GERENCIA GLOBAL
BOGOTÁ, D.C., 7 DE SEPTIEMBRE DE 2020
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TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................................... 2

LISTA DE FIGURAS.................................................................................................................. 4

LISTA DE TABLAS ................................................................................................................... 5

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 6

ACTIVIDAD 1. RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES DESAROLLADAS .............................................. 7

ACTIVIDAD 2. MODELO DE REFERENCIA PROCESO DE EVALUACIÓN Y CONTROL ..................... 9

ACTIVIDAD 3. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS ........................................... 12

3.1. Tipos de Estructuras Organizacionales ..................................................................... 12

3.2. Factores clave para lograr éxito en la estrategia y resultados exitosos ..................... 12

3.3. Condiciones que han limitado el éxito en la estrategia y resultados exitosos ........... 13

ACTIVIDAD 4. CRITERIOS DE RUMELT ................................................................................... 14

ACTIVIDAD 5. ANALISIS INDICADORES FIANACIEROS ............................................................ 16

5.1. Tendencia ingresos por ventas .................................................................................. 16

5.2. Relación Deuda/ Activos Totales .............................................................................. 17

5.3. Rentabilidad de los activos ROA. ............................................................................. 17

5.4. Margen beneficio neto............................................................................................... 18

5.5. Liquidez..................................................................................................................... 19

ACTIVIDAD 6. BALANCED SCORECARD ................................................................................. 21

6.1 Modelo Balanced ScoreCard (BSC). ......................................................................... 21

6.2 Redacción de Misión y Visión estratégica de la organización seleccionada. ............ 22

6.3 Aplicando el modelo BSC en la organización seleccionada ...................................... 23

6.4 Conclusión sobre el proceso de control estratégico aplicado a la organización a partir

del modelo BSC. ................................................................................................................... 26

ACTIVIDAD 7. ASPECTOS POSITIVOS Y MEDIDAS CORRECTIVAS ............................................ 27

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ACTIVIDAD 8. PROSPECTIVA Y GERENCIA EN CONTEXTO DEL SIGLO XXI ................................ 28

8.1. Estrategia y Prospectiva ............................................................................................ 28

8.2 Ideas clave de Prospectiva de Godet .......................................................................... 28

8.3 Video del debate grupal ............................................................................................. 30

ACTIVIDAD 9: SOSTENIBILIDAD, CONCEPTUALIZACIÓN, DIAGNÓSTICO Y PLANES DE MEJORA

CON COMPROMISO REAL Y MEDIBLE. .................................................................................. 31
9.1. Mapa conceptual estándar internacional. .................................................................. 31

9.2. Diagnóstico general para la organización analizada ................................................. 32

9.3. Preguntas básicas con objetivo documentar o sistematizar la percepción de la

organización frente a la sostenibilidad. ................................................................................. 34

9.4. Percepción de la organización frente a la sostenibilidad. ......................................... 34

9.5. Concepto de sostenibilidad en la organización. ........................................................ 35

ACTIVIDAD 10 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y ANALISIS CADENA VALOR .......... 37

10.1 4 Justificaciones para la RSC.. ................................................................................. 37

10.2 relación aplicada del impacto social en la cadena de valor. ..................................... 39

10.3 Identificación de los puntos de la ACV que requieren acciones estratégicas inmediatas
para su avance en términos de RSC. ..................................................................................... 40

CONCLUSIONES ................................................................................................................... 41

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................... 42
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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Proceso de Evaluación y Control modelo General ........................................................ 9

Figura 2- - Proceso de Evaluación y Control para la compañía ................................................... 10
Figura 3- Criterios de Rumelt ....................................................................................................... 14
Figura 4- Tendencia ventas en los últimos 4 años ........................................................................ 16
Figura 5- Relación deuda/Activos totales ..................................................................................... 17
Figura 6- Curva - Rentabilidad de los activos .............................................................................. 18
Figura 7-Curva margen de beneficio neto .................................................................................... 19
Figura 8- Curva Liquidez .............................................................................................................. 20
Figura 9- Esquema mando integral ............................................................................................... 22
Figura 10- Mapa conceptual Estándares GRI. .............................................................................. 31
Figura 11- Modelo esquema de sostenibilidad ............................................................................. 32
Figura 12 - Principios del pacto mundial Vs Gestión de sostenibilidad de la compañía .............. 33
Figura 13- Pilar 1y 2 ..................................................................................................................... 37
Figura 14- Pilar 3 y 4 .................................................................................................................... 38
Figura 15- Informe de Sostenibilidad de la compañía año 2018. ................................................. 38
Figura 16- Alcances de Ingeniería. Informe Sostenibilidad 2018. ............................................... 39
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LISTA DE TABLAS

Tabla 1- Tendencia ingreso por ventas ......................................................................................... 16

Tabla 2- Relación deuda activos totales........................................................................................ 17
Tabla 3- Rentabilidad de los activos ............................................................................................. 18
Tabla 4- Margen beneficio neto .................................................................................................... 18
Tabla 5- Liquidez .......................................................................................................................... 19
Tabla 6- Estrategia vs Prospectiva ................................................................................................ 28
Tabla 7- Ideas clave de la prospectiva por Michel Godet ............................................................. 29
Tabla 8- Planificación estratégica por escenarios ......................................................................... 30
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INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente trabajo busca abordar de manera integral aquellos modelos, conceptos
y metodologías útiles a las organizaciones para soportar sus procesos de revisión, evaluación y
control de estrategias.

De igual manera busca integrar al conocimiento adquirido un dominio general del

modelo Balanced Score Card, el cual, en complemento de las demás herramientas estratégicas y
modelos examinados y así configurar una propuesta de pensamiento estratégico y gerencia global
completa.

Es importante mencionar que, las temáticas relacionadas con prospectiva, sostenibilidad,

responsabilidad social y gobierno corporativo son determinantes en la toma de decisiones
organizacionales en contexto del siglo XXI.
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ACTIVIDAD 1. RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES DESAROLLADAS

Teniendo presente fuentes solidas bibliográficas se estableció por el grupo un modelo de referencia
que permitió conceptualizar el proceso de evaluación de control estratégico, se estableció la forma
como se aplica en la organización las actividades de control, encontrándose acertados procesos de
seguimiento y control basados en procedimientos preestablecidos y ajustados a cada proyecto de
acuerdo a sus características particulares.

El éxito logrado en las estrategias aplicadas por la organización, se encuentra afectado

directamente por los riesgos externos que se encuentren en el momento de la aplicación de cada
estrategia, en este tipo de organización los factores externos no se pueden controlar y las estrategias
se fundamentan en ingresos operacionales que permitan la asignación de recursos, especialmente
referente al HSE ya que esta estrategia surgió porque la compañía detectó que los indicadores de
seguridad en el trabajo afectan mucho a los clientes y es un factor clave para los procesos de
selección.

De acuerdo a los criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias, se desarrolló un objeto que
le permitió caracterizar los criterios de congruencia, consonancia, viabilidad y ventaja y
verificamos el cumplimiento con la estrategia escogida, quedando pendiente indicadores de
cumplimiento de la compañía para constatar el logro esperado con la estrategia planteada.

Se establecieron cinco indicadores financieros clave de alcance general, identificando nuevamente

agentes externos como la baja en inversión de la industria petrolera y el bajón del precio del
petróleo, que afectaron los ingresos de la compañía reduciéndose el margen de utilidad y viéndose
la necesidad la compañía de vender activos fijos no productivos para aumentar su disponibilidad
de caja.

Los indicadores financieros miden la rentabilidad de la inversión, pero el BSC (Balanced Score
Card), sustenta el negocio y la estrategia en dar un equilibrio entre rentabilidad financiera y no
financiera a través de cuatro áreas críticas de cualquier empresa: Desempeño Financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. Con este
conocimiento del BSC se pudo ligar la pertinencia de la Misión y Visión de la compañía, con las
cuatro (4) perspectivas aplicadas de Balanced Score Card.
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La organización debe ajustar sus estrategias en inversión social externa, se aprecia buen trabajo y
pertinencia con sus empleados, pero consideramos que volver los ojos de la estrategia al entorno
externo social, sería un punto a mejorar y disminuiría sus riesgos en el desarrollo de sus proyectos.

Teniendo presente el estudio de la prospección para el presente documento, está se suma con la
estrategia para crear la base de la planeación estratégica empresarial, teniendo presente las
variables a largo y corto plazo que deben tener las compañías para todo desarrollo empresarial.

Se sustenta que el método ACV debe aportar impacto social en la RSC, a través de aportes
puntuales que fortalezcan los procesos de la cadena de valor y generen un mayor empoderamiento
no solo de quienes pertenecen a la compañía, si no de las comunidades que se ven impactadas por
sus servicios.
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ACTIVIDAD 2. MODELO DE REFERENCIA PROCESO DE EVALUACIÓN Y

CONTROL

Es fundamental que se revise, evalúe y se controle la ejecución de las estrategias, en vista que
las estrategias mejor formuladas e implantadas se vuelven obsoletas conforme cambia el entorno
y los ambientes externo e interno de una empresa. La evaluación de la estrategia debe tener un
enfoque a largo como a corto plazo, y vale la pena resaltar que al igual que en la formulación y la
implantación de la estrategia, las personas hacen la diferencia (David, 2017).

En la figura 1 presentamos el modelo de referencia que el grupo desarrolló para la evaluación

y control. Se contemplan 3 grandes actividades para la evaluación de las estrategias, la primera
que es establecer estándares para medir el desempeño. La segunda, medir el rendimiento con el fin
de comparar los resultados esperados con los resultados reales y por último, la tercera, la toma de
medidas correctivas para garantizar que los resultados reales estén dentro del margen de los planes.
Dentro del última actividad, la retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la
evaluación eficaz de la estrategia.

Figura 1 - Proceso de Evaluación y Control modelo General

La aplicación en la organización seleccionada de dicho modelo tiene un punto en que vale la

pena hacer énfasis y corresponde a la importancia de asignar un responsable en la primera fase, al
cual la gerencia le pide el rendimiento y es la persona que se encarga de revisar las bases de la
estrategia y determinar, bajo el contexto en el que se encuentre, que se medirá. Se ha detectado
que al tener un responsable, ayuda no solo a verificar y medir el rendimiento, sino que durante la
fase de implementación es de vital importancia frente a imprevistos o a oportunidades que se
presenten, el responsable pueda tomar la decisión adecuada a favor de la estrategia. Además, es el
que revisa el entorno y los cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades de la compañía. La
figura 2 nos muestra el modelo de la compañía.
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Figura 2- - Proceso de Evaluación y Control para la compañía

Para reflexionar sobre los errores, motivos y decisiones que limitan la aplicación de la gerencia
estratégica en las empresas vale la pena mencionar que durante nuestro análisis a la compañía de
estudio detectamos que la visión de corto plazo, es decir, énfasis de la compañía en solucionar
situaciones de emergencia, algunas malas experiencias anteriores, la falta de asignación de
recursos y un entorno o sector altamente cambiante son los principales motivos que limitan la
aplicación de la gerencia estratégica.

Dentro del desarrollo de la fase 1 y 2 encontramos que una comunicación efectiva de la

estrategia y los objetivos de la compañía son claves para el éxito de la aplicación estratégica, pues
una de las principales funciones de los directivos es comunicar y activar a la empresa en torno de
la estrategia, así como definir indicadores y una de las fallas evidenciadas es que los gerentes
toman decisiones sin involucrar a los empleados, los cuales son los que viven el día a día y conocen
al detalle los procesos. Adicionalmente, la falta de manejo del cambio y que algunas estrategias
son impuestas y no concertadas, generan rechazo y tal vez falta de planeación para prever los
posibles inconvenientes y asignar los recursos acorde, es decir, a veces el plan es implementar e ir
solucionando sobre la marcha. Se deben realizar seguimientos periódicos con el fin de medir la
estrategia y los objetivos, si bien como mencionábamos anteriormente, la retroalimentación
adecuada y oportuna es una pieza clave, porque la rendición de cuentas permite tener certeza de
que las cosas se estén haciendo.

Para terminar, la planeación estratégica debe ser un proceso permanente de análisis, diagnóstico
y seguimiento de los planes de la empresa y, muy concretamente, de la evaluación de la estrategia
a partir de unos indicadores. La clave está en que el método permita alcanzar el verdadero
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propósito de la planeación estratégica: ser competitivos y enfocar todos los esfuerzos de la

organización en una misma dirección (David, 2017).
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ACTIVIDAD 3. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS

3.1. Tipos de Estructuras Organizacionales

La exitosa: la se empresa planteo como estrategia ser la compañía referente en HSE del sector.
Esta estrategia surgió porque la compañía detectó que los indicadores de seguridad en el trabajo
afectan mucho a los clientes y es un factor clave para los procesos de selección. Al analizar la
primera pregunta, sobre si produjo la estrategia los resultados esperados, la respuesta es sí. Gracias
al resultado en la auditoria RUC la empresa pasa a ser avalada para realizar ingeniería a Ecopetrol
y filiales. La compañía mantiene dentro de sus valores afianzar la cultura HSE para mantener los
indicadores clave en cero, con el fin de mantener su liderazgo en el sector.

La estrategia de diversificación de mercado en el sector energía y cemento fue fallida. La compañía

intentó entrar en el mercado del cemento con una oferta para ARGOS de una planta para la nueva
línea de producción, cuya complejidad y tipo representaba una obra de gran relevancia para la
ingeniería colombiana. Por parte de la empresa, se asignaron recursos y se realizaron unos planes
de acciones funcionales acorde a la necesidad de la oferta y del cliente, pero falló porque el cliente
no entendió la importancia de la gerencia de proyectos y terminó desechando la idea y cancelando
el proyecto.

Finalmente, la estrategia que está en desarrollo actualmente es la reducción de costos fijos para
ser más competitivos en el mercado local. En este marco hay una iniciativa que busca una
optimización en el manejo de la información de la compañía, lo cual es estratégico porque guardar
la información de un proyecto muchos años cuesta y se detectó que, hoy por hoy, se hace de manera
desordenada. El objetivo es guardar únicamente lo importante, pero una ejecución deficiente de la
estrategia por la mala comunicación, ha dificultado su implementación.

3.2. Factores clave para lograr éxito en la estrategia y resultados exitosos

De la mano de la campaña inspirar, interactuar e intervenir, la compañía logró la meta “0”; es
decir, cero enfermedades laborales, cero daños a las comunidades del entorno y cero eventos
ambientales, indicadores de HSES que muestran las consistencia entre lo planteado y el resultado
de medición de comportamientos seguros. El éxito de la estrategia se atribuye al involucramiento
de la alta gerencia, con la que se inicia la divulgación de resultados trimestralmente, y de manera
especial en un reporte anual. Adicionalmente, otro factor clave para el éxito de esta estrategia fue
la asignación oportuna de recursos y al compromiso de toda la compañía para llevarla a cabo los
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objetivos anuales (de corto plazo) y así la estrategia planteada (objetivos de largo plazo). Esto
último, mostró el compromiso de cada empleado con la implementación de la estrategia, tomando
responsabilidad y el compromiso de cumplir.

De lo mencionado anteriormente, vale la pena resaltar que el involucramiento de la alta gerencia

y todos los empleados, así como una oportuna asignación de recursos son puntos clave que pueden
ser aprovechados para impulsar estrategias en la organización.

3.3. Condiciones que han limitado el éxito en la estrategia y resultados exitosos

Sobre la estrategia de reducción de costos fijos, y la iniciática del nuevo procedimiento y un
nuevo estándar para manejar el almacenamiento de información de los proyectos, una mala
comunicación, débil compromiso de la administración operativa y los departamentos técnicos
involucrados, y una mala retroalimentación han limitado el éxito y la implementación de la
estrategia. Los mayores problemas que se han presentado son la falta de personal asignado, al
desarrollo y al seguimiento, además de la mala comunicación a los coordinadores de las áreas para
concertar los procedimientos (Wheelen & Hunger, 2013). Durante la implementación, el grupo de
calidad definió el procedimiento sin tomar en cuenta los comentarios de los departamentos
técnicos, generando reprocesos y retrasos, y al no involucrar al personal técnico o al grupo de
tecnología de la informática, la retroalimentación nunca existió y no se realizó un ajuste adecuado.

Algunos planes de mejoramiento que pueden ser implementados para lograr avanzar hacia el estado
deseado requieren de la participación de más personal de la compañía, previa evaluación de los
recursos necesarios y capacidades requeridas para ejecutarla satisfactoriamente. En conversaciones con
el gerente general, él mismo menciona que asignar responsables ayuda a realizar un seguimiento
correcto y tomar decisiones ante oportunidades o debilidades que se presenten, lo cual llevaría a una
mejor implementación y retroalimentación; asimismo, es clave que el personal comprenda las
motivaciones de los cambios para que hayan compromisos de base.

Así como se evidenció en la fase 2 sobre la implementación de estrategias, como lecciones

aprendidas que deja este proceso es que, por muy bien que esté formulada la estrategia, si no se
tiene un buen plan de implementación y no se realiza un adecuado control, tendremos una
estrategia sin valor y no obtendremos beneficio de ella.
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ACTIVIDAD 4. CRITERIOS DE RUMELT

Dentro de todas las consideraciones inmersas en la Planeación Estratégica en las

organizaciones, se tiene un esquema denominado “Criterios de Rumelt”, que consiste evaluar si
las estrategias que han sido desarrolladas por la organización, cumplen con unos lineamientos para
poder tomar las decisiones adecuadas para la implementación de las mismas. A continuación, se
esquematiza una tabla explicando cada uno de los criterios:

Figura 3- Criterios de Rumelt

Dado la explicación anterior, se toma la estrategia exitosa indicada en el punto 3, sobre ser el
referente en HSE:

Congruencia: Dentro de todas las operaciones realizadas por la compañía, se tiene como
objetivo que los indicadores de seguridad sean “Cero”, dado que la seguridad es un pilar
fundamental para el ejercicio de las funciones de la operación en cada cliente y por ello se
implementó todas las consideraciones para alcanzar el objetivo.

Consonancia: Todas las organizaciones que prestan servicios de ingeniería deben contar con
una serie de certificaciones y protocolos que son mandatorios de cumplir para velar por la
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seguridad industrial, por lo que la estrategia enfocada en HSE va a acorde con la promesa de valor
de la compañía en este rubro.

Viabilidad: La compañía encaminó todos los esfuerzos a nivel de recursos financieros, técnicos
y humanos para implementar la estrategia de HSE en la compañía.

Ventaja: Gracias a las diferentes certificaciones a nivel de HSE, la compañía ha podido tener
una distinción mayor frente a la competencia, dado que los clientes buscan que las compañías de
servicios de ingeniería cuenten con las certificaciones que exige la industria, creando una estrecha
relación entre ambas partes.
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ACTIVIDAD 5. ANALISIS INDICADORES FIANACIEROS

Para el desarrollo del análisis de los indicadores financieros se utilizó el portal (EMIS, 2020).

5.1. Tendencia ingresos por ventas

Este indicador se construye a partir de las ventas totales de los últimos 4 años y nos muestra el
comportamiento de las ventas actuales respecto a las ventas del año o período anterior. Lo anterior
para poder medir en forma real del crecimiento obtenido.

Tabla 1- Tendencia ingreso por ventas

Año 2019 2018 2017 2016

Total ventas (Miles de millones) 91.556 63.815 60.327 95.817
Tendencia de ingresos por
43,6% 6,1% -37,3% -36,4%
ventas netas

Figura 4- Tendencia ventas en los últimos 4 años

La caída en los precios del petróleo y sus implicaciones en las decisiones de inversión desde el
2014, redujo el mercado tradicional de la compañía, por lo que desde este momento la empresa ha
enfocado sus esfuerzos en crecer su participación en el mercado internacional a través del grupo,
esto con el objetivo de sacar provecho a las ventajas competitivas y de productividad que tiene la
compañía ofreciendo sus servicios en el exterior.
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Ahora, si revisamos la tendencia a largo plazo, la estrategia de crecer en las ventas de servicios
internacionales, ha generado un crecimiento que se refleja en el 2019 con un incremento en ventas
de 43.6% respecto al año anterior.

5.2. Relación Deuda/ Activos Totales

El análisis de la situación financiera a largo plazo se realiza comparando la relación de deuda
con los activos totales y nos permite conocer la capacidad de la empresa para hacer frente a las
obligaciones a largo plazo.

Tabla 2- Relación deuda activos totales

Año 2019 2018 2017 2016

Relación deuda 966 1.310 746 673
Activos Totales 120.708 101.571 93.290 108.536
Relación deuda / Activos Totales 0,80% 1,29% 0,80% 0,62%

Figura 5- Relación deuda/Activos totales

El buen manejo financiero de la empresa en los últimos años es el resultado de las buenas
decisiones y de las estrategias acertadas por parte de los directivos de la empresa, lo que le permite
asumir riesgos a largo plazo.

5.3. Rentabilidad de los activos ROA.

Este indicador se obtiene de comparar el ingreso neto con los ingresos operativos totales y
refleja la rentabilidad de las ventas, que para este caso nos está mostrando que los servicios de la
compañía para el año 2019 están generando beneficios importantes.
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Tabla 3- Rentabilidad de los activos

Año 2019 2018 2017 2016

Beneficio neto 13.661 2.325 177 277
Ingresos operativos totales 91.553 63.744 60.088 95.817
Margen de beneficio neto 14,9% 3,6% 0,3% 0,3%
Figura 6- Curva - Rentabilidad de los activos

Lo anterior evidencia los frutos obtenidos de implementar una estrategia encaminada a la

optimización de los recursos y la búsqueda y potencialización de mercados que generan mejores
beneficios para la compañía.

5.4. Margen beneficio neto.

Este indicador se obtiene de comparar los beneficios obtenidos con los activos totales de la
compañía y nos permite saber el rendimiento de dichos activos.

Tabla 4- Margen beneficio neto

Año 2019 2018 2017 2016

Utilidad neta después de 13.661 2.325 177 277
impuesto
Patrimonio neto - Activos totales 120.708 101.571 93.290 108.536
Rentabilidad patrimonial 11,3% 2,3% 0,2% 0,3%
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Figura 7-Curva margen de beneficio neto

En el último año de los cuatro evaluados, se evidencia un resultado positivo en el rendimiento

de dichos activos, esto va directamente de la mano con la implementación de la estrategia para
mejorar las condiciones productivas de la compañía, además de la optimización de los gastos de
operación y búsqueda de oportunidades de diversificación del portafolio con nuevos clientes y
sectores.

5.5. Liquidez.
La liquidez es el resultado de comparar los activos corrientes, con los pasivos corrientes y nos
muestra la capacidad de la compañía de cumplir con las obligaciones inmediatas (corto plazo).

Tabla 5- Liquidez

Año 2019 2018 2017 2016

Activos Corriente 85.238 65.238 58.242 68.836
Pasivo corriente 36.441 21.615 16.848 27.852
Liquidez 2,34 3,02 3,46 2,47
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Figura 8- Curva Liquidez

Este indicador en los últimos 4 años nos deja ver la fortaleza que tiene la empresa en cuanto a
liquidez y por consiguiente los buenos resultados de consolidar, mantener buenos clientes y darle
un muy buen manejo a la cartera.
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ACTIVIDAD 6. BALANCED SCORECARD

6.1 Modelo Balanced ScoreCard (BSC).

El modelo Balanced Scorecard establece un equilibrio entre los objetivos de los accionistas y
los objetivos operacionales, siendo congruentes con las nociones de mejora continua en la
administración (CIM) y administración de la calidad total (TQM). El BSC contiene una
combinación cuidadosamente seleccionada de objetivos estratégicos y financieros adaptados al
negocio de la empresa (GestioPolis, 2001).

El modelo puede construirse de varias formas y adaptarse a las diferentes empresas en distintas
industrias mientras su idea central sigue siendo la misma: evaluar las estrategias de la empresa en
función de medidas clave cuantitativas y cualitativas.

Kaplan y Norton (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura creada para integrar
indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la
actuación pasada, el cuadro de mando integral introduce los inductores de la actuación financiera
futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y
crecimiento, derivan de una traducción explicita y rigurosa de la estrategia de la organización en
objetivos e indicadores intangibles.

Correa, Van Hoof y Nuñez (p30) lo ven como un elemento facilitador de la implementación de
estrategias empresariales, y permite hacer evidentes las relaciones causales entre actividades
financieras y no financieras, e identificar el impacto de las actividades soft (aquellas que no tienen
relación directa con los resultados financieros) en el logro de objetivos estratégicos. Por esta razón
es una herramienta útil para integrar asuntos sociales y ambientales en la empresa y mostrar las
relaciones causales entre desempeño social, ambiental y financiero.

Las cuatro (4) perspectivas que componen el BSC se presentan en la siguiente figura, definiendo
dentro del esquema de mando integral, su aporte en la construcción de la visión y estrategia
empresarial, para medir el éxito según modelo Balanced scorecard.
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Figura 9- Esquema mando integral

Tomado de : (GestioPolis, 2001).

6.2 Redacción de Misión y Visión estratégica de la organización seleccionada.

6.2.1 Misión: Mejorar el desempeño de la industria energética o infraestructura en el mundo.

6.2.2 Visión: Brindar nuestro conocimiento, capacidad y determinación para impactar

positivamente la economía de los proyectos de nuestros clientes.

6.2.2.1 Compromisos:

Retar lo convencional: Establecemos nuevas formas de trabajar para lograr resultados mejores
y sostenibles para nuestros clientes. Nos desafiamos constantemente reinventando nuestras
prácticas y nuestro enfoque a los proyectos, innovando de principio a fin para lograr una mayor
eficiencia.

Integrar para el Impacto: Colaboramos de forma significativa e inteligente, construyendo

equipo con talento que generen los mejores resultados. Integramos nuestras prácticas y tecnologías
para simplificar sistemas y reestructurar procesos acelerando el camino a la producción.
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Impulsar el éxito de nuestros clientes: Buscamos grandes resultados para nuestros clientes,
pensando siempre en el futuro y aprovechando nuevas oportunidades. Actuamos siempre de
manera abierta y responsable. Aseguramos a nuestros clientes y socios toda nuestra competencia
e inspiramos su confianza en todo momento.

6.2.2.2 Valores:

Identificando posibilidades: Progresamos incesantemente y buscamos soluciones nuevas e

innovadoras, explorando todas las oportunidades para maximizar nuestro potencial.

Alcanzando las metas en equipo: Trabajamos como un solo equipo, colaborando y

compartiendo para lograr un mayor impacto.

Construyendo Confianza: Colaboramos de manera transparente para abordar lo que realmente

importa y siempre entregar lo que prometemos.

6.2.2.3 Principios Fundamentales: Seguridad, Integridad, Calidad, Respeto y Sostenibilidad.

6.3 Aplicando el modelo BSC en la organización seleccionada

Para cada perspectiva, coherentemente, establezcan por lo menos 2 objetivos correctamente
redactados. A cada Objetivo es necesario indicarle: Meta ( Horizonte Temporal), Indicador de
Medición, Iniciativas o programa estratégicos para lograr objetivos.

6.3.1 Perspectiva Financiera:

Objetivo 1: Aumento en mínimo el 5% de ingresos en la compañía al 31 de Diciembre de 2021,

con respecto al año inmediatamente anterior.

Indicador = [1- [( Ventas año 2020)/( Ventas año 2021)]]*100 > 5%

Iniciativas y programas para lograrlo: Aumento participación mercado Interno Colombiano,

Aumento participación Mercado internacional, Implementación de I-D en energías limpias, ventas
de activos no productivos.

Objetivo 2: Disminuir costos y gastos de producción en mínimo 5% a corte 31 de Diciembre

de 2021, con respecto al año inmediatamente anterior.

Indicador = [1- [(Costos -gastos año 2020)/(Costos – Gasto año 2021)]]*100 > 5%
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Iniciativas y programas para lograrlo: Disminución en costos de administración,

optimización costos de representación y viajes directivos, inventarios de activos para optimizar
funcionamiento y reducir costos.

6.3.2 Perspectiva Clientes:

Objetivo No 01: Aumentar anualmente los canales de comunicación entre similares áreas de
distintas empresas del grupo que funcionan en otros países, con el ánimo de ofrecer a Clientes
locales nuevos procesos y productos ya posicionados en otros países.

Indicador = Aumento anual de nuevos procesos y productos que ayuden a posicionar a la

compañía en el mercado local.

Iniciativas y programas para lograrlo: Programar cursos de entrenamiento online en áreas

técnicas de I-D de diferentes países conde funciona la casa matriz, depuración de procesos por
parte de quienes los implementan, proporcionando valor agregado de acuerdo a experiencias
locales de implementación.

Objetivo No 02: Anualmente mejorar y optimizar los recursos utilizados en los canales
comerciales con los clientes, con el fin de aumentar la eficiencia y eficacia en la toma de decisiones
con el cliente.

Indicador = Reducción anual de acciones correctivas presentes en el área comercial, debido a

fallas de comunicación con el cliente.

Iniciativas y programas para lograrlo: Seguimiento de causas acciones correctivas para

implementar medidas preventivas que ayuden a mitigarlas, Seguimiento de PQR en referencia a
canales de comunicación para entrega de servicios a clientes, implementando medidas preventivas
que ayuden a optimizar los procesos y la toma de decisiones, realizar encuesta de satisfacción del
cliente periódicamente en cada uno de los proyectos.

6.3.3 Perspectiva procesos internos del negocio:

Objetivo No 01: Realizar trimestralmente transferencia de conocimiento internacional con

empresas del grupo empresarial, con el fin de fortalecer los procesos internos y de esta manera
fortalecernos ante nuestros clientes locales.
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Indicador: Implementación de entrenamientos trimestrales virtuales, de áreas técnicas de

Investigación y desarrollo. (I-D) .

Iniciativas y programas para lograrlo: Programar cursos de entrenamiento online en áreas

técnicas de I-D de diferentes países donde funciona la casa matriz, brindar a nuestros clientes estos
conocimientos y nuevas técnicas de procesos que le permitan conocer nuestras ventajas
competitivas y los motiven a implementar estos nuevos procesos en sus necesidades primarias de
cumplimiento.

Objetivo No 02: Mantener al 100% actualizados y optimizados los procesos locales, que
permitan reducir costos con el aprovechamiento al máximo de los recursos asignados.

Indicador= Porcentaje de actualización de procesos que han perdido vigencia .

Iniciativas y programas para lograrlo: Realizar mensualmente feedback entre las áreas
sensibles de la compañía, con el fin de mantener actualizados los procesos y permitan que haya un
hilo conductor entre actividades que desarrolla cada área para la producción de un producto o
servicio, esto con el fin de mantener una constante transferencia de conocimiento local y evitar
que haya reprocesos o que se realicen las mismas tareas en áreas diferentes del proceso.

6.3.4 Perspectiva Aprendizaje y Conocimiento:

Objetivo No 01: Mantener constantemente actualizados nuestros empleados con nuevas

tecnologías para el desarrollo y buen desempeño en sus actividades profesionales.

Indicador= Evaluación de desempeño profesional > 80%

Iniciativas y programas para lograrlo: Aplicar evaluación de desempeño profesional

semestralmente a cada una de las áreas sensibles del producto (que pertenezcan a la cadena de
valor), lo anterior con el fin de mantener competencias y desarrollar posible nivel de entrenamiento
para áreas específicas que se requieran.

Objetivo No 02: Reorientar 3% de recursos optimizados anualmente, con el fin de realizar

entrenamiento de vanguardia a personal de alta competencia y desarrollo técnico.

Indicador= Asignación de 3% de recursos de objetivo No 2 de perspectiva financiera.

 26

Iniciativas y programas para lograrlo: Disminución en costos de administración,

optimización costos de representación y viajes directivos, inventarios de activos para optimizar
funcionamiento y reducir costos, aplicar este entrenamiento para personal de alta competencia y
desarrollo técnico que posea en el último año una evaluación de desempeño superior al 90%.

6.4 Conclusión sobre el proceso de control estratégico aplicado a la organización a partir

del modelo BSC.
El Modelo Balanced Scorecard por estar orientado a dar un equilibrio en las situaciones a largo
plazo con el corto plazo, financieras y no financieras (soft), y asuntos internos con externos,
permite a la organización establecer un modelo equilibrado de control para la estrategia aplicada,
debido a que basados en las perspectivas financieras, cliente, procesos internos y aprendizaje –
conocimiento, verifica que tan eficaz ha sido la estrategia en su implementación y desarrollo en
todas las áreas sensibles de la compañía.
 27

ACTIVIDAD 7. ASPECTOS POSITIVOS Y MEDIDAS CORRECTIVAS

La organización en estudio, cuenta con una estrategia establecida desde la gerencia y apoyada
por cada uno de los procesos que interactúan en el desarrollo de cada una de las actividades. Es de
resaltar el compromiso e interés desde la gerencia en la asignación del recurso necesario para la
implementación, evaluación y control de la estrategia.

La compañía cuenta con un plan estratégico de comunicación que puede ser aprovechado para
mejorar las dificultades en este aspecto, así garantizar un proceso colaborativo entre todos los
gerentes responsables de promover el compromiso con el sistema a todos los niveles, de esta forma
los colaboradores van a reconocer fácilmente cómo aportar al logro de los objetivos, mediante la
ejecución de sus funciones y generar la retroalimentación correspondiente que permita tomar
medidas correctivas y realizar los ajustes necesarios.

Por otro lado y dado que la empresa desarrolla su actividad económica en un sector altamente
cambiante, en el que puede presentarse reprocesos debido a cambios repentinos en la estrategia, se
deben tomar acciones de mejora relacionadas con el seguimiento y control, esto con el fin de medir
periódicamente el cumplimiento de los objetivos y en caso de que pueda ocurrir un eventual
cambio, se retroalimente a todo el grupo de trabajo involucrado.
 28

ACTIVIDAD 8. PROSPECTIVA Y GERENCIA EN CONTEXTO DEL SIGLO XXI

8.1. Estrategia y Prospectiva

En la tabla 1 se presentan las similitudes y diferencias entre estrategia y prospectiva.

Tabla 6- Estrategia vs Prospectiva

Relación Estrategia y Prospectiva

Ambos conceptos están en función de proyección del futuro, entendiendo

que cada concepto tiene tiempos de visión distintos.

Para realizar una buena planificación estratégica es necesario conectar la

Similitudes Prospectiva con la Estrategia, creando una simbiosis entre ellas.

Desarrollando la Estrategia y la Prospectiva dentro de un entorno

empresarial, tiene como resultado la toma de decisiones para el diseño a
futuro, lo que al final nace el plan estratégico de la organización.

La prospectiva modela diseños y escenarios a futuro para tratar de

anticiparse a las tendencias y situaciones del porvenir empresarial (es decir
el qué), mientras la estrategia se preocupa del cómo alcanzar los objetivos
trazados de acuerdo con el análisis estratégico realizado.

Las estrategias pueden variar en función de la necesidad que se tiene

dentro de una empresa, pero el uso de las herramientas de análisis siguen
siendo los mismas para su evaluación y aplicación dentro de la misma.
Diferencias
Las estrategias buscan tener objetivos o políticas concretas usando
análisis numérico para la toma de decisiones, mientras la prospectiva recrea
situaciones posibles de acuerdo al entorno que se requiera evaluar y
comparar con el presente.

La prospectiva extiende la planeación estratégica a más largo plazo al

comparar la visión de la estrategia a implementar, que debe ser limitado en
tiempo.

8.2 Ideas clave de Prospectiva de Godet

En la tabla 2 se presentan las principales ideas de prospectiva por Michel Godet (Godet, 2007)y
en la tabla 3 se muestran la planeación estratégica por escenarios.
 29

Tabla 7- Ideas clave de la prospectiva por Michel Godet

Ideas clave de la
Argumento de la Idea
prospectiva por Michel Godet

Sin importar los grandes acontecimientos dentro de la

historia humana, la mentalidad del hombre se vuelve
predecible al tomar acciones sin considerar las lecciones
El mundo cambia pero los aprendidas, de tal manera que evitan tomar decisiones
problemas permanecen disruptivas. Con lo anterior, infiere que el ser humano posee
una corta memoria de los eventos trascendentes para que sean
la base para visualizar el futuro y, con lo anterior, caer en
situaciones cíclicas sin importar el paso del tiempo.

Dentro del análisis prospectivo, existe una serie

bifurcaciones de posibles escenarios para determinar el futuro
Los actores clave en el punto esperado. Dado que se parte desde el "presente", el concepto
de bifurcación de auto-organización toma relevancia, puesto que se
encamina a tener adaptación hacia lo nuevo y hacia la
creación de lo nuevo.

En vez de buscar complejas teorías y herramientas para

Un alto a la complicación de lo comprender la realidad, se busca explicar el todo mediante
complejo conceptos de fácil interpretación. En otras palabras, se debe
procurar por el uso de la simplificación.

Consiste en saber plantear de manera correcta las

Plantearse las buenas preguntas durante la Prospectiva, haciendo un análisis sobre
preguntas y desconfiar de las el valor de las mismas para ser respondidas, en vez de querer
ideas recibidas responder preguntas que pueden ser tanto falsas o sin valor
alguno.

Centrarse en la identificación tanto de las amenazas como

De la anticipación a la acción las oportunidades del entorno circundante, de tal manera que
a través de la apropiación se efectúe la movilización requerida para conseguir la
apropiación de la estrategia.

:
 30

Tabla 8- Planificación estratégica por escenarios

Planificación estratégica por escenarios

Consiste en generar diversos supuestos futuros con base en el

entorno empresarial presente, de tal manera haya una exploración sobre
Definición
las posibles estrategias podrían ser mas convenientes de adoptar a la
empresa

1. Puede reunir a un grupo multidisciplinario de personas que tienen

perspectivas diferentes, permitiendo ampliar el horizonte de escenarios
a explorar con ideas innovadoras
2. Insta a las personas a contribuir con el nuevo futuro que se quiere
crear para la compañía, donde la participación de las mismas es
fundamental.
Importancia
3. Busca romper la "visión de túnel" que se tienen en las organizaciones,
dada la rutina de negocios que no ha permitido abrir el panorama hacia
ideas nuevas.
4. Los escenarios pueden contemplar las relaciones entre las áreas de
las organizaciones con el entorno exterior, facilitando a futuro la toma
de decisiones al evaluar los escenarios.

1. El problema expuesto/el sistema a estudiar

2. Diagnóstico de la empresa (análisis estratégico)

Reflexión 3. Variables clave internas y externas (Retrospectiva)

Etapas de la Colectiva 4. Dinámica de la compañía en su entorno
Planificación 5. Escenarios de Entorno
Estratégica por
Escenarios 6. De la Entidad al proyecto (Opciones Estratégicas)
7. Evaluación de estrategias (Análisis Multicriterio)
Decisión
8. Elección estratégica (Jerarquización de Objetivos)
Acción 9. Pan de acción y puesta en marcha

8.3 Video del debate grupal

En el siguiente link se encuentra el debate sobre el concepto, las potencialidades, limitaciones
y precauciones de la implementación de la prospectiva en la gestión organizacional en el contexto
vigente.

https://www.youtube.com/watch?v=TSLc_q282pU
 31

ACTIVIDAD 9: SOSTENIBILIDAD, CONCEPTUALIZACIÓN, DIAGNÓSTICO Y PLANES DE MEJORA CON

COMPROMISO REAL Y MEDIBLE.

9.1. Mapa conceptual estándar internacional.

La empresa en estudio tiene implementada una estrategia de sostenibilidad sobre la cual realiza cada año los informes
correspondientes orientados por los estándares GRI (GRI, 2018).

Figura 10- Mapa conceptual Estándares GRI.

La identificación de los temas materiales y su aplicación mediante la Guía GRI G4, hace más específico el reporte de la sostenibilidad,
según lo que los grupos de interés desean conocer. Está dirigida a organizaciones tanto del sector público como privado y apunta a
estandarizar los reportes de sostenibilidad y ponerlos a la par con los reportes financieros en términos de credibilidad y comparabilidad.
 32

9.2. Diagnóstico general para la organización analizada

La compañía en estudio decidió implementar una estrategia de sostenibilidad en el 2012,
publicando año tras año la gestión de los impactos económicos, ambientales y sociales en reportes
orientados por los estándares GRI. Dentro de dicho reporte, se evidencia que la empresa direcciona
sus políticas de sostenibilidad con los objetivos de desarrollo sostenible 8, 12, 16, 17 (PNUD,
2020) y los 10 puntos del pacto global (Pacto Global, 2020), como se muestra en la figura 11 Y
12.

Figura 11- Modelo esquema de sostenibilidad

Fuente: (estudio, 2019)

Dentro de los programas que desarrolla la compañía está el Programa de Atención a Población
Vulnerable, meta 16.9 de los ODS, en el cual, en un lapso de ocho años, contados a partir del 2012,
un total de 391 personas han podido ejercer su derecho a la personalidad jurídica, con lo cual están
en condiciones de acceder a la oferta institucional de servicios locales y nacionales.
Adicionalmente, la actual composición del mercado en el que la compañía presta sus servicios
muestra la importante participación de las exportaciones de ingeniería especializada a diversos
países del mundo, tal como lo propone la meta 17.11 de los ODS.
 33

La emisión de la Política de Sostenibilidad y Derechos Humanos, en julio del 2019, ratifica el

compromiso de la compañía con una gestión empresarial responsable, sostenible y respetuosa de
los derechos humanos. La gestión en cada uno de los 10 principios, alineada a la reciente emisión
de la Política de Sostenibilidad y Derechos Humanos, se sintetiza en la siguiente figura 12

Figura 12 - Principios del pacto mundial Vs Gestión de sostenibilidad de la compañía

Fuente: (estudio, 2019)

De otra parte, se formalizó la participación de la compañía en el Grupo de Derechos Humanos

del sector de hidrocarburos, el cual tiene como propósito mejorar y articular la gestión en derechos
humanos de dicho sector y su cadena de valor.

Se destaca la gestión que realiza la compañía para asegurar el crecimiento sostenido y sus
efectos positivos en la cadena de suministro y demás partes interesadas, así como en asegurar los
diversos aspectos del trabajo decente para los empleados. Sobre todo este último punto, donde la
 34

encuesta realizada de Great Place to Work mostró resultados Muy sobresaliente con un índice de
ambiente laboral correspondiente a 87,7. Todo esto demuestra el compromiso de la compañía con
una gestión estratégica sostenible, desde los 3 pilares con un enfoque al cuidado del personal.

9.3. Preguntas básicas con objetivo documentar o sistematizar la percepción de la

organización frente a la sostenibilidad.

1. ¿Cómo evaluamos nuestro grado de sostenibilidad? ¿Cómo lo medimos?

2. ¿Considera que la compañía es líder en sostenibilidad en la industria? ¿Explique por
qué?
3. ¿Cómo considera usted que el sector hidrocarburo a nivel nacional se encuentra respecto
a las tendencias a nivel internacional? En el sentido que a nivel mundial hay una
tendencia a procesos de descarbonización.
4. ¿Cuáles son los puntos fuertes de Tipiel, y el grupo, frente a una eventual transición
energética hacia energías más limpias?
5. En 20 años, es decir, cuando lo recursos no renovables escaseen, ¿ve a Tipiel como una
empresa viable?

9.4. Percepción de la organización frente a la sostenibilidad.

Después de una video llamada con el gerente de la compañía, donde pudimos realizarle las
preguntas definidas en el numeral anterior, presentamos sus respuestas.

1. ¿Cómo evaluamos nuestro grado de sostenibilidad? ¿Cómo la medimos?

R: No se hace una medición cuantitativa. Desde el 2012 se hace una gestión estratégica de
sostenibilidad, que nos ha permitido permanecer activos en el mercado y en el sector, pero una
medición cuantitativa no se realiza.

2. ¿Considera que la compañía es líder en sostenibilidad en la industria? ¿Explique por qué?

R: Líder no sé, tampoco le interesa a la compañía ser líder ni compararse con los demás, lo
importante es manejarla bien. Refiriéndonos a eso, desde el punto de vista financiero nunca se ha
tenido un año en rojo, la compañía no se ha visto involucrada en ningún problema social ni con
ningún impacto ambiental, por lo que se puede deducir que la gestión es efectiva.
 35

3. ¿Cómo considera usted que el sector hidrocarburo a nivel nacional se encuentra respecto a
las tendencias a nivel internacional? En el sentido que a nivel mundial hay una tendencia a
procesos de des carbonización.

R: Ecopetrol está muy volcada en esto, es decir, hacia la tendencia de procesos de

descarbonización; además, ha hecho granjas solares. Es importante entender que una cosa es lo
que realmente pretender llevar a cabo y otra lo que es realizar para cumplir con la meta verde
anual.

4. ¿Cuáles son los puntos fuertes de la compañía, y el grupo, frente a una eventual transición
energética hacia energías más limpias?

R: La clave es que nos preparamos para los cambios antes de que ocurran. Bajo la línea de
Mercadeo Estratégico, Nuevas Tecnologías y Licencias estamos incursionando en nuevas líneas
de negocio de la mano de Ecopetrol en el mercado local. La compañía ha desarrollado
ingenierías conceptuales sobre hidrogeno azul o verde, captura de carbono, entre otras. Por parte
del grupo, se ha introducido un marco de transición energética en torno a cuatro pilares: GNL,
química sostenible, descarbonización y soluciones energéticas libres de carbono.

5. En 20 años, es decir, cuando lo recursos no renovables escaseen, ¿ve a Tipiel como una
empresa viable?

R: Somos una compañía desde 1975 hemos mostrado resiliencia ante cualquier evento adverso,
y creemos que tenemos las herramientas y las premisas seguiremos por un buen tiempo. Con el
compromiso y la preparación adecuada, tenemos la capacidad para enfrentar los nuevos retos
del mercado.

9.5. Concepto de sostenibilidad en la organización.

La compañía resalta la importancia de la sostenibilidad sobre los 3 pilares, económico, social y
ambiental. La gestión de sostenibilidad en la compañía va muy ligada al recurso humano. Cuando
se da una mirada al sector, puede verse que hay poca rotación de personal y que muchos de los
empleados tienen sentido de pertenencia por la empresa, siendo esto resultado de la cultura
organizacional y de programas que la compañía ofrece para que haya integración, estabilidad,
aprendizaje constante y desarrollo profesional.
 36

Del otro lado, perteneciendo esta empresa a la industria de petróleo y gas, vale la pena decir
que los componentes social y ambiental pueden ser trabajados en mayor medida. Si bien la empresa
se dedica a la prestación de servicios de ingeniería, principalmente, y su impacto en términos
ambientales y sociales es mínimo, cuando vemos que pertenece a una cadena de valor de alta
incidencia en estos dos componentes vemos que se pueden hacer más cosas, es decir, de manera
indirecta hay una afectación considerable que no se cuantifica y por la cual no se responde. Romper
ese paradigma en el cual se debe responder sólo por una causa y efecto directo, es un punto para
comenzar.

Más allá de los programas de servicio social, deben diseñarse programas de los que la empresa
pueda tomar beneficios dando retribución al medio ambiente y a la sociedad. Ejemplo de esto
puede ser que la empresa tenga como propósito dejar huella de carbono cero mediante siembre de
árboles por los impactos directos e indirectos de su operación, estrechar relaciones con centros de
formación para los profesionales y técnicos puedan integrarse a la industria de forma rápida y
tengan mejor desempeño, y
 37

ACTIVIDAD 10 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y ANALISIS

CADENA VALOR

10.1 4 Justificaciones para la RSC..

Las cuatro justificaciones para la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) aplicadas a la
organización examinada son:

Argumento Moral: La compañía avanza en la estructuración del programa de Ética y

Transparencia, el cual tiene como propósito articular en un sistema organizado, las diferentes áreas
de cumplimiento en la empresa. Sustentados en cuatro (4) pilares.

Figura 13- Pilar 1y 2

 38

Figura 14- Pilar 3 y 4

Sustentabilidad: La compañía satisface sus necesidades presentes sin comprometer la

capacidad de generaciones futuras para cubrir sus necesidades, esto se logra con la realización del
trabajo sostenible ( figura 9) , basado en la operación ecoeficiente que hacen los proyectos
sustentables.

Figura 15- Informe de Sostenibilidad de la compañía año 2018.

 39

Licencias para Operar: La empresa cuenta con todas las licencias y permisos para operar y
además de ello está certificada por Bureau Veritas en los sistemas de gestión ISO 9001:2008, ISO
14000:2004 y OHSAS 18001:2007. También pertenece a agremiaciones y asociaciones a nivel
Nacional e Internacional.

Reputación: La compañía participa en la feria anual de Expo Oil & Gas, ha sido publicada en
revistas a nivel nacional en los cuales se exalto su labor, como impulsora de su actividad comercial,
así mismo la compañía cuenta con un plan de comunicaciones unificado interno, con la
participación de diversas áreas de la compañía que permiten de manera estructurada mostrar
fortalezas de la compañía a nivel nacional e internacional.

10.2 relación aplicada del impacto social en la cadena de valor.

Figura 16- Alcances de Ingeniería. Informe Sostenibilidad 2018.

El impacto social generado en la cadena de valor de la compañía en estudio, está basado en la

generación de empleo de calidad y obras con alto nivel de ingeniería de detalle que garantizan
proyectos sostenibles y ambientalmente sustentables.
 40

10.3 Identificación de los puntos de la ACV que requieren acciones estratégicas inmediatas
para su avance en términos de RSC.
Establecemos que la RSC es la respuesta de las empresas a factores sociales externos que
anteriormente no habían considerado ser parte de sus responsabilidades, la compañía evaluada al
ser parte de una empresa multinacional que trabaja en el campo de las obras de ingeniería de
producción de Petróleo y Gas, tiene políticas generales de aplicación para RSC para que su ACV
no se ve afectada, Sin embargo al ser políticas generales y no particulares que se puedan aplicar
localmente, hacen que estas políticas sociales aplicadas en los sectores donde desarrollan su
trabajo, se vean reducidas solo a población con capacidad de ofrecer servicios de trabajo que
requiera la compañía, sin embargo el trabajo social aplicado en el desarrollo de mitigar factores
sociales locales no es muy fuerte, por lo que consideramos que es preciso que se estudien en
comunidad los aportes técnicos y de desarrollo que puede generar una empresa a través de su
departamento social. Entendemos que esto puede generar mayores gastos que deben programarse
y ser parte del análisis económico de un proyecto, pero esto hace agrega valor de seguridad y apoyo
comunitario, que puede traer beneficios a la compañía en el desarrollo de sus proyectos.
 41

CONCLUSIONES

Es evidente que la compañía cuenta con un pensamiento estratégico y una gerencia global que
ha sido desarrollada e implementada con participación de los directivos y personal del área
operativa y apoyada por cada uno de los procesos que interactúan en el desarrollo de cada una de
las actividades. Lo anterior se refleja en los buenos indicadores financieros y de gestión con los
que cuenta y que son presentados en los informes de sostenibilidad.

El BSC es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y
resultados a través de cuatro áreas críticas de cualquier empresa: Desempeño Financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento, siempre
tratando de obtener un equilibrio entre objetivos financieros y no financieros.

Los objetivos planteados para el desarrollo de las perspectivas en el modelo BSC, deben ser
alineados el uno al otro y se deben concatenar, con el fin que se pueda elaborar un modelo de
cuadro integral coherente.

La compañía resalta la importancia de la sostenibilidad sobre los 3 pilares, económico, social y

ambiental. Para el primero, la estabilidad en el mercado por más de 40 años, siempre con una
rentabilidad positiva muestra que la buena gestión ha hecho sostenible desde el punto de vista
económico a la compañía. La gestión de sostenibilidad desde el punto de vista social y ambiental,
va muy ligada al recurso humano, donde guiados por los objetivos de desarrollo sostenible (PNUD,
2020) y los principios del pacto global (Pacto Global, 2020), la compañía no solo lidera campañas
para implementar dentro de la organización, sino que hace parte Grupo de Derechos Humanos del
sector de hidrocarburos, el cual tiene como propósito mejorar y articular la gestión en derechos
humanos de dicho sector y su cadena de valor, con base en los principios rectores y las mejores
prácticas e instrumentos internacionales.

El ACV debe aportar impacto social en la RSC, a través de aportes puntuales que fortalezcan
los procesos de la cadena de valor y generen un mayor empoderamiento no solo de quienes
pertenecen a la compañía, si no de las comunidades que se ven impactadas por sus servicios.
 42

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