Control D Capacitacion

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y AUDITORÍA
EVALUACIÓN Y CONTROL DE UN PLAN

DE CAPACITACIÓN.
Seminario para optar al título de Ingeniero en Información y Control de Gestión.

Macarena Baeza Arancibia.
María Cristina Moraga Álvarez.
Elisset Muñoz Guzmán.
Dra. Liliana Neriz Jara.
Otoño - 2004.
Resumen Ejecutivo: . . 1
Capítulo 1. Introducción . 3
1.1 Antecedentes
generales del tema . . 3
1.2 Objetivos del tema .

4
1.3 Justificación del Tema

. 4
Capítulo 2. Fundamentos Teóricos . . 5
2.1 Definición de
Evaluación . 5
2.2 Niveles de evaluación

del proceso de la capacitación y de la gestión . 7
2.3 Momentos de la
evaluación . 8
2.4 Tipos de evaluación:

interna- externa . . 8
2.5 Técnicas y
Herramientas de evaluación . . 9
2.6 Indicadores y
estándares . . 13
2.6.1 Indicadores Financieros: . . 13
2.6.2 Indicadores no financieros: . . 19
Capítulo 3. Modelo de evaluación del PAC . 25
3.1 Fundamentos del modelo . . 25
3.2 Construcción del Modelo . . 27
3.3 Desarrollo del Modelo . . 28
3.3.1 Elemento Empresa . 29
3.3.2 Elemento Empleados . 36
3.3.3 Elemento Gestión y Calidad de la Capacitación. . . 43
3.3.4 Análisis e interpretación de la información . . 51
3.3.5 Informe sobre los hallazgos . 53

Capítulo 4. Evaluación del costo de la capacitación . 55
4.1 Identificación de los costos. . 55
4.2 Metodología de cálculo de los costos . 56
4.3 Evaluación de los costos . . 57

Conclusiones . 59
Bibliografía . 61
Libros consultados . 61
Sitios de Internet Consultados . 61

Resumen Ejecutivo:
Resumen Ejecutivo:
La necesidad de adaptarse a los nuevos cambios tecnológicos, que van a la par con los cambios
en la forma de concebir a las empresas, hacen que los planes de capacitación para los
trabajadores, sean un factor determinante para la constante adaptación de los trabajadores a los
continuos cambios en que éstas están inmersas. Por otra parte, los planes de capacitación se
hacen necesarios, cuando se tiene como objetivo la mantención de la empleabilidad de los
trabajadores, así como su promoción mediante la mejora, recalificación o puesta al día de sus
competencias, lo cual deriva en la mejor competitividad de la empresa y en la creación de nuevas
ventajas competitivas.
El presente trabajo, pretende entregar un conjunto de herramientas que sirvan como guía
para poder medir y evaluar las acciones que toman las empresas respecto a la capacitación de sus
empleados. Estas herramientas ayudan a entregar una justificación concreta sobre el aporte,
ventajas y beneficios que genera un plan de capacitación con buenos fundamentos y de calidad.
En resumen, se propone un modelo para ser utilizado por cualquier organización para evaluar y
controlar los planes de capacitación anuales, tanto las gestiones como los resultados obtenidos de
ellos.
La base del conocimiento de la presente propuesta es Donald Kirkpatrick, quien propone el
fundamento de la evaluación de la capacitación. Para concretar el modelo de evaluación
propuesto, éste también se basa, en los estudios realizados por Abraham Pain, quien entrega la
estructuración de la evaluación.
El alcance de este trabajo es la cobertura de este modelo dentro de una organización, ya que
resulta útil a niveles operativos y tácticos, porque contiene herramientas para evaluar y controlar
a las personas que están capacitándose, ligadas a la información obtenida a través de sus jefes
directos; sin embargo es aplicable a todas las empresas y dependiendo del servicio o producto
que ofrecen variarán las herramientas a utilizar.
El trabajo se estructura en cuatro capítulos, primeramente, se define el marco teórico que
sustenta el modelo, para luego entrar en el proceso de formación del mismo, donde se estudia y
se describen los distintos elementos que componen un plan anual de capacitación, los cuales son:
“la empresa”, “los empleados” y “la gestión y calidad de las acciones de capacitación”.
Posteriormente, se definen las variables que más afectan a estos elementos, junto con el
desarrollo de las herramientas más adecuada para evaluar cada una de ellas. Luego, se presenta
una manera de evaluar los costos en que incurre la empresa al otorgar capacitación a sus
empleados. Finalmente, se dan a conocer las conclusiones de esta investigación.
Baeza Arancibia, Macarena; Moraga Álvarez, María Cristina; Muñoz Guzmán, Elisset 1
Capítulo 1. Introducción
Capítulo 1. Introducción
1.1 Antecedentes generales del tema

La creciente competencia en el mercado nacional y en los mercados internacionales ha
llevado a que las empresas chilenas necesiten mejorar sus productos y servicios, obtener
presencia en el mercado y aumentar sus oportunidades de negocio ante la apertura de
nuestro país a economías mundiales. Para poder hacer frente a estos nuevos escenarios,
las empresas han optado por capacitar a su personal con el fin de aumentar la destreza
tanto de los directivos como de sus empleados. Esta estrategia permite la formación y el
desarrollo de capital humano, de esta forma se logra como consecuencia una interacción
positiva entre la empresa y las personas insertas en ella al beneficiarse ambas partes; el
empleado por una parte percibe la capacitación como una forma de aumentar sus
conocimientos y habilidades y por otra parte la empresa busca con la capacitación
aumentar su productividad, innovar y poder adaptarse al entorno cambiante.
Cuando una empresa decide invertir en capacitación surge la inquietud de saber si
esta acción favorecerá al desarrollo de la empresa y si se obtendrán los resultados
esperados de ella.
1.2 Objetivos del tema
Este estudio busca responder las inquietudes de inversionistas y dueños de empresas
respecto de la opción de invertir en programas de capacitación al incorporar un modelo
que sea capaz de medir los efectos de tal opción.
Objetivo General:
“Crear un modelo de evaluación integral del Plan Anual de Capacitación (PAC)”, es
decir, no sólo poder obtener información sobre las acciones de capacitación (cursos), sino
que además, medir el efecto de éstas en las personas y en la empresa. Esta información
permite identificar las debilidades y fortalezas del PAC con el fin de suministrar juicios
valorativos y fundamentados sobre el diseño, ejecución y resultados del PAC y formular
recomendaciones que permitan ajustar las acciones en curso y mejorar las acciones
futuras.
Objetivos Específicos:
“Desarrollar herramientas que permitan medir de forma cuantitativa y cualitativa la
gestión y resultado del PAC”.
“Relacionar los elementos: empresa, empleados, gestión y calidad de la capacitación,
del PAC”.
1.3 Justificación del Tema

Según SOFOFA (2002), en Chile, las empresas no dedican mucho tiempo y recursos
para evaluar si la capacitación realizada a su personal justifica la inversión incurrida, esto
se refleja en que sólo el 2.6% de las empresas mide el impacto de la capacitación.
Debido a esto surge la necesidad de elaborar un modelo que permita analizar y evaluar
las actividades y efectos de un PAC, respondiendo a interrogantes relacionadas con:
eficacia de la capacitación en la empresa, rentabilidad de la inversión en capacitación,
todas las empresas necesitan capacitación para ser rentables, diferencias entre una
capacitación de alta calidad de otra de menor calidad, posibles efectos de la capacitación,
cuantificación del impacto de la capacitación.
Capítulo 2. Fundamentos Teóricos
Capítulo 2. Fundamentos Teóricos
Este capítulo da a conocer el sustento teórico para el desarrollo del modelo de evaluación
del PAC. En términos generales el capítulo comprende el análisis de la evaluación en
términos de: definición, momentos, tipos de evaluación, niveles del proceso de la
capacitación y de la gestión, principios, técnicas y herramientas, indicadores y
estándares.
2.1 Definición de Evaluación

Según Chiavenato (1994), el PAC es el resultado del diagnóstico de las necesidades de
capacitación. Bolander (2001), es aún mas específico, puesto que sostiene que una vez
que se determinan las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el
entorno de aprendizaje necesario para aumentar el aprendizaje. El éxito de los programas
de capacitación depende de algo que la capacidad de la organización para identificar las
necesidades de capacitación; se basa en tomar la información que se obtuvo del análisis
de necesidades y utilizarla para diseñar el PAC. Los expertos creen que el diseño de
capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:
1. Objetivos de capacitación
2. Deseo y motivación de la persona
3. Principios de aprendizajes
4. Características de los instructores
Según INAP (2003), la evaluación de la capacitación se concibe como una de las
tareas diferenciadas del proceso de gestión de planes y actividades del PAC. La
evaluación es una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en
procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información.
Tiene como propósito principal comunicar la marcha de los procesos y los resultados de
gestión de las actividades del plan, a fin de colaborar con la toma de decisiones
organizacionales sobre esta actividad.
El Sistema de Evaluación propuesto en este seminario está orientado por los
siguientes principios. Para INAP (2003), los principios básicos de un sistema de
evaluación son que:
a) La evaluación se planifica
Incorporar la evaluación desde la gestación del proceso de capacitación, es decir,
planificar la evaluación, brinda mayores garantías de que las actividades a implementar
sean concebidas con criterios de calidad en todas sus fases y que se adoptan las
medidas necesarias para producir información que retroalimente el proceso. La
evaluación planificada asegura una mirada integral del proceso de capacitación que
permita realizar ajustes durante su desarrollo, asegurando la mejora permanente y por
consiguiente la calidad y obtención de los resultados esperados.
b) La evaluación es colaborativa y participativa.
La evaluación suele ser objeto de temores y resistencias debido a que su práctica en
el ámbito de la capacitación ha tendido a asociarse a una función exclusiva de control. El
modelo de evaluación propuesto tiende a una evaluación plural, es decir, es necesario
contemplar la introducción de mecanismos que permitan escuchar todas las voces de los
actores en el análisis y la interpretación de la información, así como en la formulación de
recomendaciones.
c) La evaluación se concentra en la mejora de los procesos y productos de la
capacitación y colabora con el aprendizaje.
La evaluación se presenta como una herramienta de revisión constante que brinda la
información necesaria para tomar decisiones, llevar a cabo acciones correctivas sobre la
marcha del proceso, aprender de los desvíos y sus causas y favorecer la introducción de
correcciones que constituyan aprendizajes capitalizables por la organización.
d) La evaluación analiza las condiciones y la efectiva transferencia de conocimientos.
En la convicción de que la calidad del diseño de capacitación, las condiciones de la
situación de aprendizaje y la preparación del ámbito laboral que recibe al personal
capacitado, promueven la efectiva generación de competencias, es decir, la aplicación o
puesta en acto de conocimientos en el puesto de trabajo. La evaluación se ocupa de velar
por el análisis de cada uno de los momentos de la capacitación para que esta
transferencia tenga posibilidades efectivas de ocurrencia, en pos de generar impacto
sobre los objetivos de gestión de la organización.
2.2 Niveles de evaluación del proceso de la
capacitación y de la gestión
De acuerdo con los momentos del proceso de capacitación se puede identificar, además,
diferentes niveles de evaluación. Existen varios métodos para evaluar hasta que punto la
capacitación mejora el aprendizaje, afecta el comportamiento en el trabajo e influyen en el
desempeño final de una organización. Cabe destacar que cada uno de ellos en forma
separada nos entrega información importante y diferente respecto del éxito de la
capacitación. Según Kirkpatrick (2000), la combinación de todos los niveles nos entrega
una imagen total de ella, lo cual ayuda a los gerentes a averiguar donde están las áreas
de conflicto, que deben cambiar y si continúan o no con la capacitación. El modelo de
evaluación de cuatro niveles desarrollado por él, consiste en:
a) Nivel de Reacción
Se evalúa el impacto inicial que ha tenido el PAC en la persona. Los participantes
pueden entregar información sobre el contenido y que técnicas consideraron más útiles,
además, participantes felices tienen mas probabilidad de enfocarse en los principios de la
capacitación y de utilizar la información que reciben de ella en su trabajo. Según Bolander
y otros (2001), se debe tomar en consideración que reacciones positivas de los
participantes no garantizan que la capacitación haya sido exitosa, ya que puede no ser
útil para la organización a menos que se traduzca en un comportamiento mejorado y en
un mejor desempeño en el puesto de trabajo. Este es el nivel más común de medición.
b) Nivel de Aprendizaje
Este segundo nivel mide la cantidad de conocimiento adquirido por el participante. Se
aplica normalmente para medir el nivel de conocimiento adquirido de habilidades duras
(técnicas) o blandas (interpersonales). No basta con saber si hubo aprendizaje o no, sino
que la evaluación debe revelar las razones de ello. Probar el conocimiento y las
habilidades antes de la capacitación proporciona un parámetro sobre los participantes
que puede medirse después de ella para determinar la mejora. Según Bolander y otros
(2001), también es posible medir en forma paralela un grupo de control a fin de
compararlo con los participantes en la capacitación, y asegurarse que las mejoras se
deben a la capacitación y no a algún otro factor.
c) Nivel de Comportamiento
El objetivo aquí es medir cambios conductuales en cada participante. Se evalúa si la
persona no tiene sólo la capacidad de generar un comportamiento específico, sino que si
lo despliega en forma consistente, es decir, ¿qué cambios positivos de los participantes
en su rendimiento en el trabajo podrían ser atribuidos a la capacitación?. Se refiere a la
transferencia de la capacitación, vale decir, a la aplicación efectiva de los principios
aprendidos sobre los requerimientos del puesto. Según Bolander y otros (2001), la
importancia de este criterio radica en que el cambio conductual es la base para cualquier
cambio profundo en una organización. En definitiva, no podemos generar resultados
diferentes si todas las personas siguen haciendo lo mismo que hacían antes de la
capacitación.
d) Nivel de Resultados
Este es el nivel final de impacto. Se pueden medir los resultados económicos o un
indicador. Según Bolander y otros (2001) se evalúa cuáles han sido las incidencias de la
capacitación sobre los resultados de la organización, en otros términos, cuales han sido
los beneficios para la organización medidos en términos económicos (por ejemplo:
aumento de las utilidades netas, economías de costos, aumento de la productividad, etc.)
o a través de algún otro indicador que la organización este intentando mejorar (por
ejemplo: satisfacción de los clientes, menos quejas de los empleados, mejoramiento de la
calidad de los productos, etc.).
2.3 Momentos de la evaluación

Existen tres momentos lógicos para realizar una evaluación del PAC, independiente de
los plazos con los que se utilicen las herramientas de evaluación, según INAP (2003)
estos son: el diseño, la ejecución y el resultado.
En el momento del diseño la evaluación observa la calidad de la orientación y su
traducción operativa. En este momento la mirada está puesta en minimizar los riesgos o
maximizar las probabilidades para que las acciones se ejecuten con el nivel de calidad
esperado, pudiendo identificar las condiciones mínimas y de excelencia. Aunque la
presencia de estas condiciones no aseguran por si solas el éxito del proyecto, examinar
la calidad del diseño permite augurar que la capacitación alcance el resultado previsto.
El momento de la ejecución es la puesta en marcha de ese diseño de acción a través
de diferentes situaciones pedagógicas. La evaluación de la calidad en este momento
supone verificar que estén presentes las condiciones para que el capacitado aprenda y se
estén realizando los cursos del modo previsto.
El cumplimiento de los objetivos propuestos, es decir, la generación efectiva de
competencias laborales para las que forma la capacitación, sólo puede ser validado con
el comportamiento en el lugar de trabajo y es por eso que desde el punto de vista de la
calidad el proceso no termina con la finalización del curso.
La evaluación en el momento de los resultados, está asociada a la calidad de
aplicación o puesta en práctica de las competencias aprendidas en el lugar de trabajo y a
identificar los consecuentes logros de la gestión organizacional.
2.4 Tipos de evaluación: interna- externa

La responsabilidad sobre la evaluación de la capacitación busca ser compartida con los
distintos protagonistas que intervienen en ella: participantes, instructores, gestores, jefes
directos. Esto lleva a distinguir en principio dos tipos de evaluación de acuerdo con quién
o quienes la llevan adelante y cuáles son sus propósitos.
Evaluación interna: es la que llevan a cabo los gestores del PAC y tiene como
objetivo principal el monitoreo permanente de su desarrollo. Este es el tipo de evaluación
que abarcaremos mediante el desarrollo de las herramientas.
La tabla 2.1 esquematiza la función de evaluación interna según el momento de la
capacitación en que tiene lugar la evaluación:
Tabla 2.1 Función de evaluación interna según el momento
Momentos de proceso de Evaluación

Evaluación
Diseño Auto evaluación de la formulación del plan y sus acciones.
Identificación
de debilidades y necesidades de calidad.
Ejecución Seguimiento de la gestión y de la calidad de las actividades y
productos. Identificación de alcances y problemas.
Resultados Evaluación de finalización del Plan y las acciones, identificación de
logros de gestión, niveles de calidad alcanzados en las actividades e
impactos sobre la organización.
Fuente: INAP (2003)

Evaluación externa: el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo se constituye
como el responsable primario de la evaluación externa a efectos de estar informado de la
marcha de los planes de capacitación, de la calidad de los procesos y resultados, y de las
necesidades diversas latentes en el sistema que faciliten su intervención con diferentes
acciones: asistencia técnica en capacitación, desarrollo normativo, entre otros.
2.5 Técnicas y Herramientas de evaluación

La evaluación supone herramientas de recolección de información que sea capaz de
entregar indicadores de capacitación sobre las personas y sobre su comportamiento en la
organización. Para saber si los participantes se ajustan a los indicadores y estándares
establecidos es necesario recopilar la información que muestre como está realizando su
trabajo, para esto se debe:(1) desarrollar instrumentos para la evaluación, (2) probar y
revisar los instrumentos, (3) Recopilar la información.
En general, las herramientas a aplicar según INAP(2003), Moore (1993) y PRODEM,
son: la encuesta, la grilla de autoevaluación, el tablero de control, la guía de observación
o control, las pruebas escritas de logros de aprendizajes, el cuestionario, la entrevista del
participante entrenado, el estudio de registros e informes, la investigación de grupos
pareados, las tareas de seguimiento, los planes de accion y los contratos de rendimiento.
A continuación se describen las herramientas:
1) La encuesta
Una encuesta de opinión puede relevar la apreciación general de los participantes en
relación a los cursos. Las cuestiones que se indagan giran en torno de la calidad del
desarrollo de:
1. Objetivos.
2. Contenidos.
3. Aspectos metodológicos.
4. Desempeño del docente.
5. Vinculación entre temas abordados y la problemática de los puestos de trabajo y la
organización a la que pertenecen los participantes.
6. Posibilidades de transferir y aplicar lo aprendido al puesto de trabajo.
7. Clima de las reuniones
8. Aspectos operativos
El procesamiento y entrecruzamiento de esos datos, conjuntamente con los datos
aportados por un observador y la apreciación del docente respecto de su desempeño y el
de los participantes, permitirán una triangulación de perspectivas para alcanzar una
noción más integral sobre lo que sucedió en el aula y también acerca de los aciertos o
desaciertos ocurridos en cierta etapa de la capacitación.
2) La grilla de autoevaluación
Resulta útil ya que puede responder a las preguntas que se formulan en el PAC,
permitirá a los responsables de capacitación tener una clara visión de cómo están
orientando el plan y formular hipótesis sobre la posibilidad y nivel de calidad del
cumplimiento del mismo.
El objetivo de la autoevaluación, es reflexionar sobre ciertas cuestiones relativas a la
diseño del plan y verificar que éste ha sido elaborado considerando las pautas de la
organización, que las actividades incluidas en él dan respuesta, aunque sea de modo
parcial, a los objetivos generales de capacitación y que los recursos con los que se
cuenta harán viable la ejecución del mismo.
3) Tablero de control
El “tablero de control” es un sistema integrado de información que reúne el conjunto
de indicadores relevantes, y es a través de su lectura e interpretación que los gestores
pueden detectar si el plan marcha de acuerdo a lo previsto, si los resultados son los
esperados, si el rango de desvío es aceptable y como impactan las modificaciones
registradas en el contexto.
El método consiste en rastrear el rendimiento de un departamento, o unidad de
trabajo o persona individual dada, después de completar la capacitación, en áreas tales
como la productividad, la calidad, los costes, el tiempo; y en áreas de datos intangibles,
tales como la satisfacción del cliente. Este método requiere que se estudien los datos
globales del rendimiento de la organización, para contrastar los valores anteriores y
posteriores de cada ítem. Puesto que este método puede producir las pruebas más
convincentes, muchas veces suele ser el método preferido de los altos directivos.
El tablero de control es una herramienta que debe ser diseñada “a medida”, ya que
poseer exceso o falta de información e inadecuada selección de indicadores puede
constituirse en un problema en el momento de la toma de decisiones.
La metodología adecuada para la construcción de un tablero de control es la
siguiente:
Definir indicadores relevantes del proceso de gestión del plan.
Definir gráficos y cuadros que presenten la información de manera que su lectura sea
rápida y de fácil comprensión.
Definir interrelaciones entre indicadores o grupo de ellos.
4) Guía de observación o control
El método más directo de evaluar la calidad de la capacitación es a través de la
Observación. El observador especializado puede identificar las fuerzas y habilidades de la
instrucción formal, observando al instructor en acción y evaluando las respuestas de los
participantes. A nivel de supervisores, la observación de la actuación de los subalternos
es la mayor herramienta para evaluar la capacitación. La medición sincera y bien
pensada de la actuación del personal, previa y posterior a la experiencia de capacitación
es una fuente de información rápidamente disponible.
Se considera apropiado que la guía de observación o control proporcione una lista de
elementos a observar que abarquen todos los elementos esenciales del trabajo para el
cual se proporcionó la capacitación, ayudará a balancear (comparar) el efecto de
“aureola”, causado por la sobresaliente realización de unos pocos elementos del trabajo
total, que a veces no deja observar la deficiente actuación en otros aspectos.
5) Pruebas escritas de logros de aprendizaje
Tales pruebas tienen validez para evaluar el progreso obtenido por los entrenados.
Ellas pueden también identificar debilidades en la instrucción. Las pruebas deben
estar de acuerdo con los objetivos del curso y deben basarse en elementos claves del
contenido del mismo. Donde sea posible, las pruebas escritas deben demandar la
aplicación y uso de la información, y no exclusivamente el recuerdo de datos.
6) Cuestionario
La opinión de los participantes y supervisores o jefes es de validez directa para
determinar sus actitudes hacia la capacitación y para hacer cambios en los métodos y
técnicas de instrucción, pueden también usarse para reunir información sobre la
ejecución de tareas, o carencias que puedan relacionarse con la capacitación. Es
importante que los cuestionarios se desarrollen cuidadosamente para enfatizar los
elementos claves o vitales del trabajo para los que se proporcionó la capacitación. Se
debe entender el propósito del cuestionario, y el supervisor debe saber como se usará la
información obtenida. En algunos casos, puede ser deseable usar un cuestionario pre-
curso y comparar los resultados con un cuestionario post-curso que cubra los mismos
aspectos.
Los instructores deberían usar cuestionarios simples y entrenar a jefes o
supervisores que puedan usarlos como medio de obtener información útil sobre la
eficacia del curso.
7) Entrevista del participante entrenado.
Las entrevistas personales en las cuales los participantes entrenados expresan sus
puntos de vista sobre la capacitación, pueden producir información no obtenible por otros
medios. La técnica, usada eficazmente, alienta al entrenado a expresarse libremente en
relación con la capacitación y lo ayuda a analizar y enfocar su atención sobre problemas
específicos.
Las entrevistas con supervisores, pueden producir evidencia objetiva sobre la fuerza
y debilidades de la capacitación. Los supervisores que entienden los objetivos del curso y
están bien informados sobre su contenido y énfasis, están en condiciones de observar el
efecto de la capacitación sobre el trabajo relacionado con los contenidos del curso. Como
las asignaciones de trabajo varían considerablemente, no se puede esperar que todo el
personal vaya a hacer precisamente el mismo uso de la capacitación recibida. Se deben
combinar, por lo tanto, los comentarios de los supervisores con otras evidencias
disponibles. A fin de obtener la máxima información, se debe asegurar a los supervisores
que toda la información que se proporcione en la entrevista se usará solamente con el
propósito de mejorar la calidad de la capacitación, y no para otros fines.
Se debe establecer una guía para las entrevistas y seguirla hasta donde sea posible
para facilitar una compilación exacta de los resultados.
8) Estudio de registros e informes.
Se deben usar los registros e informes que tratan los cumplimientos del programa
como indicadores de necesidades de capacitación. Si un grupo de empleados ha recibido
capacitación para una tarea específica y otro grupo no la ha recibido, una comparación de
registros e informes sobre el logro de los dos grupos puede producir información de valor
al evaluar la capacitación. La comparación de los registros de producción de un solo
grupo antes y después de la capacitación puede producir evidencias similares.
9) Investigación de grupos pareados (graduados o no graduados)
Una de las técnicas más precisas que se pueden emplear para evaluar el efecto de
la capacitación es usar el método de grupos pareados.
Se eligen grupos de participantes que tengan similar preparación y habilidad, se da a
un grupo la capacitación específica y al otro, no. La ejecución de la investigación de los
grupos es comparar el grupo de los “graduados” del curso de capacitación, y los “no-
graduados” para determinar los resultados del curso.
El principal obstáculo de este método es el tiempo que se requiere para conducir tal
investigación y el control que se debe mantener. Medir y analizar el logro bajo
condiciones de investigación demanda competencia especializada.
10) Tareas de seguimiento
El método quizá más sencillo para recoger datos posteriores a la capacitación,
consiste en asignar a los participantes una tarea o un proyecto que deben realizar, para
que sirva de prueba de la correcta aplicación del contenido de la capacitación. Lo común
es que se informe a los supervisores de los participantes sobre los resultados de las
tareas asignadas.
11) Planes de acción
Es el sistema más efectivo para medir el resultado de capacitación. Los participantes
aplican sus nuevas habilidades o conocimientos en una tarea o proyecto, a continuación
documentan su progreso, al haber alcanzado unos objetivos medibles, que habían sido
señalados en el plan de acción.
En algunas organizaciones, un coordinador de capacitación realiza la auditoría del
avance, sino, los participantes presentan sus planes de acción al departamento de
capacitación para comprobar si los resultados deseados han sido logrados.
12) Contratos de rendimiento
Éstos contienen acuerdos previos a la capacitación, que se celebran entre los
participantes, sus supervisores y, a veces, el formador. Las partes se reúnen antes de
comenzar la capacitación, para fijar unas metas medibles relacionadas con el contenido
de la capacitación. Más tarde pueden ver si las metas fueron alcanzadas.
2.6 Indicadores y estándares

Los indicadores constituyen evidencias susceptibles de medición y observación sobre si
un participante está llevando a cabo las tareas para las cuales fue capacitado. Los
indicadores y estándares responden a interrogantes que dicen relación con lo que
veríamos en el lugar de trabajo que demostraría que la persona capacitada está
cumpliendo con los requerimientos de dicha tarea.
Cada indicador deberá ajustarse a estándares específicos y precisos de niveles de
desempeño que se adecuen a las expectativas de la organización. Estos estándares
generalmente se expresan como un número o porcentaje.
Para cada indicador se necesita identificar estándares (el rango dentro del cual el
desempeño se considera aceptable, por debajo del cual el desempeño es inaceptable y
por encima del cual el desempeño se considera excelente). Dentro de los cuales se
diferencian en Financieros y no financieros y son:
2.6.1 Indicadores Financieros:

1) Ahorro en costos en relación con los gastos de la capacitación: este indicador implica
saber cuánto es el ahorro que implica la capacitación con respecto a lo que invertimos en
ella. (Resultados proyectados de la Capacitación).
Figura 2.1 Cálculo: Ahorro en costos en relación con los gastos de la capacitación
Fuente: Kaplan y Norton (1997)
2) Utilidades anuales generadas por empleados: este indicador nos evidencia en
cuanto aumenta o diminuye la rentabilidad de cada empleado (Resultados Financieros de
la Capacitación)
Figura 2.2 Cálculo: Utilidades anuales generadas por empleados

3) Costo de capacitación por hora hombre: este indicador implica reflejar el dinero
que desembolsamos en la capacitación respecto a las horas que los empleados dedican
a esta tarea (Eficiencia de la Capacitación).
Figura 2.3 Cálculo: Costo de capacitación por hora hombre

4) Rentabilidad: Con el objeto de determinar la justificación económica de un
programa de capacitación es preciso calcular la rentabilidad de la actividad. El término
“rentabilidad” proviene del campo financiero y hace habitualmente referencia a la relación
entre utilidades e inversión.
Figura 2.4 Cálculo: Rentabilidad

5) Período de recuperación: Este método de evaluación calcula el número de años y
de meses necesarios para recuperar la inversión inicial en el PAC.
Si las utilidades o economías derivadas del PAC son constantes cada año, se
determina el período de recuperación dividiendo el monto de la inversión efectiva inicial
por el monto de las utilidades ganada o ahorradas que espera cada año.
6) Eficiencia de la capacitación: Es la relación entre la cantidad de recursos utilizados
y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar.
Figura 2.5 Cálculo: Eficiencia de la capacitación
7) Análisis de costo beneficio: Este indicador mide la incidencia de la capacitación,
sobre el presupuesto de dinero economizado o ganado en la organización. Toma en
consideración la relación: Ganancia de la Inversión en capacitación versus el Costo
incurrido en la capacitación.
8) Porcentaje de los Ingresos provenientes de Nuevos Productos o Servicios: Este
indicador se usa cuando se desea poner énfasis en la expansión de las líneas de
productos existentes, o bien, cuando se ofrecen productos o servicios totalmente nuevos.
La forma preferida para evaluar este indicador es que no se limite a reemplazar las
ventas de los productos antiguos.
Figura 2.7 Cálculo: Porcentaje de los Ingresos provenientes de Nuevos Productos o

Servicios
9) Cuota de Mercado: Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en
términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que
realiza la empresa. Este indicador es sencillo una vez que se específica el segmento de
mercado, puesto que grupos industriales, asociaciones gremiales, estadísticas
gubernamentales y otras fuentes públicas pueden proporcionar con frecuencia,
estimaciones del tamaño total del mercado.
Figura 2.8 Cálculo: Cuota de Mercado
10) Incremento de Clientes: Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la
empresa atrae o gana nuevos clientes. Este indicador puede medirse, ya sea por el
número de clientes, o por las ventas totales a los nuevos clientes. Sirve especialmente
para aquellas empresas que se dedican al negocio de las tarjetas de crédito o de cuenta,
suscripciones a revistas, servicio de teléfono celular, televisión por cable, banca y otros
servicios financieros, las cuales captan clientes a través de amplios esfuerzos de
marketing. Estas empresas pueden examinar el número de respuestas de clientes a sus
solicitudes y la tasa de conversión.
Figura 2.9 Cálculo: Incremento de Clientes

11) Rentabilidad del Cliente: Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento,
después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente. Los
sistemas de costos basados en las actividades permiten a las empresas medir la
rentabilidad individual y agregada del cliente.
Figura 2.10 Cálculo: Rentabilidad del Cliente

12) Desviación de Gastos: Mide si los gastos incurridos por la empresa durante un
período de tiempo, están de acuerdo a lo presupuestado.
Figura 2.11 Cálculo: Desviación de Gastos

13) Porcentaje de Inversión en Innovación: Mide la proporción de la cantidad total
invertida por la empresa en innovación, es decir, en nuevos productos, equipos, etc., con
respecto a la cantidad total invertida por la empresa.
Figura 2.12 Cálculo: Porcentaje de Inversión en Innovación

Este ratio se encuentra entre 0 y 1.
14) Desviación de Costos: Mide la relación entre los costos realmente incurridos por
la empresa durante un período de tiempo, y el costo presupuestado durante ese mismo
período.
Figura 2.13 Cálculo: Desviación de Costos

Este ratio se encuentra entre 0 y 1.
15) Número de Fallas: Mide la cantidad de fallas encontradas en los productos
durante el proceso productivo, o una vez terminados éste. Este indicador puede ser
medido en términos de unidades productivas
16) Producción: Mide el número de conformidades, es decir, el número de unidades
de productos por las cuales no se han recibido quejas ni reclamos por parte de los
clientes, con respecto a la producción total de unidades por parte de la empresa.
Figura 2.14 Cálculo: Producción

17) Costos: Se refiere al costo total incurrido por la empresa en todo el proceso
productivo o de prestación de servicios por parte de ésta, y en todas las actividades
desarrolladas por ella en un período de tiempo. Lo que todas las empresas buscan es
disminuir los costos.
18) Ingresos: Se refiere a los ingresos por ventas obtenidos por la empresa durante
un determinado período de tiempo. Lo que las empresas buscan es aumentar el volumen
de sus ventas.
19) Tiempo Fabricación de un Producto: Mide la relación existente entre el tiempo
total incurrido en la producción, tomando en consideración para ello, el tiempo de
producción efectivo del total de unidades producidas durante un determinado período, y el
número de unidades producidas durante ese mismo período.
Figura 2.15 Cálculo: Tiempo Fabricación de un Producto

20) Unidades Producidas por Hora: Mide el número total de unidades producidas en
la empresa en una hora.
Figura 2.16 Cálculo: Unidades Producidas por Hora

21) Margen Bruto de Utilidades: Indica el porcentaje que queda sobre las ventas en
un determinado período de tiempo, después que la empresa ha pagado sus existencias.
Figura 2.17 Cálculo: Margen Bruto de Utilidades

22) Relación Costo-Beneficio de Innovar: Mide la relación existente entre los costos
incurridos en el desarrollo de nuevos productos o servicios, y los beneficios generados
por el nuevo producto o servicio en un período de tiempo
Figura 2.18 Cálculo: Relación Costo-Beneficio de Innovar

24) Porcentaje de defectos: Mide el porcentaje de unidades defectuosas, con
respecto al total de unidades producidas por la empresa, durante un período determinado
de tiempo.
Figura 2.19 Cálculo: Porcentaje de defectos

25) Número de Devoluciones de Clientes: Se refiere al número de unidades
devueltas por los clientes, o bien unidades devueltas en las fases internas de la empresa,
durante un período determinado.
26) Costo de reparaciones: Se refiere al costo incurrido por la empresa en un período
de tiempo, al efectuar reparaciones a sus unidades producidas.
27) Incentivos: Se refiere a los incentivos realmente otorgados a los capacitados, en
términos monetarios en relación a los incentivos presupuestados, es una comparación
entre ambos para calcular la desviación (si hubiera).
2.6.2 Indicadores no financieros:

Algunos expertos destacan la existencia de objetivos en el área de los recursos humanos,
incorporados a los objetivos estratégicos de la organización, que no son expresables en
unidades físicas o financieras, pero que no obstante ello contribuye a mejorar la eficiencia
del organismo y finalmente al logro de los objetivos generales de la institución, algunos de
ellos, según Kaplan y Norton (1997) son:
1) Lealtad del empleado con su organización: Los directivos consideran deseable el
logro de factores tales como el mejoramiento de la moral de los funcionarios y
oportunidades de los funcionarios. Lo que se busca es una tasa más alta de permanencia
de los empleados en sus cargos, dicho de otra forma, la disminución de la deserción.
2) Satisfacción de los clientes: La capacitación puede lograr que los clientes sean
satisfechos, que se aumenten el volumen de ventas y, finalmente producir un aumento de
los ingresos. No obstante, puesto que este factor es difícil de cuantificar, descansa en el
juicio del propietario o administrador el determinar la incidencia de la capacitación de
manera cualitativa, y también depende del giro de la organización. Generalmente se
utilizan encuestas para obtener información sobre la satisfacción de los clientes, para ello
se pueden usar las siguientes técnicas: encuestas por correo, entrevistas telefónicas y
entrevistas personales.
3) Efectividad de la capacitación: Es la relación entre los resultados logrados y los
resultados propuestos, por lo tanto da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos
que se habían planificado.
Figura 2.20 Cálculo: Efectividad de la capacitación

4) Rotación de personal: Se refiere al porcentaje de personas que egresan de la
empresa, respecto de la dotación efectiva de personal.
Figura 2.21Cálculo: Rotación de personal

5) Retención de Clientes: Una forma para mantener e incrementar la cuota de
mercado en los segmentos de clientes seleccionados es retener a los clientes que la
empresa ya tiene en esos segmentos. Este indicador sirve para aquellas empresas que
pueden identificar de forma fácil a todos sus clientes, y que por lo tanto, pueden medir
fácilmente la retención del cliente período a período, como por ejemplo: empresas
industriales, distribuidores y mayoristas, editores de revistas y periódicos, y proveedores
de llamadas telefónicas a larga distancia.
Figura 2.22 Cálculo: Retención de Clientes

6) Eficacia del ciclo de fabricación: Mide la relación existente entre el tiempo de
proceso, es decir, el tiempo en que realmente se está trabajando con o en el producto,
con respecto al tiempo de producción efectiva. La teoría detrás de este indicador es que
todo tiempo que no sea del proceso es tiempo perdido o que no agrega valor, este tiempo
se pierde debido a que no se esta mejorando la forma física del producto para satisfacer
las necesidades del cliente, o bien porque se retrasa la entrega al cliente, por lo tanto no
se esta agregando valor durante este tiempo.
Este indicador es menor a 1 debido a que:
Tiempo de Producción Efectivo =

7) Quejas por Plazo de Entrega: Mide las quejas recibidas por la empresa durante un
período, con respecto al número de pedidos durante ese período.
Figura 2.24 Cálculo: Quejas por Plazo de Entrega

8) Número de Convenios: Se refiere al establecimiento por parte de la empresa de
alianzas estratégicas o convenios con otras instituciones, ya sean, públicas o privadas
durante un determinado período de tiempo.
9) Número de reclamamos: Se refiere al número de reclamamos hechos por los
clientes de la empresa durante un período determinado, debido a la prestación de un
servicio deficiente, o bien a la venta de productos defectuosos.
10) Número de Sugerencias de Empleados puestas en Práctica: Esta medida abarca
toda la participacion de los empleados en la mejora de la actuación de la organización.
Con este indicador, los empleados perciben que sus sugerencias son apreciadas y
tomadas en serio.
11) Alineación de la Organización: Mide el porcentaje de empleados que reconocen y
comprenden la visión de la empresa. Para confeccionar este indicador, es necesario
realizar una encuesta a los empleados de la empresa, para de esta forma, estimar la
penetración que tiene la visión de la empresa en sus miembros.
Figura 2.25 Cálculo: Alineación de la Organización

12) Eficiencia en el aprendizaje: Es la relación entre los cursos aprobados por el
alumno y los cursos que se esperaba que aprobara
Figura 2.26 Cálculo: Eficiencia en el aprendizaje
13) Reprobación: Es el porcentaje de los cursos reprobados por el alumno
Figura 2.27 Cálculo: Reprobación

14) Horas asistidas: Se refiere al porcentaje de horas asistidas por el alumno a sus
cursos en relación al total de horas que realmente tenía el curso.
Figura 2.28 Cálculo: Horas asistidas

15) Satisfacción por alumno: Se refiere a la nota final obtenida por el alumno al
terminar el (los) curso(s), en relación al promedio de los demás capacitados, para saber si
está bajo o sobre el promedio general.
Figura 2.29 Cálculo: Satisfacción por alumno

16) Eficiencia operacional por empleado: Es la relación entre el tiempo utilizado por
el empleado en resolver fallas y el tiempo total dedicado a operaciones.
HEMEN!!
Figura 2.30 Cálculo: Eficiencia operacional por empleado

17) Fallas por empleado: Es la relación entre el nº de fallas incurridas por el
empleado y las fallas previstas.
Figura 2.31 Cálculo: Fallas por empleado

EVALUACIÓN Y CONTROL DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN.
Capítulo 3. Modelo de evaluación del

PAC
En este capítulo se propone un modelo de evaluación y control del PAC de acuerdo a los
conocimientos teóricos adquiridos (definidos en el capítulo anterior).
El capítulo comprende: fundamentos del modelo, construcción del modelo, desarrollo
del modelo y análisis e interpretación de la información.
3.1 Fundamentos del modelo

El PAC está constituido por elementos que se relacionan entre sí, entre los cuales se
pueden identificar la empresa, que es la que lleva a cabo la inversión; los cursos, que son
los que permiten dar conocimiento y habilidades; y por último los trabajadores, que son
quienes deben aprender y desarrollar las habilidades dictadas en el curso.
Esta relación se fundamenta en que toda empresa necesita competir con otras dentro
de su industria, generando valor agregado y obteniendo ventajas competitivas. Esto se
logra mediante la innovación, una buena imagen, eficiencia y eficacia.
Cada empresa posee objetivos particulares, y para lograr el real cumplimiento de
éstos, necesita contar con personas fieles que asuman desafíos y se motiven para
mejorar. Para ello necesitan realizar importantes inversiones en sus empleados, y es aquí
donde se inserta el proceso de capacitación, el cual busca apoyar el cumplimiento de los
objetivos y metas de la empresa como un todo, y que además, conlleva como plus la
valoración de las personas.
Las necesidades de capacitación y el nivel de ellas dependen de cada empresa en
particular. Para obtener resultados satisfactorios, es necesario que las personas
conozcan el objetivo de la capacitación y que es lo que se espera que de ella logren.
La figura 3.1 refleja la interacción de los elementos definidos en este modelo
(empresa, empleados y capacitación). Lo primero es verificar si el diseño de cada uno de
los cursos de capacitación es el adecuado, debido a que el éxito del PAC dependerá de
la calidad de las acciones de capacitación. Todo esfuerzo está dirigido a verificar que el
contenido, los materiales y los instructores son los adecuados para realizar las
actividades.
Al desarrollar un PAC, es necesario que las personas a capacitar sean las idóneas,
según sus capacidades, los incentivos que tengan para aprender y el grado de
compromiso que tienen con la empresa. Si el personal recibe una capacitación de
calidad, los conocimientos y habilidades son aprendidos reflejándose en el
comportamiento. Se concluye que la capacitación contribuye a mejorar las competencias
de las personas, debido a que el buen desarrollo de ésta, debe implicar un aumento en
las capacidades de las personas.
El cumplimiento de lo anterior contribuye a la organización, ya que las personas son
un factor trascendental de diferenciación entre empresas. Por este motivo, el buen
resultado de la capacitación se debe reflejar en mejores resultados en la organización.
Figura 3.1 Interacción de los elementos

Fuente: elaboración propia.
3.2 Construcción del Modelo
El modelo se basa en tomar cada elemento del PAC (empresa, empleados, gestión y
calidad de la capacitación), después, analizarlo de acuerdo a sus variables relevantes y
determinar para cada una de ellas, herramientas capaces de medir los efectos de estas
variables. Las herramientas serán aplicadas dependiendo del nivel y del momento en que
se evalúa el PAC, de esta forma la evaluación busca prevenir, detectar y corregir las
acciones realizadas en el PAC.
Para construir un esquema de evaluación del PAC se deben definir los tres
elementos incluidos en ella:
1. Empresa
2. Empleados
3. Calidad y gestión de la capacitación.
Además de los elementos debemos definir el “tiempo de la evaluación”; definición
que no se debe confundir con la definición de momentos. Los tiempos son: “Antes”,
“Durante” y “Después” de la realización del PAC.
Antes: Se entiende como la aplicación de la evaluación al comienzo de la
capacitación.
Durante: Consiste en realizar la evaluación antes que termine la capacitación.
Después: Es cuando se determina realizar la evaluación al finalizar la capacitación.
La figura 3.2 muestra el esquema del modelo que consiste en tomar cada uno de los
elementos del PAC, realizar un análisis de ellos, y determinar las variables relevantes que
determinan el éxito de la capacitación. Luego para cada una de las variables encontradas
se debe determinar: herramientas, nivel de evaluación y momento del PAC. Junto con
esto, se debe poner fechas a la aplicabilidad de los instrumentos del modelo.
Figura 3.2 Esquema del modelo
3.3 Desarrollo del Modelo

En este apartado se propone desarrollar el modelo siguiendo el esquema propuesto para
cada uno de los elementos del PAC con sus respectivas variables.
La tabla 3.1 muestra en resumen los tres elementos involucrados en evaluación del
PAC y las respectivas variables a considerar en cada uno de estos elementos para llevar
a cabo la evaluación del PAC.
Tabla 3.1 Elementos de la evaluación del PAC y sus variables

Elemento Empresa Empleados Gestión y Calidad de la
s Capacitación
Variables -Imagen de la -Habilidades y -Contenido Entorno -Materiale
empresa conocimientos -Instructores -
-Eficiencia -Eficie individual ndceiaProyecciones
organizacional -Eficacia -Fidelizació de los n
organizacional -Clima empleados
organizacional
-Adaptación a los cambios
-Ciclo de producción
-Relación interempresa
-calidad de
Fuente: Elaboración propia
3.3.1 Elemento Empresa

Al realizar una evaluación del PAC es necesario medir las repercusiones que éste tiene
en la empresa, y si realmente la capacitación logró los objetivos que de ella se
esperaban, teniendo en consideración que hoy en día el factor humano se le considera la
clave del éxito de una empresa y la gestión de recursos humanos es considerada como la
esencia de la gestión empresarial, constituyendo, por lo tanto, un factor básico para que
la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.
Además, la ventaja competitiva básica de las empresas hoy en día se refiere a la
preparación y a la gestión de los recursos humanos.
Se debe tener en cuenta que lo que a la empresa le interesa es evaluar la influencia
que se le atribuye a la capacitación sobre el desempeño organizacional y los resultados
de la organización, dado esto, es importante tener en cuenta que son los resultados los
que justifican muchas veces la capacitación. Por lo tanto, para tener una visión global del
modelo, es necesario asociar las variables que intervienen en este elemento con el nivel
de resultado que define Kirkpatrick (2000), puesto que lo que a la empresa le interesa
medir son los resultados económicos o algún otro indicador que desee mejorar. También
es necesario asociar estas variables con el momento de evaluación llamado resultados,
de manera de evaluar la gestión de la empresa.
La capacitación desde el punto de vista de la empresa debería generar como
consecuencia:
· Aumento de la eficacia organizacional.

· Mejoramiento de la imagen de la empresa.
· Mejoramiento del clima organizacional.
· Mejores relaciones entre empresa y empleado
· Facilidad en los cambios y en la innovación.
· Aumento de la eficiencia.
· Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
· Reducción del ciclo de la producción.
· Aumento de la productividad.
· Reducción del índice de accidentes.
· Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
· Reducción de la rotación del personal.
· Reducción de ausentismo.
· Reducción de costos.
· Reducción de índices de quejas.
· Reducción de problemas laborales.
Como una forma de medir si se lograron los resultados ya mencionados se puede utilizar
el siguiente instrumento de evaluación:
Tablero de Control, este instrumento permite evaluar de las variables definidas en
este elemento, las cuales permiten dimensionar el impacto provocado por la ejecución del
PAC en los objetivos institucionales. La evaluación debe demostrar que los resultados de
la capacitación presenten relación con la consecución de las metas de la institución.
Para llevar a cabo este instrumento es necesario usar indicadores de gestión para las
diferentes variables que contiene este elemento. Según Paredes (1998), estos
indicadores deben cumplir las siguientes características:
· Pertinencia: Los indicadores deben estar relacionados con los procesos y productos
esenciales de la organización, de modo que reflejen el grado de cumplimiento de los
objetivos institucionales.
· Comparables: Las variables que se seleccionen para ser medidas deben ser
comparables en términos de calidad, costo y usuarios a quienes van dirigidas.
· Independientes: Los indicadores deben ser independientes y responder a las
acciones desarrolladas por la institución. Es conveniente evitar usar indicadores que
pueden estar condicionados en los resultados por factores externos, tales como la
situación general del país.
· Confiabilidad: Los indicadores de gestión deben ser confiables, los resultados deben
ser independientes de quien efectúe la medición.
· Conocidos: Los indicadores de gestión deben ser conocidos por todos los niveles
jerárquicos de la institución, así como por los usuarios.
· Generados en procesos participativos: Los indicadores deben ser generados por
funcionarios, directivos, autoridades, usuarios, etc., de tal manera que involucre a
todos los actores relevantes para asegurar la legitimidad y el compromiso con las
metas e indicadores definidos.
· Simplicidad: Los indicadores seleccionados deben ser simples para que todos los
empleados los puedan conocer y aplicar sin dificultad.
Para la determinación de indicadores de gestión es necesaria la realización de cálculos,
para la cual se deben usar balances y estados de resultados de la empresa, además de
la conversión de los resultados del PAC a unidades monetarias.
La tabla 3.2 muestra un formato estándar de tablero de control, donde, el valor
proyectado/ estándar corresponde al valor de los indicadores en el período previo a la
capacitación, o bien, la tendencia en el tiempo que han seguido los indicadores durante
los años previos a la ella, o dicho de otra forma, el valor que se espera obtener después
de que la empresa haya capacitado a sus empleados; el valor real corresponde al valor
de los indicadores en el período inmediatamente después de realizada la capacitación.
Tabla 3.2Tablero de control
Indicadores Valor Valor real Desvío

proyectado/
Estándar
Fuente: elaboración propia basado en INAP (2003)

Las variables que influyen en la empresa a través del proceso de capacitación, según
Chiavenato (1994) son: imagen de la empresa, eficiencia organizacional, eficacia
organizacional, adaptación a los cambios, calidad de productos y servicios, relación
interempresa, ciclo de producción y clima organizacional.
3.3.1.1 Imagen de la empresa:

Es la imagen que tienen todos los públicos de la organización en cuanto entidad, la idea
global que tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta. Dicho de otra
forma, es la construcción mental que elaboran los públicos de las empresas a partir de lo
que éstas comunican. Cuando una organización crea una imagen en sus públicos, ocupa
un espacio en la mente de éstos que la diferencia de sus competidoras y minimiza el
impacto de posibles factores externos o coyunturales en la decisión de compra de sus
productos o servicios.
Una buena imagen valoriza a la empresa y se transforma en un capital estratégico de
la misma, además, tener una buena imagen reporta distintos beneficios, entre ellos,
atraer a los mejores empleados e inversores.
La tabla 3.3 muestra la forma de medir la capacitación usando como instrumento el
tablero de control, el cual debe contener indicadores como los que se presentan en ella.
Tabla 3.3 Tablero de control para Imagen de la empresa
Indicadores Valor proyectado/Estándar Valor real Desvío

Cuota de Mercado
Incremento de
Clientes
Retención de Clientes
Ingresos
Número de Convenios
3.3.1.2 Eficiencia organizacional:

Se refiere a la capacidad administrativa de una empresa de producir el máximo de
resultados con el mínimo de recursos, energía y tiempo. Toma en consideración la
relación entre costos y beneficios, de modo que esta enfocada hacia la búsqueda de la
mejor manera como las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos
se utilicen del modo más racional posible.
Una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo,
dentro de la cual sus empleados están motivados a realizar sus funciones
Por lo tanto, una vez realizada la capacitación es necesario evaluar si esta fue costo-
beneficiosa.
La tabla 3.4 muestra algunos indicadores que se pueden asociar a esta variable en el
Tablero de Control.
Tabla 3.4 Tablero de control para eficiencia organizacional
Indicadores Valor Valor real Desví

proyectado/ ar o
Estánd
Ahorro en costos en relación con
los
gastos de la capacitación
Rentabilidad
Período de recuperación
Análisis de costo beneficio
Rentabilidad del Cliente
Margen Bruto de Utilidades
3.2.1.3 Eficacia organizacional:

Se refiere a la capacidad administrativa para alcanzar las metas o resultados propuestos.
Tiene que ver con el para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y
si los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.
Por lo tanto, al evaluar la capacitación realizada por una empresa es necesario
considerar si tras su realización, se obtuvieron los resultados esperados.
La tabla 3.5 muestra la manara de evaluar si se obtuvieron los resultados esperados
usando para ello el tablero de control, este instrumento debe contener indicadores como
los que se mencionan en ella. Se debe tomar en cuenta que estos indicadores pueden
ser cambiados dependiendo del objetivo que se plantee lograr la organización al realizar
la capacitación, estos indicadores pueden ser referentes a la calidad, eficiencia, clima
organizacional, imagen, etc.
Tabla 3.5 Tablero de control para eficiencia organizacional
Indicadores Valor Valo Desví
proyectado/ r o
Estánd arrea
l
Utilidades anuales generadas por
empleados
Porcentaje de los Ingresos provenientes
de
Nuevos Productos o Servicios
Cuota de Mercado
Incremento de Clientes
Rentabilidad del Cliente
Desviación de Gastos
Desviación de Costos
Costos
Ingresos
Margen Bruto de Utilidades
3.3.1.4 Clima organizacional:

Se refiere a las percepciones compartidas por los trabajadores respecto al trabajo, al
ambiente físico en que estos desarrollan las actividades laborales, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en entorno a él y las diversas regulaciones formales que
afectan dicho trabajo.
El clima en las organizaciones está integrado por elementos como: (a) el aspecto
individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,
personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la
organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión,
normas y papeles; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo; (d) Liderazgo,
poder, políticas, influencia, estilo; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones;
(f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y
el proceso de toma de decisiones.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tiene consecuencias para la
organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros
tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las
siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación,
innovación, etc. Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes:
inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc. Por
consiguiente, se puede lograr un buen clima organizacional con una buena capacitación.
La tabla 3.6 muestra indicadores que se asocian a esta variable en el tablero de
control.
Tabla 3.6 Tablero de control para clima organizacional

r o
proyectado/ arrea
Estánd l
Lealtad del empleado con su
organización
Rotación de personal
Número de Sugerencias de Empleados
puestas en Práctica
Alineación de la Organización
3.3.1.5 Adaptación a los Cambios:

Actualmente estamos en una situación de constantes cambios e innovaciones en el
mundo empresarial que suscitan nuevos e imprevistos problemas , además
continuamente aparecen nuevas empresas, nuevas fusiones y nuevas reglas . En
este clima de inestabilidad la falta de flexibilidad y adaptación a los cambios lleva a las
organizaciones al fracaso, puesto que se hace cada vez más necesaria la adaptación
como condición básica de sobrevivencia. Por lo tanto, es necesaria la capacitación de los
miembros de una organización para adaptarse a las nuevas situaciones, lo cual llevará
por consiguiente un aumento de la productividad y eficiencia de la empresa.
La tabla 3.7 muestra la manera de medir esta variable usando como instrumento de
evaluación el tablero de control, al cual se le puede asociar los indicadores contenidos en
ella.
Tabla 3.7 Tablero de control para adaptación a los cambios
Indicadores Valor Valo Desvío

proyectado/ r
Estánd arrea
l
Porcentaje de Inversión en Innovación
Relación Costo-Beneficio de Innovar
3.3.1.6 Ciclo de producción:

Denominamos ciclo de producción al tiempo que se tarda en producir una unidad. En la
producción interesa conocer cuánto debe durar un ciclo de producción, porque de ello se
puede deducir cuál debe ser la productividad de ese proceso.
En el caso de una compañía donde su giro es ofrecer servicios no podemos hablar
de un ciclo productivo; sin embargo, si podemos medir como se está realizando el
proceso desde la captación de clientes hasta su continua asesoría
Los elementos que se deben considerar en esta variable son: la repetición de tareas;
al adquirir mayores conocimientos puede ser factible que se omitan ciertos pasos que el
funcionario considere innecesarios o que los sintetice. Otro elemento es la duración del
proceso; donde se busca minimizarlo para obtener una mayor eficiencia.
La tabla 3.8 muestra los indicadores que se le pueden asociar a esta variable usando
como instrumento el tablero de control.
Tabla 3.8 Tablero de control para ciclo de producción

proyectado/ r o
Estánd arrea
l
Tiempo Fabricación de un Producto
Unidades Producidas por Hora
Eficacia del ciclo de fabricación
3.3.1.7 Relación interempresa:

Se refiere a la relación existente entre la empresa y sus empleados. Toda organización
debe tener bien definidas sus metas y sus objetivos, los cuales deben ser transmitidos a
todos sus miembros, a su vez, los objetivos de la organización deben estar en
concordancia con los de sus empleados, para que estos se sientan involucrados y
motivados, y así la empresa sea más eficiente y obtenga mejores resultados.
Si la organización se preocupa motivar la capacitación de sus empleados, el
aprendizaje que ellos obtengan traerá por consiguiente el logro de las metas y objetivos
de la empresa, siempre y cuando, estos se encuentren comprometidos con ella. A su vez,
el logro de los objetivos de los empleados traerá como consecuencia buenos resultados
para la empresa.
La tabla 3.9 muestra un tablero de control que puede ser usado para esta variable.
Tabla 3.9 Tablero de control para relación interempresa

proyectado/ r o
Estánd arrea
l
Lealtad del empleado con su
organización
Número de Sugerencias de Empleados
puestas en Práctica
Alineación de la Organización
3.3.1.8 Calidad de producto y servicios:

La empresa realiza constantemente esfuerzos por mejorar la calidad, uno de los factores
importantes es la innovación en los productos o la forma de operar para ganar cuotas de
mercado. Al incorporar la capacitación en una empresa se busca mejorar la calidad de los
productos; ya que con esto mejorar de gran manera la imagen de una empresa. En el
caso de una compañía que ofrece servicios se busca entregar un servicio óptimo, es por
eso que una vez hecha la capacitación se deben reflejar los resultados de ella, este
proceso es paulatino y se va notando por ejemplo: en la captación de clientes al entregar
a ellos una clara visión de la inversión que están realizando, para ello es necesario que el
empleado tenga claros conocimientos de los servicios que ofrece la compañía.
La tabla 3.10 muestra indicadores que se pueden asociar a esta variable usando
como instrumento el tablero de control.
Tabla 3.10 Tablero de control para Calidad de producto y servicios

proyectado/ r o
Estánd arrea
l
Número de Fallas
Producción
Porcentaje de defectos
Número de Devoluciones de Clientes
Costo de reparaciones
Satisfacción de los clientes
Quejas por Plazo de Entrega
Número de reclamamos
3.3.2 Elemento Empleados

Al evaluar un PAC es necesario medir el impacto que tiene éste en los empleados, ya que
como es sabido es uno de los factores más influyentes en el éxito de una organización;
por ende es primordial saber si está motivado y satisfecho en la empresa a la cual
pertenece y si está incentivado en capacitarse para obtener mayores conocimientos,
habilidades y aptitudes. Lo más importante es saber primeramente si el trabajador conoce
los objetivos de la empresa y si está realmente comprometido con ellos.
Este elemento tiene asociado variables, las cuales serán evaluadas y como
consecuencia de este proceso determinarán si el plan de capacitación fue exitoso desde
el punto de vista del capacitado.
Para ello se definirán las variables que influyen en un individuo, para evaluar el
efecto que tuvo en él la capacitación. Estas variables son: Habilidades y conocimientos,
eficiencia individual y fidelización de los empleados, una vez obtenida la información
recopilada a través de estas variables, se está en condiciones de saber el avance de los
conocimientos adquiridos durante la capacitación, la destreza de ellos en su puesto de
trabajo, los beneficios obtenidos producto de esta inversión, el tiempo en realizar sus
actividades cotidianas, la reacción de los capacitados luego de capacitarse, etc.
3.3.2.1 Habilidades y conocimientos:

Las habilidades son polivalencias que tiene un individuo y los conocimientos son
policompetencias. La razón fundamental de capacitar a nuevos empleados es darles
mayor conocimientos, aptitudes y habilidades para que logren un mayor desempeño, con
esto se irá en la misma dirección de la empresa, ya que un adecuado nivel de formación
permite un grado de destreza tanto en los directivos como en sus empleados; esta
formación es multitemporal, ya que se debe realizar en diversos momentos para ver la
evolución de los efectos conseguidos.
Las habilidades las podemos clasificar en tres tipos: universales, las que son a
desarrollar por todas las personas de la empresa; las transferibles, que son a desarrollar
por todas las personas de un área; las técnicas, que son propia del cargo.
Para poder estudiar los avances obtenidos producto de la capacitación, es necesario
evaluar la variable habilidades y conocimientos en los tres momentos del PAC: antes,
durante y después de él, realizando continuas evaluaciones a los capacitados, esto con el
fin de prevenir o detectar posibles errores que pueden desviar el objetivo de la
capacitación. Estas evaluaciones deben ser comparadas en los tres momentos, de esta
forma, es posible medir o conocer los cambios que produce el PAC en un individuo.
Un primer instrumento a definir en esta variable es “Prueba escrita” (definido en el
capítulo 2), mediante la cual se puede medir específicamente los conocimientos de los
participantes de la capacitación y de forma más general las habilidades que éste posee.
En la tabla 3.11 se muestra las bases generales de una prueba escrita, la cual
incluye las especificaciones más relevantes a evaluar en cada momento.
Tabla 3.11 Prueba escrita para medir conocimientos
Protagonista Diseño
capacitados Se realizan preguntas específicas respecto de
Grupo de control conocimientos, debe ser confeccionada por un jefe
directo y el capacitador. Se evalúa a participantes y a un
grupo de control, el cual no participa en el PAC, esto es
para
comparar a ambos posteriormente.
Protagonista Ejecución
Capacitados El encargado de evaluar debe obtener una copia de las
pruebas que se realizan a los alumnos durante el curso y
tener un archivo del puntaje obtenido en ellas. Es
necesario incorporar preguntas que fueron omitidas en la
etapa anterior para analizar el grado de avance que
refleja el
alumno.
Protagonista Resultado
Capacitados Se debe tomar un examen final a los participantes, que
incluya toda la materia vista en el curso, para analizar si
los capacitados obtuvieron los conocimientos esperados.
Es necesario comparar las pruebas de conocimientos que
se realizaron al grupo de control con el examen final de
los
participantes.
Fuente: elaboración propia

El segundo instrumento a definir en esta variable es “Encuestas“(definido en el
capítulo 2), de igual forma que el instrumento anterior, se utiliza en los tres momentos que
se definieron para evaluar el PAC (diseño, ejecución y resultado).
La Tabla 3.12 muestra ejemplos de preguntas que se deben realizar a los
protagonistas del PAC, de esta forma se recopila más información respecto de esta
variable.
Tabla 3.12 Encuesta para habilidades y conocimientos
Momentos oDnisteaño Ejecución Resultado

Protag
Jefe directo 1. ¿Cuáles son las 1.En cuánto a 1. El aprendizaje
mejoras directas que los las habilidades adquirido producto
jefes directos esperan en el puesto de de la capacitación,
de la capacitación? 2. trabajo, el fue llevado al
¿Cuál es el nivel de capacitado ha puesto de as
conocimiento de los demostrado: otrraabajo de forma:
futuros capacitados en _mej continua _total_Parcial_Nulo
relación con los _Igual 2.L consecuencias
contenidos del curso en habilidades percibidas por ud.
preparación? 2.Los producto de la No
conocimientos capacitación: _muy
adquiridos por conforme _conforme
los aprendices: _ estoy conforme
_Los refleja en
el puesto de
trabajo _Los
refleja, pero
no los asimila
a sus
funciones
diarias _No
los
refleja.
Capacitados 1.El interés que 1. ¿Cuál seria 1. Los
usted tiene por la dificultad aprendizajes
capacitarse para adquiridos por
es: _Total_parcial_nulo eUgsútend al usted,
2.S su criterio, el nivel de utilizar esta ¿fueron llevados a
conocimientos en herramienta, o su puesto de
relación con los aplicar esta trabajo? Si
contenidos del curso: (de idea, en su No 2.Con la
1 a 5) 3. empresa? tceapacitación
¿Cuáles son las 2.Duran el amplió realmente
mejoras directas que transcurso de la sus
espera de la capacitación, conocimientos Si
capacitación? sus No 3.Está de
habilidades
Fuente: elaboración propia basado en Pain (1993), pág.90-105.
Una vez realizadas las encuestas deben ser analizados los resultados y compararlos
con las respuestas de todos los protagonistas y estimar cuáles son las acciones que
deben encararse para mejorar los aspectos no satisfactorios, ver cuáles son los puntos
aceptados y cuáles provocaron dudas u oposición.
El tercer Instrumento a definir para esta variable es un “plan de acción”, donde se
documenta el progreso del capacitado a través de un cuaderno de bitácora, el cual será
aplicado al evaluar la ejecución del PAC y medirá los niveles de aprendizaje y
comportamiento. Este cuaderno se utiliza para evaluar los ensayos de aplicación de los
aprendizajes adquiridos en el trabajo.
La tabla 3.13 muestra el formato de una bitácora donde el empleado debe ingresar
los objetivos y las actividades que ha realizado de acuerdo a lo aprendido en la
capacitación.
Tabla 3.13 Bitácora
Bitácora
Nombre Completo
Período realizado
Tema del Curso
Objetivos
Hh Actividades
realizadas
Fuente: elaboración propia

Un cuarto instrumento incorporado a esta variable es “Observación” hecha por el
capacitador, el cual debe observar sorpresivamente al capacitado en su puesto de
trabajo; este instrumento se debe utilizar en todo momento de la evaluación (diseño,
ejecución, resultado) y a todo nivel de la evaluación. Es primordial al aplicar este
instrumento, la objetividad de la persona que lo utiliza para obtener información relevante
para esta variable.
3.3.2.2 Eficiencia individual:

Consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y disminuir tiempos,
sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos. Se refiere a la relación
entre esfuerzos y resultados, si obtiene más resultados de un esfuerzo determinado se ha
incrementado la eficiencia. La capacitación es considerada una inversión, ya que a largo
plazo se busca recuperar los costos incurridos en ella, además, se debe considerar los
beneficios no económicos obtenidos.
Con la capacitación se busca incentivar a un trabajador a realizar mejor sus tareas, a
sentirse necesario para la empresa y valorarse más, de esta forma el interés por aprender
es mayor, una vez realizada la capacitación es necesario ver que lo que ha aprendido el
capacitado, lo está aplicando en su trabajo y de esta forma medir las evoluciones que ha
tenido. También es necesario informar los avances que ha tenido al capacitado, con el fin
de motivarlo e incentivarlo a ser mejor.
El primer instrumento utilizado para esta variable es “Tablero de Control”(definido en
el capítulo 2), éste debe ser utilizado en el resultado de la evaluación, con el fin de saber
si la capacitación fue eficiente para el aprendiz.
La Tabla 3.14 muestra datos de todos los cursos realizados por el capacitado y en la
quinta columna el total de los resultados por alumno capacitado. Esta información es
utilizada en la Tabla 3.15.
Tabla 3.14 Datos para medir eficiencia individual
Trabajador: Actividad Actividad Actividad Tota

1 2 3 l
Fecha:
Horas de capacitación impartidas
Curso aprobado
Curso reprobado
Nota otorgada
Tabla 3.15 Tablero de control para eficiencia individual
Por capacitado Valor Valo Desví

Proyectado/ r o
E srteáan **
ldar
nº de cursos aprobados/ nº previsto
nº de cursos reprobados/ nº previsto
nº de horas de capacitación impartidas/ nº de
horas previstas
% de cursos reprobados
% de horas asistidas
Nota final otorgada / nota prevista
Costo total de la capacitación/ Total de horas de
capacitación
Utilidades generadas por empleado/ Costos del
programa
Nota otorgada al capacitado/ Nota promedio
(satisfacción )
Recursos utilizados/ Recursos programados
nº de fallas/ nº de fallas previstas
Tiempo utilizado a resolver fallas/ Tiempo total
dedicado a operaciones

**El estándar es el valor, la medida o el nivel ponderado que se ha determinado con
antelación para definir que una actividad alcanza el nivel mínimo aceptable de calidad de
realización.
El segundo instrumento utilizado para medir esta variable es realizar “Un
cuestionario” (definido en el capítulo 2), el cual se realiza en el resultado de la evaluación
y a nivel de reacción.
La Tabla 3.16 muestra un tipo cuestionario donde se hacen ejemplos de preguntas
breves, enfocándose en los resultados obtenidos o consecuencias de la capacitación.
La Tabla 3.16 Cuestionario para eficiencia individual
Protagonist Resultado
a
Capacitado 1. ¿Considera que el curso(s) realizado(s), ayuda a solucionar
aspectos que antes no habría solucionado?: _Si _No _Tal vez
2.
¿Considera que al capacitarse contribuirá a mejorar los
resultados de la empresa? -SI _No _Tal vez
Jefe directo 1. ¿El capacitado demuestra lo aprendido en su puesto de
trabajo? _Si _No _Tiene los conocimientos, pero le falta 2.
¿Considera usted que el capacitado contribuirá a mejorar los
resultados e la empresa? _Si _No _Tal vez 3. El tiempo que
demora el capacitado en entregar requerimientos hechos por
usted han ido: _En aumento _En disminución _Mismo tiempo,
pero de mejor Calidad.

Para complementar lo anteriormente descrito, se utiliza un tercer instrumento llamado
“Entrevista” (definido en el capítulo2), la cual se realiza a jefes directos y capacitados en
forma personal. Los momentos para realizarla son de ejecución y resultado para que los
protagonistas puedan expresar sus inquietudes a cerca de la capacitación, con el fin de
detectar posibles errores y ser consecuentes con el criterio de la eficiencia.
3.3.2.3 Fidelización de los empleados:

Es necesario incluir esta variable a nuestro modelo con el fin de saber el impacto que
tiene en los empleados, la capacitación, ya que existe una disyuntiva respecto a esto, por
un lado, si se incentiva a un trabajador para ser capacitado, podemos lograr que él sea
fiel a la empresa al darle la oportunidad de aumentar sus conocimientos y habilidades y
sentirse necesario dentro de ella ; por otro lado, el trabajador al obtener más
conocimientos y habilidades es más valorado en el mercado, pudiendo optar por dejar la
empresa e irse a la competencia.
El primer instrumento a utilizar en esta variable es “Un tablero de control” (definido en
el capítulo 2), éste es utilizado en el resultado de la evaluación, pero complementado con
datos obtenidos de el diseño y ejecución para comparar. El nivel utilizado es de resultado.
La Tabla 3.17 Muestra un tablero de control, donde se incluye una serie de
indicadores financieros y no financieros para medir esta variable.
Tabla 3.17 Tablero de control para Fidelización de los empleados

Proyectado/ r o
Estánd arre
al
% de ausentismo
Rotación de personal
% de deserción
% de reprobados
Nota promedio otorgada / nota prevista
Satisfacción promedio (1 a 7)/
satisfacción
prevista (1 a 7)
Incentivos otorgados ($)/ Incentivos
previstos ($)

El segundo instrumento utilizado para obtener información relevante de esta variable
es un “Cuestionario”, el cual es entregado a los participantes para que lo respondan en la
ejecución y resultado de la evaluación del PAC, además se mide a nivel de
comportamiento y de resultado.
La Tabla 3.18 muestra un cuestionario, donde se incluyen ejemplos de preguntas a
realizar a los protagonistas en el momento respectivo.
Tabla 3.18 Cuestionario para Fidelización de los empleados

Protagonist Ejecución Resultado
as
Capacitado 1. ¿Qué motivación tuvo 1.La capacitación ha
para realizar este curso? provocado en usted:
_Ampliar mis conocimientos _Incentivos para mejorar
_Porque la empresa lo _Sentirme más seguro en la
requiere _Para valorarme empresa _Nada 2. ¿Qué
más y ampliar mi currículo. espera demostrar con los
2. ¿Qué espera después de cursos realizados? _ser
terminado este curso? _Que capaz de incorporarlo a mi
me aumenten el sueldo puesto de trabajo _El
_aplicar lo aprendido en mi aumento de valor de mi
puesto de trabajo y ser trabajo _Soy más
recompensado 3. Inscribirlo indispensable
en
mi currículo.
Protagonist Ejecución Resultado
a
Jefe directo 1. ¿Considera que la persona 1.Nombre dos actitudes
a su cargo realiza este curso positivas y dos actitudes
2.A
para sentirse más seguro de negativas que tiene el
estar en esta empresa? _Si capacitado como
_No _No lo sé 2.Cuál o consecuencia de la
cuáles de las capacitación-
siguientes actitudes
demuestra
el aprendiz al realizar el su juicio, el empleado se
3.3.3 Elemento Gestión y Calidad de la Capacitación.

Para realizar la evaluación de este elemento del PAC, primero y siguiendo el modelo
definido, se analiza y definen las variables relevantes que involucran a éste. El resultado
del análisis plantea cinco variables: Adecuación del programa de la capacitación a las
necesidades de la compañía (Contenidos), la calidad y preparación de los instructores
(Instructores) el entorno de la capacitación (Entorno), la calidad del material (Materiales) y
el cumplimiento de las proyecciones realizada, la elección de estas variables se basan en
Chiavenato (1994), quien dice que éxito de la capacitación dependerá principalmente de
las anteriores variables.
3.3.3.1 Adecuación del programa de la capacitación a las necesidades de

la compañía (Contenidos):
La decisión de establecer un determinado PAC debe depender de la necesidad de
preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. La
capacitación debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades
diagnosticadas o percibidas.
La formulación de objetivos generales de capacitación, que se determinan en la
evaluación de necesidades, tiene como finalidad intensificar las habilidades que los
empleados deben adquirir al final del PAC. Estos pueden incluir la concientización de los
participantes sobre la importancia del trabajo en equipo y de la prestación de servicios de
alta calidad que respondan a las necesidades de los clientes. Estos objetivos orientan en
la selección de:
El contenido de la capacitación (los temas que cubrirá la capacitación);
El enfoque de la capacitación (cómo se desarrollarán los temas, mediante clases o
mediante ejercicios de participación, etc.).
En base a lo anterior, y según los niveles de evaluación, el instrumento adecuado
para lograr obtener información sobre esta variable es la “Entrevista”, por que este se
adecua de mejor manera para evaluar la reacción de los jefes directos. El momento a
evaluar es el diseño de la acción de capacitación en donde se establecen los objetivos y
contenidos de esta. En la tabla 3.19 se muestran las preguntas que pueden realizarse en
una entrevista a los jefes o supervisores directos de los capacitados para conseguir
información sobre su opinión.
Tabla 3.19 Entrevista a realizar para Adecuación del programa de la capacitación a las necesidades de la
compañía
Preguntas para la entrevista:

¿Qué le pareció a escala general la actividad de capacitación?
¿Cuál es la mejora directa que espera de la capacitación?
¿Cuál es el nivel de utilidad del contenido de la capacitación para el futuro
desempeño de sus subordinados?

El desarrollo de la entrevista es una técnica individual de recogida de información,
mediante una conversación más o menos estructurada. El entrevistador realiza una serie
de preguntas claves para obtener datos sobre la opinión general de la valoración de los
contenidos impartidos.
Además, para esta variable se define el instrumento “Cuestionario”, éste tiene por
objeto obtener las opiniones de los participantes sobre el curso que se acaba de realizar,
es decir, es la mejor manera para evaluar el nivel de reacción de los participantes.
También, se define el momento del PAC que se evalúa, este es la ejecución del PAC. En
la tabla 3.20 se muestran los factores y preguntas que determinan el cuestionario. Cabe
destacar que los factores es la subdivisión de la variable en aspectos más específicos.
Tabla 3.20 Cuestionario para Adecuación del programa de la capacitación a las necesidades de la compañía
Factor Preguntas
a) Interés 1. ¿Ha sido interesante para usted el curso que acaba de
del curso: realizar?
2. Los contenidos vistos fueron novedosos para usted
b) 3. El nivel de adecuación de los contenidos del curso a
Adecuación su
de puesto de trabajo es.
contenidos: 4. El nivel de exigencia del curso es
c) Utilidad 5. ¿En qué medida le han resultado útiles para su trabajo los
del curso: conocimientos adquiridos?
6. Los contenidos tratados en el curso son aplicables en sus
tareas actuales, permitiendo mejorarlas:
d) 7. ¿En qué medida se han cumplido las expectativas que
Cumplimiento tenía
de con respecto al curso?
expectativas: 8. El curso cumplió con los objetivos de aprendizaje
esperados
por usted
Fuente: elaboración propia basado en Prieto y Carrasco (1999).
3.3.3.2 La calidad y preparación de los instructores (Instructores):

El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los
instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán
reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación
por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del
conocimiento de la especialidad, deben conocer a la perfección las responsabilidades de
la función y estar dispuestos a asumirla. Como el instructor estará constantemente en
contacto con los aprendices, de él depende la formación de los mismos.
Para comenzar a evaluar a los instructores, se propone el instrumento Grilla de
Autoevaluación, para evaluar el momento diseño del PAC, este consiste en proponer
temas que permitirá a los responsables del PAC tener una clara visión de cómo están
orientando el PAC y nivel de calidad del cumplimiento del mismo.
La tabla 3.21 nos muestra las preguntas sobre las características y los patrones para
la selección de los instructores.
Tabla 3.21 Grilla de autoevaluación para conocer la calidad y preparación de los instructores.
Temas de cuestionamiento
Los instructores estarán cualificados para elegir los métodos de evaluación
adecuados
Los instructores estarán cualificados para aplicar, puntuar e interpretar los
resultados de los métodos de evaluación
Los instructores estarán cualificados para elaborar los métodos de evaluación
adecuados
Los instructores estarán cualificados para utilizar los resultados de la evaluación
cuando toman decisiones sobre los participantes, planifican la capacitación,
elaboran los programas e introducen mejoras en la capacitación
Los instructores estarán cualificados para elaborar procedimientos válidos para
la
calificación de los capacitados
Los instructores estarán cualificados para comunicar los resultados de la
evaluación a los capacitados, y a las personas competentes.
Los instructores estarán cualificados para detectar evaluaciones no éticas o
ilegales, así como métodos inapropiados de evaluación y usos incorrectos de la
información.
Fuente: elaboración propia basado American Federation of Teachers (1999)

Por otro lado esta variable puede ser evaluada a nivel de reacción de los
participantes utilizando como herramienta el “Cuestionario” en el momento de la ejecución
del PAC.
La tabla 3.22 sugiere preguntas a realizar en el cuestionario respecto de las
apreciaciones de los participantes del curso ante la calidad y conformidad que entrega el
instructor, el momento que se evalúa es la ejecución del PAC.
Tabla 3.22 Cuestionario para conocer apreciaciones de los participantes respecto de la calidad y preparación
de los instructores
Factor Preguntas
i) Claridad 18. ¿En qué medida han resultado claras las explicaciones
del instructor?
j) Practicas 19. ¿Le ayudaron las prácticas a entender la parte teórica
del
curso?
20. Ha sido adecuada la metodología aplicada
21. Existió ejemplificación de materias
22. Las clases han sido animadas y motivadoras
k) 23. Los conocimientos teóricos del profesor que ha
Conocimientos impartido este curso han sido
teóricos 24. El instructor ha tenido dominio de los contenidos
l) Comprensión 25. En general, el nivel de comprensión del curso ha
sido
26. Han existido espacios de participación
Fuente: elaboración propia basado en Prieto y Carrasco, (1999).
3.3.3.3 La calidad del material (Materiales):
El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar
la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción,
objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de
recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea
del instructor.
El instrumento “Cuestionario”, es utilizado para esta variable, evalúa el nivel de
reacción de los participantes en el momento de la ejecución del PAC.
La tabla 3.23 muestra los factores de subdivisión de la variable, y las preguntas
tentativas a realizar en el cuestionario respecto de las apreciaciones de los participantes
acerca de la calidad y utilidad del material utilizado en la ejecución.
Tabla 3.23 Cuestionario a los participantes respecto de la calidad del material
Factor Preguntas
e) Apoyo 9. El material fue útil para la comprensión de la
capacitación:
10. La calidad del material de apoyo es adecuada:
f) 11. ¿Cómo valora la documentación recibida?
Documentación
g) Tecnología 12. El soporte tecnológico fue adecuado para los fines
requeridos en esta capacitación.
Fuente: elaboración propia basado Prieto y Carrasco, (1999).
3.3.3.4 Entorno de la capacitación (Entorno):

El entorno físico en el cual se lleva a cabo la capacitación puede tener una importante
repercusión en la eficacia de la misma. La adquisición de habilidades puede verse
adversamente afectada por ambientes en los cuales los que reciben la capacitación, o los
capacitadores mismos se sienten incómodos, o las instalaciones son inadecuadas para
los requisitos de la sesión de capacitación; donde los participantes llegan a un punto
central para recibir capacitación, debe prestarse atención también a asegurar que los
arreglos de desplazamiento se han planeado con eficiencia, que se les brinde albergue
adecuado y que tengan alimentos y bebida a su disposición durante el período de
capacitación. Según Wall (1997) el grado de respuesta a la capacitación puede
disminuirse significativamente si las necesidades básicas no se han organizado
satisfactoriamente.
En la tabla 3.24 se muestran los factores y preguntas que pueden servir para evaluar
el entorno de la capacitación basándose en las reacciones de los capacitados en el
momento de la ejecución del PAC.
Tabla 3.24 Cuestionario para evaluar el entorno de la capacitación

Factor Preguntas
h)Entorno 13. Las condiciones del curso respecto al Horario son:
14. Las condiciones del curso respecto a el Local son:
15. Las condiciones del curso respecto a la luz son:
16. Las condiciones del curso respecto al espacio son:
17. La ubicación del recinto permitió el acceso oportuno para la
realización de la actividad
Fuente: elaboración propia basado en Prieto y Carrasco (1999).

La herramienta “Cuestionario" se suele administrar normalmente al finalizar los
cursos, aunque si éstos tienen una larga duración, también puede aplicarse en sesiones
intermedias para verificar la buena marcha del curso, puesto que es conveniente
establecer controles a lo largo de los cursos, mas aún si estos son extensos, para
verificar el buen funcionamiento de éstos, y el logro de los objetivos de cada fase. Es
adecuado dejar tiempo suficiente a los alumnos para que puedan reflexionar sin prisas
sus respuestas.
La construcción del cuestionario consta de plasmar las preguntas de las tablas 3.20,
3.22, 3.23, 3.24 en un solo documento, en las que los participantes debe valorar
cuantitativamente mediante la puntuación desde el nivel bajo denotado con el numero 1 y
el mas alto denotado con el numero 5, como se muestra en la figura 3.3.
Figura 3.3 Puntuación

Fuente: elaboración propia basado en Prieto y Carrasco (1999)
Después de realizar el cuestionario se debe medir estas respuestas, para esto se
propone un instrumento de medición para recoger de forma gráfica las valoraciones
vertidas en los cuestionarios. Este instrumento, al que hemos denominado "Radar de
Reacciones" de la capacitación, como se muestra en la figura 3.4 contiene 12 vectores
correspondientes a las 26 preguntas contenidas en el cuestionario. Se agrupan en los
cuatro aspectos principales de una acción formativa:
· Contenido
· Instructores
· Materiales
· Entorno
Figura 3.4 Radar de Reacciones
Fuente: elaboración propia basado en Prieto y Carrasco, (1999)
Las operaciones a realizar para poder medir y graficar son:
En primer lugar obtener la media de cada una de las preguntas respondidas.
Para corregir el cuestionario el procedimiento es contabilizar los asistentes al curso;
sumar la puntuación obtenida por cada pregunta de forma individual; hallar la media para
el factor según la cantidad de preguntas; interpretar el resultado de ese factor.
Como ejemplo, se muestra en la tabla 3.26 la manera de poder calcular la media de
un factor, este calculo se puede aplicar a cualquier factor de cada variable, en este caso
se toma el factor “ a) Interés del curso” el que contiene dos preguntas.
Tabla 3.26 Cálculo para obtener la media de un factor
Interés del Curso Cálculo Resultado

Por cada pregunta, eje.
(Pregunta
1.)
5 participantes puntuaron 5 5 (participan.)*5(puntos) 25
SUMA 25+6+12 43
Nº de participantes 5+2+3 10
Cálculo 43/10 4,3
Para cada Factor, (dos
preguntas)
Pregunta 1 Cálculo pregunta 1 4.3
Pregunta 2 Cálculo pregunta 2 3.2
Promedio Factor (4.3+3.2)/2(N° de 3.75
preguntas)
Fuente: elaboración propia basado en Prieto y Carrasco, (1999)
Posteriormente poner una cruz en el punto correspondiente del vector según la
puntuación media obtenida en cada factor.
Finalmente trazar una línea que vaya uniendo sucesivamente las cruces dibujadas.
De esta manera se obtiene una representación gráfica muy visual, que facilita una
interpretación rápida y global de las reacciones obtenidas ante un curso de formación.
Su interpretación es sencilla, ya que cuanto más se acerque a la periferia del círculo
formado, mejor será la valoración obtenida, y viceversa.
Se debe prestar especial atención a “las cúspides" (puntuaciones más elevadas) y a
los "valles" (puntuaciones más bajas), lo que realmente indican estos valles son los
aspectos en los que deben procurarse mejorar en próximas acciones formativas.
Más preocupante puede ser si encontramos que alguno de los cuatro grupos en
forma total, o casi totalmente es un valle, indicando que los contenidos eran inadecuados,
que los instructores presentaba carencias técnicas o pedagógicas, que las los materiales
son inadecuados, o que el entorno donde se ha desarrollado el curso no eran las
apropiadas.
3.3.3.5 Cumplimiento de las proyecciones realizada:

La ejecución y resultado desde el punto de vista de la gestión del PAC, puede ser
evaluado a través de indicadores de eficacia y eficiencia. En este sentido, las preguntas
que debería responder la evaluación se relacionan con el número de acciones realizadas,
total de personas capacitadas, nivel de satisfacción de los participantes, niveles de
ausentismo y deserción, niveles de aprobación y desaprobación, gastos imputados. Es
decir, todo aquello que indica que el PAC se está desarrollando de acuerdo con las
previsiones.
El “tablero de control”, es el instrumento propuesto. Debe ser diseñado “a medida”,
ya que el poseer exceso o falta de información e inadecuada selección de indicadores
puede constituirse en un problema en el momento de la toma de decisiones.
A continuación, el la tabla 3.27 se ejemplifica un esquema tentativo del tablero de
control que recoge las mediciones mas relevantes para poder evaluar la gestión y
cumplimiento del PAC, esta herramienta debe ser utilizada por los gestores del PAC.
Tabla 3.27 datos recopilados para cumplimiento de las proyecciones realizadas

Mediciones Activida Activida Activida Total
d1 d2 dn
Horas de capacitación
Costo
Docente propio o contratado
N° de inscritos
N° de ausentes (personas que se
inscribieron y nunca asistieron)
N° de deserción (personas
que empezaron el curso y lo dejaron)
N° de aprobados
N° de reprobados
N° de desaprobados (personas que
tienen instancia de recuperación)

Luego la tabal 3.28, utilizando como base la información que entrega la tabla 3.27,
muestra el análisis de las desviaciones producidas respecto a las previsiones y las
desviaciones respecto al estándar o valor definido como aceptable de la calidad
esperada.
Tabla 3.28 Tablero de control para cumplimiento de las proyecciones realizada
Mediciones Valor Valo eDael

proyectado/ arr svío
Estánd r
Nº de acciones realizadas/ nº de acciones
previstas
Nº de hrs. de capacitación impartida /nº
de
hs. previstas
Nº de personal capacitado/ nº previsto
Nº de aprobados/ total de inscritos
N° de créditos otorgados/ N° previsto
% de Deserción
% de Ausentismo
Fuente: elaboración propia basado INAP (2003)
3.3.4 Análisis e interpretación de la información

Una vez realizada la evaluación, es necesario recopilar la información obtenida para
concluir los resultados de ella. En el siguiente apartado está el análisis de la información y
la metodología utilizada para realizar este objetivo, luego se muestra como interpretar la
información y finalmente el informe de los hallazgos encontrados en la evaluación.
a) Análisis de la información
El propósito del análisis de la información es revelar las categorías y patrones de los
datos no procesados que, al ser organizados, revelarán información útil para evaluar la
capacitación. Para lograr esto, se necesitará agrupar los datos para analizar y resumir la
información. Si al evaluar, el número de participantes es amplio, es necesario requerir de
ayuda de expertos en estadística.
La metodología utilizada para analizar la información, recopilada a través de
herramientas, es:
Tabulación de datos: se debe comenzar por tabular los datos obtenidos, luego se
suma la información obtenida de todos los protagonistas que fueron sometidos a la
prueba, entrevista u otra herramienta y se calculan los porcentajes del número total de
protagonistas que se desempeñaron en forma aceptable, no aceptable o excelente de
acuerdo con los estándares establecidos
Cómo agregar los datos: se pueden agregar los datos de todas las observaciones
hechas en terreno para encontrar el porcentaje general de desempeño aceptable.
La tabla 3.29 muestra un modelo de formulario para la rendición de informes respecto
de la observación a empleados, ésta constituye una herramienta útil para presentar
tabulaciones.
Tabla 3.29 Formulario para la rendición de informes respecto de la observación a los empleados
Observació Norma Nº de Porcentaje Comentarios

n Acepta observaciones del total de
ble que cumplen observacion
con es
la norma
El Las Sí: 28 No: 7 80,0% 20,0% Un
trabajador ventajas y trabajador de
explicó desventaja la empresa
correctame s son estaba mal
nte las explicadas e informado
ventajas y correctame con respecto
desventajas nt para a varios
del producto todos los productos.
ofrecido productos Seis
ofrecidos cometieron
errores al
explicar uno
o
dos
productos.
Fuente: Elaboración propia

3) Tabulaciones cruzadas: después de agregar los datos se pueden efectuar
tabulaciones cruzadas para describir las relaciones entre dos variables diferentes (de un
mismo elemento) en los diferentes conjuntos de datos.
4) Desglose de los datos: es de gran utilidad la desagregación de los datos o el
desglose de los mismos en unidades más pequeñas.
b) Interpretación de la información
La interpretación de la información podría acercar a una mejor comprensión de la
influencia relativa de cada uno de los elementos en el PAC. Una vez analizados los datos
de la evaluación se está en condiciones de interpretar sus hallazgos.
La forma de interpretar la información recopilada producto de la evaluación, es la
siguiente:
Identificar los indicadores que muestran los porcentajes más altos y más bajos de
desempeño aceptable con sujeción de los estándares de desempeño establecidos.
Revisar los formularios de los participantes individuales, en los grupos con un nivel
de rendimiento alto y bajo. Buscar las características que puedan estar relacionadas con
el desempeño de cada persona.
Identifique las características que parecen tener relación con los diferentes niveles de
desempeño.
Utilice toda esta información para decidir cuándo los niveles de conocimiento,
habilidades o actitudes en particular parecen constituir el meollo de un problema muy
difundido o la base del éxito en general, y cuándo los factores de tipo organizacional o del
entorno parecen ser la causa de los mismos.
Revise los hallazgos y considerar las siguientes preguntas:
¿Qué participantes han cumplido con los estándares de desempeño?
¿Qué participantes no han cumplido con los estándares de desempeño?
¿A qué puede deberse la diferencia?
Si los participantes todavía presentan debilidades en lo que respecta a los
conocimientos, habilidades o actitudes enseñadas en el curso de capacitación, ¿qué
parte del curso de capacitación podría ser el causante de esto?
Si los participantes pueden recordar el contenido del curso de capacitación pero no
pueden poner en práctica sus conocimientos cuando es observado, ¿qué factores
organizacionales podrían ser los causantes de esto? Considerar una escasez de
suministros o equipos, un número demasiado grande de clientes, la falta de incentivos
para premiar un buen desempeño, la ausencia de consecuencias cuando el desempeño
es inaceptable, la supervisión inadecuada o una combinación de todos estos factores.
¿Qué factores del entorno podrían impedir un desempeño aceptable?
¿Se encontró ejemplos de desempeño excelente? ¿Qué aspectos de la capacitación,
apoyo organizacional o comunitario que posiblemente hayan contribuido a un buen
desempeño, deberían mantenerse? ¿Pueden introducirse algunos de estos factores en
medios donde los cambios son necesarios?
3.3.5 Informe sobre los hallazgos

El objetivo del informe de evaluación es conducir un análisis exhaustivo y una
interpretación cuidadosa de la información.
Se incluye todas las secciones necesarias y se comunica en forma efectiva los
propósitos y hallazgos de la evaluación del PAC. Se debe elaborar y redactar el informe
incluyendo a todos los individuos que inicialmente demostraron su preocupación acerca
del desempeño del personal y los encargados de tomar decisiones que están en posición
de apoyar activamente o actuar en base a las recomendaciones contenidas en el informe.
Antes de finalizar el informe, se debe hacer circular un borrador entre las personas clave
para que lo revisen. Una vez concluido el informe y distribuido, se debe tener el tiempo
suficiente y un lugar apropiado para que los administradores clave de cada organización
se reúnan y discutan los hallazgos, con el objeto de determinar qué medidas se deberían
adoptar.
Capítulo 4. Evaluación del costo de la capacitación
Capítulo 4. Evaluación del costo de la

capacitación
En este apartado se verá: cómo identificar los costos más habituales inherentes a las
acciones formativas, cómo calcular el costo de la acción formativa y cómo utilizar una
metodología de evaluación de costos de acciones formativas
4.1 Identificación de los costos.

La evaluación de costos consiste en qué el PAC reúne distintos factores, que suponen un
mayor o menor costo.
Este nivel de evaluación pretende identificar y valorar los distintos costos parciales
que integran el costo total de la acción formativa. Esta tarea es similar a la que
habitualmente hacen muchas empresas (y deberían hacer todas), de identificar y valorar
sus costos de actuación (producción, comercialización, administración y financiero).
Esta evaluación se utiliza normalmente, al empezar a valorar el PAC, con carácter
previo a su comienzo, es decir, se presupuesta; posteriormente, una vez terminada la
ejecución del PAC, se controlará la exactitud de los gastos realizados y su posible
diferencia con los previstos inicialmente.
Como puede verse, no difiere de otras actuaciones típicas de gestión empresarial,
pero tiene sus inconvenientes y ventajas; entre las ventajas se puede decir que facilita la
toma de decisiones sobre si ejecutar o no determinada formación, permite conocer
exhaustivamente la complejidad de la gestión del PAC y analizar la rentabilidad del PAC,
con carácter posterior a su ejecución.
Entre los inconvenientes encontramos: el posible desconocimiento de alguno de los
costos parciales que intervienen y los posible desencanto inicial del empresario al
comprobar que el costo resulta ser superior a sus iniciales estimaciones subjetivas, por
considerar nuevos aspectos adicionales.
Los costos visibles son los costos de matrícula, de desplazamiento de los
capacitados, el costo en el que incurre la empresa cuando los trabajadores no están
produciendo y los costos de oportunidad por esas hora.
4.2 Metodología de cálculo de los costos

Para realizar la evaluación del costo del PAC se debe calcular los siguientes aspectos:
a) Costo de impartición
Es lo que cuesta recibir el curso por parte del profesorado o centro que lo organiza.
La mayoría de las veces, el mismo centro facturará a nuestra propia empresa el
importe correspondiente.
Debe recoger el costo por documentación, etc.
Costo de impartición= Nº de asistentes x Costo Individual de matrícula
b) El costo de Desplazamiento
Si los asistentes reciben la formación fuera de la empresa, el desplazamiento supone
un costo, que podemos calcularlo como:
Costo total de desplazamiento =Nº de asistentes x Nº Sesiones x Costo unitario de
desplazamiento
El costo unitario de desplazamiento debe recoger tanto el trayecto de ida como el de
vuelta.
Puede ser muy cómodo valorarlo en términos de kilómetros y valorar los mismos, al
precio que cada empresa pague por ellos.
c) Cálculo del Desembolso Neto.
Se obtiene por la suma de los dos resultados anteriores. A este resultado se restan
las posibles subvenciones que se obtenga.
Desembolso neto =Costo Impartición + Costo de Desplazamiento - Subvenciones
d) El costo de los asistentes
Es el costo salarial que le supone a la empresa enviar a sus empleados a un
determinado curso. Esto consiste en calcular el número total de horas que los
capacitados destinaron a capacitarse, en vez de producir para la empresa.
Costo de los asistentes = Nº Asistentes x Duración del curso en horas x Costos
horario del personal capacitado
Cabe señalar que el calculo de la duración del curso en horas, solamente se tendrán
en cuenta las horas que coincidan con la jornada laboral y se explica en el siguiente
párrafo.
El costo de horario de personal consiste el siguiente cálculo:
Costo de horario del personal capacitad = ((Total de sueldos brutos mensuales de
empleado en capacitación) x Número anual de pagas x (1+ Porcentaje de la Seguridad
Social a cargo de la empresa))/ Número anual de horas de trabajo.
e) Costo de Oportunidad
Este término supone el coste de la actividad no realizada durante la acción formativa.
El cálculo se hace:
Costo de Oportunidad =Número de asistentes al curso x Duración del curso en horas
x(( Ventas anuales de la empresa / Plantilla total de empleados)/ Numero anual de horas
de trabajo)
Se debe considerar que efectivamente no se puede medir la actividad de todo el
personal por las ventas de la empresa. Sin embargo no existen reparos a la hora de
utilizar como ratio de productividad la relación entre ventas y plantilla, utilizándose este
ratio frecuentemente. Ello, y la búsqueda de un mecanismo sencillo y eficaz, válido y
alcanzable para todas las empresas es lo que ha aconsejado su empleo.
f) Costo total
El costo total del PAC será:
Costo Total = Desembolso neto + Costo de los asistentes + Costo de Oportunidad.
La figura 4.1 plasma la secuencia de la metodología del cálculo del costo.
Figura 4.1 Metodología del costo

4.3 Evaluación de los costos
Para evaluar los costes se propone la utilización del tablero de control, para llevar la
información detallada y poder tomar decisiones oportunas, esta herramienta supone el
nivel de evaluación de resultados y es parte de los gestores del PAC.
En la tabla 4.1 se muestran las mediciones y como deben ser comparadas para
calcular las desviaciones con respecto a lo presupuestado.
Tabla 4.1 Datos recopilados para mediciones y desviación con presupuesto
Mediciones Valor Valo eDael

proyectado/ rr svío
Estándar
Costo de impartición
Costo de desplazamiento
Costo de asistentes
Costo de oportunidad
Desembolso total
Costo Total

Conclusiones
Conclusiones
Ante la continua búsqueda de parte de las empresas para posicionarse en el mercado,

surgen factores cruciales para el futuro de éstas, entre los más destacados son:
innovación, imagen, reducción de costos, eficiencia y eficacia, etc.
Un pilar fundamental para potenciar estos factores es el factor humano de la
empresa.
La capacitación para un puesto específico, hoy en día, está adquiriendo una
creciente importancia, debido a los cambios tecnológicos, a la influencia de las
estrategias diseñadas para la búsqueda del éxito del negocio y al cambio permanente en
el entorno de las empresas. Esto implica contar con empleados que posean determinadas
habilidades y conocimientos específicos para cumplir sus funciones dentro de la
organización.
Por otra parte es necesario contar con un diagnóstico continúo de las necesidades de
capacitación, puesto que gran parte de las dificultades que viven las empresas provienen
de la adaptación de los empleados a un ideal de trabajo, ambiente laboral y a la realidad
que demanda cada vez mayores exigencias. Vale la pena mencionar que las empresas
requieren empleados capacitados y motivados, puesto que sin esto, no es posible la
creatividad, innovación y respuesta satisfactoria a sus clientes, lo cual conlleva a lograr
ventajas competitivas respecto al resto.
El futuro de una empresa depende de cuan preocupada esté del desempeño de sus
empleados, puesto que la rentabilidad de ella depende de esto, ya que un buen
desempeño es sinónimo de productos y servicios de mejor calidad, alta productividad e
innovación permanente.
Todo lo dicho anteriormente, conlleva a que las empresas no solo centren sus
esfuerzos en reducir sus gastos, sino que también centren su atención en capacitar de
manera satisfactoria a su personal. Para cumplir esto, es necesaria una evaluación
permanente a los planes de capacitación realizados en el tiempo, con el fin de prevenir,
detectar y corregir posibles falencias en ellos. De esta forma los errores detectados en un
tiempo determinado sirvan como prevención para los siguientes planes que realice la
empresa.
La evaluación de capacitación busca incentivar y detectar nuevas necesidades que
surgen en el proceso de capacitación y el trabajo aquí realizado pretendió demostrar que
existen formas para saber si fue efectiva la capacitación, para esto se elaboraron
herramientas e indicadores para cumplir con este objetivo y una metodología para llevar a
cabo una evaluación.
Una vez realizado el seminario se puede concluir que el trabajo aquí expuesto es útil
a nivel operativo y táctico, ya que la metodología y herramientas utilizadas para evaluar y
controlar permanentemente la capacitación busca recopilar información de las personas
que se están capacitando y de los jefes directos de éstos acerca de los avances que
tienen; de esta forma se logra conocer si las gestiones realizadas y los resultados de un
determinado PAC fueron satisfactorias, tanto para la empresa como para la persona que
recibió tal capacitación.
Es fundamental que, cuando una empresa lo requiera, invierta en capacitación, de
esta forma se pueden obtener mejores beneficios (económicos y no económicos), un
aumento en conocimientos y habilidades y un ambiente laboral más grato; por ende, la
misión de la evaluación es saber si realmente ocurrieron tales hechos utilizando el
modelo propuesto en este trabajo.
Bibliografía
Bibliografía
Libros consultados
Kaplan y Norton, (1997). The Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral).

Ediciones Gestión 2000, España, Cáp. 6
Chiavenato, I. (1994). Administración de Recursos Humanos. McGraw – Hill, Cáp.12
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Thomson Learning, 12° Edición, México, Cap. 3.
Pain, A. (1993). Cómo evaluar las acciones de capacitación. Ediciones Granica,
Argentina.
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Gestión 2000.
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9- SOFOFA, (2002). Análisis comparativo de la capacitación en Chile y resto del
mundo.
www.capacitacionsofofa.cl/eventos/Mayo/SOFOFA%20Guillermo%20Cerna%20Evento%20%20
10- MOP, (2002). Desarrollo del modelo de evaluación y seguimiento de la
capacitación.
http://www.sispubli.cl/docs/MOP%20Modelo%20de%20Eval.%20y%20Seguim.de%20la%20Cap

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

EVALUACIÓN Y CONTROL DE UN PLAN

Seminario para optar al título de Ingeniero en Información y Control de Gestión.

1.2 Objetivos del tema .

1.3 Justificación del Tema

Capítulo 2. Fundamentos Teóricos . . 5

2.2 Niveles de evaluación

2.4 Tipos de evaluación:

2.6.1 Indicadores Financieros: . . 13

2.6.2 Indicadores no financieros: . . 19

Capítulo 3. Modelo de evaluación del PAC . 25

3.1 Fundamentos del modelo . . 25

3.2 Construcción del Modelo . . 27

3.3 Desarrollo del Modelo . . 28

3.3.1 Elemento Empresa . 29

3.3.2 Elemento Empleados . 36

3.3.3 Elemento Gestión y Calidad de la Capacitación. . . 43

3.3.4 Análisis e interpretación de la información . . 51

3.3.5 Informe sobre los hallazgos . 53

4.1 Identificación de los costos. . 55

4.2 Metodología de cálculo de los costos . 56

4.3 Evaluación de los costos . . 57

Sitios de Internet Consultados . 61

1.1 Antecedentes generales del tema

1.3 Justificación del Tema

Capítulo 2. Fundamentos Teóricos

2.1 Definición de Evaluación

2.3 Momentos de la evaluación

2.4 Tipos de evaluación: interna- externa

Tabla 2.1 Función de evaluación interna según el momento

Momentos de proceso de Evaluación

Fuente: INAP (2003)

2.5 Técnicas y Herramientas de evaluación

2.6 Indicadores y estándares

2.6.1 Indicadores Financieros:

Figura 2.2 Cálculo: Utilidades anuales generadas por empleados

Figura 2.3 Cálculo: Costo de capacitación por hora hombre

Figura 2.4 Cálculo: Rentabilidad

Figura 2.7 Cálculo: Porcentaje de los Ingresos provenientes de Nuevos Productos o

Figura 2.9 Cálculo: Incremento de Clientes

Figura 2.10 Cálculo: Rentabilidad del Cliente

Figura 2.11 Cálculo: Desviación de Gastos

Figura 2.12 Cálculo: Porcentaje de Inversión en Innovación

Figura 2.13 Cálculo: Desviación de Costos

Figura 2.14 Cálculo: Producción

Figura 2.15 Cálculo: Tiempo Fabricación de un Producto

Figura 2.16 Cálculo: Unidades Producidas por Hora

Figura 2.17 Cálculo: Margen Bruto de Utilidades

Figura 2.18 Cálculo: Relación Costo-Beneficio de Innovar

Figura 2.19 Cálculo: Porcentaje de defectos

2.6.2 Indicadores no financieros:

Figura 2.20 Cálculo: Efectividad de la capacitación

Figura 2.21Cálculo: Rotación de personal

Figura 2.22 Cálculo: Retención de Clientes

Fuente: Kaplan y Norton (1997)

Figura 2.24 Cálculo: Quejas por Plazo de Entrega

Figura 2.25 Cálculo: Alineación de la Organización