Guía Metodológica M5C - V1 - CC

Desarrollo de Proyectos de Inversión
Foreign &
Commonwealth
Office
Desarrollo de
Proyectos de Inversión
Guía para Colombia
2020 1
Desarrollo de
Guía para Colombia
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de Inversión
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derechos de autor de estos materiales.
2
Introducción 7
Glosario 20
Resumen Ejecutivo 28
Proyecto de Inversión 53
1. ETAPA INICIAL 55
2. ETAPA INTERMEDIA 112
167
3. ETAPA FINAL
Estratégico Económico Comercial Financiero Gestión
Anexos 186
Anexo 1 - Caso de estudio 188

Anexo 2 - Plantillas 189
Anexo 3 - Talleres 199
Anexo 4 - Resumen de acciones requeridas para cada caso 227
Anexo 5 - Herramientas complementarias de planeación de proyectos 235
Anexo 6 - Materiales de entrenamiento 241
Anexo 7 - Consideraciones adicionales relevantes 242
Anexo 8 - Filtros de calidad y aprobación 262
Bibliografía 270
TABLA DE CONTENIDO
Pág
INTRODUCCIÓN 7
A.1 Complemento a los procesos existentes en Colombia 11

A.2 ¿En qué se basa la metodología? 12
A.3 ¿Por qué es relevante el uso del M5C? 14
A.4 ¿Como leer esta guía? 116
A.5 Agradecimientos 119
GLOSARIO 20
RESUMEN EJECUTIVO 28
C.1 Los cinco casos de análisis 31

C.2 El proceso de maduración del Proyecto de Inversión 137
C.3 Los talleres del Modelo de los Cinco Casos 142
C.4 Los roles para desarrollar Proyectos de Inversión 146
C.5 Aplicación del Modelo de los Cinco Casos más allá de los proyectos 149
C.6 Esquema resumen del desarrollo de Proyectos de Inversión siguiendo el Modelo de los Cinco Casos 1551
PROYECTO DE INVERSIÓN 53
TETAPA INICIAL DEL PROYECTO DE INVERSIÓN 55
1.1 Caso Estratégico 59

1.2 Caso Económico 170
1.3 Caso Comercial 188
1.4 Caso Financiero 95
1.5 Caso de Gestión 99
1.6 Punto de transición (Entre Etapa Inicial e Intermedia) 110
4
TABLA DE CONTENIDO
Pág
ETAPA INTERMEDIA DEL PROYECTO DE INVERSIÓN 112
2.1 Caso Estratégico 116
2.3 Caso Comercial 9136
2.4 Caso Financiero 11148
2.5 Caso de Gestión 155
2.6 Punto de transición (Entre Etapa Intermedia y Final) 11165
ETAPA FINAL DEL PROYECTO DE INVERSIÓN 1 167
3.1 Caso Estratégico 1 174

3.3 Caso Comercial 1 179
3.4 Caso Financiero 1 181
3.5 Caso de Gestión 1 183
3.6 Punto de transición 1 185
ANEXOS 186
Anexo 1 – Caso de estudio 188

Anexo 2 – Plantillas 1 189
Anexo 3 – Talleres 199
Anexo 4 – Resumen de acciones requeridas para cada caso 227
Anexo 5 – Herramientas complementarias de planeación de proyectos 235
Anexo 6 – Materiales de entrenamiento 241
Anexo 7 – Consideraciones relevantes adicionales 242
Anexo 8 – Filtros de callidad y aprobación 262
Bibliografía 270
5
FIGURAS DE REFERENCIA
FIGURAS RESUMEN EJECUTIVO

C.1 El Modelo de los Cinco Casos 31
C.2 Proceso de maduración del Proyecto de Inversión en la metodología del modelo de los Cinco Casos 37
C.3 Etapas de desarrollo para un Proyecto de Inversión 39
C.4 Comparación proceso en Colombia vs. Reino Unido 40
C.5 Modelo de gobernabilidad y estructura de ejecución propuesto por el M5C 46
C.6 La Pirámide de Ejecución 49
C.7 Cuadro de Desarrollo de Proyectos de Inversión 52
FIGURAS PROYECTO DE INVERSIÓN
1.1 Acciones para formular un Proyecto de Inversión en la Etapa Inicial del M5C 57
1.2 Embudo del Marco de Análisis de Alternativas 73
1.3 Modelo de gobernabilidad y estructura de ejecución 101
2.1 Acciones para formular un Proyecto de Inversión en la Etapa Intermedia del M5C 115
2.2 Valor presente neto económico del Comparador Púbico Privado vs APP 128
2.3 Proceso general del modelo de negociación 145
3.1 Resumen del Caso Estratégico de la Etapa Final 170
FIGURAS ANEXOS
A.3.1 Los cinco talleres de los cinco casos 199
A.5.1 Guía de Desarrollo de Proyectos 238
A.7.1 Marco de análisis elaborado por Caroline Moser y el Fondo de Infraestructura y ciudades para el desarrollo 245
económico
A.8.1 Capacidad de influencia en el Proyecto a lo largo de su desarrollo 263
A.8.2 Filtros y Aprobaciones 265
A.8.3 Actores involucrados en las aprobaciones del SUIFP 267
A.8.4 Aprobaciones en Colombia con base en proceso del Reino Unido 268
6
Caso Estratégico
Introducción
7
8
INTRODUCCIÓN
A. Introducción
La Autoridad de Infraestructura y Proyectos (IPA1 por sus siglas en inglés) se enorgullece en presentar esta guía
para Colombia, la cual contiene la descripción metodológica para desarrollar proyectos de inversión siguiendo la
metodología del Modelo de los Cinco Casos (en adelante M5C).
Esta guía está basada en las versiones británicas e internacionales para el desarrollo de proyectos y programas de
inversión en infraestructura siguiendo el M5C y está siendo adaptada al contexto colombiano con el objetivo de
fortalecer la manera en la que se planean y estructuran este tipo de proyectos en el país.
La motivación para desarrollar este documento para Colombia nace del Programa Global de Infraestructura (GIP
por sus siglas en inglés)2, un programa de cooperación internacional en infraestructura del gobierno del Reino
Unido, cuyo objetivo es aportar al crecimiento económico a través del desarrollo sostenible de infraestructura.
Colombia es uno de los países beneficiarios de este programa de cooperación, por lo que se ha adaptado la
metodología del M5C considerando los retos y oportunidades que tiene el país para desarrollar infraestructura
sostenible.
De igual manera, la adaptación del M5C que se plasma en este documento, pretende articular y complementar
los procesos y metodologías existentes hoy en Colombia, buscando que el desarrollo de los proyectos se dé de
una manera más estructurada y estandarizada, pero sin reemplazar los procedimientos actuales que están regidos
principalmente por las directrices del Departamento Nacional de Planeación.
1 Esta guía ha sido producida por el equipo internacional de la Autoridad de Infraestructura y Proyectos (Infrastructure and Projects Authority -
IPA) del Reino Unido y la Financiera de Desarrollo Nacional (FDN) de Colombia. El IPA, que hace parte del Tesoro Británico (HM Treasury) y de
la Oficina del Primer Ministro (Cabinet Office), es el Centro de Expertise en infraestructura y grandes proyectos del Gobierno Británico. Más
información sobre IPA en: https://www.gov.uk/government/organisations/infrastructure-and-projects-authority.
2 El Programa Global de Infraestructura (Global Infrastructure Programme - GIP) es un programa intergubernamental del Reino Unido ejecutado
por la Autoridad de Infraestructura y Proyectos (IPA), el Ministerio de Asuntos Exteriores (FCO - Foreign & Commonwealth Office), y el Minis-
terio de Negocios, Energía y Estrategia Industrial (BEIS - Department for Business, Energy and Industrial Strategy). El programa tiene como
objetivo permitir la provisión de infraestructura sostenible y resiliente como un facilitador crítico para el desarrollo económico en los países de
ingresos medios.
9
INTRODUCCIÓN
Es importante anotar que la adaptación de la metodología del M5C para

Colombia es un proceso en desarrollo, en el que se espera trabajar en
conjunto con entidades del gobierno que se dedican a la planeación,
estructuración y ejecución de proyectos de infraestructura; a través de mesas
de trabajo, talleres y reuniones en las que se buscará identificar aspectos que
son o no aplicables a Colombia y que se plantean en esta guía. Por lo anterior,
es posible que algunas de las acciones y recomendaciones que se describen
más adelante en el documento no sean aplicables en Colombia de acuerdo
con la regulación, procesos y normativa vigente.
10
INTRODUCCIÓN
A.1 Complemento a los procesos existentes en Colombia
Si bien Colombia cuenta con un sistema de metodologías, procedimientos y plataformas que ayudan a la
estructuración de proyectos de infraestructura, todavía hay margen para desarrollar un sistema estandarizado y
robusto que permita desarrollar proyectos de inversión más sólidos. Las metodologías que han surgido en el Reino
Unido, producto de una larga curva de aprendizaje en materia de infraestructura, han logrado transformar los
procesos de desarrollo de Proyectos de Inversión y ofrecen un mecanismo más transparente, eficiente y efectivo de
estructuración y revisión de proyectos, y de toma de decisión en inversión pública.
La Dirección de Inversiones y Finanzas Públicas del Departamento Nacional de Planeación de Colombia es la
encargada del desarrollo de la metodología que rige en el país para la presentación y evaluación antes de los
proyectos de inversión pública, denominada Metodología General Ajustada (MGA).
El modelo de los cinco casos (M5C) no es necesariamente un proceso totalmente nuevo que pretende modificar
lo ya existente en Colombia. Por el contrario, el enfoque de este proceso de adaptación al contexto colombiano
busca que esta metodología pueda convertirse en un marco de pensamiento de apoyo para la Metodología General
Ajustada (MGA), que permita robustecer los insumos y el ingreso de información que se realiza a la plataforma
actual. De esta manera, se busca contar con toda la información necesaria, sólida, robusta y estructurada, para
obtener las aprobaciones necesarias para asegurar los recursos del Gobierno Central para proyectos de inversión
en infraestructura.
Para facilitar el entendimiento de los procesos similares y la articulación con los procedimientos, normativa y
metodologías existentes en Colombia; las similitudes con los procesos, normativa, metodologías colombianas; esta
guía se complementará con un documento explicativo que documente esta articulación. De igual manera, dentro
de esta guía se incluyen cajas de referencia a los procesos que ya existen y las normas a las que es importante
referirse para desarrollar los Proyectos de Inversión.
11
INTRODUCCIÓN
A.2 ¿En qué se basa la metodología?
Esta metodología se basa en las mejores prácticas desarrolladas y utilizadas durante muchos años en el Reino
Unido; es conocida como “El Modelo de 5 Casos” (“5CM” por su sigla en inglés). La metodología hace parte del
grupo de guías para el desarrollo y análisis de proyectos de inversión pública. Estas guías se pueden consultar en el
sitio web del Gobierno del Reino Unido3.
El M5C es obligatorio en el Reino Unido para el desarrollo de todo tipo de políticas, proyectos y programas
gubernamentales, bien sea de infraestructura u otro tipo de proyectos que usen recursos públicos.
Se espera que las entidades en Colombia que estructuran, evalúan o aprueban proyectos de infraestructura,
encuentren que esta sea una herramienta valiosa y adecuada para todo tipo de proyectos y programas
de infraestructura de diferentes sectores. La metodología además es escalable para que pueda aplicarse
proporcionalmente a proyectos locales, regionales y a proyectos nacionales más grandes. La siguiente tabla ilustra
la utilidad que puede tener el M5C para diferentes tipos de usuarios.
¿Quién debe usar esta guía? ¿Por qué?

Funcionarios de las Entidades de Gobierno responsables de Para estructurar y hacer la adecuada justificación de
la estructuración de proyectos de los niveles Central Nacional, un proyecto, o para entender por qué o cómo se está
Departamental y Local. desarrollando.
Funcionarios y tomadores de decisiones. Para comprender por qué un proyecto se está haciendo,
o debería hacerse, y para ayudar a tomar una decisión de
aprobación.
Asesores del sector privado. Para entender y asesorar en la estructuración y justificación
de un proyecto.
Auditores y agencias de aprobación. Para facilitar la revisión, aprobación o auditoría de un
proyecto.
Instituciones financieras. Para informar su evaluación crediticia y decisiones de
inversión y ver cómo se han implementado sus criterios de
adquisición y sostenibilidad.
3 https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-governent
12
INTRODUCCIÓN
A.2.1 Descripción general del Modelo de los

Cinco Casos
El M5C analiza un proyecto desde 5 dimensiones,
cada una de las cuales forma un “caso” individual, en
dónde se pretende resolver las siguientes preguntas:
• ¿El proyecto es estratégicamente necesario (Caso
Estratégico)?
• ¿El proyecto es económica y socialmente
conveniente (Caso Económico)?
• ¿El proyecto es comercialmente viable (Caso
Comercial)?
• ¿El proyecto es financieramente asequible (Caso
Financiero)?
• ¿El proyecto se puede ejecutar y gestionar de forma
adecuada (Caso Gerencial)?
13
INTRODUCCIÓN
A.3 ¿Por qué es relevante el uso del M5C?
En el Reino Unido, cada proyecto o programa de plantear estos elementos desde el principio de manera
infraestructura que se financia con recursos públicos sólida, planificada, realista y considerando los riesgos
del orden central, debe tener un caso de Inversión o asociados. La metodología proporciona un marco para
“Business Case”, que consiste en una propuesta para esto, basado en tres ideas básicas:
explicar por qué es necesario desarrollar ese proyecto
• ¿Cuáles son las condiciones existentes?
y cómo puede llevarse a cabo. El M5C ofrece una
metodología y un marco de pensamiento estructurado • ¿Cuál es el escenario deseado o a dónde se quiere
que facilita el desarrollo y la aprobación de propuestas llegar?
de proyectos de infraestructura.
• ¿Cómo se llegará a ese escenario?
El usar esta metodología dará herramientas a
Esta metodología ayuda a desarrollar y planificar
quienes tengan la tarea de desarrollar proyectos de
proyectos considerando que el proceso de maduración
infraestructura de inversión pública en diferentes
se mantenga uniforme. Permite además que de forma
entidades del gobierno, y confianza a quienes
transparente se sinteticen y articulen los resultados de
necesiten aprobar su financiamiento con recursos
los principales estudios, el análisis de alternativas y la
públicos, o a quienes desde el sector privado estén
toma de decisiones.
interesados en invertir en estos proyectos. Igualmente,
esta metodología ofrecerá seguridad a los tomadores La experiencia internacional indica que el uso del M5C
de decisión y a los ordenadores del gasto público generalmente conduce a:
cuando un proyecto se considere apropiado desde • Mejor toma de decisiones para el gobierno.
todos los ángulos relevantes. También se espera
que al seguir la metodología se reducirá el riesgo de • Un sistema más transparente para la planificación y
problemas inesperados que retrasen e interrumpan el desarrollo de proyectos de infraestructura.
progreso del proyecto a medida que se avanza en su • Proyectos de mejor calidad.
maduración. Adicionalmente, la metodología cuenta
• Menos proyectos fallidos y estancados.
con un proceso de filtros de calidad y aprobación que
ayudan a que la toma de decisiones se desarrolle de • Más y mejores proponentes y ofertas.
una manera más transparente, así como revisiones • Menores costos de transacción y tiempos de
imparciales al finalizar cada uno de los Casos. ejecución más rápidos.
La metodología del M5C plantea un marco que • Decisiones de inversión más fáciles para los
permite articular los objetivos y beneficios esperados prestamistas.
de las políticas, las estrategias, los programas y los • Mejor comprensión del riesgo y la confianza en la
proyectos del Gobierno. Para ello, es importante ejecución de todos los proyectos y programas.
14
INTRODUCCIÓN
Estos elementos ayudan a incentivar la inversión del

sector privado, a invertir mejor el dinero público y a
maximizar los beneficios económicos y sociales de
la inversión en infraestructura. Además, este enfoque
estructurado permite una evaluación exhaustiva de
los proyectos, ayuda a justificar el gasto de recursos
públicos y promueve la comunicación con los grupos
de interés, prestamistas e inversionistas, incluidos los
Bancos Multilaterales de Desarrollo.
A.3.1 Referencias internacionales en el uso de la

metodología M5C
Esta metodología tiene reconocimiento mundial ya
que refleja los “Principios del G20 para la fase de
preparación de los proyectos de infraestructura”. Esto
requiere que los proyectos de inversión se redacten y
evalúen considerando aspectos como: la justificación
del proyecto, la evaluación de opciones, la viabilidad
comercial, la asequibilidad a largo plazo y la capacidad
de ejecución.
La metodología además apoya el reconocimiento
del G20 sobre la importancia de la infraestructura de
calidad para avanzar en los objetivos de desarrollo
sostenible, en particular los relacionados con:
• Apoyar la sostenibilidad social: un buen diseño,
planificación y ejecución de la infraestructura
contribuye al crecimiento económico incluyente,
apoya la provisión de servicios esenciales, aumenta
la productividad y permite a los ciudadanos acceder
a mejores empleos y mercados más rentables.
• Apoyar la sostenibilidad ambiental: con los retos
actuales en materia ambiental, los tomadores de
decisiones deben garantizar que la infraestructura
sea resiliente al cambio climático y a los desastres
naturales; y que su desarrollo sea de bajo impacto
utilizando las mejores prácticas, las últimas
tecnologías y materiales sostenibles.
15
INTRODUCCIÓN
A.4 ¿Cómo leer esta guía?
La metodología del M5C se estructura en tres A.4.1 Funcionalidad de este documento

etapas a través de las cuales se desarrolla el
Además, para facilitar la lectura de esta guía se han
proceso de maduración del Proyecto de Inversión.
generado una serie de elementos de navegación como
En cada una de estas tres etapas se profundiza en
la barra lateral, barra superior e hipervínculos, los
diferentes elementos de los cinco casos de análisis,
cuales permiten desplazarse a lo largo del documento.
asegurándose que cada uno de los casos se revisa a
A continuación, una explicación más detallada
medida que se avanza en las etapas. De este modo, el
sobre los elementos de navegación para mayor
M5C plantea 45 acciones consecutivas que se deben
entendimiento de la Guía:
ejecutar a lo largo del desarrollo de todo el proceso,
donde la acción 1 corresponde a describir el proyecto
y su contexto y la acción 45 corresponde a la firma del
contrato para ejecutarlo.
De esta manera, el lector encontrará a lo largo
del documento la descripción de cada una de
estas acciones y una figura resumida que ilustra la
interrelación entre ellas. Adicionalmente, el diagrama
que se presenta al final del resumen ejecutivo en el
esquema resumen del desarrollo de Proyectos de
Inversión siguiendo el Modelo de los Cinco Casos, es
una figura que facilita la identificación de las acciones
que se deben seguir en el desarrollo de la metodología
y que además permite identificar el momento en el que
se deben realizar los procesos de revisión, validación
y los talleres que se plantean como complemento a la
metodología, al igual que los actores involucrados en
cada uno de estos momentos.
16
INTRODUCCIÓN
La barra lateral permite desplazarse a lo largo de Adicionalmente, una barra superior secundaria se
las secciones o capítulos de la Guía: Introducción, ubicará en la cabecera de la hoja a lo largo de las
Glosario, Resumen Ejecutivo, Etapa Inicial, Etapa Etapas, la cuál llevará al comienzo de cada caso de
Intermedia, Etapa Final y Anexos. Está ubicado en la análisis dentro de la Etapa seleccionada.
sección donde aparezca la pestaña correspondiente.
Por último, se han generado hipervínculos que

permiten desplazarse a lo largo del documento a
secciones, acciones, figuras o elementos que se
describen con mayor profundidad en diferentes partes
de este, los cuales podrán identificarse de la siguientes
maneras:
La barra superior principal se encuentra al comienzo

de cada Etapa y permite desplazarse a lo largo de
los cinco casos de análisis: Etratégico, Económico,
Comercial, Financiero y Gestión.
17
INTRODUCCIÓN
A.4.2 Estructura del documento Anexos

Este documento tiene una serie de anexos que brindan
Esta guía se ha construido siguiendo la estructura que
información relevante para entender mejor el desarrollo
se describe en los siguientes puntos:
de proyectos de inversión siguiendo la metodología del
Glosario M5C.
Se presenta a continuación de esta introducción y
• El Anexo 1 es un documento aparte a esta guía
contiene los términos y las definiciones clave de la
que contiene el desarrollo de un caso de estudio y
metodología que se encontrarán a lo largo de todo el
que permite entender cómo se va desarrollando el
documento y sus anexos
M5C en un proyecto.
Resumen ejecutivo
• El Anexo 2 contiene plantillas que se
• En el siguiente capítulo se presenta un resumen proporcionan para apoyar el desarrollo de Proyectos
ejecutivo que describe de manera general el de Inversión en cada etapa.
contenido de la metodología y la forma en la que
• El Anexo 3 describe de manera detallada cómo
se madura el proyecto en las tres etapas que la
se deben desarrollar los talleres que son una parte
conforman.
fundamental de la metodología del M5C.
• En este capítulo se incluyen además los elementos
• El Anexo 4 presenta de manera resumida las
fundamentales que complementan y estructuran la
acciones que comprende la metodología del M5C.
metodología del M5C como los talleres y la
descripción de los roles clave para el desarrollo del • El Anexo 5 describe algunas herramientas
Proyecto de Inversión. complementarias al M5C que ayudan a robustecer
el proceso de planeación, estructuración y ejecución
• Se incluye también un diagrama de flujo de acciones
de proyectos de infraestructura.
que representan los pasos principales que se deben
seguir en la preparación del Proyecto de Inversión, • El Anexo 6 contiene los materiales de
el cual sirve de guía ilustrativa de todo el proceso de entrenamiento y capacitación en el uso del M5C.
desarrollo del M5C. • El Anexo 7 incluye consideraciones relevantes
Cuerpo del documento adicionales que deben tenerse en cuenta en el
desarrollo de proyectos de infraestructura, como
• El cuerpo del documento se presenta en tres
los temas de género e inclusión, los aspectos de
grandes capítulos, correspondientes a las etapas
sostenibilidad plasmados en los Principios del G20
inicial, intermedia y final del Proyecto de Inversión.
y los temas relevantes a tener en cuenta cuando se
• Dentro de los capítulos que describen cada etapa, involucran a los Bancos Multilaterales de Desarrollo.
se desarrolla el contenido de las acciones que se
• El Anexo 8 describe los filtros de calidad y
deben seguir para los cinco casos de análisis.
aprobación como proceso complementario al
• Cada una de las 45 acciones que conforman el desarrollo del M5C.
M5C tendrán la siguiente información que permitirá
Al final del documento se presenta la Bibliografía que
seguir lo sugerido por la metodología de manera
se menciona a lo largo del mismo.
estructurada:
- ¿Quién debería trabajar en esto?
- ¿Qué se debería hacer?
- ¿Cuál debería ser el resultado?
18
INTRODUCCIÓN
A.5 Agradecimientos
Esta guía ha sido producida como parte del Programa

Global de Infraestructura (GIP) patrocinado por el
Fondo de Prosperidad del Reino Unido. El IPA y la FDN
desean agradecer por su valiosa colaboración:
• El gobierno de Colombia.
• Los gobiernos de Brasil, Indonesia, México, Vietnam
y Guernsey.
• El Banco Mundial y el Banco Interamericano de
Desarrollo.
• El Ministerio de Economía y Finanzas de Reino
Unido (HM Treasury).
• El Ministerio de Asuntos Exteriores (Foreign and
Commonwealth Office – FCO) y la red de embajadas
del Reino Unido.
• La Junta para Estándares de Mejores Casos de
Inversión patrocinada por el Gobierno de Gales.
Las entidades listadas anteriormente han
proporcionado material de información y asistencia
invaluable en el desarrollo de esta Guía y su adaptación
para uso internacional.
Esperamos que esta guía sea una herramienta útil
y práctica para mejorar la calidad y cantidad de la
inversión en infraestructura en su país.
19
Desarrollo de Casos de Proyectos de Inversión
Caso Estratégico
Glosario
20
GLOSARIO
B Glosario
A Análisis de sensibilidad
Herramienta utilizada en el análisis de costo beneficio
Adquisición del caso económico, en donde hay un proceso de
El acto jurídico por medio del cual las entidades cambio de variables clave y modelación de su
públicas se obligan a realizar ciertas acciones impacto en las alternativas analizadas.
específicas con la colaboración del sector privado para
cumplir de mejor manera con los fines estatales. Análisis Monte Carlo
Técnica de simulación que presenta un rango y los
Alcances valores de impacto esperados de varios riesgos.
Las alternativas que deben considerarse en las
diferentes etapas del Marco de Análisis de Análisis socioeconómico
Alternativas: cobertura, solución, ejecutor y operador, Proceso para evaluar los costos y beneficios de las
implementación, fondeo y financiamiento. alternativas identificadas para la sociedad en su
conjunto; utilizando el análisis de costo-beneficio y
Alternativa Preferida una evaluación de los beneficios y riesgos cualitativos.
Alternativa que ofrece el mejor Valor por Dinero, después El objetivo de este tipo de evaluación es medir la
de un análisis detallado de la lista corta de alternativas contribución del proyecto al bienestar económico del
en el Caso Económico en la Etapa Intermedia. área de influencia.
Análisis costo-beneficio Asignación de riesgos

Análisis socioeconómico empleado para comparar Atribuir cada riesgo a la parte que esté en mejor
diferentes alternativas de proyectos y su efecto en el capacidad de administrarlos, buscando mitigar el
bienestar social. Este análisis cuantifica los costos y impacto que la ocurrencia de los mismos pueda
beneficios como sea posible, incluidos aquellos en generar sobre la disponibilidad de la infraestructura y la
los que no existe una medida satisfactoria de valor calidad del servicio.
económico.
Asociaciones Público Privadas - APP
Análisis costo-efectividad Un esquema de ejecución de cualquier tipo de
Mide la relación entre los recursos invertidos y los proyecto de inversión en donde el sector público y
resultados alcanzados. Compara el costo de formas el sector privado trabajan conjuntamente y alinean
alternativas de producir el mismo producto o un sus objetivos. Las APP son un contrato a largo plazo
producto similar. entre un socio privado y una agencia del gobierno
21
GLOSARIO
para proveer infraestructura y servicios públicos, en Building Information Modelling (BIM)
el cual el socio privado asume un rol importante en la Metodología internacional que con ayuda de
administración y mitigación de los riesgos del proyecto. tecnologías y estándares técnicos, permite diseñar,
construir y operar cualquier tipo de infraestructura o
edificación de forma colaborativa en un espacio virtual,
B aumentándose la eficiencia del sector constructivo y de
infraestructura de manera significativa, y promoviendo
Bancable la transformación digital de éstos.
Cuando una propuesta cuenta con garantías
suficientes, flujo de caja futuro y alta probabilidad de
éxito para atraer capital para su financiamiento. C
Beneficio Caso Comercial
Es la riqueza en el ámbito social, ambiental o La sección del Proyecto de Inversión que describe
económico que obtiene la población objetivo en el la viabilidad comercial del proyecto y debe incluir
momento que se decide ejecutar un proyecto de propuestas de estructura contractual, asignación de
inversión. La valoración de beneficios depende de la riesgos y estrategia de contratación.
identificación de los problemas resueltos y su
descripción tiene que ver con el impacto o los fines Caso de Gestión
que tiene la utilización de los bienes producidos. Los La sección de gestión del Proyecto de Inversión que
beneficios son de carácter cualitativo y cuantitativo y desarrolla y establece la manera en que se gestionarán
se presentan bajo la forma del problema resuelto o la los proyectos por parte de la entidad formuladora.
necesidad satisfecha.
Caso Económico
Beneficio cuantificable La sección económica del Proyecto de Inversión que
Beneficios que pueden cuantificarse, especialmente demuestra que se ha considerado una amplia gama
de manera monetaria para incluirlos en los balances y de alternativas, luego se ha disminuido a una lista corta
financieros y análisis económicos. con las alternativas que potencialmente demuestran
mayor Valor por Dinero y, finalmente, a una “Alternativa
Beneficios de liberación de recursos Preferida” mediante el análisis costo-beneficio.
Beneficios que reducen el costo de las organizaciones
de tal manera que los recursos se pueden reasignar Costos del ciclo de vida del proyecto
a otros lugares. Esto normalmente significa que ya no Los costos de un activo durante su vida útil, que
se necesita un monto de recursos para la misma tarea comprende la formulación del proyecto de inversión
para la que se utilizó anteriormente. pública y termina cuando el proyecto cumpla con los
objetivos y metas propuestas, cuando los análisis
Beneficios no cuantificables o cualitativos de conveniencia de las entidades ejecutoras de los
Beneficios cualitativos que no son cuantificables, pero proyectos así lo establezcan o cuando se cancele el
es relevante tenerlos en cuenta para la estructuración registro de los proyectos de inversión. El ciclo de los
del proyecto. proyectos de inversión comprenderá las operaciones y
procesos relacionados con la formulación, la
Beneficios que no liberan recursos evaluación previa, el registro, la programación,
Beneficios que no se traducen en la generación de ejecución, seguimiento y evaluación posterior de los
recursos para los beneficiados o para el Estado, pero proyectos de inversión.
que igualmente mejoran una situación previa a la
existencia del proyecto.
22
GLOSARIO
D insumos en productos requeridos (qué tan productivo
es su gasto), en comparación con si mismo u otros
Decisión de gasto/inversión proyectos similares. En este sentido, es posible medir
La decisión del sector público de realizar una inversión la eficiencia técnica como la relación entre la
en algún programa o proyecto que genere valor para la productividad observada de un proyecto y su
sociedad. productividad esperada (o una productividad referente
que sea considerada óptima).
Desarrollo sostenible
Un desarrollo que satisface las necesidades del Ejecutable
presente sin comprometer la capacidad de las Se trata del cumplimiento de ciertas características
generaciones futuras para satisfacer sus propias que hacen que el proyecto pueda ser ejecutado
necesidades. efectivamente teniendo en cuenta las limitaciones o
dificultades que se puedan presentar a lo largo del
ciclo de este.
Descuento
Método utilizado para convertir los costos y beneficios
futuros a valores actuales utilizando una tasa de Enfoque Preferido
descuento. Para proyectos públicos se utiliza la tasa La mejor solución de clasificación que surge del
social de descuento. análisis de categorías (cobertura, soluciones, ejecutor
y operador, implementación, fondeo y financiamiento)
en la Etapa Inicial del Caso de Inversión. No es la
DOFA
Alternativa Preferida, que solo surge después de una
Una matriz de análisis para sopesar los aspectos
evaluación económica completa en la Etapa
positivos y negativos de las alternativas presentadas.
Intermedia.
Significa debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas.
Entidad Formuladora
Entidad pública que formula y estructura proyectos de
E inversión y que además puede encargar a un tercero la
estructuración de este.
Efectividad
La medida en que los objetivos de la prestación de Estudio de mercado
servicios se cumplen a través de los productos La entidad estatal luego de conocer su necesidad
generados. Este concepto involucra eficiencia y y de identificar los bienes, obras o servicios que la
eficacia; consistente en realizar las actividades y pueden satisfacer está en capacidad de definir el
procesos que realmente deben llevarse a cabo, sector o mercado al cual pertenecen estas actividades
haciendo uso óptimo de los recursos involucrados. y hacer el análisis correspondiente. El estudio ofrece
herramientas para establecer el contexto del proceso
Eficiencia de contratación, identificar algunos de los riesgos,
El concepto hace referencia al uso óptimo de determinar los requisitos habilitantes y la forma de
recursos en una actividad productiva; esto es, evaluar las ofertas. El alcance del estudio debe ser
obtener el mismo producto con una menor cantidad proporcional al valor del proceso de contratación, la
de recursos por unidad producida o en obtener más naturaleza del objeto a contratar, el tipo de contrato y a
productos con la misma cantidad de recursos. En los riesgos identificados para el proceso.
el marco de los proyectos de inversión, la eficiencia
puede ser abordada, entre otros, a través del análisis Estudio de necesidades
de Eficiencia Técnica. Este análisis evalúa qué tan Un estudio que determina la diferencia que resulta
bueno es un proyecto determinado transformando entre la provisión de un bien o la prestación de un
servicio, y su demanda. Para efectos prácticos, los
23
GLOSARIO
resultados obtenidos de este análisis permitirán viabilidad, capacidad de pago, capacidad de ejecución
determinar la magnitud de la necesidad o demanda y de cumplimiento.
insatisfecha de la población afectada por el problema.
Etapa Final del Proyecto de Inversión Filtros de Calidad

La última etapa en el desarrollo de un Proyecto de Proceso de revisión diseñado para evaluar la
Inversión. Se centra en el proceso de contratación capacidad del proyecto para cumplir sus metas y
y actualiza los casos económico, comercial, objetivos y revisar la etapa de madurez en la que está
financiero y de gestión para reflejar el acuerdo el proyecto.
negociado.
Financiación
Etapa Inicial del Proyecto de Inversión El préstamo inicial y/o la inversión utilizada para pagar
La primera etapa en el desarrollo del Proyecto de los costos de capital.
Inversión. Se centra en los casos estratégico y
económico, estableciendo la “necesidad estratégica” Financiación combinada
para el proyecto y una breve lista de alternativas, así Proceso de financiamiento de proyectos con recursos
como la identificación inicial de costos, beneficios y de diferentes fuentes, ya sea a través de dos o más
riesgos. entidades públicas, privadas o de cooperación.
Etapa Intermedia del Proyecto de Inversión Fondeo

La segunda etapa del Proyecto de Inversión. Se La fuente de ingresos utilizada para pagar la
centra en los casos económico, comercial, financiero financiación inicial de un proyecto a lo largo de su vida.
y de gestión, evaluando la lista corta de alternativas a
través del análisis de costo-beneficio para determinar Fuente de pago adicional
una “Alternativa Preferida”. Esto se realiza a través de Una subvención utilizada para apoyar proyectos que
considerar la asequibilidad y la viabilidad comercial de están económicamente justificados, pero no son
la “Alternativa Preferida” e identificando los recursos financieramente viables (tienen “recursos faltantes”
esperados y la manera de gestionar el Proyecto. continuos).
Evaluación de alternativas
El proceso de examinar alternativas de solución a un G
problema identificado para sopesar los costos,
beneficios, riesgos e incertidumbres de esas Gestión de cambio organizacional
alternativas antes de tomar una decisión de cuál Término genérico para los diferentes planes o
implementar. enfoques necesarios para ayudar a gestionar el cambio
organizacional. Esto debe estar respaldado por una
Evaluación de impacto ambiental y social estrategia general que explique las metas y objetivos y
Una evaluación de los posibles impactos ambientales un Plan que explique cómo se lograrán.
y sociales de un proyecto propuesto para tomar la
decisión sobre avanzar o no con el mismo. Guía de Desarrollo de Proyectos (PDR)
Metodología que hace parte del grupo de guías para
el desarrollo y análisis de proyectos de inversión
F pública del Reino Unido. Se enfoca en la evaluación
de complejidad del proyecto y en la capacidad de las
Factores Críticos de Éxito organizaciones involucradas para ejecutarlo con éxito.
Criterios estratégicos y de alta prioridad con los cuales Se aplica en la Etapa Inicial del Proyecto. Cuenta con
se debe evaluar el éxito del Proyecto. Los factores siete módulos que brindan información necesaria para
genéricos incluyen: Ajuste estratégico; valor por dinero, cerrar las brechas identicadas en estas evaluaciones.
24
GLOSARIO
H Mecanismo de cobro / Mecanismo de pago
La manera pactada para que el Gobierno pague al
Hacer lo mínimo contratista por la ejecución del proyecto y
La alternativa de proyecto donde se realizan las posteriormente por la prestación del servicio para
acciones mínimas necesarias para solucionar el lograr el equilibrio contractual.
problema identificado. Sirve como un punto de
referencia para comprar las demás opciones con un Modelo de los Cinco Casos
nivel de mínima intervención. Un marco de pensamiento para el desarrollo y la
presentación de un Proyecto de Inversión, que
comprende y analiza los temas estratégicos,
I económicos, comerciales/jurídicos, financieros y de
gestión del proyecto.
Impacto
El cambio logrado en las condiciones económicas o
sociales de la población, como resultado de los O
productos y resultados obtenidos con el proyecto o
programa. Se trata del nivel más elevado de Objetivos
resultados o de la finalidad última de los proyectos, Los impactos o beneficios cuantificables esperados
cuando se genera la totalidad de los beneficios de un proyecto, que permiten desarrollar el
previstos en su operación. objetivo general del mismo.Estos objetivos deben ser
definidos teniendo en cuenta la metodología SMART:
Iniciativa privada específicos, medibles, logrables, relevantes y en un
Propuesta hecha por un privado para emprender un término definido.
proyecto en lugar de responder a una solicitud del
gobierno. Objetivos de Desarrollo sostenible
(ODS) de la ONU
Los 17 objetivos globales establecidos por la
L Asamblea General de las Naciones Unidas en 2015
para cumplirlos en el año 2030. Abordan los desafíos
Lista corta mundiales, incluidos los relacionados con la pobreza,
La lista corta de alternativas de proyecto para llevar a la desigualdad, el clima, la degradación ambiental, la
un análisis económico detallado con el fin de encontrar prosperidad, la paz y la justicia.
una sola Alternativa Preferida.
Objetivos SMART
Objetivos que son específicos, medibles, logrables,
M realistas y sujetos a plazos. SMART por sus siglas en
inglés.
Marco de Análisis de Alternativas
Marco sistemático de análisis para la generación de
una amplia gama de alternativas y que permite filtrar P
algunas alternativas posibles (la “lista corta”) para
el análisis de costo beneficio e identificación de la Plan de Aprobación y Filtros de Calidad
Alternativa Preferida. Plan que establece los procedimientos para llevar a
cabo los filtros de calidad y aprobación a lo largo del
Matriz de riesgos ciclo de vida del proyecto
Una herramienta utilizada para registrar los riesgos del
proyecto, su probabilidad y valor y la persona Plan de Gestión Ambiental y Social (PGAS)
responsable de su gestión. Plan que evalúa los posibles riesgos ambientales y
25
GLOSARIO
sociales y realiza un plan de manejo y gestión para Proyecto de referencia
mitigarlos en caso de que estos se materialicen con el Un proyecto que es comparable al proyecto que se
desarrollo del proyecto a lo largo del ciclo de vida. evalúa a través del proyecto de Inversión debido al tipo
de infraestructura o a los beneficios que genere.
Pliegos de condiciones
Un acto administrativo que contiene un conjunto de
cláusulas predispuestas y con efectos obligatorios, R
elaboradas unilateralmente por la administración
para guiar el desarrollo y las etapas del proceso de Recursos faltantes
selección y el contrato ofrecido a los interesados en La diferencia entre las finanzas estimadas requeridas
participar en el mismo con la aspiración legítima de para ejecutar el proyecto y la cantidad de fondos que
que les sea adjudicado para colaborar en la realización el Gobierno puede asignar para su ejecución exitosa.
del fin general perseguido.
Resultado
Principios G20 El bien y/o servicio que es provisto por el proyecto
Son los principios para la Fase de Preparación del como consecuencia del desarrollo de un conjunto de
Proyecto de Infraestructura, los cuales fueron emitidos actividades específicas.
en julio de 2018 por los Ministros de Finanzas y los
Gobernadores del Banco Central del G20 en la cumbre Riesgo
de Buenos Aires de la OECD. Los riesgos son eventos inciertos que pueden llegar a
suceder en el futuro, dentro del horizonte de ejecución
Proceso de aprobación del proyecto y representarán efectos de diferente
Proceso mediante el cual una entidad considera si un magnitud en uno o más de sus objetivos.
proyecto representa un uso apropiado de los recursos
públicos y determina la continuidad del proyecto. Riesgo de impacto ambiental y social
Los riesgos de las posibles consecuencias negativas
Programa que resultan de los impactos ambientales o sociales
Mecanismo de intervención del Estado que materializa percibidos.
la política pública en planes de acción orientados al
cumplimiento de un objetivo común. Está conformado Riesgo y/o beneficio cuantitativo
por un conjunto de proyectos, que deben ser Riesgos y/o beneficios que se pueden medir fácilmente
realizados, ya que llevar a cabo solo una parte de ellos en términos financieros.
conlleva a que no se alcancen todos los beneficios
planteados por el programa, por lo tanto, podría Riesgos y/o beneficios cualitativos
incurrirse en un desperdicio de los recursos. Riesgos y/o beneficios que no son medibles en
términos financieros debido a la manera en que se
Proponente Preferido materializan.
El oferente identificado durante el proceso de licitación
como el idóneo para ejecutar el contrato.
S
Proyecto de Inversión
Un documento de análisis y justificación inicial de un Sesgo por Optimismo
proyecto que explica por qué se necesita un proyecto. La tendencia demostrada de ser demasiado optimista
Adicionalmente, es una herramienta de gestión para sobre los costos, los beneficios y el tiempo necesario
determinar el alcance, la planificación y la evaluación para completar una propuesta.
de la propuesta.
26
GLOSARIO
Situación sin Proyecto Valor público
Alternativa del proyecto que tiene como objetivo El valor neto del bienestar social que resulta de una
continuar la prestación del servicio por medio de los opción o proyecto que mira al “conjunto de la
activos existentes. Esto proporciona un punto de sociedad”, o más particularmente, es la suma de los
referencia con el que comparar otras alternativas. beneficios y los costos totales, incluidos los costos y
beneficios privados y sociales.
T
Tasa social de descuento
Representa el valor que la sociedad atribuye a disfrutar
de un beneficio en el presente más que en el futuro.
Teoría del cambio

Metodología que establece las conexiones que hará el
proyecto desde los objetivos hasta los productos y los
beneficios y demuestra cómo se lograrán realmente
los beneficios. En el sector público en Colombia se
presenta como la metodología de cadena de valor.
V
Valor por Dinero
La combinación óptima entre costos de largo plazo
y la calidad de los bienes, servicios y activos para
responder a las necesidades de los usuarios. VPD no
es la selección de productos y servicios basados en el
menor costo o en la mayor calidad, sino la selección
basada en la combinación idónea entre precio-calidad
o costo-beneficio.
Valor Presente Neto Económico

La diferencia entre costos y beneficios medidos en
valores actuales descontadas a una tasa social de
descuento. Es el equivalente en pesos actuales de
todos los ingresos y egresos, presentes y futuros que
constituyen el proyecto. El criterio del VPNE se
fundamenta en el principio que una inversión es
recomendable si los ingresos superan o igualan a los
costos. Estos ingresos y costos deben incorporar el
Valor por Dinero en el tiempo.
27
Caso Estratégico
Resumen ejecutivo
28
29
RESUMEN EJECUTIVO
Este resumen ejecutivo describe de manera general los
componentes del Modelo de los Cinco Casos (M5C).
Se recomienda al lector, leer primero esta sección y
posteriormente leer la sección que detalla los pasos
para desarrollar un Proyecto de Inversión que se
presentan en los capítulos siguientes de esta guía.
30
RESUMEN EJECUTIVO
C.1 Los cinco casos de análisis
La metodología del Modelo de los Cinco Casos para desarrollar Proyectos de Inversión es aplicable para formular
políticas, programas y proyectos de infraestructura y se estructura en cinco casos de análisis, cada uno busca
responder las preguntas que se ilustran en la siguiente figura:
Figura C.1: El Modelo de los Cinco Casos
Estratégico: ¿El proyecto es

estratégicamente necesario?
Económico: ¿El proyecto

Gestión: ¿El proyecto se puede
es económica y
ejecutar de forma práctica?
socialmente viable?
Comercial: ¿El proyecto

Financiero: ¿Es asequible?
es comercialmente viable?
31
Contenido del C.1.1 El Caso Estratégico

Analiza la alineación del Proyecto de Inversión con las
Caso Estratégico políticas, programas y estrategias más generales de

gobierno. En este caso se describen los siguientes
elementos:
RESUMEN EJECUTIVO
• Los objetivos del Proyecto.
• El alcance general del Proyecto.
• Justificación del proyecto
• La relación con los objetivos, los programas, las
y descripción general de la estrategias y las políticas de gobierno de carácter
organización. nacional, regional o local.
• Un resumen de los riesgos y oportunidades
• Objetivos estratégicos de ambientales y sociales, así como de los resultados
inversión. esperados con la implementación del Proyecto.
• Disposiciones existentes. Para desarrollar un Proyecto de Inversión robusto

es fundamental establecer su alineación estratégica,
• Brecha entre las necesidades para lo que se requiere comprender las razones por
y objetivos existentes. las que es necesario desarrollarlo y los aspectos que
se quiere resolver con la intervención; analizar los
• Alcance potencial. objetivos que se persiguen al formularlo, entender los
elementos que influenciarán su desarrollo y ejecución,
• Principales riesgos y así como identificar potenciales beneficios, riesgos,
beneficios. dependencias y la articulación que se requiere con
otros proyectos.
• Restricciones y dependencias. Los principales retos del Caso Estratégico son:
• Asegurar que los proyectos se planeen y se ejecuten
como parte de una estrategia más amplia, la cual
comprende un portafolio de programas y proyectos
articulados que buscan fines comunes.
• Garantizar que las propuestas de la Entidad
Formuladora se enfoquen en resolver las
necesidades existentes, que estas necesidades
hayan sido estudiadas e identificadas y que las
soluciones se puedan apoyar en el entendimiento de
la demanda del servicio y en buenas capacidades
de planeación de parte de la Entidad.
• Explicar cómo se manejará la identificación de los
posibles riesgos de la futura intervención y cómo
esta generará los resultados y beneficios esperados.
32
Contenido del C.1.2 El Caso Económico

El principal objetivo del Caso Económico es identificar
Caso Económico la alternativa que genere mayor valor para la sociedad,

incluyendo los efectos sociales y ambientales.
Para demostrar que una alternativa genera valor social,
RESUMEN EJECUTIVO
es importante evaluar un amplio rango de opciones y
analizarlas frente a dos aspectos:
• Los Factores Críticos de i) ¿Qué tan bien estas opciones contribuyen al
Éxito. cumplimiento de los objetivos de inversión?
• Amplia gama de alcances o ii) ¿Cómo se articulan estas opciones con los Factores
Críticos de Éxito (FCE)?
lista larga de alternativas. El análisis de estos dos elementos permitirá filtrar la
• Lista final de alternativas, Lista Larga de Alternativas para obtener una lista corta,
que se analiza posteriormente con mayor profundidad.
incluyendo el escenario sin La Lista Corta de Alternativas debe incluir al menos
proyecto. los siguientes escenarios, para los que posteriormente
• Enfoque Preferido. se desarrolla una evaluación económica con el fin de
identificar la alternativa que genera mayor valor social:
• Cuantificación de costos y • Escenario sin Proyecto.
beneficios. • Escenario menos ambicioso.
• Cálculos del valor presente • Escenario ambicioso intermedio (1).
neto económico (VPNE) y • Escenario ambicioso intermedio (2).
la relación beneficio costo • Escenario más ambicioso.
económica (RBCE). Los principales retos del Caso Económico son:
• Pruebas de sensibilidad. • Seleccionar la lista de alternativas correcta, para que

la que sea elegida al final sea la que genera mayor
• Alternativa Preferida. valor social. Esto debe tener en cuenta elementos
como el alcance, la ejecución e implementación del
• Evaluación de Impacto servicio, el fondeo y la financiación.
Ambiental y Social. • Justificar mayores costos de inversión al comparar
la Alternativa escogida con el Escenario sin proyecto
o con el Escenario menos ambicioso.
• Cuantificar y monetizar correctamente los riesgos y
beneficios del proyecto.
33
Contenido del C.1.3 El Caso Comercial

El propósito del Caso Comercial es demostrar que
Caso Comercial la Alternativa Preferida resultará en una contratación

exitosa y en un acuerdo estructurado entre el sector
público y sus proveedores del sector privado. Para
esto es necesario entender el mercado, conocer de
RESUMEN EJECUTIVO
una manera realista lo que los proveedores pueden
ofrecer e investigar los caminos contractuales que
• Estrategia contractual. puedan generar mayor valor para ambas partes.
• Requerimientos y productos Un acuerdo estructurado implica tener un
esperados. entendimiento claro de los servicios, los productos
esperados y los hitos que se necesitan alcanzar
• Asignación de riesgos. durante la ejecución del proyecto.
• Socialización y participación En paralelo, se deben poder entender claramente los
riesgos potenciales que puedan surgir en las fases de
del mercado. diseño, construcción, financiamiento y operación; así
como la manera en la que se asumirán o asignarán
estos riesgos entre el sector público y privado y la
consecuente designación de mecanismos de carga en
los documentos contractuales.
El principal reto para el sector público es ser un
“cliente inteligente” al poder anticipar cómo el producto
contratado podrá seguir generando mayor valor
social de cara a cambios inevitables en los requisitos
comerciales, organizacionales y operativos.
34
Contenido del C.1.4 El Caso Financiero

El principal objetivo del Caso Financiero es demostrar
Caso Financiero que la inversión de capital y los costos operativos son

asequibles con el dinero público asignado o con los
flujos de caja generados por el proyecto, y que se
hayan asignado recursos suficientes para la gestión de
RESUMEN EJECUTIVO
riesgos, el monitoreo y los eventos inesperados.
• Requerimientos de capital y Para demostrar que la Alternativa Preferida es

asequible, se requiere tener claridad sobre los costos
operacionales. de capital y los costos e ingresos operacionales
• Posibles fuentes de a lo largo de la vida del Proyecto. Igualmente, la
viabilidad financiera implica entender el efecto del
financiación. acuerdo contractual en la contabilidad, los ingresos y
gastos, y en los esquemas de precios para la Entidad
• Modelo financiero. Formuladora.
• Análisis de asequibilidad. El reto de este caso es poder identificar y resolver
posibles brechas presupuestales durante el período de
vida del Proyecto.
35
Contenido del C.1.5 El Caso de Gestión

El propósito principal del Caso de Gestión es
Caso de Gestión demostrar que la Entidad Formuladora ha establecido

esquemas robustos y una estructura de gobernabilidad
adecuada para la ejecución, monitoreo y evaluación
del Proyecto. Para demostrar esto, se debe evidenciar
RESUMEN EJECUTIVO
que se aplicarán las mejores prácticas de gerencia
de proyectos y que se han previsto los mecanismos
• Equipo del proyecto. necesarios para gerenciar el contrato, mitigar posibles
• Gobernabilidad y roles cambios y riesgos, y obtener los beneficios esperados.
dentro del equipo del Los principales retos del Caso de Gestión son:
proyecto. • Manejar adecuadamente los riesgos del Proyecto a

través de planes de contingencia durante las fases
• Plan para la implementación de diseño, construcción, financiación y operación.
del proyecto, incluido el • Manejar de manera adecuada y dentro de un

entorno controlado, cambios inevitables que se
plan de filtros de calidad y pueden presentar en el mercado y en la provisión
aprobaciones. del servicio.
• Asegurar que se pueden alcanzar los objetivos
• Plan de Cambio establecidos, que se podrán recibir los productos
Organizacional. contratados y que se percibirán y evaluarán los
beneficios que se esperan con la implementación
• Plan de Cumplimiento de del Proyecto.
Beneficios.
• Estrategia y plan de gestión
de riesgos.
• Plan de participación de los
grupos de interés.
36
RESUMEN EJECUTIVO
C.2 El proceso de maduración del Proyecto de Inversión
El avance de los Proyectos de Inversión bajo la metodología del Modelo de los Cinco Casos se desarrolla siguiendo
una serie de acciones y de etapas que garantizan que haya suficientes oportunidades para revisar y actualizar los
datos y para revisar los análisis y las decisiones que se toman en el proceso de maduración.
De esta manera esta metodología ofrece un marco analítico y una herramienta para planificar, desarrollar y ejecutar
proyectos de infraestructura que se han madurado considerando diversos aspectos y posibles variaciones en los
análisis, supuestos y factores críticos de decisión, lo que contribuye a que los proyectos se ejecuten exitosamente.
Bajo esta metodología, los cinco casos de los Proyectos de Inversión avanzan a través de tres etapas de maduración:
Etapa Inicial, Etapa Intermedia y Etapa Final como se ilustra en la siguiente figura.
Figura C.2: Proceso de maduración del Proyecto de Inversión en el Modelo de los Cinco Casos
Acompañado
de estudios Etapa final
técnicos
Etapa intermedia
Etapa inicial
Tiempo
Grado de
maduración
del proyecto
Estratégico Económico Comercial Financiero Gerencial
¿Se necesita o ¿La alternativa ¿Es comercialmente ¿Financieramente ¿La organización

se alinea con seleccionada viable y atractivo? viable con el tiene las capacidades
otros proyectos? maximiza el valor presupuesto requeridas para
a la sociedad? disponible? su implementación?
37
El Proyecto de Inversión es un “documento vivo” que evoluciona con el tiempo,

pues cuando hay nueva información disponible, la metodología del M5C
plantea un proceso en el que se vuelen a revisar las conclusiones y decisiones
tomadas anteriormente en cada una de las etapas y a lo largo de proceso de
RESUMEN EJECUTIVO
maduración.
C.2.1 La Etapa Inicial

Esta etapa se centra en los Casos Estratégico y Económico y plantea los siguientes elementos:
• Se establece la “necesidad estratégica” de desarrollar el Proyecto, así como su alineación con la misión, metas,
objetivos, políticas y estrategias de la Entidad Formuladora y con otros programas y proyectos.
• Se desarrolla y evalúa una amplia gama de alternativas considerando varios criterios, luego filtra e identifica una
lista corta con alternativas realistas.
• Se identifica costos, beneficios y riesgos, incluyendo de manera general los riesgos ambientales y sociales.
Los casos Comercial, Financiero y de Gestión están relativamente menos desarrollados en esta etapa. Sin
embargo, desde el inicio del Proyecto se consideran elementos de estos casos para pensar cómo se desarrollará el
proceso posterior de maduración, cómo se pagará y cómo se implementará el Proyecto.
C.2.2 La Etapa Intermedia

Esta etapa se centra en los casos Económico, Comercial, Financiero y de Gestión y se desarrollan los siguientes
elementos:
• Se revisa la lista Corta de Alternativas a las que se llegó en la Etapa Inicial y se realiza una evaluación de impacto
ambiental y social, así como un análisis económico para evaluar el valor generado a la sociedad e identificar una
Alternativa Preferida.
• Se establece en detalle, la viabilidad comercial, es decir la asequibilidad del Proyecto.
• Se identifican los productos esperados y los mecanismos de gestión, incluyendo la forma en que se
implementará el proyecto.
C.2.3 La Etapa Final

La Etapa Final se centra en verificar que el proceso de contratación responde a las necesidades de la Entidad
Formuladora y que además dicho proceso contractual es coherente con lo identificado en las etapas previas. Si
aplica, en esta Etapa se actualizan los cinco casos del Proyecto de Inversión, y en particular se desarrollan los
siguientes puntos:
• Se describe y documenta el proceso de contratación, las ofertas recibidas y cómo estas se evalúan y califican.
• Se identifica y se documenta cuál de las ofertas recibidas tiene el mayor puntaje.
• Se confirman los acuerdos que se pactarán para ejecutar el Proyecto y monitorear el aporte al cumplimiento de
los beneficios.
38
Figura C.3: Etapas de desarrollo para un Proyecto de Inversión
Necesidad Alternativa Detalla el

estratégica definida; Preferida proceso de
identifica una identificada; adquisición,
amplia gama de viabilidad identifica el
RESUMEN EJECUTIVO
alternativas; costos, comercial Oferente
riesgos y beneficios establecida Preferido
a nivel general
Enfoque Planeación Adquisición Operación
Etapa Etapa Etapa Ejecución

inicial intermedia final del proyecto
Estudio de Decisión Monitoreo y

necesidades para realizar Decisión evaluación de
establecido la adquisición de contratar los beneficios
C.2.4 Etapas alternativas de desarrollo y maduración de Proyectos de

Inversión
Respecto al proceso de maduración de los Proyectos de Inversión descrito anteriormente, es importante anotar
que algunos países usan solo dos etapas para el desarrollo de estos proyectos, a veces conocidas como Pre-
Factibilidad y Factibilidad (comparables a las Etapas Intermedia y Final).
La metodología del M5C aconseja utilizar las tres etapas, ya que un desarrollo completo del proyecto le brinda al
gobierno la oportunidad de confirmar que este sigue siendo atractivo y que es asequible; así como también permite
poder reconsiderar el seguir o no adelante si no se encuentra pertinente su ejecución.
Cualquiera que sea el enfoque adoptado, debe recordarse que el Proyecto

de Inversión es un documento vivo, que avanza en el tiempo y desarrolla las
cinco dimensiones registrando el proceso de maduración. En consecuencia, el
documento podrá pasar por muchas versiones diferentes.
Sin embargo, para algunos proyectos más pequeños es posible utilizar un documento de “Justificación de
Proyectos de Inversión” de una sola etapa. Es importante anotar que esto no es recomendable para un proyecto
que implique un gasto significativo.
A continuación, se muestra una comparación del proceso en el Reino Unido y el proceso en Colombia para la
estructuración de proyectos.
39
Figura C.4: Comparación proceso en Colombia vs. Reino Unido
Plan de verificación Caso comercial Caso

y aprobaciones y financiero estratégico
MGA SUIFP
RESUMEN EJECUTIVO
Sistema de
Formulación Presentación Evaluación
evaluación Viabilidad Programación Ejecución Operación
y evaluación y transferencia Ex-post
de puntaje
Identificación Preparación Evaluación Programación
Etapa inicial: Etapa intermedia: Etapa intermedia: Etapa intermedia:

- Caso estratégico - Caso estratégico - Caso económico - Caso financiero
- Caso económico - Caso comercial - Caso estratégico
- Caso económico
- Caso financiero
Col
COL-1. ¿Cuáles son las etapas de desarrollo de proyectos en Colombia?

A continuación, se presentan algunas definiciones que se encuentran en varios documentos normativos
respecto a los diferentes conceptos que existen en Colombia sobre las etapas de desarrollo de proyectos de
infraestructura.
Sistema General de Regalías (Decreto 1949 de 2012 que reglamenta la Ley 1530 de 2012 del SGR)
Fase 1 – Perfil: En este nivel debe recopilarse información secundaria que aporte datos útiles para el
proyecto, como documentos acerca de proyectos similares, mercados y beneficiarios. Esta información
es fundamental para preparar y evaluar las alternativas del proyecto y calcular sus costos y beneficios de
manera preliminar, así como la viabilidad legal e institucional del proyecto. Con esta información, se eligen
las alternativas a las que se les pueden realizar estudios más detallados o se toma la decisión de aplazar o
descartar el proyecto.
Fase 2 – Prefactibilidad: En este nivel se evalúan las alternativas que fueron seleccionadas en la fase
anterior. Se realizan estudios técnicos especializados más detallados que mejoren la calidad de la información
y ayuden a reducir la incertidumbre para poder comparar las alternativas y decidir cuáles se descartan
y cuál se selecciona. Estos estudios deben incluir al menos los efectos producidos por cambios en las
variables relevantes del proyecto sobre el Valor Presente Neto (VPN), cambios en los gastos de inversión y de
operación del proyecto y las estimaciones de la demanda y la oferta.
Fase 3 – Factibilidad: Este nivel se enfoca en definir de manera detallada los aspectos técnicos de la
solución planteada con el proyecto. Para ello se analiza la alternativa recomendada en la etapa anterior,
40
especialmente en el tamaño óptimo del proyecto, su momento de implementación, su estructura de

financiamiento, su organización administrativa, su cronograma y su plan de monitoreo.
RESUMEN EJECUTIVO
Ley de Infraestructura (Ley 1682 de 2013)
Estas definiciones son específicamente para la preparación de estudios de ingeniería que se adelanten para
la ejecución de proyectos de infraestructura.
Fase 1 – Prefactibilidad: Es la fase en la cual se debe realizar el prediseño aproximado del proyecto,
presentar una cierta cantidad de alternativas y realizar la evaluación económica preliminar basándose en
costos obtenidos de proyectos con condiciones similares, utilizando modelos de simulación debidamente
aprobados por las entidades solicitantes. En esta fase se debe consultar la herramienta o base de datos
que determine el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible para tal fin, dentro de la Ventanilla Integral
de Trámites Ambientales en Línea (Vital). El objetivo de la fase 1 es surtir el proceso para establecer la mejor
alternativa de trazado que a ese nivel satisface en mayor medida los requisitos técnicos y financieros.
Fase 2 – Factibilidad: Es la fase en la cual se debe diseñar el proyecto y efectuar la evaluación económica
final, mediante simulación con el modelo aprobado por las entidades contratantes. El objetivo es establecer
si el proyecto es factible para su ejecución, considerando todos los aspectos relacionados con el mismo.
En esta fase se identifican las redes, infraestructuras y activos existentes, las comunidades étnicas y el
patrimonio urbano, arquitectónico, cultural y arqueológico que puedan impactar el proyecto, así como títulos
mineros en la zona. Después de desarrollada esta fase, la entidad pública puede continuar con la elaboración
de los diseños definitivos y el estudio de impacto ambiental.
Fase 3 – Estudios y diseños definitivos: Es la fase en la cual se deben elaborar los diseños detallados tanto
geométricos como de todas las estructuras y obras que se requieran, de tal forma que un constructor pueda
materializar el proyecto. El objetivo de esta fase es establecer el proyecto definitivo y diseñar todos sus
componentes de tal manera que se pueda iniciar su construcción.
Ley de Asociaciones Público-Privadas (Ley 1508 de 2012).
En esta Ley, se solicita a los agentes privados que estructuren sus proyectos en dos etapas, no en tres.
Etapa de prefactibilidad: El originador de la propuesta debe describir de manera completa el proyecto
incluyendo el diseño mínimo en etapa de prefactibilidad, construcción, operación, mantenimiento,
organización y explotación del mismo, el alcance del proyecto, los estudios de demanda desarrollados en
etapa de prefactibilidad, las especificaciones del proyecto, el costo estimado y las fuentes de financiación
previstas.
Etapa de factibilidad: En esta etapa se debe incluir el modelo financiero detallado y formulado que
fundamente el valor del proyecto, descripción detallada de las fases y la duración de cada una, justificación
del plazo del contrato, análisis de riesgos asociados al proyecto, estudios de impacto ambiental, económico
y social, y estudios de factibilidad técnica, ambiental, predial, financiera y jurídica del proyecto.
41
RESUMEN EJECUTIVO
C.3 Los talleres del Modelo de los Cinco Casos
Cada taller tiene fines específicos dentro del desarrollo

del Proyecto de Inversión. La siguiente tabla lista La metodología contempla varios
y describe estos talleres y en el Anexo 3 se
proporciona orientación específica sobre cómo llevar a talleres fundamentales para
cabo los talleres clave en el proceso de desarrollo del desarrollar colectivamente ideas
Proyecto de Inversión.
sobre el proyecto y apoyar la
toma de decisiones a lo largo del
proceso de maduración del mismo.
Estos talleres deben ser realizados
con los actores interesados: equipo
del proyecto, grupos de interés
claves, miembros del equipo de
alta gerencia y otro personal con
la experiencia comercial y técnica
necesaria para apoyar la toma de
decisiones.
42
Tabla C.1: Descripción de los talleres del Modelos de los Cinco Casos
Taller Objetivos ¿Quiénes deben participar? ¿Cuándo se debe llevar a

cabo?
1. Necesidades • Acordar por qué se debe implementar el • Los tomadores de Al final del Caso Estratégico
estratégicas Proyecto y cómo se ajusta a los objetivos decisiones (nivel directivo.) en la Etapa Inicial, al final
RESUMEN EJECUTIVO
estratégicos más amplios del gobierno. de la Acción 4 .
• Director y gerente del
• Identificar y acordar un conjunto de Proyecto.
objetivos del Proyecto.
• Asesores ambientales y
• Describir los activos existentes, así como sociales.
los servicios que se prestan actualmente.
• Otros grupos de interés,
• Identificar la brecha entre los activos incluidos los usuarios del
existentes y los objetivos del Proyecto. servicio.
• Definir el alcance del Proyecto de manera
general.
• Identificar los beneficios y riesgos que el
Proyecto podría generar.
2. Desarrollo de • Identificar factores críticos de éxito (FCE.) • Tomadores de decisión. Para poder desarrollar las
alternativas Acciones 1 , 2 , 3 ,
• Describir la alternativa “Situación sin • Director y gerente del
4 ,5 ,6 y7
Proyecto”. proyecto.
en el Caso Estratégio y
• Identificar una gama de alternativas. • Asesor económico. Económico de la Etapa
Inicial.
• Analizar las alternativas a través de un • Director de finanzas.
proceso estructurado.
• Identificar un Enfoque Preferido. sociales.
• Representantes de
clientes y usuarios del
servicio actual.
• Representante de los
grupos impactados.
3. Alternativa • Realizar un análisis cuantitativo y cualitativo • Director y gerente del Para poder desarrollar las
preferida de los beneficios, costos y riesgos de las proyecto. Acciones 18 , 19
alternativas identificadas en la etapa inicial , 20 y 21 en el Caso
• Experto legal y Jefe de
del Proyecto de Inversión. Económico de la Etapa
Contratación.
Intermedia.
• Identificar una Alternativa Preferida.
• Asesor de riesgos.
sociales.
• Asesor económico.
• Director de finanzas.
43
Taller Objetivos ¿Quiénes deben participar? ¿Cuándo se debe llevar a

cabo?
4. La estrategia • Especificar el tipo de servicio para el • Director y gerente del Para poder desarrollar
comercial Proyecto. proyecto. las Acciones 22 ,
23 , 24 y 25 en
• Asignar riesgos entre las partes del • Experto legal y Jefe de
el Caso Comercial de la
RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto. Contratación.
Etapa Intermedia.
• Acordar y redactar los términos de • Asesor de riesgos.
referencia y los pliegos de condiciones.
• Desarrollar el proceso de contratación. sociales.
• Acordar cómo llevar a cabo una • Asesor económico.
participación formal en el mercado de
manera efectiva, para maximizar el número
de oferentes interesados.
• Acordar el relacionamiento con las
Bancas Multilaterales de Desarrollo y otros
prestamistas e inversionistas potenciales.
5. Ejecución • Desarrollar planes para: • Director y gerente del Para poder desarrollar las
exitosa Proyecto. Acciones 33 , 34 y
- Generar el compromiso de los grupos
35 en el Caso de
de interés. • Líder de comunicaciones.
Gestiónl de la Etapa
- Materializar la gestión del cambio. • Asesor de gestión de Intermedia.
cambios.
- Realización de beneficios.
• Representante del cliente
- Gestión de riesgos. y/o usuario.
sociales.
44
El propósito es que todos los involucrados en cada taller participan generando

ideas sobre el proyecto desde etapas tempranas. Esto permite que los actores
se involucren desde el comienzo y contribuye a que estén mejor informados y
comprometidos para realizar los filtros de calidad posteriores.
RESUMEN EJECUTIVO
Lo ideal en estos talleres, es también la participación del personal de planta
de la Entidades para garantizar la transferencia de conocimiento y mantener
la memoria de los proyectos. La rotación del personal que participe en la
aplicación de la M5C implicaría curvas de aprendizaje que acarrean tiempos
adicionales en el desarrollo de los proyectos.
Estos talleres deben ser dirigidos y facilitados por el Director y el Gerente del Proyecto y deben contar con
la participación activa de todas las partes interesadas de la Entidad Formuladora y otras organizaciones
gubernamentales, incluidos los principales responsables de la toma de decisiones.
Los talleres son una forma efectiva de generar ideas, construir entendimiento, consenso y compromiso colectivo, así
como evitar situaciones en las que se invierten recursos para desarrollar un proyecto que se cancela en una etapa
avanzada.
45
RESUMEN EJECUTIVO
C.4 Los roles para desarrollar
A lo largo del M5C, existen varios roles que son Figura C.5: Modelo de gobernabilidad y estructura de
fundamentales para desarrollar Proyectos de Inversión. ejecución propuesto por el M5C
Estos roles se mencionan en cada una de las
acciones que conforman la metodología, por lo que Junta directiva
se presentan en esta sección con el fin de facilitar la Estrategia y supervisión
comprensión el documento.
Como se indicó en la introducción,

el proceso de adaptación de esta Buscar
Junta del proyecto
Ejecución
guía está aún en desarrollo, por lo aprobación
Funcionarios Director
Delegación
de tareas
que la aplicabilidad de las diferentes senior del proyecto
definiciones de estos roles deberá

validarse con las entidades de
Equipo gerencial
gobierno en Colombia. Asesores del proyecto
Director del proyecto
El siguiente diagrama presenta el modelo de Gerente de Gerente de

gobernabilidad de los proyectos de inversión que se líneas de trabajo líneas de trabajo
plantea en la metodología del M5C.
• La Junta Directiva tiene la responsabilidad general

de la revisión y aprobación del Proyecto de Inversión
en cada etapa y de obtener las aprobaciones de
otras entidades cuando sea necesario. La Junta
del Proyecto tendrá mayor cercanía con cada
uno de los pasos que se desarrollen y le reportará
directamente a la Junta Directiva.
46
• La Junta del Proyecto es responsable de revisar y validar el Proyecto de Inversión antes de presentarlo a la
Junta Directiva y a otros aprobadores externos. Esta junta puede estar conformada por funcionarios de nivel
directivo de la Entidad Formuladora y puede incluir a representantes de otras entidades con el fin de tener en
cuenta otras perspectivas relevantes sobre las oportunidades y riesgos que se puedan presentar.
• El Funcionario Senior Oficial – SRO (por sus siglas en inglés) es la persona que dirige la Junta del Proyecto,
aunque no cuenta con un rol ejecutivo. Por el contrario, debe tener suficiente experiencia para justificar el
RESUMEN EJECUTIVO
proyecto en espacios internos y externos, así como impulsar su ejecución exitosa. La Junta del Proyecto y el
SRO tienen a su cargo al Director del Proyecto.
• El Director del Proyecto es el responsable de desarrollar el Proyecto de Inversión, los informes para la Junta
del Proyecto y de aplicar la Guía de Desarrollo de Proyecto (ver Anexo 5 ). Debe tener suficiente antigüedad y
experiencia para asumir el rol con éxito.
• El Gerente del Proyecto es una persona con experiencia que desarrolla el Proyecto de Inversión en el día a día,
implementa el plan de aprobación, los filtros de calidad y el plan del proyecto (ver más adelante). Adicionalmente,
debe apoyar la aplicación de la Guía de Desarrollo de proyectosl PDR (ver Anexo 5 ) cuando corresponda. El
Gerente debe trabajar y apoyar constantemente al Director en las actividades pertinentes, especialmente en la
dirección del Equipo, que son los profesionales con la experiencia y la capacidad necesaria para desarrollar el
Proyecto de Inversión, así como en la coordinación de cualquier experto externo.
Col
COL-2. La función pública en Colombia

Es importante entender la estructura del Estado y de las Entidades responsables de la ejecución de proyectos
en Colombia, para poder asignar los roles definidos anteriormente en la ejecución de Proyectos de Inversión.
Las Ramas del Poder Público en Colombia son el conjunto de instituciones públicas que, por mandato
de la Constitución Política, ejercen de manera permanente las funciones del Estado. A la Rama Ejecutiva
le corresponde ejecutar, en forma coordinada, todas las actividades administrativas que están al servicio
de los intereses generales de la comunidad para el cumplimiento de los fines esenciales del Estado. Está
representada por el Presidente de la República, quien simboliza la unidad nacional, es el Jefe de Estado, Jefe
de Gobierno y suprema autoridad administrativa.
El Gobierno Nacional está formado por el Presidente de la República, los ministros del despacho y los
directores de departamentos administrativos. El Presidente y el Ministro o Director de Departamento
correspondientes, en cada negocio particular, constituyen el Gobierno.
La Rama Ejecutiva tiene 3 órdenes: nacional, departamental y municipal. La organización territorial se
asimila al concepto de ordenamiento territorial, el cual hace relación al conjunto de normas que establecen
y regulan, por disposición de la Constitución, la forma como se distribuye espacialmente el poder público
entre los diversos niveles político-administrativos de autoridad establecidos por la Carta Política (nacional,
departamental, distrital y municipal).4
Dicho lo anterior, las entidades que conforman el Gobierno, en cualquiera de sus órdenes, su estructura,
funciones y funcionarios se rigen por la Ley 904 de 2004 “Por la cual se expiden normas que regulan el
empleo público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones” y sus normas
reglamentarias; y el Decreto 1083 de 2015 “Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del
Sector de Función Pública”.
4 Mayor información en: https://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/manual-estado/ejecutiva-orden-nacional.php
47
Esta normativa tiene por objeto la regulación del sistema de empleo público y el establecimiento de los
principios básicos que deben regular el ejercicio de la gerencia pública, cuyo principio es asegurar la atención
y satisfacción de los intereses de la comunidad en general de acuerdo con lo previsto en la Constitución
Política y la ley.
Los empleos públicos se clasifican de acuerdo con el nivel jerárquico en:
RESUMEN EJECUTIVO
De nivel Directivo De nivel Asesor De nivel Profesional
• Comprenden los empleos • Agrupa los empleos cuyas • Agrupa los empleos que
a los cuales corresponden funciones consisten en requieren la ejecución y
funciones de dirección general, asistir, aconsejar y asesorar aplicación de los conocimientos
de formulación de políticas directamente a los empleados propios de cualquier disciplina
institucionales y de adopción de públicos de la alta dirección de académica o profesión,
planes, programas y proyectos. la Rama Ejecutiva. reconocida por la ley y que,
según su complejidad y
• Generalmente son de libre • Generalmente son de libre
competencias exigidas, les
nombramiento y remoción. nombramiento y remoción.
pueda corresponder funciones
de coordinación, supervisión,
control y desarrollo de
actividades en áreas internas
encargadas de ejecutar los
planes, programas y proyectos
institucionales.
• Pueden ser: empleos publicos
de carrera, de periodo fijo o
temporales o provisionales.
De nivel Técnico De nivel Asistencial

• Comprende los empleos cuyas funciones exigen • Comprende los empleos cuyas funciones implican el
el desarrollo de procesos y procedimientos en ejercicio de actividades de apoyo y complementarias
labores técnicas misionales y de apoyo, así como de las tareas propias de los niveles superiores, o de
las relacionadas con la aplicación de la ciencia y la labores que se caracterizan por el predominio de
tecnología. actividades manuales o tareas de simple ejecución.
• Pueden ser: empleos publicos de carrera, de periodo • Pueden ser: empleos publicos de carrera, de periodo
fijo o temporales o provisionales. fijo o temporales o provisionales.
En función de las necesidades del Proyecto de Inversión, los roles

definidos estarían principalmente en los niveles Directivo, los miembros
de Junta Directiva y Funcionario Senior Oficial; y de los niveles asesor
y profesional, los roles denominados Director de Proyecto y gerente
de Proyecto, dadas las funciones tipo definidas para cada nivel en el
Decreto Ley 1083 de 2015.
48
RESUMEN EJECUTIVO
C.5 Aplicación del Modelo de los Cinco
Casos más allá de los proyectos
La metodología del M5C puede ser aplicada también para la planeación de políticas, estrategias y programas, de
manera adicional y complementaria a la formulación y estructuración de proyectos.
• Planeación de políticas y estrategias: Para contar con una lista de alternativas referidas a la planeación de
políticas y estrategias de desarrollo que buscan generar beneficios sociales, la metodología ofrece herramientas
para apoyar en su formulación. Para esto es especialmente relevante el Marco de Análisis de Alternativas que se
describe de manera detallada en la Acción 6 del Caso Económico en la Etapa Inicial.
• Formulación de programas: De manera similar al desarrollo de proyectos, la metodología del M5C puede
utilizarse para la formulación de Programas de Inversión. Estos se refieren a un conjunto de proyectos
interrelacionados que buscan alcanzar un objetivo en común.
La siguiente figura ilustra la jerarquía y la relación de políticas, presupuestos, programas y proyectos. En el nivel
inferior se ubican los proyectos, los cuales necesitan estar alineados con la estrategia o programa más amplio.
Luego, los programas deben poder ajustarse a un plan departamental o nacional más general, así como a los
presupuestos que se estiman para la ejecución de dicho plan.
Figura C.6: La Pirámide de Ejecución
Pirámide
de ejecución
Nivel Producto Quién
Plan Nacional Gobierno

Política
de Desarrollo Nacional
Planes de Ministerio/
Planes
política cabeza de sector
Proyecto de inversión Equipo del

Programas
de programas programa
Proyecto Equipo del

Proyectos
de inversión programa
49
Es importante señalar que el contenido de la guía se enfoca en las etapas

de desarrollo, seguimiento y control de un Proyecto de Inversión, en donde,
aunque el mismo puede estar dentro de una política o un programa de
inversión, se presentan las acciones y descripción de las etapas sólo para el
RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto de Inversión.
50
RESUMEN EJECUTIVO
C.6 Esquema resumen del desarrollo de Proyectos
de Inversión siguiendo el Modelo de los Cinco Casos
A continuación se presenta una figura que facilita la identificación de las acciones que se deben seguir en el
desarrollo de la metodología y que además permite identificar las acciones de revisión, validación y los talleres
complementarios.
Figura C.7: Cuadro de flujo de desarrollo de Proyectos de Inversión
Etapa INICIAL INTERMEDIA FINAL
Caso Estratégico Económico Comercial Financiero Gestión Transición Estratégico Económico Comercial Financiero Gestión Transición Estratégico Económico Comercial Financiero Gestión Transición
Describir el Determinar Definir alcance Describir los Definir los Realizar el Realizar la Considerar la Considerar el Estimar Identificar el Desarrollar un Identificar a Desarrollar un Desarrollar Desarrollar la Reconfirmar Desarrollar el Realizar el Seleccionar Revisar la Desarrollar el Establecer las Acercamiento Desarrollar Confirmar Construir el Probar la Finalizar la Definir el Desarrollar el Verificar el Finalizar e Finalizar la Finalizar el Desarrollar el Desarrollar Punto de transición – Actualizar el Caso Recopilar información Identificar al proponente Documentar el proceso de Confirmar la asequibilidad Revisar y actualizar todas Firmar el contrato con el
proyecto, su objetivos, potencial del beneficios, Factores marco de evaluación de estructura mercado de costos, la equipo del Plan Inicial del los actores Plan Inicial de una estrategia la necesidad análisis análisis la Alternativa evaluación enfoque especifica- con el el plan de fuentes de modelo asequibilidad estructura de trabajo de los cronograma presupuesto implementar estrategia y el Plan de Plan de Desarrollar el proceso de Estratégico si es sobre las alternativas del preferido contratación y el resultado de la oferta que se ha las secciones del Caso de Proponente Preferido
evaluación de estratégica económico cualitativo de Preferida y ambiental, comercial ciones del mercado adquisición financia- financiero ejecución, expertos del proyecto de ejecución el Plan de Plan de Cumplimiento Evaluación
los pliegos Caso Económico basadas identificado como Gestión en la Etapa
contexto y productos proyecto riesgos, Críticos de análisis de impacto contractual proponentes y viabilidad proyecto Proyecto clave, Cumplimiento y Plan de contratación e iniciar la necesario del proceso
alcances esperados, limitaciones y Éxito (FCE) alternativas ambiental y las opciones financiera y la relacionamien- de Beneficios Manejo de impacto del Proyecto para las beneficios realizar un social, los para la Proyecto y y discutir con miento gestión y y el Plan de del Proyecto Participación Cambio de del Proyecto de condi- evaluación de ofertas en los datos de costos preferida Intermedia
estratégicos acuerdos dependencias social, de adquisición solvencia to con ellos y Riesgos ambiental y alternativas y riesgos análisis de estudios Alternativa realizar una los Bancos gobernabili- Aprobaciones de los grupos Organizacio- Beneficios, la ciones y los recibidos de los oferentes
existentes y del proyecto. estudios el Plan de social, y otros identificadas sensibilidad técnicos y Preferida y primera Multilaterales dad y Filtros de de interés nal estrategia y el criterios de
Acción necesidades técnicos, entre
otros estudios
Cambio
Organizacional estudios
otros
estudios
asignar los
riesgos
versión de los
pliegos de
de Desarrollo
(si aplica)
Calidad Plan de
Manejo de evaluación
relevantes técnicos condiciones Riesgos del proceso
de
adquisición
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Redactar el Redactar el Obtener las aprobaciones

Redactar el Caso Económico: Obtener las Redactar el Caso Estratégico: Redactar el Caso Financiero: Redactar el Caso de Gestión:
Puntos de Verificación Caso Estratégico: discutir y acordar con las partes aprobaciones discutir y acordar con las partes
Caso Económico:
discutir y acordar con las discutir y acordar con las requeridas para la Etapa Intermedia, Obtener las aprobaciones
requeridas para la
discutir y acordar con las incluidas aprobaciones de gastos
y Aprobación discutir y acordar con las interesadas internas
requeridas para la
Etapa Inicial
interesadas internas
partes interesadas internas
partes interesadas internas partes interesadas internas Etapa Final
Necesidades estratégicas Desarrollo de alternativas Alternativa preferida La estrategia comercial Ejecución exitosa
Talleres
Actores
Director del Proyecto

Gerente del Proyecto
Funcionario Senior Oficial
Equipo de trabajo del Proyecto
Director de finanzas
Jefe de contratación
Expertos Ambientales
Expertos Económicos
Experto legal
Expertos Sociales
Experto financiero
Expertos de Género e Inclusión
Experto técnicos
Experto en riesgo
Expertos externos
Experto de Gestión de Cambios
Equipo de comunicaciones
Representantes Entidad Formuladora
Representantes de los potenciales usuarios
Equipo de comunicaciones de la Entidad Formuladora
Tomadores de Descisiones
Grupos de interés
Comité Evaluador del proceso
51
Figura C.7: Cuadro de flujo de desarrollo de Proyectos de Inversión
Etapa INICIAL INTERMEDIA FINAL
Caso Estratégico Económico Comercial Financiero Gestión Transición Estratégico Económico Comercial Financiero Gestión Transición Estratégico Económico Comercial Financiero Gestión Transición
Describir el Determinar Definir alcance Describir los Definir los Realizar el Realizar la Considerar la Considerar el Estimar Identificar el Desarrollar un Identificar a Desarrollar un Desarrollar Desarrollar la Reconfirmar Desarrollar el Realizar el Seleccionar Revisar la Desarrollar el Establecer las Acercamiento Desarrollar Confirmar Construir el Probar la Finalizar la Definir el Desarrollar el Verificar el Finalizar e Finalizar la Finalizar el Desarrollar el Desarrollar Punto de transición – Actualizar el Caso Recopilar información Identificar al proponente Documentar el proceso de Confirmar la asequibilidad Revisar y actualizar todas Firmar el contrato con el
proyecto, su objetivos, potencial del beneficios, Factores marco de evaluación de estructura mercado de costos, la equipo del Plan Inicial del los actores Plan Inicial de una estrategia la necesidad análisis análisis la Alternativa evaluación enfoque especifica- con el el plan de fuentes de modelo asequibilidad estructura de trabajo de los cronograma presupuesto implementar estrategia y el Plan de Plan de Desarrollar el proceso de Estratégico si es sobre las alternativas del preferido contratación y el resultado de la oferta que se ha las secciones del Caso de Proponente Preferido
evaluación de de ejecución el Plan de Plan de Cumplimiento Evaluación
los pliegos
RESUMEN EJECUTIVO
contexto y productos proyecto riesgos, Críticos de análisis de impacto contractual proponentes y viabilidad proyecto Proyecto clave, Cumplimiento y Plan de estratégica económico cualitativo de Preferida y ambiental, comercial ciones del mercado adquisición financia- financiero ejecución, expertos del proyecto contratación e iniciar la necesario Caso Económico basadas del proceso identificado como Gestión en la Etapa
alcances esperados, limitaciones y Éxito (FCE) alternativas ambiental y las opciones financiera y la relacionamien- de Beneficios Manejo de impacto del Proyecto para las beneficios realizar un social, los para la Proyecto y y discutir con miento gestión y y el Plan de del Proyecto Participación Cambio de del Proyecto de condi- evaluación de ofertas en los datos de costos preferida Intermedia
estratégicos acuerdos dependencias social, de adquisición solvencia to con ellos y Riesgos ambiental y alternativas y riesgos análisis de estudios Alternativa realizar una los Bancos gobernabili- Aprobaciones de los grupos Organizacio- Beneficios, la ciones y los recibidos de los oferentes
existentes y del proyecto. estudios el Plan de social, y otros identificadas sensibilidad técnicos y Preferida y primera Multilaterales dad y Filtros de de interés nal estrategia y el criterios de
Acción necesidades técnicos, entre
otros estudios
Cambio
Organizacional estudios
otros
estudios
asignar los
riesgos
versión de los
pliegos de
de Desarrollo
(si aplica)
Calidad Plan de
Manejo de evaluación
relevantes técnicos condiciones Riesgos del proceso
de
adquisición
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Redactar el Redactar el Obtener las aprobaciones

Redactar el Caso Económico: Obtener las Redactar el Caso Estratégico: Redactar el Caso Financiero: Redactar el Caso de Gestión:
Puntos de Verificación Caso Estratégico: discutir y acordar con las partes aprobaciones discutir y acordar con las partes
Caso Económico:
discutir y acordar con las discutir y acordar con las requeridas para la Etapa Intermedia, Obtener las aprobaciones
requeridas para la
discutir y acordar con las incluidas aprobaciones de gastos
requeridas para la
Etapa Inicial
interesadas internas
partes interesadas internas partes interesadas internas Etapa Final
Necesidades estratégicas Desarrollo de alternativas Alternativa preferida La estrategia comercial Ejecución exitosa
Talleres
Actores

Experto legal
Expertos Sociales
Experto financiero
Experto técnicos
Experto en riesgo
Expertos externos
Grupos de interés
Etapas: INICIAL INTERMEDIA FINAL
Casos: Estratégico Económico Comercial Financiero Gestión
Transiciones:
Se presenta a continuación el sistema gráfico implementado a lo largo Acciones:
de la Guía, el cuál permite asociar una geometría específica a cada

elemento del proceso de la metodología:

Transiciones: 1. 5. 8. 10. 11.
Puntos de
Acciones: aprovación
y ceerificación:
1. 5. 8. 10. 11.
Talleres:
Transiciones:
Puntos de
aprovación
y ceerificación:
Acciones: Actores:
Talleres:
1. 5. 8. 10. 11.
Puntos de 52
aprovación Actores:
y ceerificación:
Proyecto de inversión
53
1. ETAPA INICIAL DEL PROYECTO DE INVERSIÓN

2. ETAPA INTERMEDIA DEL PROYECTO DE INVERSIÓN
3. ETAPA FINAL DEL PROYECTO DE INVERSIÓN
54
Caso Estratégico
Etapa inicial
55
56
La Etapa Inicial del Proyecto de Inversión se centra en

el Caso Estratégico y Económico, dentro de los que se
ETAPA INICIAL
desarrollan principalmente los siguientes elementos:
• Alineación estratégica: Busca establecer la
necesidad de desarrollar el proyecto e indica la
alineación con las estrategias y las políticas del
gobierno y específicamente las de la Entidad
Formuladora, así como con otros programas y
proyectos.
• Marco de análisis de alternativas: Desarrollar y
evaluar una amplia gama de opciones considerando
varios criterios, luego filtra e identifica una lista más
corta de opciones realistas.
• Identificación de costos, beneficios y riesgos:
Identifica costos, beneficios y riesgos, incluyendo de
manera general los riesgos ambientales y sociales.
Los casos Comerciales, Financieros y de Gestión se
comienzan a desarrollar en esta etapa de manera
preliminar para comenzar a pensar cómo se realizará el
proceso posterior de maduración, cómo se financiará y
cómo se implementará el proyecto.
57
La siguiente figura ilustra las acciones y el proceso que se sigue en esta etapa.
Figura 1.1 Acciones para formular un Proyecto de Inversión en la Etapa Inicial del M5C
Etapa INICIAL
Caso Estratégico Económico Comercial Financiero Gestión Transición
Describir Determinar Definir Describir los Definir los Realizar el Realizar la Considerar Considerar Estimar Identificar el Desarrollar Identificar a Desarrollar Desarrollar
el proyecto, objetivos, alcance beneficios, Factores marco de evaluación la el mercado costos, la equipo del un Plan los actores un Plan una
Desarrollar la
su contexto productos potencial riesgos, Críticos de análisis de de impacto estructura de viabilidad proyecto Inicial del clave, Inicial de estrategia y evaluación
y alcances esperados, del limitaciones Éxito (FCE) alternativas ambiental y contractual proponente financiera y Proyecto relaciona- Cumplimien- Plan de de impacto
estratégicos acuerdos proyecto y dependen- social, s y las la solvencia miento con to de Manejo de ambiental y
existentes y cias del estudios opciones ellos y el Beneficios Riesgos social, y
necesidades proyecto. técnicos, de Plan de
Acción entre otros adquisición Cambio
otros
estudios Organizacio- estudios
relevantes nal técnicos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Redactar el Redactar el Caso Económico: Obtener las

Puntos de Verificación Caso Estratégico: discutir y acordar con las partes aprobaciones
ETAPA INICIAL
requeridas para
la Etapa Inicial
Necesidades estratégicas Desarrollo de alternativas

Talleres
Actores

Experto legal
Expertos Sociales
Experto financiero
Experto técnicos
Experto en riesgo
Expertos externos
Grupos de interés
58
Estratégico Económico Comercial Financiero Gesión
1.1 Caso Estratégico
El Caso Estratégico en la Etapa Inicial tiene como así como los usos del suelo y las actividades
propósito definir los objetivos del proyecto, los cuales productivas de las comunidades vecinas. La
ETAPA INICIAL
deben estar alineados a las políticas y programas del determinación del área de influencia acotará los
gobierno. Con base en estos objetivos, se identifican análisis ambientales y sociales que se deban realizar.
las necesidades que el proyecto puede suplir. Así, es
• Análisis ambiental de nivel general: Busca
importante que se desarrollen los siguientes elementos
confirmar que se ha considerado el espectro
con más detalle.
completo de los impactos ambientales tanto
• Identificar la “necesidad estratégica” del Proyecto y positivos como negativos del Proyecto.
confirmar que las condiciones existentes se deben Adicionalmente, se debe realizar una evaluación
mejorar. general del riesgo ambiental en donde se
identifiquen las posibles afectaciones a la
• Relacionar el Proyecto con los objetivos estratégicos
biodiversidad circundante, la contribución al cambio
del gobierno.
climático, así como el cumplimiento de mejores
• Describir el alcance del Proyecto y establecer sus prácticas ambientales del Proyecto, por ejemplo, en
objetivos. lo que respecta a la sostenibilidad de los procesos
de producción o materiales utilizados.
• Identificar a un nivel general los riesgos que el
gobierno deberá gestionar, incluidos los riesgos • Análisis social de nivel general: Busca confirmar
ambientales y sociales. que se ha considerado el espectro completo de los
impactos sociales tanto positivos como negativos
• Identificar los beneficios económicos y sociales que
del Proyecto. Este análisis debe determinar el
el Proyecto podría generar.
contexto social dentro del cual se diseñará y
El desarrollo de este caso debe proporcionar ejecutará el Proyecto, incluyendo un análisis de
información suficiente para poder tomar una decisión la legislación o política relevante, la identificación
sobre si invertir recursos para desarrollar en mayor de usuarios del servicio que se quiere ofrecer, la
detalle el Proyecto y direccionar al equipo formulador. identificación de grupos vulnerables y/o marginados,
Adicionalmente en el Caso Estratégico también es entre otros aspectos. Adicionalmente se deben
importante desarrollar los siguientes análisis: identificar los riesgos relacionados con el Proyecto,
así como cualquier impacto positivo que se pueda
• Determinar el área de influencia del Proyecto: lograr a través del mismo. Este análisis se debe
para este análisis se debe considerar el área de realizar para la estructuración del proyecto, la
influencia inmediata del Proyecto y las instalaciones, ejecución y su operación.
59
Estratégico
Con base en esta evaluación general de riesgos y

beneficios, el Caso Estratégico debe determinar el En la Etapa Inicial, se debe
nivel esperado del Proyecto respecto al impacto
social. Esto se clasifica de acuerdo con los tres niveles completar en gran medida el
establecidos en el “Marco de Género e Inclusión”, que Caso Estratégico. En las Etapas
se detalla en el Anexo 7 .
Intermedia y Final, el Caso
En este punto se puede desarrollar el Taller 1
Estratégico se actualizará y
de necesidades estratégicas para ayudar con modificará, según sea necesario.
los insumos para las Acciones 1 , 2 , 3
y4 .
Col
ETAPA INICIAL
COL-3. La Dimensión Estratégica del M5C es equiparable con los
procesos iniciales de la Metodología General Ajustada (MGA)
Para los proyectos de obra pública, de acuerdo con la definición establecida por el Departamento Nacional
de Planeación (DNP), la Metodología General Ajustada (MGA) es una herramienta informática que ayuda
de forma esquemática y modular al desarrollo de los procesos de identificación, preparación, evaluación y
programación de los Proyectos de Inversión.
En la MGA se analiza el problema existente y se determina un objetivo que lleve a mitigar o eliminar este
problema. El objetivo definido debe estar enmarcando dentro de las estrategias del Plan Nacional de
Desarrollo y los planes de desarrollo territoriales y/o locales.
En cuanto a los procedimientos de APP en Colombia, la normativa no especifica un análisis estratégico para la
formulación de proyectos. No obstante, el DNP considera dentro de su Guía de Asociaciones Público-Privadas,
una justificación estratégica en la cual se responda si el proyecto es necesario desde un punto de vista social
y se alinea a las políticas públicas y prioridades del Gobierno. Es importante tener en cuenta que el método
presentado en la Guía de APP, llamada “el método de las cinco justificaciones”, está basado en el M5C.
60
Estratégico
El Caso Estratégico en la Etapa Inicial contempla cuatro acciones (Acciones 1-4) que se presentan a continuación:
Describir Determinar Definir Describir los

el proyecto, objetivos, alcance beneficios,
su contexto productos, potencial riesgos,
y alcances acuerdos del proyecto limitaciones y
estratégicos existentes y dependencias
necesidades del proyecto.
1. 2. 3. 4.
ETAPA INICIAL
Acción 1: Describir el proyecto, su • Definir los objetivos estratégicos que respaldan el
Proyecto de Inversión y que deben alinearse con
contexto, alineación y objetivos los objetivos de la Entidad Formuladora en temas
estratégicos sociales, ambientales, culturales, geográficos, éticos
o políticos, tales como:
¿Quién debería trabajar en esto? - Diversidad.
• El director y gerente del Proyecto. - Cohesión.
• Representantes de la Entidad Formuladora y otros - Empoderamiento e inclusión de mujeres, así
grupos de interés (consultar la Acción 18 para como de grupos de especial protección.
obtener más detalles sobre la identificación y
participación de las partes interesadas relevantes). - Conservación del patrimonio cultural.
• Expertos ambientales y sociales. - Salud y bienestar.
- Sostenibilidad.
¿Qué se debería hacer?
- Transparencia y anticorrupción.
• Describir de forma breve y concisa las razones para
desarrollar el Proyecto de Inversión. - Capacitación y educación.
• Describir la estrategia de la Entidad Formuladora - Desarrollo regional.

y las estrategias gubernamentales relevantes para - Creación de empleo.
mostrar el contexto dentro del cual se desarrollará
el Proyecto de Inversión y su alineación con dichas • Mostrar cómo los objetivos estratégicos promueven
estrategias. Dentro de estas estrategias se pueden el desarrollo sostenible y están alineados con los
incluir el Plan Nacional de Desarrollo, las estrategias compromisos internacionales, como los Objetivos
sectoriales y los planes de desarrollo regional, de Desarrollo Sostenible (ODS) o las Contribuciones
departamental y municipal, entre otras. Nacionalmente Determinadas (NDC). En este punto
61
Estratégico
es importante tener en cuenta la relación de los Acción 2: Determinar objetivos,

objetivos con los temas de equidad de género e
inclusión. productos esperados, acuerdos
• Incluir un texto que resuma los impactos ambientales existenes y necesidades
y sociales y el alcance general del proyecto, así
como el nivel esperado del Proyecto con respecto ¿Quién debería trabajar en esto?
al marco de género e inclusión (Para mayor detalle • El director y gerente del Proyecto.
sobre el tratamiento de los temas sociales, de
género e inclusión consulte el Anexo 7 ). • El equipo de trabajo del Proyecto.
• Describir cómo se articula el Proyecto con los • Expertos ambientales y sociales.

programas y proyectos existentes.
¿Cuál debería ser el resultado? Acordar los objetivos y los productos esperados, lo
Un breve informe que establezca: cual comprende los siguientes pasos:
• ¿Por qué se necesita el Proyecto? • Determinar los objetivos de alto nivel del
Proyecto que respalden los objetivos estratégicos
ETAPA INICIAL
• ¿Cómo se ajusta el Proyecto con el contexto establecidos en la Acción 1 que justifiquen
estratégico? la inversión de recursos públicos. Para esto, los
• El conjunto de objetivos estratégicos. objetivos específicos deben estar basados en las
siguientes razones de inversión:
Ver las páginas 13-18 del Anexo 1 – Caso
A1 de Estudio.
- Economía: reducción de costos.
- Eficiencia: mejora de la productividad o uso
óptimo de recursos en una actividad productiva.
- Efectividad: mejora de la calidad.
- Equidad: distribución equitativa de los beneficios.
- Resiliencia: capacidad de recuperación frente a
los cambios ambientales, sociales y económicos.
- Cumplimiento: atender los requisitos técnicos,
legales, financieros, entre otros.
- Reemplazo: reemplazar un servicio que está por
terminar.
- Mitigación de riesgos y obtención de beneficios
ambientales y sociales.
- Cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible de la ONU.
• Describir un resultado (producto) esperado para
cada objetivo.
62
Estratégico
• Revisar los objetivos y los resultados (productos) Describir las condiciones existentes para el servicio,
propuestos para ver cómo éstos cumplen con la incluyendo:
metodología de selección de objetivos SMART (por
• Cómo funciona el servicio existente y si éste
sus siglas en inglés):
satisface las necesidades de los usuarios.
- Específico (Specific): que sea claro en cuanto a
• Si el servicio existente es efectivo, confiable,
qué se refiere, dónde se va a realizar, cuándo y
accesible y asequible para los usuarios.
cómo va a cambiar la situación existente.
• La identificación de los costos actuales del servicio,
- Medible (Measurable): que sea posible cuantificar
incluyendo costos de operación y mantenimiento.
los beneficios y fines.
• Las condiciones actuales de la infraestructura
- Realizable (Achivable): que sea posible realizarlo
existente, si estas son adecuadas y si requiere una
teniendo en cuenta la situación inicial.
inversión significativa para mejorarla.
- Realista (Realistic): que sea posible generar un
• Cuál es la demanda actual del servicio.
cambio de lo que fue reflejado en el objeto.
• La organización que llevará a cabo el Proyecto.
- Limitado en tiempo (Time bound): que establezca
un periodo de tiempo claro para completar los • Cómo las condiciones existentes impactan sobre:
ETAPA INICIAL
objetivos. - Mujeres y grupos marginados o vulnerables.
• Adicionalmente, los objetivos formarán parte de - El medio ambiente.
los criterios para la evaluación de alternativas en
el Caso Económico y los resultados (productos) - El desarrollo económico y la inclusión.
pueden formar la base de indicadores clave de - El logro de objetivos relevantes de sostenibilidad
desempeño en el futuro contrato. de la ONU.
• Si no hay un servicio existente, debe identificar
Col y describir un análisis disponible de servicios
comparables o “Proyectos de referencia”. Incluso en
este caso se puede contratar un estudio que ayude
COL-4. La identificación de objetivos de a ampliar la información existente.
acuerdo con los procesos actuales en Identificar la brecha entre los objetivos y las
Colombia. condiciones existentes (Estudio de Necesidades)
En la MGA, el objetivo general es la situación • Ahora que se ha establecido la “situación actual”
deseada para la población con relación al mediante la identificación de las condiciones
problema identificado. Para encontrar este existentes, el paso siguiente es describir la “situación
objetivo general, la MGA plantea un análisis de deseada”. Para esto, se debe producir una tabla que
problemas y causas en el cual se redefine el muestre las brechas entre las condiciones existentes
problema central en un objetivo principal y las y los objetivos. Este ejercicio ayudará a identificar los
causas directas en los objetivos específicos. problemas que deben abordarse.
El objetivo general debe ser claro, medible,
alcanzable y consistente. Una vez definido este • Crear una tabla que identifique las oportunidades
objetivo se procede a un análisis de alternativas que se podrían generar cuando se resuelvan los
de solución para alcanzar el objetivo identificado. problemas actuales.
• Si no hay un servicio o infraestructura existente,
use los proyectos de referencia y/o los estudios
disponibles como fuentes secundarias para describir
las “condiciones existentes”.
63
Estratégico
Tip 1. Los problemas comunes de los proyectos de infraestructura incluyen:
• Mala calidad del servicio: el servicio no cumple con el estándar requerido, por ejemplo, no es accesible,
confiable y asequible para los usuarios, o podría ser mejor de lo que es.
• Falta de capacidad: la infraestructura o los sistemas existentes no pueden satisfacer la demanda actual o
prevista.
• Mal estado de la infraestructura, problemas de mantenimiento acumulados y/o problemas de seguridad.
• Requisitos de servicio cambiantes: ahora se necesita un tipo diferente de servicio para satisfacer la
demanda cambiante; la tecnología puede ser obsoleta.
• Incapacidad de cumplir con las necesidades de las mujeres u otros grupos desfavorecidos.
• Incapacidad de cumplir con las normas ambientales.
• Incapacidad de cumplir los ODS de las Naciones Unidas.
ETAPA INICIAL
Ver las páginas 19 - 28 (Tablas 6 y 7) del
Col A1 Anexo 1 – Caso de Estudio.
¿Cuál debería ser el resultado?

COL-5. Relación con la MGA: Análisis de
necesidades o brechas existentes • Una lista de objetivos SMART y una lista de
resultados (productos) relacionados.
La MGA analiza las necesidades o brechas
existentes para cada alternativa seleccionada • Una descripción de las condiciones existentes.
con el fin de determinar la diferencia que hay • Una descripción de cómo las condiciones existentes
entre el bien y/o servicio provisto y su demanda. afectan a las mujeres y otros grupos marginados
Este análisis ayuda a determinar la cobertura o vulnerables, mantienen la pobreza, crean o
de las diferentes alternativas y a su vez es un no abordan los problemas ambientales y no
insumo para determinar los beneficios de estas. contribuyen al logro de los Objetivos de Desarrollo
de Sostenible.
• Identificación de otros estudios que puedan ser
necesarios para desarrollar el proyecto.
• Tablas completas como se muestra en el Caso de
Estudio páginas 24 - 28, demostrando la “Brecha”.
64
Estratégico
Acción 3: Definir alcance potencial Acción 4: Describir los beneficios,

del proyecto riesgos, restricciones y
dependencias del proyecto
¿Quién debería trabajar en esto?
• El director y el gerente del Proyecto. ¿Quién debería trabajar en esto?
• El director y gerente del Proyecto.
• Expertos ambientales y sociales.
• El objetivo es definir un alcance inicial para el
Proyecto, el cual se utilizará en la Acción 6 para ¿Qué se debería hacer?
desarrollar las alternativas (ver Caso Económico a
continuación). Para definir el alcance del Proyecto, • El objetivo de esta acción es identificar a nivel
se debe pensar en los cambios “básicos”, general:
“deseables” y “opcionales” que se desea se logren - Los beneficios que alcanzará el proyecto,
con el Proyecto. incluido el nivel de alcance esperado. Es
• Desde el alcance inicial, se debe comenzar a importante considerar el nivel de impacto social
ETAPA INICIAL
desarrollar un estimado a nivel general, de los esperado de acuerdo con el Marco de Género e
costos potenciales del Proyecto; esto será útil en el Inclusión (Anexo 7 ).
análisis que se realizará en el Caso Económico. - Los riesgos estratégicos generales que
inicialmente deberían estar a cargo del gobierno.
Ver el ejemplo de las páginas 29-32 del
A1 Anexo 1 – Caso de Estudio.
En esta fase se deben encontrar formas de
gestionar o mitigar estos riesgos, incluyendo los
ambientales y sociales.
- Problemas que pueden restringir el correcto
• Una descripción del alcance del Proyecto a nivel desarrollo del Proyecto.
general.
- Factores de los que puede depender el
• Costos estimados del Proyecto de acuerdo con el Proyecto, por ejemplo: otros programas
alcance definido. gubernamentales, Proyectos o cambios de
política.
Ver el ejemplo de la Tabla 13 de la página 32
A1 del Anexo 1 – Caso de Estudio. Los beneficios se pueden clasificar en las siguientes
categorías:
• Beneficio de liberación de recursos: Ahorran
dinero público y aparecen en el flujo de caja del
Proyecto.
• Otros beneficios financieros: Ahorran dinero
debido a la eficiencia y es posible monetizarlos,
sin embargo, estos ahorros no liberan dinero
específicamente y no aparecerían en el flujo de caja
del Proyecto.
• Cuantitativos: Se pueden medir, pero no se
cuantifican fácilmente en términos monetarios.
Por ejemplo: reducciones en la contaminación,
reducciones en las tarifas pagadas por los usuarios,
65
Estratégico
aumento en el número de pasajeros, reducción en Identificar riesgos

el tiempo de viaje, aumento en los salarios, aumento
En las primeras etapas de desarrollo del Proyecto
de la participación laboral de las mujeres y otros
se podrían identificar los riesgos a nivel general que
grupos excluidos/desfavorecidos.
podrían ocurrir durante su ciclo de vida, sin embargo,
• Cualitativo: Se pueden observar, pero no se en esta fase es probable que no sea posible producir
pueden medir fácilmente. Por ejemplo, satisfacción un análisis detallado de los riesgos. Se debe incluir
del usuario; mejoras informadas en la calidad de cualquier riesgo ambiental y social que podría conducir
vida; mejoras informadas en la seguridad para las a impactos adversos y que podría ocasionar demoras,
mujeres y otros grupos desfavorecidos. aumento en los costos, daño de la reputación y causar
desconfianza pública. Se debe identificar también la
Una vez identificados los beneficios del proyecto, debe
forma en que deberían mitigarse estos riesgos.
relacionarlos con los objetivos y metas estratégicas
desarrollados en la Acción 1 y 2 . Los Estándares de Desempeño de la International
Finance Corporation - IFC5 proporcionan un marco
integral de las áreas de riesgo clave que pueden
Col considerarse en este análisis (Anexo 7 ).
ETAPA INICIAL
COL-6. Tipos de beneficios en la MGA.
En la MGA, los beneficios se clasifican de la
siguiente forma:
• Aumento de consumo: Cambios de consumo
positivos debido al proyecto.
• Liberación de recursos: Se refiere a mayor
disponibilidad debido al aumento en la
productividad del Proyecto.
• Incremento de producción e ingresos netos:
Para proyectos de promoción de turismo,
producción agropecuaria, de innovación
entre otros, se refiere a los ingresos de ventas
del sector respectivo o sector indirecto
beneficiado por el proyecto.
• Otros: Beneficios relacionados con el
aumento del valor de un inmueble y/o predio
debido a las nuevas dinámicas brindadas por
el proyecto. Frecuentemente los proyectos de
inversión pública conllevan a una condición
favorable en diversos factores comerciales,
sociales, ambientales, urbanos, de
transporte, entre otros que conllevan a que
las propiedades dentro del área de influencia
del proyecto aumenten su valor.
5 Los Estándares de Desempeño de la IFC se encuentran dis-
ponibles en: https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/30e31768-
daf7-46b4-9dd8-52ed2e995a50/PS_Spanish_2012_Full-Docu-
ment.pdf?MOD=AJPERES&CVID=k5LlWsu
66
Estratégico
La siguiente tabla da un ejemplo de la identificación de riesgos en diferentes fases del Proyecto:

Tabla 1.1 Riesgos estratégicos de alto nivel
Fase/Factor Ejemplos
Desarrollo del • El gobierno subestima los costos del Proyecto, incluyendo los costos por los cuales podría ser
proyecto responsable.
• El gobierno sobreestima los beneficios del Proyecto.
• El gobierno no involucra a todas las partes interesadas que se verán afectadas por el Proyecto.
• El desarrollo del Proyecto por parte del gobierno no cumple con los estándares requeridos por los
Banco Multilaterales de Desarrollo, los posibles prestamistas o inversionistas comerciales.
• La información proporcionada por el gobierno a los posibles proponentes es incorrecta.
• El gobierno no aprovecha las oportunidades para mejorar los beneficios para las mujeres o para
los grupos marginados y/o vulnerables.
• El gobierno no aprovecha las oportunidades para abordar los problemas ambientales y obtener la
licencia ambiental adecuada.
ETAPA INICIAL
• El desarrollo del Proyecto se ve interrumpido por el ciclo electoral.
Licitación • Hay una falta de interés por parte del mercado en el Proyecto.
• Los criterios de evaluación desarrollados para calificar las ofertas no se alinean con los objetivos
del Proyecto.
• Los proponentes no aceptan la asignación de riesgos propuesta por el gobierno.
• Los proponentes requieren garantías del gobierno para poder participar.
Construcción • Sobrecostos.
• Sobrepasar tiempos.
• Impactos de ruido o accidentes.
• Impacto en comerciantes locales y comunidades.
• Estándares muy bajos de salud, seguridad y conducta.
• Riesgos de explotación y abuso sexual perpetrados por el personal del contratista (consulte el
Anexo 7 para obtener más información).
• Problemas en las licencias de planeación y de adquisición de predios.
• El esquema es percibido como incorrectamente diseñado o construido.
• La construcción se ve interrumpida por el ciclo electoral.
Operación • Los costos de operación y mantenimiento son incorrectos.
• Hay cambios en los precios de mercado para insumos clave.
• Se considera que el Proyecto no satisface las necesidades de todas las partes interesadas.
• El Proyecto crea riesgos de salud y seguridad para el personal de mantenimiento, operaciones,
contratistas, incluyendo a las comunidades y los grupos vulnerables.
• Se considera que el Proyecto causa problemas ambientales.
• La operación se ve interrumpida por el ciclo electoral.
67
Estratégico
Fase/Factor Ejemplos
Económico - • Hay cambios en el entorno económico nacional y/o internacional que impactan en las
Transversal a todas finanzas del proyecto, por ejemplo: inflación por encima o por debajo de los niveles
las etapas supuestos, cambios en las tasas de cambio que afectan los costos de los insumos.
Identificar restricciones
Col Las restricciones son condiciones externas dentro de
las cuales se debe ejecutar el Proyecto, y sobre las
cuales los formuladores tendrán poco o ningún control.
COL-7. Procedimientos para la Estos pueden incluir asuntos legales, éticos, sociales,
identificación de riesgos en Colombia. políticos y técnicos, entre otros. En esta etapa se
deben identificar y resumir estas restricciones.
En la MGA se debe realizar una matriz de
análisis de gestión del riesgo, en la cual se Identificar dependencias
identifican los distintos tipos de riesgos y El éxito de cualquier proyecto dependerá de una serie
para cada uno se asocia una probabilidad e de factores locales, regionales y nacionales. Algunos
ETAPA INICIAL
impacto, un responsable y una acción. En los ejemplos incluyen la dirección de una estrategia
procesos de las APP el estudio de riesgos de transporte regional, que puede desarrollarse al
es riguroso y se va reevaluando a medida mismo tiempo que el proyecto, decisiones de política
que se profundicen los estudios del proyecto del gobierno nacional, regional o local, cambios a
(prefactibilidad y factibilidad). El Ministerio de la legislación, el desarrollo de otros proyectos que
Hacienda y Crédito Público realiza un análisis de puedan afectar la demanda del proyecto. Estas
riesgos y contingencias una vez se cuenta con la dependencias deben ser identificadas para que los
estructuración técnica, legal y financiera. tomadores de decisiones claves estén al tanto de ellas
Por su parte, el Conpes 3714 de 2011 “Del y puedan tomar medidas si es necesario.
Riesgo Previsible en el Marco de la Política de
Contratación Pública” ha identificado los riesgos ¿Cuál debería ser el resultado?
que son más comunes en los proyectos de
Una descripción a nivel general de los beneficios
infraestructura y los tipifica en las categorías de
potenciales del Proyecto, una identificación inicial
económicos, sociales o políticos, financieros,
de los riesgos asociados y de cualquier restricción y
regulatorios, de la naturaleza, ambientales y
dependencia que deba considerarse.
tecnológicos. Estos son conocidos como los
“riesgos previsibles” y se definen como las
circunstancias que, si se presentan durante el En este punto se puede desarrollar el Taller 1
de necesidades estratégicas para ayudar con
desarrollo y ejecución del contrato, tienen el
los insumos para las Acciones 1 , 2 , 3
potencial de alterar el equilibrio financiero del
y4 .
mismo, siempre y cuando se identifiquen y
cuantifiquen en condiciones normales (ver
COL-24 para conocer los lineamientos de
Ver las Tablas 14, 15 y 16 y páginas 33-42
distribución de riesgos). A1 del Anexo 1 – Caso de estudio.
68
Estratégico
Finalización y verificación del Caso

Col
Estratégico
Una vez realizadas las acciones anteriores
(Acciones 1 , 2 , 3 y 4 ), se debe diligenciar COL-8. Oficina Asesora de Planeación
la plantilla del Caso Estratégico de la Etapa Inicial
(Anexo 2 ) y se debe completar la tabla resumen Para los Casos Estratégico y de Gestión es
que se muestra a continuación. El Caso Estratégico recomendable que el revisor sea la Oficina
debe ser revisado por un experto que no haya estado Asesora de Planeación que es la dependencia que
involucrado en su desarrollo (externo o interno a la se encarga de verificar que todos los programas y
Entidad Formuladora), para evaluar el análisis realizado proyectos estén alineados con los objetivos más
y confirmar que las conclusiones son sólidas. amplios de la entidad y en general del gobierno.
Tabla 1.2 Tabla resumen del Caso Estratégico de la Etapa Inicial
Elemento Descripción
ETAPA INICIAL
Justificación del Proyecto
Descripción concisa de la justificación del Proyecto. Breve descripción de las entidades que lo
y descripción general de la
desarrollarán.
organización
Objetivos estratégicos Breve descripción de las estrategias y políticas nacionales relacionados con el Proyecto. Estos
nacionales deben incluir los objetivos de sostenibilidad, sociales y ambientales.
Objetivos estratégicos
Breve descripción de las estrategias y políticas locales relacionadas con el Proyecto.
locales
Objetivos del Proyecto Una articulación clara de los objetivos y productos esperados del Proyecto. Los objetivos deben
estar basados en la teoría SMART.
Condiciones existentes Una descripción objetiva de la infraestructura existente y los servicios relacionados.
Brecha entre condiciones Una descripción de la brecha entre las condiciones existentes y los objetivos, en donde se
existentes y objetivos muestren las deficiencias en términos de cobertura, confiabilidad, accesibilidad, calidad, costos
y eficiencia. Describa también las oportunidades que generará el Proyecto.
Alcance potencial Una descripción de nivel general del alcance potencial del Proyecto que cubrirá la brecha
identificada entre las condiciones existentes y los objetivos.
Principales beneficios Los principales beneficios a nivel general que se prevé que alcance el Proyecto, indicando el
tipo de beneficio y el nivel de impacto del Marco de Género e Inclusión (Anexo 7 ).
Riesgos principales Los principales riesgos identificados a nivel general, incluidos los riesgos ambientales y sociales.
Restricciones y
Las restricciones y dependencias que pueden limitar los beneficios potenciales del Proyecto.
dependencias
Objetivos de Desarrollo Una descripción de cómo el proyecto ayudará al gobierno a alcanzar los Objetivos de Desarrollo
Sostenible Sostenible.
Social Un resumen del análisis social que incluye las oportunidades socioeconómicas para las
comunidades beneficiadas o afectadas por el Proyecto, incluyendo a las mujeres, grupos de
especial protección, grupos vulnerables, entre otros. Adicionalmente, incluir cualquier referencia
a las Normas de Desempeño de la IFC.
Ambiental Una descripción de cómo el proyecto logrará mejoras ambientales y promoverá el cumplimiento
de las normas aplicables.
69
1.2 Caso Económico

El propósito del Caso Económico en la Etapa Inicial es • Permite a la Entidad Formuladora demostrar que ha
demostrar que se ha evaluado una amplia gama de pasado por un proceso riguroso para llegar a sus
ETAPA INICIAL
alternativas para implementar el Proyecto y a partir de este conclusiones sobre el Enfoque Preferido.
análisis, demostrar que se ha identificado un enfoque
preferido y una serie de alternativas adicionales. El Enfoque • Reúne el conocimiento, la experiencia y la precepción
Preferido y las alternativas adicionales se evaluarán en la de diferentes actores de manera estructurada.
Etapa Intermedia.
El Caso Económico en la Etapa Inicial implica:
Col
• Desarrollar y acordar un conjunto de factores críticos
de éxito que el proyecto debe lograr.
COL-9. Análisis económico en la MGA
• Pensar abierta y ampliamente sobre las posibles
alternativas para lograr los Objetivos Estratégicos En la MGA, el análisis económico se realiza para
identificados en el Caso Estratégico. cada alternativa en la etapa de evaluación, después
de haber realizado las etapas de identificación y
• Analizar estas alternativas a través de un proceso
preparación.
estructurado utilizando un “Marco de Análisis de
Alternativas”. La etapa de evaluación define la conveniencia de
la alternativa estudiada mediante una evaluación
• Cuestionar y confirmar el resultado obtenido. socioeconómica o una evaluación multicriterio.
La evaluación socioeconómica considera los
Para desarrollar el Caso Económico es beneficios, los costos de capital y operación, la
recomendable realizar el Taller 2 de desarrollo vida útil del proyecto, la tasa social de descuento y
de alternativas para ayudar con los insumos para las razones precio cuenta que recomienda el DNP.
las Acciones 5 , 6 y 7 en cuanto a: Actualmente la evaluación multicriterio es un análisis
adicional que considera criterios estratégicos y que
• Evita el riesgo de llegar a una solución de forma consolida variables cuantitativas y cualitativas.
precipitada que no resuelva los problemas que la En las APP de iniciativa pública es necesario realizar
Entidad Formuladora está tratando de abordar, que una evaluación socioeconómica antes de proceder
el Proyecto no sea comercialmente viable o que a la Estructuración, Técnica, Legal y Financiera del
este no sea económica y financieramente razonable. proyecto. Usualmente esta evaluación se realiza
Por lo tanto, ayuda a evitar el riesgo de preparar para el proyecto con mejor relación calidad-precio
proyectos que eventualmente resulten inviables y luego de un análisis de alternativas.
que no logren ejecutarse.
70
Económico
El Caso Económico en la Etapa Inicial contempla tres acciones (Acciones 5-7) que se presentan a continuación:
Definir los Realizar el Realizar la

Factores marco de evaluación de
Críticos de análisis de impacto
Éxito (FCE) alternativas ambiental y
social, estudios
técnicos, entre
otros estudios
relevantes
5. 6. 7.
ETAPA INICIAL
Acción 5: Definir los Factores Tabla 1.3 Desarrollo de Factores Críticos de Éxito
Críticos de Éxito (FCE) Factores Críticos

Descripción
de Éxito
¿Quién debería trabajar en esto? Ajuste estratégico ¿Qué tan bien cumple la alternativa
y necesidad que se analiza con los objetivos
• El director y gerente del Proyecto. operativa del Proyecto y los propósitos
• Expertos económicos, ambientales y sociales. estratégicos generales de la Entidad
Formuladora?
¿Qué se debería hacer? Cumplimiento ¿Qué tan bien cumple la alternativa
los criterios de los ODS de las
Establecer los Factores Críticos de Éxito (FCE) para Naciones Unidas y los Estándares
el Proyecto. Estos factores permiten desarrollar un de Desempeño de la IFC (o
marco de evaluación objetivo considerando un balance equivalente)?
entre las diferentes alternativas (que se desarrollará en
Valor por dinero La alternativa que se estudia, ¿qué
la Acción 6 ). Los FCE estándar que se muestran
tan bien optimiza los beneficios
a continuación se pueden ajustar de acuerdo con las potenciales de la inversión, teniendo
particularidades de cada Proyecto. en cuenta los costos y riesgos, para
ofrecer una buena relación calidad-
precio?
Viabilidad ¿Cuán realista y realizable es
la alternativa y si la Entidad
Formuladora tiene la capacidad
financiera, técnica e institucional para
administrarla?
71
Económico
Factores Críticos
Descripción Acción 6: Realizar el marco de
de Éxito
análisis de alternativas
Asequibilidad ¿Cuánto podría costar la alternativa?
¿Es razonable con el presupuesto de ¿Quién debería trabajar en esto?
la Entidad Formuladora? (consulte el
análisis realizado en la Acción 10 ) • El director y gerente del Proyecto.
Capacidad de ¿Hay capacidad financiera, técnica • Expertos económicos, ambientales y sociales.
ejecución y administrativa en el mercado para
ofrecer la alternativa? • Representantes de los potenciales usuarios 6.
• Representantes de la Entidad Formuladora.
¿Cuál debería ser el resultado? • Director de finanzas.
Los FCE del proyecto en formato de tabla.
Ver páginas 45-46 del Anexo 1 – Caso de
A1 estudio.
Definir la Situación sin Proyecto
• Definir y resumir la alternativa que representa la
ETAPA INICIAL
Situación sin Proyecto: describir qué sucedería al
no implementar el Proyecto. En el caso que exista
un servicio o infraestructura, se deben describir las
condiciones actuales de acuerdo con lo descrito en
la Acción 2 , respondiendo las preguntas que se
indican en la tabla a continuación:
Tabla 1.4 Marco de Análisis de Alternativas de la Situación
Sin Proyecto
Categoría Pregunta Respuesta

Cobertura ¿Cuál es la cobertura actual
¿Cuál? del servicio existente?
Soluciones ¿Cómo se presta el

¿Cómo? servicio existente?
Ejecutor y
operador ¿Quién ejecuta y opera el
servicio existente?
¿Quién?
Fondeo y ¿De dónde provienen los
financiamiento fondos para el servicio
¿De dónde? existente?
• Si actualmente no se presta un servicio, se deben

evaluar los beneficios y los problemas de no desarrollar
ningún proyecto como punto de partida, esta será una
alternativa conocida como No hacer nada.
6 En este caso, los usuarios pueden variar dependiendo del

proyecto, y podrían estar incluidos representantes de la comuni-
dad, los beneficiarios del servicio, el gobierno de los municipios
aledaños al proyecto, entre otros.
72
Económico
• El análisis debe incluir cómo las alternativas • El Marco de Análisis de Alternativas se debe
Situación sin Proyecto o No Hacer Nada abordan utilizar como un “filtro” que tiene cinco categorías
los riesgos y oportunidades ambientales y sociales, de análisis (alcance o cobertura, solución, ejecutor
basándose en los resultados de evaluaciones y operador, implementación, fondeo y financiación).
iniciales de estos riesgos. Se debe incluir un análisis Cada alternativa debe analizarse utilizando las
de cómo esta alternativa cumple con los estándares preguntas dentro del Marco, como se muestra
sociales y ambientales requeridos, y contribuye al a continuación. Para avanzar en el desarrollo de
logro de los Objetivos Desarrollo Sostenible (ODS). cada categoría se debe tener en cuenta lo definido
en la categoría anterior, tal como se muestra en la
Usar el “Marco de Análisis de Alternativas”
siguiente figura:
• El Marco de Análisis de Alternativas es la parte más
Figura 1.2 Embudo del Marco de Análisis de Alternativas
valiosa del Caso Económico ya que proporciona
un procedimiento estructurado para desarrollar y
analizar una gama de alternativas. De esta manera Alcance del proyecto ¿Qué?
se evita llegar de forma precipitada a un Enfoque
Preferido sin el debido análisis. Soluciones del servicio ¿Cómo?
ETAPA INICIAL
Ejecutor ¿Quién?
Tip 2
Implementación ¿Cuándo?
El Enfoque Preferido es la mejor solución de
clasificación que surge de la aplicación del Marco Fondeo y ¿Quién paga?
de Análisis de Alternativas en esta Etapa Inicial financiación
del Proyecto de Inversión. No es la Alternativa

Preferida definitiva, la cual sólo surge después de
Enfoque
una evaluación económica completa en la preferido
Etapa Intermedia.
Fuente: Elaboración propia a través de la Better Business Case

Guidance del HM Treasury del Reino Unido
73
Económico
Para realizar este análisis se deben seguir los siguientes 9 pasos:

1. Paso uno: Generar una lista de posibles alternativas y describir de manera estructurada cada una de ellas,
utilizando la tabla a continuación como punto de partida.
Tabla 1.5 El Marco de Análisis de Alternativas para desarrollar una lista de alternativas
Categoría Pregunta Respuesta

Cobertura ¿Cuál es la cobertura potencial del Proyecto? • Tamaño.
¿Cuál? • Ubicación.
• Gama de servicios.
• Área de influencia.
Soluciones ¿Cómo se presta el servicio del Proyecto? • Posibles soluciones.
¿Cómo? técnicas o resultados
esperados.
Ejecutor y ¿Quién puede ejecutar y operar los servicios? (siempre se debe incluir • Sector público.
operador una alternativa del sector público dentro de esta categoría, ya que esto • Sector privado –
ETAPA INICIAL
¿Quién? formará la base de su Comparador Público Privado; esto se explicará con subcontratado.
más detalle en la Etapa Intermedia)
• Sector privado - APP.
• Acuerdos de asociación.
• Voluntario/Cooperación.
Implementación ¿Cuándo se puede ejecutar el Proyecto? • Inmediatamente.
¿Cuándo? • Rápido/Lento.
• Por fases.
Fondeo y ¿De dónde proviene el fondeo y el financiamiento para el Proyecto? • Público.
financiamiento • Privado.
¿De dónde? • APP.
• Préstamos bilaterales.
• Bancas multilaterales.
Col
COL-10. Comparador Público-Privado

El Comparador Público-Privado (CPP) es la metodología que el DNP solicita aplicar a todos los proyectos
de Asociaciones Público Privadas en Colombia. Esta metodología establece que se debe estimar el Valor
por Dinero de un Proyecto Público de Referencia y el Valor por Dinero del proyecto, si este es ejecutado
mediante el esquema de APP. La diferencia de estos valores determinará la ejecución del proyecto mediante
APP u obra pública.
74
Económico
2. Paso dos: Utilizando las preguntas de la tabla anterior, se deben desarrollar diferentes Rangos de Alcances
dentro de cada categoría. Es importante considerar cada categoría en orden de arriba a abajo ya que esto le
permitirá filtrar sus alternativas. Cuando se establezcan las diferentes posibilidades, se debe ordenar de la menos
ambiciosa a la más ambiciosa como se muestra en el ejemplo a continuación:
Tabla 1.6 Ejemplo de aplicación del Marco de Análisis de Alternativas para la categoría cobertura
Categoría Pregunta Situación sin Menos Ambiciosa Ambiciosa Más ambiciosa

Proyecto ambiciosa intermedia (1) intermedia (2)
Cobertura ¿Cuál es la Situación sin Aumentar Aumentar las Conectar Conectar
¿Cuál? cobertura proyecto únicamente las conexiones entre todas las áreas varias regiones
potencial del conexiones en el centro de la de la región (cobertura
proyecto? el centro de la ciudad y las áreas (cobertura interregional)
ciudad circundantes regional)
(cobertura local)
3. Paso tres: El siguiente paso es calificar con código de semáforo (rojo, amarillo y verde) cada Alcance teniendo en
cuenta los Factores Críticos de Éxito (FCE) establecidos en la Acción 5 de acuerdo con los siguientes criterios:
ETAPA INICIAL
• Rojo: El Alcance no cumple con los FCE, y por lo tanto no debe ser tenido en cuenta en la siguiente categoría.
• Amarillo: El Alcance debe continuar como una posibilidad con algunas prevenciones en la siguiente categoría.
• Verde: El Alcance cumple con los FCE y es un referente para definir el Enfoque Preferido y debe ser tenido en
cuenta para la siguiente categoría.
A través del ejercicio, se debe tomar nota de los motivos de las decisiones tomadas en cuanto a la clasificación de
los alcances.
Tabla 1.7 Uso del Marco de Análisis de Alternativas para la Categoría Cobertura

Cobertura ¿Cuál es la Situación sin Aumentar Aumentar las Conectar Conectar
¿Cuál? cobertura proyecto únicamente las conexiones entre todas las áreas varias regiones
potencial del conexiones en el centro de la de la región (cobertura
proyecto? el centro de la ciudad y las áreas (cobertura interregional)
ciudad circundantes regional)
(cobertura local)
Se debe repetir este proceso a través de cada Categoría, comenzando desde

la Categoría Cobertura y finalizando con la Categoría Fondeo y Financiación.
Para esto, se deben utilizar las decisiones que se tomaron en la Categoría
Cobertura, es decir, continuando con los Alcances que están en verde y
amarillo y descartando los que están en rojo. Lo anterior permitirá informar las
decisiones que tome en la Categoría Soluciones y así sucesivamente a través
del resto del Marco de Análisis de Alternativas.
75
Económico
Es importante tener en cuenta que en esta etapa, los “Rangos de Alcances” no están interrelacionados, lo que
significa que sus respuestas son independientes.
Este análisis se debe presentar en una matriz como se muestra en el siguiente ejemplo (la información que se
presenta es extraída del Anexo 1 – Caso de Estudio):
Tabla 1.8 Presentación de la matriz de análisis de alternativas

Cobertura ¿Cuál es la Situación sin Aumentar Aumentar las Conectar todas Conectar
¿Cuál? cobertura proyecto únicamente las conexiones entre las áreas de la varias regiones
potencial del conexiones en el centro de la región (cobertura (cobertura
proyecto? el centro de la ciudad y las áreas regional) interregional)
ciudad circundantes
(cobertura local)
Usar el Alcance preferido (calificado verde) y los Alcances posibles (calificados amarillos) para la construcción de las Soluciones.
ETAPA INICIAL
Soluciones ¿Cómo Situación sin Bus mejorado Tranvía Tren de cercanías Tren interurbano
¿Cómo? se podría proyecto / Bus de
ejecutar el Transporte
proyecto? Rápido (BRT)
Usar el Alcance preferido (calificado verde) y los Alcances posibles (calificados amarillos) de las Soluciones para la construcción
del Ejecutor y Operador
Ejecutor ¿Quién Modelo de DB+OM DBOM DBFM+O DBFOM

Operador: puede servicio
Tener entidades Tener una Se contrata Se contrata una
¿Quién? prestar los existente
separadas sola entidad una entidad sola entidad
servicios?
que diseñan responsable para el Diseño, para todos los
y construyen del diseño, Construcción, elementos del
desde la construcción, Finanzas y proyecto
Operación y operación y Mantenimiento y
Mantenimiento mantenimiento del se contrata una
proyecto. entidad separada
para la Operación
Usar el Alcance preferido (calificado verde) y los Alcances posibles (calificados amarillos) de las Ejecutor y Operador para
la construcción de la Implementación.
Implementación ¿Cómo n/a Tres años Dos años Un año Inmediatamente

¿Cuándo? se puede
ejecutar el
proyecto?
Usar el Alcance preferido (calificado verde) y los Alcances posibles (calificados amarillos) de la Implementación para la
construcción del Fondeo y la Financiación.
76
Económico

Fondeo y ¿De dónde Fondos Financiado Fondeado con Parcialmente Fondeado y
Financiamiento provienen Existentes y fondeado recursos públicos fondeado con financiado
¿De dónde? los fondos con recursos y financiado con recursos públicos con recursos
para el públicos recursos privados y privados privados
proyecto?
En proyectos más grandes o más complejos, es posible que cuente con

demasiados Alcances en “amarillo” y no pueda descartar muchas opciones.
Si este es el caso, vuelva a ejecutar el proceso con la participación de actores
adicionales con conocimiento y experiencia relevante en el tema.
Ver páginas 47-58 (Tabla 17) del Anexo 1 –

A1
ETAPA INICIAL
Caso de estudio.
4. Paso cuatro: Usando su versión de la Tabla 1.9 siguiente, comience a combinar sus opciones para Alcance -
Solución - Ejecutor - Implementación - Financiación juntos. El resultado puede estar en formato de tabla, como
se muestra a continuación:
Tabla 1.9 Matriz de alternativas

¿Qué/Cuál? cobertura Proyecto únicamente las conexiones entre las áreas de la varias regiones
ciudad circundantes
(cobertura local)
¿Cómo? se podría Proyecto Bus de

servicios?
para la Operación
77
Económico

Implementación ¿Cómo n/a Tres años Dos años Un año Inmediato
¿Cuándo? se podría
ejecutar el
proyecto?

proyecto?
5. Paso cinco: El siguiente paso es crear un “enfoque preferido” ubicando sus opciones verdes en cada categoría,
como se muestra a continuación.
Tabla 1.10 Alternativa de Enfoque Preferido
ETAPA INICIAL
ciudad circundantes
(cobertura local)

servicios?
para la Operación

ejecutar el
proyecto?

proyecto?
78
Económico
6. Paso seis: use el mismo enfoque para desarrollar una serie de otras alternativas usando cualquier combinación
de sus opciones verdes y amarillas en cada categoría, como se ilustra a continuación:
Tabla 1.11 Alternativa Más Ambiciosa

ciudad circundantes
(cobertura local)
ETAPA INICIAL
servicios?
para la Operación

ejecutar el
proyecto?

proyecto?
79
Económico
Tabla 1.12 Alternativa menos Ambiciosa

ciudad circundantes
(cobertura local)

prestar los existente
ETAPA INICIAL
¿Quién? separadas sola entidad una entidad sola entidad
servicios?
para la Operación

ejecutar el
proyecto?

proyecto?
80
Económico
Tip 3. Diseñar, Construir, Financiar, Operar y Mantener
Las siglas DBFOM (en inglés) son usadas para establecer las acciones y responsables de las diferentes fases
de un proyecto de infraestructura. Son comúnmente conocidas en el sector de la infraestructura y significan:
Design – Diseñar, Build – Construir, Finance – Financiar, Operate – Operar, Maintain – Mantener. De esta
manera se define las entidades que van a realizar de forma individual o combinada cada una de estas
obligaciones.
7. Paso siete: A medida que se avanza en este proceso, es importante dar un paso atrás y preguntar si las
alternativas identificadas son realistas, viables y ejecutables, por ejemplo:
• Una alternativa ambiciosa que tenga el mejor ajuste estratégico con una amplia cobertura de servicio que brinde
un cambio transformador rápido, puede ser menos factible, menos razonable financieramente y tener un mayor
riesgo de ejecución.
• Una alternativa menos ambiciosa, que podría tener un menor ajuste estratégico (cobertura menos extensa,
ETAPA INICIAL
visibilización de los impactos en mayor periodo de tiempo), pero ser más razonable financieramente y su
ejecución podría ser más sencilla.
Este proceso pone de manifiesto las diferencias entre las posibles alternativas a través de la discusión y la
revisión. Esto permite descartar las alternativas que no merecen mayor investigación y desarrollo porque no se
podrán ejecutar, son costosas o complejas, o no lograrán cumplir FCE planteados.
Al mismo tiempo, es importante que el proceso no se utilice para seleccionar alternativas de acuerdo a la
voluntad política. Para evitarlo, se debe documentar las decisiones y razones detrás de la selección o preferencia
de cada una de las alternativas, para que el proceso sea transparente y pueda ser revisado y cuestionado por
actores externos.
8. Paso ocho: Realizar una tabla resumen que muestre las alternativas identificadas, como se muestra en el
siguiente ejemplo:
Tabla 1.13 Matriz de Alternativas después del análisis
Categoría Situación sin Menos ambiciosa Ambiciosa intermedia (1) Más ambiciosa
Proyecto
Cobertura Situación sin Aumentar únicamente las Aumentar las conexiones Conectar todas las áreas de
¿Qué/Cuál? Proyecto conexiones en el centro de entre el centro de la ciudad la región (cobertura regional)
la ciudad y las áreas circundantes
(cobertura local)
Soluciones Situación sin Bus mejorado Bus de Tranvía Tranvía

¿Cómo? Proyecto Transporte Rápido (BRT)
81
Económico
Categoría Situación sin Menos ambiciosa Ambiciosa intermedia (1) Más ambiciosa
Proyecto
Ejecutor Modelo de DB+OM DBFOM DBFM+O
Operador: servicio
Tener entidades separadas Se contrata una sola entidad Se contrata una entidad para
¿Quién? existente
que diseñan y construyen para todos los elementos del el Diseño, Construcción,
desde la Operación y proyecto Finanzas y Mantenimiento
Mantenimiento y se contrata una entidad
separada para la Operación
Implementación n/a Tres años Tres años Inmediato

¿Cuándo?
Fondeo y Fondos Financiado y fondeado con Fondeado y financiado con Fondeado y financiado con
Financiamiento Existentes recursos públicos recursos privados recursos privados
¿De dónde?
ETAPA INICIAL
9. Paso nueve: Someter a cada una de estas alternativas a un análisis adicional de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas (análisis “DOFA”) con base en la tabla que se muestra a continuación y se debe
documentar las justificaciones de las diferentes decisiones.
Término Fundamentos
Descripción Detalles de la alternativa
Principales ventajas Fortalezas y oportunidades con base en los FCE
Principales desventajas Debilidades y amenazas con base en los FCE
Conclusiones Cumplimiento de los FCE y decisión de continuar con el Proyecto
82
Económico
• La Alternativa 2 se designó como la alternativa

Col de Hacer Lo Mínimo, que genera un punto de
referencia para comparar con las otras alternativas.
Consiste en un servicio de autobús mejorado
COL-11. Embudo de soluciones MGA financiado con recursos públicos.
En la MGA, una vez identificados los objetivos, • Se adelantaron dos alternativas de tranvía:
se procede a definir las alternativas de solución - Alternativa 3: el tranvía se financia públicamente
para intervenir el problema y lograr los objetivos (Tranvía - DBOM - financiado públicamente -
esperados. Se plantea que el análisis de cobertura local).
alternativas implica emplear la herramienta
“embudo de soluciones” en el cual se escogen - Alternativa 4: se utiliza financiación privada
los objetivos específicos relevantes y finalmente (Tranvía - DBFOM - Cobertura local - Financiado
se procede a determinar las soluciones más de forma privada). Es poco probable que la
factibles que cumplan con dichos objetivos. relación de costo-beneficio para otra alternativa7
A cada solución planteada se le desarrolla un varíe significativamente de la alternativa 3, ya
análisis de actividades, riesgos, beneficios y que la diferencia es principalmente contractual
relacionada con la asignación de un riesgo
ETAPA INICIAL
finalmente una evaluación socioeconómica o
análisis multicriterio para seleccionar la alternativa operativo a alguna de las partes.
que presenta un mejor valor para la sociedad. - Alternativa 5: Se adelantó una alternativa de
BRT8 donde el esquema se financia de forma
privada, aunque se analizaría un esquema
¿Cuál debería ser el resultado? financiado con recursos públicos (BRT- DBOM –
Un documento con la sección del Caso Económico de Financiado Públicamente – Cobertura Local) en
la Etapa Inicial que debe incluir: caso de que la relación costo-beneficio de esta
alternativa indique el potencial para que el BRT
• Análisis de la alternativa Situación sin Proyecto del sea una alternativa factible.
Marco de Análisis de Alternativas.
• Análisis ambiental y social para la alternativa
Situación sin Proyecto que cubra los principales
temas descritos en el Anexo 7 .
• Una lista de alternativas para analizar en la Etapa
Intermedia. Esto debería incluir:
- La alternativa Situación sin Proyecto.
- La alternativa de Hacer lo mínimo.
- La alternativa Menos ambiciosa.
- La alternativa Más ambiciosa.
- El Enfoque Preferido.
En este ejemplo se muestra una narrativa clara de las
decisiones tomadas:
• La Alternativa 1 se designó como la alternativa
Situación sin Proyecto, es decir, continuar con las 7 Tranvía - DBFM + O - cobertura local (financiada de forma privada)
operaciones actuales. 8 Bus Rapid Transit por sus siglas en inglés y se refiere a los
sistemas de transporte público con carriles exclusivos para la
circulación de los vehículos del sistema.
83
Económico
Acción 7: Realizar la evaluación de impacto ambiental y social,

estudios técnicos, entre otros estudios relevantes
• Expertos técnicos, económicos, ambientales, sociales y de género e inclusión.

Realizar una evaluación de impacto ambiental y social para identificar y evaluar los riesgos e impactos
ambientales y sociales9 de las alternativas antes de la toma de decisiones.
• Asegurar el cumplimiento de los requisitos legales locales o nacionales para las evaluaciones de riesgo e impacto
ambiental y social. Adicionalmente, si el Proyecto es susceptible de ser financiado por parte de una institución
financiera multilateral, se deben revisar los requisitos específicos que estas instituciones exigen (ver el Anexo 7
para mayor detalle sobre los requisitos de las bancas multilaterales).
ETAPA INICIAL
• Identificar el alcance de la evaluación de impacto ambiental y social requerida para las alternativas
consideradas, de acuerdo con lo establecido por el organismo local, nacional o internacional o multilateral
competente según el caso.
• Si el proyecto requerirá financiamiento internacional o de la banca multilateral, es importante utilizar la categorización
que ha desarrollado la IFC, sobre el alcance de las evaluaciones ambientales y sociales a realizar. Esta categorización
se define por el nivel de riesgo social y ambiental que representa el Proyecto, siendo la Categoría A la del riesgo más
alto. La siguiente tabla resume la clasificación de los riesgos ambientales y sociales de la IFC.
Tabla 1.14 Categorización ambiental y social de la IFC
Categoría Descripción Ejemplo de proyecto

Categoría A Actividades con potenciales riesgos ambientales o sociales adversos Mina de carbón en un territorio
significativos que son diversos, irreversibles o sin precedente sobre proyectos con tradición cultural y con una
similares. importante biodiversidad.
Categoría B Actividades con posibles riesgos y/o impactos ambientales o sociales Rehabilitación de la planta de
adversos limitados. Los impactos pueden ser pocos en número, tratamiento de aguas residuales
generalmente en un sitio específico, en gran medida reversibles y fácilmente en una antigua zona industrial.
abordables a través de medidas de mitigación.
Categoría C Actividades con riesgos o impactos ambientales o sociales adversos mínimos Desarrollo de capacidades o
o nulos. actividades educativas.
Debido a que los proyectos que financian la construcción o rehabilitación de
infraestructura no pueden ser proyectos de categoría C, los proyectos de
infraestructura no entrarán en esta categoría.
• Identificar los estudios que se requerirán para el proceso de evaluación de impacto ambiental y social y cómo
deben llevarse a cabo, de acuerdo con el alcance identificado en el punto anterior. El nivel de detalle de los
estudios debe basarse en la naturaleza y la escala de las alternativas identificadas y la presencia de factores
ambientales y sociales de alto riesgo.
El detalle de la Lista de Verificación de la Evaluación de Impacto Ambiental y Social se incluye en el Anexo 7 .
9 La evaluación también debe determinar el nivel de impacto previsto para el proyecto utilizando el Marco de Género e Inclusión (Anexo 7).
84
Económico
Col
COL-12. Evaluaciones ambientales en Colombia

Los proyectos de infraestructura requieren una licencia ambiental por parte de la autoridad competente, para
que sea evaluada la potencial afectación ambiental y la manera de mitigar esta afectación. A nivel nacional,
la Autoridad Nacional de Licencias Ambientales (ANLA) es la entidad encargada de estudiar cada caso y
otorgar las licencias ambientales como un requisito para la ejecución de los proyectos de infraestructura
(Decreto 3573 de 2011). El trámite para obtener la licencia ambiental se compone de los siguientes pasos:
• Registro en la Ventanilla Integral de Trámites en Línea – VITAL.
• Solicitud del pronunciamiento acerca de la necesidad de Diagnóstico Ambiental de Alternativas – DAA.
• Elaboración del estudio ambiental requerido, de acuerdo con la metodología general para presentación de
estudios ambientales establecida en el Decreto 1076 de 2015. Posteriormente se debe entregar a la ANLA
el estudio ambiental, junto con los requisitos del Decreto en mención para iniciar el trámite.
ETAPA INICIAL
• Evaluación de la viabilidad ambiental por parte de la ANLA.
• Ajuste del estudio ambiental de acuerdo con la evaluación realizada por la ANLA y los comentarios
realizados.
Adicionalmente, la Ley 1682 de 2013 recalca que los proyectos de infraestructura deberán cumplir con
las exigencias en la legislación de acuerdo con los requisitos establecidos en la ley para cada etapa de
desarrollo del proyecto (prefactibilidad, factibilidad y estudios definitivos). El proceso que se debe seguir para
los proyectos de infraestructura, relativo a estudios y licencias ambientales es el siguiente:
• Durante la realización de los Estudios de Prefactibilidad, la entidad o el responsable del diseño, debe
obtener la viabilidad de una de las alternativas del proyecto por parte de la autoridad ambiental
competente.
• Al finalizar los Estudios de Factibilidad, se debe adelantar el Estudio de Impacto Ambiental, el cual servirá
de insumo y fundamento para gestionar y obtener la Licencia Ambiental.
• El proceso de expedición de la licencia ambiental puede iniciarse una vez se cuente con los Estudios
de Factibilidad y el Estudio de Impacto Ambiental para que la autoridad ambiental cuente con insumos
suficientes para realizar la evaluación y adoptar la decisión respectiva.
85
Económico
Tip 4. Evaluaciones de género
Las evaluaciones sociales deben incluir evaluaciones específicamente sobre género, en donde se verifique
que los proyectos van a considerar especialmente a las mujeres, garantizando que por lo menos estos
proyectos no van a empeorar su situación, y que en la medida de lo posible se generarán beneficios para
este grupo poblacional. La OCDE ha desarrollado unos pilares integrales de aproximación en la evaluación de
género que incluye los siguientes elementos:
• Establecer una visión estratégica de la infraestructura de acuerdo con las necesidades de la sociedad.
• Realizar un proceso de consulta en donde se involucra de igual manera a hombres y mujeres, para
entender cómo el Proyecto afecta o beneficio de manera diferente a cada grupo poblacional.
• Lograr que todos los niveles de gobierno y las entidades públicas tengan una visión estratégica de la
infraestructura de acuerdo con las necesidades de la sociedad.
• Generar, analizar e informar acerca de información relevante sobre las mujeres y cómo se va a generar
beneficios a esta población.
ETAPA INICIAL
• Asegurarse que la prestación del servicio a lo largo de la vida del Proyecto tenga en cuenta los
aspectos de género y beneficie por igual a hombres y mujeres.

• Un informe de alcance que debe incluir un entendimiento preliminar de los posibles riesgos e impactos
ambientales y sociales que puede tener cada alternativa.
• Los criterios detallados para la evaluación de impacto ambiental y social, los cuales deben establecer los riesgos
e impactos identificados y que requieran estudios y evaluaciones adicionales. Estos deben ser revisados y
aprobados por expertos ambientales y sociales y deben incluir:
- El nivel apropiado de impacto de cada alternativa, de acuerdo con el Marco de Género e Inclusión.
- El tipo de experiencia requerida para evaluar de la mejor manera las áreas con riesgos de mayor impacto y
probabilidad de ocurrencia.
86
Económico
Finalización y verificación del Caso Económico

Una vez realizadas las acciones anteriores (Acciones 5 , 6 y 7 ), se debe diligenciar la plantilla del Caso
Económico de la Etapa Inicial (Anexo 2 ) y se debe completar la tabla resumen que se muestra a continuación.
El Caso Económico debe ser revisado por un experto que no haya estado involucrado en su desarrollo (externo o
interno a la Entidad Formuladora), para evaluar el análisis realizado y confirmar que las conclusiones son sólidas.
Tabla 1.15 Tabla resumen del Caso Económico de la Etapa Inicial
Elemento Contenido
Factores Críticos de Éxito Una descripción de los Factores Críticos de Éxito.
Situación sin Proyecto Una descripción de la situación actual, incluyendo detalles sobre la Cobertura, Soluciones,
Ejecución y Financiamiento.
Amplia gama de alternativas Una lista de las alternativas generadas a partir del Marco de Análisis de Alternativas, con
(con clasificaciones en descripciones de cómo se han aplicado los Factores Críticos de Éxito y por qué se ha elegido
semáforo) descartar ciertas alternativas.
Lista final de alternativas Una descripción de cómo se ha creado la lista final de alternativas a partir de los alcances
ETAPA INICIAL
considerados viables (verde y amarillo) del Marco de Análisis de Alternativas (tabla 1.9), que
detalla cómo ha sido la relación progresiva de los componentes Cobertura, Solución, Ejecución,
Implementación y Financiación.
Enfoque preferido Una descripción del "Enfoque preferido". Por lo general, el alcance que está clasificado en verde
en todos los componentes.
Estudio de impacto
ambiental y social, estudios Una lista de los estudios que serán necesarios.
técnicos y otros
87
1.3 Caso Comercial
El Caso Comercial describe la estructura contractual El Caso Comercial en la Etapa Inicial contempla dos
que se espera desarrollar para el Proyecto y cuál será acciones (Acciones 8 y 9 ) que se presentan a
ETAPA INICIAL
el proceso de contratación. En la Etapa Inicial no es continuación:
posible ser específico sobre la estructura contractual
del Proyecto, ya que la Alternativa Preferida aún no se
ha identificado. Sin embargo, durante esta etapa es
posible:
• Comenzar a pensar sobre la posible estructura Considerar la Considerar el
contractual. estructura mercado de
contractual proponentes y
• Realizar “estudios de mercado preliminares”
las opciones
para reconocer a los posibles proponentes y
financiadores. de adquisición
• Considerar cómo se podría realizar el proceso de
adquisición y cómo la estructura contractual logrará
una buena relación calidad-precio para la Entidad
Formuladora.
8. 9.
El resultado debe ser un conjunto de recomendaciones
para la Junta Directiva del Proyecto sobre los asuntos
más importantes a revisar, las cuales permitirán
planificar estos aspectos en la Etapa Intermedia. Es
probable que al desarrollar este Caso se requiera
un trabajo cercano entre el director y el gerente del
Proyecto, y el Jefe de Contratación de la Entidad
Formuladora.
88
Comercial
Acción 8: Considerar la estructura - Cumplimiento de estándares ambientales y

sociales.
contractual
- Cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo
¿Quién debería trabajar en esto? Sostenible.
• El director y gerente del Proyecto. • Cómo la estructura de ejecución y operación podría

reflejarse contractualmente.
• Jefe de contratación.
• Identificar, de forma general, los asuntos que tienen
• Experto legal. el potencial de ser complejos y son relevantes
para el Caso Comercial. Estos pueden incluir
¿Qué se debería hacer? los siguientes aspectos para un proyecto de
Desarrollar una estructura contractual que permita la infraestructura:
ejecución del “Enfoque Preferido” que fue identificado - Propiedad y tenencia de la tierra: cuando se
en el Caso Económico. Esta estructura es de carácter trata de un nuevo desarrollo, la disponibilidad de
general y debe incluir los siguientes elementos: la tierra deberá considerarse desde el inicio del
• Cómo la estructura contractual permitirá lograr los proyecto. En la medida de lo posible, el Proyecto
ETAPA INICIAL
objetivos del Proyecto. de Inversión en la Etapa Inicial debe identificar
la tierra que puede ser requerida, su estado y
• Quiénes serán las partes contractuales.
propiedad. Cuando el predio es de propiedad de
• El tipo de contrato. En caso de ser una APP, un privado, es importante comenzar a desarrollar
se debe considerar qué parte contractual será un plan de adquisición que incluya todos los
responsable de diseñar, construir, financiar, operar costos involucrados en el proceso para lograr
y mantener el bien o servicio y se debe definir una mejor asignación de recursos. Es una buena
específicamente: práctica que la Entidad Formuladora especifique
la cantidad de tierra que se va a adquirir previo a
- Lo que el mercado estaría dispuesto a realizar.
la apertura del proceso.
- Las acciones que la Entidad Formuladora está
- Estudios de inventario: para proyectos en
en capacidad y obligación de controlar y las que
los que es probable que se requiera un trabajo
puedan ser transferidas al contratista.
de renovación o mejora de un activo, se debe
• Cómo se puede asignar el riesgo entre el contratista verificar si existe información actualizada de los
y la Entidad Formuladora. activos existentes. Esto definirá los costos del
proyecto, la fijación de precios y la asignación de
• Principios del mecanismo de pago.
riesgos. En caso de no existir esta información
• Cómo la Entidad Formuladora establece que se o estar desactualizada, se debe considerar la
debe garantizar la disponibilidad del bien o servicio posibilidad de realizar nuevos estudios.
en el mercado.
- Relaciones externas y aprobaciones:
• Cómo la Entidad Formuladora establece que se Teniendo en cuenta las evaluaciones sociales
deba incentivar al contratista a cumplir el contrato desarrolladas en el Caso Económico de la
por medio de indicadores de desempeño. En este Etapa Inicial, se debe planear cuáles son las
punto, se debe considerar cuáles son los resultados consultas y aprobaciones que se deben realizar
esperados del Proyecto que el contratista debe con la población impactada por el Proyecto. De
alcanzar en términos de: esta manera se puede llegar a consensos sobre
- Impactos ambientales positivos (contribución cómo se puede mitigar esa afectación.
a la transición de emisiones bajas en carbono) - Tratamiento contable y balance: Dentro de
y sociales (oportunidades para grupos los acuerdos de pago, la Entidad Formuladora
desfavorecidos). debe establecer el compromiso de pago al
89
Comercial
contratista, que puede ser antes de iniciar o al

terminar la ejecución, o acordar un pago anual. Col
Este último mecanismo se realiza de acuerdo
con los niveles de cumplimiento del contratista y
debe estar previsto en el balance financiero de la
COL-14. Proceso de consulta previa
Entidad Formuladora. Este tipo de compromiso
puede reducir su flexibilidad futura para contraer En Colombia, el proceso de consulta previa
nuevos compromisos de gasto. Adicionalmente, es obligatorio para poder realizar cualquier
es importante que los gobiernos nacionales y proyecto en donde se encuentren poblaciones
locales consideren cómo deben reflejarse estas protegidas. La consulta previa ha sido
inversiones en sus cuentas10. catalogada como un derecho fundamental
de los grupos étnicos, de poder decidir sobre
medidas o proyectos que se vayan a realizar
Col en sus territorios con el objetivo de proteger su
integridad cultural, social y económica.
Por lo anterior, cuando se vaya a realizar
COL-13. Compra de predios cualquier proyecto de infraestructura es
ETAPA INICIAL
La legislación colombiana tiene en cuenta los obligatorio obtener un certificado de presencia
procesos de compra y enajenación de tierra de grupos étnicos en el área de influencia del
para proyectos de interés público, como es la proyecto para determinar si es necesario realizar
infraestructura. La Ley 9 de 1989, reconoce consulta previa. Este certificado es expedido
la posibilidad de realizar una expropiación por el Ministerio del Interior (Ley 1682 de 2013)
administrativa o judicial con una remuneración y es una obligación que recae en el contratista
justa para lograr los objetivos del Estado en la que vaya a realizar el proyecto. De esta manera,
provisión de bienes y servicios. se podrán conocer las necesidades de estos
grupos e incluir estos asuntos en la formulación
La Ley de Infraestructura (1682 de 2016), y estructuración de los proyectos; y así generar
establece que las entidades públicas beneficios reales para todos los grupos
responsables de la planeación de los proyectos poblacionales.
de infraestructura son responsables de analizar
durante la estructuración del proyecto, los predios
que serán objeto de adquisición para incluirlos en
Ver páginas 80-85 del Anexo 1 – Caso de
todos los análisis posteriores. Específicamente A1 estudio.
para los proyectos viales bajo esquema APP
(Conpes 3760 de 2013), la gestión predial debe
ser liderada por el concesionario, pero la entidad ¿Cuál debería ser el resultado?
pública es quien debe realizar los procedimientos
• Una descripción de la estructura contractual
de adquisición o expropiación de los predios.
potencial, basándose en el trabajo realizado en
el Marco de Análisis de Alternativas del Caso
Económico en su Etapa Inicial. Adicionalmente
se debe evidenciar los posibles problemas que
pueden presentar, los obstáculos y los riesgos para
la publicación y adjudicación exitosa del proyecto.
En este punto es importante reconocer que la
10 Consulte el Modelo de evaluación de riesgos fiscales PPP del
Banco Mundial (PFRAM), que cuantifica las implicaciones macro Alternativa Preferida no se seleccionará hasta la
fiscales y los riesgos fiscales potenciales derivados de los proyec- Etapa Intermedia, sin embargo, es importante
tos PPP. Disponible en https://www.imf.org/external/np/fad/pub- empezar a evidenciar estas estructuras.
licinvestment/pdf/PFRAM.pdf
90
Comercial
Acción 9: Considerar el mercado - ¿El proyecto podrá incentivar la participación de

pequeñas y medianas empresas?
de proponentes y las opciones de
- ¿El proyecto podrá atraer proponentes que
adquisición aporten una gama de soluciones técnicas?
¿Quién debería trabajar en esto? - ¿El proyecto podrá atraer a proveedores

nacionales e internacionales?
- ¿El proyecto podrá ser financiado?
• Para proyectos complejos donde se desea
• Experto legal. comprender el interés de una gama de proveedores
más amplia en el ámbito nacional e internacional,
¿Qué se debería hacer? puede considerar contratar una consultoría privada.
Considerar el mercado de posibles proponentes Considerar el proceso de adquisición
• Realizar una revisión del mercado potencial de • Considerar el rango de opciones de contratación
proponentes para el Proyecto y documentar el legalmente disponibles para implementar y sobre
proceso. Para esto se pueden desarrollar las
ETAPA INICIAL
estas realizar las siguientes preguntas:
siguientes acciones:
- ¿El proceso de contratación permite a la Entidad
- Discusiones con colegas dentro de la Formuladora demostrar que ha cumplido
entidad o con otros actores que puedan los principios de la Organización Mundial del
brindar información relevante sobre posibles Comercio de condiciones de competencia igual,
proponentes. justa y transparente?11
- Investigación de escritorio utilizando información - ¿El proceso de contratación cumple con los
pública disponible sobre el mercado. requisitos de los Bancos Multilaterales de
- Convocatorias a reuniones informales con Desarrollo que podrían financiar el proyecto?
posibles proponentes en donde se exponga - ¿El proceso de contratación está acorde con la
las generalidades del Enfoque Preferido. Es complejidad del proyecto?
importante planear y estructurar detalladamente
este tipo de reuniones para asegurarse que • Los grandes proyectos de infraestructura
todas las organizaciones contactadas reciban la generalmente tienen unas características específicas
misma cantidad de información y las respuestas que lo diferencian de cualquier otro tipo de inversión
sean disponibles para todas las partes. pública debido a su complejidad y magnitud, lo cual
Adicionalmente, se debe documentar todo este requiere un proceso de contratación estructurado.
proceso, incluyendo las discusiones que se Para esto, existen procesos simples y complejos
generen. Esto garantizará la transparencia del de acuerdo con el tipo de proyecto, las diferencias
proceso desde su inicio. entre estos dos procesos se pueden resumir a
continuación:
• Responder las siguientes preguntas que ayudan a
esclarecer la situación del mercado para el proceso
de adquisición, ejecución y operación del Proyecto:
- ¿El proyecto es lo suficientemente atractivo
para atraer un buen número de proponentes
que permitan una competencia real en donde
se deba innovar y maximizar la calidad de sus
ofertas?
11 Más información en: https://www.wto.org/english/tratop_e/
gproc_e/gp_gpa_e.htm
91
Comercial
Tabla 1.16 Procesos de contratación simples y complejos
Simples Complejos
Permite la adjudicación del contrato en función del costo Permite la adjudicación del contrato en función de la mejor
más bajo. relación calidad-precio.
Sin etapa de precalificación. Incluye una etapa de precalificación.
Sin diálogo con múltiples proponentes, por lo tanto, poca Tensión competitiva lograda a través de un proceso estructurado
o ninguna tensión competitiva. de diálogo y negociación con múltiples proponentes.
Criterios de selección sencillos. Permite aplicar criterios de evaluación más complejos y rigurosos.
Contrato estándar utilizado, con poca o ninguna La estructura del contrato puede variar para reflejar la complejidad
posibilidad de variación. del proyecto y la distribución del riesgo entre las partes.
Ruta de auditoría simple. Ruta de auditoría más compleja.
Puede no cumplir con los estándares de los Bancos Cumple con los estándares de los Bancos Multilaterales de
Multilaterales de Desarrollo para préstamos o inversiones. Desarrollo para préstamos o inversiones.
La experiencia indica que existe una fuerte relación entre el tipo de contratación elegido y la capacidad que tenga la
ETAPA INICIAL
Entidad Formuladora para lograr mayor valor por dinero.
Para profundizar más en el tema de contratación de infraestructura, es posible revisar manuales internacionales que
permitan conocer las mejores prácticas de diferentes países para su implementación.
Col
COL-15. Tipos de adquisición en Colombia

En Colombia existen diferentes tipos de formas de adquisición por parte del Estado, las cuales se establecen en
el Estatuto de Contratación de la Ley 80 de 1993. Este estatuto plantea que las formas de adquisición pueden
clasificarse como complejas o simples, de acuerdo con los procesos requeridos y el nivel de competencia que
se requiera. A continuación, se listan las principales características de estas formas de adquisición.
Simples Complejos
Contratación directa: Es un mecanismo de selección de Licitación pública: La entidad realiza una convocatoria
contratistas donde no es necesario recibir varias ofertas pública para que los interesados presenten ofertas y se
para celebrar el contrato. Sin embargo, es necesario que selecciona la más favorable de acuerdo a unos criterios
cumpla con algunos supuestos sobre el tipo de servicio previamente establecidos.
que se va a contratar.
Concurso de mérito: Un procedimiento donde se elige al
Selección abreviada: Es un procedimiento donde las contratista de acuerdo con la mayor capacidad técnica,
características del objeto contractual, las circunstancias científica, cultural o artística. En este existe mucha
de contratación o la cuantía permiten un proceso interacción con los proponentes para formular unos
simplificado, que igualmente garantice la selección Pliegos de Condiciones más robustos.
objetiva.
Mínima cuantía: Aplica para cualquier objeto de
contratación que no supere la mínima cuantía que cada
entidad pública tiene establecido.
92
Comercial
Tip 5. Iniciativas privadas
Cuando existen estas iniciativas, las empresas del sector privado, generalmente desarrolladores, proveedores
y/o financieros; pueden desarrollar los estudios para establecer especificaciones básicas del Proyecto y
luego presentarlo a la entidad pública correspondiente para su aprobación. De igual manera, es importante
establecer unas reglas claras que fomenten la competencia entre los posibles proponentes cuando
existan recursos públicos y que los proyectos de iniciativa privada se sometan a procesos competitivos y
transparentes. Esto se puede lograr a través del proceso de mejora de ofertas, mediante la cual se
pueden recibir ofertas de otros interesados en su ejecución.
Col
ETAPA INICIAL
COL-16. Iniciativas privadas en Colombia para proyectos de infraestructura
En Colombia la Ley 1508 de 2012 establece el régimen jurídico de las Asociaciones Público-Privadas. Esta
ley contempla que en el país se puedan presentar proyectos de infraestructura como iniciativas privadas y
además establece que los particulares pueden estructurar proyectos en donde estos asuman los costos de los
estudios, los cuales deben ser aprobados por las entidades estatales.
Cuando se trata de iniciativas privadas se generan procesos competitivos cuando el proyecto requiere de
financiación pública o cuando a pesar de no requerir recursos públicos, existen terceros interesados en
desarrollar el proyecto12. En estos dos casos se debe realizar un proceso de licitación pública completo y
en caso de que gane un proponente diferente al originador, a éste último se le deben reconocer los costos
incurridos en los estudios de prefactibilidad y factibilidad13.
Ver las páginas 85 y 86 del Anexo 1 – Caso

A1 de estudio.
12 El proceso de mejora de oferta es también conocido como la ruta Swiss Challenge. Se puede encontrar más información al respecto en el
sitio web del Banco Asiático de Desarrollo a través de: Asian Development Bank, Guidelines for Procurement of PPP Projects through Swiss
Challenge Route, https://www.adb.org/documents/guidelines-procurement-ppp-projects-through-swiss-challenge-route
13 Más orientación está disponible en el sitio web del Centro de Recursos Legales de APP del Banco Mundial https://ppp.worldbank.org/pub-
lic-private-partnership/ppp-overview/ppp-procurement-bidding/unsolicited-proposals/unsolicited-proposals
93
Comercial

• Una sección del Caso Comercial que documente la investigación que se ha realizado, las conclusiones a las que
se ha llegado y las recomendaciones.
• Una sección del Caso Comercial que establezca las opciones de contratación que se han considerado, la
evaluación de cada opción de acuerdo con la complejidad del proyecto y las recomendaciones a la Junta
Directiva y a la Junta del Proyecto.
• Se debe realizar un análisis del cumplimiento de los principios en el proceso de adquisición como se muestra en
la siguiente tabla:
Tabla 1.17 Análisis de cumplimiento de principios en el proceso de adquisición
Principios Descripción Explicación

Igualdad ¿Cómo el proceso de contratación tratará a los proponentes
por igual?
Transparencia ¿Cómo se logrará un proceso transparente de evaluación?
ETAPA INICIAL
Justicia ¿Cómo se evitará el favoritismo o la discriminación en el
tratamiento de los proponentes?
Principios G20 (Anexo 7 ) ¿Cómo se promoverá el enfoque los principios del G20 de
viabilidad comercial y asequibilidad a largo plazo?14
Pluralidad ¿Cómo el proceso de contratación propenderá por contar con
el mayor número de proponentes posible?
Finalización y verificación del Caso Comercial

Una vez realizadas las acciones anteriores (Acciones 8 y 9 ), se debe diligenciar la plantilla del Caso Comercial
de la Etapa Inicial (Anexo 2 ) y se debe completar la tabla resumen que se muestra a continuación. El Caso
Comercial debe ser revisado por un experto que no haya estado involucrado en su desarrollo (externo o interno a la
Entidad Formuladora), para evaluar el análisis realizado y confirmar que las conclusiones son sólidas.
Tabla 1.18 Tabla resumen del Caso Comercial en la Etapa Inicial
Elemento Contenido
Posibles arreglos Una descripción general de los procesos contractuales que podrían utilizarse para el "Enfoque
contractuales Preferido" establecido en el Caso Económico, así como una descripción general de los
problemas clave que se identifiquen en esta etapa.
Posibles Proponentes Un resumen del trabajo realizado para identificar a los posibles proponentes y una evaluación de
si es posible generar suficiente interés en el mercado para ejecutar una competencia significativa.
Opciones de licitación Una descripción general de las opciones de adquisición y de cómo hará que el proceso sea igual,
transparente, justo, plural y cumpla con los principios relevantes del G20.
14 Estos principios clave fueron respaldados por los Ministros de Finanzas del G20 y los Gobernadores del Banco Central (en la cumbre de
Buenos Aires, julio de 2018) y los Bancos Multilaterales de Desarrollo [Ver el Centro de Recursos Legales PPP del Banco Mundial (PPPLRC),
donde el Banco Mundial promueve el uso de esta Guía, en www.worldbank.org
94
1.4 Caso Financiero
En la Etapa Inicial, el Caso Financiero es una

oportunidad para comprender de forma general cuánto Tip 6. La diferencia entre fondeo
ETAPA INICIAL
podría costar el Proyecto y si este es asequible. En y financiación
esta etapa se deben analizar los siguientes elementos:
• La capacidad de gasto de la Entidad Formuladora A lo largo del Caso Financiero, se hace
y de otras entidades públicas relacionadas con el referencia a “financiamiento” y “fondeo”. Es
Proyecto. importante entender la diferencia entre estos
dos conceptos en relación con los proyectos de
• La probabilidad de que exista una brecha infraestructura.
presupuestal.
“Financiamiento”: Es el préstamo inicial y/o
• Cuáles podrían ser las fuentes no gubernamentales la inversión utilizada para pagar los costos de
de financiación. capital. En el caso de una APP, esto podría ser
El análisis en esta etapa será preliminar ya que aún no proporcionado por el sector público y/o por el
se ha seleccionado una Alternativa Preferida y no se sector privado. En el caso del sector privado,
han confirmado los costos potenciales del Proyecto típicamente los bancos comerciales proveen
con el mercado. Sin embargo, este análisis será deuda y los constructores/operadores proveen
útil cuando se analice la Lista Corta de Alternativas el capital (equity) para financiar la construcción
con más detalle en el Caso Económico de la Etapa de activos del sector público.
Intermedia. “Fondeo”: Es la fuente de ingresos utilizada
En esta Etapa se debe comenzar a analizar en el para pagar la financiación inicial de un proyecto
modelo de costos que se desarrollará con mayor a lo largo de su vida. Esto puede provenir del
detalle en el Caso Financiero en la Etapa Intermedia, usuario en un proyecto de concesión y/o
considerando la capacidad financiera y de gestión de del gobierno.
los recursos para ejecutar el Proyecto. Esto también
permitirá que posibles financiadores comiencen a
interesarse en el Proyecto. Las conclusiones de este
Caso permitirán a la Junta del Proyecto identificar
de manera preliminar cómo abordarlo y su posible
viabilidad.
95
Financiero
El Caso Financiero en la Etapa Inicial contempla una

Col acción (Acción 10 ) que se presenta a continuación:
COL-17. Evaluación financiera en proyectos

de obras públicas y en proyectos de APP en
Estimar
Colombia
costos, la
En la MGA no existe un paso en el cual se viabilidad
deba realizar una evaluación financiera para
financiera y la
determinar la viabilidad de un proyecto de
inversión pública. A pesar de esto, las guías de
solvencia
la MGA resaltan que la evaluación financiera
es importante en la estructuración de cualquier
tipo de proyecto y que permite conocer la
distribución de costos a lo largo de la vida del
proyecto, información que resulta de mucha
ETAPA INICIAL
10.
utilidad en la evaluación socioeconómica.
En cuanto a los proyectos APP, la evaluación
financiera resulta de mayor relevancia. Se
realizan evaluaciones financieras preliminares
y luego una mucho más robusta en la
Estructuración Técnica, Legal y Financiera. En Acción 10: Estimar costos, la
esta estructuración, la evaluación financiera
definirá si el proyecto es viable financieramente viabilidad financiera y la solvencia
de modo que tenga potencial de involucrar al
sector privado en el proyecto (en el caso de una ¿Quién debería trabajar en esto?
APP de iniciativa pública). Generalmente cuando • El director y gerente del Proyecto.
una APP es de iniciativa privada el análisis
financiero representa uno de los estudios más • Director y/o experto financiero.
importantes para el formulador.
Evaluar la viabilidad financiera para la Entidad
Formuladora, lo cual comprende los siguientes pasos:
• Realizar una evaluación de alto nivel de los costos
potenciales del Proyecto, incluyendo los costos de
mitigación de riesgos ambientales y sociales. En
esta evaluación es importante considerar:
- Si hay un servicio existente, se deben recopilar
los datos sobre los costos que genera al
gobierno ejecutar el mismo servicio.
- Si no hay datos, estos son de baja calidad, o
no hay un servicio existente, se debe realizar
una investigación para encontrar proyectos
comparables o consultar los estudios que se
hayan realizado. En este caso, también se puede
96
Financiero
recopilar información a través de estudios de • Bancas de Inversión.

mercado (ver Caso Comercial).
• Bancos Comerciales.
- Los costos reales para el gobierno, incluida la
• Agencias exportadoras de crédito.
inflación. Se deben usar las normas contables
aplicables al sector público. • Llevar a cabo un estudio de mercado con los
posibles financiadores. Esto incluye realizar
• Desarrollar una visión de alto nivel de los fondos
reuniones para obtener una idea sobre el Proyecto
públicos potencialmente disponibles para el
y discutir de forma preliminar los posibles términos
Proyecto, considerando los siguientes elementos:
y condiciones. Es posible que se deba elaborar un
- Los posibles ingresos (por ejemplo, los ingresos breve documento de información para respaldar
por tarifas en un esquema de transporte). los debates. En los estudios de mercado, se deben
explorar los siguientes problemas:
- La existencia de posibles fuentes de fondeo
adicionales. - Riesgos ambientales y sociales que pueden ser
inaceptables para algunos prestamistas (por
- Los mecanismos que define la ley para la
ejemplo, la minería de carbón para un número
imposición de impuestos, contribuciones y tasas,
creciente de financiadores tanto públicos como
así como la destinación de dichos recursos.
ETAPA INICIAL
privados).
- Los recursos faltantes.
- Algunos financiadores pueden preferir un
Considerar cómo se financiará el Proyecto Proyecto teniendo en cuenta su desempeño de
sostenibilidad.
• Desarrollar una evaluación de alto nivel de la forma
en que se podría financiar el Proyecto, teniendo en • Evaluar el interés del mercado para financiar el
cuenta una opción de financiamiento por parte del Proyecto.
sector público y una alternativa con financiamiento
• Resumir los hallazgos en una tabla como la
privado.
siguiente:
• Identificar y enumerar las posibles fuentes de
Tabla 1.19 Problemas planteados en el sondeo de
financiación para el Proyecto, teniendo en cuenta mercado
experiencias previas y/o el análisis de la información
disponible. Estas pueden incluir: Fuente Problemas identificados
- Fuentes provenientes del gobierno: Financiamiento directo del

gobierno
• Financiamiento directo.
Bonos del gobierno
• Bonos.
Préstamos públicos
• Préstamos.
Bancos Multilaterales de
• Beneficios fiscales del gobierno para que el Desarrollo
desarrollo del Proyecto sea más atractivo para Bancas de inversión
los inversionistas.
Bancos comerciales
- Bancos Multilaterales de Desarrollo15
- Fuentes comerciales de financiación:
15 Consultar el Anexo 7 , que proporciona información detallada

sobre cómo trabajar con los Bancos Multilaterales de Desarrol-
lo. En esta etapa se debe realizar los dos primeros pasos para
trabajar con los Bancos Multilaterales de Desarrollo: identificación
y preparación
97
Financiero

Un documento que contenga:
• Un análisis de nivel general de la viabilidad financiera
del Proyecto, de los costos esperados y de las
posibles fuentes de financiación y fondeo, así como
de los recursos faltantes.
• Un análisis de nivel general de cómo se podría
financiar el proyecto, junto con los posibles
problemas y riesgos financieros.
• Una evaluación sobre el interés potencial del
mercado.
• Las conclusiones, advertencias o limitaciones
derivados del análisis del Caso Financiero.
Ver páginas 101-104 del Anexo 1 – Caso
ETAPA INICIAL
A1 de estudio.

Financiero
Una vez realizada la acción anterior (Acción 10 ), se
debe diligenciar la plantilla del Caso Financiero de la
Etapa Inicial (Anexo 2 ) y se debe completar la tabla
resumen que se muestra a continuación. El Caso
Financiero debe ser revisado por un experto que no
haya estado involucrado en su desarrollo (externo
o interno a la Entidad Formuladora), para evaluar el
análisis realizado y confirmar que las conclusiones son
sólidas.
Tabla 1.20 Tabla resumen del Caso Financiero en la Etapa
Inicial
Elemento Contenido
Viabilidad Una evaluación de alto nivel sobre
financiera la viabilidad financiera del Proyecto,
aclarando cualquier limitación en su
evaluación y destacando los riesgos
y/o problemas, especialmente sobre
cualquier recurso faltante.
Posibles fuentes Las conclusiones del estudio de
de financiación mercado sobre las posibles fuentes de
financiación, así como una evaluación
de los posibles riesgos y/o problemas.
98
1.5 Caso de Gestión
El Caso de Gestión en la Etapa Inicial tiene como objetivo comenzar a identificar:

• La estructura del equipo del Proyecto, así como los actores que se deben involucrar en el desarrollo del Proyecto
ETAPA INICIAL
de Inversión.
• Los elementos básicos de un plan de trabajo, en donde se incluyan de manera general acciones y plazos de
ejecución y desarrollo.
• Quién realizará los filtros de calidad y aprobación del Proyecto de Inversión.
• Los costos estimados de ejecutar y operar el Proyecto de parte de la Entidad Formuladora.
• Quiénes serán los actores afectados por el Proyecto, quién necesitará realizar los acercamientos y diálogos con
estos actores y cómo se puede garantizar la participación de las partes interesadas y los Planes de Gestión del
Cambio Organizacional.
• Los beneficios que generará el Proyecto y cómo se pueden monitorear y medir.
• La manera de gestionar los riesgos del Proyecto y quién será responsable de gestionarlos.
En el Caso de Gestión se plantea una estructura organizacional que facilite una administración exitosa del Proyecto,
así como una planificación inicial para tomar decisiones con mayor seguridad. El Taller 1 (Anexo 3 ) proporciona
una herramienta para ayudar a los tomadores de decisiones claves en la identificación de estos aspectos.
99
Gestión
El Caso de Gestión en la Etapa Inicial contempla cinco acciones (Acciones 11 , 12 , 13 , 14 y 15 ) que se

presentan a continuación:
Identificar el Desarrollar un Identificar a los Desarrollar un Desarrollar

equipo del Plan Inicial del actores clave, Plan Inicial de una estrategia
proyecto Proyecto relaciona- Cumplimiento y Plan de
miento con de Beneficios Manejo de
ellos y el Plan Riesgos
de Cambio
Organizacional
11. 12. 13. 14. 15.
ETAPA INICIAL
Acción 11: Identificar el equipo del proyecto

Responder las siguientes preguntas clave que permitirán establecer una estructura de gobernabilidad y ejecución
del Proyecto:
• ¿Quién realizará la estructuración del Proyecto de Inversión para asegurar su continuidad?
• ¿Cómo se tomarán las decisiones?
• ¿Cómo se realizará el control y el modelo de gobernabilidad del Proyecto?16
16 Para obtener una guía detallada sobre modelos de gobernanza de APP, consulte los principios de la OCDE en el siguiente enlace: http://
www.oecd.org/gov/budgeting/oecd-principles-for-public-governance-of-public-private-partnerships.htm
100
Gestión
A continuación, se muestra un modelo de estructura La Junta Directiva tiene la responsabilidad general de

de gobernabilidad y ejecución: la revisión y aprobación del Proyecto de Inversión en
Figura 1.3 Modelo de gobernabilidad y estructura de cada etapa y de obtener las aprobaciones de otras en-
ejecución tidades cuando sea necesario. La Junta del Proyecto
tendrá mayor cercanía con cada uno de los pasos que
se desarrollen y le reportará directamente a la Junta
Junta directiva
Estrategia y supervisión
Directiva.
• La Junta del Proyecto es responsable de revisar y

validar el Proyecto de Inversión antes de presentarlo
a la Junta Directiva y a otros aprobadores externos.
Junta del proyecto Esta junta puede estar conformada por funcionarios
Buscar
aprobación
Ejecución
Delegación
de nivel directivo de la Entidad Formuladora y puede
Funcionarios Director
de tareas
incluir a representantes de otras entidades con el
fin de tener en cuenta otras perspectivas relevantes
senior del proyecto
sobre las oportunidades y riesgos que se puedan

presentar.
ETAPA INICIAL
Equipo gerencial • El Funcionario Senior Oficial – SRO (por sus siglas
Asesores del proyecto
en inglés) es la persona que dirige la Junta del
Director del proyecto Proyecto, aunque no cuenta con un rol ejecutivo.
Gerente de Gerente de Por el contrario, debe tener suficiente experiencia
líneas de trabajo líneas de trabajo
para justificar el proyecto en espacios internos y
externos, así como impulsar su ejecución exitosa.
Fuente: Elaboración propia a partir de la Guía de Better Business La Junta del Proyecto y el SRO tienen a su cargo al
Case del Reino Unido
Director del Proyecto.
• El Director del Proyecto es el responsable de
desarrollar el Proyecto de Inversión, los informes
para la Junta del Proyecto y de aplicar la Guía de
Desarrollo de Proyecto (ver Anexo 5 ). Debe tener
suficiente antigüedad y experiencia para asumir el
rol con éxito.
• El Gerente del Proyecto es una persona con
experiencia que desarrolla el Proyecto de Inversión
en el día a día, implementa el plan de aprobación,
los filtros de calidad y el plan del proyecto (ver más
adelante). Adicionalmente, debe apoyar la aplicación
de la Guía de Desarrollo de Proyectos PDR (ver
Anexo 5 ) cuando corresponda. El Gerente debe
trabajar y apoyar constantemente al Director en
las actividades pertinentes, especialmente en la
dirección del Equipo, que son los profesionales
con la experiencia y la capacidad necesaria para
desarrollar el Proyecto de Inversión, así como en la
coordinación de cualquier experto externo.
101
Gestión
Con base en la identificación de estos roles, se debe

comenzar a desarrollar un organigrama similar al de la
Figura 1.3 Este servirá de insumo para el desarrollo del
Proyecto de Inversión en las siguientes etapas y será
la base para definir si se requieren recursos adicionales
para contar con el personal relevante que permita
desarrollar el Proyecto adecuadamente.
Col
COL-18. La función pública en Colombia

Es importante entender la estructura del Estado y de las Entidades responsables de la ejecución de
proyectos En Colombia, para poder asignar los roles definidos anteriormente en la ejecución de Proyectos de
Inversión.
ETAPA INICIAL
Las Ramas del Poder Público en Colombia son el conjunto de instituciones públicas que, por mandato
de la Constitución Política, ejercen de manera permanente las funciones del Estado. A la Rama Ejecutiva
le corresponde ejecutar, en forma coordinada, todas las actividades administrativas que están al servicio
de los intereses generales de la comunidad para el cumplimiento de los fines esenciales del Estado. Está
representada por el Presidente de la República, quien simboliza la unidad nacional, es el Jefe de Estado, Jefe
de Gobierno y suprema autoridad administrativa.
El Gobierno Nacional está formado por el Presidente de la República, los ministros del despacho y los
directores de departamentos administrativos. El Presidente y el Ministro o Director de Departamento
correspondientes, en cada negocio particular, constituyen el Gobierno.
La Rama Ejecutiva tiene 3 órdenes: nacional, departamental y municipal. La organización territorial se
asimila al concepto de ordenamiento territorial, el cual hace relación al conjunto de normas que establecen
y regulan, por disposición de la Constitución, la forma como se distribuye espacialmente el poder público
entre los diversos niveles político-administrativos de autoridad establecidos por la Carta Política (nacional,
departamental, distrital y municipal).17
Dicho lo anterior, las entidades que conforman el Gobierno, en cualquiera de sus órdenes, su estructura,
funciones y funcionarios se rigen por la Ley 904 de 2004 “Por la cual se expiden normas que regulan el
empleo público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones” y sus normas
reglamentarias; y el Decreto 1083 de 2015 “Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del
Sector de Función Pública”.
Esta normativa tiene por objeto la regulación del sistema de empleo público y el establecimiento de los
principios básicos que deben regular el ejercicio de la gerencia pública, cuyo principio es asegurar la atención
y satisfacción de los intereses de la comunidad en general de acuerdo con lo previsto en la Constitución
Política y la ley.
17 Mayor información en: https://www.funcionpublica.gov.co/eva/

gestornormativo/manual-estado/ejecutiva-orden-nacional.php
102
Gestión
Los empleos públicos se clasifican de acuerdo con el nivel jerárquico en:
De nivel Directivo De nivel Asesor De nivel Profesional

• Comprenden los empleos • Agrupa los empleos cuyas • Agrupa los empleos que
a los cuales corresponden funciones consisten en requieren la ejecución y
funciones de dirección general, asistir, aconsejar y asesorar aplicación de los conocimientos
de formulación de políticas directamente a los empleados propios de cualquier disciplina
institucionales y de adopción de públicos de la alta dirección de la académica o profesión,
planes, programas y proyectos. Rama Ejecutiva. reconocida por la ley y que,
según su complejidad y
• Generalmente son de libre • Generalmente son de libre
competencias exigidas, les
nombramiento y remoción. nombramiento y remoción.
pueda corresponder funciones de
coordinación, supervisión, control
y desarrollo de actividades en
áreas internas encargadas de
ejecutar los planes, programas y
proyectos institucionales.
ETAPA INICIAL
De nivel Técnico De nivel Asistencial

• Comprende los empleos cuyas • Comprende los empleos cuyas
funciones exigen el desarrollo de funciones implican el ejercicio
procesos y procedimientos en de actividades de apoyo y
labores técnicas misionales y de complementarias de las tareas
apoyo, así como las relacionadas propias de los niveles superiores,
con la aplicación de la ciencia y la o de labores que se caracterizan
tecnología. por el predominio de actividades
manuales o tareas de simple
ejecución.
temporales o provisionales. • Pueden ser: empleos publicos
En función de las necesidades del Proyecto de Inversión, los roles definidos

estarían principalmente en los niveles Directivo, los miembros de Junta
Directiva y Funcionario Senior Oficial; y de los niveles asesor y profesional, los
roles denominados Director de Proyecto y gerente de Proyecto, dadas las
funciones tipo definidas para cada nivel en el Decreto Ley 1083 de 2015.
103
Gestión
¿Cuál debería ser el resultado? Acción 12: Desarrollar un Plan Inicial

Una sección del Caso de Gestión que incluya: del Proyecto
• Un organigrama como el de la Figura 1.3, junto con
una explicación sobre: ¿Quién debería trabajar en esto?
- Quién debe cumplir cada función, describiendo • El director y gerente del Proyecto.
la experiencia y calificaciones para realizarla.
- Quién debe ser la persona responsable de
garantizar que los riesgos y oportunidades • Desarrollar un Plan Inicial del Proyecto, en la medida
sociales y ambientales se identifiquen y evalúen en que se pueda estimar u obtener información
adecuadamente durante todo el desarrollo del relevante previo a su desarrollo completo en la
Proyecto. La supervisión de estas actividades Etapa Intermedia. El plan debe incluir los siguientes
debe estar en cabeza de la Junta del Proyecto elementos:
en conjunto con el SRO. - Un cronograma inicial.
- Cuáles deben ser los aspectos o elementos - Los recursos que se requieran para desarrollar el
que requieren apoyo de expertos externos que
ETAPA INICIAL
Proyecto de Inversión, para realizar el proceso de
puedan aportar experiencia y conocimientos adquisición y para ejecutar el Proyecto.
adicionales a los que tienen los profesionales
dentro de la Entidad Formuladora. Para este - La metodología de gestión de Proyectos que se
análisis, se puede realizar una tabla como la planea utilizar.18
siguiente: - Las acciones propuestas.
Tabla 1.21 Identificación de la función y el costo de los - Las responsabilidades.
asesores externos
- Los plazos.
Área del especialista Costo inicial
Función - Los hitos principales que se deban desarrollar en
estimado
el Proyecto de Inversión.
Financiero
- La estimación de los plazos de adquisición,
Técnico
construcción, operación y financieros basándose
Jurídico y legal en cualquier estudio o informe que se haya
BIM (si se requiere) – ver realizado.
Anexo 5 • Desarrollar un Plan de Aprobación y Filtros de
Otro Calidad. El Anexo 8 presenta con una guía
detallada sobre la verificación que se debe hacer
a cada Caso y cada Etapa en el desarrollo del
Ver páginas 112-116 del Anexo 1 – Caso
A1 de estudio.
Proyecto de Inversión. El plan se debe discutir con
los funcionarios públicos que harán parte de estos
filtros y aprobaciones. El plan deber incluir:
- Los tiempos estimados que tomaría cada uno de
los filtros de calidad.
- Quién debe ser la persona encargada de presentar
el Proyecto de Inversión a los filtros establecidos.
18 Ver Anexo 5 – Herramientas complementarias de planeación

de proyectos
104
Gestión
- Quién debe ser la persona encargada de aprobar los Casos y las Etapas del Proyecto de Inversión.
- Los tiempos estimados de los puntos de aprobación.
• Se aconseja utilizar la Guía de Desarrollo de Proyectos (PDR por sus siglas en inglés) – ver Anexo 5 , en
particular las herramientas de evaluación de la complejidad del Proyecto y de análisis de las capacidades de la
Entidad Formuladora. Estas herramientas permiten evaluar la complejidad del Proyecto y el nivel de capacidad
que tenga la entidad para enfrentar estas complejidades; y así determinar si este Proyecto se debe considerar
como un proyecto complejo, e identificar las áreas que pueden requerir atención adicional o un enfoque distinto.
Si las evaluaciones realizadas indican que el Proyecto tiene desafíos de complejidad o capacidad, se debe revisar
los Casos anteriores (estratégico, económico, comercial y financiero) y considerar acciones específicas para
reducir la complejidad del Proyecto y/o aumentar la capacidad organizacional.
Tip 7. Una nota sobre transparencia e intercambio de información
El Plan de Proyecto debe contar con unos protocolos o procedimientos para divulgar información con la
ciudadanía, garantizar la transparencia y ayudar a reducir la corrupción a lo largo del desarrollo del Proyecto
de Inversión. Estos protocolos se pueden realizar de la siguiente manera:
ETAPA INICIAL
• Establecer procesos claros y transparentes de aprobación y Filtros de Calidad.
• Registrar las decisiones que se tomen a lo largo del desarrollo del Proyecto de Inversión y su debida
justificación.
• Realizar procesos de contratación abiertos y competitivos, que esté basado en calidad, preparación y
experiencia probada de quien vaya a realizar el Proyecto.
• Hacer uso de herramientas digitales que registren los procesos, comentarios y justificaciones sobre el
desarrollo del Proyecto de Inversión.
• Publicar la documentación del contrato antes y después de su firma, garantizando que la información
confidencial sea mínima y sea igualmente publicada cuando deje de ser confidencial19.
• Establecer en los pliegos de condiciones del Proyecto, la obligatoriedad del contratista de presentar
de manera periódica informes del avance y de la ejecución de los recursos (ver Anexo 6 ).
Col
COL-19. SECOP, plataforma transaccional de Colombia

El SECOP es una plataforma transaccional con cuentas para las entidades estatales y los proveedores. Esta
plataforma es administrada por Colombia Compra Eficiente, la entidad encargada de gestionar la contratación
y la transparencia en estos procesos. Desde sus cuentas, las entidades estatales crean, evalúan y adjudican
procesos de contratación, además de recibir comentarios por parte de los proveedores o ciudadanos
interesados en los diferentes procesos que se publiquen en la plataforma.
19 El Marco del Banco Mundial para la divulgación de proyectos de APP, se encuentra en el siguiente enlace: https://www.worldbank.org/en/
topic/publicprivatepartnerships/brief/a-framework-for-disclosure-in-public-private-partnership-projects Este documento proporciona una
estructura sistemática para divulgar información sobre proyectos de APP para ayudar a los gobiernos a crear políticas y prácticas efectivas
para la divulgación pública
105
Gestión
¿Cuál debería ser el resultado? en la Etapa Inicial del Proyecto de Inversión por un
asesor con experiencia en la relación con grupos
• Un Plan de Proyecto Inicial que identifique los
de interés. Este análisis se debe realizar a través de
requisitos mínimos del proceso de desarrollo
consultas a los diferentes actores para obtener varios
institucional para la implementación del Proyecto.
puntos de vista sobre el Proyecto. Para realizarlo se
• Un Plan de Aprobaciones y Filtros de Calidad. recomienda seguir los siguientes pasos:
Ver las páginas 117-119 del Anexo 1 – • Identificar todos los grupos sociales de interés
A1 Caso de estudio.
que pueden verse afectados negativamente por el
Proyecto si sus intereses y preocupaciones no se
identifican y abordan correctamente. También se
deben identificar a los grupos sociales que podrían
Acción 13: Identificar a los actores verse beneficiados por el Proyecto, si la Entidad
clave, relacionamiento con ellos y el Formuladora incorpora acciones positivas en su
Plan de Cambio Organizacional ejecución (para mayor detalle ver Anexo 7 ).
• Considerar los impactos en los grupos de interés,
¿Quién debería trabajar en esto? analizando cómo los factores de edad, género,
ETAPA INICIAL
discapacidad, raza y otras características de estos
grupos pueden verse impactados por el Proyecto.
• Expertos ambientales y sociales. Para este paso es importante contar con un
• Expertos en la relación con grupos de interés experto en temas de género e inclusión que ayude
identificados (por ejemplo, poblaciones indígenas, a realizar este análisis, con base en las siguientes
personas con discapacidad, entre otros). consideraciones:
• Expertos en género e inclusión. - El servicio es usado de manera diferente por

hombres y mujeres, y por lo tanto, la forma en
• Equipo de comunicaciones de la Entidad que se presta el servicio podría discriminar a los
Formuladora. usuarios de cualquier género.
• Expertos externos. - Existe el potencial de desarrollar un servicio
que promueva el avance económico y el
¿Qué se debería hacer? empoderamiento de las mujeres.
Identificar a los grupos de interés y garantizar su - Cómo se pueden tener en cuenta los intereses y
participación necesidades de las personas con discapacidad,
niños o ancianos en el diseño del Proyecto.
Las partes interesadas comprenden la amplia gama
de actores que participan en el desarrollo, ejecución, - Cómo se pueden ver afectados positiva o
monitoreo y evaluación de proyectos, o simplemente negativamente los intereses de las comunidades
se ven afectadas por el desarrollo de este20. desfavorecidas o poblaciones indígenas en el
territorio del Proyecto.
El análisis de las partes interesadas se debe desarrollar - El personal que trabaja en la prestación del
servicio existente puede ver afectado su empleo
20 Incluyen entre otros a: agencias financieras y ejecutoras, go- con el nuevo Proyecto.
biernos nacionales y locales, comunidades, organizaciones de
la sociedad civil, organizaciones no gubernamentales, organi-
zaciones representativas de grupos marginados o vulnerables,
organizaciones de trabajadores informales, organizaciones de
personas con discapacidad, grupos de mujeres, beneficiarios, los
gremios, otros grupos que pueden verse afectados por el proyec-
to, contratistas, subcontratistas y proveedores de servicios.
106
Gestión
• Clasificar los grupos de interés en términos de su - El plan es la manera como se va a ejecutar la

nivel de interés e influencia, utilizando la tabla a estrategia.
continuación:
• Realizar un documento con la estrategia y el plan
Tabla 1.22 Matriz de participación de los grupos de interés mencionados en el punto anterior que muestre:
Nivel de interés - Los cambios que se generarán por la aplicación
del Proyecto.
Alto Medio Bajo
Nivel de Alto - Los posibles impactos y beneficios para
influencia diferentes grupos de interés.
Medio
- La manera de comunicar, implementar y
Bajo gestionar los cambios.
• Elaborar un Plan Inicial de Participación de los - La manera cómo la Entidad Formuladora
grupos de interés, a partir de los resultados gestionará el futuro contrato.
de la categorización (Tabla 1.22). Este debe
- El interés y compromiso de los actores en
mostrar de manera preliminar cuál debe ser el
comprender y mitigar los impactos y los
plan de comunicación y consulta con los grupos
ETAPA INICIAL
beneficios potenciales de los cambios.
identificados.
Esta estrategia y Plan de Cambio Organizacional
• Realizar un acercamiento a los grupos de
proporcionan una buena base para desarrollar un
interés para identificar los principales riesgos y
plan más detallado cuando se haya identificado la
oportunidades para cada uno de ellos. Si para
Alternativa Preferida en la Etapa Intermedia.
lograr este diálogo es necesario un proceso de
consulta, se debe cumplir con todos los requisitos
legales para la garantía de los derechos de grupos ¿Cuál debería ser el resultado?
poblacionales de especial protección. Una sección del Caso de Gestión que incluya:
• El plan inicial de participación de las partes
Col interesadas.
• Un documento que evidencie el relacionamiento
con los grupos de interés y cualquier acuerdo al que
COL-20. Consulta previa en Colombia. se haya llegado, así como la identificación de los
riesgos y/o beneficios potenciales.
En Colombia, el proceso de consulta previa
es obligatorio para poder realizar cualquier • Un documento de recomendaciones sobre cómo
proyecto en donde se encuentren poblaciones se pueden usar los resultados de los espacios
protegidas. Para más detalle sobre la consulta de consulta con los grupos interesados para
previa en Colombia revisar la referencia COL- 14 realizar la evaluación económica de las alternativas
Proceso de consulta previa identificadas en la Etapa Intermedia.
• El plan inicial de Cambio Organizacional.
Desarrollar una estrategia inicial de Cambio
Ver las páginas 120-124 del Anexo 1 –
Organizacional
A1 Caso de estudio.
• Realizar una estrategia y un Plan de Cambio
Organizacional.
- La estrategia debe evidenciar los objetivos y las
metas del cambio organizacional.
107
Gestión
Acción 14: Desarrollar un Plan Inicial de Cumplimiento de Beneficios


• Desarrollar un Plan de Cumplimiento de Beneficios siguiendo un esquema como el que se muestra en la tabla a
continuación. El propósito de este plan es analizar y prever los beneficios cuantitativos y cualitativos (descritos
en la Acción 4 ) que puede lograr el Proyecto, cómo se monitorearán a lo largo de su ejecución y operación,
y quien realizará este monitoreo. En particular, este plan permite identificar si se requieren expertos adicionales
para ciertos asuntos específicos.
Tabla 1.23 Plan de Cumplimiento de Beneficios inicial
¿Cómo se monitorea la
Beneficio ¿Cómo se generará el beneficio? ¿Cómo se medirá el beneficio?
generación del beneficio?
ETAPA INICIAL
Beneficio A
Beneficio B
...
Beneficio N
• Analizar cómo se monitoreará el desempeño del futuro contratista en la ejecución del contrato y qué recursos se
necesitan para implementar este plan de monitoreo.

Una sección del Caso de Gestión que incluya el Plan General de Cumplimiento de Beneficios en donde se
especifique la capacidad que se necesita para desarrollar e implementar un Plan Completo de Cumplimiento de
Beneficios en el futuro y se identifiquen las brechas que se buscan cerrar con el plan.
El resultado de esta acción debe incluir una tabla como la Tabla 1.23 anterior, junto con una descripción sobre la
información presentada.

A1 Caso de estudio.
108
Gestión
Acción 15: Desarrollar una estrategia Finalización y verificación del Caso

y Plan de Manejo de Riesgos de Gestión
Una vez realizadas las acciones anteriores (Acciones
¿Quién debería trabajar en esto? 11 , 12 , 13 , 14 y 15 ), se debe diligenciar la
• El director y gerente del Proyecto. plantilla del Caso de Gestión de la Etapa Inicial (Anexo
2 ) y se debe completar la tabla resumen que se
• Experto en riesgo.
muestra a continuación.
¿Qué se debería hacer? El Caso de Gestión debe ser revisado por un experto
que no haya estado involucrado en su desarrollo
• Desarrollar la estrategia y el Plan de Manejo de
(externo o interno a la Entidad Formuladora),
Riesgos. En este plan se deben identificar los
para evaluar el análisis realizado y confirmar las
riesgos, la manera de mitigarlos, y los actores que
conclusiones.
son responsables de gestionarlos.
Tabla 1.25 Tabla resumen del Caso de Gestión en la Etapa
• Desarrollar el plan general sobre cómo se lograrán, Inicial
medirán y supervisarán los riesgos del Proyecto
ETAPA INICIAL
identificados en la Acción 4 . Para esto, se puede Elemento Contenido
usar la tabla a continuación: Equipo de proyecto Una descripción resumida del
Tabla 1.24 Plan general inicial de manejo de riesgo equipo (incluidos los expertos) que
han trabajado en la Etapa Inicial
¿Quién debe ser ¿Cómo se va a y cómo debería estructurarse el
Riesgo responsable de monitorear si el riesgo equipo en las etapas Intermedia y
gestionar el riesgo? se está gestionando? Final. Un presupuesto inicial, que
incluya estimaciones de costos de
Riesgo A
asesoría externa.
Riesgo B Plan del Proyecto, Un cronograma que muestra
... incluido el Plan de puntos clave en el desarrollo de
Aprobaciones y Proyectos de Inversión, junto
Riesgo N Filtros de Calidad con las acciones necesarias para
cumplir con estos hitos.
¿Cuál debería ser el resultado? Participación de los Un resumen del Plan de
• Una estrategia general de manejo de riesgos que grupos de interés participación con grupos de interés.
Un resumen de los ejercicios de
describa:
participación inicial que ya se
- Cuáles son los principales riesgos del Proyecto. hayan realizado. Un resumen de los
hallazgos y recomendaciones de la
- La estrategia de manejo de riesgos teniendo en Guía del PDR, en caso de haberlo
cuenta el perfil de cada riesgo. realizado.
- El plan general de gestión de riesgos junto con Cambio Un resumen del Plan Inicial de
una descripción de esta. Organizacional Cambio Organizacional.
Plan de
Ver la página 128 del Anexo 1 – Caso de Un resumen del Plan de
A1 estudio.
Cumplimiento de
Beneficios
Cumplimiento de Beneficios.
Estrategia y Plan de Un resumen de la estrategia y Plan

Manejo de Riesgos de Manejo de Riesgos.
109
Gestión
1.6 Punto de transición (entre

Etapa Inicial e Intermedia)
Filtros de calidad y aprobación

Para realizar este punto de transición, se debe:
• Redactar el documento de la Etapa Inicial del Proyecto de Inversión de acuerdo con las plantillas disponibles en
el Anexo 2 – Plantillas.
• Verificar que se cumpla con todos los elementos necesarios para la Etapa Inicial del Proyecto de Inversión los
cuales se enuncian en el Anexo 4 .
• Revisar el cumplimiento sobre los principios del G20 relativos a la Etapa Inicial del Proyecto de Inversión de
acuerdo con las preguntas que se muestran a continuación:
RESUMEN – Proyecto de Inversión en Etapa Inicial

Caso Estratégico Caso Financiero
• ¿Existe una razón clara para desarrollar el Proyecto? • ¿Se ha realizado una evaluación inicial de cuánto debería
invertir la Entidad Formuladora en el Proyecto, es decir, se
• ¿El Proyecto se enmarca en un contexto estratégico
ha desarrollado su propuesta de asequibilidad?
relacionado con planes nacionales, regionales y locales?
ETAPA INICIAL
• ¿Se ha desarrollado una lista inicial de las posibles fuentes
• ¿Se han establecido objetivos SMART para el Proyecto,
de financiación para el Proyecto?
dejando claros los problemas que pretende resolver y los
beneficios que éste debería generar? Caso de Gestión
• ¿El Proyecto ayuda a alcanzar los Objetivos de Desarrollo • ¿Se han definido los mecanismos de gestión y
Sostenible? gobernabilidad que son necesarios para el desarrollo del
Proyecto?
• ¿El Proyecto mejora el empoderamiento y la inclusión de las
mujeres y los grupos sociales desfavorecidos? • ¿Se ha desarrollado una estructura de Plan de Aprobación
y Filtros de Calidad y se ha implementado hasta el
• ¿Se han identificado los principales riesgos, limitaciones y
momento?
dependencias que pueden afectar el Proyecto?
• ¿Existe un Plan Inicial de Manejo de Riesgos que incluye
Caso Económico
evaluaciones de riesgos ambientales y sociales y los planes
• ¿Se han establecido Factores Críticos de Éxito para evaluar de mitigación correspondientes? ¿Se entiende dónde tiene
las alternativas del Proyecto? vacíos el plan para abordarlos en la Etapa Intermedia?
• ¿Se han considerado todas las alternativas relevantes y se • ¿Existe una comprensión inicial de los hitos de ejecución y
ha establecido una lista corta para el Análisis de Costo- el calendario del Proyecto?
Beneficio en la Etapa Intermedia?
• ¿Se han considerado expertos en el desarrollo del Proyecto
Caso Comercial y se ha considerado este gasto en el presupuesto?
• ¿Se han realizado evaluaciones de mercado preliminares • ¿Existe un Plan Inicial de Cambios Organizacionales?
que muestren la posibilidad de desarrollar una estructura
• ¿Existe un Plan Inicial de Cumplimiento de Beneficios?
contractual que sea atractiva para los posibles
proponentes? • ¿Existe un Plan Inicial de Desempeño del Contrato?
• ¿Se ha desarrollado una estrategia de contratación inicial
que cumpla con los principios de igualdad, transparencia,
equidad a largo plazo?
• ¿Se ha desarrollado un análisis de la viabilidad financiera en
la estrategia de contratación inicial?
• ¿Se ha determinado de forma inicial cómo se puede asignar
el riesgo entre las partes?
110
Gestión
Acción 16: Desarrollar la evaluación

de impacto ambiental y social, y
otros estudios técnicos

• Revisar los términos de referencia de la evaluación
de impacto ambiental y social, que se desarrollaron
en la Acción 7 , así como de cualquier otro
estudio que sea necesario.
• Verificar que los términos de referencia estén
ETAPA INICIAL
alineados con los requisitos de los Bancos
Multilaterales de Desarrollo y los estándares
internacionales que exigen las instituciones
financieras que potencialmente puedan financiar el
Proyecto.
• Realizar un proceso de selección del equipo
que va a desarrollar la evaluación de impacto
ambiental y social de cada una de las alternativas
preseleccionadas. La selección se puede hacer a
través de licitación pública abierta o partir de un
panel de expertos previamente aprobado.

• Asesores contratados para realizar la evaluación de
impacto ambiental y social y otros estudios según
sea necesario. El equipo debe incluir:
- Un experto en temas de género e inclusión.
- Un experto en cualquier área de riesgos de alto
nivel identificados en el estudio de alcance.
- Expertos nacionales e internacionales.
111
Caso Estratégico
Etapa intermedia
112
113
La Etapa Intermedia reconfirma la necesidad

estratégica del Proyecto, y se centra en los Casos
Económico, Comercial, Financiero y de Gestión y se
realizan las siguientes acciones:
• Revisar la Lista Corta de Alternativas generadas
en la Etapa Inicial y realizar un análisis de costo-
beneficio para cada una, con el fin de evaluar el
Valor por Dinero potencial o Valor Social e identificar
una Alternativa Preferida.
• Establecer en detalle, la viabilidad comercial y la
ETAPA INTERMEDIA
viabilidad financiera del Proyecto.
• Identificar los recursos esperados y los mecanismos
de gestión para la ejecución del Proyecto.
A continuación, se muestra un diagrama de flujo de
las Acciones necesarias para desarrollar el Proyecto
de Inversión en la Etapa Intermedia. En las secciones
siguientes se describe de manera detallada la forma
en que se debe desarrollar esta Etapa, cada Caso se
debe revisar teniendo en cuenta los resultados de los
cinco Casos de la Etapa Inicial.
114
Figura 2.1 Acciones para formular un Proyecto de Inversión en la Etapa Intermedia del M5C
Etapa INTERMEDIA
Reconfirmar Desarrollar Realizar el Seleccionar Revisar la Desarrollar Establecer Acer- Desarrollar Confirmar Construir el Probar la Finalizar la Definir el Desarrollar Verificar el Finalizar e Finalizar la Finalizar el Desarrollar
la el análisis análisis la evaluación el enfoque las camiento el plan de fuentes de modelo asequibi- estructura trabajo de el presu- implemen- estrategia Plan de el Plan de Desarrollar los pliegos
necesidad económico cualitativo Alternativa ambiental, comercial especifica- con el adquisición financia- financiero lidad de los expertos crongrama puesto de tar el Plan y el Plan Cum- Evaluación de condiciones y los
estratégica para las de Preferida y social, los para la ciones del mercado y discutir miento ejecución, del ejecución de Partici- de Cambio plimiento del criterios de evaluación
del alternativas beneficios realizar un estudios Alternativa Proyecto y con los gestión y proyecto y del pación de Organi- de Proyecto del proceso de
Proyecto identifica- y riesgos análisis de técnicos y Preferida y realizar una Bancos gobernabi- el Plan de Proyecto los grupos zacional Beneficios,
adquisición
Acción das sensibilidad otros
estudios
asignar los
riesgos
primera
versión de
Multilateral
es de
lidad Aproba-
ciones y
de interés la
estrategia y
los pliegos Desarrollo Filtros de el Plan de
de (si aplica) Calidad Manejo de
condiciones Riesgos
Redactar el Obtener las aprobaciones

Redactar el Caso Estratégico: Redactar el Caso Financiero: Redactar el Caso de Gestión:
Puntos de Verificación discutir y acordar con las partes
Caso Económico:
discutir y acordar con las discutir y acordar con las requeridas para la Etapa
discutir y acordar con las Intermedia, incluidas
y Aprobación interesadas internas
partes interesadas internas partes interesadas internas aprobaciones de gastos
Alternativa preferida La estrategia comercial Ejecución exitosa

Talleres
Actores

Experto legal
Expertos Sociales
Experto financiero
Experto técnicos
Experto en riesgo
Expertos externos
ETAPA INTERMEDIA
Grupos de interés
115
El propósito del Caso Estratégico de la Etapa Acción 17: Reconfirmar la necesidad

Intermedia del Proyecto de Inversión es asegurarse de
incorporar cualquier modificación o recomendación estratégica del Proyecto
realizada durante los Filtros de Calidad que debe
realizar una persona ajena al Proyecto para que ¿Quién debería trabajar en esto?
éste pueda ser modificado y mejorado. También se • El director y gerente del Proyecto.
debe tener en cuenta cualquier cambio de política
que pueda haber ocurrido desde que el Proyecto de ¿Qué se debería hacer?
Inversión comenzó a prepararse.
• Revisar los resultados de las Acciones 1 , 2 ,
El Caso de Gestión en la Etapa Intermedia contempla 3 y 4 , considerando los resultados de los otros
ETAPA INTERMEDIA
la Acción 17 que se presenta a continuación: cuatro casos desarrollado en la Etapa Inicial (casos
Económico, Comercial, Financiero y de Gestión)
• Revisar las notas de los talleres de Necesidades
Estratégicas.
Reconfirmar • Registrar cualquier cambio al Caso Estratégico
la necesidad completando la tabla a continuación. Este proceso
estratégica es importante porque:
del Proyecto - El Proyecto pudo haber sufrido cambios durante
el desarrollo de la Etapa Inicial.
- El Gobierno y los principales interesados pueden
haber cambiado sus prioridades o reenfocado
sus inversiones, por lo que el Proyecto podría ser
menos atractivo o importante.
17. - El tiempo transcurrido entre la Etapa Inicial y

la Etapa Intermedia puede haber generado
cambios en el Proyecto.
116
Estratégico
Tabla 2.1 Registro de cambios del Caso Estratégico
Cómo se presentó
Número de referencia del Cómo se presentará en la
originalmente en la Etapa Razón del cambio
cambio Etapa Intermedia
Inicial
Ej. 1.1 “Un objetivo del proyecto era El Proyecto ya no está
Retirado
….” buscando ….”
• La nueva información presentada debe ser revisada por medio de los Filtros de Calidad para verificar que siga
cumpliendo con los elementos del Caso Estratégico.
• Hacer correcciones al Caso Estratégico usando la plantilla que se encuentra en el Anexo 2 - Plantillas, en línea
con la tabla anterior.

• Una tabla que establece los cambios requeridos.
• Una sección del Caso Estratégico actualizada que pueda ser presentada para verificación y aprobación.
Finalización y verificación del Caso Estratégico

Una vez realizada la Acción 17 , se debe diligenciar la plantilla del Caso Estratégico de la Etapa Intermedia
(Anexo 2 ) y se debe completar la tabla resumen que se muestra a continuación. El Caso Estratégico debe
ser revisado por un experto que no haya estado involucrado en su desarrollo (externo o interno a la Entidad
Formuladora), para evaluar el análisis realizado y confirmar las conclusiones.
Tabla 2.2 Tabla resumen del Caso Estratégico en la Etapa Intermedia
ETAPA INTERMEDIA
Elemento Contenido
Revisión del Caso Estratégico Un registro de cambios que muestre las modificaciones que se han realizado y los motivos de
estos cambios.
Una sección del Caso Estratégico actualizado para demostrar la nueva situación, en el caso
que haya cambiado.
117
2.2 Caso Económico
El propósito del Caso Económico en la Etapa Intermedia es realizar el análisis económico de las alternativas
identificadas en la Etapa Inicial del Proyecto de Inversión e identificar la Alternativa Preferida para ejecutar el Proyecto.
La Alternativa Preferida debería generar el mejor Valor por Dinero (VPD). El Reino Unido define el VPD de la siguiente
forma:
“La combinación óptima de los costos totales y de la calidad del bien o del servicio a lo largo de la vida útil del
proyecto que cumple con los requisitos del usuario.”
Col
ETAPA INTERMEDIA
COL-21. La selección del camino para desarrollar proyectos de Inversión en Colombia
En Colombia, el desarrollo de proyecto de infraestructura tanto a nivel nacional como territorial se enfrentan a
la pregunta: ¿Cuál es el mejor mecanismo para financiar, construir, operar y mantener dicha infraestructura?,
desde la definición de alternativas de ejecución de proyectos: Asociaciones Público-Privadas (APP) incluidas
las concesiones y la Obra Pública propiamente dicha.
Dado que los dos esquemas tienen ventajas y desventajas, las Entidades en Colombia han optado por
implementar metodologías multicriterio a través de herramientas técnicas y objetivas, como lo son el Valor
por Dinero (VPD) y el Comparador Público Privado (CPP) en proyectos de infraestructura.
El VPD, lo ha definido el DNP como la combinación óptima entre los costos asumidos por el sector público
para desarrollar un proyecto de infraestructura y su aporte para cubrir satisfactoriamente las necesidades de
los usuarios. Se genera VPD cuando los beneficios derivados de una infraestructura superan los costos para
desarrollarla, operarla y mantenerla.
A través del CPP, se toman todos los elementos del VPD y se organiza esquemáticamente para comparar
cuantitativamente las alternativas de ejecutar un proyecto mediante APP versus Obra Pública.
El cálculo del VPD implica un enfoque de costo/beneficio de forma que se conozca el valor de los beneficios que
proporcionará una alternativa en términos de calidad, equidad, rendimiento, capacidad y utilidad, así como el valor
de los costos y riesgos asociados con la implementación de esa alternativa.
118
Económico
Para desarrollar el Caso Económico es

recomendable realizar El Taller 3 de Alternativa
Preferida brinda insumos para desarrollar las
Acciones 18 , 19 , 20 y 21 y realizar el
análisis cualitativo de riesgos.
El Caso Económico en la Etapa Intermedia contempla cuatro acciones (Acciones 18 , 19 , 20 y 21 ) que se

Desarrollar el Realizar el Seleccionar Revisar la

análisis análisis la Alternativa evaluación
económico cualitativo Preferida y ambiental,
para las de beneficios realizar un social, los
alternativas y riesgos análisis de estudios
identifica- sensibilidad técnicos
das y otros
estudios
18. 19. 20. 21.
ETAPA INTERMEDIA
Acción 18: Desarrollar el análisis ¿Qué se debería hacer?
económico para las alternativas • Reconsiderar las alternativas desarrolladas en la
Acción 6 del Caso Económico en la Etapa Inicial.
identificadas
• Confirmar que no es necesario realizar algún cambio
¿Quién debería trabajar en esto? a la lista de alternativas de la Etapa Inicial, en caso
de requerirse algún cambio, realizar los ajustes que
• El director y gerente del Proyecto. sean necesarios.
• Experto económico. • Realizar un análisis económico, el cual comprende
• Director o experto financiero. un análisis de costos, beneficios y riesgos, una
evaluación de riesgos y beneficios cualitativos, y un
análisis de sensibilidad.
• Expertos técnicos.
119
Económico
Tabla 2.3 Evaluaciones económicas vs financieras

Tip 8. El análisis costo beneficio Evaluación económica Evaluación financiera
El objetivo del análisis costo beneficio es obtener Se enfoca en: Se enfoca en:
el Valor Público de la alternativa analizada o • Valor por Dinero • Costo y asequibilidad
Proyecto. Esto se puede definir matemáticamente (expresado como el Valor (evaluado al calcular los
como: Social Presente Neto de la requisitos financieros
alternativa o el Proyecto). anuales de quien financie
Valor Público21 = Beneficios - (Costos + Riesgos) en términos nominales).
• Considera los costos y
El análisis de costo beneficio se realiza para beneficios a la sociedad • Considera los costos e
cada alternativa y se desglosa en los siguientes como un todo. ingresos de la Entidad
pasos: Formuladora y/u otras
entidades.
• Paso 1: Estimar los beneficios.
• Paso 2: Estimar los costos. Análisis: Análisis:
• Paso 3: Estimar los riesgos. • Estima el valor de los • Incluye inflación.

costos y beneficios para la • Refleja los costos e
• Paso 4: Calcular el valor público. sociedad en su conjunto ingresos reales para la
(incluidos los costos y Entidad Formuladora y
beneficios indirectos otras entidades.
sociales y ambientales).
Los análisis realizados en el Caso • Incluye estimaciones de
• No refleja los beneficios
y costos sociales y
Financiero y en el Caso Económico costos de oportunidad. ambientales generales.
son diferentes: • Excluye inflación. • Incluye costos de capital e
• Excluye costos a fondos ingresos.
• El Caso Financiero se enfoca en perdidos. • Incluye costos a fondos
analizar la asequibilidad desde • Excluye depreciación y perdidos.
ETAPA INTERMEDIA
el punto de vista de la solvencia cargas de capital.
• Aplica una tasa social de
de la “cartera” pública y/o de los descuento.
financiadores. • Calcula la relación
calidad-precio
• El Caso Económico se basa en el comparando la Alternativa
valor público del Proyecto para la Preferida con un
Comparador se servicio
sociedad y realiza un análisis de Público Privado.
beneficio-costo para establecer la
relación calidad-precio para lo cual
tiene en cuenta todos sus costos
y beneficios en el ámbito social,
económico y ambiental y así mismo
su efecto en el bienestar público.
21 También se conoce como Valor Social Presente Neto. En The

Green Book pg. 32 – 5.54 resume medidas de bienestar social
y se encuentra disponible en el siguiente enlace: (https://assets.
publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/
attachment_data/file/685903/The_Green_Book.pdf).
120
Económico
El análisis económico generalmente se realiza creando

Col un modelo en una hoja de cálculo e implica seguir
los cuatro pasos enunciados, que se describen a
continuación:
COL-22. Beneficios y costos en las 1. Paso uno – Estimar beneficios:
evaluaciones económicas en Colombia • El objetivo de este paso es estimar el valor de los
• Es importante tener en cuenta que los beneficios de cada alternativa. Las estimaciones
beneficios y costo están sujetos a la deben ser realistas, proporcionados y apropiadas.
naturaleza del proyecto y dependen del • Para cada alternativa se deben separar los
concepto del experto en evaluaciones beneficios en cuatro clases, basándose en el análisis
socioeconómicas. Es posible que el análisis que se realizó en la Acción 4 en la Etapa Inicial:
incorpore parcialmente algunos de los
beneficios y costos indicados a continuación - Beneficio de liberación de recursos: Ahorran
en esta guía, dependiendo de su relevancia y dinero público y aparecen en el flujo de caja del
de la disponibilidad de información. Proyecto. Por ejemplo: reducción de costos
operacionales, incremento de ingresos.
• Al igual, se debe considerar que existen dos
corrientes metodológicas en la evaluación - Otros beneficios financieros: Ahorran dinero
socioeconómica de proyectos, en donde debido a la eficiencia y es posible monetizarlos,
es posible que difieran los beneficios y sin embargo, estos ahorros no liberan dinero
costos considerados. La primera corriente específicamente y no aparecerían en el flujo
metodológica usualmente se emplea en de caja del Proyecto. Por ejemplo: reutilización
Colombia y es recomendada por diferentes de recursos existentes, incluido personal o
Bancas Multilaterales de Desarrollo, su infraestructura, mejoramiento de eficiencia.
objetivo es determinar el impacto en la - Beneficios cuantitativos: Se pueden medir,
ETAPA INTERMEDIA
economía como un todo sin importar a quién pero no se cuantifican fácilmente en términos
correspondan los costos y beneficios. La monetarios. Por ejemplo: reducciones en la
segunda da relevancia al papel distributivo contaminación, reducciones en las tarifas
de los costos y beneficios, de forma que pagadas por los usuarios, aumento en el
el análisis dependerá del actor a quién le número de pasajeros, reducción en el tiempo
correspondan estos, tales como un individuo de viaje, aumento en los salarios, aumento de
o un actor privado, el gobierno local o la participación laboral de las mujeres y otros
nacional, o la sociedad en su conjunto grupos excluidos/desfavorecidos, mejoramiento
(Cohen E. & Rolando F., 1992). de impactos sociales, satisfacción del usuario).
- Beneficios cualitativos: Se pueden observar, pero
no se pueden medir fácilmente. Por ejemplo,
satisfacción del usuario; mejoras informadas
en la calidad de vida; mejoras informadas en
la seguridad para las mujeres y otros grupos
desfavorecidos, mejor cobertura cultural.
(Ver COL-6 de Tipos de beneficios en la MGA).
121
Económico
• A continuación se aplica un factor de descuento (tasa social de descuento) a la suma de los Beneficios
identificados. Esto es para dar cuenta del valor que la sociedad atribuye a disfrutar de un beneficio hoy más que
en el futuro. Por esta razón, el factor de descuento también se denomina a veces “Tasa de preferencia social”.
Col
COL-23. Tasa social de descuento Colombia

Colombia en las últimas décadas ha utilizado una tasa social del 12% para descontar los beneficios y costos
futuros de los proyectos públicos evaluados. Esta es una tasa alta si se compara principalmente con países
desarrollados, lo cual implica que Colombia valore en una menor proporción los beneficios que pueda dar
un proyecto a mediano y largo plazo con respecto al Reino Unido por ejemplo. No obstante las condiciones
económicas del país han cambiado y recientemente DNP realizó una actualización de esta tasa teniendo en
cuenta los comportamientos de PIB, inflación, desarrollo industrial y de servicios, entre otras dinámicas de
los últimos años. A partir de este análisis la tasa social de descuento recomendada por el Departamento
Nacional de Planeación para la evaluación socioeconómica de proyectos en Colombia es del 9%22.
La siguiente tabla muestra el ejemplo de una tasa de descuento anual del 3,5% sobre un beneficio valorado en
COP 1.000.000. En el Reino Unido se aplica una tasa social de descuento del 3,5% durante los primeros 30 años
de vida de un proyecto, esta tasa definida por el Ministerio de Hacienda de ese país (HM Treasury).
Tabla 2.4 Valores de descuento
Año 0 1 2 3 4 5
ETAPA INTERMEDIA
Valor nominal 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Valor descontado 1.000.000 965.000 931.000 899.000 867.000 837.000
• La tasa de descuento hace que todas las opciones sean comparables, independientemente de los diferentes
plazos. Esto permite contar con un valor presente de los beneficios, es decir, la suma de los valores
descontados.
• Una vez estimado el valor de los beneficios cuantificables de cada alternativa, también se debe considerar el
sesgo por optimismo. Este concepto considera el optimismo que usualmente se tiene sobre las perspectivas
del Proyecto, es decir, normalmente se subestiman los costos y el tiempo de entrega y se sobrevaloran los
beneficios. Es importante descontar los beneficios por un porcentaje para tener en cuenta este sesgo23,
por ejemplo, se puede decidir aplicar un descuento por sesgo por optimismo de un 20% basándose en la
experiencia previa. Este porcentaje es una cuestión de juicio subjetivo, que deberá ser decidido por el Director y
el Gerente del Proyecto con la ayuda del Experto Económico. Es crucial que el sesgo por optimismo se aplique a
todas las alternativas utilizando el mismo enfoque, para permitir un análisis comparable y transversal.
• Para finalizar la estimación de los beneficios se debe diligenciar la siguiente tabla y se deben explicar las
suposiciones de los beneficios y sesgos.
22 Actualización de la tasa de rendimiento del capital en Colombia bajo la metodología de Harberger, Dirección de estudios Económicos, DNP,
2018. https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Estudios%20Econmicos/487.pdf
23 Una referencia de cómo se aplica el sesgo por optmismo en el Reino Unido se describe en The Green Book pg. 91 – Tabla 7 que se en-
cuentra disponible en el siguiente enlace: (https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/
file/685903/The_Green_Book.pdf)
122
Económico
Tabla 2.5 Categorizar los beneficios
Categorías y clases de beneficios Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Beneficios cuantificables descontados 0,5 millones 0,75 millones 1,2 millones
Sesgo por optimismo 20% 20% 20%
Valor presente neto 0,4 millones 0,6 millones 0,96 millones
• Si se encuentra que no hay información disponible • Costos de oportunidad. Esto se relaciona con el
para evaluar los beneficios del Proyecto, se puede costo de usar recursos para desarrollar una opción
considerar usar el Análisis de Costo-Efectividad. diferente en lugar de la alternativa preferida. Por
Esta es una variante del análisis de costo-beneficio ejemplo, el valor de una parcela de tierra que ya
que compara los costos de las diferentes formas es de propiedad pública debe tenerse en cuenta
de producir los mismos productos o productos porque esa tierra tiene valor y podría venderse,
similares. El análisis de costo-efectividad a veces es decir, tiene un costo de oportunidad. Si una
puede ser apropiado cuando los costos o beneficios alternativa requiere derribar un edificio, se perderán
sociales se mantendrán sin cambios en general o los ingresos que se puedan obtener arrendándolo
cuando se haga la entrega de un bien público.24 o vendiéndolo. Por lo tanto, es probable que las
alternativas más ambiciosas incurran en mayores
2. Paso dos – Estimar costos:
costos de oportunidad que las opciones menos
Identificar todos los costos asociados con cada una de ambiciosas.
las alternativas, incluyendo:
• Costos ambientales. Incluyen los costos de mitigar
• Costos de capital. Estos comprenden, entre otros: cualquier impacto adverso sobre el medio ambiente,
así como cualquier costo que pueda estimarse
- Terrenos, predios y propiedades.
como resultado de los impactos ambientales que no
- Costos de construcción y renovación. pueden mitigarse.
ETAPA INTERMEDIA
- Honorarios profesionales. • Costos sociales. Esto debería incluir cualquier
- Equipos (muebles, accesorios, iluminación y costo social, como los costos de mitigar cualquier
cableado). impacto social adverso en las comunidades
afectadas; y/o cualquier costo social que pueda
- Tecnología y costos de mantenimiento. estimarse, pero no pueda mitigarse.
- También se deben incluir los costos en los • Pasivos contingentes. Debe estimar un costo
que puede incurrir la Entidad Formuladora si el para cubrir contingencias. Por ejemplo, los costos
Proyecto involucra el desmantelamiento de una por los cuales la Entidad Formuladora puede ser
instalación o equipo existente. responsable si termina anticipadamente un contrato.
• Costos operativos: costos de funcionamiento, Para obtener los costos actuales, se debe aplicar la
administración y gastos generales. misma tasa social de descuento que se empleó en la
• Costos del ciclo de vida del proyecto. Los estimación de beneficios (paso 1).
activos pueden requerir reemplazo, renovación
o actualización durante la vida útil del período de
análisis, por lo que en esta Etapa se deben poder
estimar estos costos.
24 Para mayor detalle consulte la página 21 del Greenbook de HM

Treasury, disponible en https://www.gov.uk/government/publica-
tions/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-gov-
ernent
123
Económico
Col
COL-24. Definición del Costo de Oportunidad en Colombia

El DNP en el documento “Definiciones Unificadas para la Elaboración de Documentos, Manuales, Guías,
Instructivos y Presentaciones del 2012” define al costo de oportunidad como la tasa de sacrificio que asume
el sector público por el uso alternativo de sus recursos.25
Así como el sesgo por optimismo puede llevar a sobreestimar el valor de los beneficios, también puede llevar a
subestimar los costos26. A medida que se desarrolla el Proyecto de Inversión es posible que se pueda reducir el
sesgo por optimismo en tanto las suposiciones de alcance y costo son más certeras.
Para finalizar la estimación de los costos, se debe diligenciar la siguiente tabla para cada una de las alternativas.
Se debe tener en cuenta que los costos deben cubrir el ciclo de vida del Proyecto. También es importante anotar
que se deben excluir del análisis económico los costos a fondos perdidos, es decir, las cantidades que ya se han
gastado y no se pueden recuperar.
Tabla 2.6 Categorías y clases los costos
Categorías y clases de costos Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 2

Costos de capital
Costos de operación
ETAPA INTERMEDIA
Costos de ciclo de vida del proyecto
Costos de oportunidad
Costos ambientales
Costos sociales
Pasivos contingentes
Total
Sesgo por optimismo
Total neto
25 https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Inversiones%20y%20finanzas%20pblicas/Definiciones%20Unificadas%20%20Version%202.pdf
26 Si hay orientación comparable de este sesgo en el país, esta se debe usar. Si no es así, puede referirse a la experiencia de proyectos ante-
riores o utilizar la guía del Reino Unido The Green Book, disponible en el siguiente enlace https://www.gov.uk/government/publications/the-
green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-governent.
124
Económico
3. Paso tres - Estimar riesgos27

• Reconsiderar los riesgos del Proyecto que se describieron en el Caso Estratégico en la Etapa Inicial.
• Identificar los riesgos específicos asociados a cada Alternativa preseleccionada. Los riesgos se asocian a 5 fases
del ciclo de vida del proyecto:
- Fase 1. Planeación y estructuración del Proyecto.
- Fase 2. Licitación.
- Fase 3. Construcción.
- Fase 4. Operación.
- Fase 5. Económicos (transversal a todas las fases).
• La tabla a continuación brinda más detalles sobre los “Riesgos estratégicos de alto nivel” que se presentan en la
tabla 1.1 del Caso Estratégico de la Etapa Inicial y proporciona ejemplos de estos riesgos para cada etapa del
Proyecto:
Tabla 2.7 Categorización de riesgos
Fase Ejemplos
Planeación y • El Gobierno subestima los costos por los cuales será responsable.
estructuración
• El Gobierno subestima los costos del Proyecto.
del Proyecto
• El Gobierno sobreestima los beneficios que traerá desarrollar el Proyecto.
• El Gobierno no se compromete con todos los grupos de interés que se verán afectados por el Proyecto
afectando su reputación.
ETAPA INTERMEDIA
• El desarrollo del Proyecto de Inversión por parte del Gobierno no cumple con los estándares requeridos
por los Bancos Multilaterales de Desarrollo, los prestamistas o inversionistas comerciales.
• La información proporcionada por el Gobierno a los posibles proponentes es incorrecta.
• El Gobierno no aprovecha las oportunidades para empoderar a las mujeres y/o grupos desfavorecidos.
• El Gobierno no aprovecha las oportunidades para abordar los problemas ambientales.
Licitación • No hay interés por parte del mercado en el Proyecto.
• Los criterios de evaluación desarrollados para calificar las ofertas no se alinean con los objetivos del
Proyecto.
• Los proponentes no aceptan la asignación de riesgos propuesta por el Gobierno.
Construcción • Sobrecosto.
• Tiempo adicional.
• Alto impacto de ruido durante la construcción, accidentes, impacto en los comerciantes locales.
• Impactos negativos para comunidades afectadas por el Proyecto, por ejemplo, en temas de salud y
seguridad.
• Acuerdos en la planificación y adquisición de tierras.
• El esquema de construcción se percibe como diseñado o construido incorrectamente.
27 Para más información sobre riesgo, leer la Herramienta de Distribución de Riesgos del Global Infarstrcuture Hub: https://ppp-risk.gihub.org/
125
Económico
Fase Ejemplos
Operación • Costos de operación y mantenimiento presupuestados incorrectamente.
• Hay cambios en los precios de mercado para insumos claves.
• Se considera que el Proyecto no satisface las necesidades de todos los grupos de interés, incluidas las
mujeres y/u otros grupos desfavorecidos.
• El Proyecto causa degradación ambiental o impactos sociales negativos.
Económico • Hay cambios en el entorno económico nacional y/o internacional que impactan en las finanzas del
- Transversal Proyecto.
a todas las
• Inflación por encima o por debajo de los niveles previstos.
fases
• Aumento o reducción de las tasas de cambio que afectan el costo de los insumos.
• Comenzar a detallar los riesgos para cada una de las alternativas preseleccionadas, utilizando los ejemplos
anteriores como punto de partida, idealmente a través de un taller con interesados clave y asesores de riesgos.
• La cuantificación del costo de cada riesgo se realiza a través de un análisis “costo de riesgo”. Esto se calcula
multiplicando el costo de mitigar el riesgo si se materializa, por un porcentaje que representa la probabilidad de
que ocurra.
• De la misma manera, se debe aplicar un sesgo por optimismo a los riesgos identificados con el fin de corregir la
posible subestimación de estos.
• Luego se deben sumar todos los “costos de riesgo” para crear un único “costo de riesgo” para cada
alternativa28.
4. Paso cuatro: Calcular el Valor Público
ETAPA INTERMEDIA
• Calcular para cada alternativa el Valor Público. Esto se calcula realizando la suma de todos los costos de la
alternativa, incluyendo el costo de riesgo; y restando este valor a la suma total de los beneficios (ver Tip 8).
• Usar la tabla a continuación como plantilla para estos cálculos:
Tabla 2.8 Calcular Valor Público
Costos totales y costos

Alternativas Beneficios Totales Valor público
de riesgo
Alternativa 1 10 millones 2,75 millones 7,25 millones
Alternativa 2
Alternativa 3
• Después de calcular el valor público de cada alternativa, se debe calcular la relación beneficio costo (“RBC”).
La RBC es la relación entre los beneficios descontados, sobre los costos y los riesgos también descontados.
Una relación superior a 1 indica que los beneficios son mayores que los costos y riesgos, una relación inferior a
1 indica que los costos y riesgos son mayores que los beneficios y una relación de 1 indica que los costos y los
beneficios son iguales.
28 La metodología descrita en esta Guía puede ampliarse para incluir el análisis de Monte Carlo, una técnica de simulación que presenta tanto el
rango como el valor esperado del impacto colectivo de varios costos y riesgos. Este tipo de análisis es útil cuando hay muchas variables con
incertidumbres independientes significativas.
126
Económico

• El resultado final del análisis beneficio costo debe ser una tabla resumen que muestre las cifras totales
(beneficios, costos y riesgos, valor público y relación de beneficio–costo) para cada alternativa. Ver el ejemplo a
continuación.
Tabla 2.9 Comparación del valor público con la relación costo-beneficio
Costos de riesgos Relación Costo –

Alternativas Beneficios Totales Costos totales Valor público
totales Beneficio
Alternativa 1 10 millones 2 millones 0,75 millones 7,25 millones 3,64
Alternativa 2
Alternativa 3
• Es posible que se deba analizar la relación entre el valor público y la RBC para cada alternativa, con el fin de
hacer un análisis integral de cuál es la mejor alternativa. Por ejemplo, puede existir una alternativa que tenga
un valor público relativamente bajo, pero una RBC relativamente más alta. Esto puede llevar a clasificar esta
alternativa con un mejor puntaje que una que tenga un valor público relativamente alto pero una RBC más baja.
Tip 9. Consideraciones de la evaluación beneficio costo
Los cálculos descritos anteriormente se basan en un elemento de juicio y estimación, y esto puede conducir
a una percepción de que los resultados son “inexactos”. Sin embargo, el punto clave de este ejercicio
es proporcionar un medio útil para comparar alternativas, considerando los supuestos que reflejan la
experiencia acumulada de las partes involucradas en la evaluación. Por esta razón, en lugar de proporcionar
una estimación puntual única del valor público (que sugiere una mayor precisión), es más recomendable
ETAPA INTERMEDIA
proporcionar un rango para este valor.
Tip 10. Evaluar el Valor por Dinero de una opción de Asociación Público-Privada (APP)
• Si una alternativa considera la ejecución del Proyecto como una APP, también es necesario estimar el Valor
por Dinero del uso de financiamiento privado contra el Comparador del Sector Público (“CSP”). El CSP es un
modelo que muestra cuánto costaría el Proyecto durante toda su vida útil, si se realizara como un Proyecto
del sector público financiado tradicionalmente. Incluso si no hay forma de asegurar los objetivos del Proyecto
a través de una alternativa financiada con fondos públicos, aún debe realizarse el CSP.
• En Colombia, esto se conoce como el Comparador Público Privado (CPP), el cual se explica más en
detalle en la siguiente caja de Colombia.
• La comparación de una opción de APP con el CSP le permitirá demostrar que las ventajas de la opción
de APP en términos de transferencia de riesgo y eficiencias son lo suficientemente grandes como para
superar la desventaja de que un contratista del sector privado incurra en un costo financiero más alto que
el gobierno. Las autoridades deben detallar las fuentes de información y proporcionar material de apoyo,
como la evaluación comparativa de proyectos similares.
127
Económico
• Entonces surge la pregunta de cómo desarrollar suposiciones para calcular el CSP cuando nunca se ha
realizado un proyecto financiado de manera privada. Si hay un servicio existente, se deben recopilar datos
sobre los costos de ejecutar el servicio por parte del gobierno; si los datos no están disponibles, son de
baja calidad o si no hay un servicio existente, se debe realizar una investigación para encontrar proyectos
comparables o consultar cualquier estudio previo que se haya realizado. También se puede recopilar
información a través de estudios de mercado preliminares (consulte el Caso Comercial en su Etapa
Inicial).
• La siguiente figura ilustra de manera esquemática el tipo de análisis que se puede obtener al realizar el
análisis del CSP.
Figura 2.2 Valor presente neto económico del Comparador Púbico Privado vs APP
Transferencia de
riesgo del VPN del CSP
Flujo de dinero
del VPN del CSP
Riesgo que sigue Riesgo que sigue

asumiendo la Entidad asumiendo la
Entidad
CSP APP
ETAPA INTERMEDIA
• También se debe aplicar una prueba cualitativa para evaluar si el tipo de proyecto y contrato que se está
considerando es adecuado para la ejecución como APP. Los criterios especificados en la siguiente tabla
ayudan a evaluar la idoneidad del Proyecto para la ejecución de APP: cuanto mayor sea el puntaje para
cada criterio, mayor será la idoneidad del Proyecto para la ejecución de APP.
Tabla 2.10 Idoneidad de implementación APP
Categorías y clases de costos Alta Media Baja

1. Basado en resultado/servicio.
2. Actividades operativas considerables dentro del proyecto.
3. Alcance significativo para usos adicionales o alternativos del activo.
4. Innovación en diseño y ejecución.
5. Solución a largo plazo para todo el ciclo de vida del proyecto.
6. Necesidades predecibles a largo plazo.
7. Administración comprometida y capacitada por parte del sector público.
8. Las sensibilidades políticas son manejables.
9. Riesgos comerciales principalmente.
10. Tamaño sustancial.
128
Económico
Categorías y clases de costos Alta Media Baja

11. Operaciones completas o independientes para permitir sinergias máximas.
12. Licitación competitiva.
13. Posibilidad de realizar licitación con un "precio fijo".
La herramienta de análisis de las APP del Banco Mundial está diseñada para ayudar a los gobiernos
a determinar si los proyectos son adecuados para la contratación como APP. Es una herramienta
en Excel que utiliza una combinación de aportes cualitativos y cuantitativos, que puede ser útil para
realizar este análisis.29
Col
COL-25. Comparador Público Privado (CPP) en Colombia

Cuando se cuenta con los estudios de factibilidad de un proyecto que se piensa podría ser ejecutado por
medio de una APP, el DNP evalúa si el proyecto debe desarrollarse bajo este esquema o por medio del
esquema de obra pública. Para esto, se emplea el Comparador Público Privado (CPP), el cual permite
establecer cuál de estas dos modalidades presenta un mayor Valor por Dinero.
Según la Resolución 3656 de 2012 del DNP “Por la cual se establecen parámetros para la evaluación del
ETAPA INTERMEDIA
mecanismo de asociación público privada como una modalidad de ejecución de proyectos de que trata la
Ley 1508 de 2012 y el Decreto número 1467 de 2012”, el CPP es definido como:
• Comparador público privado (CPP): Metodología cuyo objetivo es comparar los costos para el sector
público, ajustados por nivel de riesgos, de ejecutar un proyecto bajo la modalidad de Proyecto Público;
contra los costos para el sector público, ajustados por nivel de riesgos, de ejecutar este mismo proyecto
bajo la modalidad APP. El proyecto seguirá la modalidad de ejecución que demuestre mayor valor por
dinero (VPD).
El Comparador Público Privado es una herramienta similar al Comparador del Sector Público que se plantea
en el M5C, que si bien varía un poco de acuerdo al sistema jurídico donde se desarrolla, los dos tienen
como objetivo comparar los costos de realizar un proyecto cuando se financia por parte del sector público y
cuando se incluye una fuente de financiación privada.

A1 de estudio.
29 Disponible en http://pubdocs.worldbank.org/pubdocs/publicdoc/2016/4/10631461874690414/PFRAM20160401-Master-March-28-2016.xlsm
129
Económico
Acción 19: Realizar el análisis cualitativo de beneficios y riesgos

• Experto económico.
• Experto en riesgo.

• Considerar los riesgos y los beneficios cualitativos de cada alternativa.
• Si se considera que una alternativa con un Costo Presente Neto relativamente alto logrará mayores beneficios
cualitativos o presentará menores riesgos cualitativos, la Entidad Formuladora se debería cuestionar por cuánto
se está dispuesto a pagar, para obtener dichos benéficos o reducir esos riesgos.

• Agregar el análisis cualitativo del ejercicio anterior a la tabla Alternativas y anotar las clasificaciones de cada
alternativa, como se muestra a continuación.
Tabla 2.11 Resumen de resultados generales
Evaluación de resultados Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Valor público
ETAPA INTERMEDIA
Evaluación de beneficios cualitativos
Evaluación cualitativa de riesgos
Clasificación general
Acción 20: Seleccionar la Alternativa Preferida y realizar un análisis de

sensibilidad

• Identificar la Alternativa Preferida, es decir, la primera alternativa clasificada, a partir del análisis de los beneficios
y riesgos de las diferentes alternativas en la Acción 19 .
• Realizar un análisis de sensibilidad para tener en cuenta el riesgo inherente y la incertidumbre de la información.
Se debe probar el impacto en el valor público y en la relación beneficio costo (RBC) de cada alternativa
realizando cambios en los supuestos subyacentes, por ejemplo:
- Costos de capital +/- 10%.
130
Económico
- Costos operativos +/- 10%.

- Demanda +/- 15%.
- Ingresos +/- 10%.
- Beneficios cuantificables - 20%.
• Es importante anotar que los cambios porcentuales anteriores se dan simplemente como ejemplos. Se pueden
incluir diferentes variables con cifras más altas utilizadas para proyectos complejos y para las variables o
situaciones inciertas (por ejemplo, los pronósticos de tráfico pueden tener rangos más altos que los costos de
capital). Esto permitirá completar la siguiente tabla:
Tabla 2.12 Resumen de análisis de sensibilidad de alternativas
Alternativas Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Valor público RBC Valor público RBC Valor público RBC Valor público RBC
+ 10% de costos de capital
-10% de costos de capital
+ 10% de costos operativos
-10% de costos operativos
-20% de beneficios cuantificables
Selección de la Alternativa Preferida

• Si en la tabla anterior se evidencia que la Alternativa Preferida aún produce
ETAPA INTERMEDIA
el mejor Valor Público y la mejor RBC, este ejercicio confirma la selección de
que dicha alternativa será la Alternativa Preferida.
• Sin embargo, si este análisis demuestra que una Alternativa logra un Valor
Público y/o una RBC que están muy cerca o son superiores a la Alternativa
Preferida, es posible que se realice un “análisis de cambio”, en donde se
vuelve a revisar los cálculos de la Tabla 2.11 y se calcula el grado en que los
supuestos de una alternativa tienen que cambiar para que se convierta en la
Alternativa Preferida.
• Este análisis puede cambiar el punto de vista sobre la Alternativa Preferida, o
reconfirmar la seleccionada previamente.
Ver las páginas 72 y 73 del Anexo 1 – Caso

A1 de estudio.
131
Económico
¿Cuál debería ser el resultado? entre el Funcionario Senior Oficial y el experto

financiero, quien podrá contratar consultores
• Un documento que resuma el análisis de
para apoyar algunas actividades en esta etapa.
sensibilidad de alternativas en donde se tenga en
cuenta el riesgo inherente y la incertidumbre de la • El análisis de impacto ambiental y social debe
información considerada. abarcar lo siguiente:
- Consideraciones geográficas: A menudo, la
Acción 21: Revisar la evaluación actividad económica y la población se distribuye
de manera desigual en un país. Una parte del
ambiental, social, los estudios país puede estar relativamente desarrollada y
técnicos y otros estudios urbanizada, mientras que otras partes son más
agrícolas y menos pobladas. La simple aplicación
¿Quién debería trabajar en esto? del análisis de beneficio-costo en esta situación
puede favorecer que los proyectos se ubiquen en
• El director y gerente del Proyecto. áreas ya prósperas y contribuir a una urbanización
• Experto económico. demasiado rápida. Por lo tanto, es importante
llevar a cabo una verificación geográfica para
garantizar que el efecto acumulativo de los
• Director y/o experto financiero. diferentes proyectos ubicados en una región no
• Funcionario Senior Oficial. tenga consecuencias no deseadas ni contribuya
a desequilibrar la economía en general. El análisis
¿Qué se debería hacer? debe incluir no solo las áreas objetivo, sino
también otras áreas similares de las cuales se
5. Paso uno – Revisar evaluación de impacto pueden desviar recursos. El análisis tradicional de
ambiental y social beneficio costo a veces es criticado por favorecer:
• Revisar la evaluación de impacto ambiental y
ETAPA INTERMEDIA
• Proyectos en ciudades importantes sobre
social detallada, así como otros estudios que se aquellas en áreas rurales escasamente
hayan realizado para cada una de las alternativas pobladas.
preseleccionadas (ver Acción 16 ). Los resultados
de esta evaluación son un aporte del análisis que • Proyectos nacionales a gran escala sobre
se realizará en esta Etapa y la selección de la proyectos locales a pequeña escala.
Alternativa Preferida. Para evitar esto, es importante que se respeten
- La evaluación de impacto ambiental y social le las prioridades estratégicas generales y que los
permitirá comprender los riesgos en el terreno resultados puramente económicos no se vean
relacionados con la construcción física y la favorecidos sobre los resultados políticos más
operación del Proyecto en cada Alternativa. amplios.30
También debe dar una indicación clara del nivel - Grupos Protegidos: Los grupos impactados por
de alcance que cada Alternativa tendrá de el Proyecto que tengan calidad de protección
acuerdo con el Marco de Género e Inclusión (ver deben ser especialmente considerados. Estos
Anexo 7 ). grupos pueden estar protegidos por la ley, los
- La revisión de la evaluación de impacto
ambiental y social puede requerir investigaciones
30 Es posible tomar medidas para evitar esto en la metodología
del sitio, recopilación de datos técnicos y de costo beneficio en sí, por ejemplo mediante el uso de un
comprensión del punto de vista del beneficiario ajuste de ponderación para diferentes áreas del país. Para ver un
que se obtiene de las consultas realizadas. ejemplo de este mecanismo, consulte las Directrices generales
para estudios de viabilidad preliminares publicados por el Instituto
- Idealmente, debería ser un proceso conjunto Coreano de Desarrollo, disponibles en https://www.kdi.re.kr/
kdi_eng/kdicenter/general_guidelines_for_pfs.pdf
132
Económico
tratados internacionales o los requisitos de los Bancos Multilaterales de Desarrollo. Algunos de estos grupos
están identificados por ser poblaciones indígenas, grupos étnicos, por el género, la edad, la discapacidad, la
religión, la maternidad y otras características. Se debe dar una consideración similar a los animales, plantas y
hábitats naturales protegidos.
- Consideración de varios modelos de construcción que podrían usarse como parte del proyecto, y los
riesgos y oportunidades asociados con cada uno. Por ejemplo, trabajos basados en mano de obra, trabajos
semi-mecanizados, esquemas de construcción comunitaria, etc.
Col
COL-26. Grupos de especial protección constitucional en Colombia

En Colombia, por medio de la jurisprudencia de la Corte Constitucional se ha venido reconociendo
la especial protección constitucional de ciertos grupos poblacionales que históricamente se han
visto enfrentados a condiciones de mayor vulnerabilidad que el resto de la población. En paralelo a la
jurisprudencia constitucional, cada uno de los grupos de especial protección está protegido por normas
jurídicas (leyes, decretos y resoluciones) que permiten la garantía de sus derechos en diversas situaciones y
escenarios. Una de estas situaciones es en el desarrollo de proyectos de infraestructura, en donde se debe
evaluar cómo el proyecto beneficia especialmente a estos grupos y/o cómo evitar que el proyecto genere
una mayor vulneración a la cual se han enfrentado. Adicionalmente, esta definición de los grupos de especial
protección ha estado relacionado con el conflicto interno de Colombia que dejó poblaciones afectadas y
víctimas de la violencia. Lo anterior generó que el gobierno debiera tomar acciones específicas para proteger
a estos grupos poblacionales, lo cual inicia con la expedición de normas específicas para su protección31.
ETAPA INTERMEDIA
A partir de las normas existente, el Ministerio del Interior estableció que hay cuatro grupos de especial
protección principales (Colombia - Ministerio del Interior, 2017):
• Ciclo vital: Niños, niñas y adolescentes y adultos mayores
• Discapacidad: Personas con discapacidad
• Pertenencia étnica: Indígenas, Comunidades negras, afrocolombianas, palenqueras y raizales, Gitanos
Rrom
• Género: Mujeres. Lesbianas, gays, bisexuales, transexuales e intersexuales (LGBTI)
De esta manera hay reconocimiento a los diferentes grupos poblacionales de especial protección en
Colombia. Es importante que estos grupos poblacionales se vean reflejados en la formulación de proyectos
de infraestructura y posteriormente en la ejecución y operación de dichos proyectos.
31 Estas normas son: Constitución Política de Colombia; Ley 1448 de 2011: Ley de Víctimas y Restitución de Tierras; Decreto 4633 de 2011:
Medidas de asistencia, atención, reparación integral y de restitución de derechos territoriales a las víctimas pertenecientes a los pueblos y
comunidades indígenas; Decreto 4634 de 2011: Medidas de asistencia, atención, reparación integral y restitución de tierras a las víctimas
pertenecientes al pueblo Rrom o Gitano; Decreto Ley 4635 de 2011: medidas de asistencia, atención, reparación integral y de restitución
de tierras a las víctimas pertenecientes a comunidades negras, afrocolombianas, raizales y palenqueras; Decreto 2957 de 2010: marco
normativo para la protección integral de los derechos del grupo étnico Rom o Gitano; Ley 70 de 1993: Desarrolla el artículo transitorio 55 de
la Constitución Política; Ley 387 de 1997: Medidas para la prevención del desplazamiento forzado; la atención, la protección y consolidación
y estabilización socioeconómica de los desplazados internos por la violencia en la República de Colombia; Ley 1622 de 2013. Estatuto de
ciudadanía juvenil; Ley 1098 de 2006: Código de la Infancia y la Adolescencia; entre otras.
133
Económico
6. Paso dos: Desarrollar un Plan de Gestión Ambiental y Social (PGAS) para la Alternativa Preferida.
• Un PGAS es un documento que describe los principales riesgos ambientales y sociales identificados para el
Proyecto y sus medidas de mitigación. Igualmente, este documento contiene las funciones y responsabilidades para
implementar y monitorear la implementación del plan. El PGAS debe desarrollarse para la Alternativa Preferida.
• El PGAS es crítico para monitorear y gestionar los riesgos e impactos, tanto positivos como negativos. Forma
parte de la documentación de la licitación y, por lo tanto, el proponente seleccionado está obligado a cumplir con
los requisitos del PGAS.
• Es crítico que la evaluación de impacto ambiental y social considere el alcance completo de oportunidades
y riesgos, y que estos estén reflejados en el plan. También debe incluir el nivel acordado del alcance para la
Alternativa Preferida, de acuerdo con las categorías del Marco de Género e Inclusión (Anexo 7 ). El PGAS será
una herramienta clave en el desarrollo del Plan de Acción Ambiental y Social para el Proyecto.
• Además, el PGAS debe contener un Plan de Gestión y Monitoreo de Mitigación, el cual debe incluir lo siguiente:
- Proporcionar medidas claras de mitigación para las fases de diseño, construcción y operación: es necesario
desarrollar medidas de mitigación que aborden los impactos negativos clave identificados. Se debe consultar
a las mujeres y otros grupos marginados sobre sus conocimientos y necesidades para desarrollar las medidas
de mitigación que sean más apropiadas.
- Desarrollar un programa de monitoreo: se requiere un monitoreo inclusivo y sensible al enfoque de género
para asegurar un seguimiento apropiado de los beneficios del proyecto para los grupos impactados.
- Aclarar los acuerdos institucionales para la implementación: el acuerdo institucional debe identificar cómo se
incorporaría los aspectos sociales en la implementación del Proyecto. Debe haber una persona específica
responsable que asegure la incorporación de los asuntos de discapacidad, o también, esta responsabilidad
puede estar en cabeza de los diferentes actores relacionados con el Proyecto.
ETAPA INTERMEDIA
Col
COL-27. Los estudios ambientales en Colombia

De acuerdo con el Decreto 2041 de 2014, los estudios ambientales para obtener la licencia ambiental
deben contener el diagnóstico ambiental de alternativas y el estudio de impacto ambiental, de acuerdo con
los términos de referencia y la metodología general para la presentación de estudios ambientales que debe
expedir el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible con el apoyo de la ANLA. Este estudio debe incluir
información suficiente para que las autoridades ambientales puedan tomar decisiones sobre el desarrollo y
ejecución de proyectos. La Metodología fue adoptada por medio de la Resolución 1402 de 2018 y contiene
los detalles de la información que debe presentarse y la manera para hacerlo.

• Una evaluación de impacto ambiental y social de calidad garantizada para las alternativas preseleccionadas,
incluida la Alternativa Preferida.
• Un PGAS para la Alternativa Preferida. El PGAS formará parte de la documentación para la licitación del Proyecto.
134
Económico
Finalización y verificación del Caso Económico

Una vez realizadas las acciones anteriores (Acciones 18 , 19 , 20 y 21 ), se debe diligenciar la plantilla
del Caso Económico de la Etapa Intermedia (Anexo 2 ) y se debe completar la tabla resumen que se muestra
a continuación. El Caso Económico debe ser revisado por un experto que no haya estado involucrado en
su desarrollo (externo o interno a la Entidad Formuladora), para evaluar el análisis realizado y confirmar las
conclusiones.
Tabla 2.13 Tabla resumen del Caso Económico en la Etapa Intermedia
Elemento Contenido
Revisión de la lista corta Una descripción detallada de cualquier cambio que se haya realizado en la lista corta luego de la
aprobación en la Etapa Inicial.
Beneficios económicos Una tabla que muestra los beneficios cuantificables para cada alternativa, incluida la aplicación
de la tasa social de descuento y el sesgo por optimismo. Se deben adjuntar notas al pie o
apéndices que describan las razones o supuestos empleados en el análisis de sesgo por
optimismo.
Costos económicos Una tabla que muestra las diferentes categorías de costos y sus valores para cada alternativa.
Incluida la aplicación de la tasa social de descuento y el sesgo por optimismo. Se deben adjuntar
notas al pie o apéndices que describan las razones o supuestos empleados en el análisis de
sesgo por optimismo.
Riesgos económicos Una tabla que muestre los cálculos para determinar el "costo de riesgo" para cada alternativa.
Valor público en Una tabla que muestre el cálculo del valor público y la Relación Beneficio Costo para cada
comparación con la alternativa, incluyendo un análisis integral de las alternativas con base en estos dos indicadores.
Relación Beneficio Costo
ETAPA INTERMEDIA
Beneficios y riesgos Una descripción detallada de los beneficios y riesgos cualitativos que se han analizado para cada
cualitativos alternativa, y los posibles efectos que esto tiene en la clasificación de las alternativas.
Comparador del Sector Una tabla que muestre el valor público, la relación beneficio-costo, los riesgos y beneficios
Público, relación cualitativos y la clasificación de cada alternativa. Proporcionar notas al pie o apéndices sobre el
beneficio-costo y proceso de toma de decisiones para clasificar las alternativas.
calificación cualitativa
Alternativa Preferida Una descripción detallada de la Alternativa Preferida con tablas de respaldo que muestran la
sensibilidad de la alternativa y su relación calidad-precio.
Revisión de la evaluación Una descripción de cómo se ha revisado y actualizado la evaluación de impacto ambiental y
del impacto ambiental y social, los estudios técnicos, entre otros y el PGAS para reflejar su Alternativa Preferida.
social, estudios técnicos
u otros.
135
2.3 Caso Comercial
Considerando que en el Caso Económico de la Etapa Intermedia ya se ha escogido una Alternativa Preferida, el
propósito del Caso Comercial en esta etapa es realizar una estructura contractual en donde se incluya la asignación
detallada de riesgos y el proceso de adquisición. Esto se debe realizar teniendo en cuenta lo desarrollado en la
Etapa Inicial. El resultado del Caso Comercial en esta Etapa debe ser un informe para la Junta del Proyecto y la
Junta Directiva sobre la viabilidad de la Alternativa Preferida, su posibilidad de ser financiada, la estructuración del
contrato y la posibilidad de ejecutarlo.
• Para el desarrollo el Caso Económico

se recomienda realizar el Taller 4 de
“Estrategia Comercial” que permitirá dar
ETAPA INTERMEDIA
insumos para las Acciones 22 , 23 ,
24 y 25 .
El Caso Comercial en la Etapa Intermedia contempla cuatro acciones (Acciones 22 , 23 , 24 y 25 .) que se

Desarrollar el Establecer las Acercamiento Desarrollar

enfoque especifica- con el el plan de
comercial ciones del mercado adquisición
para la Proyecto y y discutir
Alternativa realizar una con los
Preferida y primera Bancos
asignar los versión de los Multilaterales
riesgos pliegos de de Desarrollo
condiciones (si aplica)
22. 23. 24. 25.
136
Comercial
Acción 22: Desarrollar el enfoque comercial para la Alternativa Preferida y

asignar los riesgos32
• Experto en riesgos.
• Experto legal.

• Definir la forma de contrato más apropiada para la Alternativa Preferida. Esto se debe realizar teniendo en
cuenta las diferentes estructuras contractuales para el Enfoque Preferido que se consideraron en la Acción 8 .
Algunos ejemplos de cómo se puede definir la estructura contractual son los siguientes:
- Diseñar, Construir, Financiar, Operar y Mantener (DBFOM).
- Diseñar, Construir, Operar y Mantener (DBOM).
- Diseñar, Construir, Financiar y Mantener más Operar (DBFM + O).
- Diseñar y Construir más Operar y Mantener (DB + OM).
• Desarrollar una matriz de asignación de riesgos contractuales sobre la Alternativa Preferida. Los riesgos
consignados en la matriz deben ser los que ya fueron identificados en las Acciones 4 y 19 .
• Los riesgos se deben cuantificar y costear para poder realizar los análisis requeridos33, igualmente, estos riesgos
ETAPA INTERMEDIA
se deben asignar a la parte que mejor pueda gestionarlos.
• Las siguientes tablas muestran de manera general cómo realizar este paso, tomando como ejemplo un Proyecto
que tenga esquema de APP.
Es importante considerar que la asignación de riesgos que se ilustra en las

tablas siguientes es meramente ilustrativa, y no corresponde al esquema
que se sugiere de manera general en esta guía. Cada proyecto deberá ser
evaluado y analizado a detalle para poder establecer la mejor manera de
asignar los riesgos entre las partes.
32 Para más información sobre la identificación y distribución de riesgos, se puede utilizar la Herramienta del Global Infrastructure Hub disponible
en el siguiente enlace: https://ppp-risk.gihub.org/
33 La cuantificación de riesgos se completa en el análisis de costo beneficio en el Caso Económico en la Etapa Intermedia.
137
Comercial
Tabla 2.14 Asignación de riesgo para un proyecto APP: diseño
Asignación de riesgo: diseño

Entidad Contratista
Riesgo Compartido
formuladora privado
Sobrecosto causado por el diseño X
Retraso en la construcción causado por el diseño X
Ineficiencias operativas causadas por el diseño X
Obtener los predios y garantizar la titularidad de la propiedad X
Reubicación de personas y restauración de medios de subsistencia X
Obtención de licencias de construcción y otros permisos X
Tabla 2.15 Asignación de riesgo para un proyecto APP: construcción

Entidad Contratista
Riesgo Compartido
formuladora privado
Aumento de los tiempos de construcción X
Insolvencia del contratista X
Restricción de acceso al lugar de ejecución por parte de la Entidad X
Formuladora
Retraso por fuerza mayor X
ETAPA INTERMEDIA
Sobrecosto por fuerza mayor X
Abandono de la construcción por parte del contratista X
Tabla 2.16 Asignación de riesgo para un proyecto APP: operación

Entidad Contratista
Riesgo Compartido
formuladora privado
Infraestructura no disponible (a menos que se deba a fuerza mayor o X
incumplimiento de la Entidad Formuladora)
Sobrecostos por problemas operacionales X
Mayores costos a los presupuestados en el mantenimiento del Proyecto X
Incumplimiento de los estándares de servicio (incluida la salud y la X
seguridad de los trabajadores)
Cambio legislativo durante la fase operativa que afecta la construcción X
Infraestructura no cumple con las condiciones requeridas X
Terminación unilateral del contrato por parte de la Entidad Formuladora X
Sobrecostos por fuerza mayor X
138
Comercial

Entidad Contratista
Riesgo Compartido
formuladora privado
Cambio unilateral de estándares de desempeño por parte de la Entidad X
Formuladora
Infracciones persistentes y recurrentes X
Tabla 2.17 Asignación de riesgo para un proyecto APP: demanda

Entidad Contratista
Riesgo Compartido
formuladora privado
Bajo número de usuarios X
Tabla 2.18 Asignación de riesgo para un proyecto APP: finanzas

Entidad Contratista
Riesgo Compartido
formuladora privado
Cambios en la tasa de inflación X X
Sobrecostos del contratista X
Cambio en la legislación tributaria X
Cambio de ley que afecta el proyecto específicamente o es X
discriminatorio con el desarrollo del proyecto
ETAPA INTERMEDIA
Cambio unilateral de los estándares de desempeño por parte de la X
Entidad Formuladora
Ejecutor privado es declarado culpable de prácticas corruptas X
Adicionalmente, es importante considerar el manejo del riesgo de una emergencia de salud pública como la
causada por el Covid 19 (Coronavirus). Esto es particularmente para los proyectos de infraestructura en los cuales
se presta un servicio público. Se debe analizar cómo se afectará la prestación del servicio público, cómo impactará
el mecanismo de pago, cómo la infraestructura deberá adaptarse para la prestación del servicio y si se debe aplicar
la cláusula de fuerza mayor. En caso que se presente una situación similar es importante incluirlo en el plan del
proyecto para poderlo manejar de la mejor manera.
139
Comercial
Col
COL-28. Definición de riesgos en Colombia

El Estatuto de Contratación Pública y el Conpes 3714 han identificado los riesgos que son más comunes
en los proyectos de infraestructura. Estos son conocidos como los “riesgos previsibles” y se definen como
las circunstancias que, si se presentan durante el desarrollo y ejecución del contrato, tienen el potencial de
alterar el equilibrio financiero del mismo, siempre y cuando se identifiquen y cuantifiquen en condiciones
normales. El documento Conpes establece unos lineamientos para la distribución de los riesgos entre las
partes de un contrato estatal, estos son:
• Tipificación: De acuerdo con las siguientes categorías: económicos, sociales o políticos, operacionales,
financieros, regulatorios, de la naturaleza, ambientales, tecnológicos, entre otros.
• Estimación cualitativa de los riegos: Se realiza por medio de valorar la probabilidad de ocurrencia y el
nivel de impacto de los riesgos que han sido tipificados.
• Asignación: Se deben tener en cuenta los siguientes aspectos (Decreto 423 de 2001):
- El tipo y modalidad de contrato.
- La transferencia de riesgos debe ser proporcional a la cantidad de información con la que se cuente
para su mitigación.
- La capacidad de los contratistas para su administración y la existencia de garantías para su soporte o
respaldo financiero.
ETAPA INTERMEDIA
Adicionalmente, las APP (Ley 1508 de 2012) involucra una transferencia y asignación de los riesgos a la
parte contractual que esté en mejor capacidad de administrarlo para mitigar los impactos que el riesgo
pueda generar, e incluso aplica los mismos lineamientos de distribución que se plantean en el Conpes 3714.

A1 de estudio.

• Una matriz de asignación de riesgos como la que se
muestra en la Tabla 2.14 en donde se desarrolle una
descripción que justifique y explique la razón de la
asignación de los riesgos a cada una de las partes.
140
Comercial
Acción 23: Establecer las especificaciones del Proyecto y realizar una

primera versión de los pliegos de condiciones
• Experto legal.

• Desarrollar los estudios previos y los pliegos de condiciones del futuro contrato para la ejecución y operación del
Proyecto, teniendo en cuenta el enfoque comercial preferido que ya se analizó. Este paso se debe desarrollar
con los insumos que se generen en los demás Casos del M5C. Los elementos clave de los estudios previos y
posteriormente de los pliegos de condiciones deben incluir:
- Objeto contractual.
- Alcance del Proyecto.
- Objetivos del Proyecto.
- Resultados esperados del Proyecto, teniendo en cuenta las necesidades del servicio analizadas en la Acción 2 .
- Obligaciones del contratista.
- Obligaciones de la Entidad Formuladora y del Gobierno en general.
ETAPA INTERMEDIA
- Obligaciones para la adquisición de todas las licencias y permisos requeridos para el Proyecto.
- Asignación de riesgos, utilizando la matriz de asignación de riesgos que se desarrolló en la Acción 22 ;
- Indicadores claves de desempeño (basados en la Acción 2 ).
- Causales para la terminación del contrato por disposición de cualquiera de las partes.
- Mecanismo de pago contractual que determinará cómo se paga al contratista34
34 Ver (1) Principios de la OCDE para la participación del sector privado en la infraestructura en http://www.oecd.org/daf/inv/investment-poli-
cy/38309896.pdf
Ver también la lista de verificación de la OCDE / BM para proyectos de APP en https://www.oecd.org/finance/financial-markets/WBG-OECD-
Checklist-for-PPP-Projects.pdf
141
Comercial
Tip 11. Una nota sobre los mecanismos de pago
El mecanismo de pago, además de garantizar la construcción de la infraestructura y su operación, también es

una herramienta para reflejar el equilibrio óptimo de riesgo y asegurar el cumplimiento del contrato de ambas
partes. Por lo tanto, una falla del contratista puede conducir a cambios o deducciones en el pago por parte del
gobierno.
Los mecanismos de pago al contratista se pueden diseñar y definir a partir de varios criterios, como:
• Pagos basados en la disponibilidad del servicio: Es una tarifa mensual que se paga al contratista luego de
terminar la construcción del activo para cubrir los costos de capital y financiamiento, condicionado a la
disponibilidad del activo.
• Ingresos: Son los pagos realizados al contratista por usar la infraestructura, generados por la operación
del activo. Un ejemplo de estos pagos son las tarifas que pagan los usuarios en los peajes de carreteras.
En caso de que el gobierno defina tarifas más bajas a los usuarios para el uso del activo y que estos no
compensen la totalidad de los costos del contratista, el gobierno puede pagar al contratista un monto
adicional que cubra la brecha de los costos de la operación del servicio. En estos casos, los criterios de
pago adicional por parte del gobierno deben quedar pactados desde el inicio del contrato y deben estar
previstos para garantizar la disponibilidad de recursos por parte del gobierno.
• Pagos basados en desempeño: El pago que se realiza al contratista de acuerdo con el cumplimiento de
los indicadores clave de desempeño definidos previamente en el contrato.
• Pago por producto: El pago que se realiza al contratista en el momento en que se entrega y se aprueba el
producto pactado.
ETAPA INTERMEDIA
Col
COL-29. Los mecanismos de pago en Colombia

Los mecanismos de pago varían para cada tipo de contrato establecido en el Estatuto de Contratación de
Colombia. Algunos de estos mecanismos son:
• Contratos de APP: el pago se realiza por medio del recaudo de recursos por la operación del activo, por
el desembolso de recursos condicionado a la disponibilidad de la infraestructura por parte del gobierno o
por el cumplimiento de niveles de servicio y estándares de calidad en las diferentes etapas del proceso.
• Contratos de obra pública: generalmente se paga por la terminación de la obra contratada o por la
entrega de diferentes productos contratados.
142
Comercial
• Los Pliegos de Condiciones deben hacer alusión a cómo se abordarán los principales problemas contractuales
que se identificaron y analizaron en la Acción 8 . Por esta razón, los pliegos deben incluir elementos
contractuales que hagan robustecer el instrumento jurídico. Algunos de estos elementos son:
- Los requisitos legales relacionados con las prácticas ambientales y sociales que puedan generar incentivos
para el sector privado de buscar prácticas sostenibles y de calidad.
- El desarrollo de un plan de gestión ambiental y social integral, que especifique los requisitos de monitoreo y
gestión de riesgos ambientales y sociales para todas las etapas del Proyecto, así como los mecanismos de
penalización en caso de no implementar adecuadamente el plan de gestión.
- Cláusulas específicas sobre no discriminación e igualdad de oportunidades para todos los grupos
poblacionales en todas las etapas del desarrollo del Proyecto.
- Un requisito obligatorio de implementación de un mecanismo accesible de quejas y reclamos para la
ejecución y operación del activo.
Tip 12. Resultados del PDR para robustecer los Pliegos de Condiciones
Usar los resultados de la implementación de la Guía de Desarrollo de Proyectos (PDR) (Ver Anexo 5 )35,
especialmente para que los pliegos de condiciones reflejen la capacidad de los actores relacionados con la
ejecución y operación del Proyecto a contratar. Los principales actores que se deben identificar son el cliente,
el patrocinador, el gestor del activo y el mercado. En esta etapa, todavía no hay completa claridad de quién
asumirá cada uno de los roles involucrados en el proyecto, pero es importante tener en cuenta cuáles son las
capacidades y habilidades que debe tener cada uno de los actores para incluirlo en los Pliegos de
condiciones.
ETAPA INTERMEDIA
A1 de estudio.

• Un documento que describa las especificaciones contractuales del Proyecto.
• Un documento de Pliegos de Condiciones que serán la base para elaborar el contrato final del Proyecto.
35 Para mayor detalle sobre la metodología “Guía para el Desarrollo de Proyectos (PDR)”, se puede consultar los manuales internacionales de
esta metodología en el siguiente link: Link a la guía PDR cuando termine la versión internacional.
143
Comercial
Acción 24: Acercamiento con el

Col
mercado
COL-30. Estudios de mercado para
• El director y gerente del Proyecto. contratación pública en Colombia
• Jefe de Contratación. En Colombia, las entidades públicas están
• Experto legal. obligadas a analizar el sector en el cual van a
• Expertos ambientales y sociales. contratar, desde la perspectiva legal, comercial,
financiera, organizacional, técnica y de análisis
• Equipo de comunicaciones. de riesgo (Decreto 1510 de 2013).
¿Qué se debería hacer? El análisis del sector debe revisar tres áreas
principalmente:
• Realizar un acercamiento con el mercado para
presentarle las generalidades del proceso a los • Aspectos generales.
posibles futuros proponentes. De esta manera, el
• Estudio de la oferta.
mercado puede comenzar a desarrollar ofertas y a
pensar la forma en que se puede maximizar el valor. • Estudio de la demanda.
Además, el mercado puede realizar comentarios que
permitan robustecer los Pliegos de Condiciones que
se están desarrollando por la Entidad Formuladora. ¿Cuál debería ser el resultado?
Este acercamiento se realiza con base en los • Una estrategia y un plan de participación con el
estudios de mercado preliminares que se realizaron mercado de posibles proponentes.
en la Acción 9 .
• La trazabilidad de la implementación del plan de
ETAPA INTERMEDIA
• Desarrollar una estrategia y un plan de participación participación con el mercado, desde su diseño
con el mercado. hasta su ejecución junto con los comentarios o
- La estrategia debe garantizar el cumplimiento discusiones que hayan surgido en los eventos
de los principios de la Organización Mundial del realizados.
Comercio sobre participación en el mercado de • La descripción de los siguientes puntos:
manera equitativa, justa y transparente por parte
de los posibles proponentes. - Quiénes son los posibles proponentes y la
capacidad con la que cuentan para generar
- El plan debe establecer cómo se implementará competencia en el futuro proceso.
la estrategia. Una manera de implementar la
estrategia es por medio de reuniones con la - Evidencia sobre el interés del mercado
Entidad Formuladora, los Bancos Multilaterales de posibles proponentes, prestamistas e
de Desarrollo, los posibles inversionistas y inversionistas en los términos propuestos.
prestamistas, entre otros actores relevantes para - Cualquier modificación que se requiera realizar a
establecer puntos esenciales sobre el proceso los Pliegos de Condiciones.
de adquisición. Para planear la reunión se
necesita considerar lo siguiente: - El interés que hayan mostrado los Bancos
Multilaterales de Desarrollo en proporcionar
• ¿Quiénes deben asistir? financiamiento o apoyo en el desarrollo del
• ¿Quién presentará un resumen del Proyecto Proyecto.
y sus elementos esenciales? Tales como:
estructura contractual, requisitos de la oferta,
criterios de evaluación, entre otros.
144
Comercial
Acción 25: Desarrollar el plan • Este proceso se ilustra de manera esquemática a

continuación:
de adquisición y discutir con los
Figura 2.3 Proceso general del modelo de negociación
Bancos Multilaterales de Desarrollo (ejemplo del Reino Unido y se modifica acorde a cada
(si aplica) proceso específico)
¿Quién debería trabajar en esto? Publicación de la apertura del proceso de

contratación con los Pliegos de Condiciones
• Jefe de contratación. Recibir expresiones de interés
• Experto legal. Realizar una reunión abierta con posibles proponentes
• Expertos ambientales y sociales. Publicar información y un cuestionario a las partes

interesadas y dar un periodo para responderlo
Recibir respuestas del cuestionario
• Desarrollar y redactar el plan de adquisición completo
donde se establezca cómo se llevará a cabo el
proceso de contratación. Este ejercicio se basa en la La Entidad Formuladora evalúa las respuestas
del cuestionario, identifica la lista corta de proponentes
Acción 8 , donde se consideraron las opciones de y prepara la invitación para negociar
adquisición y en la Acción 24 , donde se realizaron
actividades de participación con el mercado. Envía invitación de negociación
• En general, los procesos de contratación suelen
ser muy similares al principio. Sin embargo, La Entidad Formuladora establece un periodo de diálogo
dependiendo del tipo de contratación, el proceso con los proponentes para preparar la oferta inicial (el tiempo debe
ETAPA INTERMEDIA
ser proporcional a la complejidad del proyecto)
puede variar para cumplir con ciertos requisitos
específicos. Además, si el proceso es financiado
Oferta inicial recibida
por medio de un Banco Multilateral de Desarrollo,
probablemente se requerirán requisitos adicionales a
los procesos internos del país. La Entidad Formuladora evalúa las ofertas
iniciales e invita a presentar ofertas finales
Envía invitación para presentar ofertas finales
La Entidad Formuladora establece un periodo para que

los proponentes preparen la oferta final (el tiempo debe ser
proporcional a la complejidad del proyecto)
Ofertas finales recibidas
La Entidad Formuladora evalúa las ofertas e

identifica un proponente preferido
Toma la decisión
Adjudicación del contrato
145
Comercial
Col
COL-31. De los procesos de negociación en Colombia de acuerdo con el Estatuto de Contratación

El Estatuto de Contratación de Colombia ha establecido momentos específicos para que los posibles
oferentes hagan preguntas y modificación a los Pliegos de Condiciones. Esta potestad ayuda a la Entidad
Pública a fortalecer el proceso de contratación y de la misma forma, ayuda a obtener mejores resultados en
la infraestructura que se va a desarrollar.
Adicionalmente, el Estatuto indica que posterior a la adjudicación del contrato el contratista seleccionado
puede negociar los precios de los insumos o de los bienes ofrecidos, siempre y cuando sea más beneficioso
para la Entidad Pública y los costos los asuma el contratista garantizando siempre el cumplimiento. Lo
anterior se basa en la obligación de mantener la ecuación económica del contrato entre el contratista y la
Entidad Pública, siempre teniendo en cuenta que se está tratando con recursos públicos.

Tip 13. Participar con los Bancos • Un Plan de Adquisición en el que establezca qué se
Multilaterales Desarrollo va a realizar en cada etapa del proceso y se detalle:
Si se ha identificado el interés de los Bancos - El cronograma con fechas e hitos importantes.

Multilaterales de Desarrollo en brindar apoyo al - Quién debe dirigir y ejecutar el proceso.
Proyecto, en este punto es importante retomar
- Quién debe participar en el proceso, detallando
las conversaciones que comenzaron en la
ETAPA INTERMEDIA
cuándo deben participar y sus responsabilidades
Acción 10 . En esta oportunidad se debe
como evaluadores y aprobadores.
presentar el proceso de contratación y cómo se
articula con los procesos internos de los Bancos - La documentación requerida para realizar el
(ver Anexo 7 ). proceso, señalando los tiempos de elaboración y
aprobación.
Luego, se debe comenzar un proceso de
confirmación del apoyo que podrían brindar - Los elementos que puedan poner en riesgo la
estas organizaciones al Proyecto. Esto se puede objetividad del proceso y cómo se mitigarán.
realizar por medio un documento sencillo donde
• Un documento que evidencie el relacionamiento
se plasmen los intereses de ambas partes de
con los Bancos Multilaterales de Desarrollo y el
trabajar en el mismo Proyecto. Esto servirá de
interés que han demostrado en apoyar el Proyecto.
base para involucrar a los Bancos Multilaterales
Lo anterior se puede evidenciar con las cartas de
de Desarrollo en el proceso de adquisición y
apoyo o los documentos de compromiso que se
desarrollar unos pliegos de condiciones más
hayan suscrito entre los Bancos Multilaterales de
completos.
Desarrollo y la Entidad Formuladora.
Ver la página 98 del Anexo 1 – Caso de

A1 estudio.
146
Comercial
Finalización y verificación del Caso Comercial en la Etapa Intermedia

Una vez realizadas las acciones anteriores (Acciones 22 , 23 , 24 y 25 ), se debe diligenciar la plantilla
del Caso Comercial de la Etapa Intermedia (Anexo 2 ) y se debe completar la tabla resumen que se muestra a
continuación. El Caso Comercial debe ser revisado por un experto que no haya estado involucrado en su desarrollo
(externo o interno a la Entidad Formuladora), para evaluar el análisis realizado y confirmar las conclusiones.
Tabla 2.15 Tabla resumen del Caso Comercial en la Etapa Intermedia
Elemento Contenido
Enfoque comercial Un resumen del enfoque comercial de la Alternativa Preferida y una explicación de por qué se ha
finalizado elegido este enfoque.
Asignación de riesgos Un resumen de la distribución de los posibles riesgos de la Alternativa Preferida entre las partes,
en donde se explique cómo esta asignación maximiza la relación calidad-precio.
Estudios previos del Un resumen de los estudios previos del Proyecto y un documento con el borrador de los pliegos
Proyecto y pliegos de de condiciones.
condiciones
Interés del mercado Un resumen del relacionamiento con el mercado, las conclusiones alcanzadas en estos diálogos
y los cambios realizados a los estudios previos y a los pliegos de condiciones a causa de estas
discusiones. Una explicación sobre los niveles de competencia que se pueden generar entre los
proponentes bajo los supuestos existentes.
Plan de adquisición Un resumen del Plan de Adquisición propuesto, destacando el cumplimiento de los principios de
la Organización Mundial del Comercio y la legislación vigente, así como la manera en que el plan
logrará generar competencia para obtener un resultado positivo para la Entidad Formuladora.
Discusiones con los Un resumen de las conversaciones con los Bancos Multilaterales de Desarrollo, los acuerdos
ETAPA INTERMEDIA
Bancos Multilaterales a los que se llegaron y cuáles deberían ser los siguientes pasos para concretar su apoyo y
de Desarrollo (si acompañamiento.
corresponde)
147
2.4 Caso Financiero
El propósito del Caso Financiero en la Etapa Intermedia

es evaluar el costo probable, la asequibilidad y las Los análisis realizados en el Caso
opciones de financiamiento de la Alternativa Preferida.
Para esto es necesario demostrar que el Proyecto es Financiero y en el Caso Económico
viable financieramente para la Entidad Formuladora son diferentes:
durante su ciclo de vida, considerando los fondos
públicos asignados al Proyecto, las contingencias, • El Caso Financiero se enfoca en
la gestión de riesgos y los costos de monitoreo. Es analizar la asequibilidad desde
importante que este análisis especifique los montos
que serán financiados por la Entidad Formuladora, los el punto de vista de la solvencia
montos que se deberán buscar a través del gobierno de la “cartera” pública y/o sus
ETAPA INTERMEDIA
nacional y los montos que serán pagaderos por los
usuarios del bien o servicio.
financiadores.
El proceso se divide en tres secciones: • El Caso Económico se basa en el
• Confirmar las fuentes de financiación que se valor público del Proyecto para la
identificaron en la Acción 10 . sociedad y realiza un análisis de
• Construir los modelos financieros. beneficio-costo para establecer
• Validar la asequibilidad. la relación calidad-precio para lo
Con los resultados del Caso Financiero de la Etapa cual tiene en cuenta todos sus
Intermedia la Junta del Proyecto y la Junta Directiva
tendrán mayor certeza que la Alternativa Preferida
costos y beneficios en el ámbito
será viable financieramente, que el financiamiento social, económico y ambiental
estará disponible y con esto será posible continuar con y así mismo su efecto en el
el proceso de contratación.
bienestar público.
148
Financiero
La siguiente tabla explica las diferencias entre los dos Casos.

Tabla 2.16 Contrastando el Caso Económico y el Caso Financiero
Caso Económico Caso Financiero

Análisis beneficio-costo Viabilidad financiera
Enfoque Valor público, es decir, el costo o Viabilidad financiera, es decir, el costo real que
beneficio que el proyecto genera para la el proyecto generará a la Entidad Formuladora y
sociedad posiblemente a otras entidades gubernamentales
Cobertura Sociedad La Entidad Formuladora
Estándares Normas relevantes de análisis de Normas contables relevantes
inversión económica recomendadas por
el Ministerio de Hacienda/ Finanzas
Transferencia de pagos (por No incluido Incluido como un costo real
ejemplo, impuestos sobre el
volumen de inversiones)
Descuento Aplicado No aplicado
Costos de oportunidad Incluido No incluido
Beneficios Efectivo y beneficios más amplios Solo beneficios de liberación de recursos
Riesgos Incluido Incluido
Inflación No incluido Incluido
El Caso Financiero en la Etapa Intermedia contempla tres acciones (Acciones 26 , 27 y 28 ) que se

ETAPA INTERMEDIA
Confirmar Construir el Probar la
fuentes de modelo asequibilidad
financiamiento financiero
26. 27. 28.
149
Financiero
Acción 26: Confirmar fuentes de Acción 27: Construir el modelo

financiamiento financiero
¿Quién debería trabajar en esto? ¿Quién debería trabajar en esto?
• El director y gerente del Proyecto. • El director y gerente del Proyecto.
• Director financiero y/o experto financiero. • Director financiero y/o experto financiero.
• Revisar las fuentes de financiamiento que se ¿Qué se debería hacer?
identificaron en la Acción 10 .
• Con el proceso que comenzó en el Caso Financiero
• Si aplica, trabajar con los Bancos Multilaterales de la Etapa Inicial (Acción 10 ), se deben
de Desarrollo para confirmar que la Alternativa estimar los costos y los ingresos potenciales de la
Preferida es coherente con sus requisitos operativos Alternativa Preferida. Este proceso debe revisar:
y que la Entidad Formuladora tiene acuerdos
- Costos Base: Debe incluir el capital y los
institucionales para implementar el Proyecto de
costos operativos de la Alternativa Preferida36.
manera eficiente. Esto corresponde al paso de
A estos costos se les debe aplicar un nivel
evaluación, descrito en el Anexo 7 .
de contingencia para la mitigación de los
• Con respecto a otras fuentes de financiación, se potenciales riesgos de la Alternativa Preferida
debe buscar confirmar que la Alternativa Preferida y considerar el sesgo por optimismo para
es aceptable y buscar cartas indicativas de cuantificar en términos monetarios los riesgos
intención. desconocidos.37
- Fondeo: Debe incluir todas las fuentes relevantes
ETAPA INTERMEDIA
¿Cuál debería ser el resultado? de ingresos y préstamos, incluyendo:
• Una lista confirmada de posibles fuentes de
• Préstamos del gobierno nacional.
financiación.
• Ingresos proyectados del Proyecto (por
• Cartas de apoyo o documentos de compromiso.
ejemplo para proyectos de transporte, estos
• Un resumen de cualquier riesgo para la viabilidad del ingresos pueden corresponder a ingresos por
Proyecto. tarifas).
• Impuesto sobre las empresas locales.
• Desarrollar el Modelo Financiero que debe ser una
herramienta capaz de:
- Evaluar la viabilidad financiera de la Alternativa
Preferida.
36 Estos costos se deberán estimar utilizando puntos de referencia

específicos del sector o ejercicios recientes de sondeo del merca-
do. Estas cifras se formalizarán en la Etapa Final una vez se haya
recibido información de costos de los posibles oferentes.
37 The Green Book pg. 91 – Tabla 7 – muestra una manera de
realizar un ajuste porcentual general del sesgo por optimismo.
Está disponible en el siguiente enlace: (https://assets.publishing.
service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_
data/file/685903/The_Green_Book.pdf)
150
Financiero
- Para el caso de una APP, comparar la Alternativa • Es importante tener en cuenta que en la Etapa
Preferida bajo la modalidad APP con una Intermedia también se identifican otras alternativas
alternativa financiada con fondos públicos o con preseleccionadas, pero estas no se han evaluado
el “Proyecto Público de Referencia”, utilizando el con el mercado. Es por esto que para poder
Comparador Público-Privado. evaluar financieramente estas alternativas, se deben
estimar los costos considerando varias fuentes de
- Poder comparar y entender la diferencia entre la
información como:
Alternativa Preferida y las futuras ofertas que se
recibirán en el futuro. - Costos disponibles de proyectos anteriores que
sean similares.
• Las características que el modelo financiero debe
tener como mínimo son: - Sondeos del mercado.
- Proyecciones de flujo de caja. • Para un proyecto de APP, el modelo financiero
debería establecer los pagos proyectados del
- Pérdidas y ganancias. servicio. Esto se refiere al valor unitario que la
- Balance general. Entidad Formuladora pagará por un proyecto
basado en la disponibilidad o los ingresos
- Cronograma de financiación.
proyectados de tarifas si se utiliza una estructura de
- Cronograma de impuestos. concesión. El Modelo debe mostrar cómo los pagos
se han acumulado a partir de entradas de capital,
- Fuentes subyacentes y supuestos básicos para:
incluyendo, además:
• Costos de capital.
- Costos de capital, ciclo de vida del proyecto e
• Costos de operación. ingresos (incluidas contingencias).
• Ingresos. - Ratios financieros, tasas de endeudamiento y
tasas de patrimonio (Equity).
• Inflación.
ETAPA INTERMEDIA
- Coberturas de riesgos.
• Tasas de interés.
- Valor de las contribuciones de activos.
• Impuestos.
- Ingresos a partir de terceros o tarifas.
• Cargo de capital o retorno requerido.
- Tiempos y otras suposiciones.
• Depreciación.
• Para una estructura de concesión, se deben
• Contingencias.
especificar los supuestos de ingresos de pago de
- Las normas contables aplicables. los usuarios y se debe proporcionar una explicación
de cómo se cubriría cualquier déficit. Los costos
deben cubrirse por ingresos año tras año. Cualquier
contribución de capital, por ejemplo sumas a pagar
por el gobierno para cubrir la financiación faltante,
debe especificarse y justificarse.
151
Financiero
Acción 28: Probar la asequibilidad

Col
COL-32. Unidades funcionales • El director y gerente del Proyecto.
En Colombia la Ley de Asociaciones Público • Director financiero y/o experto financiero.
Privadas 1508 de 2012 estableció que las • Expertos ambientales y sociales.
retribuciones en proyectos APP estarán
condicionadas a la disponibilidad de la ¿Qué se debería hacer?
infraestructura, al cumplimiento de niveles
de servicio, y a estándares de calidad en • Utilizando el Modelo Financiero desarrollado en la
las distintas unidades funcionales o etapas Acción 27 , se debe probar la asequibilidad de la
del proyecto. Las unidades funcionales son Alternativa Preferida teniendo en cuenta la situación
cada una de las divisiones del proyecto que fiscal de la Entidad Formuladora. Se debe diligenciar
corresponde a estructuras con independencia la siguiente tabla resumen:
funcional. En este sentido, un proyecto de APP Tabla 2.17 Resumen evaluación financiera
no podrá explotar económicamente el proyecto
o recibir desembolsos o contar con alguna otra
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Año 6
Total
retribución hasta no contar con la puesta en
servicio de las unidades funcionales bajo los
estándares de calidad acordados. Alternativa preferida
Capital
Ingresos
A1 Caso de estudio. Total
ETAPA INTERMEDIA
Financiada por
¿Cuál debería ser el resultado? Existente
• Un resumen de los resultados clave del modelo Adicional
financiero y de cómo la Alternativa Preferida es
evaluada a partir del Comparador del Sector Total
Público. El modelo se debe incluir como un anexo
• Identificar cualquier brecha entre los ingresos del
del Caso Financiero.
Proyecto y los fondos disponibles.
• El modelo financiero debe incluir: los costos de
• Completar la misma tabla anterior para el
capital y los ingresos y los costos de todo el ciclo
Comparador del Sector Público y las alternativas
de vida del Proyecto de la Alternativa Preferida, el
preseleccionadas.
Comparador del Sector Público y otras alternativas
preseleccionadas • Si el análisis demuestra que habrá un déficit en la
financiación de la Alternativa Preferida, se deberán
• El modelo financiero debe demostrar la viabilidad
desarrollar diferentes propuestas sobre cómo se
financiera de la Alternativa Preferida frente a otras
puede solucionar.
alternativas preseleccionadas, demostrar los
impactos de un rango de sensibilidades. • Se debe detallar las diferentes fuentes de
financiamiento y fondeo y justificar los diferentes
supuestos. En particular, se debe indicar:
- Cómo se han desarrollado los supuestos de
costos e ingresos.
152
Financiero
- Cómo se han evaluado los supuestos con

respecto al sesgo por optimismo. Col
- El nivel de contingencias que se ha incluido.
- Cómo se calcularon las contingencias frente a COL-33. Certificado de Disponibilidad
los riesgos identificados, incluidos los riesgos Presupuestal
sociales (consultar la sección de identificación de
Es un documento expedido por el jefe de
riesgos del Anexo 7 ).
presupuesto de la entidad que va a ejecutar
- Los resultados del análisis de sensibilidad, o financiar el proyecto -o quien haga sus
incluidos los riesgos ambientales y sociales, veces- con el cual se garantiza la existencia de
y si la Alternativa Preferida (y otras opciones presupuesto disponible y libre de afectación
preseleccionadas) seguirían siendo viables para la asunción de compromisos y la atención
financieramente si ocurriera alguno de los de los gastos derivados de los mismos.
eventos de riesgo considerados. Este certificado afecta preliminarmente el
• Se debe involucrar un actor externo para revisar el presupuesto de la respectiva vigencia fiscal
Modelo Financiero y confirmar que los supuestos mientras se perfecciona el compromiso y se
y los procesos considerados son correctos y para efectúa el correspondiente registro presupuestal.
evaluar y confirmar las conclusiones. Este documento se debe expedir previo a
la apertura del proceso contractual formal,
Ver las páginas 108-110 del Anexo 1 – pero no para la publicación del borrador de
A1 Caso de estudio.
los pliegos de condiciones. Posterior a la
celebración del contrato se debe realizar el
Registro Presupuestal como requisito del inicio
¿Cuál debería ser el resultado? del contrato.
• Un documento que confirme que la Alternativa
ETAPA INTERMEDIA
Preferida será viable financieramente, año a año y
en general durante la vida del Proyecto, teniendo en
cuenta cualquier riesgo relacionado.
• Si el análisis demuestra que la Alternativa Preferida
no será viable financieramente o que esta viabilidad
está sujeta a un riesgo considerable se deben
proponer soluciones a estas.
153
Financiero

Col
Financiero
26 , 27 y 28 ), se debe diligenciar la plantilla del COL-34. Apropiaciones y vigencias futuras
Caso Financiero de la Etapa Intermedia (Anexo 2 ) y
Apropiaciones presupuestales
se debe completar la tabla resumen que se muestra
a continuación. El Caso Financiero debe ser revisado El Estatuto Orgánico de Presupuesto define
por un experto que no haya estado involucrado en su las apropiaciones presupuestales como
desarrollo (externo o interno a la Entidad Formuladora), autorizaciones máximas de gasto que el
para evaluar el análisis realizado y confirmar las Órgano Colegiado respectivo aprueba para ser
conclusiones. ejecutadas o comprometidas durante la vigencia
Tabla 2.18 Tabla resumen del Caso Financiero en la Etapa fiscal respectiva. Después del 31 de diciembre
Intermedia de cada año estas autorizaciones expiran y,
en consecuencia, no podrán comprometerse,
Elemento Contenido adicionarse, transferirse ni contracreditarse.
Fuentes financieras Un resumen de la Vigencias futuras
actualización del análisis de
las fuentes de financiación La Ley 819 de 2003 estableció las vigencias
realizado en la Etapa Inicial. futuras como autorizaciones para contar con
Los riesgos y los problemas presupuestos de vigencias posteriores. Existen
de los cuales la Junta del dos tipos de vigencias:
Proyecto debe estar al tanto.
• Las vigencias futuras ordinarias las cuales se
Modelo financiero Un resumen de los costos caracterizan por un inicio de apropiación en el
e ingresos estimados de
periodo en curso (mínimo 15%).
la Alternativa Preferida, las
ETAPA INTERMEDIA
suposiciones hechas en • Las vigencias futuras excepcionales las
el modelo financiero y las cuales no cuentan con apropiación en el año
conclusiones, destacando los en curso.
riesgos y problemas de los
cuales la Junta del Proyecto En el caso de que las apropiaciones excedan
debe estar al tanto. el periodo del gobierno nacional, es necesario
Evaluación de Confirmación de que la que el CONPES declare la importancia
asequibilidad Alternativa Preferida es viable estratégica del proyecto, previo concepto
financieramente, análisis favorable del CONFIS. Según la Ley 1483 de
de los riesgos relacionados 2011, las vigencias futuras para entidades
con la asequibilidad y las territoriales presentan un procedimiento interno
propuestas acerca de cómo similar, se debe contar con la aprobación del
se pueden obtener los CONFIS territorial y además del Consejo o
recursos faltantes.
Asamblea respectiva. Los presupuestos con
Aprobación cargo a vigencias futuras no podrán superar el
respectivo período de gobierno. Se exceptúan
Es probable que se necesite una aprobación externa los proyectos de gastos de inversión en aquellos
(Ministerio de Hacienda) para la financiación de la casos en que el Consejo de Gobierno municipal,
Alternativa Preferida. distrital o departamental, previamente los
declare de importancia estratégica.
154
El propósito del Caso de Gestión en la Etapa

Intermedia es desarrollar con mayor profundidad el
trabajo realizado en el Caso de Gestión en la Etapa
Inicial y finalizar los planes para la ejecución exitosa
del Proyecto. El Caso de Gestión debe brindar
herramientas para administrar y ejecutar el Proyecto,
así como mitigar y manejar los riesgos que se puedan
presentar. Adicionalmente, en esta Etapa se debe:
• Identificar los grupos de interés.
• Desarrollar e implementar Planes de Cambio
ETAPA INTERMEDIA
Organizacional.
• Identificar los potenciales beneficios del Proyecto y
que la Entidad Formuladora tiene la capacidad de
medirlos y monitorearlos durante la ejecución del
Proyecto.
• Dimensionar los costos internos para la Entidad
Formuladora encargada de desarrollar el Proyecto.
Se recomienda que las Acciones 33 , 34

, y 35 se desarrollen a través de un Taller de
“Ejecución Exitosa”.
155
Gestión
El Caso de Gestión en la Etapa Intermedia contempla ocho acciones (Acciones 29 , 30 , 31 , 32 , 33 ,

34 , 35 , y 36 ) que se presentan a continuación:
Finalizar la Definir el Desarrollar el Verificar el

estructura de trabajo de cronograma presupuesto
ejecución, los expertos del proyecto de ejecución
gestión y y el Plan de del Proyecto
gobernabilidad Aprobaciones
y Filtros de
Calidad
29. 30. 31. 32.
Finalizar e Finalizar la Finalizar el Desarrollar el

implementar estrategia y el Plan de Plan de
el Plan de Plan de Cumplimiento Evaluación
Participación Cambio de Beneficios, del Proyecto
ETAPA INTERMEDIA
de los Organizacional la estrategia y
grupos de el Plan de
interés Manejo de
Riesgos
33. 34. 35. 36.
Acción 29: Finalizar la estructura de ¿Qué se debería hacer?

ejecución, gestión y gobernabilidad • Lograr que todas las personas tengan una
comprensión clara de sus roles y responsabilidades
¿Quién debería trabajar en esto? en el desarrollo del Proyecto de Inversión y en la
posterior ejecución.
• Desarrollar la estructura de gobernabilidad del
• Expertos ambientales y sociales. Proyecto, en donde se especifique los procesos de
toma de decisiones y aprobaciones a lo largo de
todo su desarrollo.
156
Gestión
• Establecer un mecanismo de administración del • Aclarar los alcances y costos de cada uno de
contrato. En este punto se debe incluir cómo los expertos identificados de manera preliminar
se realizará el monitoreo del progreso de la en la Etapa Inicial. Estos costos se deben reflejar
construcción y cómo esto se relaciona con el correctamente en el Modelo Financiero desarrollado
mecanismo de pago definido en el Caso Comercial. en el Caso Financiero en la Acción 27 .
• Definir el equipo de evaluación del proceso de
¿Cuál debería ser el resultado? selección.
• Un organigrama para desarrollar el Proyecto,
• La información relevante se puede registrar en la
teniendo en cuenta el propuesto en la Acción 12
siguiente tabla:
Adicionalmente, se debería describir la estructura
de ejecución, gestión y gobernabilidad y los roles y Tabla 2.19 Acuerdos contractuales con expertos
responsabilidades clave de los actores identificados.
Tipo de
Especialidad Función Costos
• Los Términos de referencia para los estudios que se contrato
requiera realizar. Financiero
• Definir quiénes serán los expertos externos, sus Técnico
funciones y en qué momento deben aportar al
Jurídico y legal
desarrollo del Proyecto.
BIM (si aplica)
• Cualquier riesgo para la efectiva ejecución
contractual y cómo se gestionarán por parte de la Ambiental y social
Entidad Formuladora. Otro
Ver las páginas 112-115 del Anexo 1 – ¿Cuál debería ser el resultado?
A1 Caso de estudio.
Un documento que incluya la siguiente información:
ETAPA INTERMEDIA
• Los asesores que han sido seleccionados.
Acción 30: Definir el trabajo de los
• Las funciones, arreglos contractuales y costos de
expertos estos asesores.
¿Quién debería trabajar en esto? • Cualquier riesgo o problema que se pueda presentar
por la presencia de los expertos.
Ver la página 116 del Anexo 1 – Caso de
¿Qué se debería hacer? A1 estudio.
• Definir los asesores externos y cómo se realizará
el trabajo con ellos a partir del tipo de funciones y
contrato que se pacte38.
38 Los siguientes informes proporcionan más orientación sobre la

contratación y gestión de expertos:
• Capítulo 7 “Role of Advisers” en “How to engage with the
private sector in public-private partnerships in emerging
markets”, disponible en: http://documents.worldbank.org/
curated/en/995241468337913618/pdf/594610PUB0ID-
1710Box358282B01PUBLIC1.pdf
• Guía del EPEC sobre el nombramiento y gestión de asesores,
disponible en http://www.eib.org/epec/g2g/ii-detailed-prepara-
tion/21/212/index.htm
157
Gestión
Acción 31: Desarrollar el • Es importante que el cronograma del Proyecto y

el Plan de Aprobación y Filtros de Calidad sean
cronograma del proyecto y el realistas y se actualicen periódicamente, teniendo en
Plan de Aprobaciones y Filtros de cuenta lo que ya se ha desarrollado y las lecciones
aprendidas de estos procesos.
Calidad
• Revisar las evaluaciones realizadas con la Guía
¿Quién debería trabajar en esto? de Desarrollo de Proyectos (PDR)39 en la Etapa
Inicial (Acción 17 ), y repetirlas para verificar si
las condiciones y las capacidades requeridas han
cambiado luego de realizar las acciones de mejora
¿Qué se debería hacer? recomendadas. En el caso que estas evaluaciones
• Desarrollar el cronograma del proyecto, el cual debe no se hayan llevado a cabo, se deben realizar en
tener los siguientes elementos: este punto para verificar que las estructuras de
gobernabilidad y organización que se establecieron
- Plazos e hitos para el desarrollo de actividades
en la Acción 29 funcionen correctamente de
clave.
acuerdo con las capacidades y condiciones del
- Especificación sobre los procesos legales Proyecto.
relevantes, como la adquisición de tierras y
permisos de planificación. ¿Cuál debería ser el resultado?
- Plazos realistas de adquisición, construcción, • Un cronograma detallado del Proyecto, que debe
operación y financieros. ser la herramienta principal del director y del
gerente para guiar su elaboración y ejecución. El
- Un plazo realista para el cierre financiero,
cronograma puede ser utilizado para evaluar el
teniendo en cuenta todas las etapas de
progreso del Proyecto y cómo cada uno de los roles
aprobación, los riesgos conocidos y las
contribuye al logro de los objetivos.
ETAPA INTERMEDIA
contingencias por demoras imprevistas.
• Un Plan de Aprobación y Filtros de Calidad que sirve
• Desarrollar el Plan de Aprobación y Filtros
como herramienta de los verificadores del Proyecto
de Calidad para que la Alternativa Preferida
para comprender cuándo este se debe evaluar.
seleccionada sea revisada por una persona
externa al desarrollo del Proyecto y pueda dar
recomendaciones de mejora. Este debe realizarse A1 Caso de estudio.
basado en lo planteado en la Acción 12 . Estos
planes pueden varias después en tanto vayan
cambiando las circunstancias identificadas para la
ejecución y operación del Proyecto.
39 Para mayor detalle sobre la metodología “Guía para el Desarrollo

de Proyectos (PDR)”, se puede consultar los manuales internacio-
nales de esta metodología en el siguiente link: Link a la guía PDR
cuando termine la versión internacional. Una descripción breve de
esta metodología se incluye en el Anexo 5 de esta guía.
158
Gestión
Acción 32: Verificar el presupuesto Acción 33: Finalizar e implementar el

de ejecución del Proyecto Plan de Participación de los grupos
de interés
• El director y gerente del Proyecto. ¿Quién debería trabajar en esto?
• Jefe de contratación. • El director y gerente del Proyecto.
• Expertos sociales con experiencia en trabajo con
¿Qué se debería hacer? grupos de interés identificados.
• Paralelo al cronograma, verificar la disponibilidad de • El equipo de comunicaciones de la Entidad
los recursos para asegurar su correcta ejecución. Formuladora.
Estos incluyen:
• Expertos externos.
- Definir los miembros del equipo del Proyecto y
expertos externos. ¿Qué se debería hacer?
- Adquirir cualquier activo que pueda ser necesario • Revisar el Plan Inicial de Participación de las partes
para ejecutar el Proyecto. Estos costos deben interesadas que fue desarrollado en la Acción 13 ,
ser incluidos en el modelo financiero desarrollado teniendo en cuenta que ya se identificó la Alternativa
en el Caso Financiero. Preferida. Se deben considerar los siguientes puntos:
- Definir cualquier otro recurso que se necesite - Los grupos de interés adicionales que se verán
para implementar el Proyecto. afectados por el Proyecto.
¿Cuál debería ser el resultado? - Si la evaluación de los grupos de interés
identificados sigue siendo correcta.
ETAPA INTERMEDIA
• El presupuesto para implementar el cronograma del
Proyecto, en donde se evidencie cuáles serán los - Cómo el Plan de Participación de las partes
costos y la justificación de cada uno. interesadas puede apoyar en el monitoreo de los
impactos del Proyecto.
• Desarrollar un Plan detallado de Participación de las
partes interesadas, teniendo en consideración el Plan
inicial. Este debe contener los siguientes elementos:
- Cómo va a ser el relacionamiento con cada
grupo.
- Cómo se puede continuar el trabajo realizado en
la Etapa Inicial.
- Quién es el encargado del relacionamiento con
los grupos.
- Qué mensajes se quieren comunicar.
- Qué preparación se requiere.
- Qué aportes se quieren obtener de los grupos de
interés.
- Cómo se va a responder a los problemas
planteados.
159
Gestión
• Posterior a la identificación de los grupos de interés, Acción 34: Finalizar la estrategia y el

se debe crear un comité con representantes de
diferentes grupos para facilitar la discusión colectiva. Plan de Cambio Organizacional
• Implementar el Plan de Participación de los ¿Quién debería trabajar en esto?
grupos de interés el cual debe generar un diálogo
constante. Este plan permitirá evaluar regularmente • El director y gerente del Proyecto.
los problemas, riesgos y oportunidades que se • Expertos sociales.
identifiquen. Estos elementos servirán para revisar
con mayor detalle los siguientes puntos: • El equipo de comunicaciones de la Entidad
Formuladora.
- Evaluar si la Alternativa Preferida puede causar
situaciones inaceptables para uno o más grupos • Expertos externos.
de interés, lo cual llevaría a reconsiderar las
alternativas evaluadas en el Caso Económico. ¿Qué se debería hacer?
- Revisar las condiciones contractuales • Revisar el Plan inicial de Cambio Organizacional
desarrolladas en el Caso Comercial de acuerdo desarrollado en la Acción 13 y hacer ajustes
con los resultados de las conversaciones con para tener un plan definitivo que responda a la
las partes interesadas que puedan evidenciar Alternativa Preferida. Este plan permitirá a la
nuevos riesgos. Entidad Formuladora adaptarse y responder a los
cambios que surgirán debido a la implementación
- Revisar la evaluación de la viabilidad financiera del Proyecto y se deben incluir asuntos como:
en el Caso Financiero y modificarla teniendo en
cuenta los costos imprevistos que puedan surgir - Un plan de capacitación al personal, en caso de
luego de implementar el plan. requerirse.
- Los procedimientos de transferencia de
¿Cuál debería ser el resultado? infraestructura existente del público al privado
ETAPA INTERMEDIA
• Un plan actualizado de participación de los grupos para que se use como insumo para el desarrollo
de interés. del Proyecto.
• Un documento que detalle las actividades - Los procedimientos necesarios para manejar
específicas para el relacionamiento con las partes equipos e instalaciones.
interesadas. - La gestión de la construcción y operación
• Un documento con los resultados de las actividades durante el ciclo de vida del Proyecto.
de participación con los grupos de interés hasta la - La posibilidad de tener una fase piloto para el
fecha. Proyecto y cómo esto impactará en el personal
de la Entidad Formuladora y otros grupos de
A1 Caso de estudio.
interés.
- Cómo será la gestión de las operaciones entre
los empleados del sector público y del sector
privado, ya que requiere de un proceso claro de
transferencia de información.
160
Gestión

Un documento que muestre el Plan de Cambio Organizacional, que se podría presentar como se indica en la
siguiente tabla:
Tabla 2.20 Plan de cambio organizacional
Áreas Tareas
Fase de planificación • Identificar grupos de interés que puedan verse afectados.
• Identificar qué grupos del Gobierno pueden verse afectados, por ejemplo, empleados del
servicio existente.
• Identificar los requisitos legales para realizar consultas al personal de apoyo del servicio
existente.
• Identificar representantes sindicales.
• Identificar hitos generales de la ejecución del Proyecto e incluirlos en el cronograma.
• Considerar las obligaciones del contratista que se incluirán en el borrador del contrato.
Participación y • Nombrar un líder de comunicaciones y compromisos que cuente con experiencia relevante
comunicación en la comunicación y socialización de proyectos similares.
• Desarrollar un plan de comunicación con diferentes grupos de interés y recopilar
comentarios.
• Utilizar los comentarios y consultas realizadas para comprender las preocupaciones que
puedan tener los grupos de interés.
• Definir la manera de comunicación con los diferentes grupos de interés en términos de
idioma, estilo, ubicación, entre otros, e identificar si un mal manejo de estos temas puede
ETAPA INTERMEDIA
llevar a sensibilidad y riesgos en los diálogos.
• Identificar cuáles medios de registro son los más apropiados para comunicarse entre los
actores involucrados (carteles, radio, etc.).
• Desarrollar un plan inicial para abordar las inquietudes de los grupos de interés.
Formación y desarrollo • Identificar las oportunidades y necesidades de capacitación y desarrollo profesional que
generará el Proyecto para las personas que se relacionen con este.
• Comenzar a desarrollar un plan de capacitación general para el inicio del Proyecto.
• Considerar la inclusión de obligaciones de capacitación y desarrollo profesional dentro del
contrato y analizar cuál parte está en mejor capacidad de cumplirla.
Piloto • Considerar la necesidad de probar la nueva estructura organizacional y desarrollar un Plan
de Cambio Organizacional.
161
Gestión
Acción 35: Finalizar el Plan de la entrega de beneficios, estos deben estar en la

matriz de riesgos que se encuentra en la Estrategia
Cumplimiento de Beneficios, la y el Plan de Manejo de Riesgos.
estrategia y el Plan de Manejo de • Como parte del Plan, se deben desarrollar indicadores
Riesgos de desempeño que sean parte de la estructura
contractual como un incentivo al futuro contratista en
¿Quién debería trabajar en esto? el cumplimiento de los beneficios identificados.
• El director y gerente del Proyecto. Desarrollar la Estrategia y Plan de Manejo de Riesgos40
• Experto en riesgo. • Elaborar una estrategia de manejo de riesgos que se
ajuste a la Alternativa Preferida teniendo en cuenta
el trabajo realizado en la Acción 15 . En esta
Etapa, la estrategia y el Plan de Manejo de Riesgos
¿Qué se debería hacer? deben ser más detallados y debe incluir una matriz
Elaborar un Plan de Cumplimiento de Beneficios. con los siguientes elementos:
• Este plan debe estar alineado con la Alternativa Tabla 2.21 Matriz de descripción del riesgo
Preferida y debe ser más detallado que el que se
Matriz de riesgo
desarrolló en la Acción 14 , incluyendo:
Número de identificación riesgo
- Los diferentes beneficios con su categoría y
clase (Acción 4 ), así como los aspectos Tipo de riesgo
de la ejecución del Proyecto que permitirán Autor (quién alertó sobre el riesgo)
alcanzarlos.
Fecha de identificación
- Los posibles costos en los que se puede
Fecha de última actualización
incurrir para generar el beneficio y asegurarse
ETAPA INTERMEDIA
que se encuentren contemplados en el modelo Descripción del riesgo
financiero. Probabilidad de ocurrencia
- Las actividades necesarias para contribuir al Dependencias entre riesgos
cumplimiento del beneficio y especificar qué parte
Costo estimado si el riesgo se materializa
contractual debería realizar estas actividades.
Parte que asumirá el riesgo
- Quién dentro de la Entidad Formuladora será el contractualmente
responsable de monitorear el beneficio y quién
será el interlocutor por parte del contratista para Acciones de mitigación
monitorearlo efectivamente. Estado de riesgo (estado de acción)
- Cuál será el mecanismo para medir el progreso Quién debe gestionarlo
de implementación del beneficio.
• La matriz de riesgos debe convertirse en una
- Cuánto tiempo tomará generar el beneficio. herramienta para identificar y gestionar los riesgos
• Registrar y actualizar la tabla que se elaboró en para la ejecución del Proyecto. La naturaleza y
la Acción 14 , incluyendo todos los beneficios la asignación de estos puede cambiar a medida
identificados en los Casos Estratégico y Económico que avanzan las negociaciones con los posibles
en la Etapa Intermedia, los cuales deben proponentes.
comprender una gama completa de beneficios
sociales y ambientales, junto con la información
40 Para más información sobre identificación y distribución de
necesaria para monitorearlos y evaluarlos. En esta riesgo, ver la herramienta del Global Infrastrcuture Hub: https://
parte, no se deben incluir los riesgos asociados con ppp-risk.gihub.org/
162
Gestión
¿Cuál debería ser el resultado? Acción 36: Desarrollar el Plan de

• El Plan Detallado de Cumplimiento de Beneficios, Evaluación del Proyecto
que incluya
- Recomendaciones sobre el proceso de ejecución ¿Quién debería trabajar en esto?
del Proyecto que facilite el cumplimiento de los • Director y gerente del Proyecto.
beneficios.
- Indicadores clave de desempeño sobre cómo
recopilar información para medir el cumplimiento ¿Qué se debería hacer?
de los beneficios.
• Desarrollar un Plan de Evaluación del Proyecto que
• Un registro de riesgos, la estrategia y el Plan de establezca (ver Anexo 8 ):
Manejo de Riesgos
- Cuándo se deben realizar las evaluaciones.
A1 Caso de estudio.
- Qué criterios deberían usarse para evaluar si el
Proyecto ha tenido éxito desde la perspectiva
de la Entidad Formuladora y el gobierno. Los
criterios deben incluir factores económicos, así
como resultados ambientales y sociales.
- Quién debe ser responsable de realizar la
evaluación. Se recomienda que esta sea
realizada por un tercero independiente y objetivo
de acuerdo con lo descrito en la Acción 17 y
Acción 29 .
- Cómo se incorporarán las lecciones aprendidas
ETAPA INTERMEDIA
a los procesos de la Entidad Formuladora.

• El Plan de Evaluación del Proyecto propuesto.
163
Gestión
Finalización y verificación del Caso de Gestión

Una vez realizadas las acciones anteriores (Acciones 29 , 30 , 31 , 32 , 33 , 34 , 35 , y 36 ), se
debe diligenciar la plantilla del Caso de Gestión de la Etapa Intermedia (Anexo 2 ) y se debe completar la tabla
resumen que se muestra a continuación. El Caso de Gestión debe ser revisado por un experto que no haya
estado involucrado en su desarrollo (externo o interno a la Entidad Formuladora), para evaluar el análisis realizado y
confirmar las conclusiones.
Tabla 2.22 Tabla resumen del Caso de Gestión en la Etapa Intermedia
Elemento Contenido
Estructura de ejecución, gestión y Un resumen de la estructura de ejecución, gestión y gobernabilidad del Proyecto.
gobernabilidad
Cronograma del Proyecto, incluido Un resumen del cronograma del Proyecto y el Plan de Aprobaciones y Filtros
el Plan de Aprobaciones y Filtros de de Calidad. En estos, debe destacar los riesgos clave en los que pueden surgir
Calidad demoras o costos adicionales para implementar mitigaciones.
Un resumen de los hallazgos y recomendaciones de la Guía de Desarrollo de
Proyectos, si se ha realizado uno.
Presupuesto del Proyecto Un presupuesto detallado de los costos relativos al costo del equipo del Proyecto
(incluidos los expertos), así como los recursos y activos que se requerirán para la
ejecución del Proyecto.
Participación de los grupos de interés Un resumen del desarrollo del Plan de Participación con los grupos de interés
desde la Etapa Inicial. Un resumen de los diálogos realizados con los grupos,
así como los compromisos y resultados hasta el momento, incluyendo cualquier
modificación a la Alternativa Preferida.
ETAPA INTERMEDIA
Plan de Cambio Organizacional Un resumen del desarrollo del Plan de Cambio Organizacional desde la Etapa
Inicial, así como cualquier modificación a la Alternativa Preferida.
Plan de Cumplimiento de Beneficios Un resumen del Plan de Cumplimiento de Beneficios.
Estrategia y Plan de Manejo de Riesgos. Un resumen de los riesgos y un resumen de la estrategia y el Plan de Manejo de
Registro de riesgo Riesgos.
Trabajo con asesores Un resumen del tipo de apoyo que se requiere de los expertos.
Planes de evaluación Una descripción de cómo se evaluarán los beneficios del Proyecto después de su
finalización.
Desarrollo sostenible (ambiental y Roles y responsabilidades claras dentro del modelo de gobernabilidad para los
social) temas relacionados con el medio ambiente y la sociedad.
Las cuestiones ambientales y sociales deben estar integradas en los planes de
gestión y evaluación, dividiendo los datos por sexo, edad e ingresos, e incluyendo
al menos un indicador clave de desempeño relacionado a los objetivos sociales.
El plan de evaluación debe incluir una gama completa de riesgos ambientales y
sociales.
164
Gestión
2.6 Punto de transición (entre

Etapa Intermedia y Final)
Filtros de Calidad y Aprobaciones

Para realizar este punto de transición, se debe:
• Redactar el documento de la Etapa Intermedia del Proyecto de Inversión de acuerdo con las plantillas disponibles
en el Anexo 2 – Plantillas.
• Verificar que se cumpla con todos los elementos necesarios para la Etapa Intermedia del Proyecto de Inversión
los cuales se enuncian en el Anexo 4 .
• Revisar el cumplimiento sobre los principios del G20 relativos a la Etapa Intermedia del Proyecto de Inversión de
acuerdo con las preguntas que se muestran a continuación:
RESUMEN – Proyecto de Inversión en Etapa Intermedia

Caso Estratégico Caso Financiero
• ¿El Caso Estratégico está actualizado después de la • ¿Los costos e ingresos del Proyecto se han evaluado con
revisión y aprobación de la Etapa Inicial? precisión?
• ¿Los cambios realizados se han registrado y se han • ¿Las fuentes de financiamiento y fondeo se han
justificado estos cambios? identificado?
Caso Económico • ¿Existen mejores condiciones de crédito, mitigación
de riesgos o cobertura disponibles para apoyar el
• ¿La lista corta se ha sometido al análisis de costo-beneficio
financiamiento del Proyecto?
(teniendo en cuenta los costos y beneficios sociales,
ambientales y económicos) sobre la base del Valor Social • ¿Se desarrollaron los modelos financieros relevantes?
Presente Neto para llegar a una Alternativa Preferida? • ¿Se han utilizado fuentes de referencia o fuentes de costos
• ¿Los riesgos se han identificado y cuantificado y se ha adecuadas?
realizado un ajuste razonable para el sesgo por optimismo? • ¿Las suposiciones se han detallado y justificado?
• ¿Los resultados del análisis de cada alternativa se han • ¿Se ha realizado un análisis de sensibilidad?
ETAPA INTERMEDIA
presentado claramente, incluyendo la alternativa de • ¿Se ha demostrado claramente la asequibilidad año tras
Situación sin Proyecto y No Hacer Nada? año?
• ¿La Alternativa Preferida tiene una justificación robusta? • ¿Se han desarrollado contingencias apropiadas?
• ¿Se ha considerado si algún riesgo no financiero podría • ¿Se ha demostrado la sostenibilidad macroeconómica,
afectar su decisión? fiscal general y la asequibilidad del Proyecto?
• ¿Se han analizado los resultados de la prueba de Caso de Gestión
sensibilidad a las diferentes alternativas y se ha examinado
la distribución de riesgos y beneficios en todo el Proyecto? • ¿Se han desarrollado mecanismos de gestión y
gobernabilidad de proyectos?
Caso Comercial
• ¿Se ha desarrollado el Plan de Filtros de Calidad y
• ¿Existe una matriz que asigna los riesgos a la parte que Aprobación?
mejor puede gestionarlos? • ¿Existe un Plan de Manejo de Riesgos (asignación de
• ¿El contrato es financiable? riesgos al sector público, al sector privado o compartido),
• ¿Se ha demostrado que el contrato genera interés por que incluye evaluaciones de riesgos ambientales y sociales
parte del mercado de proveedores? y los planes de mitigación correspondientes?
• ¿Se ha desarrollado una estrategia y un plan de adquisición • ¿Existe un Plan de Proyecto que incluya cronogramas e
que logre una competencia efectiva? hitos?
• ¿Qué asesores se requieren? ¿Se ha considerado este
gasto en el presupuesto?
• ¿Existe un Plan de Ejecución del contrato?
• ¿Existe un Plan de Cambio Organizacional?
• ¿Existe un Plan de Cumplimiento de Beneficios?
165
Gestión
• Compromiso de la Entidad Formuladora con

los oferentes en cada etapa.
• Borrador del contrato del Proyecto (aclarando
Desarrollar los si las partes son negociables).
pliegos de
• Organizar internamente cómo se dirigirá y ejecutará
condiciones y
la contratación, quién evaluará las ofertas y cómo se
los criterios de acordarán los resultados de cada etapa.
evaluación del
proceso de ¿Cuál debería ser el resultado?
adquisición
• Documentación de contrataciones acordada
internamente.
• Roles y responsabilidades acordados internamente.
37.
Acción 37: Desarrollar los pliegos

de condiciones y los criterios
de evaluación del proceso de
adquisición
ETAPA INTERMEDIA
• Experto legal.

• Desarrollar la documentación completa para el
proceso de adquisición que se ha desarrollado en la
Acción 25 . Esta documentación debe incluir:
- Instrucciones de precalificación, en caso de que
aplique.
- Proceso de evaluación y criterios.
- Borrador de documentación para habilitar etapas
posteriores:
• Memorandos de información.
166
Caso Estratégico
Etapa final
167
168
Las acciones que se establecen en la Metodología del Modelo de los Cinco

Casos en la Etapa Final se proponen de manera indicativa para que las
entidades públicas en Colombia que formulan y estructuran proyectos
siguiendo esta metodología, puedan complementar sus procesos internos de
contratación cumpliendo con la normatividad nacional vigente en la materia, en
particular El Estatuto General de Contratación de la Administración Pública en
Colombia (Ley 80 de 1993).
El principal objetivo de esta etapa será el de documentar todo el proceso
de contratación y de identificación del Proponente Preferido, de tal manera
que las entidades puedan contar con información valiosa que aporte a otros
procesos futuros.
Cabe mencionar que, en la Metodología original del Modelo de los Cinco
Casos del Reino Unido, la Etapa Final del Proyecto de Inversión se desarrolla
después de haber llevado a cabo el proceso de contratación, pero antes de la ETAPA FINAL
adjudicación y firma del contrato.
169
La Etapa Final se centra en verificar que el proceso de contratación responde a las necesidades de la Entidad
Formuladora y que además dicho proceso contractual es coherente con lo identificado en las etapas previas. Si
aplica, en esta Etapa se actualizan los cinco casos del Proyecto de Inversión, y en particular se desarrollan los
siguientes puntos:
• Se describe y documenta el proceso de contratación, las ofertas recibidas y cómo estas se evalúan y califican.
• Se identifica y se documenta cuál de las ofertas recibidas es la oferta de mayor puntaje.
• Se confirman los acuerdos que se pactarán para ejecutar el Proyecto y monitorear el aporte al cumplimiento de
los beneficios.
Figura 3.1 Resumen del Caso Estratégico de la Etapa Final
Etapa FINAL
Punto de Actualizar el Recopilar Identificar al Documentar el Confirmar la Revisar y Firmar el

transición – Caso información proponente proceso de asequibilidad actualizar todas contrato con el
Desarrollar el Estratégico si sobre las preferido contratación y de la oferta que las secciones Proponente
proceso de es necesario alternativas del el resultado del se ha del Caso de Preferido
Acción contratación e Caso Económico proceso identificado Gestión en la
iniciar la basadas en los como preferida Etapa
evaluación de datos de costos Intermedia
ofertas recibidos de los
oferentes
Obtener las
Puntos de Verificación aprobaciones
y Aprobación requeridas para
la Etapa Final
Talleres
Actores

Experto legal
Expertos Sociales
Experto financiero
ETAPA FINAL
Experto técnicos
Experto en riesgo
Expertos externos
Grupos de interés
170
Acción 38: Punto de transición ¿Qué se debería hacer?

– Desarrollar el proceso de • Realizar las correcciones requeridas al borrador de
los documentos de contratación. preparados en
contratación e iniciar la evaluación la Acción 37 , de forma que se consideren los
de ofertas comentarios recibidos durante la aprobación de la
Etapa Intermedia y los comentarios recibidos del
¿Quién debería trabajar en esto? acercamiento con el mercado desarrollado en la
Acción 24 .
• Director y gerente del Proyecto.
• Iniciar el proceso de contratación, que incluye
preparar todos los documentos necesarios para el
• Experto legal. proceso de licitación.
• Expertos ambientales y sociales. • ¿Cuál debería ser el resultado?
• La apertura del proceso de contratación de acuerdo
con el plan de adquisiciones.
Col
COL-35. Estatuto de contratación en Colombia

En Colombia, toda la contratación que vaya a realizar el Estado colombiano por medio de sus entidades
de cualquier orden (nacional o territorial), deben regirse por el Estatuto de Contratación. Este está
conformado principalmente por la Ley 80 de 1993, la Ley 1150 de 2007 y demás decretos reglamentarios.
Adicionalmente, se debe tener en cuenta la Ley 1508 de 2012 la cual reglamenta los esquemas de
asociación público-privada en caso de que aplique este mecanismo. Para mayor detalle de los tipos de
procesos de contratación en Colombia revisar COL-12.
A continuación se presenta el proceso de contratación típico de una licitación pública en Colombia, que es el
tipo de contratación usado con mayor frecuencia para los proyectos de infraestructura.
Procedimiento Término
Aviso de convocatoria.
Publicación del borrador de los pliegos de condiciones y aviso de convocatoria.
ETAPA FINAL
Comentarios al proyecto de pliegos. 10 días hábiles para recepción de

comentarios.
Comentarios al borrador de los pliegos de condiciones de parte de posibles
proponentes y ciudadanos interesados.
Publicación de resolución de apertura oficial del proceso con la incorporación
de comentarios a los pliegos de condiciones.
171
Procedimiento Término
Se debe publicar el cronograma del proceso, el cual deberá cumplirse por parte
de la Entidad. Cualquier modificación deberá realizarse por medio de una adenda
publicada en el SECOP.
Cada entidad tiene la potestad de definir el cronograma teniendo en cuenta las
características de cada proceso y será la hoja de ruta en términos y plazos del
proceso.
Audiencia de aclaración. De acuerdo con el cronograma.
Revisar el numeral 4 artículo 30 de la Ley 80 de 1993 para desarrollar esta
audiencia.
Presentación de ofertas. De acuerdo con el cronograma.
Este plazo puede prorrogarse por un término no mayor a la mitad del tiempo
originalmente establecido.
Evaluación de las propuestas. De acuerdo con el cronograma.
Publicación de evaluación preliminar a los proponentes. Mínimo por 5 días hábiles.
Recepción de observaciones al informe de evaluación de parte de los oferentes Durante 5 días hábiles.
Respuesta a las observaciones. De acuerdo con el cronograma.
Audiencia de adjudicación. De acuerdo con el cronograma.

Revisar el artículo 39 del Decreto 1510 de 2013 para el desarrollo de esta
audiencia.
Es pertinente tener en cuenta este proceso de licitación pública para poder

desarrollar el proceso de adquisición específico para cada proyecto, teniendo
en cuenta las particularidades de cada uno.
ETAPA FINAL
172
Tip 14
Esta Guía no ofrece un asesoramiento detallado sobre los procesos de contratación, pues estos varían y se
regulan de acuerdo con la ley y la regulación nacional detallada. Sin embargo, el documento del Banco Mundial
accesible a través de la nota de pie de página, ofrece una guía útil para entender los acuerdos de adquisición
aplicables a los contratos de asociaciones público-privadas (APP) financiados en virtud
de proyectos de este banco.41
Col
COL-36. Pliegos tipo

En Colombia se han venido desarrollando los “pliegos tipo” que buscan fortalecer los procesos de
estructuración de proyectos, especialmente de las entidades territoriales que no tienen las capacidades
técnicas para llevar a cabo estos procesos. Los pliegos tipo se han desarrollado principalmente para
proyectos de infraestructura de transporte y social que pueden ser replicables en diferentes lugares del
país. Principalmente, se trata de lineamientos que adopta el Estado en términos de condiciones habilitantes
y factores técnicos y económicos que los proponentes deberían acreditar, además de ser un instrumento
que propicia la transparencia y garantiza la pluralidad de oferentes. Los documentos tipo para proyectos de
infraestructura de transporte fueron adoptados por medio del Decreto 342 de 2019, como obligatorias para
todas las entidades públicas que les aplique el Estatuto General de la Contratación Pública.
ETAPA FINAL
41 Consulte la Nota de Guía sobre los acuerdos de adquisición aplicables a los contratos de asociaciones público-privadas (APP) financiados
en virtud de proyectos del Banco Mundial disponibles en: http://siteresources.worldbank.org/INTPROCUREMENT/Resources/GuidanceNo-
te_PPP_September2010.pdf
173
El propósito del Caso Estratégico en la Etapa Final Acción 39: Actualizar el Caso
es verificar si se necesitan actualizaciones o cambios
a la necesidad estratégica del Proyecto. Si existen Estratégico si es necesario
cambios, es necesario que se registren de la misma
forma como se realiza en el Caso Estratégico de la ¿Quién debería trabajar en esto?
Etapa Intermedia. • Director y gerente del Proyecto.
El Caso Estratégico en la Etapa Final contempla la
Acción 39 , la cual se describe a continuación: ¿Qué se debería hacer?
• Revisar el Caso Estratégico y documentar
cualquier cambio que pueda haber ocurrido desde
la aprobación de la Etapa Intermedia, ya que el
contexto estratégico más amplio puede haber
Actualizar el cambiado o se pueden haber identificado otras
Caso necesidades.
Estratégico si • Cualquier cambio debe registrarse adecuadamente
es necesario para las revisiones posteriores del Proyecto (usar la
Tabla 2.1 – Etapa Intermedia).

• Una versión final de la necesidad estratégica del
ETAPA FINAL
Proyecto.
39.
174
Estratégico

Estratégico
• Una vez realizada la acción anterior (Acción 39
), se debe diligenciar la plantilla del Caso Estratégico
de la Etapa Final (Anexo 2 ) y se debe completar
la tabla resumen que se muestra a continuación.
Es importante anotar que el Caso Estratégico debe
ser revisado por un experto que no haya estado
involucrado en su desarrollo (externo o interno a
la Entidad Formuladora), para evaluar el análisis
realizado y confirmar las conclusiones.
Tabla 3.1: Tabla resumen del Caso Estratégico
en la Etapa Final
Elemento Contenido
Documento final del Caso Una versión actualizada
Estratégico del Caso Estratégico que
incluya cualquier cambio
que haya ocurrido en la
Etapa Intermedia.
ETAPA FINAL
175
3.2 Caso Económico
El Caso Económico en la Etapa Final contempla ¿Qué se debería hacer?

dos acciones (Acciones 40 , 41 ), las cuales se
• Recopilar la información de costos recibida por
describen a continuación:
parte de los oferentes. Esta recopilación de costos
podrá efectuarse si el proceso o mecanismo de
contratación que se está siguiendo permite contar
Recopilar Identificar al con esta información.
información
proponente • Confirmar y documentar que los beneficios y riesgos
sobre las de la Alternativa Preferida de la Etapa Intermedia
preferido
alternativas del se mantienen. A medida que se avanza en el
Caso proceso de maduración del Proyecto de Inversión,
Económico se pueden presentar algunas variaciones de los
basadas en los riesgos y beneficios por lo que se deben recopilar
datos de y documentar dichos cambios respecto a lo
costos descrito en la Etapa Intermedia. Si se ajustan estos
recibidos de los elementos, se debe asegurar que ningún riesgo o
oferentes impacto ambiental y social supere un umbral que
40. 41. los interesados y beneficiarios clave del Proyecto

considerarían inaceptable.
• Verificar si hay algún cambio operativo que pueda
afectar la Alternativa Preferida y que deba ser
ETAPA FINAL
Acción 40: Recopilar información considerado por la Entidad Formuladora, por

ejemplo un cambio en los costos de mantenimiento
sobre las alternativas del Caso del servicio existente. Es importante que la entidad
Económico basadas en los datos de tenga en cuenta sus propios costos durante la vida
costos recibidos de los oferentes útil del Proyecto dado que algunas alternativas
pueden implicar que esta asuma altos costos
¿Quién debería trabajar en esto? operacionales a lo largo de la vida útil.
• Director y gerente del Proyecto.

• Experto Económico.
• Otros expertos que se requieran.
176
Económico
¿Cuál debería ser el resultado? Acción 41: Identificar al proponente

• Un registro y documentación del proceso de toma preferido
de decisiones al evaluar a los oferentes.
• Se debe asegurar que un actor externo al proceso ¿Quién debería trabajar en esto?
revise que las suposiciones y cálculos son correctos. • Director y gerente del Proyecto.
Col
• El Comité Evaluador del proceso.

COL-37. Evaluación de las ofertas en
licitaciones públicas • Utilizando la evaluación de las ofertas enviadas
en el proceso de adquisición, se deben comparar
De acuerdo con la Ley 80 de 1993 y a la Ley 1150 los puntajes de evaluación de cada oferente y
de 2007, las entidades deben definir claramente el documentar el proceso de evaluación de los
cronograma del proceso de licitación, así como los proponentes.
criterios de evaluación de las ofertas presentadas
previo a la apertura oficial del proceso. De esta • Definir el ganador del proceso de contratación
forma, se garantiza la transparencia y la evaluación de acuerdo con las condiciones de selección
objetiva de las ofertas. Específicamente, el artículo previamente establecidas por la Entidad Formuladora
26 del Decreto 1510 de 2013 establece que la
entidad estatal debe determinar la oferta más Col
favorable teniendo en cuenta las normas de
cada modalidad de selección. Para la licitación,
la entidad debe determinar previamente cuál
COL-38. Comité evaluador
mecanismo utilizará para seleccionar al contratista:
Para los procesos de contratación en Colombia,
• Ponderación de los elementos de calidad y
la entidad estatal que esté realizando el proceso
precio soportados en puntajes o fórmulas.
puede designar un comité evaluador por
• Ponderación de los elementos de calidad y servidores públicos (funcionarios o contratistas)
precio que representen la mejor relación de que evalúen las ofertas de los proponentes (art.
costo-beneficio. Para esta opción la entidad 27 de la Ley 1150 de 2007).
debe solicitar documentos adicionales en los
El Comité Evaluador debe evaluar las ofertas
pliegos de condiciones para poder realizar
de acuerdo con los criterios establecidos por la
esta ponderación.
entidad estatal en los pliegos de condiciones. ETAPA FINAL
Estas son dos maneras de realizar la selección Luego de realizar la evaluación de cada una de
del contratista que deben ser consideradas las ofertas, el Comité debe realizar un informe en
por parte de la entidad que abra el proceso y donde se describa el proceso surtido y donde
determinarlo en los pliegos de condiciones para se especifique el puntaje de cada uno de los
conocimiento de todos los proponentes. proponentes para entregar al ordenador del
gasto involucrado en el proceso. Como ya fue
mencionado, este informe de evaluación debe
ser publicado a todos los oferentes y a cualquier
ciudadano interesado, ya que este documento
será la base para la selección del proponente
ganador.
177
Económico

• Confirmación del Oferente Preferido.

Económico
40 y 41 ), se debe diligenciar la plantilla del
Caso Económico de la Etapa Final (Anexo 2 ) y se
debe completar la tabla resumen que se muestra a
continuación. El Caso Económico debe ser revisado
por un experto que no haya estado involucrado en su
desarrollo (externo o interno a la Entidad Formuladora),
conclusiones.
Tabla 3.2: Tabla resumen del Caso Económico
en la Etapa Final
Elemento Contenido
Revisión del Caso Un resumen de la
Económico información obtenida de los
oferentes.
Oferente Preferido Una descripción detallada
del proceso de toma de
decisiones al elegir el
Oferente Preferido.
ETAPA FINAL
178
3.3 Caso Comercial
El propósito del Caso Comercial en la Etapa Final es Acción 42: Documentar el proceso
documentar el proceso de contratación, sus resultados
y los acuerdos contractuales para que estos puedan de contratación y el resultado del
ser aprobados por la Junta del Proyecto y la Junta proceso
Directiva del Proyecto.
El Caso Comercial en la Etapa Final contempla la ¿Quién debería trabajar en esto?
Acción 42 que se presenta a continuación: • Director y gerente del Proyecto.

Documentar el • Documentar el proceso de contratación, en donde
proceso de se incluya:
contratación y - El proceso desarrollado.
el resultado
- Cualquier cambio realizado en el Plan de
del proceso
Adquisiciones y sus razones.
- La forma en que se evaluaron las ofertas
incluyendo los criterios de evaluación.
- Los resultados de la evaluación de las ofertas.
ETAPA FINAL
- Cualquier problema significativo que

42. haya sucedido en el proceso y cuál fue el
procedimiento para solucionarlo.

Un documento que describa el proceso de
contratación y el contrato, para que la Junta del
Proyecto y la Junta Directiva puedan aprobarlo.
179
Comercial

Col
Comercial
Una vez realizadas las acciones anteriores (Acción 42
COL-39. Evaluación de las ofertas en ), se debe diligenciar la plantilla del Caso Comercial
licitaciones públicas de la Etapa Final (Anexo 2 ) y se debe completar
la tabla resumen que se muestra a continuación. El
En la Entidad Pública donde se realice el Caso Comercial debe ser revisado por un experto que
proceso de contratación es importante contar no haya estado involucrado en su desarrollo (externo
con la participación y la aprobación de: o interno a la Entidad Formuladora), para evaluar el
• El jefe de contratación de la entidad que debe análisis realizado y confirmar las conclusiones
liderar el proceso de elaboración de todos los Tabla 3.3: Tabla resumen del Caso Comercial
documentos jurídicos. en la Etapa Final
• El ordenador del gasto para verificar la Elemento Contenido

disponibilidad de recursos en la vigencia
Proceso de contratación Un resumen de los puntos
fiscal y autorizar la suscripción del contrato clave del informe del
de acuerdo con la recomendación del comité proceso de contratación.
evaluador del proceso. En caso de no tener
recursos en esa vigencia, será la persona Acuerdos contractuales Un resumen de los acuerdos
contractuales establecidos
encargada de tramitar las vigencias futuras
en el contrato, cualquier
con el Ministerio de Hacienda y Crédito cambio en el borrador
Público. del contrato acordado en
la Etapa Intermedia, los
motivos de los cambios y
sus impactos.
El visto bueno de estas dos personas es fundamental
para poder firmar el contrato y poder empezar la
ejecución del Proyecto.
ETAPA FINAL
180
3.4 Caso Financiero

El propósito del Caso Financiero en la Etapa Final es Acción 43: Confirmar la
reconfirmar que existe la disponibilidad de recursos
para garantizar la asequibilidad del Proyecto y que asequibilidad de la oferta que se ha
cualquier elemento que pueda afectar la estabilidad identificado como preferida
financiera del mismo pueda ser identificada antes de la
firma del contrato. ¿Quién debería trabajar en esto?
Esto permitirá que la Junta de Proyecto y la Junta • Director y gerente del Proyecto.
Directiva confirmen si se debe proceder a la firma del • Director y/o experto financiero.
contrato y permitirá buscar cualquier otra aprobación
gubernamental que se necesite.
El Caso Financiero en la Etapa Final contempla la
• Confirmar que la oferta final presentada por el
Acción 43 la cual se presenta a continuación:
Proponente Preferido es asequible, teniendo en
cuenta lo siguiente:
- Revisar el modelo financiero desarrollado en la
Acción 27 .
Confirmar la - En el caso de una APP, revisar la capacidad de
asequibilidad financiar el Proyecto de Inversión por parte del
de la oferta Proponente Preferido y confirmar que las fuentes,
los supuestos y los resultados son correctos.
que se ha ETAPA FINAL
identificado - Reconfirmar la disponibilidad presupuestal y que

ésta no ha sido afectada por ningún otro proceso
como
de la entidad.
preferida
• Se debe asegurar que un actor externo al proceso
revise las suposiciones y cálculos del modelo
financiero.
43. ¿Cuál debería ser el resultado?

• Un documento con los cambios en el análisis
realizado en la Etapa Intermedia.
• La confirmación que el Proyecto es asequible.
181
Financiero

Financiero
Una vez realizadas las acciones anteriores (Acción
43 ), se debe diligenciar la plantilla del Caso
Financiero de la Etapa Final (Anexo 2 ) y se debe
completar la tabla resumen que se muestra a
continuación. El Caso Financiero debe ser revisado
por un experto que no haya estado involucrado en su
desarrollo (externo o interno a la Entidad Formuladora),
conclusiones.
Tabla 3.4: Tabla resumen del Caso Financiero
en la Etapa Final
Elemento Contenido
Confirmación de la Confirmación de que la
asequibilidad oferta presentada por el
Proponente Preferido es
asequible. Resumen de las
diferencias con el análisis
financiero realizado en la
Etapa Intermedia.
ETAPA FINAL
182
El propósito del Caso de Gestión en su Etapa Final es Acción 44: Revisar y actualizar todas
revisar y finalizar los planes desarrollados en la Etapa
Intermedia y demostrar que serán adecuados para las secciones del Caso de Gestión
este Proyecto, una vez que se haya firmado el contrato en la Etapa Intermedia
y el Proyecto entre en ejecución.
Al finalizar este Caso, la Junta del Proyecto y la Junta ¿Quién debería trabajar en esto?
Directiva deben tener suficiente información sobre la • Director y gerente del Proyecto.
capacidad y la habilidad de la Entidad Formuladora
para trabajar con el contratista y supervisar la • Expertos ambientales y sociales.
ejecución del contrato. • Expertos de comunicaciones.
El Caso de Gestión en la Etapa Final contempla la
Acción 44 que se presenta a continuación: ¿Qué se debería hacer?
• Revisar todos los planes desarrollados en la Etapa
Intermedia.
• Describir cualquier actualización o cambio que se
haya realizado a los resultados del Caso de Gestión
Revisar y
en la Etapa Intermedia. Un ejemplo puede ser una
actualizar mayor participación de los interesados o un cambio
todas las en los riesgos registrados.
secciones del ETAPA FINAL
• Actualizar los planes para que se conviertan en
Caso de
herramientas de gestión del contrato una vez este
Gestión en la se haya firmado. Esto requiere hacer una revisión
Etapa del plan de evaluación del proyecto (Acción
Intermedia 36 ) para que refleje el contrato y así asignar
responsabilidades a los actores respectivos.
• Realizar las acciones que hayan surgido como
44. compromiso de los diálogos con las partes
interesadas, así como cualquier acción relevante
que se requiera para cumplir con el Plan de Cambio
Organizacional.
183
Gestión
• Confirmar los costos finales del proyecto y Finalización y verificación del Caso de
la disponibilidad presupuestal de la Entidad
Formuladora y si existe la posibilidad de contar Gestión
con más recursos para pagar los gastos de Una vez realizadas la acción anterior (Acción 44 ),
financiamiento. se debe diligenciar la plantilla del Caso de Gestión de
la Etapa Final (Anexo 2 ) y se debe completar la tabla
¿Cuál debería ser el resultado? resumen que se muestra a continuación. El Caso de
• Documentación clara de cualquier cambio desde la Gestión debe ser revisado por un experto que no haya
Etapa Intermedia. estado involucrado en su desarrollo (externo o interno
a la Entidad Formuladora), para evaluar el análisis
realizado y confirmar las conclusiones.
Tabla 3.5: Tabla resumen del Caso de Gestión
en la Etapa Final
Elemento Contenido
Finalización de planes del Un resumen de los
Caso de Gestión cambios en los planes
realizados en la Etapa
Intermedia. Resumen de
cómo se actualizó el plan
de evaluación del proyecto
y de la asignación de
responsabilidades.
ETAPA FINAL
184
Gestión
3.6 Punto de transición
Filtro de Calidad y Aprobación Acción 45: Firmar el contrato con el

Redactar la Etapa Final, utilizando la plantilla en el Proponente Preferido
Anexo 2 y enviarla para su revisión de filtro de
calidad según corresponda. El Anexo 4 proporciona ¿Quién debería trabajar en esto?
un resumen de lo que contener la Etapa Final y puede
usarse para verificar el documento. • Director y gerente del Proyecto.
Obtener la aprobación de la Etapa Final. Si después • Jefe de contratación.

de la aprobación de la Etapa Final y antes de la
firma del contrato, el costo del Proyecto aumenta ¿Qué se debería hacer?
significativamente, el Caso Comercial y Financiero • Recepción y legalización de la documentación del
deben actualizarse y volver a presentarse para su Proponente Preferido.
aprobación.
• Firma del contrato.
El Punto de Transición contempla la Acción 45 que
se presenta a continuación: ¿Cuál debería ser el resultado?
Contratos firmados con el Proponente Preferido.
Firmar el
contrato con
el Proponente
ETAPA FINAL
Preferido
45.
185
Caso Estratégico
Anexos
186
187
Anexo 1 – Caso de Estudio
Este documento lo puede encontrar

como un documento externo y
complementario a esta guía.
ANEXOS
188
Anexo 2 – Plantillas
ANEXOS
189
Plantillas para desarrollar el Proyecto

de Inversión en la Etapa Inicial
El propósito de la Etapa Inicial del Proyecto de Inversión es entender y dimensionar el proyecto e identificar la mejor
forma de avanzar.
Tabla A.2.1: Plantillas para desarrollar el Proyecto de Inversión en la Etapa Inicial
Elemento Descripción Referencia en

la Guía
Evaluación estratégica Determinar cómo el proyecto se alinea con otros proyectos y programas, con Acción 1
la estrategia de la Entidad Formuladora, y cómo el Proyecto contribuye con los
objetivos más amplios del gobierno.
Resumen ejecutivo Desarrollar 4 a 5 páginas que resuman el Proyecto de Inversión para grupos de -
interés. En el primer párrafo, describir el proyecto y los gastos propuestos para
desarrollarlo.
Caso Estratégico Realizar un taller guiado para establecer las necesidades estratégicas del Taller 1 -
Proyecto. Se debe asegurar que asistan el director y el gerente del Proyecto, junto Necesidades
con los principales interesados y usuarios finales. estratégicas.
Justificación del Proyecto Proporcionar una descripción concisa de la justificación del Proyecto y una breve Acción 1
y descripción general de descripción de las organizaciones que se verán afectadas por la propuesta.
la organización
Objetivos estratégicos Breve descripción de las estrategias y políticas nacionales que se alinean con la Acción 1
(de carácter nacional) propuesta de inversión. (continuación).
Objetivos estratégicos Breve descripción de las estrategias y políticas locales que se alinean con la Acción 1
(locales) propuesta de inversión.
Objetivos Una articulación clara del Proyecto con los objetivos y resultados relacionados Acción 2
esperados de la inversión propuesta. Estos objetivos deben ser SMART.
Condiciones existentes Una descripción objetiva de la infraestructura existente y los servicios relacionados. Acción 2
(continuación).
Brecha entre objetivos y Una descripción de la brecha entre las condiciones existentes y los objetivos, que Acción 2
ANEXOS
condiciones existentes describe, por ejemplo, deficiencias en términos de cobertura, calidad, costo y (continuación.)
eficiencia.
190

la Guía
Alcance potencial Una descripción general del alcance potencial del proyecto previsto. Este Acción 3
alcance debe abordar la brecha identificada entre las condiciones y los objetivos
existentes.
Beneficios principales Describir los principales beneficios de alto nivel que se prevé que alcance la Acción 4
inversión o el proyecto potencial, y la categoría de beneficios a la que pertenecen,
incluido el nivel de ambición en el Marco de Género e Inclusión (ver Anexo 7 ).
Riesgos principales Describir los principales riesgos generales identificados, incluidos los ambientales Acción 4
y sociales. (continuación).
Restricciones y Especificar las restricciones y dependencias que pueden limitar los beneficios Acción 4
dependencias potenciales. (continuación).
Objetivos de desarrollo Describir cómo el Proyecto ayudará al gobierno a alcanzar los ODS. Caso
de sostenibilidad (ODS) Estratégico.
Análisis Social – Etapa Proporcionar un resumen del análisis social que incluya hallazgos clave sobre Caso
Inicial cómo el Proyecto mejorará las oportunidades socioeconómicas y el acceso a Estratégico.
estas oportunidades, para grupos de especial protección. Incluir una declaración
sobre el cumplimiento de las normas sociales aplicables (por ejemplo, las Normas
de Desempeño de IFC).
Análisis Ambiental – Describir cómo el proyecto logrará mejoras ambientales y promoverá el Caso
Etapa Inicial cumplimiento de las normas aplicables (esto incluye las normas locales y las Estratégico.
normas aplicadas por las partes interesadas clave, por ejemplo, las Normas de
Desempeño de la IFC).
Caso Económico Realizar un taller guiado para establecer las necesidades estratégicas del Taller 2 -
Proyecto. Se debe asegurar que asistan el director y el gerente del Proyecto, junto Desarrollo de
con los principales interesados y usuarios finales. opciones.
Factores Críticos de Éxito Describir los Factores Críticos de Éxito. Los factores genéricos incluyen: Ajuste Acción 5
estratégico; valor por dinero, viabilidad, capacidad de pago, capacidad de
ejecución y de cumplimiento.
Opción de “No hacer Describir la opción de No Hacer Nada, incluyendo detalles sobre el alcance, las Acción 6
nada” soluciones, el ejecutor y el financiamiento.
Amplia gama de Enumerar las alternativas generadas con el Marco de Análisis de Alternativas, con Acción 6
alternativas, con descripciones de cómo se han aplicado los Factores Críticos de Éxito y por qué (continuación).
clasificaciones se ha elegido descartar ciertas opciones.
semafórica o Rojo –
Amarillo – Verde (RAV).
Alternativas Describir cómo se ha creado la lista de alternativas a partir de las opciones viables Acción 6
preseleccionadas (verde y amarillo) de la matriz de opciones, detallando cómo se ha vinculado el (continuación).
alcance, la solución, el ejecutor, la implementación y la financiación.
Enfoque Preferido Describir el “Enfoque Preferido” (generalmente la alternativa que está clasificada Acción 6
como Verde para todas las opciones) y por qué es la opción óptima disponible. (continuación).
Estudio de Impacto Enumerar los estudios que deben considerarse al buscar ciertas alternativas de la Acción 7
ANEXOS
Ambiental y Social, lista corta.

estudios técnicos y otros.
191

la Guía
Caso Comercial Resumir los elementos comerciales que deberán desarrollarse para el Enfoque -
Preferido.
Posibles arreglos Proporcionar una descripción general de los acuerdos contractuales que podrían Acción 8
contractuales utilizarse para el Enfoque Preferido establecido en Caso Económico y los
problemas clave que se presenten.
Posibles oferentes Resumir el trabajo realizado para identificar a los posibles oferentes y evaluar Acción 9
si será posible generar suficiente interés para llevar a cabo una competencia
significativa.
Opciones de adquisición Proporcionar una descripción de alto nivel de las opciones de contratación y Acción 9
cómo hacer que el proceso sea igual, transparente y justo y cumpla con los (continuación).
principios relevantes del G20.
Caso Financiero Resumir la comprensión preliminar de cuánto costará el Enfoque Preferido, si es -
probable que sea asequible y cuáles podrían ser las fuentes de financiación y
fondeo no gubernamentales.
Capacidad de pago Proporcionar una evaluación general en cuanto a la asequibilidad del proyecto, Acción 10
aclarando cualquier limitación en su evaluación y destacando los riesgos y
problemas de los que la Junta del Proyecto debe estar al tanto, especialmente
cualquier brecha de financiación.
Posibles fuentes de Proporcionar un resumen de las conclusiones de los compromisos con posibles Acción 10
financiación fuentes de financiación; una evaluación de los riesgos y/o problemas de los (continuación).
cuales la Junta del Proyecto debe estar al tanto.
Caso de Gestión Resumir cómo se gestionará el Enfoque Preferido teniendo en cuenta: la -

estructura del equipo del proyecto, un plan del proyecto, filtros de calidad y
aprobación, costos de ejecución, participación de actores clave, beneficios y
manejo de riesgos.
Grupo de Proyecto Proporcionar una descripción resumida del equipo (incluidos los asesores) que Acción 11
han trabajado en el Proyecto de Inversión y de cómo es posible que el mismo
equipo siga desarrollando las Etapas Intermedia y Final; un presupuesto inicial,
que incluye estimaciones de costos de asesoría externa.
Plan del proyecto, Proporcionar una línea de tiempo que muestre los puntos clave en el proceso Acción 12
incluido el plan de filtros de desarrollo del Proyecto de Inversión, junto con las acciones necesarias para
de calidad y aprobación cumplirlos.
Participación de los Proporcionar un resumen del análisis inicial de actores clave y el plan de Acción 13
actores clave participación resultante. Un resumen de los ejercicios de participación inicial que
ya se hayan completado, y una evaluación de cualquier tema clave que la Junta
de Proyecto necesite conocer.
Gestión de Cambio Describir el Plan de Cambio Organizacional inicial y la evaluación de cualquier Acción 13
Organizacional tema clave que la Junta de Proyecto necesite conocer. (continuación).
Plan de realización de Describir el Plan de Cumplimiento de Beneficios iniciales y la evaluación de Acción 14

beneficios cualquier tema clave que la Junta de Proyecto necesite conocer.
ANEXOS
Estrategia y plan de Proporcionar la estrategia de manejo de riesgos inicial y evaluar cualquier tema Acción 15
gestión de riesgos clave que la Junta de Proyecto necesite conocer.
192
Plantilla para desarrollar el Proyecto de

Inversión en la Etapa Intermedia
El propósito de la Etapa Intermedia es identificar la Alternativa Preferida, desarrollar los esquemas contractuales y
de financiamiento de esta alternativa, así como la ejecución exitosa del proyecto.
Tabla A.2.2: Plantilla para desarrollar el Proyecto de Inversión en la Etapa Intermedia
Elemento Descripción Referencia en la

Guía
Proyecto de Inversión Se debe volver a revisar el Proyecto de Inversión en la Etapa Inicial y confirmar Acción 17
en Etapa Inicial- Casos que las alternativas de la lista corta siguen siendo válidas.
Estratégico y Económico
Esto incluye la necesidad estratégica y los objetivos acordados en el Caso
Estratégico y las alternativas evaluadas en la sección del Caso Económico.
Caso Económico Realizar un taller guiado para desarrollar la Alternativa Preferida para la Taller 3 -
intervención. Se debe asegurar que asistan el director y el gerente del Opción Preferida.
Proyecto, junto con los principales interesados y usuarios finales.
Beneficios económicos Una tabla que muestre los beneficios cuantificables para cada alternativa, Acción 18
incluida la aplicación de la tasa de descuento y el sesgo por optimismo. Se
deben agregar notas al pie o apéndices que describan las razones del nivel de
sesgo de optimismo que se haya aplicado.
El enfoque para la evaluación de beneficios debe ser:
• Prudente: los beneficios deben poder medirse de manera realista.
• Proporcional: las estimaciones de los recursos necesarios deben ser
justificables.
• Apropiado: los beneficios estimados deben ser proporcionales al alcance y
gasto anticipados de la alternativa.
Costos económicos Una tabla que muestra las diferentes categorías de costos y sus valores para Acción 18
cada alternativa, incluyendo la aplicación de la tasa de descuento y el sesgo (continuación).
por optimismo. Agregar notas al pie o apéndices que describan las razones
del nivel de sesgo de optimismo que se haya aplicado. Una descripción de los
supuestos fundamentales, incluidas las fuentes y la base de evidencia de las
cifras.
ANEXOS
193

Guía
Riesgos económicos Una tabla que muestra los cálculos para determinar el “costo de riesgo” para Acción 18
cada alternativa. Junto con una descripción de los supuestos, incluidas las (continuación).
fuentes y la base de evidencia para sus cifras.
Valor público en Una tabla que resume el análisis de costo-beneficio. Esta tabla debe mostrar Acción 18
comparación con la el cálculo del valor público para cada alternativa y cómo se compara con la (continuación.)
relación costo - beneficio relación costo-beneficio.
Beneficios y riesgos Una descripción detallada de los Beneficios y riesgos cualitativos que se han Acción 19
cualitativos analizado para cada alternativa, y los posibles efectos que esto tiene en la
Clasificación de las alternativas.
Comparación de valor Una tabla que muestra el valor público, la relación costo-beneficio, los riesgos Acción 19
público, relación de y beneficios cualitativos y la clasificación de cada alternativa. Proporcionar (continuación).
costos de beneficios y cuentas detalladas sobre el proceso de toma de decisiones para clasificar las
calificación cualitativa alternativas.
Alternativa Preferida Una descripción detallada de la Alternativa Preferida con tablas de soporte Acción 20
que muestran los análisis de sensibilidad de la alternativa y su relación
calidad-precio.
Revisión de la evaluación Una descripción de cómo la Evaluación de Impacto Ambiental y Social, Acción 21
del impacto ambiental y los estudios técnicos u otros deben actualizarse para reflejar la Alternativa
social, estudios técnicos Preferida.
u otros
Caso Comercial Realizar un taller para desarrollar la estrategia comercial para la Alternativa Taller 4 -
Preferida. Se debe asegurar que asistan el director y el gerente del Proyecto, Estrategia
junto con las partes interesadas clave. comercial.
Enfoque comercial Un resumen del enfoque comercial de la Alternativa Preferida y una Acción 22
finalizado descripción de por qué se ha elegido.
Asignación de riesgos Un resumen de cómo se distribuirán los riesgos de la Alternativa Preferida Acción 22
entre las partes del proyecto y cómo esta asignación maximiza la relación (continuación).
calidad-precio.
Especificación del Un resumen de la especificación del proyecto y los Pliegos de Condiciones Acción 23
Proyecto y desarrollo del futuro contrato, y una explicación de por qué la Entidad Formuladora
de los Pliegos de considera que el contrato maximizará el Valor por Dinero. Este paso se debe
Condiciones del futuro desarrollar con los insumos que se generen en los demás Casos del M5C que
contrato se hayan desarrollado hasta este momento.
Compromiso del Un resumen del proceso de participación en el mercado, conclusiones Acción 24
mercado alcanzadas y acciones emprendidas como resultado. Una explicación de por
qué se cree que se logrará una tensión competitiva en el mercado.
Plan de Adquisiciones Un resumen del Plan de Adquisiciones propuesto, cómo este cumple con los Acción 25
principios de la Organización Mundial del Comercio y la legislación pertinente,
y cómo logrará tensión competitiva y un buen resultado para la Entidad
Formuladora.
Compromiso con los Un resumen de las discusiones con los BMD (si corresponde), los resultados y Acción 25
ANEXOS
Bancos Multilaterales de los riesgos potenciales para la Entidad Formuladora. (continuación).

Desarrollo (BMD)
194

Guía
Caso Financiero Un resumen de las actualizaciones al análisis de las fuentes financieras Determinar la
realizadas en la Etapa Inicial, los riesgos y los problemas de los cuales la Junta asequibilidad y
del Proyecto debe estar al tanto. los requisitos de
financiación.
Fuentes financieras Un resumen de los costos e ingresos estimados de la Alternativa Preferida, Acción 26
las suposiciones hechas en el modelo financiero y las conclusiones a las que
se ha llegado, destacando los riesgos y problemas de los que la Junta del
Proyecto debe estar al tanto.
Modelo financiero Adjuntar el modelo financiero como anexo al Caso Financiero. Acción 27
Prueba de capacidad de Confirmación de que la Alternativa Preferida es asequible, los riesgos para la Acción 28
pago asequibilidad, las proposiciones sobre cómo se pueden abordar las brechas
en la asequibilidad.
Caso de Gestión Considerar un taller de ejecución exitosa del proyecto. Se debe asegurar que Taller 4 -
asistan el director y el gerente del Proyecto, junto con las partes interesadas Ejecución exitosa.
clave.
Gestión para la ejecución Una descripción resumida de los planes de ejecución, gestión y Acción 29
y estructura de gobierno gobernabilidad del proyecto; y cualquier tema clave que la Junta de Proyecto
necesite conocer.
Uso de asesores Un resumen de los costos de los asesores y cualquier tema clave que la Junta Acción 30
de Proyecto necesite conocer.
Plan del proyecto, Un resumen del Plan del Proyecto y el plan de filtros de calidad y Acción 31
incluido el plan de aprobaciones que resalta los riesgos clave en los que pueden surgir demoras
filtros de calidad y y/o costos adicionales y se implementan mitigaciones; cualquier tema clave
aprobaciones que la Junta de Proyecto necesite conocer.
Presupuesto del proyecto Un presupuesto detallado para el costo del equipo del proyecto (incluidos Acción 32
los asesores) y cualquier activo que se requiera para el desarrollo del Caso
Comercial y/o del proyecto.
Participación de los Una descripción resumida de cómo se ha desarrollado el Plan de Acción 33

interesados Participación de las partes interesadas desde el Proyecto de Inversión Inicial,
un resumen del plan, un informe resumido de los compromisos adquiridos y
los resultados, un registro de cómo se ha modificado la Alternativa Preferida
para reflejar los compromisos, cualquier tema clave que la Junta de Proyecto
necesite conocer.
Plan de Cambio Una descripción resumida de cómo se ha desarrollado el Plan de Cambio Acción 34
Organizacional Organizacional desde la Etapa Inicial, un resumen del plan, un registro de
cómo se modificó la Alternativa Preferida para reflejar el plan, cualquier tema
clave que la Junta de Proyecto necesite conocer.
Registro de beneficios Un resumen del Plan de Cumplimiento de Beneficios y cualquier asunto clave Acción 35
que la Junta de Proyecto necesite conocer.
Estrategia y Plan de Un resumen de la estrategia y el Plan de Gestión de Riesgos actualizados y Acción 35

ANEXOS
Gestión de Riesgos; del registro de riesgos, cualquier tema clave que la Junta de Proyecto necesite (continuación).
Registro de riesgo conocer.
195

Guía
Planes de Evaluación Una descripción de cómo se evaluarán los beneficios del Proyecto después Acción 36
de su finalización.
Desarrollo Sostenible Resumir: -
• Roles y responsabilidades claras en temas ambientales y sociales en
toda la gestión del Proyecto. La supervisión y la responsabilidad general
en materia ambiental y social debe recaer en el nivel de equipo directivo
del Proyecto. El especialista ambiental y social con suficiente capacidad y
habilidad para monitorear adecuadamente los impactos del proyecto en
general.
• Integración de los aspectos ambientales y sociales en el seguimiento
y evaluación, por ejemplo, datos desglosados por sexo, edad y quintil de
ingreso. Incluir al menos un indicador clave de rendimiento en relación con
los objetivos sociales.
• El registro de riesgos- Este debe incluir un espectro completo de riesgos
ambientales y sociales. La guía puede sugerir los estándares de los Bancos
Multilaterales de Desarrollo como ayuda.
• Soporte de control de calidad para evaluar la calidad y el impacto en hitos
clave.
• Identificación de la experiencia técnica que podría requerirse en el futuro.
ANEXOS
196
Plantilla para desarrollar el Proyecto

de Inversión en la Etapa Final
El objetivo de esta etapa es seleccionar la oferta económicamente más ventajosa y establecer los arreglos en la
gestión para la ejecución exitosa de los productos y actividades del Proyecto.
Tabla A.2.3: Plantilla para desarrollar el Proyecto de Inversión en la Etapa Final

la Guía
Caso Estratégico Confirmar que la necesidad estratégica se mantiene como se establece en la Etapa Acción 39
Intermedia y que los objetivos del Proyecto son específicos, medibles, alcanzables,
relevantes y de tiempo limitado (SMART) para los propósitos de la evaluación posterior
del Proyecto.
Caso Económico Revisar las alternativas desarrolladas en la Etapa Intermedia y que generen Valor por Dinero. -
Revisión del caso Una descripción de la recopilación de la información de costos obtenida de los oferentes Acción 40
económico (si el mecanismo de contratación que se está siguiendo permite contar con esta
información).
Ofertante preferido Una descripción detallada del proceso de toma de decisiones al elegir el Proponente Acción 41
Preferido.
Caso Comercial Documentar el proceso de evaluación de las ofertas presentadas. Acción 42
Caso Financiero Documentar la asequibilidad y la capacidad de financiación del Proyecto y adjuntar la Acción 43
evaluación financiera.
Caso de Gestión Finalizar los Planes de Ejecución del Proyecto desarrollado en la Etapa Intermedia. -
• Finalizar los Planes de Gestión del Proyecto. Acción 44
• Revisar los Planes de Gestión del Proyecto descritos en la Etapa Inicial y explicar qué
se ha acordado para la ejecución exitosa.
• Adjuntar el Plan del Proyecto.
• Finalizar los Planes de Cambio. Revisar los Planes de Cambio Organizacional Acción 44
descritos en la Etapa Intermedia y explicar qué se ha acordado para la ejecución (continuación).
exitosa del Proyecto.
• Adjuntar la última versión del plan Cambio Organizacional al Proyecto Inversión en la
ANEXOS
Etapa Final.
197

la Guía
• Finalizar los planes de cumplimiento de beneficios. Revisar los planes de realización Acción 44
de beneficios descritos en la Etapa Intermedia y explicar qué se ha acordado para la (continuación).
ejecución exitosa del Proyecto.
• Adjuntar la última versión del registro de beneficios al Proyecto de Inversión en la
Etapa Final.
• Finalizar los Planes de Gestión de Riesgos. Revisar los Planes de Gestión de Riesgos Acción 44
descritos en la Etapa Intermedia y explicar qué se ha acordado para la ejecución (continuación).
exitosa del Proyecto.
• Adjuntar la última versión del registro de riesgos a la Etapa Final.
• Incluir un plan de contingencia para gestionar el riesgo de falla del servicio en las
fases de diseño, construcción y operación.
• Finalizar los Planes de Gestión Contractual. Registrar los Planes de Gestión de Acción 44
Contractual. (continuación)
• Finalizar los arreglos y planes de evaluación posteriores al Proyecto. Acción 44
(continuación)
• Revisar los acuerdos y planes de evaluación posterior al Proyecto descritos en la
Etapa Intermedia y explicar qué se ha acordado para la ejecución exitosa.
Filtros de calidad Llevar a cabo una revisión de la capacidad del proyecto para ejecutar con éxito los Filtro de
del proyecto productos y actividades acordados. calidad
(Decisión de
inversión)
ANEXOS
198
Anexo 3 – Talleres
Este anexo describe las consideraciones que deben tenerse en cuenta en la realización de los talleres que hacen
parte de la propuesta metodológica del M5C. Estos talleres se deben realizar con los grupos de interés y los
actores que se indican en cada caso, y deben servir de insumo para el desarrollo del Proyecto de Inversión.
En este Anexo, el desarrollo de los talleres se presenta por medio de ejemplos para un proyecto de un tren ligero y
los realiza el Gerente del Proyecto que pertenece al Ministerio de Transporte.
El siguiente diagrama muestra los cinco talleres relacionados con cada uno de los cinco casos de análisis.
Figura A.3.1: Los cinco talleres de los cinco casos
ETAPA INICIAL ETAPA INTERMEDIA ETAPA COMPLETA
1 2 3 4 5
Casos:
Antecedentes
Se le ha solicitado al Gerente del Proyecto que desarrollara un Proyecto de
inversión para un tren ligero, pues este se encuentra en el Plan Estratégico del
Ministerio de Transporte. Si bien es una prioridad identificada para el Ministerio,
el alcance del Proyecto aún no se ha establecido y el Gerente del Proyecto
necesita definirlo.
ANEXOS
199
Taller 1: Necesidades estratégicas
Para definir las necesidades estratégicas se recomienda que las Acciones 1 , 2 ,3 y 4 se realicen a través
de uno o más talleres de “Necesidades estratégicas”. Estos talleres deben involucrar a todas las partes interesadas
de la Entidad Formuladora y otras organizaciones gubernamentales.
Los elementos clave del Taller de Necesidades Estratégicas se resumen en la tabla siguiente.
Tabla A.3.1: Elementos clave del Taller de Necesidades Estratégicas
Objetivos del taller • Acordar por qué se debe desarrollar el Proyecto y cómo este se ajusta a los objetivos
estratégicos del Gobierno.
• Identificar y acordar un conjunto de objetivos del Proyecto.
• Describir las condiciones (activos) existentes, así como los servicios que se prestan actualmente.
• Identificar la brecha entre los activos existentes y los objetivos del Proyecto.
• Definir de manera general el alcance del Proyecto.
• Identificar los beneficios y riesgos que el Proyecto podría generar.
Participantes claves • Los tomadores de decisiones de nivel directivo.
• Director del Proyecto.
• Gerente del Proyecto.
• Otros grupos de interés, incluidos los usuarios del servicio.
Resultados • Objetivos.
• Activos existentes.
• Brecha entre objetivos y activos existentes.
• Alcance del Proyecto.
• Descripción general de beneficios, riesgos, limitaciones y dependencias.
ANEXOS
200
Antecedentes • Discutir si los arreglos existentes son inadecuados,

cómo podrían mejorarse y qué oportunidades dan
Primero, para la preparación del taller se debe: lugar al Proyecto.
• Considerar quiénes son los grupos de interés El gerente del Proyecto debe registrar las conclusiones
claves, teniendo en cuenta su influencia e y los objetivos estratégicos que resultaron del taller.
importancia potencial, así como su exposición a los Estos se exponen a continuación:
riesgos e impactos potenciales del Proyecto.
• Aliviar la congestión y aumentar la oferta de
• Enumerar las políticas y estrategias que fueron: transporte público.
- Directamente relevantes para el Proyecto. • Satisfacer las necesidades de transporte de la
- Indirectamente relevantes y que el Proyecto creciente aglomeración urbana de la ciudad.
igualmente debe tener en cuenta. • Aumentar la conectividad en el área urbana de la
Luego, elaborar los propósitos del taller: ciudad.
• Los objetivos estratégicos del Proyecto. • Desarrollar la ciudad como un lugar atractivo para
vivir y trabajar.
• Cinco objetivos principales del Proyecto que sean
SMART42. La conversación puede no proporcionar todo el
material que se necesita para el Proyecto de Inversión,
• Los activos existentes y cualquier brecha con los pero el gerente de Proyecto debe obtener una mejor
objetivos del Proyecto. comprensión de:
• La brecha entre los activos existentes y los • La posición existente, es decir, “dónde estamos
objetivos. ahora”.
• Alcance potencial. • Los antecedentes estratégicos generales y los
• Beneficios, riesgos, limitaciones y dependencias impulsadores de política.
relacionadas. • Las oportunidades.
Se debe invitar al taller a los grupos de interés más Esto da las bases para “identificar la brecha” del
importantes, incluidos los líderes políticos, el jefe Proyecto y para considerar “dónde queremos estar”
de transporte y un representante de los usuarios o la situación deseada, al identificar cómo el Proyecto
potenciales del servicio (consorcio de transporte podría resolver estos problemas y aprovechar estas
local). Adicionalmente, el director del Proyecto debe oportunidades para el desarrollo del mismo.
solicitarles que estos grupos reserven 3 horas para
la reunión para lograr las discusiones y resultados El gerente del Proyecto debe llevar la conversación a
esperados. los objetivos del Proyecto, siendo estos los elementos
clave que el Proyecto debería lograr. Los objetivos se
El gerente del Proyecto debe dirigir la reunión deben considerar con base en los siguientes factores:
siguiendo un orden similar al siguiente:
• Economía: reducir de costos.
• Identificar los actores que pueden impulsar la
ejecución de políticas públicas clave. En este punto, • Eficiencia: mejorar la productividad.
el gerente del Proyecto debe compararlos con los • Efectividad: mejorar la calidad.
que ya se habían señalado y agregar los nuevos.
• Equidad: distribución equitativa de beneficios entre
• Establecer los objetivos estratégicos del Proyecto. los grupos poblacionales.
42 La metodología de selección de objetivos SMART (por sus siglas

• Resiliencia a tendencias ambientales, sociales y
económicas a largo plazo.
ANEXOS
en inglés), establece que los objetivos deben ser: Específico

(Specific), Medible (Measurable), Realizable (Achivable), Realista
(Realistic), Limitado en tiempo (Time bound).
201
• Cumplimiento de requisitos legales o de los • Adicional “opcional”: la cual no es vital, pero

proveedores. puede ofrecer un beneficio adicional sobre la base
del “costo mínimo.
• Reemplazo de un servicio que está por vencer.
Los participantes discuten sobre este tema y el
• Avance en la mitigación de los riesgos ambientales
gerente de Proyecto debe registrar los resultados de
y sociales, o en la producción de beneficios
la siguiente manera en la tabla de resultados del taller
ambientales y sociales, promoviendo el logro
(estos resultados se muestran de manera indicativa):
de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la
Organización de las Naciones Unidas. Tabla A.3.3 Ejemplo de resultados del taller – Alcance
potencial
El director del Proyecto debe moderar la discusión
y guiar a los asistentes para tratar de llegar a un Elemento Descripción
consenso sobre los objetivos. Finalmente se deben Alcance: Ruta • Básica: conexiones del tren
registrar los objetivos de la siguiente manera (Es ligero se aumentan solo en el
importante anotar que los objetivos que se incluyen en centro.
la siguiente tabla se muestran de manera indicativa).
• Deseable: mayor conexión
Tabla A.3.2: Ejemplo de resultados del taller – Objetivos entre el centro de la ciudad y
sus alrededores.
• Opcional: conexión de todas
Objetivos • Reducir la congestión y cerrar la brecha las áreas de la región.
del transporte por medio de un sistema
de transporte moderno adecuado para
la ciudad del siglo XXI. Alcance: servicio • Número de vehículos:
• Mejorar la calidad, la confiabilidad y • Número de paradas:
la conectividad para permitir que más
personas accedan a lugares de trabajo,
educación y centros de comercio. Finalmente, el gerente del Proyecto le debe pedir al
• Mejorar la accesibilidad para mujeres, grupo que considere:
niños y personas con discapacidad. • Beneficios: anotando el “beneficiario” relacionado
• Aumentar la seguridad personal, así para cada uno y el tipo de beneficio (cuantitativos o
como reducir accidentes y muertes. cualitativos).
• Reducir el impacto del transporte en • Riesgos: una descripción general de los riesgos
el medio ambiente por medio de la relacionados con este tipo de proyecto.
reducción de las emisiones de efecto
invernadero teniendo en cuenta los • Restricciones: los parámetros externos o factores
estándares nacionales. limitantes sobre los cuales el Proyecto no tenía
control y afectan su ejecución.
• Dependencias: factores externos como proyectos
Luego, el gerente del Proyecto debe guiar la discusión que están relacionados con la ejecución del
sobre el Alcance potencial del Proyecto en referencia a Proyecto y que serán clave para el éxito de este.
la cobertura:
• Básica: hace referencia a los cambios mínimos
esenciales que debe lograr el desarrollo del
proyecto.
• Deseable: hace referencia a los cambios adicionales
ANEXOS
que podrían justificarse en términos de Valor por

Dinero para cumplir los cinco objetivos planteados.
202
El gerente de proyecto debe registrar los beneficios de la siguiente manera (estos se muestran de manera
indicativa):
Tabla A.3.4: Ejemplo de resultados del taller – Beneficios
Elemento Resultado
Beneficios • Exclusión: las áreas que se encuentran dentro del 10% de las áreas más desfavorecidas también son las
más afectadas por el esquema propuesto.
• Empleo: permite a los residentes acceder a una oferta más amplia de oportunidades de empleo en el área
de influencia.
• Educación: un gran número de universidades y establecimientos de educación superior serán más
accesibles para los residentes.
• Inversión: fomentar una mayor inversión en el área a través de la regeneración y el desarrollo de tierras en
desuso.
• Ingresos: las áreas que se espera que se beneficien más del proyecto tienen un promedio de ingresos
anuales muy inferior al ingreso nacional.
• Empoderamiento de las mujeres: se espera que el proyecto genere mayor acceso al empleo a las mujeres.
• Reducción de contaminación: el esquema permitirá un uso reducido del automóvil.
Para precisar mejor los beneficios planteados se necesitarán más debates, sin embargo, con este nivel de
información es posible avanzar en el Proyecto de Inversión. Los resultados finales del taller se pueden ver en la
siguiente tabla (de manera ilustrativa):
Tabla A.3.5: Ejemplo de resultados finales del Taller 1
Elemento Resultado
Objetivos • Reducir la congestión y cerrar la brecha del transporte por medio de un sistema de transporte moderno
adecuado para la ciudad del siglo XXI.
• Mejorar la calidad, la confiabilidad y la conectividad para permitir que más personas accedan a lugares de
trabajo, educación y centros de comercio.
• Mejorar la accesibilidad para mujeres, niños y personas con discapacidad.
• Aumentar la seguridad personal así como reducir accidentes y muertes.
• Reducir el impacto del transporte en el medio ambiente por medio de la reducción de las emisiones de
efecto invernadero teniendo en cuenta los estándares nacionales.
Alcance: Ruta • Básica: conexiones del tren ligero se aumentan solo en el centro.
• Deseable: mayor conexión entre el centro de la ciudad y sus alrededores.
• Opcional: conexión de todas las áreas de la región.
Alcance: • Número de vehículos: Básica [ ] Deseable [ ] Opcional [ ]
servicio • Número de paradas: Básica [ ] Deseable [ ] Opcional [ ]
Beneficios • Exclusión: las áreas que se encuentran dentro del 10% de las áreas más desfavorecidas también son las
más afectadas por el esquema propuesto.
• Empleo: permite a los residentes acceder a una oferta más amplia de oportunidades de empleo en el área
de influencia.
• Educación: un gran número de universidades y establecimientos de educación superior serán más
ANEXOS
accesibles para los residentes.
203
Elemento Resultado
• Inversión: fomentar una mayor inversión en el área a través de la regeneración y el desarrollo de tierras en
desuso
• Ingresos: las áreas que se espera que se beneficien más del proyecto tienen un promedio de ingresos
anuales muy inferior al ingreso nacional.
• Empoderamiento de las mujeres: se espera que el proyecto genere mayor acceso al empleo a las mujeres.
• Reducción de contaminación: el esquema permitirá un uso reducido del automóvil.
ANEXOS
204
Taller 2: Desarrollo de Alternativas
Para definir las posibles alternativas se recomienda que las Acciones 5 , 6 ,7 se realicen a través de uno o
más talleres de “Desarrollo de Alternativas”. Estos talleres deben involucrar a todas las partes interesadas de la
Entidad formuladora y otras organizaciones gubernamentales.
Los elementos clave del Taller de Desarrollo de Alternativas se resumen en la tabla siguiente.
Tabla A.3.6: Resumen del Taller 2 - Desarrollo de Alternativas
Resultado Descripción
Objetivos del taller • Identificar los Factores Críticos de Éxito (FCE).
• Describir la alternativa Situación sin Proyecto.
• Identificar una variedad de alternativas.
• Analizar las alternativas a través de un proceso estructurado.
• Identificar un Enfoque Preferido.
Participantes clave • Tomadores de decisiones.

• Director del proyecto.
• Gerente de proyecto.
• Director y/o experto financiero.
• Representantes de clientes y usuarios del servicio actual.
• Representante de los grupos impactados.
Resultados • Un Enfoque Preferido.

• Varias opciones de alternativas.
• Descripción del proceso realizado.
ANEXOS
205
Algunas consideraciones importantes de este taller se listan en los siguientes puntos:

• Los mismos asistentes al primer taller puede ser invitados al segundo taller.
• El gerente del Proyecto puede apoyarse en alguien externo para ayudar a dirigir el taller y registrar las
conclusiones.
• El gerente del Proyecto debe resumir los resultados del taller 1 para recordar al grupo los puntos más relevantes
del Proyecto y así trabajar sobre los puntos ya desarrollados.
• El gerente del Proyecto debe describir el propósito del taller y la metodología a usar. En este caso se usa el
Marco de Análisis de Alternativas como un enfoque estructurado para desarrollar alternativas potenciales para el
Proyecto, en donde se analizan las siguientes categorías:
- Cobertura: ¿Cuál es la cobertura actual del servicio existente?
- Soluciones: ¿Cómo se presta el servicio existente?
- Ejecutor y operador: ¿Quién ejecuta y opera el servicio existente?
- Implementación: ¿Cuándo se puede ejecutar el Proyecto?
- Fondeo y financiamiento: ¿De dónde proviene el fondeo y el financiamiento para el Proyecto?
Acordar los factores críticos de éxito

De acuerdo con los objetivos del Proyecto, el gerente del Proyecto debe pedir al grupo que considere los “Factores
Críticos de Éxito”, que son los criterios de alta prioridad con los cuales se debe evaluar el éxito del Proyecto.
Algunos criterios estándar para considerar son:
Tabla A.3.7: Desarrollo de Factores Críticos de Éxito
Factores Críticos de Descripción

Éxito
Ajuste estratégico y • Identificar los Factores Críticos de Éxito (FCE).
necesidad operativa
• Describir la alternativa Situación sin Proyecto.
• Identificar una variedad de alternativas.
• Analizar las alternativas a través de un proceso estructurado.
• Identificar un Enfoque Preferido.
Cumplimiento ¿Qué tan bien cumple la alternativa los criterios de los ODS de las Naciones Unidas y los Estándares
de Desempeño de la FCE (o equivalente)?
Valor por dinero ¿Qué tan bien optimiza la alternativa los beneficios potenciales de la inversión, teniendo en cuenta los
costos y riesgos, para ofrecer una buena relación calidad-precio?
Viabilidad ¿Cuán realista y realizable es la alternativa y si la Entidad Formuladora tiene la capacidad financiera,
técnica e institucional para administrarla?
Asequibilidad ¿Cuánto podría costar la alternativa? ¿Es razonable con el presupuesto de la Entidad Formuladora?
(consulte el análisis realizado en la Acción 10 )
Capacidad de ¿Hay capacidad financiera, técnica y administrativa en el mercado para ofrecer la alternativa?
ejecución
ANEXOS
206
Los Factores Críticos de Éxito en conjunto con los objetivos, son utilizados para filtrar las alternativas del Proyecto,
los cuales están alineados con la estrategia de transporte del Ministerio y forman parte del ajuste estratégico. Un
ejemplo de cómo se pueden registrar los FCE se muestra de manera esquemática en la siguiente tabla:
Tabla A.3.8: Ejemplo de resultados taller – Factores Críticos de Éxito
Resultado Descripción
Factores Críticos de • Ajuste Estratégico:
Éxito
- Capacidad para mover un gran volumen de personas.
- Conectividad a tantas áreas como sea posible.
- Calidad y confiabilidad del bien y del servicio.
- Beneficios sociales más amplios de seguridad, confort, calidad del aire, reducción de
la delincuencia, mejora de la salud.
• Valor por dinero.
• Ejecutable.
• Asequibilidad.
• Capacidad de ejecución.
• Cumplimiento de los principios de género e inclusión.
• Contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
El Marco de Análisis de Alternativas

El gerente de proyecto debe comenzar la discusión sobre las categorías dentro del Marco de Análisis de Alternativas
empezando por el ajuste estratégico y terminando en la financiación. Para el “alcance” potencial del Proyecto, se
aplica un enfoque estricto, limitando al grupo a discutir su cobertura, tanto en términos de servicio o geográficos.
Posteriormente, se deben identificar diferentes alternativas que van de menos a más ambiciosas. El grupo debe
evaluar estas alternativas en función de los Factores Críticos de Éxito y se debe acordar cuáles son las alternativas
más ambiciosas, las menos ambiciosas y cuáles deben descartarse.
A lo largo de este proceso, el Gerente del Proyecto debe presidir el debate y el asesor externo debe tomar notas
para registrar los motivos de las decisiones tomadas por el grupo. La siguiente tabla muestra un ejemplo de cómo
se puede presentar este análisis.
Tabla A.3.9: Ejemplo - resultados del taller – Alcance potencial
Factores Críticos de Descripción

Éxito
Alcance: servicio • Número de vehículos: Básica [ ] Deseable [ ] Opcional [ ].

ANEXOS
• Número de paradas: Básica [ ] Deseable [ ] Opcional [ ].
207
El Gerente de Proyecto debe presentar las alternativas de Solución de Servicio, las cuales son alternativas técnicas
para ejecutar el Alcance preferido. Los diferentes actores deben estar presentes para contribuir al debate e informar
la evaluación de la idoneidad de las posibles soluciones desde una perspectiva técnica y práctica.
El gerente del Proyecto puede mencionar algunos estudios de referencia, para mostrar cómo se han implementado
las posibles alternativas en otros lugares y considerar cómo se podrían implementar soluciones o lecciones de otros
lugares en este Proyecto. El equipo del Proyecto debe haber considerado las posibles alternativas de prestación de
servicios antes del taller, y pueden surgir algunos problemas.
Después de evaluar cada una de las alternativas frente a los Factores Críticos de Éxito, el grupo puede considerar
que se necesitan más pruebas técnicas con respecto a dos de las posibles soluciones, antes de desarrollar con
mayor profundidad el Caso Económico. Durante el taller, el gerente del Proyecto debe registrar el resultado y dar
espacio para discutir.
Finalmente, el grupo debe considerar las alternativas de implementación, en lo que respecta a los tiempos y
las alternativas de fases para el Proyecto. El grupo puede acordar la Alternativa Preferida y una alternativa más
ambiciosa, descartando la alternativa menos ambiciosa.
Finalmente, se deben considerar las opciones de financiamiento, las conclusiones se muestran en una tabla como
la siguiente:
Tabla A.3.10: Ejemplo de resultados taller – Opciones de financiamiento
Opciones de • El aumento de las conexiones únicamente en el centro de la ciudad era ineficaz.
financiamiento
• El aumento de la conectividad con las regiones circundantes era un objetivo a largo plazo.
• Una solución ferroviaria pesada implicaría interfaces complejas y riesgosas con el ferrocarril
nacional.
• Una solución de metro, aunque ideal, sería demasiado perjudicial y costosa.
• Dada la “novedad”, el número de contratistas debe limitarse para minimizar el riesgo de interacción.
• Tres años es el tiempo máximo que sería aceptable para la implementación.
• Todas las opciones de fondeo y financiamiento se consideran potencialmente viables en esta etapa.
ANEXOS
208
Identificar las alternativas preseleccionadas

El Gerente de Proyecto debe resumir las alternativas que se consideraron para cada elemento de elección utilizando
el Marco de Análisis de Alternativas, y un sistema de clasificación de semáforo que deje claras las alternativas y las
decisiones que se toman al aplicar este marco.
Con el sistema de semáforo, se construye un Enfoque Preferido, seleccionando la mejor opción de cada elemento
de elección, también se construye una alternativa menos ambiciosa con las alternativas de transferencia menos
ambiciosas (en términos de alcance y oportunidad) y también una alternativa más ambiciosa. El resultado se vería así.
Categoría Situación sin Menos ambiciosa Ambiciosa Ambiciosa Más ambiciosa

Proyecto intermedia (1) intermedia (2)
Cobertura: Situación sin Aumentar Aumentar las Conectar todas Conectar
proyecto únicamente las conexiones las áreas de la varias regiones
¿Cuál es la
conexiones en entre el centro región (cobertura (cobertura
cobertura
el centro de la de la ciudad regional) interregional)
potencial del
ciudad y las áreas
proyecto?
circundantes
(cobertura local)
Llevar a cabo Continuar sin Enfoque Continuar si es Descartar
como línea base mucho esfuerzo preferido posible
Soluciones: Situación sin Bus mejorado Tranvía Tren de Tren interurbano
proyecto / Bus de cercanías
¿Cómo se
Transporte
podría ejecutar el
Rápido (BRT)
proyecto?
Llevar a cabo Continuar sin Enfoque Descartar Descartar
como línea base mucho esfuerzo preferido
Ejecutor Modelo de DB+OM DBOM DBFM+O DBFOM

Operador: servicio existente
¿Quién puede separadas sola entidad una entidad sola entidad
prestar los encargadas responsable para el Diseño, para todos los
servicios? del diseño, del diseño, Construcción, elementos del
construcción por construcción, Financiamiento proyecto
una parte, y de operación y y Mantenimiento
la operación y mantenimiento y se contrata
mantenimiento del proyecto. una entidad
por otra. separada para la
Operación
Llevar a cabo Continuar sin Continuar si es Continuar si es Enfoque

como línea base mucho esfuerzo posible posible preferido
ANEXOS
209
Categoría Situación sin Menos ambiciosa Ambiciosa Ambiciosa Más ambiciosa

Proyecto intermedia (1) intermedia (2)
Implementación: N/A Tres años Dos años Un año Inmediatamente
¿Cuándo se
puede ejecutar el
proyecto? Descartado Enfoque Preferido Continuar si es Continuar sin Llevar adelante
posible mucho esfuerzo como línea de
base
Fondeo y Fondos Existentes Financiado y Fondeado con Parcialmente Fondeado y
Financiamiento: fondeado con recursos públicos fondeado con financiado con
recursos públicos y financiado con recursos públicos y recursos privados
¿De dónde
recursos privados privados
provienen los
fondos para el Llevar a cabo Continuar sin Continuar si es Continuar si es Enfoque Preferido
proyecto? como línea base mucho esfuerzo posible posible
Las alternativas de la lista corta se verían así:

Tabla A.3.12: Ejemplo de análisis para la lista corta de alternativas
Lista corta • La Alternativa 1 se designó como la alternativa Situación sin Proyecto, es decir, continuar con las
operaciones actuales.
• La Alternativa 2 se designó como la alternativa de Hacer Lo Mínimo, que genera un punto de
referencia para comparar con las otras alternativas. Consiste en un servicio de autobús mejorado
financiado con recursos públicos.
• Se adelantaron dos alternativas de tranvía:
- Alternativa 3: el tranvía se financia públicamente (Tranvía - DBOM - financiado
públicamente - cobertura local).
- Alternativa 4: se utiliza financiación privada (Tranvía - DBFOM - Cobertura local -
Financiado de forma privada). Es poco probable que la relación de costo-beneficio
para otra alternativa varíe significativamente de la alternativa 3, ya que la diferencia
es principalmente contractual relacionada con la asignación de un riesgo operativo a
alguna de las partes.
- Alternativa 5: Se adelantó una alternativa de BRT donde el esquema se financia de
forma privada, aunque se analizaría un esquema financiado con recursos públicos
(BRT- DBOM – Financiado Públicamente – Cobertura Local) en caso de que la
relación costo-beneficio de esta alternativa indique el potencial para que el BRT sea
una alternativa factible.
ANEXOS
210
Estimaciones iniciales de costos, beneficios y riesgos

El Gerente de Proyecto debe solicitar comentarios por parte de los asistentes sobre los costos potenciales de cada
alternativa. La discusión se complementa con información de otros proyectos de referencia relevantes y se pide a
las partes interesadas proporcionar rangos de costos (en lugar de estimaciones puntuales). Esto también se realiza
con los beneficios y riesgos, aunque el enfoque en esta etapa es de nivel general con el objetivo de proporcionar un
Valor Público indicativo en esta etapa.
Luego de la conclusión del taller, se puede finalizar la Etapa Inicial y que el Proyecto de Inversión pase por los Filtros
de Calidad. Los resultados finales del taller se pueden ver en la siguiente tabla (se muestran de manera indicativa):
Tabla A.3.13: Ejemplo de tabla final de resultados del Taller 2
Factores críticos de • Ajuste Estratégico:
éxito
- Capacidad para mover un gran volumen de personas.
- Conectividad a tantas áreas como sea posible.
- Calidad y confiabilidad del bien y del servicio.
- Beneficios sociales más amplios de seguridad, confort, calidad del aire, reducción de la
delincuencia, mejora de la salud.
• Valor por dinero.
• Ejecutable.
• Asequibilidad.
• Capacidad de ejecución.
• Cumplimiento de los principios de género e inclusión.
• Contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
Alcance: servicio • Número de vehículos:
• Número de paradas:
Opciones de • El aumento de las conexiones únicamente en el centro de la ciudad era ineficaz.
financiamiento
• El aumento de la conectividad con las regiones circundantes era un objetivo a largo plazo.
• Una solución ferroviaria pesada implicaría interfaces complejas y riesgosas con el ferrocarril
nacional. Una solución de metro, aunque ideal, sería demasiado perjudicial y costosa.
• Dada la “novedad”, el número de contratistas debe limitarse para minimizar el riesgo de interacción.
• Tres años es el tiempo máximo que sería aceptable para la implementación.
• Todas las opciones de fondeo y financiamiento se consideran potencialmente viables en esta etapa.
ANEXOS
211
Lista corta • La Alternativa 1 se designó como la alternativa Situación sin Proyecto, es decir, continuar con las
operaciones actuales.
• La Alternativa 2 se designó como la alternativa de Hacer Lo Mínimo, que genera un punto de
referencia para comparar con las otras alternativas. Consiste en un servicio de autobús mejorado
financiado con recursos públicos.
• Se adelantaron dos alternativas de tranvía:
- Alternativa 3: el tranvía se financia públicamente (Tranvía - DBOM - financiado públicamente -
cobertura local).
- Alternativa 4: se utiliza financiación privada (Tranvía - DBFOM - Cobertura local - Financiado
de forma privada). Es poco probable que la relación de costo-beneficio para otra alternativa
varíe significativamente de la alternativa 3, ya que la diferencia es principalmente contractual
relacionada con la asignación de un riesgo operativo a alguna de las partes.
• Alternativa 5: Se adelantó una alternativa de BRT donde el esquema se financia de forma privada,
aunque se analizaría un esquema financiado con recursos públicos (BRT- DBOM – Financiado
Públicamente – Cobertura Local) en caso de que la relación costo-beneficio de esta alternativa
indique el potencial para que el BRT sea una alternativa factible.
Financiamiento • Por completar.
ANEXOS
212
Taller 3: Alternativa preferida
Para definir las alternativas preferidas se recomienda que las Acciones 18 , 19 ,20 y 21 se realicen a través
de uno o más talleres de “Alternativa Preferida”. Estos talleres deben involucrar a todas las partes interesadas de
la Entidad Formuladora y otras organizaciones gubernamentales.
Los elementos clave del Taller de Alternativa Preferida se resumen en la tabla siguiente.
Tabla A.3.14: Resumen del Taller 3 - Alternativa Preferida
Objetivos del taller • Realizar un análisis cuantitativo y cualitativo de los beneficios, costos y riesgos de las alternativas
identificadas en la etapa inicial del Caso de Inversión.
• Identificar una Alternativa Preferida.
Participantes clave • Director del proyecto.

• Director y/o experto financiero.
• Experto en riesgos.
• Experto legal.
Resultados • Identificación de la Alternativa Preferida para la ejecución del Proyecto.
Antecedentes
La Etapa Inicial ya debe haber sido aprobada y el Gerente del Proyecto debe realizar un tercer taller para ayudar a
desarrollar el análisis económico en la Etapa Intermedia.
ANEXOS
213
Antes del taller, el Gerente del Proyecto debe investigar Para proporcionar una visión precisa del valor potencial
los posibles costos y beneficios económicos del de cada alternativa, se debe realizar un análisis de
Proyecto por medio de la revisión de otros proyectos “sesgo por optimismo” que además se modificó de
de referencia. Para los principales costos y beneficios, acuerdo a investigación adicional y opiniones expertas.
se puede encontrar, por ejemplo: Este análisis permitió categorizar las alternativas de
Tabla A.3.15: Ejemplo resultado taller – Costos y beneficios acuerdo a un rango de escenarios: “mejor”, “esperado”
económicos de otros proyectos similares y “peor de los casos”. Este análisis da lugar a cálculos
de valor público para cada una de las alternativas
Elemento Descripción preseleccionadas, que incorporaron el sesgo por
Costos y • Las métricas estándar estaban optimismo en el modelo.
beneficios disponibles para los beneficios, que
económicos de podrían aplicarse a cada una de Ejemplo - El taller
otros proyectos las alternativas preseleccionadas
similares (incluidos los beneficios más Los asistentes al taller deben incluir particularmente
amplios para la sociedad), y podrían al asesor económico, el director financiero y un
adaptarse para su uso en el representante de los bancos multilaterales que hayan
Proyecto. expresado interés en el proyecto (si aplica).
• Los datos de costos directos de Los objetivos del taller son:
varios proyectos de referencia, que
podrían adaptarse para su uso en • Validar los resultados del análisis de costo beneficio
el Proyecto para proporcionar una de las alternativas preseleccionadas.
gama razonable de costos directos
potenciales. • Evaluar los beneficios y riesgos cualitativos de la lista
corta.
• Análisis ambiental: incluye la
modelación para la reducción • Identificar la “Alternativa Preferida” que ofrece la
prevista en el uso de vehículos mejor relación calidad-precio.
privados y la reducción en CO2 que
resultaría usando una metodología Algunas consideraciones importantes sobre el taller:
aprobada por el gobierno. En • El gerente del proyecto debe explicar el enfoque
esta modelación, las reducciones
de costo beneficio utilizado en el proceso. Esto
potenciales de carbono se traducen
en montos financieros para su
puede generar un debate sobre los supuestos
inclusión en el análisis. del modelo y como resultado de este debate se
pueden mejorar algunos de los valores estimados.
El Gerente de Proyecto debe señalar si hay Posterior al debate sobre los supuestos del modelo
incertidumbres significativas en el modelo que se puede haber certeza sobre los valores estimados
construye, por ejemplo: para cada alternativa, o se pueden solicitar estudios
adicionales. En este caso, se puede acordar que se
• Los costos potenciales del proyecto para cada
necesitaba un estudio de transporte más detallado
alternativa fueron difíciles de predecir con precisión
para proporcionar una mayor confianza en los
ya que los proyectos de referencia mostraron
pronósticos de demanda.
variaciones significativas.
• El objetivo de este punto es discutir en los grupos,
• La demanda estimada para el nuevo sistema de
la medida en que cada alternativa ofrece los
transporte no era confiable - los datos del proyecto
beneficios identificados y el nivel de riesgo asociado
de referencia indicaron que la aceptación de un
de manera cualitativa. Para hacerlo, es necesario
nuevo servicio podría variar significativamente de las
que el Gerente del Proyecto describa los beneficios
estimaciones iniciales.
ANEXOS
214
y riesgos cualitativos asociados con el Proyecto, - El Gerente de Proyecto debe reconocer que
como la mejora de la movilidad y las mejoras en la este proceso no es perfecto, sin embargo, es
seguridad y el bienestar público. prioritario aplicar las mejores prácticas para
monetizar cuidadosamente beneficios, costos y
• Si bien estos beneficios y riesgos no pueden
riesgos, para disminuir la posibilidad de que el
traducirse razonablemente en términos monetarios,
análisis dependa solamente de una evaluación
muchos de ellos son medibles a través de encuestas
cualitativa.
y comentarios públicos. Nuevamente, los proyectos
de referencia y los estudios de cumplimiento de • El grupo puede llegar a la conclusión de que,
beneficios asociados proporcionan un punto de considerando la evaluación cuantitativa y
partida útil para estimar las posibles mejoras. cualitativa de las alternativas, el enfoque preferido
previamente identificado debería seleccionarse
• El grupo puede discutir la medida en que cada
como la Alternativa Preferida, sujeto a pruebas de
alternativa ofrece estos beneficios y el nivel de
sensibilidad.
riesgo cualitativo asociado. Como las diferencias
entre las alternativas preseleccionadas en particular • El taller concluye y se le encomienda al Gerente de
se relacionaron con la cobertura del Proyecto, el Proyectos realizar estudios de sensibilidad en la lista
grupo puede sacar conclusiones con respecto a las corta para examinar los efectos de varios aumentos
“compensaciones” del beneficio que ofrecía cada nivel de costos y la entrega de beneficios relacionados y
de cobertura, considerando propuestas tales como: recomendar si la Alternativa Preferida permanece,
o si era particularmente sensible al cambio y
“¿Estamos dispuestos a pagar $ 100 mil millones potencialmente debería ser reemplazado por otra.
de pesos adicionales para extender la cobertura del
servicio a otras 10.000 personas y lograr una mayor
movilidad?”
- Este enfoque de evaluación de “disposición a
pagar” permite que cada alternativa se clasifique
de acuerdo con el valor percibido de sus
beneficios y riesgos cualitativos.
ANEXOS
215
Taller 4: La Estrategia Comercial
Para definir la estrategia comercial se recomienda Elemento Descripción

que las Acciones 22 , 23 , 24 y 25 se
realicen a través de uno o más talleres de “Estrategia Participantes • Director del proyecto.
clave
Comercial”. Estos talleres deben involucrar a todas • Gerente de proyecto.
las partes interesadas de la Entidad formuladora y • Jefe Oficina Asesora Jurídica y Jefe de
otras organizaciones gubernamentales. Este taller Contratación.
toma muchos insumos de los otros talleres, por lo • Asesor de riesgos.
cual se explicará teniendo en cuenta la información ya
• Asesores ambientales y sociales.
obtenida en talleres anteriores.
• Asesor económico.
Los elementos clave del Taller de la Estrategia
Comercial se resumen en la tabla siguiente.
Tabla A.3.16: Resumen del Taller 4 - Estrategia Comercial Resultados • Un registro de riesgos para la Alternativa
Preferida.
Elemento Descripción • Una estructura contractual acordada.
Objetivos • Especificar el tipo de servicio para el • Aumentar la garantía de que suficientes
Proyecto. oferentes estarían interesados
• Asignar riesgos entre las partes del en el Proyecto para producir una
Proyecto. competencia efectiva.
• Acordar y redactar los términos de • Acuerdo sobre la ruta de contratación

referencia y los pliegos de condiciones. a seguir.
• Desarrollar el proceso de contratación. • Cartas de apoyo de las BMD y

otros prestamistas e inversionistas
• Acordar cómo llevar a cabo una potenciales, según corresponda.
participación formal en el mercado de
manera efectiva, para maximizar el
número de oferentes interesados.
• Acordar el relacionamiento con las
Bancas Multilaterales de Desarrollo
(si aplica) y otros prestamistas e
inversionistas potenciales.
ANEXOS
216
Antecedentes
El Gerente del Proyecto debe realizar las pruebas de sensibilidad sugeridas
por las partes interesadas en el taller anterior donde se confirmó la Alternativa
Preferida. Para avanzar en la Etapa Intermedia, el Gerente de Proyecto
necesita desarrollar otro taller para aclarar la Estrategia Comercial.
Determinar la mejor estructura general del contrato

El Taller 3 concluyó que alguna forma de contrato de APP probablemente funcionaría mejor para el Proyecto. Para
estas conclusiones se realizó un largo debate sobre las diferentes formas posibles de las estructuras contractuales
consideradas con respecto a la adquisición y la implementación, y el Gerente del Proyecto registró el resultado de la
siguiente manera (se muestra de manera ilustrativa):
Tabla A.3.17: Ejemplo – Resultados del análisis de estructuras contractuales
Elemento Resultado
Estructuras • Diseñar, construir, financiar, operar y mantener (DCFOM).
contractuales
• Diseñar, construir, operar y mantener (DCOM).
• Diseñar, construir, financiar y mantener más operar (DCFM + O).
• Diseño y construcción más operación y mantenimiento (DC + OM).
Estructura preferida: • Transferencia total del riesgo de integración del sistema.
DCFOM • Optimización de costos de todo el ciclo de vida del Proyecto.
• Incentivo al cumplimiento de logros enfocados en número de pasajeros.
• Flexibilidad de la red, ya que las posibles extensiones futuras se incluirán en la adquisición.
• Transferencia del riesgo de ingresos.
• Valor por Dinero.
ANEXOS
217
Se consideró que los siguientes flujos de servicios formarían parte esencial del Proyecto y que los especialistas
deben ser comisionados para ayudar a desarrollar los requisitos clave de la prestación del servicio y describir las
especificaciones para estos. Estos son los resultados:
Tabla A.3.18: Ejemplo - Requisitos clave de prestación del servicio
Elemento Resultado
Requisitos clave • Mantenimiento de la infraestructura.
de prestación del
• Vehículos.
servicio
• Gestión de servicios.
Estrategia de adquisición
El taller anterior determinó que estos flujos de servicios podrían adquirirse en forma conjunta o por separado, pero
el Enfoque Preferido mostró que sería mejor otorgar el proyecto a un solo contratista privado que pueda gestionar
todos los servicios. Con esta información, se debe discutir el proceso de contratación más apropiado de acuerdo
con las reglas de contratación establecidas por el Ministerio de Transporte. Para el caso concreto, la estrategia de
contratación acordada fue la siguiente:
Tabla A.3.19: Ejemplo - Estrategia de adquisición acordada
Elemento Resultado
Estrategia de • Primero realizar estudios de mercado preliminares que permitan conocer el interés y la capacidad
adquisición del mercado.
• Luego de realizar estos estudios, se realiza un proceso de contratación donde la Entidad
Formuladora pueda ajustar el contrato y alcanzar el mejor equilibrio de riesgo y recompensa con el
mercado.
Establecer los riesgos contractuales en la ejecución y operación

Para la distribución de riesgos entre los sectores público y privado, el Gerente del Proyecto puede recurrir a aportes
adicionales de los funcionarios expertos en contratación y expertos técnicos. Dado que la estrategia comercial
estableció que los servicios se adquirirían a través de un acuerdo de APP con un único proveedor de servicios, esto
daría lugar a una asignación de riesgo diferente para un diseño tradicional y una contratación de construcción (con
una mayor proporción de riesgos transferidos o compartidos con el sector privado). Se consideran y asignan los
riesgos principales y el Gerente de Proyecto debe registrar los resultados de la siguiente manera (la asignación de
riesgos que se indica en las tablas siguientes es meramente ilustrativa):
ANEXOS
218
Tabla A.3.20: Ejemplo de asignación de riesgo para un proyecto APP: diseño

Riesgo Entidad Formuladora Contratista privado Compartido
Sobrecosto causado por el diseño X
Retraso en la construcción causado por el diseño X
Ineficiencias operativas causadas por el diseño X
Obtener los predios y garantizar la titularidad de la
X
propiedad
Reubicación de personas y restauración de medios
X
de subsistencia
Obtención de licencias de construcción y otros
X
permisos
Tabla A.3.21: Ejemplo de asignación de riesgo para un proyecto APP: construcción
Asignación de riesgo: construcción

Aumento de los tiempos de construcción X
Insolvencia del contratista X
Restricción de acceso al lugar de ejecución por parte
X
de la Entidad Formuladora
Retraso por fuerza mayor X
Sobrecosto por fuerza mayor X
Abandono de la construcción por parte del contratista X
Tabla A.3.22: Ejemplo de asignación de riesgo para un proyecto APP: operación
Asignación de riesgo: operación

Infraestructura no disponible (a menos que se deba
a fuerza mayor o incumplimiento de la Entidad X
Formuladora)
Sobrecostos por problemas operacionales X
Mayores costos a los presupuestados en el
X
mantenimiento del Proyecto
Incumplimiento de los estándares de servicio (incluida
X
la salud y la seguridad de los trabajadores)
Cambio legislativo durante la fase operativa que
X
afecta la construcción
Infraestructura no cumple con las condiciones
ANEXOS
X
requeridas
219
Asignación de riesgo: operación

Terminación unilateral del contrato por parte de la
X
Entidad Formuladora
Sobrecostos por fuerza mayor X
Cambio unilateral de estándares de desempeño por
X
parte de la Entidad Formuladora
Infracciones persistentes y recurrentes X
Tabla A.3.23: Asignación de riesgo para un proyecto APP: demanda
Asignación de riesgo: demanda

Bajo número de usuarios X
Tabla A.3.24: Asignación de riesgo para un proyecto APP: finanzas
Asignación de riesgo: finanzas

Cambios en la tasa de inflación X
Sobrecostos del contratista X
Cambio en la legislación tributaria X
Cambio de ley que afecta el proyecto
específicamente o es discriminatorio con el X
desarrollo del proyecto
Cambio unilateral de los estándares de desempeño
X
por parte de la Entidad Formuladora
Ejecutor privado es declarado culpable de prácticas
X
corruptas
ANEXOS
220
Mecanismo de pago Problemas clave del contrato

Una vez que se ha decidido el tipo del contrato y la El Gerente del Proyecto debe registrar las discusiones
asignación del riesgo principal, el Gerente del Proyecto frente a estos problemas, puede hacerlo de la siguiente
debe invitar al grupo a considerar más a fondo los manera:
posibles acuerdos de pago. Los resultados se pueden Tabla A.3.26: Ejemplo - Análisis de problemas clave del
registrar de la siguiente manera (se muestra de manera contrato
ilustrativa en ese ejemplo).
Elemento Resultado
Tabla A.3.25: Ejemplo - Análisis de flujos de pago
Problemas • Contratos con terceros:
Elemento Resultado clave del
- Revisión detallada de todos los
Flujos de • Pago Disponible: contrato
acuerdos celebrados con terceros
pago se que se realizan.
- Cargo unitario: pago mensual para
dividen
cubrir el 50% de los costos de capital - Decisión sobre si es apropiado y
del Proyecto, los intereses y los rentable transferir la responsabilidad
rendimientos de capital. del cumplimiento de estas
- Las proyecciones realizadas por la obligaciones al concesionario.
Entidad formuladora indican que los • Desvío de utilidades:
ingresos de la tarifa serán suficientes
para cubrir los costos operativos, - Dialogar con los organismos de
pero serán insuficientes para cubrir el servicios públicos relevantes antes de
capital y otros costos. establecer la forma de financiamiento
para maximizar la certeza para el
• Pago de Incentivos: concesionario y, por lo tanto, reducir
- Pago de disponibilidad ajustado los costos de los riesgos.
según el desempeño del • Adquisición de tierra
concesionario en relación con los
requisitos clave del servicio. - No se habían adquirido todos los
derechos para el trazado de la pista
• Ingresos de Farebox:
propuesta.
- El concesionario fijará los precios para
• Transferencias de personal
al menos cubrir los costos operativos
del esquema y obtener la tasa de - Decidir las visitas regulares al lugar de
rendimiento requerida. ejecución serían más efectivas.
- El concesionario será responsable de
cobrar las tarifas y retendrá el monto
total de dichas tarifas (sujeto a un
límite).
• Compensación por tarifas subsidiadas:
- El concesionario recibirá una
diferencia entre el precio de un peaje
con pago completo y el precio de un
peaje de concesión.
ANEXOS
221
Posterior al taller se puede conformar un pequeño grupo de trabajo para continuar considerando estos temas a
medida que el proceso de contratación avanza a través de negociaciones formales y acuerdos contractuales.
El Gerente del Proyecto puede registrar las conclusiones de la siguiente manera:
• El esquema DBFOM confirió un riesgo de ingresos significativo al concesionario.
• Para APP, se debe utilizar la forma negociada de adquisición de APP.
• Dada la complejidad del Proyecto y las áreas donde se necesitaría algún diálogo con los oferentes, un
procedimiento de contrato fijo se consideró inapropiado.
• La negociación implicaría las siguientes etapas:
- Anuncio en el SECOP o la plataforma oficial de contratación del estado colombiano.
- Precalificación de proponentes.
- Invitación a negociar.
- Proponentes seleccionados.
- Mejor y última oferta.
- Selección del oferente preferido y cierre financiero.
ANEXOS
222
A1 Taller 5: Ejecución exitosa
Para la ejecución exitosa se recomienda que las Acciones 33 , 34 y 35 se realicen a través de uno o
más talleres de “Ejecución Exitosa”. Estos talleres deben involucrar a todas las partes interesadas de la Entidad
Formuladora y otras organizaciones gubernamentales.
Los elementos clave del Taller de Ejecución Exitosa se resumen en la tabla siguiente.
Tabla A.3.27: Resumen del Taller 5 - Ejecución Exitosa
Objetivos • Desarrollar planes para:
- El compromiso de los grupos de interés.
- La gestión del cambio.
- Realización de beneficios.
- Gestión de riesgos.
Participantes clave • Director del proyecto.
• Líder de comunicaciones.
• Asesor de gestión de cambios.
• Representante del cliente y/o usuario.
• Asesores ambientales y sociales.
Resultados • Un conjunto de planes acordados.

• Comprensión clara de la financiación e implementación de los planes.
• Información suficiente para que la Junta del Proyecto y la Junta Directiva puedan tomar decisiones
teniendo en cuenta la capacidad requerida y los riesgos reconocidos y mitigados.
ANEXOS
223
Antecedentes
En la Etapa Inicial del Proyecto de Inversión, el gerente del Proyecto debe
acordar planes detallados de filtros de calidad y aprobación con las partes
relevantes del Ministerio de Transporte y el Ministerio de Hacienda, así
como crear un Plan de Proyecto detallado y un cronograma para mantener
el proyecto en marcha. En este punto, el Gerente del Proyecto debe
establecer arreglos más detallados para la ejecución del Proyecto. Por
lo tanto, se convoca a este taller con las partes interesadas incluyendo a
los representantes del comité de operaciones que se había establecido
recientemente..
Gestión del cambio

Al principio, en la Etapa Intermedia, el Gerente del Proyecto identificó que era esencial para el éxito del Proyecto la
gestión eficaz del cambio de este Proyecto y se trazó un plan de comunicaciones general que había desarrollado
compromisos personalizados con los diferentes grupos de interés. Sin embargo, durante el desarrollo del Proyecto
de Inversión, se volvió relevante establecer Planes de Gestión prácticos para las transiciones “en el terreno” que
sucederían a medida que el proyecto avanzara a su fase de implementación. El taller consideró lo que implicaría y el
Gerente de Proyecto registró los resultados de la siguiente manera:
Elemento Resultado
El Plan de Gestión de • Cómo se desarrollará el esquema de ejecución del Concesionario.
implementación debe
• Cómo y cuándo transferir cualquier infraestructura existente requerida.
cubrir
• Cómo gestionar la adquisición de tierras y otros riesgos retenidos.
• Cómo facilitar la comunicación de las partes interesadas y los procesos de aprobación.
• Cómo devolver la infraestructura relacionada con la carretera y el terreno temporal después de la
implementación.
• Cómo manejar los cambios a la Concesión.
• Cómo manejar los eventos de compensación de tierras.
• Cómo trabajar para solucionar cualquier problema de implementación pendiente.
ANEXOS
224
Elemento Resultado
Devolución de la • Cuando finalice la concesión, el proyecto deberá devolverse a una entidad pública.
concesión
• El concesionario proporcionará a la Entidad Formuladora un plan de devolución en el cual:
- Se establece el proceso y los puntos de activación para la devolución.
- Contiene detalles suficientes para permitir que la organización sucesora reciba activos y
mantenga operaciones sin interrumpir los servicios.
• El concesionario devolverá los activos de acuerdo con los planes de mantenimiento.
• El concesionario pondrá a disposición, durante un período, cualquier personal superior necesario
para proporcionar conocimientos específicos de mantenimiento.
Cambio de servicio • Se debe hacer una provisión en el Contrato del Proyecto para asegurar que los cambios en
el servicio puedan ser tratados y valorados para garantizar el Valor por Dinero para la Entidad
Formuladora (puntos de referencia de precios y pruebas de mercado).
Participación de los grupos de • Programas de satisfacción del cliente.

interés • Un manual de operaciones para la siguiente fase.
El Gerente de Proyecto debe solicitar a los
asistentes que revisen de forma general los planes Realización de beneficios
de participación de las partes interesadas que se El grupo debe revisar el registro de beneficios y discutir
desarrollaron para la Etapa Inicial. Esta revisión debe la gestión de beneficios acordando:
responder a las siguientes preguntas:
• Establecer un subgrupo del equipo de gestión del
• ¿Se deben considerar otros grupos de interés para Proyecto para reunirse regularmente y supervisar la
el desarrollo de la Alternativa Preferida? gestión de beneficios.
• ¿Los plazos para la participación aún son • Desarrollar una estrategia de realización de
apropiados para el plan del proyecto? beneficios y establecer planes para monitorear
• ¿Será necesario un mayor compromiso antes de esto, con las características que se detallan a
pasar a la Etapa Final? continuación.
Los facilitadores deben registrar las respuestas y las El plan de beneficios debe establecer:
incorporaron a la redacción del plan de participación • Los beneficios esperados del Proyecto.
de las partes interesadas para la Etapa Intermedia.
• Las organizaciones que se encargarán de generar
esos beneficios.
Gestión del contrato
• Las escalas de tiempo.
Luego, el taller debe considerar cómo se gestionará el
contrato a lo largo de sus diferentes fases operativas, • El proceso de revisión requerido a lo largo del
incluidas la construcción, la puesta en servicio, la diseño, construcción y fase operativa temprana del
prestación del servicio y la devolución. El contrato Proyecto.
se debe revisar para garantizar que cada servicio El plan debe estructurarse en torno a los objetivos
clave tenga unos productos específicos que se del Proyecto y los beneficios descritos en el Caso
puedan medir e informar mensualmente. El Comité Estratégico.
de Operaciones (creado específicamente para este
propósito) tiene la tarea de desarrollar: Para cada beneficio esperado, el plan debe
ANEXOS
proporcionar lo siguiente:
• Un sistema de chequeo.
225
• Grupos de interés: el individuo u organización Riesgos

afectado o capaz de influir directamente en la
realización del beneficio Finalmente, el Gerente del Proyecto debe considerar
el registro de riesgos y su plan de gestión establecidos
• Administrador de beneficios: el individuo u en la Etapa Intermedia de la siguiente manera:
organización es responsable, entre otros, de
controlar el grado en que se realiza el beneficio, • Realizar un taller en donde se realice un registro
evaluar las razones de cualquier desviación y cómo integral de riesgos. Este debe estar en constante
volver a alinear ese beneficio con las expectativas, actualización en la medida en que se desarrolle el
cuando sea relevante y posible. Proyecto de Inversión y se ejecute el proyecto. A
través de talleres de riesgos, desarrollar un registro
• Medida del éxito: medida específica que vincula el integral de riesgos, y que debe estar en constante
proyecto con el beneficio al que se dirige. actualización.
• Medidas de apoyo: medidas adicionales al • Evaluar de forma cuantificada cada riesgo en
Proyecto para maximizar el beneficio. términos de impacto y probabilidad de ocurrencia.
• Indicadores de rendimiento vinculados: indicador • Generar un plan de respuesta de acuerdo con la
para medir hasta qué punto se está obteniendo el la posibilidad de ocurrencia del evento que podría
beneficio, tanto como resultado de la intervención generar el riesgo.
como de medidas de apoyo.
• Incluir los resultados en el modelo de costos del
• Escala de tiempo: período durante el cual se Proyecto.
espera obtener el beneficio.
• Proceso de revisión: puntos dentro del proceso en
los que se debe revisar el progreso de la realización
de beneficios.
• Riesgos: obstáculos actualmente identificables para
la realización de los beneficios.
El plan debe contener un calendario indicativo para
el seguimiento, monitoreo y reporte de los principales
beneficios e impactos del Proyecto.
Se debe establecer un programa de monitoreo e incluir
una serie de indicadores de desempeño que se deben
publicar periódicamente.
Los indicadores de rendimiento deben centrarse en los
productos y beneficios vinculados a los objetivos del
Proyecto y pueden incluir (por ejemplo):
• Medidas cuantitativas como el uso del sistema,
cambio modal y estimaciones de congestión.
• Indicadores cualitativos tales como actitudes
individuales hacia la provisión de servicios y puntos
de vista transaccionales sobre la influencia del
esquema en la decisión del contrato.
ANEXOS
226
Anexo 4 – Resumen de acciones

requeridas para cada paso
ANEXOS
227
Proyecto de Inversión en la Etapa Inicialla Etapa Inicial
Caso Estratégico
• Justificación del proyecto y descripción general de la organización – Descripción concisa de la justificación del
Proyecto. Breve descripción de las organizaciones que llevarán adelante la propuesta potencial.
• Objetivos estratégicos – proporcionar una breve descripción de las estrategias y políticas nacionales que impulsan la
inversión. Objetivos - proporcionar una articulación clara de los objetivos del proyecto SMART y los resultados relacionados.
• Disposiciones existentes: proporcionar una descripción objetiva de los servicios existentes y la infraestructura relevante.
• Brecha entre las necesidades y objetivos existentes: describir la brecha entre las necesidades existentes y los objetivos,
describiendo tanto los problemas de cobertura, calidad, costo y eficiencia como las oportunidades.
• Alcance potencial: proporcionar una descripción de alto nivel del alcance potencial del Proyecto, para abordar la brecha
identificada entre los arreglos y objetivos existentes.
• Principales beneficios: describir los principales beneficios de alto nivel que alcanzará el Proyecto propuesto y la categoría
de beneficios a la que pertenecen, incluido el nivel de ambición en el Marco de género e inclusión (Anexo 7 ).
• Riesgos principales: describir los principales riesgos de alto nivel identificados (incluidos los riesgos ambientales y
sociales).
• Restricciones y dependencias: describir las restricciones y dependencias que pueden limitar los beneficios potenciales.
• Objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas: describir cómo el Proyecto ayudará al gobierno a alcanzar
los objetivos de desarrollo sostenible de la Organización de las Naciones Unidas.
• Social: proporcionar un resumen del análisis social que incluya hallazgos clave sobre cómo el proyecto mejorará las
oportunidades socioeconómicas para las mujeres y grupos desfavorecidos. Proporcionar una declaración sobre el
cumplimiento de las normas sociales aplicables (por ejemplo, las Normas de desempeño de la CFI).
• Ambiental: proporcionar una descripción de cómo el Proyecto logrará mejoras ambientales y promoverá el cumplimiento
de las normas ambientales aplicables.
ANEXOS
228
Caso Económico
• Los Factores Críticos de Éxito: describir los elementos críticos para el éxito del Proyecto que se utilizan para evaluar la
idoneidad de las alternativas de lista larga.
• No Hacer Nada: proporcionar una descripción de la situación “No hacer nada”, incluidos detalles sobre el Alcance, las
Soluciones, el Distribuidor y el Financiamiento.
• Amplia gama de alcances (con clasificaciones Rojo, Amarillo, Verde): describir las alternativas generadas al usar el
Marco de Análisis de Alternativas (evaluado en función de los Factores Críticos de Éxito) con una narración para explicar por
qué se ha elegido excluir ciertas alternativas.
• Lista final de alternativas: describir la lista final de alternativas de los alcances viables (verde y amarillo) de su matriz
(consulte la tabla 1.13), que detalla cómo se han vinculado la cobertura, la solución, el proveedor, la implementación y la
financiación y fondeo.
• Enfoque Preferido: describir el “Enfoque Preferido” (por lo general, la alternativa que se califica en verde para todas las
opciones).
• Evaluación del impacto ambiental y social, estudios técnicos y de otro tipo: describir la lista de estudios que deben
considerarse al buscar ciertas alternativas de la lista corta.
Caso Comercial
• Posibles acuerdos contractuales: proporcionar una descripción de alto nivel de posibles acuerdos contractuales que
podrían utilizarse para el “Enfoque Preferido” establecido en el Caso Económico.
• Posibles proponentes: proporcionar un resumen de los posibles proponentes y una evaluación de si será posible generar
suficiente interés para ejecutar una competencia significativa.
• Opciones de contratación: proporcionar una descripción de alto nivel de las opciones de contratación y cómo hará que el
proceso sea igual, transparente y justo y cumpla con los principios relevantes del G20.
Caso Financiero
• Asequibilidad: proporcionar una evaluación de alto nivel de asequibilidad del Proyecto, aclarando las limitaciones de la
evaluación y destacando los riesgos y/o problemas que la Junta del Proyecto debe considerar, especialmente cualquier
brecha de financiación.
• Posibles fuentes de financiación: proporcionar un resumen de las conclusiones del compromiso con las posibles fuentes
de financiación y la evaluación de riesgos y/o problemas que la Junta del Proyecto debe conocer.
Caso de Gestión
• Equipo del proyecto: proporcionar una descripción del equipo (incluidos los asesores) y cómo el equipo puede necesitar
desarrollarse para desarrollar las Etapas Intermedia y Final; un presupuesto inicial, que incluye estimaciones de costos de
asesoría externa.
• Plan del Proyecto, incluido el plan de filtros de calidad y aprobaciones: proporcionar un cronograma que muestra los
hitos y las acciones clave. Resumir los resultados de la aplicación de la Guía de Desarrollo de Proyectos (PDR), si se ha
realizado.
• Participación de los grupos de interés: proporcionar un resumen del plan inicial de participación de las partes interesadas
y los resultados de los ejercicios de participación inicial completados junto con una evaluación de los temas clave que la
Junta de Proyecto debe conocer.
ANEXOS
229
Caso de Gestión
• Plan de Cambio Organizacional: proporcionar un resumen del Plan de Cambio Organizacional inicial y una evaluación de
los problemas clave que la Junta de Proyecto debe conocer.
• Plan de cumplimiento de beneficios: proporcionar un resumen del plan de realización de beneficios inicial y la evaluación
de cualquier tema clave que la Junta de Proyecto necesite conocer.
• Estrategia y plan de gestión de riesgos: proporcionar un resumen de la estrategia inicial de gestión de riesgos y el plan y
la evaluación de cualquier tema clave que la Junta de Proyecto necesite conocer.
ANEXOS
230
Proyecto de Inversión en la Etapa Inicialla Etapa Intermedia
Caso Estratégico
• Revisar y actualizar el Caso Estratégico en Etapa Inicial según corresponda.
Caso Económico
• Lista corta - describir cualquier cambio realizado en las alternativas preseleccionadas.
• Evaluación económica (cuantitativa) – realizar una evaluación económica de cada una de las alternativas
preseleccionadas que establezcan:
- Beneficio económico: una tabla de beneficios cuantificables para cada uno (aplicando la tasa de descuento y el sesgo
por optimismo junto con una descripción de la justificación del sesgo aplicado).
- Costos económicos: muestra las categorías de costos/valores, para cada uno (con la tasa de descuento y el sesgo de
optimismo aplicado y una descripción de la justificación del sesgo de optimismo aplicado).
- Riesgos económicos: una tabla que muestra los cálculos para determinar el “costo de riesgo” para cada opción.
• Cálculo del valor presente neto económico (VPNE) y la relación beneficio costo económica (RBCE) - presentar el
cálculo del valor presente neto y la relación beneficio costo para cada alternativa.
• Realizar un análisis cualitativo de cada una de las opciones preseleccionadas que establecen: una evaluación
cualitativa de los riesgos y beneficios de cada alternativa.
• Comparación VPNE, RBCE y calificación cualitativa: presentar VPNE, RBCE, calificación cualitativa y clasificación de
cada alternativa con una justificación para la clasificación de alternativas.
• Pruebas de sensibilidad: aplicar pruebas de sensibilidad y valores de conmutación a las alternativas principales.
• Alternativa Preferida: confirmar la Alternativa Preferida y proporcionar una descripción detallada de la misma.
• Revisión de la Evaluación de Impacto Ambiental y Social, estudios técnicos y otros - describir cómo la Evaluación de
Impacto Ambiental y Social, estudios técnicos u otros necesitan ser actualizados para reflejar la Alternativa Preferida.
ANEXOS
231
Caso Comercial
• Finalizar enfoque comercial: proporcionar un resumen del enfoque comercial para la Alternativa Preferida y una
descripción de por qué se ha elegido.
• Asignar riesgos: proporcionar un resumen de cómo se distribuirán los riesgos de la Alternativa Preferida entre las partes
del proyecto y cómo esta asignación maximiza la relación calidad-precio.
• Especificación del Proyecto y Términos de Acuerdo: proporcionar un resumen de la Especificación del Proyecto y los
términos del contrato y los principios subyacentes.
Caso Financiero
• Fuentes de financiación: proporcionar un resumen de las actualizaciones del análisis de las fuentes financieras realizadas
en la Etapa Inicial, incluidos los riesgos y los problemas que la Junta de Proyectos debe conocer.
• Modelo financiero: proporcionar un resumen de los costos e ingresos estimados de la Alternativa Preferida, las
suposiciones hechas en el Modelo Financiero y las conclusiones extraídas, destacando los riesgos y asuntos de los cuales
la Junta del proyecto debe estar al tanto
• Pruebas de asequibilidad: proporcionar confirmación de que la Alternativa Preferida es asequible, cualquier riesgo para la
asequibilidad y propuestas sobre cómo se pueden abordar las brechas en los pagos.
• Participación en el mercado: proporcionar un resumen del proceso, las conclusiones y las acciones de participación en el
mercado y una explicación de la confianza que se puede realizar una licitación competitiva.
• Plan de contrataciones: proporcionar un resumen del plan de contrataciones propuesto, su cumplimiento con los
principios de la Organización Mundial del Comercio y la legislación pertinente y cómo logrará una fuerte competencia y un
buen resultado para la Entidad Formuladora.
• Compromiso con los Bancos Multilaterales de Desarrollo (si corresponde): proporcionar un resumen de las
discusiones relevantes mantenidas con los Bancos Multilaterales de Desarrollo, los resultados y los riesgos potenciales para
la Autoridad.
Caso de Gestión
• Gestión de entrega y estructura de gobernabilidad: proporcionar un resumen de los arreglos de ejecución, gestión y
gobernabilidad para el Proyecto y cualquier cuestión clave que la Junta del proyecto necesite conocer.
• Plan del Proyecto, incluido el Plan de filtros de calidad y aprobaciones: proporcionar un resumen del Plan del Proyecto
y el plan de filtros de calidad y aprobaciones, destacando los riesgos clave en los que podrían surgir demoras o costos
adicionales y mitigaciones; cualquier tema clave que la Junta de Proyecto necesite conocer. Proporcione un resumen de los
resultados de los hallazgos y recomendaciones de la Guía de Desarrollo de Proyectos y las Evaluaciones de Capacidad, si
los ha realizado.
• Presupuesto del Proyecto: proporcionar un presupuesto detallado para el costo del equipo del proyecto (incluidos los
asesores) y cualquier activo que se requiera para la ejecución del Caso de Inversión.
• Participación de los grupos de interés: proporcionar un resumen de cómo se han desarrollado los planes de
participación de las partes interesadas desde la Etapa Inicial; un resumen del plan; un informe resumido del compromiso
realizado y los resultados; un registro de cómo se ha modificado la Alternativa Preferida para reflejar su compromiso;
cualquier tema clave que la Junta de Proyecto necesite conocer.
• Plan de cambio organizacional: Plan de cambio organizacional: proporcionar un resumen de cómo se han desarrollado
los planes de cambio organizacional desde la Etapa Inicial; un resumen del plan; un registro de cómo se ha modificado la
Alternativa Preferida para reflejar el plan; cualquier tema clave que la Junta de Proyecto necesite conocer.
ANEXOS
232
Caso de Gestión
• Cumplimiento de beneficios: proporcionar un resumen del plan de realización de beneficios y de cualquier tema clave que
la Junta de proyectos necesite conocer.
• Estrategia y plan de gestión de riesgos: proporcionar un resumen de la estrategia y el plan de gestión de riesgos
actualizados y del registro de riesgos; cualquier tema clave que la Junta de Proyecto necesite conocer.
• Uso de asesores: proporcionar un resumen de los costos de los asesores; cualquier tema clave que la Junta de Proyecto
necesite conocer. Planes de evaluación: describir cómo se evaluarán los beneficios del proyecto después de su
finalización.
• Desarrollo sostenible: resumir cómo se han identificado y abordado las consideraciones de desarrollo sostenible (incluido
el género y la inclusión) en los planes de la Autoridad.
ANEXOS
233
Proyecto de Inversión en la Etapa Final
Caso Estratégico
• Revisar y actualizar los casos existentes según sea necesario
Caso Económico
• Revisión del caso económico: documentar la información de costos obtenida de los oferentes.
• Oferente Preferido: proporcionar detalles del proceso de toma de decisiones para identificar el Oferente Preferido.
Caso Comercial
• Proceso de contratación: proporcionar un resumen del proceso de contratación.
• Acuerdos contractuales: proporcionar un resumen de los acuerdos contractuales y cualquier cambio en el borrador del
contrato acordado en la Etapa Intermedia junto con las razones de los cambios y señalando sus impactos.
Caso Financiero
• Confirmación de asequibilidad: confirmar que el acuerdo contractual sea asequible; proporcionar un resumen de las
diferencias con el análisis de asequibilidad realizado en la Etapa Intermedia y los riesgos y problemas que la Junta de
proyecto y la Junta ejecutiva/de programa deben conocer.
Caso de Gestión
• Finalización de los planes del Caso de Gestión: proporcionar un resumen de los cambios a los planes desde la Etapa
Intermedia y de cualquier tema clave que la Junta de Proyectos necesite conocer. Proporcionar un resumen de cómo se
actualizó el plan de evaluación del Proyecto y se asignaron las responsabilidades.
ANEXOS
234
Anexo 5 – Herramientas complementarias

de planeación de proyectos
La aplicación del Modelo de los Cinco Casos se

puede complementar con una serie de herramientas y
metodologías que mejoran el desarrollo de proyectos
de inversión y ayudan a que su implementación pueda
ser exitosa. En esta sección se describen brevemente
estas metodologías. Un Plan Nacional de
Infraestructura es la base sobre la cual se deben
construir los programas y proyectos de inversión
en infraestructura. Los Planes Nacionales de
Infraestructura no deberían ser una “lista de deseos”
de proyectos, sino una estrategia realista para el
desarrollo de la infraestructura nacional basada en el
análisis de las necesidades de desarrollo a largo plazo
de un país y en un proceso de priorización.
ANEXOS
235
Guía de planificación de infraestructura

nacional, regional, municipal
Estos planes deberían contar con el apoyo suficiente

para lograr cierto grado de permanencia y superar
ciclos políticos. Para las autoridades locales o
municipales, el documento equivalente será un plan
de infraestructura regional o municipal. La OCDE43,
el Banco Mundial44, La Autoridad de Infraestructura
y Proyectos del Reino Unido (IPA)45 y el Instituto de
Ingenieros Civiles, tienen guías detalladas disponibles
la web en las que se presentan recomendaciones para
la elaboración de planes de infraestructura.
43 Planificación Estratégica de Infraestructura de la OCDE: Mejores

Prácticas Internacionales, disponible en: https://assets.pub-
lishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/
attachment_data/file/601897/Strategic_Infrastructure_FINAL_
for_web_v2.pdf.
44 https://openknowledge.worldbank.org/bitstream/han-
dle/10986/24511/Prioritizing0i0ment0decision0making.pdf?se-
quence=1&isAllowed=y
ANEXOS
45 Disponible en https://www.gov.uk/government/collections/na-
tional-infrastructure-plan
236
Guía de Desarrollo de Proyectos (PDR)46
Junto con la Metodología del Modelo de Cinco Casos, • Desarrollar soluciones prácticas para que un
el Reino Unido ha desarrollado la Guía de Desarrollo proyecto avance, mejorando la confianza en la
de Proyectos para enfocarse en cómo abordar los ejecución.
proyectos para que se puedan ejecutar con éxito.
• Construir una base de datos de información de
Esta metodología examina áreas críticas de los proyectos de referencia.
proyectos en etapas tempranas, tales como la
gobernanza, las especificaciones de requisitos, la ¿Cómo funciona?
estrategia de ejecución, el plan de adquisiciones, la
gestión de activos, la gestión de riesgos, el diseño y • La Guía de Desarrollo de Proyectos proporciona
desarrollo organizacional. La herramienta se enfoca en asistencia para abordar las brechas de capacidad
la fase de iniciación del ciclo de vida del proyecto y es más comunes que los patrocinadores y los clientes
una herramienta práctica para: necesitan mejorar, como las estructuras de
gobernanza débiles o la falta de alineación entre
• Alinear la capacidad de los equipos de ejecución los beneficios que se esperan del Proyecto y sus
con la complejidad del proyecto. requisitos.
• Aplicar el aprendizaje y las mejores prácticas para • La metodología que plantea el PDR es un proceso
abordar muchos de los desafíos comunes que reflexivo que no conduce a una solución única.
enfrentan los proyectos de infraestructura antes Esta metodología plantea el hacerse las preguntas
de que avancen demasiado en el proceso de correctas y que se identifiquen los riesgos y
maduración, minimizando así los sobrecostos, oportunidades clave. La intención es abordar los
algunos riesgos y desafíos que se puedan presentar problemas lo antes posible en el ciclo de vida del
más adelante. proyecto para apoyar el desarrollo proyectos de
• Proporcionar material para alimentar el Proyecto de inversión robustos.
Inversión.
¿Por qué es importante?
• Los estudios sobre las causas de las debilidades de
proyectos de infraestructura han demostrado que
un mayor enfoque en el desarrollo del entorno de
46 El PDR se ha utilizado en los programas de infraestructura más
grandes del Reino Unido (valorados en más de £ 200 mil
ejecución adecuado podría haber evitado riesgos
o un bajo rendimiento en la implementación. La
ANEXOS
millones) Más información se encuentra disponible en: https://

www.gov.uk/government/publications/improving-infrastruc- Guía de Desarrollo de Proyectos se enfoca en el
ture-delivery-project-initiation-routemap
237
pensamiento crucial del proyecto en la Etapa Inicial - Mercado: revisa la capacidad y el apetito del
para establecer proyectos exitosos. mercado para responder a los requisitos.
Figura A.5.1: Guía de Desarrollo de Proyectos
¿Para quién es relevante?
La Guía de Desarrollo de Proyectos está dirigido
principalmente a organizaciones promotoras y
clientes del sector público que estructuran y ejecutan ad
proyectos de infraestructura. Proporciona un valor jid E
le
particular cuando un proyecto propuesto es nuevo en Misma
va
m
complejidad
lu
co
Promotor
su naturaleza para las organizaciones participantes,
ar
pero diferente
la
enfoque
la
se ejecuta de una manera diferente o se encuentra en
uar
Gestor
cap
Igual pero del activo
una escala de complejidad significativamente mayor
Eval
acidad
más complejo
a proyectos previos. También es una herramienta Complejidad Capacidad Cliente
educativa para el equipo del proyecto que ayuda a

formar un cuadro de personas que pueden, a su vez, Nuevo para
la organización Mercado
Coordinación
revisar otros proyectos, transfiriendo así la experiencia para el éxito
a través del gobierno.
Gestión
del riesgo Administración
de recursos
Estrategia Requerimientos
Diseño
E n e j o r fi c
¿Qué contiene?
de ejecución
m e ri
organizacional
Gobernanza
ga
t re a
v
s r Adquisición
ar
ar y fi c s
• Evaluación de Capacidades n t i a
P la Ide rech
n de b
- Promotor: fortalece la comprensión de los m ejo r a s
requisitos para la capacidad del promotor
durante el proceso de planificación de
inversiones y entregas.
• Actualmente hay siete módulos en la “Alineación
- Gestor de activos: resalta las restricciones para el éxito” que brindan a las organizaciones
operativas clave y los requisitos para tener en (predominantemente clientes) consejos sobre cómo
cuenta. mejorar la capacidad en las siguientes áreas:
- Cliente: considera la capacidad de la - Requisitos.
organización del cliente para comprometerse de
manera efectiva con una cadena de suministro - Gobierno.
seleccionada de manera adecuada y para - Estrategia de ejecución.
administrar los resultados de la ejecución.
- Diseño y desarrollo organizacional.
- Contrataciones.
- Gestión de riesgos.
- Gestión de activos.
ANEXOS
238
Building Information Modelling (“BIM”)47
¿Qué es BIM? Aplicaciones de BIM

Building Information Modeling (BIM) es el uso de Para infraestructura y edificios, desde nuevas
tecnología e información digital para mejorar el costo, construcciones y renovaciones hasta pequeños
la calidad y los resultados de la construcción y las proyectos únicos y desarrollos a gran escala, BIM
operaciones del entorno construido. Esta herramienta logra:
aporta tecnología y técnicas de digitalización en
diferentes fases, desde la fabricación hasta el proceso • Cambio tecnológico en construcción y operaciones.
de construcción. Para la infraestructura pública, ayuda • Reducción de errores, demoras y sobrecostos.
a ofrecer un mejor Valor por Dinero, elimina riesgos y
mejora radicalmente los resultados de toda la vida del • Proyectos de eliminación de riesgos.
proyecto y del cliente.
¿Por qué es importante?

BIM combina el modelo tridimensional computarizado
con la información del proyecto para mejorar el costo,
la calidad y los resultados de la construcción y las
operaciones del entorno construido.
Los gobiernos de Europa, América Latina y Asia
están alentando el uso de BIM en proyectos de
infraestructura pública para impulsar el ahorro en
eficiencia de costos, la transparencia y la productividad
del sector de la construcción.
ANEXOS
47 BIM contribuyó a un ahorro del 15-20% en los costos de

construcción pública del Reino Unido bajo la Estrategia de
Construcción del Gobierno.
239
Source
Es una plataforma de preparación y gestión de datos

de proyectos financiada por los Bancos Multilaterales
de Desarrollo e implementada por la Fundación
Sustainable Infrastructure48. Los usuarios pueden
responder una serie de preguntas sobre su proyecto
y recibir comentarios. El contenido técnico de esta
guía se basa en el M5C y ayuda a los funcionarios
a relacionarse con los procesos de preparación de
proyectos de los Bancos Multilaterales de Desarrollo y
el sector privado.
ANEXOS
48 Para mayor información sobre Source ver https://public.sif-

source.org/
240
Anexo 6 – Materiales de entrenamiento
Este documento lo puede encontrar

como un documento externo y
complementario a esta guía.
ANEXOS
241
Anexo 7 – Consideraciones
relevantes adicionales
El siguiente Anexo tiene como finalidad discutir varias

consideraciones relevantes adicionales relacionadas
con objetivos estratégicos, que deben tenerse en
cuenta para el desarrollo de los proyectos de inversión.
Estos elementos ayudarán a tener un proyecto más
robusto, inclusivo y sostenible, lo cual puede llevar a
mejorar la manera en que se presentan los proyectos y
así facilitar el camino hacia su ejecución.
El anexo se divide en cuatro temáticas que se detallan
en las secciones siguientes:
• Género e inclusión
• Sostenibilidad en donde se incluyen los Objetivos de
Desarrollo Sostenible de la ONU y las normas de la
IFC.
• Principios del G20 para la Fase de Preparación de
Proyectos de Infraestructura
• Guía de cómo trabajar con los Bancos Multilaterales
de Desarrollo (BMD).
ANEXOS
242
Género e inclusión
Existe evidencia que demuestra que apoyar el de la obra49. Adicionalmente, se presentan muchos
empoderamiento económico de las mujeres genera proyectos que no tienen en cuenta las discapacidades
beneficios en el crecimiento económico, la seguridad de grupos poblacionales, segregando el uso de la
y la reducción de la pobreza (Ward, J et al 2010, UN infraestructura solamente a personas que puedan
HLP 2016). Por lo tanto, se vuelve relevante que todos usarlos. Por esta razón, es importante que quienes
los proyectos o acciones del gobierno cuenten con estén desarrollando proyectos de inversión tengan
aspectos de inclusión y género para lograr potenciar en cuenta estos riesgos para poder gestionarlos y
los beneficios e impactos positivos que puede prevenirlos correctamente. De esta manera se logra
generar una intervención, además de disminuir los la transversalización del género y la inclusión social
posibles impactos negativos. En los proyectos de en los proyectos de infraestructura, que implica
infraestructura no es posible asumir que estos van la incorporación de estos dos conceptos como
a beneficiar a hombres y mujeres de igual manera si una estrategia para abordar de manera integral las
no se toman las medidas necesarias para que esto necesidades y experiencias de los grupos excluidos en
ocurra, y que las necesidades de ambos grupos el diseño, implementación, monitoreo y evaluación de
poblacionales varían y es importante tenerlas en los planes, programas y proyectos para que exista un
cuenta en todo el ciclo de vida del proyecto (OCDE). beneficio igual en todos los grupos poblacionales50.
Las desigualdades o la inequidad de género se pueden Para estos fines, se presentan unas definiciones clave
presentar en todas las etapas del ciclo de vida de un que ayudarán en la comprensión del anexo51:
proyecto de infraestructura, desde la estructuración
• Equidad: principio ético normativo asociado a la
hasta su operación. Los tipos de disparidades pueden
idea de justicia enfocado en cubrir las necesidades
presentarse en la diferencia de hombres y mujeres que
e intereses de personas que tienen alguna diferencia
participan en el desarrollo de proyectos e incluso en la
toma de decisiones sobre ciertas situaciones. Por lo
49 Banco Mundial (2019). De la crisis a la oportunidad. Abordar
cual es importante reconocer estas situaciones y tomar los riesgos de la violencia de género en el portafolio de proyec-
las medidas necesarias para mitigar cualquier riesgo tos de Uganda. Disponible en: http://documents.worldbank.
que se presente. org/curated/en/205561563917898576/pdf/From-Cri-
sis-to-Opportunity-Addressing-Risks-of-Gender-Based-Vio-
En varios programas o proyectos que se han lence-Across-the-Uganda-Portfolio.pdf
desarrollado en el mundo, algunos grandes proyectos 50 Durand, T. (2020). Todo@s cuentan en el gobierno local. Caja
de infraestructura han presentado problemas de herramientas para la equidad de género e inclusión social en
relacionados con la explotación, abuso y acoso sexual planes de desarrollo territorial. Colombia: Embajada Británica
ANEXOS
debido a la falta de seguimiento y control que se 51 Durand, T. (2020). Todo@s cuentan en el gobierno local. Caja
de herramientas para la equidad de género e inclusión social en
desarrolla en las zonas cercanas a la construcción planes de desarrollo territorial. Colombia: Embajada Británica
243
al resto de las personas, especialmente de aquellas Esta normativa aplica para todos los espacios
que están en desventaja. laborales y es de obligatorio cumplimiento. Por lo
tanto, quienes desarrollen Proyectos de Inversión
• Igualdad: derecho humano protegido por distintos
deben garantizar el cumplimiento de estas normas.
instrumentos nacionales e internacionales. El
Esto por medio de la definición de lineamientos para
derecho a la igualdad implica el derecho a la no
el cumplimiento y la gestión de estas situaciones en
discriminación, y que se dé un trato idéntico a
la ejecución de los proyectos. Si bien Colombia ha
mujeres y hombres.
realizado esfuerzos por la definición y visibilización de
• Género: La definición de feminidad y masculinidad situaciones de este tipo, todavía es necesario que se
que realiza la sociedad y la cultura de un genere una transversalización de género e inclusión a
determinado tiempo y espacio. lo largo de todas las acciones del gobierno.
• Discapacidad: Personas que cuentan con una Por otra parte, el estatuto de contratación estatal
deficiencia mental, intelectual o sensorial que en la colombiana contempla la importancia del cumplimiento
interacción con barreras, puede afectar su efectiva de las normas laborales y de seguridad social para
participación en la sociedad de manera constante.52 la ejecución de los contratos estatales. La Ley 80 de
1993 en su artículo 41 establece como un requisito
Colombia para la ejecución de los contratos que los contratistas
deben acreditar que se encuentran al día en el pago de
Colombia se desempeña bien en los índices globales
aportes al sistema de seguridad social y cualquier otro
de equidad de género, está en el puesto 39 de 144
pago reglamentado. La disposición del artículo anterior
países en 2016 de acuerdo con el Índice de Brecha de
también aplica para los proponentes que ante un
Género del Foro Económico Mundial. Esto demuestra
proceso público presenten una oferta deben acreditar
que las políticas y programas gubernamentales en
dichos pagos para poder participar en el proceso.
temas de inclusión y género han tenido un impacto
positivo en el territorio, aunque todavía existen De igual manera, la Ley Estatutaria 1618 de
oportunidades de mejora, ya que todavía hay 2013 también es un buen paso para seguir en la
sectores que no están completamente fortalecidos transversalización de la inclusión en Colombia. La Ley
en este aspecto. Uno de estos sectores es el de tiene como objeto principal garantizar y asegurar el
infraestructura, especialmente la infraestructura vial y ejercicio efectivo de los derechos de las personas con
de transporte. Esto en la medida que las diferencias discapacidad, mediante la adopción de medidas de
de beneficios o impactos negativos para hombres y inclusión, acción afirmativa y de ajustes razonales y
mujeres son más difíciles de percibir. eliminando toda forma de discriminación por razón de
discapacidad. Esta Ley ha sido la base para otro tipo de
En asuntos laborales, desde 2006 el Estado expidió
acciones por parte del Estado en cuanto a beneficios e
la Ley 1010 de 2006 que regula el acoso laboral, lo
incentivos para las personas y las empresas en adoptar
define, y establece la manera de prevenirlo, corregirlo
medidas que propendan por la inclusión. Un ejemplo
y sancionar a quien incurra en alguna de las prácticas
se encuentra en el Decreto 392 de 2018 en el cual se
que enuncia. Esta Ley define el acoso laboral como
establecen incentivos a las empresas por contar con
una “conducta persistente, demostrable, encaminada a
un porcentaje de su planta de personal con alguna de
infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar
discapacidad en los procesos de contratación pública.
perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo,
Uno puntual son los puntos adicionales que puede tener
o inducir a la renuncia del mismo”. Es importante tener
un proponente en un proceso de licitación cuando la
en cuenta que la Ley 1010 de 2006 no desarrollada
empresa cuenta con un certificado de discapacidad por
nada acerca del abuso sexual laboral, ya que este es
parte del Ministerio de Trabajo.
un delito tipificado en el código penal, por lo tanto, no
tiene un tratamiento dentro de la jurisdicción laboral. En los siguientes apartes se presentan mecanismos y
metodologías para incluir asuntos en los proyectos de
ANEXOS
52 Organización de las Naciones Unidas. Convención sobre los infraestructura en general y especialmente los que se
Derechos de las Personas en Condición de Discapacidad. desarrollen por medio del Modelo de los Cinco Casos.
244
Transversalización del Género y la Inclusión

Con el objetivo de disminuir y mitigar cualquier riesgo en temas de género e inclusión social, se presentan algunos
mecanismos y herramientas que permiten lograrlo. Primero se van a presentar unos elementos que se deben tener
en cuenta durante el ciclo de vida del proyecto y posteriormente se presentan unas herramientas básicas sobre
cómo transversalizar el género y la inclusión en los proyectos de infraestructura.
Existe un marco teórico de análisis que permite evaluar y determinar el nivel de impacto que el proyecto va a
generar. Esto es prioritario definirlo desde el comienzo, para establecer cuáles serán las acciones concretas que
se deben realizar durante el ciclo de vida del proyecto. El marco cuenta con tres niveles de impacto: mínimo
cumplimiento, empoderamiento y transformación.
Todos los proyectos deberían al menos tener un impacto “mínimo” para que se garantice que las acciones abordan
las necesidades básicas de las mujeres y grupos marginados. Si bien todos los proyectos deberían apuntar a
generar una transformación, muchas veces por el tipo de proyecto y por el alcance que tiene, esto no es posible.
En la figura a continuación se presentan las características básicas que debe tener el proyecto para cumplir con
cada uno de los niveles de impacto.
Figura A.7.1: Marco de análisis para determinar el nivel de impacto que el proyecto va a generaren temas de género e
inclusión.
Mínimo
Cumplimiento
Empoderamiento
Programas que
abordan las necesi- Transformación
Programas que
dades básicas y
construyen activos,
vulnerabilidad de Programas que
capacidades y
las mujeres y abordan relaciones
oportunidades para
grupos marginados desiguales y
las mujeres y
grupos marginados buscan un cambio
institucional y social
Fuente: Elaborado por Caroline Moser y el Fondo de Infraestructura y ciudades para el desarrollo económico.
ANEXOS
245
Adicional a definir el nivel de impacto del proyecto, • Las capacitaciones que se van a desarrollar para
se debe evaluar y verificar que el desarrollo del generar conciencia al respecto.
proyecto no va a generar un impacto negativo en
• Un marco lógico que contenga la línea base,
las comunidades afectadas por este. Es decir, se
estrategias, acciones, metas, indicadores y
debe garantizar que el proyecto no va a desmejorar
responsables de la medición.
en ninguna medida las condiciones actuales de las
personas en el área de influencia. En esta misma línea, • Estrategia de participación de todas las personas
también se debe tener en cuenta que los proyectos no involucradas a lo largo del proyecto.
necesariamente afectan a los hombres y a las mujeres
De esta manera se encaminan los proyectos hacia
o a otros grupos poblacionales de igual manera. Por
la transversalización del género y la inclusión en los
esta razón, se debe evaluar cómo el proyecto beneficia
proyectos de infraestructura. Es importante tener en
a cada grupo poblacional para poder gestionar los
cuenta los riesgos que pueden generar situaciones
riesgos que se presenten.
de explotación, abuso y acoso sexual en los
Posterior a la inclusión de estos supuestos como proyectos disminuyendo los beneficios del mismo.
parte del análisis del proyecto, se puede hacer Adicionalmente, las herramientas presentadas aportan
uso de unas herramientas básicas que permiten la al proceso de incorporación de estos elementos para
transversalización del género en los proyectos53 al menos siempre lograr un mínimo cumplimiento en
todos los proyectos.
1. Realizar un análisis de datos por medio de fuentes
primarias y secundarias sobre la población afectada Parte de la metodología debería incluir un análisis
y discriminar por edad, género, grupo social, entre político económico del contexto donde se va a
otros que permita evidenciar los efectos que tendrá desarrollar el proyecto, además de combinarlo con
el proyecto en cada grupo poblacional. el análisis de género que se venga desarrollando54.
Un análisis político económico se preocupa por la
2. Realizar un mapeo de los actores relevantes en el
interacción entre procesos económicos y procesos
proyecto para poder contactarlos y dialogar con
políticos en una sociedad, esto significa que evalúa
ellos acerca de la percepción sobre el proyecto
la distribución de poder y riqueza entre los diferentes
y los posibles riesgos que se podrían generar.
grupos e individuos de la sociedad y cómo estos
Este paso conlleva a la participación ciudadana
procesos se crean, mantienen y transforman a lo largo
que se debe garantizar a lo largo del desarrollo
del tiempo. Por su parte, el análisis de género investiga
del proyecto hasta su operación. De esta manera
las relaciones de poder entre individuos, grupos e
se puede realizar una comunicación efectiva con
instituciones teniendo en cuenta los roles, percepciones,
la comunidad para validar los resultados que se
privilegios y exclusiones entre hombres y mujeres.
obtuvieron del análisis de datos. Adicionalmente, se
puede complementar la información para que sea Teniendo en cuenta lo anterior, como parte de la
insumo de etapas posteriores del proyecto. metodología se propone articular estos dos análisis
para garantizar que se generen mayores beneficios
3. Realizar un plan de acción para transversalizar
de los proyectos en proceso de estructuración. Para
el género y la inclusión en el proyecto. El plan de
realizar esta metodología se debe:
acción debe contener:
• Analizar de forma general el escenario político
• El detalle de la entidad que va a gestionar el proceso
para evidenciar los posibles impactos positivos y
y el desarrollo del plan.
negativos del proyecto.
• La asignación de recursos financieros para lograr los
• Analizar el escenario institucional en los diferentes
objetivos.
niveles de gobierno y sus relaciones, así como el
marco legal vigente.
ANEXOS
53 Durand, T. (2020). Todo@s cuentan en el gobierno local. Caja

de herramientas para la equidad de género e inclusión social en 54 David, L. (2018). Guidance note: Political Economy Analysis and
planes de desarrollo territorial. Colombia: Embajada Británica VfM in Infrastructure. ICED.
246
• Analizar las dinámicas de poder formal e informal servicio. Adicionalmente, se debe tener en cuenta el
que se generan alrededor del proyecto. marco regulatorio y de política pública, así como el
contexto social, cultural y económico para analizar
• Identificar quiénes se ven beneficiados y quiénes se
las posibles barreras y oportunidades en el diseño de
ven afectados por el proyecto.
infraestructura.
Por otra parte, es prioritario tener en cuenta los
principios universales de diseño de proyectos Elementos relevantes en la
para generar proyectos incluyentes a largo plazo.
Estos principios se aplican al diseño de proyectos, transversalización
ambientes, programas y servicios para que sean En este punto es importante tener en cuenta que la
usados por la mayor cantidad de personas posible, transversalización del género y la inclusión deberá
estos principios son55: ser diferente en cada tipo de proyecto, como se
• Uso equitativo: un diseño que pueda ser usado por mostró en el marco de análisis de impacto. Este se
personas con diferentes habilidades. puede generar desde la estructuración del proyecto,
en el diseño y las especificaciones para lograr que
• Flexibilidad en el uso: un diseño que se acomoda genere beneficios en la misma magnitud para todos
a una amplia gama de preferencias y habilidades los grupos relevantes. Por su parte, en el proceso de
individuales. adquisición, la Entidad Formuladora también puede
• Uso simple e intuitivo: un diseño que es fácil solicitar a los proponentes que cumplan con unos
de entender sin perjuicio de la experiencia, los requisitos mínimos en la ejecución de los proyectos
conocimientos, las competencias de lenguaje o el para garantizar que estos no generen afectaciones
nivel de concentración de los usuarios. durante esta fase. En cuanto a estos últimos asuntos,
se puede solicitar a los proponentes que presten
• Información perfectible: un diseño que comunique especial atención a los siguientes elementos y que
la información necesaria de manera efectiva propongan mecanismos y metodologías para evitar
sin importar las condiciones del ambiente o las afectaciones de estos temas:
capacidades sensoriales del usuario.
• Salud y Seguridad: Los proyectos de
• Tolerancia al error: un diseño que minimice los infraestructura deben contar con un plan de salud y
riesgos con poco esfuerzo. seguridad en el trabajo de acuerdo con las normas
• Tamaño y espacio de la aproximación de uso: un nacionales. En caso de no contar con normas
diseño que sea apropiado para el tamaño y espacio fuertes en la legislación nacional, los desarrolladores
necesario sin importar el cuerpo o capacidad de del proyecto deberían adoptar políticas en este
movimiento del usuario. sentido para evitar que se generen condiciones
insalubres e inseguras para los trabajadores del
Para esto se deben tener en cuenta las deficiencias y
proyecto. En muchas ocasiones, los trabajadores
las barreras que puedan existir para las personas con
no suelen exigir dichas políticas pues se trata de
alguna discapacidad. Las principales barreras que se
trabajadores informales (hombres y mujeres) que no
pueden presentar son:
suelen denunciar por temor a perder el trabajo, y por
• Actitud o comportamiento. lo tanto se ven obligados a trabajar en condiciones
peligrosas e insalubres.
• Físicas.
• Personas en condición de discapacidad: Este
• De información.
grupo de personas pueden tener mayor riesgo
Por lo anterior, las intervenciones de infraestructura de trato desigual que el resto de la población.
deben ser diseñadas centradas en el usuario y en el Por esta razón, es pertinente contar con políticas
empresariales dentro de la ejecución del proyecto
ANEXOS
55 ICED (2018). ICED Briefing: Disability Inclusion through Infrastruc-

que protejan y den el trato adecuado a las personas
ture and Cities Investments con alguna discapacidad visible o invisible.
247
• Trabajo infantil, esclavo o forzado (esclavitud En varias ocasiones, los trabajadores son
moderna y trata de personas): Este tipo de empleados de manera informal y no cuentan
situaciones pueden ocurrir en el desarrollo de con garantías ni protección legal para proteger
proyectos de infraestructura en caso de no tener sus derechos laborales. En los proyectos de
un control efectivo. Por lo tanto, es pertinente infraestructura hay una tendencia a contratar
contar con unos procedimientos empresariales principalmente hombres provenientes de lugares
efectivos que permitan mantener un control de estos diferentes al de la ejecución, sin un objetivo
asuntos al interior del proyecto, así como tener una de permanencia en el lugar a donde llegan, ya
verificación de terceros que puedan garantizar que que se trata de fases transitorias del proyecto
estos eventos no se presenten. y no tienen un vínculo laboral que les brinde
estabilidad. Esto genera una llegada masiva de
• Participación de otras compañías en la
personas a los lugares de ejecución del proyecto
ejecución: Este es un riesgo que se presenta en
que afectan el normal funcionamiento de los
las fases de construcción y operación del proyecto
lugares y las comunidades. Por esta razón, es
cuando confluyen varios tipos de servicios para
pertinente generar comunicación efectiva con
lograr la ejecución efectiva del proyecto. En algunos
las comunidades para que estos cambios no
casos, la participación de diferentes compañías
se realicen de manera abrupta. Además, la
puede generar posiciones de poder entre las
comunicación efectiva puede involucrar a una
personas involucradas debido al tipo de trabajo que
mayor cantidad de personas de la comunidad
cada empresa realice (por ejemplo, las compañías
al proyecto y así generar una mayor acogida
de seguridad y vigilancia). Además puede haber
del mismo, potenciado sus beneficios como la
abuso del poder de unas personas sobre otras
generación de empleo. De la misma manera, la
aumentando los riesgos de abuso y acoso sexual
llegada de los trabajadores no se hará de forma
en la ejecución. Por lo tanto, es relevante generar un
abrupta y será posible generar una relación
proceso de reclutamiento y vinculación de personal
cordial y respetuosa mutuamente.
sólidos para seleccionar, capacitar, administrar
y monitorear a las compañías adicionales y a su - Cambios en la dinámica del poder: La llegada
personal, para poder tener un trato igualitario de una gran fuerza laboral puede modificar
durante el desarrollo del proyecto, además de la dinámica del poder en una comunidad, ya
mecanismos activos y efectivos de denuncia de que deben coexistir diferentes sistemas de
irregularidades en la comunidad. gobernanza entre la comunidad y el equipo
de ejecución del proyecto. Un ejemplo puede
• Explotación, abuso y acoso sexual (SEAH por
ser el rol que juegan las mujeres en la toma de
sus siglas en inglés) en proyectos de infraestructura,
decisiones de la comunidad y que la llegada
los riesgos de un proyecto se presentan tanto
de nuevas dinámicas de poder las relegue a un
en el modelo de construcción y las actividades
segundo plano. Por esta razón, es importante
del proyecto, así como en la interacción con
que el proyecto dialogue con las comunidades
las personas involucradas. A continuación, se
y tenga en cuenta las dinámicas de poder
presentan algunos factores de riesgo SEAH que
ya existentes para no interrumpir de manera
están comúnmente asociados con proyectos de
desproporcional en estos.
infraestructura y que es importante tener en cuenta
durante el desarrollo de proyectos de inversión para Por otra parte, un proyecto de infraestructura
potenciar los impactos positivos y disminuir los puede generar cambios en la dinámica de poder
impactos negativos: entre hombres y mujeres debido al aumento de
empleos en la comunidad. Los proyectos de
- Llegada de trabajadores: para la ejecución
infraestructura requieren de una gran cantidad
de las fases de construcción y operación se
de personas trabajando y por tanto necesitan
emplea a una gran cantidad de trabajadores
ANEXOS
todo tipo de habilidades y capacidades para

para llevar a cabo las actividades planeadas.
estas tareas. Entre estas tareas, las mujeres
248
pueden participar activamente en el desarrollo

del proyecto, generando ingresos para sí mismas
y sus familias. Por esta razón, las posiciones
de poder económico entre hombres y mujeres
cambian frente a una situación anterior. Si
bien esto es un aspecto positivo del proyecto,
estos cambios pueden generar conflictos en
la comunidad e internamente en cada familia,
podrían llegar a generar violencia entre hombres
y mujeres. Por esta razón, es importante analizar
si existe algún riesgo en este ámbito y así
plantear acciones que puedan mitigarlo.
- Compra de tierras: en la mayoría de los casos,
los proyectos de infraestructura implican
la compra de tierras de los predios donde
se este se va a desarrollar, lo cual conlleva
al reasentamiento de las personas que se
encuentren en estos predios. Los procesos de
compra pueden conducir al desplazamiento
físico o económico de personas y comunidades
que están en el área de influencia. Los grupos
de personas que deban desplazarse requieren
compensación o apoyo para poder realizar
los cambios de la mejor manera y así evitar
aumentar cualquier condición de vulnerabilidad
existente, ya que algunos de estos cambios
pueden modificar su situación actual y reducir
su calidad de vida. Por lo tanto, si no es posible
realizar un reasentamiento es importante que por
medio del desarrollo del proyecto se realice una
compensación que garantice como mínimo la
misma calidad de vida.
En el proceso de compra de tierras se debe
tener en cuenta el contexto histórico relacionado
con la propiedad y el uso de la tierra para poder
garantizar los derechos reales de todas las
personas relacionadas con los predios objeto de
compra. Por esta razón, el análisis de los títulos
de la propiedad debe ser riguroso para garantizar
los derechos reales de cada persona y que se
reconozcan las diferentes maneras de tenencia de
buena fe sobre el predio. Esto además requiere un
tratamiento igual para hombres y mujeres en las
discusiones y negociaciones sobre la propiedad
de la tierra. De esta manera se evita la ampliación
ANEXOS
de la brecha de desigualdad entre grupos

poblacionales por medio de este proceso.
249
Sostenibilidad
La sostenibilidad de los proyectos se debe garantizar Los ODS son los que se ilustran en la figura siguiente:
en todas las etapas de su ciclo de vida. Para lograrlo,
es importante tener en cuenta elementos que
brinden sostenibilidad a los procesos que mejoren el
desarrollo de proyectos. A continuación se presentan
los Objetivos de Desarrollo Sostenible adoptados
por la ONU, como una guía básica para cualquier
intervención que se vaya a realizar y posteriormente
se explican de manera general las normas del
International Finance Corporation del Banco Mundial
(IFC), que también guían la ejecución de proyectos
hacia objetivos de sostenibilidad56.
Objetivos de Desarrollo Sostenible

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) fueron
adoptados por la Asamblea General de las Naciones
Unidas en 2015, como un medio para enfocar a la
comunidad internacional hacia un mismo objetivo
común de lograr desarrollo sostenible para el año
2030. El marco está compuesto por 17 objetivos
globales, económicos, ambientales y sociales que
están interrelacionados para lograr su cumplimiento
total. Cada uno de estos objetivos cuenta con
indicadores de cumplimiento y gestión que permite
verificar cómo va su desarrollo.
56 Consulte aquí la guía sobre cómo aplicar el Marco a difer-

ANEXOS
entes sectores de infraestructura https://www.pidg.org/

wp-content/uploads/2019/03/PIDG-Gender-Ambition-Frame-
work-070219-FINAL.pdf
250
Adicional a la adopción de los ODS, las Naciones con altos estándares tanto en proyectos del sector
Unidas también realizó la Iniciativa de Financiación del público como del sector privado.
Programa de Medio Ambiente, en donde se publicaron Los estándares de desempeño recomendados por la
los Principios para la Financiación de Impacto Positivo,
un marco que ayuda al sector financiero a evaluar su IFC son los siguientes:
contribución al logro de los ODS. 1. Evaluación y gestión de riesgos e impactos
Los Principios surgen a partir del reconocimiento de las ambientales y sociales.
instituciones financieras como actores principales en 2. Condiciones laborales.
la generación de impactos positivos en la economía,
3. Eficiencia de recursos.
la sociedad y el medio ambiente y no solamente como
administradores de riesgos ambientales y sociales de 4. Salud, seguridad y protección comunitaria.
sus activos. Estos principios bajo los cuales se evalúan
5. Compra de tierras y reasentamiento involuntario.
los proyectos son:
6. Conservación de la biodiversidad y gestión
• Impacto positivo de las finanzas del proyecto.
sostenible de los recursos naturales vivos.
• Identificación del impacto positivo de las actividades
7. Pueblos Indígenas.
de financiamiento e inversión.
8. Patrimonio Cultural.
• Sistema de monitoreo de impactos previstos.
Específicamente, para el desarrollo del Modelo de
Estándares de Desempeño – los Cinco Casos es pertinente resaltar los Estándares
de Desempeño 1, 2 y 5, que permiten mitigar
International Finance Corporation57 problemas relevantes y frecuentes en los proyectos
del Banco Mundial ( IFC) de infraestructura. Por un lado, el ED1 establece la
importancia de desarrollar un proceso de consulta
Los Bancos Multilaterales de Desarrollo tienen con las comunidades afectadas por el proyecto. Este
políticas para evitar, minimizar y mitigar cualquier proceso de consulta debe “capturar las opiniones de
impacto ambiental y social negativo de un proyecto, hombres y mujeres, si es necesario, a través de foros
incluida la protección de los derechos de aquellos que o compromisos separados; y reflejar las diferentes
podrían verse afectados o marginados por el proceso preocupaciones y prioridades de las mujeres sobre
de desarrollo de este. El objetivo de estas políticas los impactos, los mecanismos de mitigación y los
ambientales y sociales es evitar, minimizar y mitigar las beneficios, cuando corresponda”. Por otra parte,
consecuencias negativas y mejorar el impacto positivo. el ED2 genera una obligación de los clientes de
Por lo anterior, la IFC ha desarrollado Estándares “prevenir y abordar el acoso, la intimidación y/o
de Desempeño que se deben tener en cuenta para la explotación, especialmente con respecto a las
garantizar la sostenibilidad de los proyectos de mujeres.” Finalmente, el ED5 busca evitar que se
infraestructura. generen situaciones adversas en la compra de tierras
Los Estándares de Desempeño de la IFC ofrecen un y reasentamiento involuntario. Por lo tanto, en caso
marco integral que tiene en cuenta todos los posibles que no se pueda evitar el desplazamiento, el cliente
riesgos y oportunidades ambientales y sociales que ofrecerá compensación a las comunidades y personas
se pueden presentar en un proyecto. Estos han desplazadas por la pérdida de activos al costo total de
servido para moldear e influenciar los estándares de reemplazo y otra asistencia para ayudarlos a mejorar o
desempeño de la mayoría de los bancos multilaterales restaurar sus estándares.
de desarrollo. Lo anterior permite desarrollar proyectos
ANEXOS
57 Para más información revisar: https://www.ifc.org/wps/wcm/

connect/30e31768-daf7-46b4-9dd8-52ed2e995a50/PS_Span-
ish_2012_Full-Document.pdf?MOD=AJPERES&CVID=k5LlWsu
251
Principios del G2058
El Modelo de los Cinco Casos es una metodología estén patrocinados desde el principio por órganos
que está alineada con estándares internacionales gubernamentales en diferentes niveles de gobierno con
en la estructuración de proyectos. Específicamente, la capacidad de decidir sobre el proceso.
los cinco casos que se desarrollan en esta
Estos principios tienen como objetivo generar una
metodología siguen los Principios del G20 de la
justificación razonable y estructurada (análisis de
OECD, específicamente de la Fase de Preparación de
Caso Estratégico) o una propuesta para explicar por
Proyectos de Infraestructura. Por lo tanto, aplicar el
qué es necesario y cómo puede ejecutarse. Un buen
M5C lleva al cumplimiento de estándares generales
desarrollo de Proyectos de Inversión puede ayudar
establecidos por los países de la OECD y así generar
a cerrar la brecha de infraestructura en los países
oportunidad de presentar proyectos a instituciones
al desarrollar proyectos que sean asequibles y que
extranjeras para posible financiación y apoyo. Estos
sean interesantes para los inversionistas. Esto ayuda
principios son una lista de aspectos críticos que deben
a demostrar que los proyectos se han evaluado de
considerarse en las siguientes dimensiones:58
manera sólida y realista desde el principio y durante
1. Justificación del proyecto. todo el ciclo de vida, teniendo en cuenta los riesgos
asociados.
2. Valoración de alternativas.
Por lo tanto, el Modelo de los 5 Casos se convierte en
3. Viabilidad comercial.
una buena metodología para desarrollar Proyectos de
4. Asequibilidad a largo plazo. Inversión ya que proporciona un marco para pensar en
torno a tres temas:
5. Capacidad de ejecución.
• Situación actual.
Estas cinco dimensiones clave y sus respectivas
preguntas principales, inspiradas en el Modelo de los • Situación deseada.
5 Casos presentado a lo largo de esta Guía, presentan
• Cómo cerrar la brecha entre la situación actual y la
una forma de lograr un alto nivel de desarrollo de
situación deseada.
Proyectos. El G20 espera que estos Principios
sean más efectivos cuando estén respaldados por Además, proporciona:
una gobernanza y un liderazgo público sólidos, se
• Un proceso estructurado que permite a las
apliquen de manera transparente y responsable, y
entidades públicas de todos los niveles desarrollar,
explicar y justificar cualquier proyecto o programa.
• Un marco que permite a un organismo de
ANEXOS
58 Preparado por el Grupo de Trabajo de Infraestructura Ver aquí

para más detalles.: http://www.oecd.org/g20/topics/infrastruc- aprobación sobre la continuación de un Proyecto.
ture/
252
• Un proceso para preparar proyectos para el Asequibilidad a largo plazo

mercado.
El análisis de viabilidad financiera a largo plazo debe
• Un registro de toma de decisiones transparente y determinar los costos probables del ciclo de vida del
claro. Proyecto, la financiación de mantenimiento adecuada y
A continuación se presentan las cinco dimensiones la posibilidad de pagar el Proyecto. En consecuencia,
clave que se desarrollan por medio de los principios debería:
del G20. Estos están totalmente relacionados con el • Mostrar que el proyecto se puede pagar durante
M5C y de hecho, son una manera de validar que se ha todo su ciclo de vida, teniendo en cuenta los fondos
cumplido a cabalidad con el desarrollo de cada uno de públicos asignados y permitiendo contingencias
los cinco casos. para casos inesperados.
• Dejar claro qué montos se financian con recursos
Justificación del Proyecto públicos y qué montos se buscan a través de
La justificación del Proyecto debe establecer la otras fuentes de financiamiento o se pagan
necesidad de éste dentro de un contexto estratégico con los ingresos de la operación del proyecto
general y delimitando el alcance y los objetivos del Tener en cuenta la sostenibilidad de la deuda y
proyecto, el cual debe estar respaldado por una buena la transparencia de la financiación del proyecto
gobernanza y liderazgo público. también se tendrán en cuenta.
Valoración de alternativas Capacidad de ejecución

La valoración de alternativas debe demostrar que El análisis de capacidad de ejecución debe demostrar
todas las alternativas relevantes han involucrado a las que existen procedimientos para garantizar la
partes interesadas (incluido el sector privado) a nivel ejecución exitosa, el mantenimiento y la gestión
nacional, regional y local. Además, se debe demostrar operativa del Proyecto, respetando las medidas
que el análisis de costo-beneficio social, análisis de ambientales y sociales existentes. Se debe demostrar
costo-efectividad social o análisis multi-criterio de que el Proyecto cuenta con el personal y los recursos
decisión se realizó de manera adecuada en una lista adecuados a lo largo de su vida útil, con acuerdos de
corta adicional para determinar la que ofrece el mejor gobernanza, asesores y cronograma adecuados. De
Valor por Dinero durante todo el ciclo de vida del modo que pueda adquirirse a tiempo y operarse con
Proyecto, teniendo en cuenta las externalidades. Para éxito, así como realizar un monitoreo efectivo.
los proyectos de infraestructura de una Asociación
Público-Privada (APP), se debe demostrar que el uso
de las finanzas privadas optimiza el Valor por Dinero
para el gobierno, comparándolo con la misma solución
que utiliza recursos públicos.
Viabilidad comercial
La viabilidad comercial debe demostrar que el
Proyecto es factible y ejecutable desde el punto de
vista de inversionistas, proponentes, el gobierno y los
ciudadanos. También es necesario demostrar que el
mercado de proveedores ha sido analizado, que la
estrategia y el contrato están bien desarrollados y que
cuenta con una asignación de riesgos adecuada.
ANEXOS
253
Bancos Multilaterales de Desarrollo
El Modelo de los Cinco Casos establece como una Tabla A.7.19: Las cinco instituciones del Grupo Banco
forma de financiación de proyectos la participación Mundial
de los Bancos Multilaterales de Desarrollo que están
Institución Objeto
interesados en generar desarrollo en los países donde
operan. En tanto la metodología contiene acciones que Banco Brinda financiamiento, asesoría sobre
requieren la interacción con este tipo de instituciones, Internacional de políticas y asistencia técnica a los
este aparte explica más en detalle su funcionamiento Reconstrucción gobiernos, enfocándose en los países de
y Fomento ingresos medios y solventes.
y cómo se puede lograr su participación en los
(IBRD)
Proyectos de Inversión.
Asociación Brinda financiamiento, asesoría sobre
Un Banco Multilateral de Desarrollo (BMD) es una Internacional de políticas y asistencia técnica a los
institución financiera internacional creada por un grupo Fomento (IDA) gobiernos, centrándose en los países
de países para proporcionar financiamiento y otro tipo más pobres.
de apoyo, para promover el desarrollo en los países
miembros. Los Bancos Multilaterales de Desarrollo Corporación Movilizar la inversión del sector privado
pueden tener un alcance global, regional o subregional. Financiera en las economías en desarrollo,
Internacional proporcionando servicios de financiación
Si bien cada Banco Multilateral de Desarrollo tiene su (IFC) y asesoría a empresas privadas.
propia membresía, estructura de gobierno y operación
única, todos estos bancos tienen funciones similares y Organismo Tiene como objetivo movilizar la inversión
comparten la misión común de acabar con la pobreza Multilateral de del sector privado en las economías en
extrema y promover la prosperidad compartida de Garantía de desarrollo, proporcionando garantías a
Inversiones estas empresas
manera sostenible. A modo de ejemplo, se expone
(MIGA)
cómo el Banco Mundial (BM) puede ayudar a los
gobiernos con sus programas de infraestructura. El Banco Mundial puede ofrecer diferentes medios de
El Grupo BM está formado por las siguientes cinco apoyo:
instituciones.
1. Financiamiento de proyectos.
2. Programa de resultados.
3. Financiamiento de políticas de desarrollo.
4. Servicios de asesoramiento.
ANEXOS
5. Asistencia técnica.
254
Financiamiento de proyectos cumplimiento de resultados definidos, como:
El IBRD puede proveer financiación para el proyecto • Mantener o mejorar la calidad cuantificable de la
(incluida financiación combinada cuando corresponda) prestación de servicios.
y garantías. Lo anterior aplica a proyectos o programas • Mejorar la gestión fiscal y la sostenibilidad, por
de infraestructura por hasta 28 años siempre que el ejemplo, con la reducción del capital de préstamos
Proyecto: comerciales pendientes o el progreso hacia las
• Cumpla con los objetivos de desarrollo del BM. tarifas de recuperación de costos.
• Cumpla con las políticas de restricciones En circunstancias apropiadas, el Banco Mundial

ambientales y sociales del BM. puede desembolsar una parte de los ingresos del
financiamiento P por R como un anticipo para
• No tenga un impacto inaceptable en la
resultados que aún no se han logrado.
sostenibilidad fiscal del país miembro.
En circunstancias apropiadas, el Banco Mundial puede
• Cumpla con las políticas y principios de contratación
desembolsar una parte de los ingresos del financia-
del BM: relación calidad-precio, economía,
miento P por R como un anticipo para resultados que
integridad, adecuación para el propósito, eficiencia,
aún no se han logrado.
transparencia y equidad.
• Tenga suficientes acuerdos de supervisión para
garantizar que los fondos del préstamo se usen
Financiamiento de políticas de
solo para los fines para los que se otorga el desarrollo (DPF)
financiamiento. El Financiamiento de Políticas de Desarrollo (DPF) brin-
• Esté respaldado por una contra indemnización del da apoyo presupuestario a los gobiernos para lograr
país (solo para garantías). un programa identificado de acciones dirigidas, por
En circunstancias apropiadas, una parte del ejemplo:
préstamo puede aplicarse a actividades de • Fortalecer la gestión de las finanzas públicas.
preparación de proyectos59. El BM también ofrece • Mejorar el clima de inversión.
préstamos para servicios de apoyo, que incluyen
• Diversificar la economía.
capacitación y asesoramiento, supervisión, revisiones
de actividades de contratación60; y transferencia de • Fortalecer la prestación de servicios.
conocimientos y asistencia técnica. Lo anterior, tanto
• Cumplir los compromisos internacionales aplicables.
para la preparación como para la implementación del
proyecto, incluso en las áreas de operación, gestión y DPF apoya dichas reformas a través del financiamiento
actividades fiduciarias del proyecto. del presupuesto general utilizado de conformidad con
sus propios procesos y sistemas de ejecución. Los
Programa de resultados (P por R) fondos se desembolsan en función de la finalización de
las políticas y acciones institucionales acordadas entre
El programa de resultados (P por R) proporciona el Banco Mundial y el gobierno.
fondos a nivel nacional o subnacional para actividades
de creación de capacidades. Estas se pagan contra el Al preparar las operaciones de política de desarrollo,
el Banco Mundial colabora con el Fondo Monetario
Internacional y otras instituciones financieras
59 Actualmente limitado a US $6 millones en situaciones normales y
US $ 10 millones en situaciones de fragilidad, y solo cuando ex-
internacionales y donantes según corresponda,
iste una gran probabilidad que la operación reciba financiamiento además de revisar la responsabilidad de las decisiones
futuro del BM. financieras finales.
60 Para obtener más detalles sobre los reglamentos y procesos de
ANEXOS
adquisiciones del Banco Mundial, consulte en www.worldbank.

org/en/projects-operations/products-and-services/procure-
ment-projects-programs.
255
Financiación combinada • Reducir el impacto de los riesgos.
Las técnicas de “financiación combinada”, que utilizan Los gobiernos deberían considerar estos principios
los Bancos Multilaterales de Desarrollo y el sector estructurantes en el análisis del Caso Comercial.
público para atraer la financiación del sector privado,
son esenciales para alcanzar los ODS y las metas sobre Servicios de asesoramiento
prosperidad compartida y eliminación de la pobreza
Además de la financiación de proyectos, el BM
extrema”61. Los Bancos Multilaterales de Desarrollo ven
también proporciona otros servicios para ayudar a
al financiamiento combinado como la mejor manera de
generar políticas y programas y construir capacidad
apoyar proyectos de infraestructura, ya que:
institucional. Lo anterior por medio de asesoría técnica,
• El financiamiento combinado se concentra en pilares de desarrollo institucional y estrategias a nivel de
trabajar junto con el mercado del sector privado país. Estos son aportados por socios de desarrollo y
para aprovechar mayor cantidad de capital en un administrados por el Banco Mundial para actividades de
proyecto. desarrollo específicas. Estas actividades pueden incluir:
• La filantropía privada también está desarrollando • Financiación independiente para proyectos
formas de financiación con mayor tolerancia específicos de desarrollo económico y social.
al riesgo y una mayor disposición a invertir en
• Cofinanciación para compensar las brechas de
conceptos comerciales innovadores62.
financiación del Proyecto.
Para ser efectivo, el financiamiento combinado debería:
• Financiación para trabajos preparatorios a nivel de
• Catalizar el desarrollo del mercado y movilizar Proyecto.
recursos del sector privado, pero no “desplazarlo”. • Asistencia técnica, incluida la creación de
• Ser sostenible y evitar crear dependencia. capacidad, servicios analíticos y de asesoramiento,
• Abordar las fallas del mercado y evitar interrumpir o investigación e intercambio de conocimientos.
distorsionar los mercados. Los fondos fiduciarios a menudo se utilizan para
• Promover altos estándares de conducta, incluso en innovaciones piloto que luego se pueden ampliar
áreas de gobierno corporativo, impacto ambiental, o incorporar a las operaciones del Banco Mundial,
inclusión social, transparencia, integridad y incluso a nivel de país63. Casi dos tercios del trabajo de
divulgación. asesoramiento y análisis del BM están financiados por
fondos fiduciarios.
61 La OCDE y la Comisión de Desarrollo de Negocios y Sostenibili-
La asistencia técnica personalizada se proporciona
dad han publicado una guía sobre cofinanciación que establece
cinco principios para las finanzas combinadas de la siguiente a través de los Servicios de asesoramiento
manera: (a) relacionar el uso de la cofinanciación a una lógica de reembolsables al BM. Los clientes pueden ser países,
desarrollo (b) aumentar la movilización de las finanzas comerciales entidades gubernamentales, estados y municipios,
(c) adaptar al contexto local (d) centrar en una asociación efectiva
empresas estatales, organizaciones de la sociedad civil
(e) supervisar la transparencia y los resultados. Ver - Grupo de
trabajo BM, DFI sobre financiamiento mixto concesional para y agencias multilaterales.
proyectos del sector privado, https://www.ifc.org/wps/wcm/
connect/a8398ed6-55d0-4cc4-95aa-bcbabe39f79f/DFI+Blend- 63 El Fondo de Desarrollo de Financiamiento de Infraestructura de
ed+Concessional+Finance+for+Private+Sector+Operations_ Indonesia, por ejemplo, es un fideicomiso de donantes múltiples
Summary+R....pdf?MOD=AJPERES&CVID=lYCLe0BLa OCDE administrado por el Banco Mundial financiado por el Departamen-
estima que entre 2000 y 2016 se crearon 167 organizaciones de to de Asuntos Exteriores, Comercio y Desarrollo del Gobierno de
donación de finanzas combinadas para proyectos en donde se Canadá destinado a abordar cuellos de botella clave que limitan
logró comprometer un total de $31 billones de dólares El G20 el financiamiento de infraestructura en Indonesia y proporcionar
acordó este enfoque crítico en las finanzas combinadas en Addis políticas y transacciones consistentes, como asesoría al gobierno
Abeba en 2015 y el Acuerdo de Hamburgo en 2017 para canalizar las finanzas privadas hacia la infraestructura. De
62 Ver – OCDE, Desarrollar financiación combinada para los Obje- forma similar, la FDN está explorando la posibilidad de desarrollar
ANEXOS
tivos de Desarrollo Sostenible. Disponible en:http://www.oecd. un Fondo de Pre-Inversión junto con la Autoridad de Infraestruc-
org/publications/making-blended-finance-work-for-the-sustain- tura y Proyectos (IPA) del Reino Unido y el Banco Interamericano
able-development-goals-9789264288768-en.htm de Desarrollo (BID).
256
Bancos Multilaterales de Desarrollo

enfocados en el sector privado
Corporación de Financiación • El Programa Global de Financiación del Comercio

que garantiza las obligaciones de pago relacionadas
Internacional – IFC – con el comercio de las instituciones financieras
IFC es la mayor institución mundial de desarrollo aprobadas.
centrada exclusivamente en el sector privado de los • Servicios de asesoramiento profesional a
países en desarrollo. IFC invierte directamente en empresas privadas, instituciones financieras,
proyectos y empresas al proporcionar financiamiento fondos y gobiernos, con el objetivo de fomentar
a largo plazo (de siete a doce años) en monedas las condiciones que atraerán capital privado
extranjeras y locales, así como contribuciones de permitiendo el crecimiento del sector privado.
capital. Estos últimos generalmente se limitan entre el
5% y 20% del capital de una empresa, ya que alienta a • Apoyo a los gobiernos para diseñar e implementar
las empresas a ampliar la propiedad de las acciones a asociaciones público-privadas, además de ayudar
través de su publicación, ampliando así los mercados con las reformas destinadas a construir sistemas
de capitales locales. IFC invierte a través de: financieros y mercados de capital resilientes,
transparentes y funcionales y así mejorar el clima
• Préstamos con participación en beneficios. general de inversión.
• Préstamos convertibles. Para que un proyecto sea elegible de financiación por
• Acciones preferentes. parte de IFC debe:
• Arreglos financieros combinados. • Estar ubicado en un país en desarrollo que sea

miembro de IFC.
• Préstamos a bancos intermediarios, compañías
de leasing y otras instituciones financieras de • Ser originado por el sector privado.
préstamos. • Ser técnicamente sólido.
IFC ofrece productos y soluciones innovadoras que • Tener buenas proyecciones de rentabilidad.
permiten a los clientes cubrir divisas, tasas de interés,
precios de productos básicos y otros riesgos. Estos • Beneficiar a la economía local.
incluyen: IFC no presta directamente a micro, pequeñas y
• Garantías de crédito parciales. medianas empresas o empresarios individuales,
pero muchos de los clientes de inversión de IFC son
• Facilidades de riesgo compartido. intermediarios financieros que otorgan préstamos a
ANEXOS
• Titulaciones. pequeñas empresas. Para todos los proyectos, la

elegibilidad depende de que sea ambiental y socialmente
257
sostenible. Los proyectos o intermediarios respaldados Los oferentes que busquen cobertura de MIGA deben
por IFC deben cumplir con el Marco de sostenibilidad presentar una solicitud preliminar tan pronto como
de IFC, que comprende la Política de sostenibilidad, las sea posible, por la cual no se cobra ninguna tarifa.
Normas de desempeño sobre sostenibilidad ambiental Una vez que se establecen los planes de inversión y
y social y la Política de acceso a la información64. IFC financiamiento, los oferentes presentan una solicitud
mantiene una Lista de Exclusión que define los tipos de definitiva junto con la documentación relevante del
proyectos que IFC no financia, por ejemplo, productos proyecto y una tarifa de procesamiento.
ilegales o prohibidos, alcohol, tabaco, etc.65.
Agencia Multilateral de Garantía de

Inversiones – MIGA
MIGA ofrece garantías de seguro de riesgo político
o legal a inversionistas, prestamistas privados y
transfronterizos para proyectos en una amplia gama de
sectores en los países en desarrollo que son miembros
de este organismo. En ciertos casos, MIGA también
puede asegurar una inversión realizada por un nacional
del país receptor, siempre que los fondos provengan
fuera de ese país y el gobierno receptor lo apruebe. Las
inversiones de entidades estatales también son elegibles
si operan en el sector privado. Los proyectos apoyados
deben ser financiera y económicamente viables,
ambientalmente razonables y coherentes con las
normas laborales y los objetivos de desarrollo del país.
Las garantías de MIGA protegen las inversiones
contra riesgos no comerciales y pueden ayudar a los
inversores a obtener acceso a fuentes de financiación
con mejores condiciones y términos financieros.
Los proyectos elegibles se pueden asegurar contra
pérdidas relacionadas con:
• Imposibilidad de convertir divisas y restricción de
transferencias.
• Expropiación.
• Guerra, terrorismo y disturbios civiles.
• Incumplimiento de contrato e incumplimiento de
obligaciones financieras.
64 Para obtener más detalles sobre el Marco de sostenibilidad,

consulte www.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/
ifc_external_corporate_site/sustainability-at-ifc/policies-stan-
dards
65 Para obtener una lista completa de proyectos excluidos y detalles
adicionales sobre las condiciones y la aplicación, consulte www.
ANEXOS
ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_cor-
porate_site/sustainability-at-ifc/company-resources/ifcexclu-
sionlist
258
Acceder al apoyo de los Bancos Multilaterales de Desarrollo
Es importante considerar que si se está pensando Identificación

en utilizar el apoyo de los Bancos Multilaterales
de Desarrollo para un proyecto de inversión, es El Grupo del Banco Mundial trabaja con el gobierno de
recomendable que el proceso comience lo más un país miembro y otros interesados para determinar
temprano posible en el ciclo de desarrollo del proyecto la mejor manera de diseñar la asistencia técnica para
y, en particular, considerar las opciones de financiación esta que tenga el mayor impacto. Esto se materializa
combinada. Cuando se busca financiación de los en el Marco de Objetivos de País, desarrollado por el
Bancos Multilaterales de Desarrollo, se deben incorporar gobierno y la Unidad de Gestión de País del Banco
los requisitos de procedimiento de estas entidades Mundial (UGP), con el apoyo del personal global de
como parte del proceso de planificación comercial para las unidades temáticas regionales y transversales para
maximizar las perspectivas de una aplicación exitosa. ayudar a diseñar, preparar, e implementar proyectos67.
Por ejemplo, el apoyo del Banco Mundial se coordina Cada país identifica sus prioridades y objetivos para la
centralmente a través del gobierno nacional, por lo reducción de la pobreza y el desarrollo nacional. Una
que es vital establecer un enlace con el Ministerio o vez establecido el Marco de Objetivos, éste establece
entidad de coordinación pertinente. Para los proyectos un programa flexible de compromiso, adaptado a las
implementados por el sector privado, el BM adoptó necesidades del país, para apoyar el logro de esos
los Estándares de Desempeño de la IFC. Por lo tanto, objetivos. Los proyectos y programas específicos
para que un proyecto sea elegible, debe cumplir con suelen proceder del Marco de Objetivos.
los siguientes procedimientos: El Marco de Objetivos está alineado con las
• Identificación. circunstancias del país (por ejemplo, estrategia
de desarrollo nacional, ciclos electorales, entre
• Preparación.
otros) y generalmente se preparan en un ciclo de
• Valoración.
• Negociación y aprobación.
67 Para ayudar en esto, el Grupo BM mantiene 6 unidades regio-
• Implementación y soporte. nales (África, Asia Oriental y el Pacífico, Europa y Asia Central,
• Finalización y evaluación. América Latina y el Caribe, Medio Oriente y África del Norte y Asia
del Sur); 17 grupos de práctica global (agricultura, educación, en-
Los primeros cuatro de los procedimientos anteriores ergía, medio ambiente y recursos naturales, finanzas, competitiv-
idad e innovación, gobernanza, salud, nutrición y población, em-
se resumen a continuación66.
pleo y desarrollo, macroeconomía, comercio e inversión, pobreza,
protección social, social, urbano, rural y resiliencia, transporte,
ANEXOS
66 Para obtener detalles sobre los dos últimos pasos, consulte: desarrollo digital y agua); y 5 grupos temáticos mundiales (cambio
www.worldbank.org/en/projects-operations/products-and-ser- climático, fragilidad, conflicto y violencia, género, infraestructura,
vices/brief/projectcycle APP y garantías, y gestión del conocimiento).
259
cuatro a seis años. Cada dos años o en la mitad Los proyectos de infraestructura también requieren:
de la implementación de un Marco de Objetivos, el
• Un informe de evaluación ambiental.
Banco Mundial prepara una revisión de desempeño
y aprendizaje para evaluar y actualizar el Marco de • Un plan de manejo ambiental que describa
Objetivos según sea necesario. Si se han producido problemas potenciales, identifique las causas
cambios significativos desde el Marco original, la principales de esos problemas y formule políticas y
revisión debería realinear el programa. Por lo tanto, la acciones concretas para abordarlos.
revisión brinda la oportunidad de actualizar la elección
• Donde sea relevante, un plan de pueblos indígenas
y combinación de instrumentos y las modalidades o
que identifique las acciones planeadas de la Entidad
criterios para la participación, según sea necesario.
Formuladora en áreas indígenas, con el objetivo de
Además, la revisión actualiza el plan de actividades
evitar o disminuir los posibles impactos negativos en
para la siguiente fase del Marco si estos no estaban
la población.
bien definidos desde el inicio.
El compromiso total del gobierno con lo anterior es
Para cada proyecto, el Banco Mundial y el gobierno
vital, el BM ofrece asesoría y análisis cuando se le
acuerdan un concepto inicial sobre este y sus
solicita durante esta fase. Al mismo tiempo, el Banco
beneficiarios. Posteriormente, el equipo del Proyecto
evalúa la capacidad de las entidades ejecutoras, a fin
del Banco Mundial describe los elementos básicos en
de llegar a un acuerdo con la Entidad Formuladora
una nota conceptual en donde se identifica:
sobre las estructuras de gestión general del proyecto,
• Objetivos propuestos. incluidas:
• Riesgos. • Gestión financiera.
• Escenarios alternativos. • Contrataciones.
• Cronograma para el proceso de aprobación del • Informes.
Proyecto.
• Monitoreo y evaluación.
• El alcance del Proyecto previsto.
• Información pública necesaria para adaptar los Evaluación
documentos de licitación del proyecto. La evaluación brinda la oportunidad de revisar el
• Una hoja de datos de garantías integradas a diseño del Proyecto en detalle y resolver cualquier
disposición del público, en la que se identifican las pregunta pendiente. El gobierno y el Banco revisan el
principales cuestiones relacionadas con las políticas trabajo realizado durante las fases de identificación y
de garantías. preparación y confirman los resultados esperados del
Proyecto, los beneficiarios previstos y las herramientas
para monitorear el progreso. Se llega a un acuerdo
Preparación sobre la viabilidad de todos los aspectos del Proyecto
Para el financiamiento de políticas de desarrollo, en este momento. El equipo del Banco Mundial
el gobierno solicitante y su agencia o agencias confirma que todos los aspectos del Proyecto son
implementadoras son responsables de la fase de consistentes con los requisitos operativos del Banco y
preparación del Proyecto, que implica: que el gobierno cuenta con ajustes institucionales para
implementar el Proyecto de manera eficiente. Todas las
• Realización de estudios de viabilidad.
partes acuerdan:
• Preparación de diseños técnicos y de ingeniería.
• Un cronograma del proyecto.
• Consulta y comentarios de los interesados
• Divulgación pública de documentos clave.
para garantizar que el Proyecto satisfaga sus
ANEXOS
necesidades. • Identificación de cualquier trabajo que se requiera

para la aprobación final del Banco.
260
Aprobación
Una vez que todos los detalles del Proyecto son
negociados y aceptados por el gobierno y el Banco
Mundial, el equipo del Proyecto prepara el documento
de evaluación del Proyecto (para DPF y P por R) o
el Marco de Objetivos del programa, junto con otros
documentos financieros y legales, para presentar al
Director Ejecutivo del Banco para su consideración
y aprobación68. Cuando se obtiene la aprobación
del financiamiento, se cumplen las condiciones de
efectividad y se aceptan y firman los documentos
legales. De esta forma se comienza la fase de
implementación.
68 DPF y P para R también pueden estructurarse como parte de

un Enfoque programático multifacético (AMP), que permite a los
países estructurar una participación larga, grande o compleja
como un conjunto de operaciones (o fases) vinculadas como par-
te de un programa con objetivos intermedios a corto plazo. MPA
es apropiado para programas con fases escalables y modulares,
ANEXOS
cada una de las cuales tiene resultados independientes. Por

ejemplo, un corredor vial de 600 kilómetros podría dividirse en
tres proyectos más pequeños de 200 kilómetros cada uno.
261
Anexo 8 – Filtros de calidad y aprobación
ANEXOS
262
Generalidades
El Modelo de los 5 Casos está acompañado de unos procesos adicionales de Aprobación y Filtros de Calidad que
permiten verificar el trabajo que se ha realizado en el desarrollo del Proyecto de Inversión. Este proceso se hace
con el fin de mejorar la estructuración de los proyectos que se desarrollen, y así poder aumentar la credibilidad del
Proyecto y el interés por parte de los prestamistas y proveedores que lo harán posible.
Es muy importante realizar los Filtros de Calidad y Aprobación desde el inicio del desarrollo del Proyecto de
Inversión, para poder identificar cualquier posibilidad de cambio desde las etapas iniciales, ya que la posibilidad
de cambiar o modificar el Proyecto en estos momentos es mucho mayor que al final. El diagrama a continuación
ilustra cómo la posibilidad de cambiar o influenciar un Proyecto disminuye a medida que se avanza en su desarrollo.
Esto demuestra la importancia de invertir tiempo al comienzo, cuando los cambios son aún posibles y menos
traumáticos, y establecer los riesgos y oportunidades ambientales y de sostenibilidad para evitar futuros problemas.
Figura A.8.1: Capacidad de influencia en el Proyecto a lo largo de su desarrollo
Etapa
inicial
Etapa
intermedia
Etapa
final
Capacidad de influenciar
los resultados
Asesoría Justificación del Estrategia de Decisión de Posibilidad Evaluación

estratégica proyecto de inversión adquisición inversión de uso de beneficios
ANEXOS
Entrada 0 Entrada 1 Entrada 2 Entrada 3 Entrada 4 Entrada 5
263
El Modelo de los Cinco Casos es una metodología que Para estos propósitos, se espera que quienes realizan
cuenta con Filtros de Calidad en donde se realiza un las revisiones y verificaciones, lo hagan por medio de
escrutinio y aprobación inicial que permita verificar el informes que evidencien las conclusiones sobre el
cumplimiento de cada uno de los elementos que se Proyecto. La evaluación se puede realizar por medio
deben desarrollar para los Proyectos. Los Filtros de de un sistema de evaluación de semáforo en donde
Calidad deben ser realizados por parte de una persona los puntos que necesitan mejora se señalen en rojo y
externa al desarrollo del Proyecto de Inversión, que los puntos que están preparados para continuar en la
pueda tener una visión objetiva y así hacer comentarios siguiente fase se señalen en verde. Esto puede ayudar
y dar recomendaciones efectivas. Esta persona puede al equipo del proyecto a desarrollar.
pertenecer a la Entidad Formuladora o puede ser una
El Caso de Gestión tiene como uno de sus objetivos
persona externa, siempre y cuando pueda dar una
desarrollar y acordar un plan de Filtros de Calidad
opinión informada al respecto.
y Aprobación con las personas que realizarán las
Los conceptos de “Filtros de Calidad” y “Aprobación” verificaciones. De esta manera, se puede entender
son dos procesos que tienen como fin verificar el desde el principio cuáles son los puntos de revisión,
Proyecto de Inversión. en qué momento se harán y cuál será el resultado.
Este debería ser un proceso progresivo que incluya
• Los Filtros de Calidad son el sistema de revisiones
una serie de etapas y revisiones para garantizar que
y controles dados a un proyecto, diseñados para
cualquier problema se aborde en el momento indicado
validar las acciones de la Entidad Formuladora.
para su efectiva solución. Este proceso permite a
Cada “filtro” es una persona u organismo que
la entidad encargada de aprobar, revisar e influir en
revisa y verifica un proyecto de inversión para hacer
los puntos críticos de un Proyecto, y potencialmente
recomendaciones sobre si este está en condiciones
mejorarlo si todavía no cumple con los mejores
de continuar.
estándares o si no se ha previsto todas las dificultades
• La Aprobación es un proceso de aceptación o que implica ejecutarlo.
rechazo realizado por una autoridad de supervisión
En la práctica del Reino Unido, un Proyecto de
para evaluar si se deben invertir recursos en ese
Inversión en Etapa Inicial pasa por la evaluación de
Proyecto. Ambos procesos son necesarios y
la misma Entidad que está formulando el proyecto
mejoran los resultados de la toma de decisiones
y después de ser aprobado se lleva al gobierno
de todas las partes que están involucradas con el
central para su aprobación final. Este proceso se
Proyecto.
repite en cada Etapa del proceso de desarrollo del
Además de los procesos de filtros de calidad y Proyecto de Inversión y después en la ejecución y
aprobación, también se espera que, al finalizar cada operación, también se debe continuar para verificar su
caso individual, se realice un proceso de verificación cumplimiento. La Figura 4.4 ilustra cuándo se deberían
sobre el proceso que se acaba de realizar. Por realizar los seis Filtros de Calidad y los tres momentos
lo tanto, habría una revisión inicial y después los de las Aprobaciones a lo largo del desarrollo del
filtros de calidad en cada punto que se requieran, y Proyecto.
posteriormente la aprobación.
ANEXOS
264
Figura A.8.2: Filtros y Aprobaciones
Filtro
Filtro 0: Repetida Filtro 1: Justificación Filtro 2: Estrategia Filtro 3: Decisión de Filtro 4: Preparación Filtro 5: Generación
durante la duración de negocio de adquisición inversión para prestar el servicio de beneficios
del programa
Etapa
Etapa Etapa
Etapa Etapa
Etapa Ejecución Operación
Programa inicial
inicial intermedia
intermedia final
final del proyecto del proyecto
Aprobación 1: Aprobación 2: Aprobación 3:

decisión de seguir Confirmación Confirmación
con la evaluación de asequibilidad; de asequibilidad;
Aprobación de la lista corta decisión de proceder
a la adquisición
decisión de
contratar
Cada uno de los filtros revisa elementos diferentes de acuerdo con el momento en que se encuentre el desarrollo
del Proyecto de Inversión. Así, en cada filtro se realizan preguntas específicas que ayudan a evidenciar si el
Proyecto debería continuar con su desarrollo o si se deben revisar algunos elementos adicionales. Estos filtros
pueden ser aplicados por personas externas al desarrollo del Proyecto y dar opiniones informadas que permitan
robustecer el proceso.
Las aprobaciones deben ser realizadas por las entidades competentes para hacerlo y son los que permiten
continuar con el desarrollo del Proyecto. Por ejemplo, al finalizar el Caso Financiero en cada una de las etapas, se
recomienda que el Ministerio de Hacienda revise el proyecto para verificar su estructura financiera y la capacidad de
pago del mismo.
Estos procesos son una buena práctica que se aplica en el Reino Unido y que podrían ser usadas en el desarrollo
de la metodología de los 5 Casos en otros lugares del mundo. Si bien puede que estos filtros no puedan ser
usados en todos los contextos debido a la existencia de otros procesos de aprobación existentes y regulados; es
importante que se realice una verificación del desarrollo del Proyecto de Inversión teniendo en cuenta los Filtros de
Calidad. De esta manera, se logra robustecer el desarrollo del Proyecto y su posterior ejecución y operación.
Cada uno de los filtros de calidad tiene los siguientes objetivos:
Tabla A.8.1: Descripción de los filtros de calidad en el Reino Unido
Filtro Descripción
Filtro 0: Análisis estratégico Este filtro se realiza principalmente para evaluar programas y que estos estén alineados con
la política pública más amplia. Sin embargo, antes de cada proyecto se puede realizar este
filtro para verificar que el proyecto esté alineado con el programa y con las políticas públicas
generales.
Filtro 1: Justificación Este es el primer filtro de calidad del proyecto como tal y revisa la justificación estratégica,
así como la posibilidad de ejecutarlo. Específicamente revisa que los actores relevantes
aprueben los beneficios esperados del proyecto, la relación del proyecto con el programa
y los objetivos de la Entidad Formuladora, y que existe un balance óptimo entre costos,
beneficios y riesgos.
ANEXOS
265
Filtro Descripción
Filtro 2: Estrategia de ejecución Este filtro revisa los supuestos de la Etapa Intermedia y los enfoques de ejecución del
proyecto. Para la estrategia de adquisición se debe revisar las opciones de procesos de
adquisición, así como la información soporte.
Filtro 3: Decisión de inversión Esta es una revisión de la Etapa Final y de los esquemas de gobernanza del proyecto.
Filtro 4: Alistamiento para el Este filtro se realiza cuando acaba la fase de construcción verifica que la entidad que
servicio ejecutará el proyecto esté lista para realizar la implementación, así como los procesos de
operación.
Filtro 5: Cumplimiento de Este filtro revisa que los beneficios que se previeron se están logrando y que la operación
beneficios y revisión operacional está funcionando correctamente. Este filtro se realiza a lo largo de la fase de operación y
mantenimiento del proyecto de manera periódica.
ANEXOS
266
SUIFP - Colombia
Colombia cuenta con un proceso estandarizado Los filtros de viabilidad establecidos en el SUIFP son
para la verificación y aprobación de los proyectos de una cadena de aprobaciones cuando el proyecto
inversión por medio del Sistema Unificado de Inversión está en alguna de las fases de maduración: perfil,
y Finanzas Públicas – SUIFP – que es manejado por el prefactibilidad o factibilidad. Estos permiten verificar
Departamento Nacional de Planeación. que exista un mínimo cumplimiento de requisitos
para asignar recursos y continuar con el resto del
Esta herramienta, permite a las entidades públicas,
proceso de estructuración y ejecución. Por ejemplo,
del orden nacional y territorial, registrar proyectos para
si el proyecto está a nivel de perfil, las aprobaciones
que sean evaluados y le sean asignados recursos
del SUIFP se realizan para otorgar recursos y
para continuar con su estructuración y posterior
continuar con las siguientes fases de estructuración
ejecución. El SUIFP está diseñado para que existan
(prefactibilidad y factibilidad). En dado caso que se
diferentes filtros de viabilidad y se revisen todos los
encuentre en factibilidad, los recursos serán otorgados
aspectos relativos al Proyecto. De esta manera,
para los estudios de detalle y para continuar con el
participan diferentes instancias de la misma Entidad
proceso de adquisición. Sin embargo, sólo se revisa y
Formuladora, así como las entidades cabeza de sector
evalúa lo que haya sido desarrollado para esa fase de
y posteriormente el DNP desde una visión técnica y
la estructuración y no revisa las fases anteriores.
financiera.
De forma general, los siguientes actores son los que
Este proceso tiene una misma estructura, pero puede
participan en el SUIFP para otorgar recursos de la
variar de acuerdo con el tipo de flujo de recurso que
Nación:
se vaya a utilizar: Presupuesto General de la Nación,
Sistema General de Regalías y si tendrá algún tipo de Figura A.8.3: Actores involucrados en las aprobaciones del
financiación privada – APP. SUIFP
En tanto el SUIFP es el mecanismo por medio del

cual se aprueban recursos públicos para la inversión Entidad Cabeza DNP
en proyectos y programas, este ha sido regulado Formuladora de sector - Dirección
por medio de leyes, decretos y resoluciones que dan - Oficina de - Dirección técnica y
la facultad a las entidades de evaluar y validar los planeación - técnica y Dirección
proyectos. Por esta razón, realizar un cambio a estos Oficina de de Finanzas -
procesos implicaría reformar documentos legales Planeación -
que tienen un procedimiento largo y complejo debido
a la cantidad de actores que deben intervenir en el Primer concepto Control de
ANEXOS
de viabilidad Viabilidad técnica viabilidad posterior

proceso.
267
A diferencia del proceso en el Reino Unido, en Colombia los filtros de viabilidad pueden realizarse para distintos
niveles de maduración del proyecto, mientras que en el Reino Unido los filtros de calidad se realizan en un momento
específico del proyecto y verifican el cumplimiento de unos requisitos básicos. Adicionalmente, los filtros de calidad
en el Reino Unido se realizan en diferentes momentos del ciclo de vida del proyecto, incluyendo el programa bajo
el cual se desarrolla el proyecto y la evaluación de la operación. Por su parte, en Colombia, las revisiones se hacen
previo a la adjudicación de recursos y no se hacen revisiones durante su estructuración o su operación. En el
siguiente gráfico se muestran los momentos en que se realizan las verificaciones.
Figura A.8.4: Aprobaciones en Colombia con base en proceso del Reino Unido
F0 F1 F2 F3 F4 F5
Etapa
Etapa Etapa
Etapa Etapa Ejecución Operación
Programa inicial
inicial intermedia
intermedia final
final del proyecto del proyecto
EF Cabeza
sector DNP
- Política
- Metodológica
- Técnica
- Económica o Financiera
- Sostenibilidad
Ahora bien, en cada una de las instancias de revisión en Colombia, se debe realizar la evaluación de la viabilidad del
proyecto sobre cinco dimensiones que se presentan a continuación42:
Tabla A.8.1: Filtros de calidad en Colombia
Filtros de calidad Descripción

Viabilidad política Analiza la articulación del proyecto con los objetivos del programa, el sector y políticas más
amplias del gobierno.
Viabilidad metodológica Analiza el cumplimiento de las líneas metodológicas para la definición del proyecto,
especialmente por medio de un marco lógico y cadena de valor.
Viabilidad técnica Analiza el cumplimiento de parámetros técnicos definidos por la Entidad de acuerdo con
cada proyecto específico.
Viabilidad económica o Analiza el cumplimiento de criterios de evaluación de proyectos, así cómo las fuentes de
financiera financiación.
Viabilidad de sostenibilidad Analiza que se hayan incorporado actividades operación y disponibilidad de personal para
realizar las actividades del proyecto en todo el ciclo de vida del proyecto
ANEXOS
42 Departamento Nacional de Planeación. ABC de la viabilidad en el SUIFP.
268
Los filtros de calidad del Reino Unido y los filtros de

viabilidad en Colombia analizan elementos similares. Si bien modificar el proceso de
Por lo tanto, los filtros de calidad en Colombia se
podrían nutrir de la manera en que se analizan los aprobaciones en Colombia es
proyectos en el Reino Unido, ya que estos son más complejo, las preguntas que se
robustos debido al tipo de preguntas que se hacen y
el tipo de elementos que analizan de cada proyecto. A
realizan en cada uno de los filtros
continuación se muestra cómo se pueden relacionar de viabilidad pueden fortalecerse
los elementos de los dos países, dónde hay vacíos en para robustecer los procesos de
Colombia y la manera cómo se podrían robustecer.
análisis de los proyectos. Por lo
Tabla A.8.2: Comparación de filtros de calidad en el Reino
Unido y filtros de viabilidad en Colombia tanto, los filtros de viabilidad en
Filtros de Calidad Reino Filtros de viabilidad Co-
el procedimiento colombiano se
Unido lombia pueden nutrir de las preguntas que
Filtro 0: Análisis estratégico - se realizan en los Filtros de Calidad
del Modelo de los Cinco Casos,
Filtro 1: Justificación Viabilidad política.
sin necesidad de cambiar las
competencias y los procedimientos
Filtro 2: Estrategia de
ejecución
Viabilidad metodológica y
viabilidad técnica.
específicos que ya se encuentran
reglados.
Filtro 3: Decisión de Viabilidad económica o
inversión financiera. De igual manera, los cinco Casos
Filtro 4: Alistamiento para el Viabilidad de sostenibilidad.
desarrollados por medio de la
servicio aplicación de esta guía puede ser
Filtro 5: Cumplimiento - evaluada por un actor externo al
de beneficios y revisión
operacional
Proyecto de Inversión, que pueda
dar opiniones objetivas sobre lo
En la tabla anterior, se puede observar que los que se ha planteado. De esta
últimos cinco filtros de calidad el Reino Unido son manera, el Modelo de los Cinco
muy similares a los filtros de calidad que se requieren
para el SUIFP en Colombia. De hecho, ambos filtros Casos se puede implementar en
de calidad se componen de una serie de preguntas Colombia por medio de preguntas
estratégicas que permiten evaluar el proyecto,
su estado y la posibilidad de continuar con su
a un actor externo al proceso, sin
estructuración y posterior ejecución. Por esta razón, desconocer el proceso que debe
se puede evaluar en detalle cuáles son las preguntas surtir por medio del SUIFP.
adicionales que tiene el proceso del Reino Unido para
fortalecer las preguntas que se hacen en el proceso
colombiano.
ANEXOS
269
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ANEXOS
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eficiencia y la transparencia en la Ley 80 de 1993 y se dictan otras disposiciones generales sobre la contratación
con Recursos Públicos.
Colombia. Congreso de la República. Ley 1508 de 2012. Por la cual se establece el régimen jurídico de las
Asociaciones Público Privadas, se dictan normas orgánicas de presupuesto y se dictan otras disposiciones.
Colombia. Congreso de la República. Ley 1682 de 2013. Por la cual se adoptan medidas y disposiciones para los
proyectos de infraestructura de transporte y se conceden facultades extraordinarias.
Colombia. Congreso de la República. Ley 80 de 1993. Por la cual se expide el Estatuto General de Contratación de
la Administración Pública.
Colombia. Congreso de la República. Ley 9 de 1989. Por la cual se dictan normas sobre planes de desarrollo
municipal, compraventa y expropiación de bienes y se dictan otras disposiciones.
Colombia. Departamento Administrativo de la Función Pública. Decreto 3573 de 2011. Por el cual se crea la
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Colombia. Departamento Nacional de Planeación. Decreto 1510 de 2013. Por el cual se reglamenta el sistema de
compras y contratación pública.
Colombia. Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible. Decreto 2041 de 2014. Por el cual se reglamenta el Título
VIII de la Ley 99 de 1993 sobre las licencias ambientales.
Colombia. Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible. Decreto 1076 de 2015. Por medio del cual se expide el
Decreto Único Reglamentario del Sector ambiente y desarrollo sostenible.
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ANEXOS
275
Foreign &
Commonwealth
Office
Desarrollo de
Guía para Colombia
2020 276

Guía Metodológica M5C - V1 - CC

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Desarrollo de Proyectos de Inversión

Guía para Colombia

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2. ETAPA INTERMEDIA 112

Estratégico Económico Comercial Financiero Gestión

Anexo 1 - Caso de estudio 188

A.1 Complemento a los procesos existentes en Colombia 11

C.1 Los cinco casos de análisis 31

TETAPA INICIAL DEL PROYECTO DE INVERSIÓN 55

1.1 Caso Estratégico 59

ETAPA FINAL DEL PROYECTO DE INVERSIÓN 1 167

3.1 Caso Estratégico 1 174

Anexo 1 – Caso de estudio 188

FIGURAS RESUMEN EJECUTIVO

Es importante anotar que la adaptación de la metodología del M5C para

A.1 Complemento a los procesos existentes en Colombia

A.2 ¿En qué se basa la metodología?

¿Quién debe usar esta guía? ¿Por qué?

A.2.1 Descripción general del Modelo de los

A.3 ¿Por qué es relevante el uso del M5C?

Estos elementos ayudan a incentivar la inversión del

A.3.1 Referencias internacionales en el uso de la

A.4 ¿Cómo leer esta guía?

La metodología del M5C se estructura en tres A.4.1 Funcionalidad de este documento

Por último, se han generado hipervínculos que

La barra superior principal se encuentra al comienzo

A.4.2 Estructura del documento Anexos

Esta guía ha sido producida como parte del Programa

Análisis costo-beneficio Asignación de riesgos

Etapa Final del Proyecto de Inversión Filtros de Calidad

Etapa Intermedia del Proyecto de Inversión Fondeo

Teoría del cambio

Valor Presente Neto Económico

Estratégico: ¿El proyecto es

Económico: ¿El proyecto

Comercial: ¿El proyecto

Contenido del C.1.1 El Caso Estratégico

Caso Estratégico políticas, programas y estrategias más generales de

• Disposiciones existentes. Para desarrollar un Proyecto de Inversión robusto

Contenido del C.1.2 El Caso Económico

Caso Económico la alternativa que genere mayor valor para la sociedad,

económica (RBCE). Los principales retos del Caso Económico son:

• Pruebas de sensibilidad. • Seleccionar la lista de alternativas correcta, para que

Contenido del C.1.3 El Caso Comercial

Caso Comercial la Alternativa Preferida resultará en una contratación

Contenido del C.1.4 El Caso Financiero

Caso Financiero que la inversión de capital y los costos operativos son

• Requerimientos de capital y Para demostrar que la Alternativa Preferida es

Contenido del C.1.5 El Caso de Gestión

Caso de Gestión demostrar que la Entidad Formuladora ha establecido

proyecto. • Manejar adecuadamente los riesgos del Proyecto a

del proyecto, incluido el • Manejar de manera adecuada y dentro de un

¿Se necesita o ¿La alternativa ¿Es comercialmente ¿Financieramente ¿La organización

El Proyecto de Inversión es un “documento vivo” que evoluciona con el tiempo,

C.2.1 La Etapa Inicial

C.2.2 La Etapa Intermedia

C.2.3 La Etapa Final

Figura C.3: Etapas de desarrollo para un Proyecto de Inversión

Necesidad Alternativa Detalla el