Capitulo Bratton

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La gestión estratégica de recursos humanos es el proceso de vinculación

la función de recursos humanos con los objetivos estratégicos del
organización para mejorar el desempeño.
"Para que una empresa global funcione con éxito, las estrategias a diferentes niveles deben interrelacionarse". 1
'Las políticas y prácticas [de gestión de recursos humanos] de una organización deben ajustarse a su estrategia
en su entorno competitivo y con las condiciones comerciales inmediatas a las que se enfrenta ”. 2
'La alineación [recursos humanos-estrategia empresarial] no puede necesariamente ser
caracterizado en la forma lógica y secuencial sugerida por algunos escritores; más bien,
el diseño de un sistema de recursos humanos es un proceso complejo e iterativo ”. 3
Bosquejo del capítulo
Objetivos del capítulo
Después de estudiar este capítulo, debería poder:
1. Explicar el significado de gestión estratégica y dar una visión general de su concepto.
marco de referencia
2. Describa los tres niveles de formulación de estrategias y comente los vínculos entre
estrategia empresarial y gestión de recursos humanos (HRM)
3. Explicar tres modelos de estrategia de recursos humanos (RRHH): control, recursos e integrativa
4. Comente los diversos temas estratégicos de gestión de recursos humanos del vínculo RR.HH.-desempeño:
reingeniería, liderazgo, aprendizaje en el trabajo y sindicatos
5. Describa algunos aspectos clave de la gestión de recursos humanos comparativa e internacional.
Introducción p.38
Gestión estratégica p.38
Recurso humano estratégico
gestión p.45
Modelos de estrategia de recursos humanos p.49
Evaluación de recursos humanos estratégicos
gestión y modelos de humanos
estrategia de recursos p.56
Dimensiones del ser humano estratégico
gestión de recursos p.59
Internacional y comparativa
recurso humano estratégico
gestión p.61
Página 2
Introducción
En el primer capítulo, examinamos el debate teórico sobre la naturaleza y el significado
del modelo de gestión de recursos humanos (HRM); En este capítulo exploramos una
enfoque de gestión de recursos humanos etiquetado como gestión estratégica de recursos humanos , o SHRM. Por un
enfoque estratégico de la gestión de recursos humanos, nos referimos a un proceso de gestión que requiere
políticas y prácticas de recursos humanos (RR.HH.) vinculadas con los objetivos estratégicos del
organización. Así como se ha cuestionado el término "gestión de recursos humanos",
también tiene la noción de SHRM. Un aspecto a debatir es la falta de claridad conceptual
(Bamberger y Meshoulam, 2000). Haga, por ejemplo, los conceptos relacionados de SHRM y
¿La estrategia de recursos humanos se relaciona con un proceso o un resultado?
Durante la última década, los investigadores y profesionales de recursos humanos han centrado su atención
sobre otras cuestiones importantes. Primero, ¿qué determina si una organización adopta
un enfoque estratégico para la gestión de recursos humanos, y ¿cómo se formula la estrategia de recursos humanos? De interés es
cuál
es más probable que las organizaciones adopten un enfoque estratégico para la gestión de recursos humanos. Hay, para
ejemplo, una asociación positiva con un conjunto dado de características externas e internas
o contingencias y la adopción de SHRM? Otra área de interés se refiere a la
políticas y prácticas que componen las diferentes estrategias de RRHH. ¿Es posible identificar un
¿Clúster o 'paquete' de prácticas de recursos humanos con diferentes modelos estratégicos competitivos? Finalmente,
Gran parte de la productividad de la investigación en los últimos años se ha dedicado a examinar la relación
relación entre diferentes grupos de prácticas de RR.HH. y desempeño organizacional.
¿La estrategia de recursos humanos realmente importa? Para profesionales de la organización que buscan
formas de obtener una ventaja competitiva, la implicación de las opciones estratégicas de recursos humanos para
El rendimiento de la empresa es sin duda el factor clave.
Sin embargo, antes de examinar algunos de los problemas asociados con el debate sobre la SHRM,
Primero es necesario examinar el proceso de gestión estratégica. Este capítulo también examina
si es posible hablar de diferentes 'modelos' de estrategia de recursos humanos y el grado de
que estos tipos de estrategia de recursos humanos varían sistemáticamente entre organizaciones. Nosotros entonces
considerar algunas cuestiones asociadas con la SHRM, incluidas las internacionales y comparativas
SHRM. En cuanto a la cuestión de si existe una asociación positiva entre diferentes
Estrategias de RRHH y desempeño organizacional, opinamos que, dada la
importancia y volumen de la investigación en torno a este tema, el tema merece una
discusión extensa (Capítulo 13). En el capítulo actual, abordamos una serie de
preguntas, algunas esenciales para nuestra comprensión de cómo operan las organizaciones de trabajo en
el trabajo de principios del siglo XXI y el papel de HRM en él. ¿Cómo pueden las 'grandes' decisiones corporativas
impacto de siones en HRM? ¿Sugiere la evidencia que las empresas que adoptan diferentes
las estrategias competitivas adoptan diferentes estrategias de recursos humanos? ¿Cómo impacta la gestión de recursos humanos
en
'línea de fondo'? Hay un tema común en este capítulo, gran parte del
Investigación de recursos humanos que señala que existen limitaciones estructurales fundamentales que atestiguan
a la complejidad de implementar diferentes modelos de HRM.
Gestión estratégica
La palabra 'estrategia', derivada del sustantivo griego estrategus , que significa 'comandante en
jefe ', se utilizó por primera vez en el idioma inglés en 1656. El desarrollo y uso de
la palabra sugiere que se compone de estratos (ejército) y agein (liderar). en un
contexto de gestión, la palabra 'estrategia' ahora ha reemplazado a la más tradicional
término - 'planificación a largo plazo' - para denotar un patrón específico de decisiones y acciones
38
Gestión de recursos humanos
Página 3
Modelo de gestión estratégica
En los textos descriptivos y prescriptivos de gestión aparece la gestión estratégica
como un ciclo en el que varias actividades se suceden y se alimentan unas de otras. El estrategico
El proceso de gestión generalmente se divide en cinco pasos:
emprendido por el escalón superior de la organización con el fin de lograr el desempeño
ance metas. Wheelen y Hunger (1995, p. 3) definen la gestión estratégica como 'ese conjunto
de decisiones y acciones gerenciales que determina el desempeño a largo plazo de un
corporación'. Hill y Jones (2001, p. 4) tienen una visión similar cuando definen la estrategia
como "una acción que realiza una empresa para lograr un rendimiento superior". Gestión estratégica
se considera una actividad continua que requiere un ajuste constante de tres
principales polos interdependientes: los valores de la alta dirección, el medio ambiente y
los recursos disponibles (Figura 2.1).
Gestión estratégica de recursos humanos
39
Figura 2.1 Los tres polos tradicionales de un plan estratégico
Fuente: Adaptado de Aktouf (1996)
Recursos
Ambiente
Gerencia senior
HRM EN LA PRÁCTICA 2.1
LA PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE REPENTE SE
HACE SEXY
GORDON PITT. LOS ENTRADAS Y SALIDAS DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN. GLOBO Y CORREO , 1998, 8 DE ENERO
En la última década, el Norte
Lugar de trabajo estadounidense, como aquellos
en Europa, ha visto una constante
desfile de modas de gestión
y modas. En 1993, la cima
tres gestiones mas populares
técnicas de ment fueron misión
declaraciones, satisfacción del cliente
medición de la
gestión de la calidad. En 1996,
planificación estratégica, misión
declaraciones y evaluación comparativa
fueron los tres principales directivos
Técnicas Del 409 norte
Empresas estadounidenses encuestadas,
El 89 por ciento informó usar estrategias
planificación global en 1996. Como uno
observador empresarial (Pitt, 1998)
comentó: 'Planificación estratégica
siempre ha existido [pero]
de repente se puso sexy '.
Página 4
1. misión y objetivos
2. análisis ambiental
3. formulación estratégica
4. implementación de la estrategia
5. evaluación de la estrategia.
La figura 2.2 ilustra cómo interactúan los cinco pasos. A nivel corporativo, el estratégico
proceso de gestión incluye actividades que van desde la evaluación de la organización
misión actual y metas para la evaluación estratégica.
El primer paso en el modelo de gestión estratégica comienza con la evaluación de los altos directivos.
uu posición en relación con la misión y los objetivos actuales de la organización . los
misión describe los valores y aspiraciones de la organización; es de la organización
razón de ser e indica la dirección en la que va la alta dirección. Metas
son los fines deseados buscados a través de los procedimientos operativos reales de la organización
y describen típicamente resultados medibles a corto plazo (Daft, 2001).
El análisis medioambiental examina las fortalezas y debilidades de la organización interna.
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Figura 2.2 El modelo de gestión estratégica
Misión y metas
Filosofía administrativa
Valores
PASO 1
Análisis ambiental
Escaneo interno
Escaneo externo
PASO 2
Formulación estratégica
Elección estratégica
Corporativo
Negocio
Funcional
PASO 3
Implementación de la estrategia
Liderazgo
Estructura
Sistemas de control
Recursos humanos
PASO 4
Evaluación de estrategia
Desempeño operativo
Rendimiento financiero
PASO 5
Página 5
nidos y el entorno externo en busca de oportunidades y amenazas. Los factores que
son los más importantes para el futuro de la organización se denominan factores estratégicos y
se puede resumir por la sigla FODA - S ORTALEZAS, W Debilidades, O portunidades
y T amas.
La formulación estratégica involucra a los altos directivos que evalúan la interacción entre
factores estratégicos y la toma de decisiones estratégicas que guían a los gerentes a cumplir con la organización
metas de la nación. Algunas estrategias se formulan a nivel corporativo, empresarial y específico.
niveles funcionales. El término 'elección estratégica' plantea la cuestión de quién toma las decisiones
siones y por qué se hacen (McLoughlin y Clark, 1988). La noción de estratégico
La elección también llama la atención sobre la gestión estratégica como un `` proceso político '' mediante el cual
Las decisiones y acciones sobre los problemas son tomadas por un grupo de gerentes con 'poder dominante'
dentro de la organización. Child (1972, citado en McLoughlin & Clark, 1988, p. 41)
afirma esta interpretación del proceso de toma de decisiones cuando escribe:
[C] uando se incorpora la elección estratégica en una teoría de las organizaciones, uno está reconociendo la
funcionamiento de un proceso esencialmente poltico, en el que las limitaciones y oportunidades
funciones del poder que ejercen los decisores a la luz de los valores ideológicos.
En un modelo político de gestión estratégica, es necesario considerar la distribución
ción del poder dentro de la organización. Según Purcell y Ahlstrand (1994,
pags. 45), debemos considerar 'dónde reside el poder, cómo llega a estar allí y cómo
resultado de juegos de poder y coaliciones en competencia dentro de la alta dirección
están vinculados a las relaciones con los empleados '. La perspectiva de la elección estratégica en la organización
la toma de decisiones hace que el discurso sobre la estrategia sea `` más concreto '' y proporciona
conocimientos importantes sobre cómo se gestiona la relación laboral.
La implementación de la estrategia es un área de actividad que se centra en las técnicas utilizadas por
gerentes para implementar sus estrategias. En particular, se refiere a actividades que tratan
con estilo de liderazgo, la estructura de la organización, la información y el control
sistemas y la gestión de recursos humanos (ver Figura 1.2 arriba). Influyente
consultores de gestión y académicos (por ejemplo, Champy, 1996; Kotter, 1996)
enfatizar que el liderazgo es la parte más importante y difícil de la estrategia
proceso de implementación.
La evaluación de la estrategia es una actividad que determina en qué medida el cambio real
y el rendimiento coincide con el cambio y el rendimiento deseados.
El modelo de gestión estratégica describe las cinco actividades principales como formando un
proceso racional y lineal. Sin embargo, es importante señalar que se trata de una normativa
modelo, es decir, muestra cómo se debe realizar la gestión estratégica en lugar de
describiendo lo que realmente hacen los altos directivos (Wheelen & Hunger, 1995). Como nosotros
ya hemos señalado, la noción de que la toma de decisiones estratégicas es un proceso político
implica una brecha potencial entre el modelo teórico y la realidad.
Jerarquía de estrategia
Otro aspecto de la gestión estratégica en la organización empresarial multidivisional
se refiere al nivel al que se aplican las cuestiones estratégicas. La sabiduría convencional identifica
diferentes niveles de estrategia - una jerarquía de estrategia (Figura 2.3):
1. corporativo
2. negocios
3. funcional.
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Página 6
Estrategia a nivel corporativo
La estrategia a nivel corporativo describe la dirección general de una corporación en términos de su
Filosofía general hacia el crecimiento y la gestión de sus diferentes negocios.
unidades. Tales estrategias determinan los tipos de negocios que una corporación quiere tener.
involucrados y qué unidades de negocio deben adquirirse, modificarse o venderse. Esta
La estrategia aborda la pregunta "¿En qué negocio estamos?" Diseñar una estrategia para
empresa multidivisional implica al menos cuatro tipos de iniciativas:
establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos corporativos hacia la mayor
unidades de negocio atractivas
42
Gestión de recursos humanos: p hilosophy, p olíticas,
p rogramas, p rácticas, p rocesos, relaciones con los directivos,
no directivos, sindicatos, clientes y proveedores
Estrategia a nivel corporativo
¿En qué negocio estamos?
Estrategia a nivel empresarial
¿Cómo competimos?
Nivel funcional
estrategia
Como apoyamos
el nivel empresarial
¿Estrategia competitiva?
Figura 2.3 Jerarquía de la toma de decisiones estratégicas
Contextual
factores
Mercado de productos
Mercado capital
Mercado laboral
Tecnología
Gobierno
politicas
Unión Europea
politicas
norteamericana
Libre comercio
Acuerdo
politicas
Interesado
intereses
Gestión empresarial
Negocio
unidad 3
Negocio
unidad 2
Negocio
unidad 1
Finanzas
Manu-
hacer
Humano
recursos
Márketing
I+D
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iniciar acciones para mejorar el rendimiento combinado de esas unidades de negocio
con el que la corporación se involucró por primera vez
encontrar formas de mejorar la sinergia entre las unidades de negocio relacionadas con el fin de
aumentar el rendimiento
tomar decisiones relacionadas con la diversificación.
Estrategia a nivel empresarial
La estrategia a nivel empresarial se ocupa de decisiones y acciones relacionadas con cada negocio.
unidad, el objetivo principal de una estrategia a nivel empresarial es hacer que la unidad sea más
competitivo en su mercado. Este nivel de estrategia aborda la pregunta, '¿Cómo
competimos? ' Aunque la estrategia a nivel empresarial se rige por una estrategia 'upstream', a nivel corporativo
estrategia, la gerencia de la unidad de negocio debe diseñar una estrategia que sea apropiada para su
propia situación de funcionamiento. En la década de 1980, Porter (1980, 1985) hizo una contribución significativa
a nuestra comprensión de la estrategia empresarial mediante la formulación de un marco que
describió tres estrategias competitivas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
La estrategia de liderazgo de bajo costo intenta aumentar el mercado de la organización.
compartir al tener el menor costo unitario y precio en comparación con la competencia. los
Una alternativa simple al liderazgo en costos es la estrategia de diferenciación . Esto supone que
Los gerentes distinguen sus servicios y productos de los de sus competidores en
la misma industria proporcionando niveles distintivos de servicio, producto o alta calidad
de modo que el cliente esté dispuesto a pagar un precio superior. Con la estrategia de enfoque ,
los gerentes se enfocan en un grupo de compradores específico o en un mercado regional. Una estrategia de mercado puede
ser estrecho o amplio, como en la noción de nicho de mercado muy estrecho o focalizado.
Esto le permite a la empresa elegir entre cuatro estrategias genéricas a nivel empresarial: bajo costo
liderazgo, diferenciación, diferenciación enfocada y liderazgo enfocado de bajo costo -
para establecer y explotar una ventaja competitiva dentro de una competencia particular
alcance itivo (Figura 2.4).
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Figura 2.4 Estrategias competitivas de Porter
Fuente: Adaptado de Porter (1985)
Liderazgo de bajo costo
por ejemplo, Wal-Mart
Diferenciación
por ejemplo, ropa de Tommy Hilfiger
Diferenciación focalizada
por ejemplo, equipo de montaña
Cooperativa
Bajo costo enfocado
liderazgo
por ejemplo, Rent-A-Wreck Cars
Bajo costo
Unicidad
Ancho
objetivo
ÁMBITO COMPETITIVO
VENTAJA COMPETITIVA
Estrecho
objetivo
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Miles y Snow (1984) han identificado cuatro modos de orientación estratégica:
defensores, buscadores, analizadores y reactores. Los defensores son empresas con un
línea de productos y un enfoque de gestión en mejorar la eficiencia de sus
operaciones. El compromiso con esta orientación de costos hace que sea poco probable que los altos directivos
explorar nuevas áreas. Los buscadores son empresas con líneas de productos bastante amplias que se centran
sobre innovación de productos y oportunidades de mercado. Esta orientación a las ventas hace
los gerentes enfatizan la 'creatividad sobre la eficiencia'. Los analizadores son empresas que operan
en al menos dos áreas de mercado de productos diferentes, una estable y otra variable. En esta situación
Los altos directivos enfatizan la eficiencia en las áreas estables y la innovación en el
áreas variables. Los reactores son empresas que carecen de una estrategia-estructura-cultura coherente
relación. En esta orientación reactiva, las respuestas de la alta dirección al medio ambiente
los cambios mentales y las presiones tienden a ser ajustes estratégicos parciales.
Las empresas que compiten dentro de una misma industria pueden elegir cualquiera de estos cuatro tipos
de estrategia y adoptar una combinación correspondiente de estructura, cultura y procesos
coherente con esa estrategia en respuesta al medio ambiente. La diferente competencia
Las estrategias activas influyen en las estrategias funcionales "aguas abajo".
Estrategia de nivel funcional
La estrategia de nivel funcional se refiere a las principales operaciones funcionales dentro del negocio.
unidad de ness, que incluye investigación y desarrollo, marketing, fabricación, finanzas
y RRHH. Este nivel de estrategia generalmente se ocupa principalmente de maximizar los recursos
productividad y responde a la pregunta, '¿Cómo apoyamos el nivel empresarial
¿Estrategia competitiva?' De acuerdo con esto, a nivel funcional, las políticas de HRM y
las prácticas apoyan los objetivos de la estrategia empresarial.
Estos tres niveles de estrategia (corporativo, comercial y funcional) forman una jerarquía
de estrategia dentro de grandes corporaciones multidivisionales. En diferentes corporaciones, la
El funcionamiento específico de la jerarquía de la estrategia puede variar entre 'de arriba hacia abajo' y
planificación estratégica "de abajo hacia arriba". El enfoque de arriba hacia abajo se asemeja a una 'cascada' en
que las decisiones estratégicas 'aguas abajo' dependen de
decisiones estratégicas (Wheelen & Hunger, 1995). El enfoque de abajo hacia arriba de la estrategia
hacer reconoce que las personas 'profundas' dentro de la organización pueden contribuir a
planificación estratégica. Mintzberg (1978) ha incorporado esta idea en un modelo de
estrategias gent ', que son respuestas no planificadas a circunstancias imprevistas por parte de
empleados ejecutivos dentro de la organización. Literatura de gestión estratégica
hace hincapié en que las estrategias en los diferentes niveles deben estar plenamente integradas. Así:
las estrategias en diferentes niveles deben interrelacionarse. La estrategia a nivel corporativo debe
construir sobre las estrategias en los niveles inferiores de la jerarquía. Sin embargo, al mismo
tiempo, todas las partes de la empresa tienen que trabajar para adaptarse a las
metas. (FA Maljers, presidente de la Junta de Unilever, citado por Wheelen & Hunger,
1995, pág. 20)
La necesidad de integrar la estrategia empresarial y la estrategia de gestión de recursos humanos ha recibido mucha atención.
de la comunidad académica de RR.HH., y es a este discurso al que nos dirigimos ahora.
44
Página 9
La literatura de la SHRM tiene sus raíces en la planificación de la 'mano de obra' (sic), pero fue el trabajo de
gurús de la gestión influyentes (por ejemplo, Ouchi, 1981; Peters & Waterman, 1982),
afirmando la importancia de la gestión eficaz de las personas como fuente de
ventaja competitiva, que alentó a los académicos a desarrollar marcos enfatizando
dimensionar el papel estratégico de la función de RRHH (por ejemplo, Beer et al., 1985; Fombrun et al.
al., 1984) y adjuntando el prefijo 'estratégico' al término 'gestión de recursos humanos
ment '. Interés entre académicos y profesionales en vincular el concepto de estrategia con
La gestión de recursos humanos se puede explicar tanto a partir de la 'elección racional' como de la 'basada en el electorado'
perspectiva. Existe una lógica de gestión para centrar la atención en las habilidades de las personas y
activos intelectuales para proporcionar una ventaja competitiva importante cuando la superación tecnológica
La prioridad, incluso una vez alcanzada, se erosionará rápidamente (Barney, 1991; Pfeffer, 1994, 1998a).
Desde una perspectiva 'basada en el electorado', se argumenta que los académicos y las prácticas de recursos humanos
Los opositores han adoptado la SHRM como un medio para asegurar un mayor respeto por la HRM como
campo de estudio y, en el caso de los gerentes de recursos humanos, de aparecer más 'estratégicos', por lo tanto
mejorar su estatus dentro de las organizaciones (Bamberger & Meshoulam, 2000; Pfeffer
Y Salancik, 1977; Powell y DiMaggio, 1991; Purcell y Ahlstrand, 1994; Whipp, 1999).
PREGUNTA REFLEXIVA
¿Por qué los académicos y los profesionales de recursos humanos han adoptado la SHRM? ¿Hay un negocio fuerte
Es más el caso del enfoque estratégico para la gestión de recursos humanos, o es más el caso que los académicos y
¿Los profesionales de recursos humanos han adoptado la SHRM por interés propio? Qué piensas de
estos argumentos?
45
?
LOS ALTOS EJECUTIVOS DE RH DESCRIBEN LA FALTA
DE
ENTRADA ESTRATÉGICA
REVISTA HR , 1999, ENERO, PP. 21-2
Aunque muchos directivos de RRHH
los gurús han defendido el
estrategia en evolución y expansión
papel fundamental de los profesionales de RRHH, un
informe reciente de la Conferencia
La junta directiva de Canadá parece
indican que la mayoría de los
tivos sienten que no son muy
involucrados con sus empresas
planes estrategicos. El reciente
Encuesta de 155 RRHH de alto nivel
ejecutivos encontraron que 63 por
por ciento de los encuestados se sintió
que 'RR.HH. nunca, rara vez o solo
a veces 'una parte importante de su
estrategia global de las empresas. los
el 37 por ciento restante se sintió
que RRHH juega un papel importante
en la estrategia de sus empresas
planificación.
Conforme
a
investigadores con la Conferencia
Junta de ence, empleados de
empresas que fomentan los recursos humanos
participación en plan estratégico
tener una comprensión más fuerte
posición de sus funciones
dentro de la organización. 'Ahí
hay una fuerte correlación entre
aquellas empresas que dicen que RRHH es
siempre vinculado a lo estratégico
proceso, y qué tan bien
los empleados de las empresas comprenden
pararse donde la empresa
quiere ir ', dice Brian
Hackett, especialista senior en recursos humanos
con el tablero.
Página 10
Conceptos y modelos
A pesar del creciente volumen de investigación y erudición, el significado preciso de
La estrategia estratégica de recursos humanos y recursos humanos sigue siendo problemática. No está claro, por ejemplo, qué
uno de estos dos términos se relaciona con un resultado o un proceso (Bamberger & Meshoulam,
2000). Para Snell et al., (1996, p. 1996) 'HRM estratégica' es un resultado: 'como organización
sistemas diseñados para lograr una ventaja competitiva sostenible a través de las personas '. por
otros, sin embargo, SHRM es visto como un proceso, 'el proceso de vincular las prácticas de
estrategia empresarial ”(Ulrich, 1997, p. 89). De manera similar, Bamberger y Meshoulam (2000,
pags. 6) describir SHRM como 'el proceso mediante el cual las organizaciones buscan vincular al ser humano,
capital social e intelectual de sus miembros a las necesidades estratégicas de la firma '.
Según Ulrich (1997, p. 190) 'estrategia de recursos humanos' es el resultado: 'la misión, la visión
y prioridades de la función de recursos humanos ». De acuerdo con este punto de vista, Bamberger y
Meshoulam (2000, p. 5) conceptualiza la estrategia de recursos humanos como un resultado: 'el patrón de decisión
siones sobre las políticas y prácticas asociadas con el sistema de RRHH '. Los autores
continúe haciendo una distinción útil entre los recursos humanos 'propuestos' por la alta dirección
estrategia y su estrategia "emergente". La estrategia de recursos humanos adoptada se refiere al patrón
de decisiones relacionadas con los recursos humanos tomadas pero no necesariamente implementadas, mientras que las
La estrategia de RRHH se refiere al patrón de decisiones relacionadas con RRHH que se han aplicado en el
lugar de trabajo. Por lo tanto, 'la estrategia de recursos humanos adoptada es la hoja de ruta ... y la estrategia de recursos humanos
emergente
es el camino realmente recorrido '(Bamberger & Meshoulam, 2000, p. 6). Purcell (2001) ha
también describió la estrategia de RR.HH. como 'patrones de acción emergentes' que probablemente sean mucho
más 'intuitivo' y solo 'visible' después del evento.
Comenzamos la discusión de la SHRM y la estrategia de recursos humanos con un enfoque en el vínculo entre
formulación de estrategia organizacional y formulación estratégica de RRHH. Una variedad de negocios
Los vínculos de HRM se han clasificado en términos de un continuo proactivo-reactivo (Kydd &
Oppenheim, 1990) y en términos de medio ambiente-estrategia de recursos humanos-negocio
vínculos estratégicos (Bamberger y Phillips, 1991). En la orientación 'proactiva', RRHH
El profesional tiene un asiento en la mesa estratégica y participa activamente en la formulación de estrategias.
lación. En la Figura 2.3 arriba, las flechas bidireccionales en el lado derecho muestran tanto
La influencia ascendente y descendente en la estrategia representa este tipo de modelo proactivo.
En el otro extremo del continuo está la orientación 'reactiva', que ve el HR
funcionar como totalmente subordinado a la estrategia corporativa y empresarial, y
estrategias a nivel organizacional como determinantes en última instancia de las políticas y prácticas de recursos humanos.
Una vez que se ha determinado la estrategia comercial, se implementa una estrategia de recursos humanos para
apoyar la estrategia competitiva elegida. Este tipo de orientación reactiva sería
representado en la Figura 2.3 arriba por una flecha hacia abajo unidireccional de negocio a función
estrategia a nivel nacional. En este sentido, una estrategia de RR.HH. se preocupa por el desafío de
que coincide con el p hilosophy, p olíticas, p rogramas, p rácticas y p rocesos - el 'cinco P'
- de una manera que estimule y refuerce los diferentes comportamientos de roles de los empleados
apropiado para cada estrategia competitiva (Schuler, 1989, 1992).
La importancia del medio ambiente como determinante de la estrategia de RRHH ha sido
incorporado en algunos modelos. Ampliando los conceptos de gestión estratégica,
El modelo de Bamberger y Phillips (1991) describe los vínculos entre tres polos: el medio ambiente
la estrategia de recursos humanos y la estrategia empresarial (Figura 2.5). En la jerarquía
del modelo de toma de decisiones estratégicas (ver Figura 2.3 arriba), la estrategia de RRHH se
depende de variables contextuales como los mercados, la tecnología, la política del gobierno nacional
cias, políticas de la Unión Europea y sindicatos. Purcell y Ahlstrand (1994) argumentan,
Sin embargo, que aquellos modelos que incorporan influencias contextuales como mediación
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variable de las políticas y prácticas de recursos humanos tienden a carecer de `` precisión y detalle '' en términos de
naturaleza precisa de los vínculos ambientales, y que 'gran parte del trabajo sobre los vínculos
edades se ha desarrollado a un nivel abstracto y muy generalizado '(p. 36).
A finales de la década de 1980, Purcell hizo una contribución significativa a la investigación sobre
estrategia empresarial-HRM. Basándose en la literatura sobre 'elección estratégica' en la industria
relaciones (por ejemplo, Kochan et al., 1986; Thurley & Wood, 1983) y utilizando la
noción de una jerarquía de estrategia, Purcell (1989) identificó lo que llamó, 'aguas arriba'
y tipos de decisiones estratégicas "posteriores". La estrategia upstream o de 'primer orden'
las decisiones se refieren a la dirección a largo plazo de la corporación. Si un primer
Se toma la decisión de adquirir otra empresa, por ejemplo, una empresa francesa.
adquirir una empresa de agua en el sur de Inglaterra, un segundo conjunto de consideraciones
se aplica en relación con la medida en que la nueva operación se integrará o
separado de las operaciones existentes. Estos se clasifican como aguas abajo o
orden ', decisiones estratégicas. Las diferentes estrategias de RRHH se denominan decisiones estratégicas de 'tercer orden'.
siones porque establecen los parámetros básicos para la gestión de personas en el
lugar de trabajo. Purcell (1989, p. 71) escribió, '[en teoría] estrategia en recursos humanos
La gestión se determina en el contexto de decisiones de primer orden a largo plazo sobre el
dirección y alcance de las actividades y propósito de la firma ... y decisiones de segundo orden
sobre la estructura de la empresa ».
En un importante estudio de HRM en empresas multidivisionales, Purcell y Ahlstrand
(1994) argumentan que lo que realmente determina la estrategia de recursos humanos será determinado por decisiones
en los tres niveles y por la capacidad y el estilo de liderazgo de los gerentes locales para
seguir los objetivos en el contexto de condiciones ambientales específicas. Caso de estudio
Sin embargo, el análisis ha destacado la naturaleza problemática del modelo de elección estratégica
edificio. La concepción de elección estratégica podría exagerar la capacidad de los gerentes
para tomar decisiones y actuar independientemente de los contextos ambientales en
que hacen negocios (Colling, 1995).
Otra parte del debate estratégico de HRM se ha centrado en la integración o 'adecuación' de
estrategia empresarial con estrategia de RRHH. Este cambio en el pensamiento gerencial, llamando a RR.
función de estar `` estratégicamente integrado '', se describe en el modelo de Beer et al. (1984) de
HRM. Los autores propugnaron la necesidad de establecer una estrecha relación bidireccional o 'encajar'
entre la estrategia comercial externa y los elementos de la estrategia interna de recursos humanos:
47
Figura 2.5 El medio ambiente como variable mediadora de las estrategias de gestión de recursos humanos
Fuente: Bamberger y Phillips (1991)
Estrategia de negocios
Influencias medioambientales
Estrategia de recursos humanos
Pagina 12
'Las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos de una organización deben encajar con su estrategia en su competencia
entorno dinámico y con las condiciones comerciales inmediatas a las que se enfrenta '' (Beer et al.
al., 1984, pág. 25). El concepto de integración tiene tres aspectos:
la vinculación de las políticas y prácticas de recursos humanos con el proceso de gestión estratégica
de la organización
la internalización de la importancia de los recursos humanos por parte de los gerentes de línea
la integración de la fuerza laboral en la organización para fomentar el compromiso o
una 'identidad de interés' con los objetivos estratégicos.
No es de extrañar que este enfoque de SHRM se haya denominado modelo de "correspondencia".
El modelo a juego
El interés inicial en el modelo de 'emparejamiento' fue evidente en el trabajo de Devanna et al. (1984):
Los sistemas de RR.HH. y la estructura organizativa deben gestionarse de forma que
congruente con la estrategia organizacional '(p. 37). Esto está cerca de Chandler (1962)
distinción entre estrategia y estructura y su máxima a menudo citada de que 'estructura
sigue la estrategia '. En el estudio de Devanna et al. modelo, gestión de recursos humanos, estrategia, estructura, seguimiento y
alimentación
unos sobre otros y están influenciados por fuerzas ambientales (Figura 2.6).
De manera similar, la noción de 'ajuste' entre una estrategia competitiva externa y la
La estrategia interna de RR.HH. es un principio central del modelo de RR.HH. propuesto por Beer et al. (1984,
48
Misión
y
s strategia
Económico
efectivo
Cultural
efectivo
Político
efectivo
Organización
estructura
Humano
recurso
administración
Firma
Figura 2.6 Modelo de 'emparejamiento' de gestión estratégica de recursos humanos de Devanna et al.
Fuente: Devanna et al. (1984)
Página 13
vea la Figura 1.5). Los autores enfatizan el análisis de los vínculos entre los dos
estrategias y cómo cada estrategia proporciona objetivos y limitaciones para la otra. Ahí
debe ser un 'ajuste entre la estrategia competitiva y la estrategia de gestión de recursos humanos interna y un ajuste entre
los elementos de la estrategia HRM ”(Beer et al., 1984, p. 13). La relación entre
Se dice que la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH. son 'reactivas' en el sentido de que la estrategia de RR.
está subordinado a la "lógica del mercado de productos" y la estrategia corporativa. Este último es
se supone que es la variable independiente (Boxall, 1992; Purcell y Ahlstrand, 1994). Como
Miller (1987, citado en Boxall, 1992, p. 66) enfatiza, 'HRM no se puede conceptualizar
como un problema corporativo independiente. Estratégicamente hablando, debe fluir y ser
dependiente de la estrategia corporativa de la organización (orientada al mercado) ”. Ahi esta
alguna teorización del vínculo entre los mercados de productos y el diseño organizacional, y
enfoques de la gestión de personas. Así, por ejemplo, cada competitivo porteriano
La estrategia implica un conjunto único de respuestas de los trabajadores, o 'comportamientos de roles necesarios',
y una estrategia de RR.HH. particular que podría generar y reforzar un patrón único de
comportamiento (Cappelli y Singh, 1992; Schuler y Jackson, 1987). Por tanto, se ve HRM
ser 'estratégico en virtud de su alineación con la estrategia comercial y su consistencia interna
tency (Boxall, 1996).
Modelos de estrategia de recursos humanos
Esta sección examina el vínculo entre la organización / estrategia empresarial y RR.HH.
estrategia. Aquí se entiende por 'estrategias de recursos humanos' los patrones de decisiones
con respecto a las políticas y prácticas de recursos humanos utilizadas por la gerencia para diseñar el trabajo y seleccionar,
capacitar y desarrollar, evaluar, motivar y controlar a los trabajadores. Estudiar estrategias de RRHH en
términos de tipologías es atractivo para los académicos porque los marcos conceptuales o
Los modelos brindan a los investigadores de recursos humanos la capacidad de comparar y contrastar las diferentes
configuraciones
raciones o grupos de prácticas de recursos humanos y desarrollar y probar la teoría (Bamberger &
Meshoulam, 2000).
Para apreciar el significado de las 'tipologías', es útil recordar el trabajo de Max
Weber. Este sociólogo construyó su teoría mediante el uso de abstracciones que llamó
tipos ', como' burocracia '. Weber advirtió, sin embargo, que estas abstracciones o ideales
los tipos nunca existen realmente en el mundo real; son simplemente ficciones útiles para ayudarnos
comprender las realidades más complejas y confusas que se encuentran en las organizaciones laborales. los
Lo mismo ocurre con las tipologías de RRHH: son abstracciones que no existen necesariamente en
lugar de trabajo, pero ayudan al estudiante de administración a comprender la naturaleza de
Estrategias de RRHH.
Desde principios de la década de 1990, los académicos han propuesto al menos tres modelos para diferenciar
diferenciar entre los "tipos ideales" de estrategias de recursos humanos. El primer modelo examinado aquí, el
modelo basado en el control , se basa en la forma en que la dirección intenta
supervisar y controlar el desempeño de las funciones de los empleados. El segundo modelo, el recurso
basado en el modelo , se basa en la naturaleza del intercambio empleador-empleado y,
más concretamente, en el conjunto de actitudes de los empleados, en los comportamientos y en la calidad de
la relación gerente-subordinado. Un tercer enfoque crea un modelo integrador
que combina tipologías basadas en recursos y basadas en control.
El modelo basado en control
El primer enfoque para modelar diferentes tipos de estrategia de recursos humanos se basa en la naturaleza
49
Página 14
del control del lugar de trabajo y más específicamente en el comportamiento gerencial para dirigir y
supervisar el desempeño de las funciones de los empleados. Según esta perspectiva, la gestión
Las estructuras y la estrategia de recursos humanos son instrumentos y técnicas para controlar todos los aspectos de
trabajar para asegurar un alto nivel de productividad laboral y un nivel correspondiente de
capacidad. Este enfoque en monitorear y controlar el comportamiento de los empleados como base para
distinguir diferentes estrategias de recursos humanos tiene sus raíces en el estudio del 'proceso laboral' por
sociólogos industriales.
El punto de partida de este marco es el análisis de Marx del trabajo capitalista
proceso y lo que él llamó la "transformación de la fuerza de trabajo en trabajo".
En pocas palabras, cuando las organizaciones contratan personas, solo tienen el potencial o la capacidad de
trabajo. Para asegurar que cada trabajador ejerza su plena capacidad, los gerentes deben
organizar las tareas, el espacio, el movimiento y el tiempo en el que operan los trabajadores. Pero
los trabajadores tienen intereses divergentes en términos de ritmo de trabajo, recompensas y seguridad laboral,
y participar en formales (sindicatos) e informales (restricciones de producción o sabotaje)
comportamientos para contrarrestar los controles de trabajo de la gerencia. Contragestión propia de los trabajadores
El comportamiento del mentor hace que los gerentes controlen y disciplinen el interior del
organización. En una profunda revisión, Thompson y McHugh (2002, p. 104)
comentar que 'el control no es un fin en sí mismo, sino un medio para transformar la capacidad
al trabajo establecido por la relación salarial en producción rentable ”.
¿Qué estrategias alternativas de recursos humanos han utilizado los gerentes para hacer que los empleados y sus
comportamiento predecible y medible? Edwards (1979) identificó sucesivas dominantes
modos de control que reflejan las cambiantes condiciones competitivas y la resistencia de los trabajadores.
Un primer sistema de control individual por parte de los empleadores que ejercen autoridad directa fue
sustituida por formas estructurales más complejos de control: control burocrático y técnico
control . El control burocrático incluye reglas y procedimientos escritos que cubren el trabajo.
El control técnico incluye maquinaria o sistemas: línea de montaje, vigilancia
Cámaras, que marcan el ritmo del trabajo o monitorean el comportamiento de los empleados en el trabajo.
sitio. Edwards también argumentó que los gerentes usan una estrategia de 'divide y vencerás', usando género
y raza, para fomentar el control de la gestión.
Friedman (1977) estructuró su tipología de estrategias de RRHH: control directo y respuesta
autonomía posible - en torno a la noción de diferentes lógicas de control dependiendo de la
naturaleza de los mercados de productos y de trabajo. Otro teórico de la organización, Burawoy
(1979), categorizó el desarrollo de estrategias de recursos humanos en términos de transición
de regímenes despóticos a hegemónicos . El primero estaba dominado por un gerente coercitivo.
relaciones subordinadas; este último proporcionaba una 'ciudadanía industrial' que regulaba
relaciones laborales a través de procesos de negociación y quejas. El crecimiento de
El empleo en nuevos centros de llamadas ha suscitado recientemente un renovado interés.
sobre el uso de sistemas de control técnico: la vigilancia electrónica del operador
desempeño de roles (Callaghan y Thompson, 2001; Sewell, 1998).
La elección de la estrategia de recursos humanos se rige por variaciones en la forma organizativa (por
ejemplo, tamaño, estructura y edad), presiones competitivas sobre la dirección y
estabilidad de los mercados laborales, mediada por la interacción de la relación gerente-subordinado
ciones y resistencia de los trabajadores (Thompson y McHugh, 2002). Además, las variaciones
en la estrategia de recursos humanos no son aleatorias, sino que reflejan dos lógicas de gestión (Bamberger y
Meshoulam, 2000). El primero es la lógica del control directo basado en procesos , en el que el
el enfoque está en la eficiencia y la contención de costos (los gerentes que necesitan dentro de este dominio
monitorear y controlar cuidadosamente el desempeño de los trabajadores), mientras que el segundo es el
lógica del control indirecto basado en resultados , en el que el foco está en los resultados reales (dentro de
este dominio, los gerentes necesitan involucrar el capital intelectual de los trabajadores, el compromiso
50
Página 15
y cooperación). Así, al gestionar personas en el trabajo, el control y la cooperación
coexisten, y la medida en que hay reflujo y flujo en intensidad y dirección
entre los tipos de control dependerá de los 'componentes múltiples' de la dirección
proceso de ment.
Implícito en este enfoque del control gerencial es que la lógica subyacente a un
La estrategia tenderá a ser consistente con la estrategia competitiva de una organización (por
ejemplo Schuler & Jackson, 1987). Por tanto, es poco probable que encontremos organizaciones
Adoptar una estrategia de liderazgo de costos de Porterian con una estrategia de recursos humanos basada en un
lógica basada en resultados. Los gerentes tenderán a adoptar controles basados en procesos cuando
Las relaciones medios-fines son ciertas (como suele ser el caso entre las empresas que adoptan un
estrategia de liderazgo) y controles basados en resultados cuando los medios y los fines son inciertos
(por ejemplo, estrategia de diferenciación). Estas lógicas de gestión dan como resultado diferentes
diseños organizacionales y variaciones en la estrategia de recursos humanos, que proporcionan la fuente de
inevitables tensiones estructurales entre la dirección y los empleados. Se postula,
Por lo tanto, las estrategias de recursos humanos contienen contradicciones inherentes (Hyman, 1987; Storey,
1995; Thompson y McHugh, 2002).
PREGUNTA REFLEXIVA
¿Qué opinas del argumento de que cada tipo de estrategia competitiva requiere una
diferente estrategia de recursos humanos? Pensando en tu propia experiencia laboral, reflexiona sobre la
forma en que los gerentes intentaron controlar su comportamiento en el trabajo. Fue cada tarea
supervisado de cerca, o se centró en el resultado real? ¿En qué medida, si es que se
¿Diferentes tipos de control de gestión relacionados con el producto o servicio de la empresa?
El modelo basado en recursos
Este segundo enfoque para desarrollar tipologías de estrategia de recursos humanos se basa en el
naturaleza del intercambio recompensa-esfuerzo y, más específicamente, el grado en que
los gerentes ven sus recursos humanos como un activo en contraposición a un costo variable. Supe-
El desempeño superior a través de los trabajadores se subraya cuando la tecnología avanzada y
otros recursos inanimados están fácilmente disponibles para las empresas competidoras. La suma de
el conocimiento y la experiencia de las personas, y las relaciones sociales, tiene el potencial de proporcionar
Capacidades no sustituibles que sirven como fuente de ventaja competitiva.
(Cappelli y Singh, 1992). Las diversas perspectivas de los modelos de gestión de recursos humanos basados en recursos
plantear preguntas sobre la conexión inextricable entre el aprendizaje relacionado con el trabajo, la
'movilización del consentimiento de los empleados' a través de estrategias de aprendizaje y competitividad
ventaja. Dado el aumento del interés en los modelos basados en recursos, y en particular
el nuevo discurso del aprendizaje en el lugar de trabajo , necesitamos examinar este modelo con cierto detalle.
La génesis del modelo basado en recursos se remonta a Selznick (1957), quien
sugirió que cada organización de trabajo posee una 'competencia distintiva' que permite
que superen a sus competidores, y a Penrose (1959), quien conceptualizó la
empresa como una "colección de recursos productivos". Ella distinguió entre 'físico' y
'recursos humanos', y llamó la atención sobre cuestiones de aprendizaje, incluido el conocimiento
y experiencia del equipo directivo. Además, Penrose enfatizó lo que muchos
Los teóricos organizacionales dan por sentado que las organizaciones son 'heterogéneas'
(Penrose, 1959, citado en Boxall, 1996, págs. 64-5). Más recientemente, Barney (1991) ha
51
?
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argumentó que la ' ventaja competitiva sostenida ' (énfasis agregado) se logra no
mediante un análisis de la posición en el mercado externo de una empresa, pero mediante un análisis cuidadoso
de sus habilidades y capacidades, características que los competidores no pueden
imitar. Expresándolo en términos de un análisis FODA simple, la perspectiva basada en recursos
enfatiza la importancia estratégica de explotar las 'fortalezas' internas y neutralizar
"debilidades" internas (Barney, 1991).
El enfoque basado en recursos explota las competencias distintivas de una organización de trabajo.
ización: sus recursos y capacidades. Los recursos de una organización se pueden dividir en
tangibles (financieros, tecnológicos, físicos y humanos) e intangibles (marca,
reputación y conocimientos técnicos). Para dar lugar a una competencia distintiva, una organización
Los recursos de la nización deben ser únicos y valiosos. Por capacidades , nos referimos a
habilidades colectivas que posee la organización para coordinar eficazmente los recursos.
Según los teóricos de la gestión estratégica, la distinción entre recursos y
capacidades es fundamental para comprender qué genera una competencia distintiva (ver,
por ejemplo, Hill & Jones, 2001). Es importante reconocer que una empresa puede no necesitar
una fuerza laboral dotada de forma única para establecer una competencia distintiva siempre que haya
capacidades de gestión que ningún competidor posee. Esta observación puede explicar
por qué una organización adopta una de las estrategias de recursos humanos basadas en el control.
ENLACES WEB DE HRM
Un número creciente de empresas estadounidenses está estableciendo universidades 'corporativas' para
ayudar a desarrollar competencias "básicas". Ejemplos de universidades corporativas de EE. UU. Son Intel
Universidad (www.wiche.edu/telecom/resources/sharinginformation), Universidad Dell
(www.dell.com/careers) y Motorola University (www.mot.com/MU).
Barney sostiene que cuatro características de los recursos y las capacidades: valor, rareza,
inimitabilidad y no sustituibilidad: son importantes para mantener la competitividad
ventaja. Desde esta perspectiva, el aprendizaje colectivo en el lugar de trabajo por parte de
gerentes y no gerentes, especialmente sobre cómo coordinar los diversos conocimientos de los trabajadores
vanguardia y habilidades e integrar diversas tecnologías de la información, es un activo estratégico que
los rivales encuentran difícil de replicar. En otras palabras, las capacidades de liderazgo son fundamentales para
aprovechar los activos humanos de la empresa. Amit y Shoemaker (1993, p. 37) hacen una similar
señalan cuando enfatizan la importancia estratégica de que los gerentes identifiquen, ex ante,
y organizar 'un conjunto de recursos y capacidades complementarios y especializados
que son escasos, duraderos, no fáciles de comerciar y difíciles de imitar 'para permitir
la empresa para ganar 'renta económica' (beneficios). La figura 2.7 resume la relación
entre recursos y capacidades, estrategias y ventaja competitiva sostenida.
PREGUNTA REFLEXIVA
Basado en su propia experiencia laboral, o en sus estudios de organizaciones, es
El aprendizaje continuo en el lugar de trabajo es más o menos importante para algunas organizaciones.
¿que otros? Si es así, ¿por qué?
52
?
Página 17
El modelo integrador
Bamberger y Meshoulam (2000) integran los dos modelos principales de estrategia de recursos humanos, uno
centrarse en la lógica subyacente de la estrategia de control de gestión, el otro se centra en
en el intercambio recompensa-esfuerzo. Argumentando que ninguno de los dos dicotómicos
enfoques (modelos basados en recursos y control) proporciona un marco capaz de abarcar
pasan el reflujo y el flujo de la intensidad y la dirección de la estrategia de recursos humanos, construyen un modelo
que caracteriza las dos dimensiones principales de la estrategia de RR.HH.
y desarrollo ”y el“ lugar de control ”.
La adquisición y el desarrollo tienen que ver con la medida en que la estrategia de recursos humanos
desarrolla capital humano interno en contraposición al reclutamiento externo de humanos
capital. En otras palabras, las organizaciones pueden inclinarse más hacia 'hacer' a sus trabajadores
(alta inversión en formación) o más para 'comprar' a sus trabajadores del
mercado laboral externo (Rousseau, 1995). Bamberger y Meshoulam (2000) llaman a esto
el aspecto de "hacer o comprar" de la estrategia de recursos humanos.
El locus de control se refiere al grado en que la estrategia de RR.HH. se centra en el seguimiento.
toring el cumplimiento de los empleados con los estándares basados en procesos en lugar de desarrollar
un contrato psicológico que nutre las relaciones sociales, fomenta la confianza mutua y
respeta y controla el enfoque en los resultados (fines) mismos. Esta hebra de
El pensamiento en la estrategia de recursos humanos se remonta a las ideas de Walton (1987), quien hizo un
distinción entre estrategias de compromiso y control (Hutchinson et al., 2000). Como
La figura 2.8 muestra que estas dos dimensiones principales de la estrategia de recursos humanos producen cuatro
tipos de estrategia dominante de recursos humanos:
compromiso
colaborativo
paternalista
tradicional.
53
Recursos de la empresa
y capacidades
• Valor
• Rareza
• Inimitabilidad
• No sustituibilidad
Sostenido
competitivo
ventaja
Figura 2.7 La relación entre la dotación de recursos, las estrategias y la
ventaja competitiva
Fuente: Basado en Barney (1991) y Hill y Jones (2001)
Estrategias
FORMA
DESARROLLAR
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La estrategia de RRHH compromiso se caracteriza por centrarse en el desarrollo interno
mento de las competencias de los empleados y el control de resultados. Por el contrario, el tradicional HR
estrategia , que es paralela a la estrategia de recursos humanos 'secundaria' de Bamberger y Meshoulam, es
visto como centrado en la contratación externa de competencias y comportamientos o
controles basados en procesos. La estrategia de recursos humanos colaborativos , que es paralela a Bamberger y
La estrategia de RR.HH. de 'agente libre' de Meshoulam implica que la organización subcontrate el trabajo
a expertos externos independientes (por ejemplo, consultores o contratistas),
amplia autonomía y evaluando su desempeño principalmente en términos de final
resultados. La estrategia paternalista de RR.HH. ofrece oportunidades de aprendizaje y promoción interna.
ción a los empleados por el cumplimiento de los mecanismos de control basados en procesos. Cada
La estrategia de recursos humanos representa un paradigma distintivo de recursos humanos, o un conjunto de creencias, valores y
suposiciones.
ciones, que guían a los gerentes. Lepak ha desarrollado redes similares de cuatro celdas y
Snell (1999). Basado en evidencia empírica, Bamberger y Meshoulam sugieren que
Las estrategias de recursos humanos en los cuadrantes diagonales 'compromiso' y 'tradicional' son probablemente
ser el más frecuente en las organizaciones laborales (norteamericanas).
Se argumenta que la estrategia de recursos humanos de una organización está fuertemente relacionada con su competitividad.
estrategia. Entonces, por ejemplo, la estrategia tradicional de recursos humanos (cuantificante inferior derecho) es más
probable que sea adoptada por la gerencia cuando hay certeza sobre cómo se
transformado en resultados y / o cuando el desempeño de los empleados puede ser monitoreado de cerca
tored o tasado. Esta estrategia dominante de RR.HH. es más frecuente en empresas con un alto
proceso de transformación rutinario, prioridad de bajo costo y entorno competitivo estable
ment. En tales condiciones, los gerentes utilizan la tecnología para controlar la incertidumbre
inherentes al proceso laboral e insisten solo en que los trabajadores promulguen el núcleo especificado
normas de comportamiento necesarias para facilitar la producción ininterrumpida. Gerencial
El comportamiento en tales organizaciones puede resumirse en el edicto gerencial 'Usted es
¡Aquí para trabajar, no para pensar! Este enfoque implica un enfoque en procesos
control en el que 'el seguimiento estrecho de los supervisores y los salarios de eficiencia garantizan
esfuerzo de trabajo adecuado '' (MacDuffie, 1995, citado por Bamberger & Meshoulam, 2002,
pags. 60). El uso de la palabra 'tradicional' para clasificar esta estrategia de recursos humanos y el uso de una tecnología
nológica 'solución' para controlar a los trabajadores no debe verse como una estrategia sólo de 'industrial'
54
Figura 2.8 Categorización de las estrategias de gestión de recursos humanos
Fuente: Basado en Bamberger y Meshoulam (2000)
Compromiso
Colaborativo
Tradicional
Paternalista
Adquisición de empleados
Interno
Externo
Locus de
lugar de trabajo
controlar
Resultados
Proceso
Página 19
lugares de trabajo. Estudio de caso de investigación sobre centros de llamadas, lugares de trabajo que algunas organizaciones
Los teóricos etiquetan 'postindustrial', revelan sistemas de control técnico y burocrático
que monitorean y evalúan de cerca a sus operadores (Sewell, 1998; Thompson &
McHugh, 2002).
La otra estrategia de RR.HH. dominante, la estrategia de RR.HH. de compromiso (cuantía superior izquierda),
es más probable que se encuentre en lugares de trabajo en los que la dirección carece de conocimientos
de todos los aspectos del proceso laboral y / o la capacidad de monitorear de cerca o evaluar la
eficacia de los comportamientos del trabajador necesarios para ejecutar el trabajo (por ejemplo,
lotes, producción de alta calidad, investigación y desarrollo, y profesionales de la salud
sionales). Por lo general, esto se refiere al "trabajo del conocimiento". En tales lugares de trabajo, los gerentes deben
confiar en los empleados para hacer frente a las incertidumbres inherentes al proceso laboral y
por lo tanto, solo puede monitorear y evaluar los resultados del trabajo. Esta estrategia de recursos humanos está asociada
con un conjunto de prácticas de RRHH que tienen como objetivo desarrollar
personas, mercados internos que premian el compromiso con la promoción y un grado de trabajo
seguridad, y un estilo de liderazgo 'participativo' que forja un interés común
y moviliza el consentimiento para los objetivos de la organización (Hutchinson et al., 2000). Además de-
Como han señalado otros, los trabajadores en tales condiciones no siempre necesitan
abiertamente controlados porque pueden efectivamente 'controlarse a sí mismos' (Thompson,
1989; Thompson y McHugh, 2002). Desarrollar la cooperación y los intereses comunes,
un intercambio de esfuerzo-recompensa basado en la inversión en aprendizaje, promoción interna
y la equidad interna se utiliza típicamente (Bamberger & Meshoulam, 2000). Adicionalmente,
tales lugares de trabajo 'movilizan' el consentimiento de los empleados a través de estrategias culturales,
noción popular de "organización que aprende". Como uno de nosotros ha argumentado en otra parte
(Bratton, 2001, p. 341):
Para los controladores organizacionales, el aprendizaje en el lugar de trabajo proporciona una ideología convincente en el
siglo XXI, con una atractiva metáfora para movilizar el compromiso de los trabajadores
y competitividad sostenible ... [Y] el paradigma de la organización del aprendizaje puede ser
interpretado como una forma más sutil de dar forma a las creencias, valores y comportamiento de los trabajadores.
55
LA LÍNEA AÉREA ESPERA DE REDUCIR COSTOS,
RECUPERAR
CUOTA DE MERCADO
PATRICK BRETHOUR Y KEITH MCARTHUR, GLOBE AND MAIL , 2002, 20 DE ABRIL, PP. B1, B6
Air Canada dio a conocer su largo
operador de descuento esperado ayer
día, pero advirtió que los clientes
no debería esperar que las tarifas se
dialy ser más bajo que aquellos
ya ofrecido por Air Canada.
Steve Smith, presidente y jefe
director ejecutivo de Zip Air Inc.,
dijo que la nueva aerolínea está siendo
creado para cortar Air Canada
costos, no para reducir las tarifas.
'Ahora mismo, el precio ya está
baja, particularmente en este mercado, '
dijo, y agregó que los precios podrían
caer con el tiempo como la nueva aerolínea
gastos reducidos.
Los observadores ven el
subsidiaria propia como una forma de
Air Canada para reducir la mano de obra
costos y recuperar mercado
comparte que ha perdido en los últimos años
a WestJet Air, con sede en Calgary
lines Ltd. El Sr. Smith dijo que una nueva
modelo de negocio está emergiendo en
el mercado de las aerolíneas, como lo ha hecho en
venta al por menor - donde sea de menor costo,
servicio sin lujos se convierte en el
norma. Dijo que el servicio completo
modelo para vuelos cortos va
el camino del dinosaurio. Código Postal
tiene como objetivo hacer frente a ese desafío
lenge en el extremo inferior de la
mercado, dijo.
Página 20
PREGUNTA REFLEXIVA
¿Cómo describiría la estrategia de recursos humanos en Zip Air (HRM en la práctica 2.3)? Cómo
¿Esta estrategia de recursos humanos respalda el plan de negocios? ¿Crees que Zip Air podrá
movilizar las competencias y el compromiso de sus empleados para lograr una competitividad
¿ventaja?
Evaluar la gestión estratégica de recursos humanos y los modelos de
estrategia de recursos humanos
Se han identificado una serie de limitaciones a la investigación actual sobre SHRM y estrategia de RRHH.
tificado: el enfoque en la toma de decisiones estratégicas, la ausencia de estrategias internas y
la conceptualización del control gerencial.
Las conceptualizaciones existentes de SHRM se basan en el modelo racional tradicional
perspectiva para la toma de decisiones gerenciales: actos definibles de planificación lineal, elección
y la acción, pero los teóricos organizacionales críticos han desafiado estos supuestos,
argumentando que las decisiones estratégicas no se basan necesariamente en el resultado de
cálculo. El supuesto de que la estrategia a nivel empresarial y el sistema de recursos humanos de una empresa tienen un
relación lógica y lineal es cuestionable dada la evidencia de que la fórmula de la estrategia
La operación es informal, políticamente cargada y sujeta a complejos factores de contingencia.
(Bamberger y Meshoulam, 2000; Monks y McMackin, 2001; Whittington, 1993). Como
tal, la noción de alinear conscientemente la estrategia comercial y la estrategia de recursos humanos se aplica solo
al enfoque "clásico" de la estrategia (Legge, 1995). Aquellos que cuestionan lo clásico
enfoque de la gestión estratégica argumentan que la imagen del gerente como un
planificador y estratega es un mito. Es más probable que el comportamiento gerencial sea descoordinado
nadas, frenéticas, ad hoc y fragmentadas (por ejemplo, Hales, 1986).
56
Los costos de Zip serán de al menos 20
por ciento más bajos que los de Air
Línea principal comparable de Canadá
vuelos, en parte porque Zip's
los empleados ganarán menos
dinero que sus contrapartes
en Air Canada. El Sr. Smith dijo
los salarios serán competitivos con
Los competidores de Zip en la baja
mercado de costos. 'Para el empleo-
ees, tienen que entender
para el que trabajarán
zip ', bromeó.
Pamela Sachs, presidenta de Air
Componente de Canadá del
Unión Canadiense de Públicos
Empleados, dijo que el sindicato
montar un desafío legal a Air
Los intentos de Canadá de pagar
llamado salarios de escala B a Zip
empleados. 'Air Canada da
zip zapping a sus empleados.
Están lastimando el mismísimo
gente que ha trabajado tan
duro para ellos y por tanto tiempo '
ella dijo.
Están lastimando el
mucha gente que tiene
trabajé tan duro para ellos
y durante tanto tiempo ... '
Otras medidas de reducción de costos
en Zip incluyen ofrecer bocadillos
en lugar de comidas, sin
entretenimiento a bordo y
operando solo un tipo de
avión. También habrá menos
espacio entre asientos - 32 pulgadas
o 33 pulgadas - aunque el
los asientos todavía tendrán más pierna
espacio que los asientos más pequeños
en WestJet. La reducción,
junto con la eliminación de
asientos de clase ejecutiva, permitirá
Cremallera para agregar 17 asientos a los 100
asientos en el Boeing 737-200.
(WestJet tiene 120 asientos en su
Boeing 737-200s).
La empresa operará
independientemente de Air Canada,
aunque comprará mantenimiento
servicios financieros de su matriz,
así como usar el más grande
pilotos de la empresa.
?
Página 21
Las perspectivas políticas sobre la toma de decisiones estratégicas hacen que la gestión
La racionalidad real está limitada por la falta de información, tiempo y 'capacidad cognitiva' también
ya que la gestión estratégica es un proceso altamente competitivo en el que los gerentes
competir ferozmente por los recursos, el estatus y el poder. Dentro de tal entorno de gestión,
Las estrategias pueden señalar cambios en las relaciones de poder entre los gerentes (Mintzberg et al.
al., 1998). En lugar de ver las elecciones estratégicas como el resultado de decisiones racionales,
Johnson (1987, citado en Purcell, 1989, p. 72), entre otros, sostiene que
'Las decisiones estratégicas se caracterizan por el alboroto político de la vida organizacional
con una alta incidencia de negociación ... todo dentro de una notable falta de claridad en términos de
influencias y objetivos ambientales. '
Alternativamente, la toma de decisiones estratégicas puede conceptualizarse como un 'discurso' o
cuerpo de comunicación basada en el lenguaje que opera en diferentes niveles en el organismo
ización. Así, Hendry (2000) argumenta persuasivamente que una decisión estratégica toma su
significado del discurso y la práctica social en el que se ubica, por lo que una decisión
sión debe ser comunicada no sólo de manera eficaz, sino también 'recomcomunicada' hasta que
se encarna en la acción. Esta perspectiva reafirma la importancia de la conceptualización
alizar la gestión en términos de funciones, contingencias y habilidades y el liderazgo
competencia de los administradores a bordo (véase la Figura 1.3). Lo que sea que perciba lo diferente
perspectivas ofrecen sobre el proceso de gestión estratégica, teo-
Los ristas han sugerido que 'estratégico' ya no está de moda en el pensamiento gerencial
y discurso, habiendo pasado de 'palabra de moda a palabra de boo' (Thompson & McHugh,
2002, pág. 110).
Una segunda limitación de la teoría de la estrategia SHRM y HR es el enfoque en la conexión
entre las estrategias de mercado externo y la función de RRHH. Se argumenta que la contingencia
El análisis se basa exclusivamente en estrategias de marketing externas (cómo compite la empresa)
e ignora las estrategias operativas internas (cómo se gestiona la empresa) que
influir en las prácticas y el desempeño de RR.HH. (Purcell, 1999). En una industria en la que
Una gama de productos flexible, personalizada y de alta calidad son la clave para la rentabilidad, una empresa puede
adoptar una estrategia de fabricación que permita, a través de nuevas tecnologías y autogestión
equipos de trabajo, para muchas menos personas pero que son funcionalmente flexibles, dentro de un
compromiso régimen de estrategia de RRHH. Esta fue la estrategia en Flowpak Engineering
(Bratton, 1992). La microelectrónica y el uso de plástico cambiaron la fabricación de la empresa.
turing estrategia de ser un fabricante de maquinaria de envasado a un conjunto
bler. La tecnología y la estrategia de fabricación en este caso se convirtió en la clave
variable interviniente entre la estrategia empresarial global y la gestión de recursos humanos.
Basándose en el trabajo de Kelly (1985), la principal limitación de un SHRM simple
El modelo es que privilegia sólo un paso en el circuito completo del capital industrial. Poner
De otra manera, el enfoque SHRM solo mira la realización de la plusvalía
dentro de los mercados de productos en lugar de en complejas variables contingentes que constituyen
el proceso de transformación completo. Como argumenta Purcell (1999, p. 37), 'tenemos que ser mucho
ser más sensibles a los procesos de cambio organizacional y evitar quedar atrapados en el
lógica de la elección racional ».
Otra limitación de la mayoría de los estudios actuales que examinan la SHRM es la conceptualización
ción del control de gestión. La premisa básica de las tipologías de estrategia de RRHH
enfoque es que una estrategia de RR.HH. dominante está fuertemente relacionada con una competencia específica
estrategia. Por lo tanto, es más probable que se adopte la estrategia de compromiso de recursos humanos cuando
la gerencia busca competir en el mercado usando una diferenciación genérica
estrategia. Esto puede ser cierto, pero la noción de que sigue una estrategia de compromiso de recursos humanos
de una estrategia competitiva de 'valor agregado' real o percibido es más problemático en
57
Página 22
práctica. Además, es engañoso suponer que el comportamiento gerencial no se
en la indeterminación del contrato de trabajo y en cómo cerrar la 'brecha'
entre el nivel de desempeño potencial y real de un empleado. Reflexionando sobre esto
problema, Colling (1995, p. 29) enfatiza correctamente que "valor agregado" [diferenciación
] estrategias no excluyen ni impiden el uso del control gerencial sobre
empleados ... pocas empresas pueden poner en práctica programas de valor añadido
sin limitaciones de costes y aún menos pueden hacerlo durante mucho tiempo ”. Otros se han ido
más allá de la retórica de la 'democracia organizacional' y reconocen que 'es utópico
Piensan que el control se puede renunciar por completo 'en la organización del trabajo' posmoderna '
ción (Cloke y Goldsmith, 2002, p. 162).
De acuerdo con nuestra definición anterior de estrategia, como un patrón específico de decisiones
y acciones: los gerentes actúan estratégicamente y los patrones estratégicos surgen en un
período de tiempo (Thompson y McHugh, 2002; Watson, 1999). Una decisión estratégica
y la acción podría, sin embargo, socavar otro objetivo estratégico. En una recesión del mercado
o recesión, por ejemplo, hay una tendencia a que la gestión empresarial mejore
rentabilidad mediante la reducción y la aplicación de resultados de rendimiento más exigentes en
el nivel de la unidad. Este patrón de acción constituye una estrategia aunque manifiesta un
disyunción entre diseño organizacional y relaciones empleador-empleado. Como
Purcell (1989, 1995) señala, una organización que persigue una estrategia de adquisición y
La reducción de personal podría adoptar `` lógicamente '' una estrategia de recursos humanos que incluye la disposición
obligatoria
fuera de los empleados no esenciales y, para el núcleo identificable de empleados con atributos raros
utes, un sistema de compensación basado en resultados de desempeño. En la práctica,
El enfoque basado en recursos predice una marcada diferenciación dentro de las organizaciones.
'entre aquellos con competencias clave, conocimiento y organización valiosa
memoria, y aquellos que se reemplazan o eliminan con mayor facilidad '(Purcell, 1999, p. 36). De tal
En un caso, la estrategia empresarial y la estrategia de recursos humanos podrían 'encajar', pero, como Legge (1995, p. 126)
señala, estas políticas y prácticas de RR.HH. 'si bien son consistentes con tal negocio
estrategia, es poco probable que genere el compromiso de los empleados '(1995, p. 126). Así,
Lograr el objetivo de una estrategia empresarial y de RR.HH. 'ajustada a la perfección' puede contradecir el objetivo de
compromiso y cooperación de los empleados.
Es importante enfatizar que por muy comprometido que sea un grupo de gerentes
ser para una estrategia de recursos humanos en particular (por ejemplo, la estrategia de compromiso de recursos humanos), hay
condiciones externas y `` contradicciones estructurales '' internas en el trabajo que restringirán
acción de gestión (Boxall, 1992, 1996; Streeck, 1987). El tipo de análisis explorado
aquí está muy bien resumido por el pronunciamiento pesimista de Hyman de que 'no hay
"Una mejor manera" de manejar estas contradicciones, solo diferentes rutas para
fracaso '(1987, citado en Thompson y McHugh, 2002, p. 108).
CONSEJO DE ESTUDIO
Lea el Capítulo 8, Control: conceptos y estrategias en Thompson y McHugh's
(2002) libro, Organizaciones laborales: Introducción crítica , 3ª edición. Porque y como
¿Los teóricos de la organización cuestionan las teorías del control de gestión? A qué
¿En qué medida las variaciones en la estrategia de recursos humanos reflejan la tensión fundamental entre
la necesidad de la gerencia de controlar el comportamiento de los trabajadores mientras
ingenio y cooperación?
!
58
Página 23
Dimensiones de la gestión estratégica de recursos humanos
Además de centrarse en la validez del modelo y las tipologías SHRM correspondientes
de la estrategia de RRHH, los investigadores han identificado una serie de temas importantes asociados
con la noción de SHRM que se discuten brevemente aquí y, con la excepción de
liderazgo, más extensamente en capítulos posteriores. Estos son:
Prácticas y desempeño de recursos humanos (ver también el Capítulo 13)
rediseñar las organizaciones y el trabajo (véase también el Capítulo 4)
liderazgo
aprendizaje en el lugar de trabajo (véase también el Capítulo 10)
sindicatos (véase también el capítulo 12).
Prácticas y desempeño de la gestión de recursos humanos
Aunque la mayoría de los modelos de HRM no proporcionan un enfoque claro para ninguna prueba de HRM–
vínculo de desempeño, los modelos tienden a asumir que una alineación entre negocios
La estrategia y la estrategia de recursos humanos mejorarán el desempeño organizacional y la competitividad.
ness. Durante la última década, demostrando que efectivamente existe un vínculo positivo
entre conjuntos particulares o 'paquetes' de prácticas de recursos humanos y el desempeño empresarial
convertirse en " el tema de investigación dominante" (Guest, 1997, p. 264). El empírico dominante
preguntas sobre este tema preguntan '¿Qué tipos de datos de desempeño están disponibles para medir
¿El vínculo entre la gestión de recursos humanos y el rendimiento? y sistemas de gestión de recursos humanos de "alto
compromiso"
producir resultados superiores a la media en comparación con los sistemas de "tipo control"? Un numero de
estudios (por ejemplo, Baker, 1999; Betcherman et al., 1994; Guest, 1997; Hutchinson
et al., 2000; Ichniowski y col., 1996; Pfeffer, 1998a) han encontrado que, a pesar de la
desafíos metodológicos, conjuntos de prácticas de gestión de recursos humanos se asocian positivamente con
desempeño superior de la organización.
Reingeniería y gestión estratégica de recursos humanos
Todos los modelos normativos de HRM enfatizan la importancia del diseño organizacional. Como
discutido anteriormente, el modelo de gestión de recursos humanos 'suave' se refiere a diseños de trabajo que
Fomentar la compresión vertical y horizontal de tareas y mayor trabajador.
autonomía. El rediseño de las organizaciones laborales ha sido etiquetado de diversas formas como
realizar sistemas de trabajo '(HPWS),' reingeniería de procesos de negocio 'y
gestión del compromiso ». La literatura enfatiza las características centrales de este enfoque.
al diseño y la gestión organizacional, incluida una jerarquía 'aplanada', la descentralización
toma de decisiones tralizada a los gerentes de línea o equipos de trabajo, 'habilitando' la tecnología de la información
nología, liderazgo 'fuerte' y un conjunto de prácticas de recursos humanos que hacen que el comportamiento de los trabajadores
más congruente con la cultura y los objetivos de la organización (ver Champy, 1996;
Hammer, 1997; Hammer y Champy, 1993).
Liderazgo y gestión estratégica de recursos humanos
El concepto de liderazgo gerencial impregna y estructura la teoría y la práctica.
ticia de las organizaciones laborales y, por tanto, cómo entendemos la SHRM. La mayoría de las definiciones de
El liderazgo gerencial refleja la suposición de que involucra un proceso por el cual un
individuo ejerce influencia sobre otros en un contexto organizacional. Dentro del litro
59
Página 24
ature, existe un debate continuo sobre las supuestas diferencias entre un gerente y
un líder: los gerentes desarrollan planes mientras que los líderes crean una visión (Kotter, 1996). Mucho
de la investigación y la literatura sobre liderazgo tiende a ser de naturaleza androcéntrica y rara vez
Reconoce la representación limitada de grupos étnicos y mujeres en altos cargos
puestos administrativos (Townley, 1994). El interés actual en el liderazgo alternativo para-
digmas denominadas de diversas maneras 'liderazgo transformacional' (Tichy y Devanna, 1986) y
'liderazgo carismático' (Conger y Kanungo, 1988) puede explicarse por
cumpliendo los requisitos previos del modelo SHRM basado en recursos. Los gerentes están buscando
para un estilo de liderazgo que desarrollará la dotación humana de la empresa y, más
cultivar el compromiso, la flexibilidad, la innovación y el cambio (Bratton et al., en
prensa; Invitado, 1987).
Varios escritores (por ejemplo, Agashae & Bratton, 2001; Barney, 1991; Senge,
1990) establecen vínculos explícitos entre aprendizaje, liderazgo y cambio organizacional. Eso
Parecería que una limitación clave en el desarrollo de una SHRM basada en recursos
modelo son las competencias de liderazgo. Aparentemente, 'la mayoría de las fallas de reingeniería provienen de
fallas en el liderazgo '(Hammer & Champy, 1993, p. 107), y el' motor 'que
impulsa el cambio organizacional es 'liderazgo, liderazgo y aún más liderazgo'
(Kotter, 1996, pág. 32). En esencia, los modelos de liderazgo popular ensalzan a los seguidores la necesidad
por trabajar más allá del contrato económico por el bien "común". En contemporáneo
En lenguaje, el líder 'transformacional' está empoderando a los trabajadores. Para ir más allá del rhet-
Sin embargo, tales modelos populares de liderazgo desvían el enfoque de la gestión
procesos de control y relaciones de poder innatas hacia el contrato psicológico
y la individualización de la relación laboral.
Aprendizaje en el lugar de trabajo y gestión estratégica de recursos humanos
Dentro de la mayoría de las formulaciones de SHRM, el aprendizaje formal e informal relacionado con el trabajo ha
llegan a representar una palanca clave que puede ayudar a los gerentes a lograr la gestión de recursos humanos sustantiva
metas de compromiso, flexibilidad y calidad (Beer et al., 1984; Keep, 1989). Como tal,
Este creciente campo de investigación ocupa un lugar central en el SHRM basado en recursos 'blandos'
modelo. Desde una perspectiva gerencial, el aprendizaje formal e informal puede, se argumenta,
fortalecer las 'competencias centrales' de una organización y, por lo tanto, actuar como una palanca para
ventaja competitiva: tener la capacidad de aprender más rápido que la competencia es de
la esencia aquí (Dixon, 1992; Kochan & Dyer, 1995). Hay un cuerpo de trabajo creciente
que ha dado una mirada más crítica al aprendizaje en el lugar de trabajo. Algunos de estos escritores, por
Por ejemplo, enfatice cómo el aprendizaje en el lugar de trabajo puede fortalecer el 'control cultural' (Legge,
1995), fortalecer el poder de quienes están en la 'cúspide de la organización' (Coopey, 1996)
y ser una fuente de conflicto cuando se vincula con la productividad o la flexibilidad, la negociación y
control del trabajo (Bratton, 2001). (Capítulo 10).
Sindicatos y gestión estratégica de recursos humanos
La noción de compromiso de los trabajadores incrustada en el modelo de HRM ha llevado a escritores de
ambos extremos del espectro político para argumentar que existe una contradicción entre el
modelo normativo de gestión de recursos humanos y sindicatos. En la literatura sobre manejo prescriptivo,
El argumento es que la cultura colectivista, con su actitud de "ellos y nosotros", se sienta
incómodo con el objetivo de HRM de alto compromiso de los empleados y el individuo
alización de la relación laboral. La perspectiva crítica también presenta la
El modelo de gestión de recursos humanos como incompatible con las relaciones laborales tradicionales, aunque por muy
60
Página 25
diferentes razones. Los críticos argumentan que las estrategias de RR.HH. de 'alto compromiso' están diseñadas para
proporcionar a los trabajadores una falsa sensación de seguridad laboral y ocultar las fuentes subyacentes de
conflicto inherente a las relaciones laborales capitalistas (Godard, 1994). Otros eruditos,
adoptando una perspectiva `` pluralista ortodoxa '', han argumentado que los sindicatos y el
El modelo de gestión de recursos humanos de 'alto rendimiento-alto compromiso' no solo puede coexistir, sino que
de hecho es necesario para que un HPWS tenga éxito (ver Betcherman et al., 1994; Guest, 1995;
Verma, 1995). Lo que es evidente es que esta parte del debate sobre la SHRM ha sido fuertemente
influenciado por desarrollos económicos, políticos y legales en los EE.UU. y el Reino Unido durante el
dos últimas décadas (Capítulo 3).
Recursos humanos estratégicos internacionales y comparados
administración
La suposición de que SHRM es un proceso de gestión impulsado estratégicamente apunta a su
potencialidades internacionales. La relación laboral está determinada por las
sistemas de legislación laboral y los contextos culturales en los que opera.
Así, a medida que el mundo de los negocios se vuelve más globalizado, las variaciones en
Es probable que los sistemas regulatorios, los mercados laborales y los contextos institucionales y culturales
restringir o dar forma a cualquier tendencia hacia la 'convergencia' o un modelo 'universal' de mejor
Práctica de HRM (Belanger et al., 1999; Clark & Pugh, 2000; Kidd et al., 2001). Esta
La sección aborda aspectos de la escena internacional para ayudarnos a ubicar el discurso en
el modelo SHRM en un contexto global más amplio. Al hacerlo, hacemos una distinción
entre HRM internacional y HRM comparativa. El tema del primero
gira en torno a las cuestiones y problemas asociados con la globalización del capital.
talismo. HRM comparativa, por otro lado, se centra en proporcionar información sobre el
naturaleza y razones de las diferencias en las prácticas de recursos humanos a través de las fronteras nacionales.
61
LAS MUJERES ENCUENTRAN PUBLICACIONES EN EL
EXTRANJERO FUERA DE ALCANCE
SHERWOOD ROSS, GLOBE Y CORREO , 2001, 27 DE AGOSTO, P. M6
Ejecutivas que quieren
ciruelas asignaciones en el extranjero son
obligado a romper un cristal
frontera '- una barrera para el exterior
publicaciones que no se diferencian de las
techo de cristal que se encuentra en el
forma de promociones, dicen los expertos.
'Como
global
asignaciones
se vuelven cada vez más prerrequisitos
sitios para el avance, vidrio
las fronteras pueden impedir a las mujeres
progresar incluso antes de que alcancen
el techo de cristal '', dice Sheilla
Wellington, presidente de Cata-
lyst, un grupo de defensa para
promover a las mujeres en los negocios.
Las mujeres tienen alrededor del 13 por ciento
de todos los expatriados corporativos estadounidenses
publicaciones triadas, según un
estudio realizado por Catalyst. Eso es un
mala actuación, dice el Nuevo
Grupo con sede en York.
Las autoridades citan una variedad de
obstáculos para que las mujeres se conviertan
ejecutivos globales. Éstos incluyen
preocupaciones fuera de lugar por el
seguridad y eficacia de
expatriadas, así como las
hecho de que algunas mujeres tienen
se le ha dado poca o ninguna oportunidad
nity para obtener experiencia
en el extranjero, incluso con pequeños proyectos.
Las mujeres que son seleccionadas 'tienden
ser más joven y soltero y
eso me dice que los empleadores tienen problemas
descartar hábilmente a las mujeres casadas
con niños '', dice Virginia
Hollis, vicepresidente de ventas de
Expatriado internacional de Cigna
Beneficios. Las mujeres son victimas
de 'discriminación sutil', dice
Linda Stroh, profesora de la
Instituto de Recursos Humanos
y Relaciones Industriales en
Universidad Loyola, en Chicago.
Página 26
Gestión internacional de recursos humanos
La mayor parte de la investigación internacional de HRM se ha centrado en cuestiones asociadas con la
Transferencia internacional de personas, por ejemplo, cómo seleccionar y gestionar expatriados.
gerentes en asignaciones laborales internacionales (por ejemplo, Shenkar, 1995; Tung, 1988).
Hace una década, se sugirió que gran parte de este trabajo tendía a ser descriptivo y
carecía de rigor analítico (Kochan et al., 1992) pero la investigación y la erudición han hecho
progreso considerable en los últimos 10 años. Estudios recientes han reconocido la
importancia de vincular la gestión de recursos humanos internacional con la evolución estratégica de la empresa, y
Se han desarrollado modelos teóricos de HRM internacional (Scullion, 2001). Enterrar-
La gestión de recursos humanos nacional se ha definido como 'cuestiones, funciones, políticas y prácticas de gestión de recursos
humanos
que resultan de las actividades estratégicas de las empresas multinacionales y que impactan
las preocupaciones y objetivos internacionales de esas empresas ”(Scullion, 1995, p. 356).
La HRM internacional tiende a enfatizar la subordinación de la cultura nacional y
prácticas nacionales de empleo a la cultura empresarial y las prácticas de gestión de recursos humanos (Boxall, 1995).
La cuestión de trasplantar las prácticas y los valores occidentales de recursos humanos en
los entornos deben ser investigados críticamente. El capitalismo de principios del siglo XXI, cuando
desarrollar una estrategia comercial internacional, se enfrenta a la constante dificultad de organizar
la relación laboral para reducir la indeterminación resultante de lo inespecífico
naturaleza limitada del contrato de trabajo (Townley, 1994). Si adoptamos Townley's
enfoque de la gestión de recursos humanos internacional, el papel del conocimiento para hacer que las personas en el trabajo-
El lugar "gobernable" se complica aún más en entornos culturalmente diversos. por
Por ejemplo, corresponde a los investigadores examinar si los gerentes y trabajadores en México,
Chile, India, Pakistán, Sudáfrica y otros lugares aceptarán la ideología subyacente
y adoptar el paradigma de HRM. Además, aunque existe una conciencia de la
importancia de la gestión de recursos humanos internacional, se necesita más investigación sobre las barreras que enfrentan
mujeres que buscan una asignación internacional - la 'frontera de cristal' (ver HRM en la práctica 2.4).
ENLACES WEB DE HRM
Para obtener más información sobre la diversidad cultural, visite www.ciber.bus.msu.edu, www.
shrm.org/diversity y www.shhrm.org/trends.
62
'No significa que los hombres sean
examinar a las mujeres para que vayan a trabajar
extranjero. Es una inconsciencia que
las mujeres son capaces de ir.
Además, los ejecutivos masculinos no
enviar mujeres al extranjero 'en la mis-
creencia totalmente paternalista de que
los están protegiendo de
entornos que pueden ser difíciles
culto o peligroso '', dice Jean
Lipman-Blumen, profesor de
políticas públicas y organizacionales
comportamiento, en la Universidad de
Claremont.
Las mujeres aguantan
13 por ciento de todos
estadounidense corporativo
puestos de expatriados.
El cambio no vendrá
sin embargo, hasta que la 'ejecución corporativa
tivas en la parte superior se vuelven muy
proactivo para llegar a
mujeres para ser consideradas para
asignaciones [en el extranjero], 'pre
dicta Anna Lloyd, presidenta de
el Comité de los 200, un grupo
que representa más de 430
mujeres ejecutivas de negocios.
Página 27
Gestión comparativa de recursos humanos
Al igual que con la gestión de recursos humanos internacional, el crecimiento del interés en la gestión de recursos humanos
comparativa está vinculado a
la globalización de los negocios. De considerable interés para los académicos y
es la cuestión de hasta qué punto una estrategia de recursos humanos que funciona eficazmente en
un país y una cultura se pueden trasplantar a otros. Investigación comparativa reciente
sugiere que existen diferencias significativas entre Asia, Europa y Norte
Empresas estadounidenses con respecto a las estrategias de recursos humanos (Brewster, 2001; Kidd et al., 2001;
Scullion, 2001). Basándose en el trabajo de Bean (1985) sobre relaciones industriales comparadas,
La HRM comparativa se define aquí como un método sistemático de investigación relacionado con
dos o más países que tiene implicaciones analíticas más que descriptivas. En este
La HRM comparativa debe incluir actividades que busquen explicar los patrones y
variaciones encontradas en HRM transnacional en lugar de ser simplemente una descripción
de instituciones de gestión de recursos humanos y prácticas de recursos humanos en países seleccionados. Descripción simple,
que
puede llamarse el 'enfoque turístico', en el que 'al lector se le presenta una diversidad
selección de puertos de escala exóticos y dejó para sacar su propia conclusión acerca de su relevancia
entre ellos y el viajero mismo [sic] '(Shalev, 1981, citado por Bean,
1985, pág. ii), carece de rigor académico. El caso para el estudio de HRM comparativa ha
varios estudiosos de RR.HH. (por ejemplo, Bean, 1985; Boxall, 1995; Clark
Y Pugh, 2000; Moore y Jennings, 1995). En términos de investigación crítica, comparativa
La gestión de recursos humanos está relativamente poco desarrollada.
PREGUNTA REFLEXIVA
¿Cree que existe una convergencia cada vez mayor en las prácticas de recursos humanos en (1) Europa y
(2) en todo el mundo?
Por supuesto, existe un desafío intelectual y un interés intrínseco en la comparación
estudios. Pueden conducir a una mayor comprensión de las contingencias y procesos.
que determinan diferentes enfoques para la gestión de personas en el trabajo. Lo común
La suposición que se encuentra en muchos libros de texto de pregrado es que la 'mejor' práctica de recursos humanos
aplicación 'universal', pero una suposición es insostenible ya que los fenómenos de HRM reflejan
diferentes medios culturales (Boxall, 1995). Los estudios comparativos de gestión de recursos humanos pueden proporcionar
base para las reformas en la política pública interna de un país ofreciendo 'lecciones' de
experiencia offshore. Además, pueden promover una comprensión más amplia y
Fomentar nuevos conocimientos sobre la gestión de recursos humanos, ya sea reduciendo lo que podría parecer específico
y características nacionales distintivas, proporcionando evidencia de su ocurrencia en otros
dónde o, igualmente bien, demostrando lo que es único en cualquier conjunto de recursos humanos nacionales
preparativos. Los beneficios potenciales de estudiar la gestión de recursos humanos comparativa e internacional
han sido reconocidos tanto por académicos como por profesionales de recursos humanos y, por lo tanto, ya no pueden
ser considerado un área marginal de interés ”(Clark et al., 2000, p. 17).
Utilizando un análisis comparativo, Brewster (1993, 1995, 2001) ha examinado el HRM
paradigma desde una perspectiva europea. Aprovechando los datos de una encuesta de 3 años
de 14 países europeos, Brewster propone la noción de una nueva 'gestión de recursos humanos europea
modelo 'que reconoce la participación estatal y sindical en la regulación del
relación laboral. Según Brewster, el modelo europeo de gestión de recursos humanos tiene un
mayor potencial de 'asociación' entre los trabajadores y la dirección porque, en
La Unión Europea afirma que 'los sindicatos no se ven, y no se ven a sí mismos, como' adversarios
saries '' '(Brewster, 1995, p. 323). Adopción de una 'visión sistémica' del trabajo nacional europeo
63
?
Página 28
sistemas, Clark y Pugh (2000) han argumentado que, a pesar de la presión económica y política
seguras hacia la convergencia, las diferencias en los contextos culturales e institucionales continúan
para producir relaciones laborales divergentes. Por tanto, la cultura 'femenina' holandesa
fomenta la antipatía de los trabajadores holandeses hacia la gestión de recursos humanos `` dura '', mientras que la
Una fuerte cultura colectivista contrarresta el desarrollo de una orientación individualista.
a la relación laboral '(Clark & Pugh, 2000, p. 96).
Inherente a las controversias en torno a la noción de un modelo europeo, Asia
modelo o modelo norteamericano son cuestiones de las limitaciones y el valor de las
generalizaciones nacionales en HRM (Hyman, 1994). A pesar de la situación económica y política
presiones de la globalización, como se le llama vagamente, la diversidad nacional de HRM
sistemas permanece y es particularmente nítido entre los desarrollados y los en desarrollo
mundo (Lipsig-Mummé, 2001). Basándonos en la hipótesis de Tyson y Brewster (1991),
podría tener que reconocer la existencia de modelos de GRH discretos tanto entre y
dentro de las naciones, dependiendo de distintos factores contextuales. También tenemos que reconocer
que aquellos factores que mantienen diferencias en los enfoques de la gestión del empleo
La relación de mentoría continuará, aunque con un poder decreciente (Clark y Pugh, 2000). Eso
es más fácil formular preguntas que respuestas, y esta sección ha sido más fácil
ruta en lugar de la más difícil, pero es valioso hacer preguntas. Preguntas
puede estimular la reflexión y aumentar nuestra comprensión del paradigma de HRM. Nuestra
El objetivo ha sido hacer ambas cosas.
ENLACES WEB DE HRM
Para obtener más información sobre HRM comparativa, visite HR Global Village www.hr-global-
village.org./ (Australia), www.workindex.com/ (EE. UU.), www.clc-ctc.ca (Canadá) y
www.travail.gouv.qc.ca/ (Quebec, Canadá).
64
Resumen del capítulo
Este capítulo ha examinado diferentes niveles de gestión estratégica, definiendo estrategias
la gestión como un 'patrón de decisiones y acciones' emprendidas por el escalón superior
de la compañia.
Las decisiones estratégicas están relacionadas con el cambio y el logro de superiores
desempeño e implican elecciones estratégicas. En empresas multidivisionales, estrategia
La formulación se lleva a cabo en tres niveles: corporativo, comercial y funcional, para formar un
jerarquía de la toma de decisiones estratégicas. Estrategias corporativas y a nivel empresarial, así
como presiones ambientales, dictar la elección de políticas y prácticas de recursos humanos.
Al leer los textos descriptivos y prescriptivos de gestión estratégica, hay una
gran tentación de ser golpeado por lo que parece ser la racionalidad lineal y absoluta
del proceso de gestión estratégica. Llamamos la atención sobre la literatura más crítica
que reconoce que las opciones estratégicas de RR.HH. están, en un momento dado, parcialmente limitadas por
los resultados de las decisiones corporativas y comerciales, la distribución actual del poder
dentro de la organización y los valores ideológicos de los tomadores de decisiones clave.
Un supuesto fundamental que subyace a gran parte de la investigación y la literatura de la SHRM es que cada
los principales tipos de estrategias competitivas genéricas utilizadas por las organizaciones (por ejemplo, costos
Página 29
Conceptos clave
sesenta y cinco
liderazgo o estrategia de diferenciacin) se asocia con un enfoque diferente para
gestionar personas, es decir, con una estrategia de RRHH diferente.
Criticamos aquí el modelo coincidente de SHRM tanto en términos conceptuales como empíricos.
jardines. Se señaló que, en la economía globalizada con turbulencias del mercado, el 'ajuste'
La metáfora puede no ser apropiada cuando la flexibilidad y la necesidad de que las organizaciones
aprender más rápido que sus competidores parece ser la clave para una competitividad sostenible.
También enfatizamos cómo el objetivo de alinear una estrategia comercial de bajo costo de Porterian
con una estrategia de gestión de recursos humanos puede contradecir el objetivo central del compromiso de los empleados.
El modelo SHRM basado en recursos, que pone énfasis en los recursos humanos de una empresa.
la dotación de recursos como estrategia para una ventaja competitiva sostenida.
A pesar del interés en el aprendizaje en el lugar de trabajo, parece haber, sin embargo, poca información empírica
Evidencia que sugiere que muchas empresas han adoptado este modelo estratégico de RR.HH. "suave".
La sección final examinó las distinciones entre HRM internacional y comparación
tive HRM. Esto retrató la gestión de recursos humanos internacional como un área de investigación y práctica relacionada
a cuestiones asociadas con la transferencia internacional de personas, por ejemplo, cómo seleccionar
y gestionar gerentes expatriados en asignaciones de trabajo internacionales.
La HRM comparativa se describió como un campo de investigación que se ocupaba en gran medida del tema
de qué tan bien se puede aplicar una estrategia de recursos humanos que funcione eficazmente en un país y una cultura
trasplantado a otro lugar de trabajo en el extranjero.
Indicamos que HRM internacional y HRM comparativa como campos de investigación han
se expandió durante la última década, pero se necesita más investigación para probar los vínculos entre
estrategia comercial internacional y HRM internacional. Los estudios deben examinar el
barreras que enfrentan las mujeres que buscan nombramientos en el extranjero (ver HRM en la práctica 2.4).
Además, se necesita investigación para investigar las prácticas de recursos humanos en los países en desarrollo.
El mantra de las prácticas de RR.HH. de `` alto compromiso '' es vacío y poco convincente cuando
aplicado a la vida organizacional en las zonas de procesamiento de exportaciones (ver HRM en la práctica 3.1).
El próximo capítulo examina algunos de los factores ambientales que subyacen a la gestión
procesos de toma de decisiones en SHRM y HRM internacional.
Modelo basado en control
Estrategia de diferenciación
Jerarquía de estrategia
Liderazgo
Liderazgo de bajo costo
Modelo basado en recursos
Recurso humano estratégico
administración
Gestión estratégica
Aprendizaje en el lugar de trabajo
Página 30
Preguntas de revisión del capítulo
1.
¿Qué se entiende por "estrategia"? Explicar el significado de 'primer orden' y 'segundo orden'
estrategias.
2.
Explique la declaración de Purcell de que 'las tendencias en la estrategia corporativa tienen el potencial de generar
los ideales de HRM inalcanzables '.
3.
Las estrategias a nivel empresarial pueden verse limitadas por cuestiones de recursos humanos, pero rara vez parecen
estar diseñado para influir en ellos '. Discutir.
4.
¿Qué significa un modelo SHRM 'basado en recursos' de ventaja competitiva? Cuales son los
implicaciones para la gestión de recursos humanos de esta estrategia competitiva?
5.
¿Cuáles son los vínculos, si los hay, entre SHRM, liderazgo y aprendizaje?
6.
¿Por qué es difícil cuantificar con precisión el vínculo entre la gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional?
7.
Explique por qué investigaciones recientes sugieren que la relación de gestión de recursos humanos y desempeño organizacional
El barco es más claro y más fuerte cuando los 'sistemas' completos, en lugar de las prácticas individuales de HRM,
son considerados.
8.
¿Qué valor se obtiene al estudiar HRM internacional y HRM comparativa?
Otras lecturas
Brewster, C. (2001). HRM: La dimensión comparativa. En J. Storey (ed.), Gestión de recursos humanos
ment: Un texto crítico (págs. 255–71). Londres: Thompson Learning.
Clark, T., Grant, D. y Heijltjes, M. (2000). Investigación de recursos humanos comparativos e internacionales
administración. Estudios internacionales de administración , 29 (4), 6–23.
Kamoche, K. (1996). Gestión estratégica de recursos humanos dentro de una visión de capacidad de recursos del
firma. Revista de estudios de gestión, 33 (2), 213–33.
Monks, K. y McMackin, J. (2001). Diseñar y alinear un sistema de RRHH. Gestión de recursos humanos
ment Journal, 11 (2), 57–72.
Purcell, J. (2001). El significado de estrategia en la gestión de recursos humanos. En J. Storey (ed.), Human
gestión de recursos: un texto crítico (págs. 59–77). Londres: Thompson Learning.
Scullion, H. (2001). Gestión internacional de recursos humanos. En J. Storey (ed.), Recursos humanos
gestión: un texto crítico (págs. 288–313). Londres: Thompson Learning.
Practicando la gestión de recursos humanos
Buscando en la web
Ingrese al sitio web de dos fabricantes de automóviles de lujo como Lexus (www.lexususa.
com) y Volvo (www.volvo.com), que compiten en la misma estrategia
grupo. Escanee los sitios web para determinar las características clave del negocio de cada empresa
estrategia. ¿En qué se parecen y en qué se diferencian sus estrategias a nivel empresarial? Hacer el
las empresas incluyen la gestión de recursos humanos en sus estrategias a nivel empresarial? Si es así, ¿cómo funciona cada
la estrategia de recursos humanos de la empresa respalda su estrategia comercial? Ingrese a los sitios web de dos
66
Página 31
67
Estudio de caso del capítulo
AIRE NACIONAL 4
El informe anual de 1998 de Air National (AN) brillaba
con optimismo. Bradley Smith, director ejecutivo, declaró en su
carta a los accionistas, 'Como un recién privatizado
empresa, afrontamos el futuro con ilusión,
confiados en que podemos competir en un entorno desregulado
industria.' En abril de 2000, sin embargo, el tono había
cambiado, con una pérdida antes de impuestos reportada de $ 93
millón. El nuevo director ejecutivo, Clive
Warren, anunció un cambio importante en el
estrategia comercial de la empresa que conduciría a
una transformación de las operaciones comerciales y de recursos humanos
prácticas en la compañía aérea más grande de Europa.
Antecedentes
A principios de la década de 1980, la aviación civil fue un
mercado altamente regulado, y la competencia fue
gestionado de forma cercana, si no siempre armoniosa,
relaciones entre aerolíneas, sus competidores
y gobiernos. Los portaaviones de bandera nacional dominan
los mercados, y las cuotas de mercado se
determinado no por la competencia sino por la habilidad
de sus gobiernos en la negociación bilateral
acuerdos de servicio'. Estos acuerdos establecen
Se midió el volumen y la distribución del tráfico aéreo.
y por lo tanto ingresos. Dentro de estos mercados, AN
dominó a otros transportistas; a pesar de la emergencia
de nuevos participantes, la participación de AN en los
mercado de tic a principios de la década de 1980, por ejemplo,
aumentado en un 60 por ciento.
La competencia
A mediados de la década de 1980, el entorno externo de AN
fabricantes de automóviles económicos, por ejemplo, Ford (www.ford.com) y Hyundai
(www.hyundai.com). ¿En qué se parecen sus estrategias a nivel empresarial y de recursos humanos?
y diferentes a los del primer grupo?
Proyecto del grupo HRM
Forme un grupo de estudio de entre tres y cinco personas y busque deportes en la web
minoristas de equipos como Balmoral Boards (www.snowboards.net.au), Mountain
Equipment Co-operative (www.mec.ca), ProSportUK (www.prosportuk.com) y
Sportsmart (www.sportsmart.com). Después de ver varios sitios web de la empresa, analice
el siguiente escenario:
Estás asesorando a un grupo de socios que contemplan la apertura de una nueva tienda deportiva
almacenar en tu ciudad. Según su búsqueda en la web, decida qué estrategia comercial es la mejor
proporcionar a su tienda de deportes una ventaja competitiva para que sea rentable,
funcionamiento en curso.
1. Crea un grupo estratégico de tiendas de material deportivo en tu ciudad y define sus
estrategias genéricas (por ejemplo, liderazgo en costos o estrategia de diferenciación).
2. Identifique qué tiendas de deportes tienen más éxito y por qué.
3. Sobre la base de este análisis, decida qué tipo de tienda minorista de deportes
Aconseje a sus clientes que abran.
4. Sobre la base de su comprensión del material de este capítulo, decida qué tipo
de la estrategia de RR.HH. respaldaría mejor la estrategia de nivel empresarial elegida y por qué.
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onment fue sometido a dos conjuntos de importantes
cambio. Primero, en 1986, AN fue privatizada por
Gobierno conservador de Gran Bretaña. Este potencial
tialmente reducido la influencia poltica de los viejos
corporación y expuso a la nueva empresa a
fuerzas competitivas. Preparación para la privatización
requirió una dolorosa reestructuración y
de los activos y la fuerza de trabajo, impulsado en gran medida
por la necesidad de hacer atractiva la empresa para
inversores inicialmente escépticos.
La privatización también ofreció importantes
apalancamiento, que AN pudo implementar para asegurar
mayor estabilidad en sus mercados de productos clave. Era
este contexto, en lugar del estímulo del mercado
competencia, que dio a la alta dirección la
grado de estabilidad y seguridad necesarios para planificar
e implementar nuevas estrategias comerciales y de gestión de recursos humanos
gies. El segundo conjunto de presiones, potencialmente
más decisivo, fue generado por eco-
recesión económica y la desregulación en curso
de la aviación civil en Europa y América del Norte.
Con estas fuerzas ambientales, AN
intentó salir de la recesión
Adoptar una estrategia competitiva de bajo costo y
unirse a la guerra de precios en toda la industria. Bradley
Smith, cuando se dirigió a su alta gerencia
equipo, afirmó, 'esta estrategia requiere que
ser agresivo en el mercado y ser diligente
gent en nuestra búsqueda de reducciones de costos y costos
minimización en áreas como servicio, marketing y
publicidad'. La estrategia competitiva de bajo costo
ha fallado. El número de pasajeros cayó un 7 por
ciento a finales de la década de 1980, lo que
pérdida antes de impuestos. Tras el nombramiento del
nuevo CEO, AN cambió su estrategia competitiva
y comencé a desarrollar un negocio de diferenciación
estrategia (Porter, 1979) o lo que también se denomina
como estrategia de 'valor añadido'.
En 2002, tras los ataques del 11 de septiembre
en Nueva York y Washington en el que cuatro
aviones comerciales fueron secuestrados y estrellados, matando
casi 3000 personas, viajes aéreos internacionales
las reservas cayeron drásticamente. Las catástrofes causadas
la pérdida de más de 100.000 puestos de trabajo en aerolíneas
alrededor del mundo. Además, a principios de 2002,
nuevas aerolíneas de descuento comenzaron a operar en
Europa, y hubo una costosa batalla por el mercado
compartir entre AN, HopJet Airlines y Tango
Aerolíneas.
La nueva estrategia competitiva de Air National
Bajo la dirección de los recién nombrados
El director ejecutivo de Clive Warren, AN priorizó la alta calidad
servicio al cliente, 'rediseñó' la empresa
y lanzó una aerolínea de descuento que operaba como
una empresa separada. La estructura de gestión
fue reorganizado para proporcionar un enfoque más estricto en
problemas operativos por debajo del nivel corporativo. AN
Las operaciones se dividieron en grupos de rutas basadas
en cinco mercados principales (Figura 2.1). Cada grupo
iba a estar dirigido por un director general que
se le dio autoridad sobre el desarrollo de la
negocios, con especial énfasis en el mercado
En g. La publicidad de la empresa también comenzó a
enfatizar los elementos de valor agregado de las AN
servicios. Se desarrollaron nuevas marcas,
y se introdujeron nuevos uniformes para la cabina
tripulaciones y personal de punto de servicio.
La reestructuración de AN también tuvo como objetivo cortar el
base de costos de la empresa. Los aviones y los edificios fueron
rutas vendidas y persistentemente no rentables
suspendido o abandonado por completo. AN
la cartera general de rutas se redujo en un 4%
solo durante 2001. Los costos laborales ofrecieron
ahorros potenciales más significativos, y con
35.000 empleados reingeniería de AN incluida
'uno de los mayores programas de despido en
Historia británica '. Una vez que el pro-
gramo estaba en marcha, la empresa pudo
centrarse en el desarrollo de productos, marketing,
servicio al cliente y desarrollo de RRHH. los
enfoque de la empresa en el nuevo
El programa "el cliente primero" generó una importante
revisión de la gestión de empleados y
su interfaz con los clientes.
Estrategia de recursos humanos de Air National
Las estrategias competitivas y de RR.HH. perseguidas por
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UN negocio principal a raíz de esta reestructuración
proceso de desarrollo, son congruentes con una estrategia de
egy que enfatiza el empoderamiento de los empleados
y compromiso. Como Clive Warren declaró en un
entrevista televisiva, 'En una industria como la nuestra,
donde no hay líneas de montaje ni robots,
las personas son nuestro activo más importante y nuestro
la supervivencia a largo plazo depende de cómo funcionan
como parte de un equipo'. En la parte final de su presentación
entación, Elizabeth Hoffman, Directora de AN
Recursos Humanos, destacó la necesidad de una nueva
enfoque para gestionar el empleo principal de AN
ees: 'Debemos enfatizar a nuestros gerentes que
deben ceder el control si nuestros empleados
para mejorar su desempeño '(Figura 2.2).
Como parte de la 'nueva forma de hacer las cosas',
demarcación entre grupos artesanales, como
ingenieros mecánicos y de aviónica,
eliminado, y el personal se organizó en equipos de
operativos polivalentes dirigidos por jefes de equipo. Incluso
esos mandos intermedios que apoyaron al nuevo
los equipos de trabajo encontraron este enfoque para gestionar
sus subordinados incómodos, como uno de los principales
gerente de arrendamiento reconoció: 'La parte difícil
es tener que compartir el poder. Lo confieso me gusta ser
capaz de decir sí o no sin tener que conferir todo
el tiempo y buscar el consenso del equipo '.
AN instituyó una serie de servicios al cliente
seminarios de formación e invertidos en formación y
desarrollo. La alta dirección también
Figura 2.1 Estructura de gestión de Air National
Grupo 4
Europa
CORPORATIVO
ADMINISTRACIÓN
Grupo 3
India
Grupo 2
Pacífico
Grupo 1
norte
America
Estrategia competitiva de diferenciación
Valores corporativos que reconocen la contribución de los empleados de Air National
Voz eficaz de los recursos humanos en la mesa de estrategia
Figura 2.2 Características clave de la gestión estratégica de recursos humanos de Air National y
enfoque de empoderamiento-desarrollo
CORPORATIVO
NIVEL
Prioridad dada a la seguridad del empleo
Inversión en aprendizaje en el lugar de trabajo
Políticas salariales competitivas y equitativas
HUMANO
RECURSOS
NIVEL DE POLÍTICA
Diseño amplio de tareas y equipos autogestionados
Énfasis en el empoderamiento y la responsabilidad de los empleados
Clima de cooperación, compromiso y confianza
LUGAR DE TRABAJO
NIVEL
Grupo 5
Doméstico
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70
Preguntas de discusión
Usted es un consultor de recursos humanos empleado por una aerolínea nacional rival para investigar la competencia de AN.
tiva y estrategia de RRHH. Prepare un informe escrito sobre las siguientes preguntas:
1. ¿Qué factores permitieron a la alta dirección de AN adoptar un enfoque estratégico para sus
negocios y adoptar un enfoque de desarrollo empoderador para la gestión de recursos humanos?
2. ¿Qué tan útil es el concepto de 'elección estratégica' para comprender el vínculo entre
¿Estrategias competitivas y de recursos humanos de AN?
3. ¿Qué problemas, si los hay, imagina con la estrategia de recursos humanos de AN y los recursos humanos de GoJet?
¿estrategia? (Volver a leer HRM en la práctica 2.3 podría ayudar aquí).
desarrolló una 'asociación estratégica' con el
sindicatos. Al inicio del proceso de reestructuración,
Clive Warren y Elizabeth Hoffman se comprometieron
para 'abrir los libros' a los sindicatos y establecer
reuniones informativas del equipo y consultas formales
reuniones de organización con representantes sindicales. UNA
También se lanzó un sistema de pago relacionado con las ganancias,
con el pleno apoyo de los sindicatos. Adicionalmente,
la alta dirección llevó a cabo importantes programas de formación
gramos, diseñado y entregado por líderes
académicos de la escuela de negocios, sobre la importancia de
confianza, motivación y liderazgo 'visionario'.
Paralelamente a estos desarrollos fue
el objetivo concurrente de costos de la empresa
reducción. Entre 1996 y 2000, AN arrojó 37
por ciento de su fuerza laboral, casi el 25 por ciento
en 1998. Los recortes de empleo se gestionaron por completo
mediante cesantías voluntarias y redespliegue.
El requisito de mantener y mejorar
desempeño frente a tales pérdidas de empleo
Sin embargo, produjo una preocupacin por el pro-
niveles de conductividad e intentos de alterar los patrones de
Los charranes a veces provocaban conflictos. Disputas
fueron resueltos rápidamente, generalmente por la empresa
recordando a los empleados el compromiso de AN con
seguridad laboral, formación y desarrollo, y
a través de la alta dirección 'tirando dinero
en el problema '.
GoJet recursos humanos y competitivos
estrategia
AN también lanzó su producto GoJet en noviembre
2002 para aprovechar el dramático cambio de
Pasajeros europeos y norteamericanos
hacia aerolíneas de descuento. Los aviones GoJet tienen
más asientos porque hay menos espacio entre
los asientos y la sección de clase ejecutiva han sido
eliminado, lo que permite a los aviones llevar un
20 pasajeros adicionales.
Los costos de GoJet serán un 20% más bajos que
los de los vuelos principales comparables de AN en parte
porque los empleados de GoJet recibirán un salario menor
salario que sus contrapartes en AN. Clive
Warren, sin embargo, ha dicho que los salarios serán
competitivo con los competidores de GoJet en el mercado
contar mercado.
Revisando los desarrollos, Clive Warren
consideró que AN había sido 'transformado por
reingeniería '. Muy endeudado a fines de la década de 1980,
AN entró en beneficios en el primer trimestre de 1998
y luego sufrió una pérdida en el último trimestre de
2001 y el primer trimestre de 2002. El
aviones de la compañía volaban a 164 destinos
en 75 países desde 16 aeropuertos del Reino Unido. 'Si nosotros
son mantener nuestra participación de mercado en el mercado nacional
y el tráfico internacional de pasajeros tenemos que
tener un plan de negocios que reconozca las realidades
de los viajes aéreos en el siglo XXI ', dijo Warren.
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Desarrollo de habilidades relacionadas con los recursos humanos
El análisis de estudios de caso es una habilidad importante para que los gerentes potenciales y en ejercicio
Desarrollar: proporciona a los alumnos experiencia en la aplicación de la gestión estratégica.
conceptos a una organización que se les ha pedido que estudien o a su propia empresa
u organización. Normalmente, un análisis detallado de un caso debe incluir lo siguiente:
antecedentes de la organización, análisis FODA, naturaleza de la estrategia empresarial,
Sistema de RRHH acorde con su estrategia y recomendaciones. Desarrollarás tu habilidad en
analizando un estudio de caso en www.palgrave.com/business/brattonandgold)
y haciendo clic en 'Analizar un estudio de caso'.
Notas
1. FA Maljers, presidente del consejo de Unilever.
2. Beer et al. (1984). Gestión de activos humanos , 1984, pág. 25.
3. Kathy Monks y John McMackin (2001). Diseñar y alinear un sistema de RRHH. Recursos humanos
Management, 11 (2), págs. 57–72.
4. Este caso se basa en 'Experimentar turbulencias: competencia, elección estratégica y gestión
de recursos humanos en British Airways 'por Trevor Colling (1995), Gestión de Recursos Humanos
Journal , 5 (5), págs. 18–32, y artículos en Globe and Mail , 2002, 20 de abril.

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