3.2.

Modelo de
dirección
estratégica de los
3. Dirección estratégica de los recursos humanos.
recursos humanos 3.3. Formulación
e implantación de
3.1. Caracterización objetivos y
de la dirección de estrategias de
recursos humanos como recursos humanos.
actividad estratégica.

La dirección estratégica es una disciplina que se centra en la búsqueda del ajuste o

acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir y
alcanzar sus objetivos. Es importante conocer el concepto de dirección estratégica
general para luego vincularlo a la dirección estratégica de los recursos humanos. En
este sentido, una definición de dirección estratégica que expone (David, 2003), es la
siguiente: “se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos”.

De acuerdo a esta definición, la dirección estrategia se centra en la integración de la

gerencia, mercadeo, producción, finanzas, contabilidad, operaciones, la
investigación y desarrollo, los sistemas de información y el área de recursos
humanos.

Para la dirección de recursos humanos el compromiso es fuerte, debe desarrollar

sus planes estratégicos integrados al plan estratégico de la empresa. Para lograr
debe abandonar su antiguo rol operativo y asumir un rol más estratégico.

En este sentido los gerentes de recursos humanos deben lograr los siguientes:

▪ Ver las cuestiones de recursos humanos como parte de una ecuación de la

competitividad empresarial
▪ Definir la importancia de los recursos humanos, en términos de negocios,
empezando por su valor para estos.
▪ Hablar con comodidad de la forma en que los desafíos competitivos dictan
las actividades de recursos humanos
 que le sirve de gran ayuda a su
os gerentes de recursos gestión es la mirada atenta a la

L humanos que conocen del empresa, de puertas hacia adentro,

pensamiento para identificar la cadena de valor
estratégico tienen una (¿Qué valor producimos?), cuáles
doble ventaja; por una son las actividades primarias y las
parte, es capaz de sentarse con los actividades de apoyo. Así mismo
gerentes de toda la organización a podrá considerar cuales son los
planear, por otro lado, es capaz de recursos y que ventaja competitiva le
proponer proactivamente soluciones añaden a la empresa.
e iniciativas basadas en su ojo atento
y estratégico. Uno de los elementos

Para ubicar a la dirección de recursos humanos en el contexto estratégico es

preciso conceptualizar la planeación estratégica, esta es una planeación tipo
general, está orientada al logro de los objetivos institucionales dentro de la
empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que
consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán
utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.

La dirección de recursos humanos para que lleve un rol “estratégico”, debe

conocer y hacer suya la estrategia organizacional, desarrollando métodos de
trabajo en el área de recursos humanos. A partir de la estrategia general de los
negocios, el área de recursos humanos diagnostica las necesidades que se
plantean, y mejora a partir de ahí su función para aportar a los servicios de la
empresa.

Entonces ¿Cómo se unen las estrategias de recursos humanos con las

estrategias generales de la organización?, bien la respuesta a esta
pregunta es definiendo los aspectos sobre los que debe trabajar. Una empresa,
por ejemplo, puede decidir focalizar su atención en la calidad, ya sea de un
producto o de un servicio, o bien la competitividad, a través de la formación
continua de su personal, en el buen clima laboral, en proporcionar calidad de vida
laboral entre otras acciones estratégicas.

Es importante revisar algunas características de la planeación general, se

presenta en la figura no. 1.
 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El punto de vista tradicional acerca de la función de recursos humanos no

involucra la formulación de la estrategia ahora esto está cambiando. Los
ejecutivos cada vez más se fijan en su personal y sus capacidades presentes y
futuras, con el objetivo de determinar cuál debería ser la estrategia competitiva
de la empresa. Siguiendo este orden de ideas muchas organizaciones usan los
recursos que sus competidores no pueden imitar; estos recursos son su personal.

No es sencillo que la competencia copie las habilidades que los empleados poseen.
En el grado que estas capacidades también generan valor para los clientes se
convierten en una fuerte ventaja competitiva y por ello juegan un papel en la
definición del cuál debiera ser la estrategia competitiva de la empresa. El ajuste
de todos los procesos de administración de recursos humanos con la estrategia y
el ambiente conduce, a la ventaja competitiva de la organización.

En consecuencia, tanto los ejecutivos a cargo de la organización necesitan

administradores también necesitan administrar los recursos humanos de forma
que dé apoyo y ayude a implementar la estrategia.
La dirección de recursos humanos desempeña un papel central en la ejecución
del plan estratégico de una compañía. Por ejemplo, la estrategia competitiva de
FEDEX busca diferenciarla de sus competidores, ofreciendo un servicio superior
al cliente garantizando entregas puntuales. Básicamente las mismas tecnologías
están a disposición de UPS, DHL, y otros competidores de FEDEX, la fuerza
laboral de esta empresa (sus recursos humanos) es la que necesariamente le
ofrece una ventaja competitiva crucial.

Para concluir el papel del área de recursos humanos en la formulación y

aplicación de la estrategia es agregar valor a la empresa y establecer las
prioridades en la gestión de los recursos humanos alineados a la estrategia
empresarial.

Un modelo de dirección estratégica de los recursos humanos funciona dentro de

una organización cuando:

▪ Se reconoce al personal o recurso humano como la ventaja competitiva

fundamental de la organización
▪ Se recurre a un sistema de gestión de recursos humanos, reflejado por un
modelo conceptual, y “aterrizado” por una tecnología (conceptos, políticas,
normas, indicadores y técnicas)
▪ Se logra el ajuste o coherencia de la gerencia de recursos humanos con la
estrategia organizacional.

A manera de ejemplo a continuación se presenta la figura 2. Con la relaciona que

existe entre estrategia y la política de recursos humanos.

RELACIÓN DE LA ESTRATEGIA CON LA POLÍTICA DE RH

Los modelos de gestión de recursos humanos deben partir de la definición de
unos objetivos encuadrados en la estrategia de la organización. Para alcanzar los
mismos se dispone de una serie de funciones compuestas por actividades que
actúan sobre tres niveles: el estratégico, el gerencial y el operacional. Una vez
cumplido el objetivo fundamental la evaluación de los resultados que servirá
como retroalimentación sobre la eficacia del sistema establecido. (Rodríguez,
2010).

También se plantea un modelo en seis pasos para implementar un plan

estratégico de recursos humanos.

También se plantea un modelo en seis pasos para implementar un plan

estratégico de recursos humanos.

1. Estrategia empresarial claramente definida.

2. Crear la conciencia para que el recurso humano se convierta en un activo
estratégico.
3. Creación de un mapa estratégico.
4. Identificar los productos (capacidades) del recurso humano en el mapa
estratégico.
5. Diseñar el cuadro de mando estratégico del recurso humano.
6. Implementar un sistema de dirección a través de la medición e
indicadores.

Por otro lado, cada proceso de la dirección de recursos humanos debe ser
congruente con el plan estratégico de la empresa, todos y cada uno de estos
procesos no deben considerarse dentro de la estrategia como independientes y
sin relación alguna, pues cada uno de ellos interactúa y afecta a los demás, todos
deben ajustarse al plan estratégico de la empresa.

La administración de recursos humanos apoya la puesta en marcha de la

estrategia en formas distintas. Por ejemplo, la administración de recursos
humanos actual está muy involucrada en la ejecución de la mayoría de las
estrategias de recorte y reestructuración, contratando el servicio de empleados
externos, instituyendo planes de pagos basados en el desempeño, reduciendo los
costos den el cuidado de la salud y capacitando a los empleados en otras
habilidades.

La planeación estratégica de recursos humanos puede formularse y diseñarse

después, aislada o integrada a la planeación estratégica de la empresa. Cuando la
planeación estratégica de recursos humanos se elabora después de la planeación
estratégica de la empresa busca adaptarse a ella para cumplir a su ejecución,
recibe el nombre de planeación adaptativa de recursos humanos.

En el otro extremo, cuando la planeación estratégica de recursos humanos la

elaboran aisladamente los especialistas del área, sin preocupación alguna y sin
relación con la planeación estratégica de la organización, como planeación
introvertida y orientada hacia la función de recursos humanos, recibe el nombre
de planeación autónoma, funciona bien, cuando no están perfectamente
integradas al plan corporativo. Lo ideal es que la planeación estratégica de
recursos humanos esté integrada a la planeación estratégica de la organización.
(Chiavenato, 2002).
Para alcanzar el potencial de realizaciones, la organización debe tener las
personas adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar. En la práctica,
esto significa que todos los gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo
su responsabilidad están ocupados por personas capaces de desempeñarlos de
manera adecuada, lo cual requiere una cuidadosa planeación estratégica de
recursos humanos.

Existen varios modelos de planeación de recursos humanos. Algunos son

genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para
determinados niveles o unidades organizacionales. A continuación, los cinco
modelos expuestas por (Chiavenato, 2002).
1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio:
Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una
variable dependiente de la búsqueda estimada del producto (en el sector
industrial) o del servicio en (el sector no industrial). La relación entre las
dos variables, número de empleados o búsqueda de producto o servicio,
está influida por variaciones en la productividad, tecnología,
disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad
de personas en la organización.

Cualquier aumento de la productividad derivado del cambio de la

tecnología podrá traer una reducción de las necesidades de personal por
unidad adicional de producto o servicio o una reducción del precio del
producto o servicio, de manera que origina un aumento de las ventas y, en
consecuencia, aumenta la necesidad de contratar personal.

Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos históricos y se

orienta predominantemente hacia el nivel operacional de la organización;
no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos, como estrategias de los
competidores, situación del mercado de clientes, huelgas, falta de materia
prima etc.

2. Modelo basado en segmentos de cargos: Focaliza también el nivel

operacional de la organización. Es el modelo de planeación operacional de
personal utilizado por empresas de gran tamaño, como Standard Oil. El
modelo consiste en:

a. Seleccionar un factor estratégico (por ejemplo, nivel de

ventas, volumen de producción, plan de expansión) cuyas
variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de
personal
 b. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada
sector estratégico.
c. Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de
cada unidad.
d. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada
unidad mediante la correlación con la proyección de los niveles
(Históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.

Empresas como IBM prefieren calcular sus necesidades totales de personal

operacional con base en proyecciones relacionadas sólo con ciertos,
segmentos (o familias) de cargos de su fuerza laboral que presentan
variaciones notables.

3. Modelo de sustitución de cargos clave: Es un modelo que recibe los

nombres de mapas de situación u organigramas de carrera para la planeación
de empleados. Es la representación visual de quién sustituye a quién en la
eventualidad de una vacante futura en la organización. Cada rectángulo del
organigrama presenta el nombre del empleado, acompañado de cierta
información para tomar una decisión. Cada empleado se clasifica en tres
alternativas de promoción.

A: empleado listo para promoción inmediata. B: empleado que requiere

mayor experiencia en el cargo actual; C: empleado con sustituto ya
preparado.

Además, el desempeño de cada empleado se evalúa de la siguiente manera:

▪ Desempeño excepcional.
▪ Desempeño satisfactorio.
▪ Desempeño regular.
▪ Desempeño deficiente.

4. Modelo basado en flujo de personal: Es un modelo que dibuja el flujo

de las personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su
permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse). La verificación histórica
de este movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias
internas permite la predicción a corto plazo de las necesidades de personal
de la organización.

Es un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable adecuado

para organizaciones estables y sin planes de expansión, en las cuales la
única preocupación es llenar las vacantes existentes y dar continuidad a lo
cotidiano.

Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias, como

la política de promoción de la organización, aumento de la rotación o
dificultades de reclutamiento, etc. Es muy útil en el análisis de las
 consecuencias del sistema de carreras, cuando la organización adopta una
política coherente en ese sentido.

5. Modelo de planeación integrada: Es un modelo de planeación más

amplio. Desde el punto de vista de admisión de insumos humanos, la
planeación de personal tiene en cuenta cuatro factores o variables.

a) Volumen de producción planeado por la organización.

b) Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la
productividad del personal.
c) Condiciones de oferta y demanda en el mercado, y comportamiento
de los clientes.
d) Planeación de carreras dentro de la organización.

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de recursos humanos

tiene en cuenta la composición variable de la fuerza laboral de la
organización – acompañando las entras y salidas de personas-, así como su
desplazamiento dentro de la organización.

En la práctica, el modelo integrado es un modelo sistémico de planeación

de personal que permite un diagnóstico adecuado para tomar decisiones.

La formulación de un plan estratégico implica identificar, analizar y equilibrar las

oportunidades y amenazas externas (se conoce como análisis FODA). Los planes
estratégicos resultantes deberían aprovechar las fortalezas y las oportunidades de
la empresa y, al mismo tiempo, reducir o eliminar sus amenazas y debilidades.

El equipo de recursos humanos puede jugar varios papeles en este caso. Por
ejemplo, se encuentra en una excelente situación para brindar inteligencia
competitiva, como detalles referentes a los planes de incentivos de los
competidores, e información acerca de legislaciones futuras, como las leyes
laborales. (Varela, 2006). Expone este autor en la siguiente figura No. 5, la
vinculación de las estrategias corporativas con la de recursos humanos.

VINCULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y DE RRHH

 Entorno competitivo de la empresa

Tendencias económicas, políticas,

demográficas, competitivas y tecnológicas Plan estratégico de la compañía

Por ejemplo:

¿Deberíamos expandirnos
geográficamente?
Situación estratégica de la
empresa ¿Reducir costos?

¿Diversificarnos?

Fortalezas y debilidades internas

de la empresa
Estrategias de RRHH y (otras de tipo
funcional) de la organización

Cuáles son los principales cursos de acción

que seguirá rrhh para asegurarse de que los
Desempeño Organizacional sistemas de reclutamiento, selección,
capacitación, evaluación y remuneración
formen empleados con las habilidades y las
conductas que la empresa necesita para
ejecutar sus planes estratégicos?

Para llevar adelante la vinculación de las estrategias corporativas con la de

recursos humanos es necesario que se tenga una concepción moderna de la
gestión y esta se caracteriza por una serie de rasgos:

▪ En el siglo XXI los recursos humanos constituyen el recurso más

importante de la empresa.
▪ Los recursos humanos son inversiones no costes.
▪ La gestión de recursos humanos se hace como función integral de toda
organización, además de proactiva.
▪ El aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción del trabajo son
objetivos inmediatos de la gestión de recursos humanos.
▪ El desafío fundamental de la gestión de recursos humanos es lograr
eficiencia y eficacia en las organizaciones, lo que permite asignarle a este
la importancia que se merece.

Por otro lado, es necesario que las empresas tengan presente que una gestión
integrada de los recursos humanos debe:
 ▪ Obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar el número de personas que
la organización requiere para lograr sus objetivos
▪ Diseñar e implementar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos
que combinen los esfuerzos de las personas y sus recursos para que los
objetivos se consigan de la forma más eficaz posible
▪ Ver el factor humano como el motor impulsor del éxito organizacional, por lo
que se debe actuar como un elemento básico en la dirección estratégica de la
empresa.

La integración de la gestión de los recursos humanos a la dirección estratégica ha

ayudado al cambio del enfoque para incorporar nuevos principios:

▪ Orientación a su entorno y su evolución.

▪ Identificación de los cambios internos necesarios para adaptarse a la
evolución del entorno.
▪ Planificación de las acciones con visión a largo plazo.
▪ Rediseño de la organización en función de la estrategia.
▪ Énfasis en los procesos de cambio.
▪ Integración de todas las áreas en el marco de los objetivos estratégicos.

Los objetivos son el establecimiento de prioridades a todos los niveles de la

empresa dentro del procedimiento organizado jerárquicamente, en el que cada
objetivo esta formulado por referencia a los objetivos superiores en el seno de la
empresa.

Para formular los objetivos deben satisfacer simultáneamente seis criterios.

1. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una

actividad.
2. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos
(estratégicos por ejemplo) y demás metas de la organización
3. Ser específicos, es decir, estar circunscritos y bien definidos
4. Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana ano, o
quinquenio).
6. Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles.

(Chiavenato, 2002), agrega que existen tres tipos de objetivos:

a) Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeño

diario, algunos ejemplos son: a) Entrevistar 120 candidatos,
mantener el índice de rotación en menos de 1% al mes.
 b) Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la
organización, ejemplo: a) Crear y desarrollar un nuevo producto
por mes, b) Obtener cien sugerencias mensuales de los empleados
c) Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los
actuales resultados de la organización, con el fin de mejorar e
incrementar lo que ya existe. Ejemplos, a) Elevar el nivel de
productividad del personal en 5%, b) Mejorar la atención al cliente.

De acuerdo al portal (SupCorp, 2013), las empresas necesitan comprender cuales

son las tareas que recursos humanos realiza para el desarrollo de los
colaboradores y para el aumento de la productividad en las organizaciones. Las
áreas de recursos humanos tienen objetivos específicos, se presentan algunos:

▪ Lograr el 100% del rendimiento del capital humano dentro de las

organizaciones a través de modelos que permitan el desarrollo y
crecimiento (profesional y personal) de los colaboradores.
▪ Innovar métodos de descubrimiento y reclutamiento de talentos
necesarios para la empresa, con el propósito de fortalecer cada una de las
áreas que la componen con personal capacitado con potencial de
crecimiento.
▪ Divulgar cuales son los objetivos estratégicos de las empresas y hacer que
cada uno de los colaboradores lo adopten como propio. Recursos humanos
se encarga de ensenar a los trabajadores cuál es su papel dentro de la
organización.
▪ Saber cómo ayudar en el aumento de la productividad a través del trabajo
de los colaboradores, así como llegar a la perfección en cada una de las
tareas que desempeñan.

(Garrido Poll), aportan en su documento otros objetivos de recursos humanos.

▪ Lograr la equidad e integración del personal. Está orientado hacia la

empresa a través de sistemas formales para establecer justicia, normas,
valoraciones, comités de consulta, negociación colectiva y mejora en la
calidad de vida laboral.
▪ Elevar el rendimiento competitivo y operativo. Está orientado hacia el
mercado, hacia el exterior la respuesta de la gestión de recursos humanos
está encaminada a la dirección por objetivos, remuneración por
resultados, planificación y desarrollo de recursos humanos.
▪ Innovación y flexibilidad (Eficiencia a largo plazo). Está orientado hacia
el interior y el exterior de la empresa, la respuesta de la gestión de recursos
humanos esta en las coexistencias de estructuras formales e informales,
comunicaciones abiertas y gestión participativa, así como la seguridad
psicológica, garantía de empleo dirigida a la formación, movilidad,
participación en beneficios, información económica y estrategias además
de las oportunidades del futuro que favorezcan el cambio.
Dirección estratégica: Para (Harrison, 2002), dirección estratégica es el
procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden de sus
entornos interno y externo, dictan la dirección estratégica, crean estrategias
destinadas a la consecución de objetivos establecidos y ejecutan dichas
estrategias, todo ello destinado a satisfacer las exigencias de los grupos de interés
de la organización.

Estrategias de recursos humanos: Se basa en apoyar la estrategia general

de la empresa, alineando todos sus procesos a dicha estrategia, reclutando,
seleccionando e integrando a las personas a la cultura de la empresa. Para (Alles
M. , 2006), los procesos que aplica tienden a asegurar que las estrategias de
recursos humanos se cumplan y que estén, a su vez, dentro de las estrategias
generales de la organización. De modo que las estrategias empresariales se
convierten en estrategias de recursos humanos.

Formulación de objetivos: Dice (Alfaro, s.f.), que en su significado más

amplio, un objetivo es el estado, resultado o situación futura que la organización
desea logra; por ejemplo la formulación de objetivos institucionales se derivan
del planeamiento estratégico, exclusivamente de la misión institucional. La
formulación de objetivos de recursos humanos se deriva del plan estratégico de
recursos humanos y de cada proceso que implica la gestión estratégica de
recursos humanos.

Fuentes en Library (Repositorio Ilumno)

▪ Politécnico Grancolombiano. Lectura: “La implantación de la

Estrategia”. CURSO PROCESO ESTRATEGICO II. Politécnico
Grancolombiano miembro de Ilumno, en alianza con Whitney
International System.
▪ Politécnico Grancolombiano. Lectura. “Análisis Interno de la
Empresa”. CURSO SEMINARIO DE RECURSOS HUMANOS. Politécnico
Grancolombiano miembro de Ilumno, en alianza con Whitney
International System.
▪ Universidad del Istmo. Lectura “Dirección de los Recursos Humanos”.
CURSO GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS. Universidad del
Istmo/IDAE. Miembro de Ilumno, en alianza con Whitney International
System.
▪ Universidad del Istmo. Lectura “Planeación
Estratégica”.
SEMINARIO DE RECURSOS HUMANOS. Universidad del Istmo.
Miembro de Ilumno, en alianza con Whitney International System.
Otras fuentes

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