A6 Construccion de La Matriz KASM

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
CÁPSULA Nº6

CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ KASM

Para la construcción de la matriz hay que analizar los siguientes conceptos:

El atractivo de dicho cliente o cuenta clave desde nuestro punto de vista como proveedores. La
ventaja comercial relativa de nuestra empresa en relación con el de nuestro mejor competidor tal
y como la perciben nuestros clientes.

Antes de entrar en cómo hacer dicho análisis, veamos la matriz:
La ventaja comercial relativa representa la opinión que tiene el cliente de su compañía como
proveedora, en comparación con el mejor competidor, quien quiera que sea y cualesquiera que
sean los méritos que tenga. Dado que el propósito de esta evaluación es comprender el punto de
vista del cliente importante que éste decida:

• Los criterios
• La importancia delos criterios
• Cómo es vista su compañía de acuerdo con esos criterios
• Cómo es visto su mejor competidor de acuerdo con esos criterios

Para la construcción de la matriz hay que analizar los siguientes conceptos:

El atractivo de dicho cliente o cuenta clave desde nuestro punto de vista como proveedores.
La ventaja comercial relativa de nuestra empresa en relación con el de nuestro mejor competidor
tal y como la perciben nuestros clientes.

Hacer una primera selección de los clientes clave, usted puede suponer su punto de vista pero
éste sólo el primer paso para averiguar realmente lo que piensan. Sin embargo, es conveniente
hacer un examen preliminar del punto de vista del cliente basado en el mejor análisis y en la mejor
evaluación posible, para identificar a los clientes cuyas actitudes deberían ser consideradas con
más profundidad.

Trate de ponerse en la posición del cliente y considere que requeriría usted (en el lugar de este
cliente particular) de un proveedor para su tipo de empresa. Habrá algunos requerimientos de
rendimiento esenciales y algunos factores más blandos que probablemente estén relacionados
con la estrategia del cliente, como usted podrá ayudarlo, cómo trabaja con su compañía, y qué
valor añadido puede ofrecerle.

No obstante, la investigación ha mostrado que los proveedores a menudo omiten lo que les
interesa a los clientes y hasta qué punto les interesa. Por lo tanto, usted debería comprender que
nada es mejor que preguntarles. Esto requiere tiempo y dinero, por eso necesitaría una evaluación
preliminar, para identificar clientes deberían ser investigados en profundidad.

Es común que cada cliente tenga un conjunto diferente de criterios incluso en comparación con
otros en el mismo sector.
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Cada cliente es diferente de los demás de acuerdo con el principio básico de la KAM, y merece ser
tratado sobre una base individual, lo cual incluye comprender que cada uno tiene criterios propios
acerca de los proveedores y aceptar estas diferencias.

IDENTIFICACIÓN DE LAS CUENTAS CLAVES DE UNA EMPRESA:
Si bien aplicar un conjunto uniforme de criterios es completamente apropiado para evaluar una
compañía (como los criterios de atractivo de la cuenta) es inapropiado para evaluar a más de una
compañía (como en los criterios de la ventaja comercial relativa de los clientes para los
proveedores).

A fin de completar su evaluación preliminar de los candidatos para clientes clave:

1. Identifique el conjunto de criterios que usaría cada cliente, teniendo en cuenta sus
mercados, las presiones que debe enfrentar, sus estrategias, sus requerimientos de
rendimiento y sus expectativas respecto de los proveedores.

2. Atribuya a los criterios la importancia que usted piensa que les darían los clientes,
teniendo en cuenta que estos generalmente califican los factores blandos como lo fácil de
hacer negocios con ellos con una nota más alta que los proveedores.

3. Estime la calificación que le han dado a su compañía en cada criterio, sobre la base sus
percepciones actuales, no sobre la que usted cree que debería ser. Quizá usted piense que
ellos no han comprendido, lo ignoran o son injustos, pero la calificación debería reflejar lo
que ellos mismos registrarían en una investigación real.

4. Estime la calificación que han dado de su mejor competidor sobre la misma base, y de
todos los competidores que tienen enfoques diferentes. Si usted no tiene un competidor
directo con ese cliente identifique el mejor proveedor de bienes y servicios que el cliente
está usando.

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Fuente: Woodburn, D., & McDonald, M. (2013).

Esta metodología aporta las valoraciones que hacen los clientes de su compañía.

Mediante una serie de calificaciones que, si bien se basan en criterios diferentes, pueden ser
comparadas sobre una base numérica. Obviamente, una calificación alta y una diferencia positiva
respecto del mejor competidor expresa que, en lo que concierne al cliente, su compañía es
excelente comparada con las opciones disponibles.

Una calificación baja y una diferencia negativa en relación al mejor competidor indican una
percepción pobre del cliente, que tiene una mejor alternativa disponible. Esta tabla completada
por cada cliente proporciona una guía sobre lo que usted necesita para hacer progresos con ellos.

Si tenemos un K.A.M profesional y con alta relación con el cliente podemos validar estos criterios
realizando investigación. Preguntamos al cliente cuáles son sus criterios para determinar dicha
percepción.

Estos criterios no sólo es que sean diferentes de los nuestros sino que son diferentes de los de
nuestros demás clientes. Cada criterio puede desglosarse en subcriterios a los que podemos
asignar una puntuación, por ejemplo de 1 a 5 o de 1 a 10.

Así, en el siguiente paso, podremos asignar una puntuación o "rating" más afinado de cada
criterio. Finalmente podemos construir una comparativa de la percepción de cada cliente (sujeto a
un programa de K.A.M) de la fortaleza relativa nuestra empresa con aquel proveedor que
considere nuestro principal competidor o, si se prefiere, contra el proveedor que marque la
“mejor practica”.

Con el "diagrama de burbujas” construimos el portafolio o cartera de nuestros clientes clave y así
utilizando un enfoque multidimensional proporcionamos al K.A.M una herramienta mucho más
potente que la tradicional lista de clientes clave.

Observemos nuevamente la KASM:

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Fuente: Woodburn, D., & McDonald, M. (2013).

Bibliografía:
● Woodburn, D., & McDonald, M. (2013). El management de las cuentas clave: cómo
seleccionar, tratar y retener a los clientes más rentables. Recuperado a partir de
http://public.eblib.com/choice/publicfullrecord.aspx?p=3219927.
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Fuente: Woodburn, D., & McDonald, M. (2013).

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