Material de trabajo (Dirección de Proyectos)

Hoja de Práctica 25
Recursos

Sección : ……….. Apellidos : ………………………..……………….

Docente : Felipe Aliaga Cavero Nombres : …………………………………………….
Unidad: Tercera Fecha : …../…../……….
Semana: 10 Duración: 40 min

Instrucciones: Seleccionar una alternativa como respuesta a las siguientes preguntas:

1. Dos miembros del equipo de proyecto frecuentemente están en desacuerdo. Usted necesita un método de
solución de conflictos que provea una solución a largo plazo y genere consenso y compromiso, ¿Cuál de los
SIGUIENTES métodos debería usar?
a. Retirarse.
b. Forzar.
c. Colaborar.
d. Suavizar.
Respuesta: C
Sustento: Colaborar es una técnica efectiva para gestionar conflictos. Esto involucra incorporar
múltiples ideas y puntos de vista de las personas, y ofrecer una buena oportunidad para aprender de
otros. Este método brinda resolución a largo plazo.

2. Una Restricción que puede afectarla flexibilidad del proceso Planificar la Gestión de Recursos Humanos es:
a. La estructura organizacional de la organización ejecutante.
b. Comunicación pobre entre los miembros del equipo.
c. Requerimientos ambiguos de personal.
d. Moral del equipo.
Respuesta: A
Sustento: Las restricciones son factores sobre las que el equipo de proyecto no tiene control y que
limita las opciones del equipo. La estructura organizacional de la organización ejecutante determina
si el rol del Director de Proyecto (Project Manager) es fuerte (como en una matricial fuerte) o débil
(como en una matricial débil).

3. Como Director del Proyecto (Project Manager), usted cree en aplicar un “toque personal” con referencia al
desarrollo del equipo (teambullding). Una alternativa que ha demostrado su eficacia hacia este objetivo es:
a. Crear un nombre para el equipo.
b. Proveer horarios flexibles de trabajo.
c. Publicar un Acta de Constitución del Proyecto.
d. Celebrar ocasiones especiales.
Respuesta: D
Sustento: Los Directores de Proyecto (Project Managers) pueden mostrar interés en los miembros de
su equipo celebrando ocasiones especiales como: cumpleaños, aniversario de la organización, logros
especiales, etc. Otros enfoques incluyen apoyar en todo sentido, ser claros, conocer al menos un poco
sobre cada miembro de su equipo, ser accesibles, entre otros.

4. EL desarrollo del quipo (teambullding) en un proyecto es complicado cuando los miembros del equipo tienen
que rendir cuentas tanto a su jefe Funcional como al Director del Proyecto (Project Manager). Una dirección
efectiva para lidiar con esta doble responsabilidad de rendir cuentas debe ser generalmente realizada por el:
a. Miembro del equipo involucrado.
b. Director del Proyecto (Project Manager).
c. Propietario del proyecto o Patrocinador (Sponsor).
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d. Jefe Funcional.
Respuesta: B
Sustento: Una gestión efectiva para lidiar con esta doble responsabilidad de rendir cuentas es crítico
para el éxito del proyecto y debe ser, por lo tanto, realizada por el Project Manager.

5. Usted es el nuevo Director del Proyecto (Project Manager) de un proyecto de 2 años, que actualmente está
iniciando su segundo año de ejecución. Durante el primer año muchas personas entraron y salieron del
proyecto, así como otras cambiaron de puestos y roles. Por otro lado, muchos de los paquetes de trabajo
completados no han recibido aceptación formal, y otros tantos no tienen responsables visibles o están con
retrasos significativos. Para retornar el control de este proyecto se debería:
a. Asignar mayor cantidad de recursos para los paquetes no asignados o atrasados.
b. Cambiar a un tipo de estructura organizacional orientada a proyecto para tener un control total de las
asignaciones de los recursos.
c. Trabajar conjuntamente con el equipo para elaborar una matriz de asignación de responsabilidades.
d. Crear una nueva división de trabajo, asignado técnicos que lideren las actividades más críticas.
Respuesta: C
Sustento: La matriz de asignación de responsabilidades (RAM) define los roles y responsabilidades en
el proyecto en términos de la definición del alcance del proyecto. Se puede utilizar para mostrar quien
está participando, quien es responsable, quien es el encargado de revisar, quien aporta ideas o
información y quien debe firmar sobre paquetes de trabajo específicos o fases del proyecto.

6. Usted es parte de un equipo de proyecto que está trabajando para desarrollar un nuevo dispositivo medico de
implante. Su Director del proyecto es un experto en la implantación de dispositivos médicos, y continuamente
busca opiniones del equipo sobre una gran variedad de asuntos relacionados al proyecto y al producto. Los
miembros del equipo frecuentemente toman parte en las reuniones del proyecto, mientras él se sienta en
silencio a la cabeza de la mesa de reunión. ¿Cuál de los siguientes estilos de liderazgo caracteriza MEJOR la
actitud de este Director del Proyecto?
a. Dejar hacer, dejar pasar.
b. Equipo dirigido.
c. Colaborador
d. Liderazgo compartido.
Respuesta: D
Sustento: El liderazgo compartido es más que una gestión participativa o de colaboración, ya que
implica dejar que el equipo del proyecto se haga cargo de gran parte del rol de liderazgo.

7. La principal diferencia entre el Coordinador del Proyecto y el Facilitador de Proyecto es que:

a. EL Facilitador de Proyecto no tiene un fuerte compromiso con el proyecto.
b. El coordinador del proyecto no puede tomar o hacer cumplir decisiones por sí solo.
c. EL Facilitador de Proyecto actúa solo como un intermediario en la alta gerencia y el equipo del
proyecto.
d. El coordinador del proyecto tiene un mayor nivel de autoridad que el Facilitador de Proyecto.
Respuesta: D
Sustento: La posición relativa del Coordinador del Proyecto en la organización le da la potestad de
tener un mayor nivel de autoridad.

8. ¿Cuál de los SIGUIENTES enunciados representa una restricción al proceso Adquirir el Equipo del Proyecto?
a. Preasignación del personal del proyecto.
b. Prácticas de reclutamiento de las organizaciones involucradas.
c. Uso de Outsourcing.
d. Requerimientos de capacitación a los miembros del equipo.
Respuesta: B
Sustento: Las adquisiciones de personal en los proyectos se rigen por las políticas, procedimientos, o
directrices de las organizaciones, Estas políticas restringirán las acciones del Director de Proyecto
(Project Manager) al adquirir el equipo del proyecto. Cuanto más familiarizado este el Project Manager
con tales políticas, le será mucho más fácil reunir el equipo.
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9. Durante una reunión reciente de revisión de informe del proyecto, un miembro del equipo fue crítico con los
demás y parecía que en todo momento trataba de disminuir el prestigio del resto de sus compañeros del
equipo. ¿Cuál de los SIGUIENTES roles de destrucción de equipos asumió esta persona?
a. Buscador de reconocimientos.
b. Bloqueador.
c. Agresor.
d. Dominador.
Respuesta: C
Sustento: El agresor es destructivo, critica a otros e intenta desalentar sus prestigios, otros roles
destructivos son: El payaso, el detallista, el bloqueador, el buscador de reconocimiento, el saltador, el
dominador, el petulante, y el playboy. Si se permite que continúe el comportamiento destructivo, se
puede poner en peligro los esfuerzos de construcción del equipo.

10. Los objetivos para llevar a cabo Evaluaciones de Desempeño durante el curso de un proyecto pueden incluir
todo lo siguiente, EXCEPTO:
a. Establecimiento inicial de roles y responsabilidades.
b. Descubrimiento de polémicas desconocidas o no resueltas.
c. Desarrollo de planes de entrenamiento individual.
d. Establecimiento de metas para periodos futuros.
Respuesta: A
Sustento: Las Evaluaciones de Desempeño del Proyecto son herramientas y técnicas del proceso
Dirigir el equipo del proyecto, y se utilizan, entre otros objetivos, para volver a aclarar los roles y
responsabilidades pero no para el establecimiento inicial de los mismos. Es fundamental que los
miembros del equipo reciban feedback positivo, el cual los anime a seguir mejorando su rendimiento.

11. Un Director de Proyecto (Project Manager) que generalmente toma decisiones sin considerar la información
proporcionada por los miembros de su equipo está usando el siguiente estilo de dirección:
a. Dejar hacer.
b. Autocrático.
c. Burocrático.
d. Juicioso.
Respuesta: B
Sustento: A los jefes autocráticos nos les interesa la información procedente de su entorno. El estilo
autocrático a veces es apropiado, especialmente cuando hay presión en cuanto al tiempo o en una
situación de emergencia cuando se debe tomar decisiones rápidamente. Cuando se utiliza en otras
situaciones, este estilo bloquea la información que proviene del equipo de proyecto.

12. Su organización está adoptando un enfoque basada en proyectos para los esfuerzos más importantes u críticos
del negocio. Aunque los equipos del proyecto ya han sido creados, estos no son más que una colección de
expertos técnicos y funcionales que se enfocan en sus especialidades. Usted está gestionando el proyecto más
importante de su organización. Al empezar este proyecto, usted debería dar un alto grado de prioridad a:
a. Crear un equipo de proyecto efectivo y eficiente.
b. Identificar los recursos necesarios para terminar el proyecto a tiempo.
c. La mejor forma de comunicar el estado al Gerente General.
d. Establecer requerimientos firmes para el producto del proyecto.
Respuesta: A
Sustento: Un equipo efectivo y eficiente es fundamental para el éxito del proyecto, pero tal equipo
no nace espontáneamente, por lo tanto en las fases tempranas del proyecto, es de vital importancia
para el Director de proyecto (Project Manager) dar una alta prioridad al proceso de construcción de
equipos.

13. AL organizar un proyecto, es inevitable que el Director del Proyecto (Project Manager) se enfrente a conflictos.
¿Cuál de los SIGUIENTES enunciados es cierto con respecto a los conflictos en los proyectos?:
a. Una organización matricial puede generar definiciones poco claras en roles y conllevar a jurisdicciones
ambiguas entre los jefes funcionales y los directores de proyectos.
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b. Las principales fuentes de conflicto incluyen: prioridades de los proyectos, cronogramas PERT/CPM,
Procedimientos de contratos administrativos, y tipos de contrato.
c. Los conflictos se deben evitar al máximo.
d. En una organización matricial fuerte los Directores de Proyectos tienen pocos conflictos en relación a
los RRHH, ya que ellos pueden imponer sus necesidades a los jefes funcionales.
Respuesta: A
Sustento: La organización matricial, es muy útil pero compleja, lo cual implica una comunicación difícil
debido al uso de recursos Prestados, frecuentemente a tiempo parcial y dispersos por toda la
organización. Asimismo podría generar roles y jurisdicciones ambiguas que pueden llevar conflictos.

14. Los términos: Matricial fuerte, matricial balanceada y matricial débil, cuando se aplica a la estructura de
organización de los proyectos, se refiere a:
a. La capacidad de la organización de lograr sus metas.
b. La proximidad física de los miembros del equipo del proyecto entre ellos, y con el Director del Proyecto
(Project Manager).
c. Al grado de autoridad del Directos del Proyecto.
d. Al grado en que los miembros del equipo se interrelacionan entre ellos.
Respuesta: C
Sustento: En una organización matricial fuerte, el equilibrio de poder cambiar hacia el Directos de
Proyectos. En una organización matricial débil, el equilibrio de poder cambia hacia el Jefe Funcional.

15. Las oportunidades para la conclusión exitosa de un proyecto multidisciplinario se incrementan si los miembros
de equipo del proyecto están:
a. Orientación a la solución del problema.
b. Políticamente sensibles a las necesidades de la Alta Gerencia.
c. Enfocados en las actividades individuales del proyecto.
d. Enfocados en las demandas de los clientes.
Respuesta: A
Sustento: Las personas orientadas a la solución de problemas tienden a prender y usar las técnicas de
solución de problemas que les parezcan útiles. Aunque el Director de Proyecto (Project Manager) debe
ser políticamente sensible, los miembros de quipo no necesariamente deben haber desarrollado esta
habilidad en la medida que si se requiere para el Director de Proyecto, Los miembros del equipo de
proyecto en ligar de centrarse en actividades individuales deben adoptar un enfoque sistémico
centrado en la complejidad multidisciplinaria de todo el proyecto.

16. Los diagramas de tipo jerárquico son herramientas y técnicas que se pueden usar en el proceso Planificar la
Gestión de Recursos Humanos. ¿Cuál de las SIGUIENTES herramientas jerárquicas es útil para visualización de
los costos del proyecto?:
a. Matriz RACI (Responsable – Aprobar – Consultar – Informar).
b. Matriz RAM (Matriz de Asignación de Responsabilidades).
c. RBS (Estructura de –Desglose de Recursos).
d. OBS (Estructura de desglose de la Organización).
Respuesta: C
Sustento: El RBS es una variación de la OBS y se utiliza para mostrar todos los recursos del proyecto,
ordenados jerárquicamente, y agrupados según especialidades y tipos.

17. Cuando se elige la forma MÁS apropiada de organización para el proyecto, la opción más adecuada para realizar
esto es:
a. Revisar la estructura organizacional de la empresa.
b. Hacer un plan de proyecto básico e inicial, y determinar las especialidades funcionales responsables
de cada entregable.
c. Referirse al Acta de Constitución del Proyecto desarrollo por la alta Gerencia.
d. Desarrollar un cronograma para el proyecto, el cual incluye un diagrama descendente, e identificar las
áreas funcionales para realizar las tareas.
Respuesta: B
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Sustento: Todo esfuerzo, recurso y estructura empleada en un proyecto se determina desde un plan
de proyecto básico e inicial, el cual detalla el trabajo que se debe realizar.

18. La pauta básica para que un Director de proyecto (Project Manager) promueva un óptimo rendimiento del
equipo, para un proyecto cuyos miembros no están ubicados físicamente en una misma ciudad o país, es:
a. Crear confianza entre los miembros del equipo.
b. Establecer un sistema de reconocimientos y recompensas.
c. Obtener el apoyo de los jefes funcionales de as otras localidades.
d. Ejercer su derecho de controlar todos los aspectos del proyecto.
Respuesta: A
Sustento: Los miembros del equipo que están separados físicamente uno de otros, tienen pocas
oportunidades de conocerse bien y de desarrollar confianza de la manera tradicional, por tanto tienden a
tener una pobre comunicación entre ellos. En este sentido, la confianza debe ser la base sobre la cual se
construyen todas las actividades de formación del equipo.

19. ¿En cuál de las SIGUIENTES 3 áreas los conflictos en el proyecto representan más del 50%?
a. Personalidad, objetivos de costo y cronograma.
b. Objetivos de costo, procedimientos administrativos y cronogramas.
c. Cronogramas, prioridades del proyecto y recursos del personal.
d. Personalidades, prioridades del proyecto y objetivos de costo.
Respuesta: C
Sustento: Aunque todos los enunciados listados contienen conflictos potenciales, más del 50% de todos
los conflictos en un ambiente e proyectos es causado por los cronogramas, prioridades del proyecto y
recursos de personal.

20. Su cliente ha solicitado información que muestre los paquetes de trabajo que han sido asignados al
departamento de marketing. Para satisfacer su pedido, ¿Cuál de las SIGUIENTES herramientas debería
mostrarle?
a. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT).
b. Estructura de Desglose de la organización (OBS).
c. Estructura de Desglose de Recursos (RBS).
d. Estructura de Desglose de Riesgos (RBS).
Respuesta: B
Sustento: La OBS es una herramienta usada para mostrar los paquetes de trabajo que son asignados a
unidades organizacionales específicas.