Comunicacion y Procesos de Seleccion PDF

GUÍA DE APRENDIZAJE
Comunicación y procesos de selección

Comunicación y procesos de selección 2
T1
Tema 1. Organización y búsqueda de capital humano
1.1. El proceso de búsqueda de capital humano T2
Las organizaciones escogen a las personas que desean tener como colaboradores y las personas T3
escogen a las organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se tra-
ta de una elección recíproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Sin embargo, T4
para que esa relación sea posible es necesario que las organizaciones comuniquen y divul-
guen sus oportunidades de trabajo a efecto de que las personas las localicen y
puedan iniciar una relación (Chiavenato, 2008).
Este es el papel del reclutamiento, es decir, funciona como un proceso de comunicación de

doble vía, en donde la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo a las
personas que posean determinadas características. Por medio del reclutamiento, la
empresa, que forma parte del mercado del trabajo, envía una señal de oportunidades
de empleo a determinados candidatos que forman parte del mercado de recursos
humanos.
Cabe mencionar que en torno a este proceso de búsqueda de capital humano

existen una serie de términos que se usan como sinónimos y no lo son. Por ello re-
sulta importante realizar una pequeña distinción, ya que usualmente se confunde el
reclutamiento con la selección.
Definición de reclutamiento según Alles

De acuerdo a lo que señala Alles (2006), el “reclutamiento es la convocatoria
de candidatos. Es una actividad de divulgación cuyo objetivo es atraer de
manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la
posición requerida” (p. 102). Es decir, es la base que atrae a candidatos para
abastecer su proceso de selección.
Definición de selección de personal según Alles

En cambio, la selección es una “actividad de clasificación donde se escoge a
aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para
satisfacer las necesidades de la organización” (Alles, 2006, p. 103).
Definición de selección de personal según Chiavenato

La selección de personal funciona como un filtro que permite ingresar a la organización
solo a algunas personas que participaron en el reclutamiento, es decir, aquellas que cuen-
tan con las características deseadas. En términos más amplios, la selección busca, de entre
los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la
organización o para las competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto,
pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia
de la organización (Chiavenato, 2008, p. 137).
_Guía de aprendizaje
1.2. Fuentes de reclutamiento T1
Respecto a su aplicación, el reclutamiento puede ser interno o externo. Si bien para las organiza- T2
ciones ambas son de suma importancia, para los objetivos de la asignatura solo se abordarán las
fuentes de reclutamiento externo. T3
El reclutamiento o captación externa supone buscar fuera de la empresa a candidatos para cubrir T4
un puesto de trabajo vacante en la compañía.
Entre las fuentes de mayor uso se encuentran:
(A) (B) (C) (E)

Sitio web Sitios de Referencias de
(D) Compañías de
ubicación de
(corporativo) de la reclutamiento en Publicidad
empresa internet otros empleados profesionales
(headhunters)
(F) (G) (H) (I)

Instituciones Programas
Outsourcing Ferias de empleo
educativas gubernamentales
(Werther & Davis, 2008, pp. 164-174)
A continuación te explicaremos en qué consiste cada uno:
Un importante recurso con el que cuentan las empresas de hoy, y también quienes buscan un
(A) trabajo, es el propio sitio web corporativo, donde muchas empresas incorporan un link creado
Sitio web especialmente para reclutamiento de personal.
(corporativo) de la
empresa
En este tipo de recurso:
• Los interesados pueden consultar vacantes y la descripción del empleo ofrecido.
• Pueden realizar parte del proceso vía online; lo que implica economía para la empresa y
facilidad para el postulante como, por ejemplo, llenar el formulario de solicitud, subir el CV o
subir documentos.
• Tras revisar el formulario de aplicación y ver que el interesado cumple con los requisitos, pue-
de darse pasos posteriores del proceso, aún en línea, como responder preguntas o entregar
más antecedentes.
• Si el postulante conquista el interés de la organización, puede continuar el proceso presen-

cialmente.
Actualmente existe una gran cantidad de sitios de internet especializados en ofertas de empleo,
como: Bumeran, Trabajando, Laborum, Computrabajo, BNE, entre otras, además de páginas espe- T1
(B) cíficas para distintas profesiones.
Sitios de T2
reclutamiento en La tradicional búsqueda de empleo en el diario del domingo va quedando cada vez más obsole-
internet
to, dado el explosivo aumento del acceso a internet por parte de los usuarios. En ese contexto, T3
la afiliación a uno de estos sitios, por parte de una compañía, puede ser una efectiva estrategia.
Igualmente, para el postulante puede ser un valioso recurso. T4
Otra fuente muy usual para obtener candidatos es mediante la recomendación hecha por emplea-
dos de la organización. Estas referencias presentan varias ventajas. En primer lugar, cabe la posibili-
(C) dad de que los empleados especializados en áreas en que es difícil obtener solicitantes conozcan a
Referencias de otras personas con similares conocimientos.
otros empleados
Una segunda ventaja es que si resultan contratados, los candidatos tendrán a una persona conoci-
da en la empresa, por lo cual es probable que se identifiquen mucho más con la organización que
un espontáneo. En tercer lugar, las personas a quienes se efectúa la referencia tienden a poseer
similares hábitos de trabajo y actitudes hacia la compañía. Incluso cuando se presentan diferencias
considerables, tienden a esforzarse para no dejar en mala posición a la persona que los recomendó
(Werther & Davis, 2008, p. 166).
Diversos medios de comunicación masiva permiten dar publicidad a la necesidad que experimen-
ta una empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones,
(D) identifica a la compañía y proporciona datos sobre cómo solicitar el trabajo.

Publicidad En el caso de personal especializado, la empresa puede colocar avisos en publicaciones profesiona-
les o en diarios que circulan en determinadas regiones con abundancia de personas que posean los
conocimientos necesarios.
Aunque este tipo de estrategia ha ido disminuyendo considerablemente, por el uso de las plata-
formas de gestión en internet, de igual forma sigue siendo una manera de complementar el uso
de estas fuentes electrónicas, ya que pueden abarcar mayor campo de acción y mayor poder de
visibilización (Werther & Davis, 2008, p. 168).
Las agencias de headhunters solo contratan a personas de campos específicos, a cambio de un

(E) pago cubierto por la compañía contratante. Algunas de estas se especializan en la búsqueda e
Compañías de identificación de personal ejecutivo, en tanto otras prefieren el área de determinados técnicos,
ubicación de
profesionales expertos y científicos. Con frecuencia, estas compañías llevan a cabo búsquedas activas entre el
(headhunters) personal de otras organizaciones.
El teléfono y los contactos privados pueden constituir sus instrumentos primarios de acción.
Las prácticas de estas entidades han sido muy cuestionadas a nivel ético. No les han faltado acu-
saciones de practicar la “piratería institucional”, en tanto otros sencillamente reconocen el hecho
de que en una etapa de competencia abierta como la que caracteriza al campo internacional en la
época actual, la utilización de ciertas técnicas en ocasiones lleva a determinadas ventajas estratégi-
cas (Werther & Davis, 2008, p. 170).
Un recurso bastante utilizado por las empresas actuales es el outsourcing, que consiste en con-
tratar de manera externa a una empresa especializada que se encargue de la administración de T1
(F) determinados procesos no esenciales del negocio, con el objetivo de que la administración pueda
dedicarse a acciones más estratégicas. T2
Outsourcing
En la actualidad, el outsourcing ha tomado mayor importancia en China y la India. Gracias a este T3
instrumento de administración de capital humano, ambas naciones han experimentado un creci-
miento económico sin precedentes en la economía mundial. Y Latinoamérica no está ajena a esta T4
realidad, ya que el outsourcing se ha introducido muy fuertemente en las últimas décadas.
Junto con las ventajas que puede ofrecer, también implica una serie de costos y riesgos considera-
bles, pero a pesar de los aspectos negativos que algunos le han atribuido, el outsourcing constituye
un fenómeno característico de la actual tendencia a la globalización económica, que tiende a la ra-
cionalización del uso de los recursos, aunque en el proceso puede afectar los intereses de muchas
personas. (Werther & Davis, 2008, p. 170).
Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas constituyen una buena
fuente de candidatos jóvenes, que con frecuencia tendrán moderadas expectativas en lo relaciona-
(G) do a compensación inicial. Muchos reclutadores llevan sus conversaciones y contactos más allá de
Instituciones solo colocar un simple aviso en una universidad, y mantienen conversaciones directas y continuo
educativas
contacto electrónico con los catedráticos, los asesores profesionales y los alumnos mismos. Con
frecuencia, las universidades consideran que este tipo de relación abre las puertas a un significati-
vo porcentaje de los graduados de cada sucesiva generación. (Werther & Davis, 2008, p. 172).
Debido a los altos índices de desempleo en el mundo, y en particular en América Latina, y a la

falta de capacitación de la población, los gobiernos han establecido programas de capacitación.
(H) Las autoridades enfrentan en ocasiones condiciones de desempleo estructural, que es la situación
Programas que existe en una comunidad donde hay personas dispuestas a trabajar, pero cuya preparación y
gubernamentales
capacidad no se ajusta a los empleos disponibles. (Werther & Davis, 2008, p. 173).
Los departamentos de capital humano que experimentan demandas de personal no especializado

pueden encontrar que diversos programas gubernamentales (o también de entidades religiosas
o privadas) pueden suministrar a bajo costo una base confiable de candidatos para desempeñar
labores no profesionales.
En este contexto, programas de gobierno como SENCE (Servicio Nacional de Capacitación y Em-
pleo) y las OMIL (Oficina Municipal de Intermediación Laboral) permiten la preparación, disponibi-
lidad y colocación de personas al ámbito del trabajo.
Si bien es un recurso poco aprovechado, paulatinamente las ferias de empleo han ido tomando
bastante relevancia y participación, tanto de los sectores productivos como de las personas que se
(I) encuentran en situación de empleabilidad. En estas se convoca a numerosas empresas y organiza-

ciones que ofrecen puestos muy variados a los visitantes, además pueden estar organizadas por el
Ferias de empleo
gobierno, alguna asociación particular o bien una institución educativa. (Werther & Davis, 2008, p.
173).
1.3. Etapas para postular a un proceso de selección T1
La selección de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los candi- T2
datos. Conforme los candidatos superan obstáculos pasan a las etapas siguientes. Cuando los
candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y quedan fuera del proceso. Por lo T3
general, el proceso utiliza una combinación de varias técnicas de selección y múltiples procedi-
mientos, los que varían de acuerdo al perfil y la complejidad del puesto a ocupar. Cada técnica pro- T4
porciona cierta información acerca de los candidatos y las organizaciones utilizan diversas técnicas
de selección para obtener toda la información necesaria. Cuanto mayor sea el número de técnicas
de selección, tanto mayor será la oportunidad de obtener información y mayor será el tiempo y
costo de operación. (Chiavenato, 2008, p. 162).
En la siguiente figura se detalla el proceso de selección como una secuencia de etapas. Cabe desta-
car que este diseño es susceptible de modificar de acuerdo a las necesidades de cada organización,
ya que no en todas, por ejemplo, se realizan exámenes médicos en una postulación:
RAZONES PARA EL
PROCESO DE SELECCIÓN RECHAZO
1. Solicitud de empleo Calificaciones insuficientes
2. Entrevista inicial de tamización Habilidades y conocimientos insuficientes
3. Pruebas y exámenes de selección Malos resultados
Comportamiento o actitud poco

4. Entrevistas
aconsejables
5. Examen médico Inacacidad física para el trabajo
6. Análisis y decisión final Bajo potencial general
Figura 1. El proceso de selección como una secuencia de etapas. Fuente: Chiavenato, I. (2009).
T1
Tema 2. Estrategias de postulación laboral
2.1. Cargos versus perfiles profesionales: definicio- T2
nes y diferencias T3
La descripción de los puestos es una definición escrita de lo que hace el ocupante de un puesto, de T4
cómo lo hace y en qué condiciones desempeña el trabajo. Esta se utiliza para definir las especifica-
ciones del puesto, el cual relaciona los conocimientos, las habilidades y las capacidades que se ne-
cesitan para el desempeño satisfactorio en el puesto (Chiavenato, 2008, p. 221). En otras palabras:
La descripción del cargo es una especificación por escrito que determina y estipula los deberes
laborales y otros aspectos del puesto.
La descripción de cargo será entonces el instrumento que se utilice

luego para hacer el perfil de cargo.
El perfil es el conjunto de características generales y específicas que debe tener alguien para des-
empeñar de buena forma el cargo. Es decir:
El perfil es el conjunto de competencias y cualidades personales

que es capaz de demostrar un profesional experto cuando realiza
un trabajo, y que puede ser evaluado.
Grados (2013) señala que la descripción de cargo se obtiene por observación, en cambio el perfil
es producto de un trabajo de análisis, en donde se examina qué requisitos, características, rasgos o
competencias deben tener las personas para poder desempeñar bien el cargo, es decir, qué rasgos
subyacen detrás de las funciones propias de un cargo específico. Por lo tanto, el perfil es en defini-
tiva el que establece las características que se buscará en los postulantes. Además de esto, el perfil
sirve para confeccionar el aviso de reclutamiento.
Las formas de verificar si el postulante cuenta con las características determinadas en el perfil del
cargo son variadas y dependen, naturalmente, del tipo de característica buscada. Por ejemplo, por
el currículum, certificados legales, referencias, examen físico, etc.; y la presencia de rasgos psicoló-
gicos propiamente tales a través de un examen psicológico (Grados, 2013)
2.2. Identificación de competencias personales T1
La empleabilidad es la provisión y mantenimiento de las personas en el mercado de trabajo, T2

tomándose en cuenta sus capacidades, productividad y desempeño (Rentería - Pérez & Malvez-
zi, 2008). Una definición más objetiva y acotada al mundo laboral es la que entrega Alles (2006), T3
quien señala que:
T4
“La competencia (laboral) hace referencia a las características de personalidad, devenidas com-
portamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” (p. 20).
Por otra parte, es importante señalar que la Fundación Chile (2004), en su informe de Competen-
cias Laborales para Chile, menciona a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económi-
cos (OCDE) como un referente para definir competencias, quien propone la siguiente definición de
competencia:
Capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o ta-
rea, incluyendo las actitudes, valores, conocimientos y destrezas que hacen posible la acción efec-
tiva. Los aspectos centrales de esta definición que propone la OCDE son las nociones de “demanda
compleja” y la conjunción de “actitudes, valores, conocimientos y destrezas” en la respuesta exito-
sa a la tarea que se enfrenta. Entonces, de acuerdo a esto, una persona es competente cuando:
• Sabe movilizar y combinar recursos personales (conocimientos, habilidades, capital social y
cultural, entre otros) y recursos del entorno (tecnología, organización, etc.) para responder a
situaciones complejas.
• Realiza actividades según criterios de éxito explícitos y consiguiendo los resultados (produc-
tos, servicios) esperados.
Esta definición se aplica a contextos muy diversos, desde el ámbito propiamente laboral y educati-
vo hasta otros como vida familiar. Esto abre la posibilidad teórica y práctica de identificar en esos
ámbitos de acción criterios de desempeño o realización en conformidad con estándares consen-
suados y de informar iniciativas destinadas al desarrollo de las compe-
tencias correspondientes.
En cuanto al segundo aspecto, el concepto de com-

petencias reconoce que la eficacia de toda acción
en un entorno práctico involucra aspectos
cognitivos y no cognitivos, hecho que tiene
profundas implicancias para cualquier es-
fuerzo destinado a evaluar competen-
cias, así como a desarrollarlas
(Alles, 2006, p. 18).
2.3. Tipos de competencias T1
En relación a los tipos de competencias es posible decir que: T2
Las competencias han sido clasificadas de muy diversas maneras a partir de énfasis conceptuales T3
y aplicaciones variadas. Fundación Chile (2008) ha utilizado un modelo que clasifica las competen-
cias en función de su naturaleza, contexto en que se desarrollan y usos más frecuentes. Los tipos T4
de competencias identificados son: básicas, conductuales, de empleabilidad y funcionales.
a) Competencias básicas: se desarrollan principal- c) Competencias conductuales: explican desem-

mente en la educación inicial (básica, secundaria, postse- peños superiores o destacados en el mundo del trabajo y
cundaria) y que comprenden aquellos conocimientos y que generalmente se verbalizan en términos de atributos
habilidades que permiten progresar en el ciclo educativo personales más que en términos de estándares mínimos
e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen de desempeño de una actividad o tarea, como es el caso
entre las competencias básicas las habilidades en las áreas de las competencias funcionales. Ejemplo de competencias
de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución conductuales son la orientación al logro, la proactividad, la
de problemas, interacción con otros y manejo creciente de rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc.
tecnologías de información.
d) Competencias funcionales: o también llama-
b) Competencias de empleabilidad: ya se había das competencias técnicas, son aquellas requeridas para
señalado que son aquellas capacidades requeridas para desempeñar las actividades que componen una función
ingresar, mantenerse, desarrollarse y proyectarse en el laboral, según estándares y calidad establecidos por la
mundo del trabajo. Estas incluyen las competencias básicas, empresa y/o por el sector productivo correspondiente.
pero en este caso aplicadas a la “demanda compleja” que Efectuar la reparación de un equipo electromecánico, plani-
constituye integrarse al mundo del trabajo. La competencia ficar una inspección de instalaciones eléctricas, elaborar un
básica de comunicación oral y escrita, por ejemplo, devie- plan de negocio con su presupuesto, diseñar un software
ne en competencia de empleabilidad cuando es aplicada o un menú gastronómico son ejemplos de competencias
para preparar un currículum vitae o cuando se asiste a una funcionales.
entrevista de trabajo.
El siguiente esquema ejemplifica los cuatro tipos de competencia descritos: T1
FORMACIÓN Y APRENDIZAJE A LO LARGO DE LA VIDA T2
T3
COMPETENCIAS
T4
BÁSICAS DE EMPLEABILIDAD CONDUCTUALES FUNCIONALES
• Lenguaje y comunicación • Comunicación • Orientación a resultados

TRANSVERSALES ESPECÍFICAS
• Aplicación de números • Iniciativa y emprendimiento • Tomar iniciativa
• Uso básico de tecnologías • Trabajo en equipo • Innovación • Gestionar productividad y • Configurar servicio banda
• Gestión de sí mismo • Efectividad personal • Neociación calidad del servicio ancha en computador y
• Planificar y gestionar • Flexibilidad • Administrar reclamos y módem
proyectos • Rigurosidad objeciones • Capacitar en uso de banda
• Aprender a aprender • Etc. • Evaluar competencias y des- ancha
• Solución de problemas empeño de supervisados • Realizar instalación cablea-
• Uso de tecnologías de • Asegurar ejecución de do de banda ancha
información actividades • Diagnosticar instalación
• Elaborar presupuesto externa del servicio
• Informar al cliente sobre
alcances y efectors del
servicio
Figura 2. Formación y aprendizaje a lo largo de la vida. Fuente: Fundación Chile (2008).
En virtud de estos parámetros, surge el siguiente cuadro:
Áreas de competencia Competencias de empleabilidad

Expresarse con claridad en forma oral y escrita. Escuchar y leer con entendimiento
Comunicación Actuar asertivamente. Negociar y persuadir.
Enfrentar nuevas situaciones flexiblemente. Actuar creativamente.

Iniciativa y emprendimiento Traducir ideas en acciones.
Mantener la energía en el logro de un objetivo.
Identificar objetivos y coordinarse con otros. Colaborar y generar confianza en el equipo. Resolver
Trabajo en equipo problemas en equipo.
Gestionar el desarrollo de la propia carrera. Trabajar con confianza y seguridad. Autoconocimiento y

Efectividad personal gestión de sí mismo.
Diseñar proyectos con metas alcanzables.

Gestión de proyectos Identificar y conseguir recursos.
Monitorear y controlar el avance de un proyecto.
Interesarse y motivarse por aprender.
Aprender a aprender Buscar y utilizar recursos de aprendizaje.
Aplicar nuevos aprendizajes al contexto.
Recolectar, organizar y analizar la información que resuelve el problema.
Resolución de problemas Aplicar alternativas de solución de problemas.
Resolver problemas grupalmente.
Aplicar destrezas básicas para el uso del PC.
Usar Internet.
Uso de las TIC Aprender a utilizar nuevas tecnologías.
Transferir el uso de la tecnología al trabajo.
Figura 3. Áreas de competencia. Fundación Chile, (2008).
Para la mayoría de las personas no es muy claro de qué manera se elabora un Currículum Vitae T1
(CV), en la mayoría de los casos se le pide a una secretaria conocida que nos escriba uno, o baja-
mos de internet un formato típico, que simplemente rellenamos con nuestros datos. Sin embargo, T2
en la elaboración del CV deberían tomarse ciertas consideraciones. Veamos algunas de las dudas
más comunes: T3
¿Cómo presentar la información? T4
¿Cómo confeccionar un Currículum Vitae (CV) que refleje, de la mejor manera, mis ante-
cedentes?
El Currículum Vitae es el primer contacto de la compañía con el candidato y las agencias le conce-
den suma importancia. Es una carta de presentación. El CV abrirá o no las puertas para las entrevis-
tas, por ello es tan importante. (Chiavenato, 2008, p. 126).
El diseño tradicional de CV estaba orientado a informar acerca de las experiencias, laborales y

académicas, capaces de respaldar una determinada capacidad o conocimiento, sin embargo, los
diseños modernos apuntan a destacar las competencias por sobre la experiencia o el nivel de estu-
dio. Surge el CV por competencias.
¿Qué es un CV por competencias?
Resulta evidente que, si una compañía requiere realizar un proceso de selección moderno, basado
en las competencias del postulante, el CV que esté presente debería poder transmitir la informa-
ción que se requiere para esto. A continuación, un resumen de un blog de una página especia-
lizada, en el que se entregan algunos elementos relevantes al momento de construir un CV por
competencias.
Cuando los reclutadores quieren cubrir un perfil profesional en su empresa, tienen en cuenta las
competencias necesarias que debe tener la persona para poder desarrollar correctamente su tra-
bajo. El CV por competencias responderá entonces al reclutador si las competencias desarrolladas
y utilizadas durante tu trayectoria profesional son las que se necesitan para desempeñar el cargo.
(Trabajemos.cl, 2013).
¿Qué contempla?
• Los conocimientos obtenidos a lo largo de los años.
• Las habilidades y destrezas obtenidas a partir de las experiencias profesionales y los logros
que se han obtenido en cada lugar de trabajo, proyectos liderados, etc.
• Las capacidades personales y aptitudes. Su capacidad de aprendizaje y de superación, capaz

de trabajar en equipo, dotes de liderazgo, etc. Son laborales, transversales a todos los puestos
de trabajo.
• Los comportamientos y actitudes. Qué características definen al postulante como personas

(tolerancia a la frustración, proactividad, flexibilidad, empático). Pueden darse en un ámbito
laboral o extra-laboral. Como las anteriores, también son transversales.
¿Cómo organizar esa información en el documento del CV? T1
El antiguo formato de CV ha sido reemplazado por versiones • Una enumeración por fecha descendente, lo más nuevo al
T2
modernas, no solo más atractivas, sino más prácticas al mo- final, de los antecedentes académicos. No resultaba prác-
mento de ser revisados por el equipo seleccionador. Veamos las tico recorrer casi todo el documento para conocer el nivel
T3
diferencias entre ambos. educacional actual del postulante.
• Una enumeración por fecha descendente, lo más nuevo al T4

El CV tradicional consiste en: final, de los antecedentes laborales. Al igual que en el caso
• Un título “Currículum Vitae”. Esto ya no se recomienda, es anterior, no resultaba práctico recorrer casi todo el docu-
preferible usar a modo de título el propio nombre complemento para saber si el postulante contaba con la experien-
to del postulante, con formato de título. cia requerida para el cargo, o si su nivel actual corresponde
al del perfil buscado.
• Un listado de datos generales con alineación izquierda
(dirección, teléfono, estado civil, situación militar). Los tres • Finalmente, una firma.
primeros siguen siendo necesarios para mantener el con-
tacto con el postulante, y el tercero en algunos casos como
personal de seguridad, es excluyente. Varía la forma en que
se muestran.
El CV por competencia contempla:

• A modo de título, el nombre completo del postulante, se sugiere comenzar con las últimas experiencias acadé-
centrado, con letra resaltante. micas. También se desprende de esto la sugerencia obvia
de ser riguroso con las fechas, pues podría excluirte de un
• También centrados, pero con letra menos destacada, los
proceso, la sospecha de que manipulas o “inflas” tus datos
datos principales y de contacto. Sigue siendo importante
académicos. Es muy importante preocuparse de tener
para contactar al postulante a lo largo del proceso.
respaldo de cada curso, taller, carrera, etc., en algún mo-
• Una pequeña carta de presentación, de cuatro o cinco mento del proceso, es casi seguro que te los requerirán. En
líneas, en el que se describa las características centrales del igual formato, las experiencias laborales; en primer lugar,
postulante; su profesión, grados, postítulos, experiencia, la última. En cada caso incluye el cargo que desempeñas-
idiomas, etc. Cualquier antecedente relevante para el cargo te y brevemente, las funciones que desempeñabas o los
al que se postula. Se redacta pensando en los aspectos del proyectos en que participaste. También se sugiere agregar
perfil del postulante que podrían resultar atractivos para la las habilidades o aprendizajes que te dejaron las experien-
compañía según el cargo al que se aspira. Por ejemplo, mi cias laborales descritas. Nota: es importante ser riguroso al
experiencia de vendedor en una tienda de mascotas podría describir los tiempos y las funciones desempeñadas, pues
ser irrelevante si postulo a un cargo de soldador de estruc- parte del proceso suele involucrar un llamado a las empre-
turas metálicas, pero muy importante si aspiro al área de sas que incluyes en tu CV para confirmar los datos. Está de
ventas en una empresa de retail. más la recomendación de salir por la puerta ancha de cada
empresa en la que trabajes.
• La formación académica; los formatos de CV modernos
sugieren exponer por orden de importancia, dejando • Finalmente, se incluyen las aptitudes y actitudes trans-
más arriba los estudios más relevantes para el cargo, o de versales, además de las personales y sociales que se han
mayor peso académico; sin embargo, muchas consultoras identificado anteriormente, tampoco se deben olvidar otras
y áreas de RRHH dan gran importancia a la coherencia de aptitudes más profesionales como conocimientos de idio-
las fechas, por lo que sigue siendo recomendable orde- mas, informática, licencia de conducir (si el cargo a postular
nar por fechas, aunque, a diferencia del CV tradicional, lo requiere), etc. (Trabajemos.cl, 2013).
T1
Tema 3. Entrevista laboral
3.1. Entrevista de trabajo: tipos y formas de abordarla T2
T3
En un proceso de selección, el paso más conocido por todos es la entrevista personal, y es uno de
los más importantes, tanto que, pese a lo señalado por Chiavenato, respecto de las necesidades de T4
entrenamiento de los que realizan la entrevista, así como su carácter subjetivo y casi siempre muy
poco científico, en una gran cantidad de los casos es lo que define finalmente la contratación o no
de un candidato. (Chiavenato, 2008, p. 166).
Chiavenato (2008) la define de esta manera: “La entrevista de selección es un proceso de comu-
nicación entre dos o más personas que interactúan y en el que a una de las partes le interesa
conocer lo mejor de la otra” (p. 149).
Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua, y gran parte de la

acción recíproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación. La
palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que
constituye la entrevista. Durante la situación de entrevista, ambos participantes (entrevistador y
entrevistado) tienen su rol y deben actuar dentro de él, estableciendo un canal de comunicación
en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar (Alles, 2006, p. 234).
3.2. La entrevista por competencias frente a la en-

trevista tradicional
Hemos dicho antes que el proceso de selección es, en su expresión óptima, científico; sin embar-
go, incluso las ciencias, salvo las ciencias exactas como las matemáticas (e incluso ocasionalmente
estas), tienen un margen de error, por lo tanto, no es un insulto decir que un proceso, por apegado
que esté al método científico, puede tener un margen de error, por lo que es más adecuado hablar
de probabilidades. Se aspira a reclutar al candidato que mayores probabilidades tiene de éxito en
la plaza que pretendemos llenar.
En la página anterior señalábamos el factor subjetivo de una entrevista descrito por Chiavenato;
incluso en un entrevistador muy entrenado, el factor subjetivo es muy difícil de controlar. Por
ejemplo, un entrevistador demasiado conservador podría ser influido, sin darse cuenta, por el
modo de vestir o de hablar del postulante; su propia experiencia aporta un factor subjetivo, favo-
reciendo su “ojo clínico” o arraigando sus prejuicios. Sin embargo, pese a esto, la entrevista es
importante, y aporta información muy valiosa.
Sin embargo, el cambio de paradigma de la selección ha hecho también, predeci-

blemente, cambiar la entrevista. Conservando su aspiración de disminuir el margen
de error o, dicho de otra manera, mejorar la probabilidad de éxito del postulante
seleccionado, la forma en que lo intentan, tiene algunos matices diferentes:
La entrevista tradicional apuntaba a encontrar la presencia de los rasgos del perfil de cargo, y T1
valoraba la experiencia y el grado académico. Se concentraba, entonces, en analizar determinados
rasgos en el candidato, necesarios para desempeñar un puesto de trabajo. Para esto se ideaban T2
preguntas, test y pruebas, que arrojaran indicios de la presencia de las buscadas características en
el postulante. T3
La entrevista por competencias utiliza lo que llamamos incidentes críticos, es decir, situaciones T4
que representen, concreta o simbólicamente, situaciones propias de las labores del cargo, y descu-
brir la forma en que el postulante ha actuado en el pasado, a partir de lo cual se puede inferir una
probabilidad de actuación parecida, en una situación similar futura. En ese sentido, en la entrevis-
ta por competencias se utilizan los comportamientos pasados como predictores de comporta-
mientos futuros. Esta relación no está exenta de un margen de riesgo, naturalmente, una misma
persona puede actuar en forma diferente en situaciones parecidas. Sin embargo, como recordarás,
antes vimos que las competencias no solo tienen un componente conductual (el hacer), sino tam-
bién cognitivo (saber) y actitudinal (el ser), por lo tanto, si a mi historial conductual en un incidente
crítico se suma la forma en que sé que funcionan mejor en tales circunstancias, y la manera en
que creo que las cosas deben ser (por ejemplo, éticamente), la probabilidad de coherencia en la
conducta es mucho mayor.
En este sentido, las preguntas giran en torno a:

• Aspectos conductuales: conocer las conductas realizadas durante el incidente crítico, sus re-
sultados, el manejo de los recursos y tiempos, solo o en equipo, corrigiendo o anticipándose,
antecedentes del contexto, etc.
• Aspectos cognitivos: justificación lógica de su conducta respecto del contexto, urgencia, los
conocimientos que aplicó para entender la situación, generar estrategias, escoger la conduc-
ta, evaluar su accionar, aprender de la situación, etc.
• Aspectos actitudinales: componentes éticos de su actuar, actitud hacia su rol, hacia el lideraz-
go, hacia el trabajo colaborativo o individual, autovaloración.
Por ejemplo, un trabajador que, en situaciones de tensión en el pasado, ha tendido a

llevar a cabo un rol mediador (conducta), que tiene facilidad para analizar fríamente las
situaciones y pensar serenamente (cognitivo), que, además, es capaz de mantener la cal-
ma, y cree firmemente que, en situaciones de conflicto, es un deber moral el aportar a la
armonía (actitudinal), tiene una altísima probabilidad de replicar su conducta anterior en
situaciones nuevas similares.
3.3. Pruebas de selección T1
Ya hemos visto que la entrevista de trabajo entrega información muy significativa, pero tiene un T2
componente subjetivo importante, no solo por parte del entrevistador como señalaba Chiave-
nato1, también por parte del postulante, quien, intencionadamente o no, tiende a manipular la T3
información que entrega2. En especial, cuando usualmente está en juego algo que es importante
para el postulante, sabiendo que una respuesta que lo describa en forma más generosa le da una T4
mejor opción.
Por otro lado, no siempre la sola entrevista, incluso dejando de lado ambas subjetividades, del
entrevistador y del entrevistado, es capaz de dar evidencia confiable o, mejor dicho, elementos con
un valor predictivo confiable. Más aún, muchos de los elementos predictores del desempeño de un
empleado no son evidentes, y no siempre es posible que sus indicadores observables se manifies-
ten en una entrevista.
De ahí que en los procesos de selección tradicionales se haya dado mucha importancia a la
incorporación de pruebas que evalúan elementos como la personalidad, las aptitudes, actitudes,
conocimientos, etc., y eran consideradas como una gran ayuda para tomar una decisión correcta
en el proceso de selección.
En algunos casos, teniendo en cuenta las competencias del puesto de trabajo y del candidato, la
entrevista de selección suele ser suficiente para tomar una decisión sobre la idoneidad del candi-
dato, pero es cierto que las pruebas son un complemento importante al proceso de selección.
• Conocer la personalidad del candidato es importante para prever cómo

actuará en determinadas situaciones, esto se puede analizar en la entrevista de selección,
pero si se dispone de un medio más objetivo y fiable como los test de personalidad, sería una
gran ayuda.
• Conocer la inteligencia y aptitudes del candidato otorga información sobre

las posibilidades de que pueda desarrollar determinadas tareas o funciones de forma óptima
y los test de inteligencia y aptitudes aportan información útil al respecto3.
• Respecto a los conocimientos que tiene el candidato se pueden confirmar

los que dice tener el candidato en la entrevista con los resultados de pruebas situacionales
relacionados con el desempeño del puesto de trabajo.
1 Chiavenato, referente teórico de la Administración de RRHH, señala que la entrevista suele ser el
paso más subjetivo y menos científico del proceso de selección, debido a los prejuicios, incluso bienintencio-
nados o hasta inconscientes del entrevistador.
2 Experimentos llevados a cabo por psicólogos sociales han demostrado que personas en encuestas,
al pedirles su opinión acerca de diferentes temas, tendían a dar respuestas diferentes según lo que creían que
el entrevistador esperaba como respuesta.
3 Las teorías de la inteligencia han entregado valiosos aportes para comprender mejor el complejo
fenómeno, incorporando el importante aporte de Daniel Goleman y su Inteligencia Emocional, así como la
variedad de formas en que puede expresarse, como describe Howard Gardner en sus Inteligencias Múltiples,
dejando obsoleto el paradigma que restringía a la inteligencia al ámbito de la lógica y la resolución de proble-
mas.
a) Test psicológico b) Pruebas de conocimientos espe- T1

cíficos o técnicas
El término test designa un conjunto de pruebas que valoran T2
el desarrollo mental, aptitudes, habilidades, conocimientos, Son pruebas cuyo objetivo es conocer el nivel de conocimientos
etcétera. El test se utiliza para conocer mejor a las personas en sobre un tema: idiomas, informática, etc. Cuando se declara o T3
decisiones de empleo, en orientación profesional, evaluación forma parte de un requisito, es importante realizar una prueba
profesional, diagnóstico de personalidad, entre otros. Los test o caso práctico relacionado con los conocimientos específicos a T4
psicológicos constituyen una medida objetiva y estandarizada evaluar para detectar si el candidato tiene o no esos conocimien-
de modelos de conducta. Su función es analizar esos modelos tos y confirmar lo que nos dicen en la entrevista y/o currículum.
de comportamiento humano en condiciones estandarizadas Por ejemplo, uso, manejo y nivel de dominio de Office.
y compararlos con estándares de investigaciones estadísticas.
(Chiavenato, 2009, p. 156). c) Pruebas situacionales
Es una práctica frecuente en algunos postulantes extraer Son pruebas en las que el candidato debe poner en práctica
respuestas de internet, hecho que merece ser analizado desde sus conocimientos, habilidades y actitudes para solucionar un
varios ámbitos: problema que se le plantee en una situación determinada. Estas
• La información publicada en internet seguramente no pruebas son todas aquellas técnicas y ejercicios que simulan una
proviene de un psicólogo, entregar las respuestas de un situación en la que los candidatos deben poner de manifiesto
test está vedado moralmente para un profesional de la sus competencias. Por ejemplo, juego de roles o role playing.
psicología.
• Lo anterior implica que no es válida; más posible es que

d) Pruebas profesionales
haya sido publicada por otro postulante, cuya intencionali-
Son ejercicios de ejecución laboral en las que el candidato
dad desconocemos. Si su intención es buena, seguramente
debe realizar una tarea en las condiciones reales del puesto de
está intentando, de buena fe, compartir las respuestas con
trabajo. En estas pruebas se analiza lo que el candidato conoce y
las que él obtuvo el empleo, pero: las respuestas pueden
sabe hacer en torno a una tarea laboral concreta. Por ejemplo, la
servir o no, en virtud del perfil buscado. Por ejemplo, en-
presentación de un producto o venta de un servicio, un ejercicio
contrar en un vendedor ciertos rasgos dominantes puede
de contabilidad, arreglar una máquina, etc.
potenciar su labor, pero resultarían nefastos para una
educadora de párvulos.
e) Assessment centers o centros de
• El test no es el único indicador revisado en el proceso, evaluación
de manera que tendrá diferentes instrumentos dando
información contradictoria, lo que dejaría en evidencia al Son actividades de evaluación que incluyen diversas técnicas
candidato. (entrevistas, ejercicios dirigidos, simulaciones y juegos de em-
presas) que son realizadas por distintos evaluadores y se aplican
• Los test psicológicos, en el ámbito laboral, describen
de forma individual o colectiva, cuyo objetivo es obtener la
patrones de comportamientos y estilos de trabajo, reve-
máxima información sobre las competencias de los candidatos.
lando patologías severas solo en casos extremos, por lo
que cuando una persona no pasa el examen simplemente
significa que no calza con el perfil laboral requerido en ese
caso. (Cubillos, 2015)4
4 Las teorías de la inteligencia han entregado valiosos aportes

para comprender mejor el complejo fenómeno, incorporando el impor-
tante aporte de Daniel Goleman y su Inteligencia Emocional, así como
la variedad de formas en que puede expresarse, como describe Howard
Gardner en sus Inteligencias Múltiples, dejando obsoleto el paradigma
que restringía a la inteligencia al ámbito de la lógica y la resolución de
problemas.
3.4. Presentación personal y el rol del candidato en T1

un proceso de selección T2
Uno de los objetivos tácitos de esta asignatura es ayudar a enfrentar un proceso de selección
poniendo la mayor cantidad de variables, de las que se pueden manejar desde el rol de postulante, T3
a tu favor.
T4
a) Informarse acerca de la empresa y su funciona- Existe numerosa bibliografía al respecto y sitios web donde
miento se mencionan estas preguntas frecuentes. Además, en esta
Mientras más información tenga el postulante acerca de la unidad trabajaremos puntualmente este ítem.
empresa, no solamente causará una mejor impresión, sino que,
asimismo, es más posible que sus respuestas se puedan alinear d) Conozca sus puntos débiles y fuertes
con los objetivos de la compañía o su forma de trabajar. Este ítem no solo intenta recabar información, sino conocer la
capacidad del postulante de autoevaluarse. Ante esta pregun-
b) Vestimenta y modales ta piense cuáles son las tareas en las que se destaca o en sus
Es muy importante tener en mente el siguiente principio: la mayores logros. Por ejemplo, si tiene facilidad para resolver
entrevista laboral es una situación formal. A partir de esto, tanto los problemas, se maneja bien bajo presión, trabaja bien en
la forma de vestir como de actuar pertinentes resultan obvias. equipo, a partir de esas características elabore su respuesta.
Naturalmente esto no significa que te descartarán por no vestir
formal, demostrar nerviosismo o por aceptar un café, pero es En cuanto a los defectos, lo ideal es ser sincero, pero que
esperable que una persona sea capaz de interpretar correcta- su respuesta no lo perjudique demasiado, pero, sobre todo,
mente la situación social en que se encuentra, y actúe acorde a incluya la forma en que lo está abordando.
sus códigos. El no hacerlo permite al entrevistador suponer que
otras situaciones sociales podrían serte igualmente difíciles de Aunque resulte una obviedad, si el entrevistador no hace este
comprender o enfrentar5. tipo de preguntas, evitar hablar sobre las debilidades.
c) Prepararse para responder preguntas típicas e) Tratar de establecer una buena relación con
Hay cierta preguntas llamadas típicas, que tienen una enorme el entrevistador
probabilidad de aparecer a lo largo de la entrevista; lo recomen- Sus habilidades sociales pueden hacer una diferencia impor-
dable es preparar una respuesta honesta, pero lo más completa tante; si puede ser cordial y amable con su entrevistador, él
posible y ensayarla, de manera que al responder en la entre- inferirá que también puede serlo con sus compañeros, supe-
vista factores como el nerviosismo no le impidan dar la mejor riores y subalternos. Ojo, sin exagerar. Demasiada familiari-
respuesta posible. dad suele interpretarse como superficialidad o incapacidad
de adecuarse a una situación seria o formal. Procure no hacer
bromas, estando nervioso, puede perder momentáneamente
5 Se ha discutido mucho respecto del derecho de un postulante el tacto y sonar falso o pesado. No es necesario hacer reír a
a presentarse a una entrevista vestido como lo hace cotidianamente, alguien para caerle bien, alguien serio pero cordial puede ser
esgrimiendo, a favor de su prerrogativa, argumentos éticos como “no
muy agradable. Recuerde el factor subjetivo de la entrevista;
me interesa trabajar en una empresa a la que le importe cómo me visto”,
argumento con el que simpatizo, pero que, en mi humilde opinión, se sale tendemos a evaluar mejor a quien nos agrada.
del tema que está realmente en juego: Por supuesto que se tiene ese de-
recho, pero esto implica, al igual que con todas las demás acciones de un f) Evitar hacer comentarios negativos de los
adulto, asumir las consecuencias de tales acciones que, en este caso, po- demás
drían ser el hecho de que hay un número de empresas en las que no podrá Deberá evitar comentar negativamente de los demás, inclui-
trabajar. A cada cual le corresponde evaluar si es un costo que considera
das las personas con las que trabajó antes. Recuerde, solo
aceptable. No olviden la premisa que nos sirve de guía al desarrollar nues-
tra estrategia de postulación, poner las variables que podemos manejar, a tenemos una oportunidad para causar una buena primera
nuestro favor; la vestimenta es una de ellas. (Vera, H. Experto Disciplinar impresión, no se arriesgue hablando mal de algo o alguien.
del equipo elaborador de la asignatura).
T1
Tema 4. Protocolo e imagen personal para el trabajo
T2
4.1. Actitud personal en el trabajo: iniciativa y proactividad frente a
T3
los cambios
T4
A continuación te presentaremos una reflexión acerca de dos empleados: Pedro y Juan.
Juan es un trabajador muy dedicado, empeñoso, responsable y puntual, que hacía un reclamo a su
jefe, quejándose de que, tras dos años en la empresa, sin ascender de cargo, veía como Pedro, un
joven que llevaba apenas seis meses, era ascendido a supervisor en lugar de él. “Mmh, - murmuró
su jefe- lamento que se sienta así, Juan, déjeme pensar con calma lo que me dice. Mientras tanto,
permítame pedirle un favor; mañana quiero regalar naranjas a los empleados, pero no sé si en la
verdulería de la esquina venden naranjas, ¿Ud. podría ir a ver por favor?” Juan fue rápidamente a
cumplir el encargo para demostrar a su jefe su buena voluntad. Cuando regresó, su jefe le pregun-
tó:
- ¿Cómo le fue, Juan? ¿Había naranjas?
-Sí, jefe – respondió, orgulloso de su rápida gestión.
-Qué bien- dijo el jefe- ¿Cuánto costaban?
-Eeh, no pregunté, pero voy de inmediato-
-No - dijo el jefe, no se preocupe, le diremos a Pedro que vaya. Pedro, permítame pedirle un favor;
mañana quiero regalar naranjas a los empleados, pero no sé si en la verdulería de la esquina ven-
den naranjas, ¿Ud. podría ir a ver por favor?
Al regresar, al igual que a Juan, le preguntó ¿Cómo le fue Pedro? ¿Había naranjas?
Sí, jefe- respondió Pedro- están a $650 el kilo, pero no hay suficientes para todos los empleados,
así es que pregunté en el supermercado; allí sí hay suficientes, aunque valen 50 pesos más por kilo,
el administrador del supermercado me ofreció un 10% de descuento por una compra grande. Las
dejé reservadas, pero tengo que llamar para confirmar, y las vienen a dejar. También había manza-
nas y peras, al mismo precio, pero, si me permite una sugerencia, las naranjas se veían excelente,
además con este calor.
Gracias, Pedro, ha sido de mucha utilidad.
Bueno, Juan, volviendo a su pregunta…
-No se preocupe- interrumpió Juan- ya me respondió.
¿A cuál contratarías? ¿A cuál ascenderías? Juan es un buen empleado; dedi- T1

cado, empeñoso, responsable y puntual, ¿qué hace a Pedro tan especial? Eso se
llama proactividad. T2
Proactivo es lo contrario a lo reactivo. Siendo reactivo, mi foco está en reaccionar en forma eficaz T3
ante un problema, la proactividad implica adelantarse a la ocurrencia de los sucesos, actuando
anticipadamente, incluso impidiendo que el problema ocurra. Te das cuenta; un trabajador podría T4
pasar toda su vida laboral siendo reactivo, pensando que es un excelente empleado. Juan segura-
mente habría ido, con la mejor voluntad a preguntar el precio, pero no habría podido cumplir el
encargo, pues la cantidad de naranjas era insuficiente. Pese a su buena actitud, estaría generando
pérdidas a la empresa.
Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no solo de palabras. Los niveles de
actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones de problemas. (Alles, 2002, p. 37).
Las personas proactivas en la empresa se conocen por:

• Actuar, no esperar a ver qué pasa.
• Buscar nuevas oportunidades.
• Anticipar, prevenir y resolver problemas.
• Actuar de forma diferente en función de cómo deban hacerlo.
• Perseverar, no rendirse.
• Ser flexibles.
• Ser positivos.
• No limitarse a cumplir órdenes o desempeñar sus funciones sin más.
Hoy en día, la proactividad es una dimensión fundamental para la empleabilidad, pudiendo refle-
jarse incluso antes de emplearte, en la forma en que buscas las oportunidades laborales.
Esta competencia es tan importante que, como recomendación para tus futuras postulaciones a un
empleo, tengas a mano alguna anécdota tuya en la que actuaste de forma proactiva; y si no tienes,
qué esperas para empezar a actuar así; harás, como Pedro, una gran diferencia.
T1
Ideas fuerza
T2
El reclutamiento es la convocatoria de candidatos. Es una La entrevista de selección es un proceso de comunicación T3

actividad de divulgación cuyo objetivo es atraer de manera se- entre dos o más personas que interactúan y en el que a una de
lectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. T4
la posición requerida.
Tipos de entrevista: preliminar, en profundidad, con el supe-
La selección es una actividad de clasificación donde se escoge rior inmediato.
a aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse al car-
go ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización. La entrevista por competencias se basa en incidentes
críticos y en la descripción por parte del candidato de comporta-
Fuentes de reclutamiento (externo): sitio web (corpora- mientos del pasado que pueden ser utilizados como predictores
tivo) de la empresa, sitios de reclutamiento en internet, referen- de los comportamientos futuros que tendrá el candidato en su
cias de otros empleados, publicidad, outsourcing, instituciones puesto de trabajo.
educativas, programas gubernamentales (SENCE, OMIL), ferias
de empleo. Pruebas de selección: test psicológicos, pruebas de conoci-
mientos específicos o técnicas, pruebas situacionales, pruebas
Etapas de un proceso de selección: solicitud de empleo, profesionales, Assessment Centers o Centros de Evaluación.
entrevista inicial, pruebas y exámenes de selección, entrevistas,
examen médico, análisis y decisión final. El rol del candidato en un proceso de selección: in-
formarse acerca de la empresa y su funcionamiento, prepararse
Cargo es la agrupación de todas aquellas actividades realizadas para responder preguntas típicas, conocer los puntos débiles y
por un solo empleado, que ocupen un lugar específico dentro fuertes, tratar de establecer una buena relación con el entrevis-
del organigrama de la organización. tador, evitar hacer comentarios negativos de los demás.
El perfil es el conjunto de competencias y cualidades persona- Comunicación no verbal en la entrevista: los gestos y
les que es capaz de demostrar un profesional experto cuando las posturas corporales son importantes dentro de un contexto
realiza un trabajo, y que puede ser evaluado. de entrevista y son sujetas de interpretación por quien entrevis-
ta.
La competencia hace referencia a las características de perso-
nalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempe- La cortesía es indispensable en el ámbito laboral:
ño exitoso en un puesto de trabajo. existen ciertas diferencias entre el comportamiento social y el
que se utilizará en el lugar de trabajo.
Competencia: capacidad para responder exitosamente
una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, La imagen personal es nuestra tarjeta de visita. La forma de
incluyendo las actitudes, valores, conocimientos y destrezas que vestir junto con los modales y el comportamiento es el reflejo
hacen posible la acción efectiva. que se da de la empresa o institución a la que se representa.
Tipos de competencias: básicas, de empleabilidad, conduc- Proactividad: actitud en la que la persona asume el pleno
tuales, funcionales o técnicas. control de su conducta vital de modo activo, lo que implica la
toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y au-
El CV por competencias responde al reclutador si las compe- daces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de
tencias desarrolladas y utilizadas durante la trayectoria profesio- elección sobre las circunstancias de la vida.
nal de una persona son las que se necesitan para desempeñar el
cargo.
T1
Bibliografía
T2
Alles, M. (2002). Diccionario de Competencias Laborales. Buenos Aires, Argentina: Editorial Granica.
Alles, M. (2006). Selección por Competencias. Buenos Aires, Argentina: Editorial Granica.
T3
Chiavenato, I. (2008). Gestión del Talento Humano. Mexico D. F.: McGraw-Hill. T4

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para Chile 1999 - 2004. Santiago, Chile: Fundación Chile.
Grados Espinoza, J. (2013). Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción del Personal. México D. F.:
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Rentería - Pérez, E., y Malvezzi, S. (Mayo-Agosto, 2008). Empleabilidad, cambios y exigencias psicosociales en
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humanos_6ta_edicion_-_William_B._Werther

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GUÍA DE APRENDIZAJE

Comunicación y procesos de selección

Este es el papel del reclutamiento, es decir, funciona como un proceso de comunicación de

Cabe mencionar que en torno a este proceso de búsqueda de capital humano

Definición de reclutamiento según Alles

Definición de selección de personal según Alles

Definición de selección de personal según Chiavenato

1.2. Fuentes de reclutamiento T1

Entre las fuentes de mayor uso se encuentran:

(A) (B) (C) (E)

(F) (G) (H) (I)

(Werther & Davis, 2008, pp. 164-174)

A continuación te explicaremos en qué consiste cada uno:

• Si el postulante conquista el interés de la organización, puede continuar el proceso presen-

(D) identifica a la compañía y proporciona datos sobre cómo solicitar el trabajo.

Las agencias de headhunters solo contratan a personas de campos específicos, a cambio de un

Debido a los altos índices de desempleo en el mundo, y en particular en América Latina, y a la

Los departamentos de capital humano que experimentan demandas de personal no especializado

(I) encuentran en situación de empleabilidad. En estas se convoca a numerosas empresas y organiza-

1.3. Etapas para postular a un proceso de selección T1

1. Solicitud de empleo Calificaciones insuficientes

2. Entrevista inicial de tamización Habilidades y conocimientos insuficientes

3. Pruebas y exámenes de selección Malos resultados

Comportamiento o actitud poco

5. Examen médico Inacacidad física para el trabajo

6. Análisis y decisión final Bajo potencial general

La descripción de cargo será entonces el instrumento que se utilice

El perfil es el conjunto de competencias y cualidades personales

2.2. Identificación de competencias personales T1

La empleabilidad es la provisión y mantenimiento de las personas en el mercado de trabajo, T2

En cuanto al segundo aspecto, el concepto de com-

2.3. Tipos de competencias T1

En relación a los tipos de competencias es posible decir que: T2

a) Competencias básicas: se desarrollan principal- c) Competencias conductuales: explican desem-

El siguiente esquema ejemplifica los cuatro tipos de competencia descritos: T1

FORMACIÓN Y APRENDIZAJE A LO LARGO DE LA VIDA T2

BÁSICAS DE EMPLEABILIDAD CONDUCTUALES FUNCIONALES

• Lenguaje y comunicación • Comunicación • Orientación a resultados

En virtud de estos parámetros, surge el siguiente cuadro:

Áreas de competencia Competencias de empleabilidad

Enfrentar nuevas situaciones flexiblemente. Actuar creativamente.

Gestionar el desarrollo de la propia carrera. Trabajar con confianza y seguridad. Autoconocimiento y

Diseñar proyectos con metas alcanzables.

¿Cómo presentar la información? T4

El diseño tradicional de CV estaba orientado a informar acerca de las experiencias, laborales y

¿Qué es un CV por competencias?

• Las capacidades personales y aptitudes. Su capacidad de aprendizaje y de superación, capaz

• Los comportamientos y actitudes. Qué características definen al postulante como personas

¿Cómo organizar esa información en el documento del CV? T1

• Una enumeración por fecha descendente, lo más nuevo al T4

El CV por competencia contempla:

Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua, y gran parte de la

3.2. La entrevista por competencias frente a la en-

Sin embargo, el cambio de paradigma de la selección ha hecho también, predeci-

En este sentido, las preguntas giran en torno a:

Por ejemplo, un trabajador que, en situaciones de tensión en el pasado, ha tendido a

3.3. Pruebas de selección T1

• Conocer la personalidad del candidato es importante para prever cómo

• Conocer la inteligencia y aptitudes del candidato otorga información sobre