Daniela AgudeloPerez 2019
Daniela AgudeloPerez 2019
Daniela AgudeloPerez 2019
ORGANIZACIONES COLOMBIANAS
PARADOJAS ENTRE LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
MEDELLÍN
2019
1
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE
ORGANIZACIONES COLOMBIANAS
PARADOJAS ENTRE LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
MEDELLÍN
2019
2
Contenido
1. Introducción ......................................................................................................... 6
1.1 Justificación ................................................................................................... 6
1.2 Planteamiento del problema .......................................................................... 7
2. Objetivos ............................................................................................................ 10
2.1 Objetivo general........................................................................................... 10
2.2 Objetivos específicos ................................................................................... 10
3. Marco de referencia ........................................................................................... 11
3.1 Estado del arte............................................................................................. 11
3.2 Gestión humana .......................................................................................... 12
3.3 La gestión de proyectos ............................................................................... 14
3.4 La gestión humana en los proyectos ........................................................... 15
3.4.1 El PMI (el Project Management Institute) ............................................. 15
3.4.2 El PRINCE2 .......................................................................................... 18
3.4.3 El Scrum ............................................................................................... 20
3.4.4 La IPMA (International Project Management Association) ................... 22
4. Metodología ....................................................................................................... 26
4.1 Tipo de estudio ............................................................................................ 26
4.1 Sujetos participantes ................................................................................... 26
4.2 Instrumentos de medición ............................................................................ 27
4.3 Etapas o procedimiento ............................................................................... 28
4.3.1 Etapa 1: Recuperación de información ................................................. 28
4.3.2 Etapa 2: Obtención de datos ................................................................ 28
4.3.3 Etapa 3: Contraste de información ....................................................... 29
5. Análisis de resultados ........................................................................................ 30
6. Conclusiones ..................................................................................................... 39
7. Referencias ........................................................................................................ 42
8. Anexos ............................................................................................................... 46
8.1 Anexo 1: Consentimiento informado ............................................................ 46
8.2 Anexo 2: Entrevista ...................................................................................... 46
3
Índice de tablas
4
Resumen
La creciente globalización del mundo empresarial genera hoy más que nunca la
necesidad de contar con el capital intelectual idóneo en las organizaciones que contribuya
al logro de los objetivos estratégicos establecidos y a la generación de ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. La gestión del recurso humano constituye un
mecanismo de gran importancia para la orientación a este logro.
En esta investigación se contrastará el uso de cuatro metodologías para la gestión
de proyectos: PMI, IPMA, PRINCE2 y Scrum, desde el punto de vista de la gestión del
recurso humano y frente a su aplicación en la gerencia de proyectos de organizaciones
colombianas. La investigación contiene una detallada revisión documental y bibliográfica
que identifica la gestión del recurso humano en cada una de las metodologías
examinadas y su aplicación en las organizaciones. Asimismo, realiza un análisis de las
posibles diferencias que existen en las perspectivas teóricas y metodológicas con las
prácticas cotidianas de gestión humana y la percepción que tienen los involucrados en la
gestión de proyectos acerca de sus efectos en el desempeño organizacional, a través de
entrevistas semi-estructuradas.
Abstract
The growing globalization of the business world generates today, more than ever, the
need to have the ideal intellectual capital in organizations that contributes to the
achievement of established strategic objectives and the generation of sustainable
competitive advantages over time. The management of human resources constitutes a
mechanism of great importance for the orientation to this achievement.
This research will contrast the use of four methodologies for project management: PMI,
IPMA, PRINCE2 and Scrum, from the point of view of human resource management and
its application in the management of projects of Colombian organizations. The research
contains a detailed documentary and bibliographic review that identifies the management
of human resources in each of the methodologies examined and their application in
organizations. Likewise, it carries out an analysis of the possible differences that exist in
the theoretical and methodological perspectives with the daily practices of human
management and the perception that those involved in project management have about its
effects on organizational performance, throgh semi-structured interviews.
5
1. Introducción
1.1 Justificación
6
organizaciones colombianas usan las diferentes metodologías establecidas para la
gestión de recursos humanos en sus proyectos, y si estas resultan beneficiosas en
términos estratégicos, de clima y de desempeño organizacional, o si, por el
contrario, utilizan procesos de gestión empíricos diferentes a los determinados
teóricamente, donde su aplicación podría ser más beneficiosa o no, todo ello
concebido desde la percepción de los involucrados en el proyecto.
Además de evaluar la utilización de las metodologías para la gestión del
recurso humano en la gerencia de proyectos, esta investigación ofrece, a partir de
los resultados obtenidos, algunos insumos útiles que les permitirán a las
organizaciones colombianas realizar procesos de autoevaluación de primera mano
de la gestión del recurso humano en sus proyectos, que les servirán de base para
identificar posibles mejoras o para potenciar los beneficios percibidos en su
proceso de administración actual.
Adicionalmente, las organizaciones podrán comprender el verdadero sentido
de la sensibilización de la gestión humana y el efecto que esta tiene en el
desempeño organizacional. Por último, la gestión de proyectos dispondrá de un
estudio de la percepción que tienen los involucrados acerca del manejo de la
gestión humana y de las posibles diferencias que existen entre la concepción
teórica de las metodologías existentes y la realidad del manejo del personal a su
cargo que los líderes despliegan en el día a día.
7
negocio”; Uribe Arévalo (2010: 40) afirma: “La productividad de la empresa está
relacionada con la competitividad de sus recursos humanos”; y Montoya Agudelo y
Boyero Saavedra (2015: 1) establecen “la necesidad de que la organización se
oriente hacia una visión más ambiciosa de los RR. HH., vinculándolos como
elementos claves del direccionamiento estratégico para el éxito organizacional”.
Estos testimonios llevan entonces a pensar que el recurso humano, en el universo
de una organización, es un factor y un eje fundamental, y, por tanto, requiere ser
administrado y desarrollado de manera eficiente para crear sinergias que permitan
contribuciones significativas al objetivo estratégico organizacional, sin descuidar la
calidad de vida de los empleados.
Las organizaciones se han preocupado por actualizarse, elevar sus niveles
de competitividad y optimizar la administración del recurso humano; este último es
el más difícil de gestionar. Anteriormente –incluso hoy en día en algunas
empresas–, los procesos de gestión humana se fundamentaban únicamente en la
selección del personal que pudiera darle eficiencia a la organización; esta
concepción estaba completamente desarticulada con ella y con el sentido e
importancia del desarrollo del personal, en el que “los miembros de la organización
adquieren nuevos aprendizajes, aptitudes, destrezas y formas de pensamiento
que potencian su desarrollo en la empresa, la posibilidad de realizar una carrera
dentro de ella y el relevo generacional de los líderes” (Saldarriaga, 2008: 148).
Chiavenato (2009) declara que hasta no hace mucho tiempo existía una
relación antagónica y conflictiva en los objetivos organizacionales, fundamentados
en el lucro, la productividad, la eficacia, la maximización de la aplicación de los
recursos materiales y financieros, y la reducción de los costos frente a los
objetivos personales, fundamentados en los salarios, las prestaciones, la
comodidad en el trabajo, el tiempo libre, la seguridad en el trabajo, y el desarrollo y
progreso personal.
Si bien una organización debe propender por el logro de sus objetivos,
debería también divorciarse del concepto de gestión humana tradicional, basada
en la mera selección de personal con tareas y actividades establecidas, y
percibida netamente como un rubro fijo en su balance. Esta interpretación de la
gestión humana les resta valor al objetivo y a la cultura organizacional y termina
siendo costosa en términos monetarios y de capital intelectual.
La gestión por competencias, cimentada en la teoría de competencias, “la
cual parte de reconocer que todas las personas poseen características diferentes
que desde el punto de vista laboral permitirán desempeños diferenciadores”
(Gallego,1998:2); y la gestión del conocimiento, definida como un proceso “en el
cual los intangibles cobran alta relevancia y se posicionan en la sociedad moderna
como elementos de valor estratégico para el crecimiento de las compañías”
(González Millán y Rodríguez Díaz, 2016: 1), son algunas de las tendencias que
8
han cobrado fuerza en las últimas décadas. Sin embargo, algunas investigaciones
que abordan estas directrices y su aplicación práctica cotidiana afirman que en
ocasiones se evidencia “la ausencia de reflexión en su aplicación y los efectos que
tienen en el personal de la organización” (Saldarriaga, 2008: 156), y que debe
incluirse “la necesidad de desarrollar estrategias menos reactivas y más
enfocadas hacia la innovación, soportadas en el uso intensivo del conocimiento y
en políticas de recursos humanos que faciliten el logro de capacidades
organizacionales” (Calderón Hernández, Naranjo Valencia y Álvarez Giraldo, 2007:
58).
Entendiendo los proyectos como pequeñas organizaciones en las que
confluyen políticas, procesos, recursos y objetivos, se han establecido desde la
década de 1950 –y, en su paso, evolucionado– diferentes metodologías basadas
en las tendencias de la gestión humana, que proponen las directrices para
gestionar el recurso humano con la intención de llevar a feliz término el objetivo y
el alcance inicialmente concebidos. ¿Es correcto, entonces, pensar que las
tendencias para la gestión de recursos humanos tendrán el éxito esperado en las
organizaciones colombianas? Si bien estas directrices pueden darles un punto de
partida para implementar la gestión humana de manera óptima y exitosa, también
pueden no identificarse culturalmente, lo que imposibilitará la creación de sinergias
y el logro mejores resultados estratégicos; además, las directrices tienen un
carácter funcional y sistemático que apunta quizás al desarrollo de procesos que
una empresa debe implementar, pero descuidando la realidad de la complejidad
de los trabajadores que interactúan en el colectivo. Pensar el ser humano desde lo
sistemático cuando su naturaleza es cambiante es complicado.
Si bien “es urgente estudiar las diferentes formas de administrar en el mundo,
así como establecer y proponer estrategias de gestión humana de carácter global
que posibiliten la competitividad” (Saldarriaga, 2007: 4), las organizaciones
colombianas deben, además, estar al tanto de la evolución y las tendencias de
estos procesos, enfocarse en cómo estas pueden ser articuladas, su misión,
visión, objetivos, cultura, tecnología y sector –por mencionar algunas–, y, a partir
de este análisis determinar si pueden ser integradas para ser beneficiosas en sus
ecosistemas internos, proyectos y productos finales, a través de un equilibrio entre
su productividad y la contribución a la calidad de vida de las personas que trabajan
en ella.
9
2. Objetivos
10
3. Marco de referencia
Por años, la función de la gestión humana fue considerada como una tarea
administrativa (Beer, 1997) que servía como soporte a las demás áreas de una
organización, y que se encargaba de la selección, contratación y pago del
personal, entre otros procesos operativos. Con la creciente evolución y apertura
empresariales, el concepto del recurso humano ha venido cambiando
vertiginosamente y ha generado especial interés, dejando a su paso diversas
investigaciones que evidencian la importancia no solo de la gestión humana como
área estratégica, sino del talento humano, piedra angular del éxito de las
organizaciones.
Investigaciones como “La gestión humana en Colombia: características y
tendencias de la práctica y de la investigación” (Calderón Hernández, Naranjo
Valencia y Álvarez Giraldo, 2007) centran su atención en la evolución y tendencias
de las prácticas de la gestión humana en las organizaciones y el efecto que ha
tenido la modernización de estos procesos en empresas colombianas.
Otras como “Gestión humana: tendencias y perspectivas” (Saldarriaga, 2008)
han abordado las diferentes perspectivas de la gestión humana en Colombia y
cómo estas “ofrecen la posibilidad de encontrar al ser humano que está inmerso
en la organización y trabajar con base en él, en sus potencialidades, capacidades,
sentimientos y emociones, generando un valor agregado y un aspecto
diferenciador de cada organización que la haga más productiva y competitiva”
(2008: 157).
Mucho se ha hablado del tema del capital humano; sin embargo, en la
gestión de proyectos, las investigaciones sobre el recurso humano en las últimas
décadas han sido más limitadas. En este aspecto se destaca El hombre en la guía
PMBOK del Project Management Institute (PMI) para la gerencia de proyectos:
análisis crítico desde el estudio de las organizaciones (González Rodríguez,
2017), tesis de maestría que cuestiona el papel que representa el hombre en esta
metodología de gestión de proyectos.
11
despojadas para convertirlo en un simple recurso e instrumento de producción
(González Rodríguez, 2017: 61-62).
[…] así, las personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito
de la organización; así, se convierten en la competencia básica de esta, en su
principal ventaja competitiva dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante
en el que existe una competencia feroz (Chiavenato; 2009: 4).
12
desarrollar y retener los recursos del capital humano esenciales para el éxito de
una compañía”, pues, “En el campo económico, principal ámbito de la actividad
humana, las personas son percibidas (la percepción es hija de la actitud, que, a su
vez, lo es de la cultura) como simple recurso productivo –recursos humanos–, y
con casi total omisión de la problemática de sus necesidades –o motivaciones–”
(González, 1993: 223).
Es vital comprender que la gestión del recurso humano va más allá de la
contratación y la remuneración del personal. El recurso humano obedece a
factores adicionales como la formación, el seguimiento y la evaluación de
desempeño, que, en conjunto, ayudan a alcanzar los objetivos de las
organizaciones. Así, estas se entenderán como “Comunidades sociales en las que
se establecen una serie de relaciones laborales, económicas, profesionales,
culturales y afectivas para la satisfacción de necesidades e intereses comunes”
(Cely López y Gómez Niño, 2016: 185).
Adicional a los procesos mencionados, que son reconocidos como parte
integral de la gestión humana y que la complementan, el manejo de las relaciones
que se tejen entre los individuos de una organización contribuye a generar calidad
de vida, sentido de pertenencia y cumplimiento de los objetivos organizacionales
de una manera sentida. Consecuente con esto, hoy en día, en un esfuerzo por
adaptarse a los nuevos retos impuestos por el entorno y responder a los desafíos
propios de la sociedad, algunas organizaciones han comenzado a redefinir sus
políticas de gestión del recurso humano volcándose hacia una perspectiva nueva y
refrescante en la cual las necesidades humanas y las organizacionales conversan
entre sí y se complementan “en el ámbito laboral, con sus necesidades y
responsabilidades en el ámbito personal, y el de las relaciones interpersonales”
(García de Hurtado y Leal, 2008: 156).
Si bien las organizaciones han evolucionado en la concepción de la gestión
humana a partir de la apertura económica, estos aspectos también se ven
reflejados de alguna manera en el significado y el entendimiento del hombre sobre
su desarrollo personal, todo ello a través de la labor y las responsabilidades que
desempeña. Y es que si una organización integra sus necesidades con las de sus
empleados, logrará estimular la motivación, el crecimiento y el desarrollo de sus
planes de vida, que derivarán finalmente en una relación recíproca y solidaria
traducida en el logro de los objetivos y los beneficios personales y
organizacionales. “Las nuevas realidades organizacionales exigen de las personas
cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado, un colaborador
creativo y responsable que se autorrenueva y aprende continuamente” (García de
Hurtado y Leal, 2008: 4).
Adentrándose en el mundo filosófico y un poco menos racional, el origen de
la palabra “trabajo” refleja en sí misma una percepción negativa por parte del ser
13
humano; González (1993: 222) afirma que esta percepción se debe a que el
trabajo “no es fuente de desarrollo ni de satisfacción”. Es importante, entonces,
resaltar que no solo las organizaciones han modificado su concepción al respecto:
el hombre, consecuentemente, se transforma en el momento en el que su labor
logra satisfacer sus necesidades más vitales y se convierte en papel importante y
protagónico dentro de una sociedad cada vez más industrializada y cambiante. En
virtud de esto, se ve obligado a ampliar sus conocimientos y habilidades; los títulos
universitarios y las especializaciones desplazan cada vez más los conocimientos
empíricos y ancestrales, hasta ahora protagonistas y suficientes en el mundo
empresarial. Esta declaración personal es promovida por el significado e
importancia que las organizaciones les dan a este recurso, cada vez más
apreciado, aportando directamente a una mejor calidad de vida, pues “no es el
trabajo lo que desequilibra nuestro proceso vital, sino las condiciones `sociales´
(organización y gestión) en que este es prestado” (1993: 226). Así, como lo
plantea Casimiro Lubalo (2007: 1), en los procesos de gestión humana “se ha
producido una metamorfosis en la concepción misma del hombre en la empresa,
desde su consideración como costo a su valoración como un activo,
posteriormente como un inversor, y, en las corrientes más humanísticas, como ser
humano”.
14
una organización temporal que se crea con el propósito de entregar uno o más
productos de negocio según un business case acordado” (Turley, 2010).
Finamente, definiciones más recientes como las de Baca Urbina entienden
los proyectos así:
Dejando a un lado el sentido que les otorgan cada una de las metodologías y
autores a los proyectos, se puede inferir que tienen en conjunto la premisa de
organizar los recursos para llevar a cabo un objetivo específico en un período de
tiempo determinado. Así, se puede afirmar que aunque la administración de
proyectos y la formalización de sus directrices son recientes, desde del inicio de la
historia las personas han llevado a cabo proyectos sin tener la certeza alguna de
estar inmensos en ellos.
15
elegida para esta investigación debido a su reconocimiento y aplicación en
múltiples sectores, así como su implementación en organizaciones a nivel
mundial.
El PMI consiste en dividir el proyecto en diferentes procesos que se ejecutan
de forma secuencial hasta conseguir los objetivos totales o una fase en particular.
Los procesos son los siguientes: inicialización, planificación, ejecución,
seguimiento, y control y cierre (PMI, 2017).
Para esta metodología, el recurso humano consiste en individuos que tienen
asignados roles y responsabilidades y que trabajan en conjunto para lograr un
objetivo común del proyecto, y en la gestión de los recursos físicos –materiales,
equipos y suministros– necesarios para la finalización exitosa del proyecto de una
manera eficiente y eficaz (PMI, 2017).
La gestión de los recursos humanos en PMI contempla los siguientes
procesos:
2. Estimar los recursos de las actividades: valora los recursos del equipo y el
tipo y las cantidades necesarias para ejecutar el trabajo del proyecto
En este punto es importante tener en cuenta que miembros del equipo deben
poseer las competencias y habilidades necesarias para completar las
actividades asignadas dentro del proyecto, conservando un comportamiento
profesional y ético.
Su beneficio es identificar el tipo, la cantidad y las características de los
recursos necesarios para completar un proyecto. En este proceso se definen
los atributos de las actividades, que constituyen la fuente de datos principal
que se utilizará para estimar los recursos del equipo y los físicos necesarios
para cada una de las actividades listadas. Los atributos incluyen fechas,
ubicación, supuestos y restricciones, además de la estimación de costos, que
puede influir en su selección desde el punto de vista de la cantidad y el nivel
de habilidad. Los factores ambientales de la empresa influyen de igual
manera en este proceso: la ubicación, la disponibilidad, las habilidades, la
cultura organizacional y las condiciones de mercado son algunas.
16
El director o el equipo del proyecto deben negociar con eficacia e influir sobre
las personas que se encuentran en posición de suministrar los recursos del
equipo requeridos para el proyecto. Si estos no están disponibles, puede ser
necesario que el director o el equipo del proyecto asignen recursos
alternativos, quizás con competencias o costos diferentes. Se debe
documentar el impacto de la no disponibilidad de los recursos necesarios
para el cronograma, el presupuesto, los riesgos, la calidad y los planes de
capacitación.
Algunos criterios de selección que pueden ser utilizados para asignar el
equipo del proyecto incluyen disponibilidad, costo, capacidad, experiencia,
conocimiento, habilidades, actitud y factores internacionales –ubicación, zona
horaria y capacidades de comunicación–. De igual manera debe incluirse la
documentación de las asignaciones del equipo, en la que se registran los
miembros, sus roles y responsabilidades para el proyecto, además de los
organigramas y cronogramas del proyecto.
4. Desarrollar el equipo
Mejora las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el
ambiente general para lograr un mejor desempeño del proyecto.
5. Dirigir al equipo
Hace el seguimiento del desempeño de los miembros del equipo,
proporciona retroalimentación, resuelve problemas y gestiona cambios, a fin
de optimizar el desempeño del proyecto; esto influye en su comportamiento,
gestiona los conflictos y resuelve los problemas. Este proceso se lleva a cabo
a lo largo del de todo el proyecto e implica una combinación de habilidades
con énfasis especial en la comunicación, la gestión de conflictos, la
negociación y el liderazgo. Los directores de proyectos deben asignar tareas
desafiantes a los miembros del equipo y otorgar reconocimientos por el alto
desempeño. Los miembros del equipo con habilidades de poca calificación
requerirán una mayor supervisión que los que han demostrado capacidad y
experiencia.
Se debe tener en cuenta el plan de gestión de recursos, que
proporciona una guía sobre el modo en que se deberían gestionar y,
eventualmente, liberar los recursos del equipo del proyecto. Los informes de
desempeño del trabajo constituyen la información del desempeño del trabajo
destinada a generar decisiones, acciones o conocimiento, e incluyen los
resultados provenientes del control del cronograma, el control de los costos,
el control de la calidad y la validación del alcance; adicionalmente, se deben
17
realizar continuamente evaluaciones formales o informales del desempeño
del equipo del proyecto.
3.4.2 El PRINCE2
El PRINCE2® (Turley, 2010) es un método genérico para la gestión de proyectos
muy popular en Europa. Esta metodología, que puede ser utilizada para cualquier
proyecto desde la ejecución, se ocupa de la planificación, la delegación, el
monitoreo y el control de las seis variables de un proyecto: escalas de tiempo,
costos, calidad, alcance, beneficios y riesgo. Para PRINCE2, un proyecto incluye
los siguientes siete principios:
1. Preparar estimaciones
Se debe identificar el tipo de recurso requerido para conformar el equipo. En
este proceso es crucial especificar las habilidades requeridas; sin embargo,
en algunos casos los gerentes de proyecto no pueden elegir a la mayoría de
los miembros del equipo, y estos tienen que trabajar junto con las personas
18
proporcionadas. Es importante intentar generar confianza y crear un equipo
funcional, respetando que las personas tienen diferentes características y
habilidades.
Estas estimaciones juntas proporcionan una visión general del tiempo y los
costos del proyecto, y es la información que se utiliza para construir el plan
del proyecto. Es importante cuestionar cada estimación, ya que diferentes
personas darán diferentes estimaciones para el mismo trabajo.
2. Preparar el calendario
Es importante realizar una estructura de equipo clara; de lo contrario sería
imposible gestionar el proyecto y cumplir con los entregables. Un proyecto
debe tener roles y responsabilidades definidas y acordadas dentro de una
estructura organizativa, que involucra los intereses de las partes interesadas:
negocios, usuarios y proveedores.
Una vez identificadas las actividades, se definen los roles y las
responsabilidades, alineando estas últimas en roles, no en personas. De esta
manera, una persona puede tener más de un rol; sin embargo, debe tenerse
cuidado en la asignación de roles que una persona dada pueda desempeñar
bien para que no haya conflictos y se asegure el cumplimiento del objetivo.
La preparación del calendario implica lo siguiente:
19
• Evaluar la disponibilidad de los recursos
• Asignar los recursos
• Identificar el nivel de uso de los recursos
• Acordar puntos de control
• Definir hitos
• Calcular los requisitos y los costos totales de recursos
3.4.3 El Scrum
Esta metodología, ha sido usada desde principios de los años noventa para
gestionar el trabajo en productos complejos: desarrollo de software, hardware,
software embebido, redes de funciones interactivas, vehículos autónomos,
escuelas, Gobiernos, mercadeo, y también para gestionar la operación de las
organizaciones. El método basa principalmente en dividir un proyecto en fases
(sprints), cuyo resultado es un producto con una serie de funcionalidades que
permiten que sea usado.
Con respecto a la gestión de los recursos humanos, las guías del Scrum
analizadas –SCRUMstudy (2017); y Sutherland y Schwaber (2013)– establecen
que el equipo Scrum debe incorporar y vivenciar los valores de compromiso,
coraje, foco, apertura y respeto, además de los pilares Scrum de transparencia,
inspección y adaptación. Las personas se comprometen de manera individual a
20
alcanzar las metas del equipo Scrum mediante la promoción, el apoyo y control del
Scrum Master, el líder del equipo.
Los miembros del equipo deben tener las siguientes características
deseables para las funciones básicas de Scrum:
21
miembro del equipo es responsable de determinar qué tipo de trabajo va a
hacer.
4. Inspección y adaptación
Scrum prescribe los siguientes eventos:
22
• Competencias técnicas para la gestión de proyectos (20 elementos).
• Competencias de comportamiento del personal del proyecto (15
elementos).
• Competencias contextuales de proyectos, programas y portafolios (11
elementos).
23
cumplir un rol particular en el equipo del proyecto. Se revisarán los
conocimientos, habilidades y experiencia del individuo, mientras que el
gerente del proyecto también considerará su personalidad y determinará si
esta se ajusta a los otros miembros del equipo; sin embargo, a menudo el
gerente del proyecto no participa en la selección de personas asignadas a
formar el equipo y, por lo tanto, tiene que desarrollar un equipo de proyecto
con miembros inexpertos que puedan tener personalidades conflictivas.
24
entendimiento y el análisis realizado en cada uno de estos lineamientos y
comprendiendo que cada elemento seleccionado es fundamental en cada proceso
de gestión humana.
25
4. Metodología
Particularmente, este estudio nace por el interés de conocer cómo aplican los
gerentes de proyectos la gestión del recurso humano y cómo este recurso es
percibido por ellos. La intención es determinar qué tan alineadas están las
prácticas de las organizaciones en el tema del recurso humano con la teoría que
expresan las metodologías de gestión de proyectos en este sentido.
El objetivo de esta investigación no radica en la obtención de datos medibles,
porcentajes o cantidades: se basa principalmente en la observación, la
interpretación y el análisis subjetivo de los fenómenos que expresan en cada una
de las organizaciones los sujetos objeto de análisis a partir del relacionamiento e
interacción con cada uno de los sujetos participantes.
Este estudio se enmarca en una investigación de carácter cualitativo, toda
vez esta “se interesa por captar la realidad social `a través de los ojos´ de la gente
que está siendo estudiada, es decir, a partir de la percepción que tiene el sujeto de
su propio contexto” (Monje Álvarez, 2011: 13).
29
5. Análisis de resultados
Considero que la más reconocida y utilizada es PMI, pues tiene más documentación y
es más estructurada.
Ruta crítica, PMI y Agile, porque en nuestro medio priman las empresas de ingeniería
y de construcción y son los más conocidos.
31
Principalmente la identificación y adquisición del recurso idóneo en términos de
capacidades y conocimientos. El tema de la estimación, la disponibilidad y la
capacidad en tiempo no siempre es aplicable; en ocasiones, el mismo personal está
asignado a varios proyectos al tiempo, lo que dificulta el cumplimiento de este ítem
(PMI).
Los procesos que para mí son vitales son los de desarrollar el equipo del proyecto y
dirigirlo (PMI).
Considero que los conocimientos y habilidades que deben tener los miembros de
equipo son vitales. La metodología puede aprenderse, pero los conocimientos
específicos son vitales para llevar a cabo un buen proyecto. Adicionalmente, el tema
de los roles y responsabilidades es clave para la implementación y la buena gestión
del proyecto. Esto, en conjunto, propicia su finalización exitosa (Scrum).
Obsérvese igualmente que aspectos como, por ejemplo, planificar, estimar, dirigir
y controlar, mencionados por el PMI en términos del manejo del recurso humano
32
en los proyectos, no son identificados por los entrevistados, de lo que pudiera
inferirse que en ellos hay un conocimiento parcial de los contenidos de la
metodología o que no son relevantes para ellos.
33
Principalmente aplicamos la asignación de roles y responsabilidades. Elegimos el
product owner, el Scrum Master y el Scrum team cuidadosamente y considerando las
habilidades que debe tener cada uno de ellos. Realizamos el levantamiento de las
historias de usuario y la lista de tareas necesarias, con el fin de determinar el tiempo
requerido para cada uno de los sprints, y poder asignar adecuadamente el equipo.
Con respecto al tema del seguimiento, tratamos de llevar a cabo las reuniones de
revisión periódicas con los usuarios finales y las reuniones del equipo, para identificar
dificultades o dudas que se tengan con respecto al sprint.
Se han estudiado varias metodologías, por lo cual conocemos los procesos para la
gestión del recurso humano planteadas en ellas; sin embargo, no se utiliza
propiamente lo que ellas establecen (PRINCE2).
Nos hemos dado cuenta de que no es rigidizar ni utilizar al pie de la letra una
metodología para todos los proyectos. PMI es muy beneficiosa cuando hay proyectos
que tienen un alcance muy grande y hay muchas áreas involucradas; entonces se
debe ser muy estructurado. Pero en un proyecto donde no haya tantas áreas
involucradas, que sea muy de cara al cliente y a resolver necesidades de este,
trabajar con Scrum puede ser mucho más beneficioso para la compañía.
34
lo que implica que la organización genere su propia forma o metodología para
trabajar con su gente, de tal forma que le permita hacer una mejor gestión de la
propuesta por las diferentes metodologías, pues en la realidad depende de las
características de las personas que habitan la organización y la cultura que brota
de ella.
Entonces, como consecuencia de lo expuesto, algunas organizaciones han
implementado elementos y herramientas propios que han ayudado a llevar a cabo
una buena gestión del recurso humano que se adapte al tipo de organización que
se integra. La gestión del cambio, que le permite a la organización adaptarse a
nuevas ideas, procesos y pensamientos, por ejemplo, este es un claro ejemplo de
una herramienta que le ha permitido a algunas de estas compañías gestionar de
manera eficiente y acertada el talento humano, concibiéndolo como pieza
fundamental en el engranaje de la compañía a nivel holístico y transversal, no solo
en el área de proyectos. No es un secreto que la adaptación es un proceso
complejo y a la vez tortuoso, invadido de sentimientos de negación y resistencia
en la mayoría de las ocasiones por parte de los empleados de una compañía.
Una de las razones por las que puede fallar un proyecto es por la insuficiente gestión
del cambio. Esto depende del tipo de proyecto. En aquellos que son de gran impacto,
donde cambia totalmente la manera de hacer las cosas, se debe realizar una
adecuada gestión del cambio con los públicos afectados para facilitar el éxito del
proyecto.
Dentro del proyecto tenemos un frente que se llama gestión del cambio. Por la
naturaleza del proyecto que se maneja, es un tema que se debe tener en cuenta,
pues se cambia la manera como opera la organización, y esta gestión de cambio nos
apoya especialmente para desarrollar las personas, pues algunas de ellas no han
trabajado juntas, o no han trabajado por proyectos, entonces hay un tema de
desarrollo del equipo que implementamos.
35
El haber llevado a cabo estas entrevistas permitió evidenciar que muy pocas
compañías utilizan exactamente lo que plantean las metodologías; de hecho,
prefieren buscar implementar otras estrategias. Sin embargo, la cantidad de
proyectos exitosos es evidente, precisamente por la adecuación que han realizado
de las metodologías para la gestión de proyectos existentes a la realidad de su
cultura organizacional. Más bien es necesario concebir estas metodologías como
referentes donde se consultan elementos y pautas que sean aplicables a cada
organización, pero que no pueden ser aplicadas de forma exegética, pues
depende del colectivo de personas que habitan las necesidades individuales y las
necesidades organizacionales. Valdría la pena considerar cómo personas de la
organización especializadas en gestión humana sensibilizan a los líderes de
proyectos en el manejo de su personal, pues la responsabilidad está en cada uno
de ellos como líderes y es muy difícil que con la declaración de una metodología
se pretenda ser exitoso en el manejo del personal, toda vez que la rigidez de
dichas metodologías no tiene en cuenta el aspecto cambiante y afectado por
diferentes factores como el entorno, la familia, la estructura y construcción de vida
y las necesidades de las personas, que requieren el desarrollo y sensibilidad de
otro tipo de competencias en los líderes de la organización o de quienes aplican
dichas metodologías.
36
posible tomar medidas oportunas que permitan encaminar nuevamente el personal y
el proyecto.
38
6. Conclusiones
Dado lo anterior, es importante resaltar que si bien una adecuada gestión del
recurso en los proyectos es fundamental para su implementación, la gestión de
recursos humanos en una organización no es ajena a la gestión que debe
realizarse en los proyectos. Entendiendo que los proyectos son pequeñas
organizaciones dentro de la misma compañía, es indispensable otorgarle un
verdadero sentido al seguimiento y desarrollo de este recurso.
39
sistemático, y para no partir de cero, podría dar elementos para que emprendan la
difícil tarea de manejar el personal.
A partir de las metodologías existentes, los líderes que han optado por seguirlas, y
según los resultados de las percepciones de los entrevistados, estas tienen serias
dificultades, toda vez que muchas de ellas son difíciles de aplicar en razón a que
las metodologías no tienen en cuenta ciertos aspectos que en la realidad
prevalecen, entre ellos la cultura organizacional, las competencias de las personas
que habitan el colectivo de la empresa, pero, más complicado, la forma particular
en que las personas se desenvuelven en las organizaciones afectadas por las
diferentes variables personales, organizacionales y del entorno, entre otras.
40
colaboradores para evaluar alternativas, acompañamiento y necesidades
particulares. De ahí se concluye que la práctica la gestión humana se maneja de
una forma diferente a la declarada en las metodologías estudiadas y depende de
las particularidades de cada colectivo.
41
7. Referencias
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8. Anexos
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