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Aproximaciones

al estudio de la
gestión de los
recursos humanos
y su impacto en
las organizaciones
PID_00253574

Ramón Valle Cabrera


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Índice

Introducción............................................................................................... 5

1. Evolución del foco de atención: de la administración de


personal a la gestión estratégica de los recursos humanos..... 7

2. Los objetivos en la gestión de los recursos humanos................ 10


2.1. Los nuevos retos organizativos ................................................... 13

3. Aproximaciones al estudio de las relaciones entre la


gestión de los recursos humanos y sus efectos en los
comportamientos individuales y en las organizaciones.......... 15
3.1. Perspectiva universalista ............................................................. 15
3.2. Perspectiva configuracional ........................................................ 16
3.3. Perspectiva contingente .............................................................. 18
3.4. La perspectiva contextual ........................................................... 21
3.5. Propuesta de un modelo integrador ........................................... 22

4. Niveles de análisis de los efectos de la gestión de los


recursos humanos.............................................................................. 23

Resumen....................................................................................................... 25

Actividades.................................................................................................. 27

Bibliografía................................................................................................. 28
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Introducción

Para entender los efectos que tiene la gestión de los recursos humanos en las
organizaciones es necesario prestar atención, en primer lugar, al papel que ha
jugado dicha gestión y al contenido de sus competencias. Igualmente, deben
ser tomados en consideración los objetivos responsabilidad directa de los ges-
tores de dicho área, así como las contribuciones que de forma indirecta se
producen a la organización. Sin embargo, el análisis de las relaciones entre la
gestión de los recursos humanos y su impacto en las organizaciones se puede
llevar a cabo desde diferentes aproximaciones o posicionamientos. Un último
aspecto a considerar es el nivel de análisis que se utiliza a la hora de relacionar
las variables, ya que ello hará que podamos hablar de efectos en los compor-
tamientos de las personas, a nivel departamental o a nivel organizativo. Todos
estos aspectos constituyen el objetivo y contenido de este módulo.
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1. Evolución del foco de atención: de la


administración de personal a la gestión estratégica
de los recursos humanos

Puede decirse que la evolución en la gestión de los recursos humanos ha sido


paralela a la orientación que se le ha dado a la gestión general de las organi-
zaciones.

La gestión que caracterizaba la revolución industrial, el taylorismo y posterior-


mente el fordismo tenía como preocupación la cantidad, la eficiencia a través
de la simplificación del trabajo y la reducción de los costes. Estos aspectos, que
constituían el núcleo de la actividad y del negocio, conllevaban que la ges-
tión de los recursos humanos adquiriera un desarrollo y un enfoque centrado
en la racionalidad máxima del trabajo con el objetivo de que éste pudiera ser
controlado, así como en el diseño de incentivos orientados a recompensar la
cantidad producida. Los estándares de producción se situaban a unos niveles
que requerían un gran esfuerzo y cuya superación resultaba muy difícil de al-
canzar. La vigilancia de los comportamientos, el control y la disciplina eran
importantes para conseguir los comportamientos que se buscaban. Estos pará-
metros eran los que básicamente constituían los mecanismos para determinar
la eficiencia de los responsables de la gestión de los recursos humanos.

La denominación que adquiere este enfoque es el de administración�de�per-


sonal. Los procesos relevantes en la gestión de los recursos humanos eran, co-
mo hemos señalado, la simplificación del trabajo, los incentivos y la discipli-
na. La consideración que se adopta respecto al empleado es la de un coste que
hay que minimizar, y en su gestión se adopta una orientación�reactiva. Se
entiende que el elemento determinante del comportamiento de las personas
es el estimulo económico. Teniendo en consideración estos aspectos, el perfil
del responsable en esta etapa era alguien con capacidad de mando, y la figura
del militar era muy apreciada.

La etapa de administración de personal dio paso a una nueva orientación en


la gestión de los recursos humanos fruto de las limitaciones que presentaba la
creencia de que el único estimulo que mueve al individuo es el económico. La
nueva etapa se caracteriza por una preocupación de los efectos que tiene la in-
teracción entre las personas, el efecto del trabajo en grupo. Esta etapa, que ha
sido denominada de gestión, trata de alcanzar los comportamientos deseados
por la organización con una orientación�paternalista y centrada en aspectos
vinculados en concesiones de ámbito social (áreas de descanso, reuniones de
empleados y familiares, etc.). La forma y la filosofía de la gestión, fruto del
movimiento denominado Escuela de Relaciones Humanas y basada en el ex-
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perimento de Howthorne (Elton Mayo), mantiene la orientación reactiva, la


convicción de que el recurso humano es un coste a minimizar, y complementa
el estímulo económico con la orientación paternalista.

Las demandas de los empleados respecto a sus expectativas de crecimiento y


desarrollo, los nuevos planteamientos relacionados con la motivación y las
necesidades vinculadas a una mayor formación y cualificación hacen que el
foco de atención de los recursos humanos se mueva nuevamente. La�forma-
ción�y�las�condiciones�de�trabajo se convierten en dos procesos determinan-
tes para la gestión de las personas. Se entiende que el desarrollo de la organi-
zación depende del desarrollo de las personas y se buscan el equilibrio entre
las necesidades de la organización y las del empleado así como la forma de
poderlas satisfacer. La organización presta atención a la satisfacción porque
entiende que esta determina comportamiento, es decir, la eficiencia. A pesar
de este planteamiento, se sigue manteniendo la búsqueda de la reducción de
los costes vinculados a los recursos humanos, es decir, se sigue considerando
al recurso humano un coste que hay que minimizar. El cambio que se produce
en esta fase es el del paso de una orientación reactiva al inicio de una orien-
tación�proactiva. La organización trata de anticiparse y evitar las situaciones
que generan comportamientos disfuncionales en el trabajo. Se desarrolla una
preocupación por la identificación de los aspectos que generan insatisfacción
para evitarlos en el nuevo contexto del trabajo, ya que son generadores de
ineficiencias. Así, la evaluación de la satisfacción y de su vínculo con la pro-
ductividad se constituyen en punto de interés para las organizaciones.

Los cambios experimentados en el entorno de las organizaciones hacen que


éstas tengan que plantearse otras formas de responder a ellos nuevamente. La
velocidad de los cambios, la incertidumbre de los mismos, la creciente com-
petitividad de los mercados y la desaparición de las fronteras ponen de mani-
fiesto que las formas en las que se venía actuando en las organizaciones no
son adecuadas. Los nuevos problemas requieren nuevas soluciones.

La nueva situación del contexto económico, tecnológico, político y social po-


nen de manifiesto que las respuestas a la situación depende de los recursos
humanos de las empresas. El componente humano pasa a ser considerado una
pieza clave en el desarrollo de las estrategias de las empresas. Los aspectos in-
tangibles de las organizaciones como el conocimiento y el capital�humano
se constituyen en factores determinantes de la competitividad de las organi-
zaciones (Barney,1991). En esta nueva filosofía de la gestión de los recursos
humanos, los aspectos vinculados a la participación en la toma de decisiones,
los sistemas de retribución basados en las competencias y resultados obteni-
dos en el trabajo y el diseño de los sistemas de formación dependientes de
la orientación de la organización se convierten en elementos nucleares de la
actividad de los responsables de recursos humanos.
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El nuevo contenido que ahora caracteriza la gestión de los recursos humanos


hace también que el rol del área funcional responsable de su desarrollo se vea
modificada. El área de recursos humanos pasa a situarse al máximo nivel de
la organización, adquiere el mismo estatus que el resto de los responsables de
las distintas unidades funcionales y pasa a desarrollar un nuevo papel en la
organización. Los responsables de recursos humanos dejan de tener un papel
subalterno para tener, además de su rol operacional, un rol estratégico. Con
ello, se inicia la nueva etapa en la gestión de los recursos humanos denomi-
nada estratégica.

La etapa estratégica de los recursos humanos podría caracterizarse por


el desarrollo de una orientación proactiva; el reconocimiento de los re-
cursos humano, no como un coste a minimizar, sino como un recurso
a optimizar; la orientación a medio y largo plazo, y el planteamiento
de la necesidad de un ajuste del sistema de gestión de los recursos hu-
manos con la estrategia de la organización, entendiendo que son inter-
dependientes.

El desarrollo de esta nueva etapa estratégica en la gestión de los recursos hu-


manos tiene su soporte en el nuevo planteamiento de la dirección estratégi-
ca (teoría�de�recursos�y�capacidades, en Barney, 1991) y en los avances que
experimentan los distintos procesos de gestión de los recursos humanos, los
cuales, además de una nueva orientación, integran e incorporan herramientas
que permiten formalizar sus planteamientos. Así, por ejemplo, la planificación
de los recursos humanos y de las carreras, los procesos de selección o la gestión
de las compensaciones pasan utilizar herramientas de cálculo que dotan a las
decisiones de un soporte más objetivable.

Al responsable de recursos humanos se le pide que tenga un perfil de empresa,


que entienda el lenguaje que utilizan el resto de sus interlocutores en la orga-
nización (los de las distintas áreas funcionales) y que sepa expresarse en ese
lenguaje. La apreciación de la contribución de los recursos humanos al nego-
cio queda ahora claramente reflejada en sus planteamientos.
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2. Los objetivos en la gestión de los recursos humanos

Si en el apartado anterior hemos hecho una síntesis de la evolución experi-


mentada en la gestión de los recursos humanos con el objetivo de mostrar
como ha ido evolucionando la preocupación y el objeto de la misma, en este
apartado pretendemos mostrar de forma sintética cuáles son los objetivos ge-
nerales que hoy se persiguen con la gestión de los recursos humanos.

Los objetivos que se persiguen con de la gestión de los recursos humanos de-
berían servir de guía al evaluar el grado de eficacia de dicha área de gestión. La
literatura distingue entre objetivos explícitos, implícitos y establecidos a largo
plazo (Dolan et al. 2014).

Los objetivos� explícitos son aquellos que están directamente relacionados


con la actividad que desarrolla la gestión de los recursos humanos y que son
establecidos formalmente. Estos, a su vez, pueden ser desglosados y/o concre-
tados en subobjetivos para cada uno de los procesos de gestión de los recursos
humanos.

1) Proporcionar a la organización los candidatos�cualificados que necesita en


cada momento para desarrollar su actividad. Este objetivo implica muy direc-
tamente el proceso de reclutamiento y selección, ya que la gestión de recur-
sos humanos ha de ser capaz de proporcionar potenciales candidatos (recluta-
miento) sobre los cuales se pueda realizar la posterior selección. Los índices de
eficiencia y eficacia tanto de las herramientas como de las fuentes utilizadas
pueden utilizarse para determinar el grado de éxito en el logro de este objeti-
vo. No obstante la capacidad que tenga la organización para atraer candida-
tos también está determinada por factores internos como son la reputación,
la posición competitiva, el nivel de desarrollo tecnológico y la capacidad de
retribución y de desarrollo que se ofrecen.

2) Como segundo objetivo se ha señalado la� retención� de� los� empleados


deseados. Puede que se satisfagan los objetivos de atracción e incorporación,
y luego desvanecerse sus efectos como consecuencia de los altos niveles de ro-
tación del personal. Eso ocurre sobre todo ante la salida de aquellos que juegan
un papel estratégico en la organización. En el logro de este objetivo vuelve
a tener importancia el diseño de sistemas retributivos que sean competitivos
externamente, así como la oferta de unas expectativas de desarrollo (forma-
ción y carrera) atractivas para los empleados.

3)�La�motivación�de�los�empleados se constituye como un tercer objetivo a


alcanzar con la gestión de los empleados. Disponer de empleados capacitados
y retenerlos puede ser una condición necesaria, pero no suficiente para alcan-
zar el objetivo implícito de productividad que posteriormente señalaremos. La
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motivación y el compromiso de los empleados se han establecido como dos


aspectos que conducen al desarrollo de las conductas y los comportamientos
deseados, y, por tanto, deben buscarse a través de la gestión de los recursos
humanos. En la consecución de este objetivo tienen un papel importante los
aspectos intrínsecos del puesto de trabajo, es decir, la variedad de las tareas
que se realizan y su significado, la autonomía o discrecionalidad y la retroali-
mentación o feedback que proporcionan. En la medida en que el diseño del
puesto de trabajo se ajuste al perfil del individuo se activarán, fruto de la mo-
tivación interna, la motivación, la satisfacción y el rendimiento. La búsqueda
del�compromiso�del�empleado para con la organización se derivará de la per-
cepción que tiene del grado en que la organización está comprometida con él.
Como establece la teoría del intercambio social (Blau, 1964), el compromiso
será fruto de una relación de intercambio entre organización e individuo.

4) Como cuarto objetivo se ha señalado el desarrollo�de�las�capacidades�de


las�personas en la organización. Este objetivo está fuertemente relacionado
con los formulados en el ámbito de la formación como medio para facilitar
las competencias que la organización necesita. La preocupación y vigilancia
del ajuste entre las capacidades que la organización necesita para desarrollar
su estrategia y las que tienen el componente humano son una preocupación
de las organizaciones.

Junto a estos objetivos directamente vinculados a la actividad y contenido de


la gestión de los recursos humanos, es posible identificar o señalar otros que
tienen un carácter implícito, es decir, no están formalmente señalados pero sí
se entiende que están asociados a los anteriores.

Entre los objetivos�implícitos a los que se contribuye a través de la gestión de


los recursos humanos, se han señalado:

1)�La�mejora�de�la�productividad. Si bien en la mejora de la productividad Comportamientos extra-


en una organización intervienen múltiples factores, por ejemplo tecnológicos roll

u organizativos, también los recursos humanos juegan un papel muy impor- Los comportamientos ex-
tante. La disposición del personal con las competencias adecuadas, su correc- tra-roll son aquellos que no se
exigen formalmente en la re-
ta asignación a los puestos de trabajo, el diseño del trabajo, la existencia de lación contractual, que depen-
den de la iniciativa y voluntad
sistemas retribuidos centrados no solo en el puesto sino en los resultados, el del empleado y que tienen im-
portantes efectos en los resul-
clima laboral y la capacidad de generar compromiso del empleado con la or- tados.
ganización son, entre otros, aspectos que inciden en la decisión individual del
nivel de esfuerzo e implicación en el trabajo y de activar los denominados
comportamientos extra-roll.

La mejora de la productividad es una búsqueda que, por el impacto que tie-


ne en la competitividad, no solo llevan a cabo las organizaciones sino que
también se persiguen a nivel de país. Con frecuencia se discute la necesidad
de mejorar la productividad de las empresas como medio de incrementar el
desarrollo económico de una país, pero esa mejora de la productividad a nivel
macroeconómico no es posible si no se revisan y se modifican las formas de
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gestión de las empresas y, más concretamente, la de sus recursos humanos. ¿Es


posible pensar en una mejora de la productividad cuando las condiciones de
trabajo no son las adecuadas?

2)�La�calidad�de�vida�en�el�trabajo. La gestión de los recursos humanos de-


be procurar que los empleados dispongan de unas condiciones de trabajo que
les permitan desarrollar sus capacidades y competencias. La calidad de vida
en el trabajo se relaciona positivamente con la satisfacción, la motivación y
la mejora de la productividad. Conocer las necesidades y aspiraciones de los
recursos humanos de una organización es responsabilidad de los que trabajan
en este área. Los mayores niveles formativos de las personas se traducen tam-
bién en mayores demandas a las organizaciones sobre el tipo de trabajo que
se desea desarrollar.

3)�Cumplimiento�de�la�normativa. Aunque pueda parecer una obviedad, el


cumplimiento de la normativa se puede decir que es, no ya un objetivo implí-
cito, sino una exigencia para cualquier organización. El incumplimiento de la
normativa es no solo una ilegalidad, sino una forma de competir desarrollan-
do comportamientos deshonestos y oportunistas. El responsable de recursos
humanos debe conocer o estar asesorado respecto a la normativa que regula
la vida laboral de los empleados de una organización.

Un tercer grupo de objetivos organizativos, denominados a�largo�plazo, en


los que también juegan un papel importante la gestión de los recursos huma-
nos, son la competitividad y el incremento� de� valor� de� la� organización.
Una empresa que cumpla o satisfaga los denominados objetivos explícitos e
implícitos, descritos anteriormente, deberá estar en las mejores condiciones
para alcanzar una buena posición competitiva e incrementar su valor en los
mercados. La gestión de los recursos humanos tiene importantes efectos en
los resultados de la organización y en la posición competitiva de la empresa.
Además, el valor de las empresas viene determinado, entre otras cosas, por la
consideración que tiene o recibe el capital humano del que dispone. Los ni-
veles de cualificación o desarrollo del personal constituyen una base sobre la
que los inversores establecen las expectativas de crecimiento de la empresas y
por tanto el valor de mercado de las mismas.

Si bien los objetivos señalados son los que tradicionalmente se han estable-
cido para la gestión de los recursos humanos, como veremos en el siguiente
apartado, los nuevos retos a los que deben hacer frente las organizaciones ha-
cen que estas deban plantearse e incorporar al menos dos nuevos objetivos: la
flexibilidad y la capacidad de aprendizaje.
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2.1. Los nuevos retos organizativos

Los nuevos retos a los que tienen que hacer frente las organizaciones tienen
tanto un carácter externo como interno, y algunos de los más importantes son
los siguientes:

1)�Retos�externos

a)�La�rapidez�de�los�cambios. El entorno en general, y los mercados en par-


ticular, se caracterizan por un alto dinamismo, lo cual implica que están en
continua evolución. Este alto grado de dinamismo ambiental obliga a las or-
ganizaciones a estar pendientes de las señales que en él se producen con objeto
de poderlas interpretar para luego tomar las decisiones oportunas.

A la rapidez de los cambios hay que añadir la incertidumbre de la dirección del


cambio. Cuando el cambio se produce pero se conoce su dirección, el problema
es menor, ya que las medidas a tomar se pueden establecer con tiempo. El
problema aparece cuando se desconoce la dirección del cambio y, por tanto,
los caminos a seguir.

Un ejemplo de la incertidumbre de la dirección y el tiempo del cambio lo


encontramos en el ámbito de tecnológico, y sobre todo en el de las comuni-
caciones. Estos tienen una fuerte incidencia en múltiples áreas organizativas
y de recursos humanos: organización, producción y formación en competen-
cias, entre otros. La cuarta revolución industrial está siendo permanentemente
anunciada, señalándose los fuertes efectos que tendrá tanto en las formas de
actuar internamente como los nuevos comportamientos que va a demandar.
Las preguntas que surgen son:

• ¿Se conocen las características que va a tener?


• ¿Están las organizaciones preparadas para afrontar la nueva situación?
• En esas condiciones de incertidumbre ¿es posible disponer de los recursos
humanos con las competencias que se requerirán?

Aspectos como el trabajo virtual, los grupos virtuales, el trabajo en red, etc. son
ya realidades que viven muchas organizaciones y que están alterando fuerte-
mente las formas de gestionar a las personas.

b)� La� globalización. La globalización representa la ruptura de las fronteras


y por tanto la libertad de movimientos para los capitales, los productos y, lo
que es más importante, los conocimientos que las organizaciones utilizan y
necesitan. La globalización hace que los niveles de competitividad se hayan
incrementado y que las organizaciones estén en una permanente búsqueda de
diferenciación.
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• ¿Disponen las organizaciones del capital humano con los conocimientos


que requieren los altos niveles de competitividad?

La globalización ha llevado a la necesidad de desarrollar una nueva cultura


organizativa, donde la internacionalización de los negocios se convierte en
una decisión necesaria para competir en los mercados actuales. Este proceso de
internacionalización afecta a la búsqueda de los candidatos, es decir, al reclu-
tamiento de personal. El mercado de trabajo donde se busca a los candidatos
pasa de ser el cercano o el nacional para ampliarse a otras áreas geográficas.
Lo mismo ocurre con los efectos a la hora de diseñar sistemas retributivos en
los que la referencia de la competitividad externa de los salarios pasa también
a ser la internacional.

Estos dos grandes retos que se han descrito hacen que, a los objetivos ante-
riormente señalados, deban añadirse al menos otros dos: la flexibilidad y la
capacidad de aprendizaje.

1) La flexibilidad es un requerimiento ante el dinamismo e incertidumbre de


los cambios. Las organizaciones flexibles son las que consiguen adaptarse a las
nuevas situaciones y lograr la supervivencia. Pero una organización es flexible
si sus recursos humanos, todos, son flexibles. Así, la flexibilidad en la gestión
en general y en la de recursos humanos en particular se ha configurado como
uno de los grandes objetivos a alcanzar. El término flexibilidad no está exento
de matices y discusión, ya que se ha conceptualizado de diversas formas. En el
ámbito de la gestión de los recursos humanos, el objetivo de flexibilidad de-
bería concretarse en la formación de las personas, que ha de desarrollar cono-
cimientos que permitan la polivalencia; en los sistemas retributivos, es decir,
en la incorporación de partes retributivas que varíen en función de resultados
y del aumento de competencias de las personas, y en la movilidad interna.

2) El segundo gran objetivo es la capacidad�de�aprendizaje de la organización.


La capacidad de aprendizaje de una organización se traduce en su capacidad
de ampliar y desarrollar el conocimiento que ya tiene y/o incorporar nuevo
conocimiento. Las organizaciones necesitan cada vez más de ambos tipos de
aprendizaje para tener una estructura ambidiestra; por tanto, deben disponer
de sistemas de gestión de los recursos humanos diseñados acorde con dichas
exigencias (Díaz-Fernandez, Pasamar-Reyes y Valle-Cabrera, 2017). La capaci-
dad y el tipo de innovación de una organización está determinada por el tipo
de aprendizaje, y este lo está por las características del capital humano del que
dispone.
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3. Aproximaciones al estudio de las relaciones entre


la gestión de los recursos humanos y sus efectos
en los comportamientos individuales y en las
organizaciones

Los estudios sobre cómo buscando hacer frente a los retos de las organizacio- Procesos/prácticas de
nes y a alcanzar los objetivos mediante los procesos de gestión de los recur- gestión de los recursos
humanos
sos humanos han sido muy variados, y se han llevado a cabo desde distintas
aproximaciones. Con el término procesos/prác-
ticas de gestión de los recursos
humanos nos estamos refirien-
do al reclutamiento, la selec-
Las aproximaciones que la literatura señala que se han utilizado y se utilizan ción, la formación, la carrera,
para el análisis de las relaciones entre la gestión de los recursos humanos y sus la evaluación, la remuneración,
etc.
efectos en los comportamientos de las personas y las organizaciones son: la
perspectiva universalista, la configuracional, la contingente y la contextual.

3.1. Perspectiva universalista

Se puede decir que la perspectiva universalista tiene sus orígenes y fundamen-


tos en las aportaciones de la teoría de la organización clásica, en la que se bus-
ca la única y mejor manera de organizar a las empresas. Esta misma filosofía
se traslada a la gestión de los recursos humanos y se acepta el planteamiento
de que hay una mejor manera, válida para todas las situaciones, que conduce
a los mejores resultados.

Los que adoptan esta perspectiva de estudio entienden que es posible diseñar
un proceso (o conjunto de procesos de gestión de los recursos humanos), por
ejemplo, el sistema de retribución, de forma que éste contribuya en cualquier
caso a los mejores niveles de desempeño del individuo. Se establece una rela-
ción directa entre la�opción�de gestión de los recursos humanos y su inciden-
cia en los resultados.

En su planteamiento más clásico, cuando en esta perspectiva se analizan


los efectos de un grupo de procesos de gestión de los recursos humanos,
no se entiende que estos adquieran el carácter de sistema, ya que no se
considera que entre ellos exista una interacción o una interdependen-
cia, como sí se acepta en la aproximación configuracional.

Trabajos clásicos en esta aproximación han tenido el nivel de dirección como


objeto de estudio. Así, en los directivos, se encuentra una relación positiva
entre la compensación vinculada a los resultados y la rentabilidad financiera
de la empresa.
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3.2. Perspectiva configuracional

Frente a planteamientos anteriores en los que se estudiaban los procesos de


gestión de los recursos humanos de forma autónoma y considerándolos inde-
pendientes en sus comportamientos, desde la perspectiva configuracional los
procesos de gestión de los recursos humanos forman un sistema, de modo que
están relacionados y son interdependientes.

Esta perspectiva plantea que deben existir un ajuste y una coherencia entre
las orientaciones que se dan a cada uno de los procesos, de modo que no es
independiente el diseño del sistema de compensaciones del tipo de personas
que se busca o de los criterios de evaluación del desempeño.

El conjunto de las prácticas de gestión de los recursos humanos forman


un sistema recibe el nombre de sistema�de�gestión�de�los�recursos�hu-
manos. Desde esta perspectiva, frente al análisis individualizado de los
efectos de una práctica, lo que se considera es cómo ese sistema de ges-
tión de los recursos humanos afecta a los resultados de las personas o
de las organizaciones.

Con el planteamiento de la perspectiva configuracional podría entenderse,


en principio, que es posible diseñar tantos sistemas de gestión de recursos
humanos como posibles combinaciones entre las prácticas. Sin embargo, no
sería correcto asumir dicho planteamiento ya que, como se ha señalado, debe
existir un ajuste y una coherencia entre los distintos componentes del sistema.
La interacción entre los componentes del sistema y las sinergias que se derivan
de ellas hacen que el sistema sea algo más que todas las prácticas consideradas
de forma independiente.

Es necesario señalar que desde esta perspectiva configuracional es posible


adoptar un posicionamiento universalista, en el sentido de que es factible di-
señar y configurar un sistema de gestión de recursos humanos que sea el mejor
y que sea válido para cualquier organización y contexto.
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Ejemplos de propuestas de modelos de gestión de los recursos humanos con


una orientación universalista son las High Performance Work Systems (Delery
y Doty, 1996) y las realizadas por Pfeffer (1994).

Delery y Doty (1996) Pfeffer (1994) y Pfeffer y Veiga (1999)

Oportunidad de carrera interna. Seguridad en el empleo.


Formación a los empleados para que adquie- Cuidadosas técnicas de reclutamiento y selec-
ran las competencias de la organización. ción.
Valoración basada en los resultados o compor- Equipos de trabajo autogestionados.
tamientos de los individuos en las organizacio- Retribución variable vinculada a los resultados
nes. de la empresa.
La participación en los beneficios de la organi- Extensa formación.
zación. Reducción de barreras de diferenciación en la
Seguridad en el empleo. empresa.
Expresión de las opiniones en la organización. Participación y agilidad en los flujos de infor-
Definición precisa de los puestos de trabajo. mación.

Si observamos las descripciones que se hacen de cada una de las prácticas que
configuran el sistema, vemos que estas, en algunos casos, son ampliamente
ambiguas, de modo que coexistirían distintas alternativas. La filosofía que sus-
tenta los planteamientos del sistema de alto rendimiento propone que:

• Fomenta el desarrollo del capital humano a través del incremento de las


habilidades y mejorando la customización del empleado;
• Fortalece y mejora la motivación y el compromiso de los empleados, crean-
do un clima organizacional y de trabajo que es resolutivo y tiene mayor
rendimiento;
• Construye un capital social que facilita el compartir el conocimiento y la
coordinación del trabajo, de modo que mejora el rendimiento.

Uno de los modelos de gestión de los recursos humanos que es ampliamen-


te utilizado en los trabajos de investigación es el propuesto por Appelbaum
(2000), el cual aglutina en tres dimensiones los procesos de gestión que según
el autor son relevantes en la mejora del desempeño (performance) tanto indi-
vidual como organizativo. Así, el modelo, conocido como AMO (por las siglas
en inglés para habilidad, motivación y oportunidad), agrupa las prácticas de
recursos humanos considerando su contribución a la adquisición y mejora de
las habilidades del individuo, a incrementar la motivación y a facilitar la par-
ticipación en el trabajo y en la toma de decisiones.

Diferentes estudios han relacionado positivamente los modelos confi-


guracionales universalistas con el performance, la eficiencia, la produc-
tividad y la calidad. Es decir, su planteamiento goza de sustentación
científica.
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Sin embargo, frente al planteamiento universalista, ya sea considerando las


prácticas de gestión de forma independiente, sea considerando el sistema en
su conjunto, es posible adoptar también una perspectiva contingente.

3.3. Perspectiva contingente

Esta perspectiva supone un cambio importante en los planteamientos de la


investigación y el estudio de la gestión de los recursos humanos al considerar
que esta está afectada por otras variables organizativas. Se entiende que el dise-
ño de cada uno de los procesos de la gestión de los recursos humanos y del sis-
tema como tal está condicionado por las características de las organizaciones.

Según el planteamiento de la aproximación contingente, el efecto del


sistema de gestión de los recursos humanos sobre los resultados de las
personas o de la organización depende de su ajuste o adecuación a va-
riables organizativas. Ya no se considera que haya una forma “mejor”
de desarrollar la gestión de los recursos humanos, sino que “la mejor”
dependerá de factores organizativos.

Este planteamiento tiene también sus orígenes en la teoría de las organizacio-


nes. En los trabajos de Woodward (1965) o de Lawrence y Lorsch (1967) se
planteaba que la estructura organizativa dependía de variables como la tecno-
logía o el ambiente, y en los planteamientos de Chandler (1962), que la es-
tructura sigue a la estrategia, es decir, que la estructura organizativa debería
depender de la estrategia de la organización. Por ejemplo, las retribuciones
han tomado los conceptos mecanicista y orgánico de las estructuras organiza-
tivas. Un sistema mecanicista de la retribución está formado por componentes
fijos, mientras que un sistema orgánico incorpora elementos variables, lo que
lo hace más flexible.

Entre las variables contingentes que se han señalado como determinantes de


los sistemas de gestión de los recursos humanos, la más importante es sin
duda la estrategia de la empresa (Lengnick-Hall y Lenghnic Hall, 1988). Así,
el diseño de las distintas prácticas de gestión de los recursos humanos deberán
estar ajustadas a la estrategia de la organización. Ello pone de manifiesto que,
además del ajuste� horizontal, entre las prácticas que forman el sistema de
gestión de los recursos humanos deba darse un ajuste�vertical, es decir, con
la estrategia de la organización.

Quizás la propuesta más representativa de lo que significa el enfoque con-


tingente y su vinculación con la estrategia es la que realizaron Miles y Snow
(1984). Dichos autores identificaron tres tipos de estrategia organizativa: la
© FUOC • PID_00253574 19 Aproximaciones al estudio de la gestión de los recursos humanos y su...

prospectiva, la defensiva y la analizadora, y, tomando en consideración sus


características, proponen configuraciones diferentes de formas de gestión de
los recursos humanos. En el cuadro que se muestra se recogen las caracterís-
ticas de cada una de las dos estrategias extremas (defensiva y prospectiva) y
los sistemas de gestión de los recursos humanos que se consideran adecuados.
La estrategia analizadora, al ser una combinación de las otras dos estrategias,
debería tener un sistema de gestión que recogiera aspectos de ambas configu-
raciones.

Propuesta de Miles y Snow (1984)

Estrategia�de�la�organización Sistema�de�gestión�de�recursos�humanos

Estrategia�prospectiva: Orientación al medio y largo plazo


Búsqueda continua de nuevas oportunida- Alto potencial de crecimiento
des Capacidad creativa
Generadora de cambios e incertidumbre Orientación externa
Uso de múltiples tecnologías Recursos humanos. Claves: I&D y márketing
Innovadora

Estrategia�defensiva: Orientación interna


Número de productos limitados Orientación hacia el corto plazo
Área de actuación reducida Personal experto
Búsqueda de oportunidades Búsqueda de la eficiencia
Ambiente estable Orientación hacia la tarea
Recursos humanos. Claves: producción y finanzas

Dos propuestas también clásicas y representativas de esta aproximación con-


figuracional son las que realizaron Arthur (1992,1994) y Kniowiski (1997). El
primero de ellos muestra cómo debe ser el sistema de gestión de los recursos
humanos, qué orientación que deben adoptar las prácticas, en el caso de una
estrategia de costes. Por el contrario, Ichniowiski (1997) nos las muestra para
el caso de una estrategia de innovación.

Estrategia de costes de Arthur (1992,1994)

Especificación de las tareas a realizar


Pocas habilidades requeridas por los trabajadores
Salarios reducidos
Poca inversión en formación
Coste de rotación bajo
Poco esfuerzo por conseguir el compromiso de los empleados
Seguridad en el empleo

Estrategia de innovación de Ichniowiski (1997)

Retribución en base al conocimiento


Rigor en la selección y reclutamiento
Formación técnica
Participación en equipos
Definición flexible de puestos
Participación en los flujos de información de la dirección
Seguridad en el empleo

Parece fácil entender que variables como las opciones estratégicas de una or-
ganización, sus posibles orientaciones o estilos de gestión y sus diferentes ni-
veles tecnológicos, entre otras, requieran comportamientos de los empleados
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diferentes. Shuler y Jackson (1987a, 1987b) nos muestran un cuadro de com-


portamientos alternativos que difieren entre ellos y entre los cuales la organi-
zación deberá determinar cuáles son los apropiados en función de las caracte-
rísticas de la organización y de la estrategia que pretende desarrollar. La elec-
ción de los comportamientos ajustados a las características de la organización
se puede considerar una condición necesaria para que se alcancen los objeti-
vos establecidos.

Estos autores (Schuler y Jackson, 1987a, 1987b) no solo indican los diferentes
comportamientos requeridos en función de la estrategia organizativa sino que
también muestran cada una de las prácticas de recursos humanos como pro-
cesos graduables en cuanto a su intensidad, considerándolas como un conti-
nuo. La organización, entonces, podría posicionarse en un punto del conti-
nuo dependiendo de la variable contingente considerada. Así, por ejemplo,
cabrían posiciones intermedias en una orientación en el diseño de los incen-
tivos a corto y a largo plazo o en una formación polivalente frente a una de
especialización.

Si bien nos hemos estado refiriendo al ajuste del sistema de gestión de los
recursos humanos con la estrategia, también es posible encontrar trabajos si-
tuados en esta aproximación que solamente analiza una de las prácticas. Un
ejemplo de ello es el trabajo de Mirta et al. (2012), en el que se vincula la es-
trategia de la organización con las competencias que esta requiere y el diseño
del sistema de compensación. El sistema de compensación debe adoptar un
enfoque que reconozca y aliente la adquisición de las competencias que la or-
ganización necesita para el desarrollo y el sostén de su estrategia. Gómez-Me-
jía y Balkin (1992) son dos autores clásicos que han estudiado estas relacio-
nes. También es posible encontrar en la literatura trabajos que analizan otros
procesos desde esta perspectiva, por ejemplo el diseño de las carreras o el de
reclutamiento (Martin et al. 2001).

Un último aspecto de esta aproximación que es interesante señalar es que su


planteamiento indica que la�orientación�que�se�da�a�la�gestión�de�los�recur-
sos�humanos�depende�de�la�estrategia�de�la�organización, ya que es a través
de las personas como se implanta. Hoy, lo dicho hasta ahora debe matizarse ya
que se considera que el diseño de una estrategia debe tener en consideración,
ya en el proceso de formulación, las características de los recursos humanos.
En el proceso de diseño de la estrategia es preciso conocer si los recursos hu-
manos disponen de las capacidades y competencias que se requiere la estrate-
gia. Este proceso de análisis no invalida el anterior, sino que refuerza el papel
de los recursos humanos en las organizaciones al considerarlo como un com-
ponente estratégico.
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3.4. La perspectiva contextual

Como hemos visto, en las perspectivas universalista y configuracional se con-


templan los efectos directos de la gestión de los recursos humanos (variable
independiente) sobre el desempeño (performance) de los individuos u organi-
zaciones (variable dependiente) o la contingente en la que la gestión de los
recursos humanos juega un papel de mediación entre la variable que la condi-
ciona (variable independiente) y la variable resultado. Frente a estas perspec-
tivas, existe una cuarta aproximación denominada contextual, en la que se
incorporan otras variables externas a la gestión de los recursos humanos que
pueden, a través de las interacciones, potenciar o minorar sus efectos.

La perspectiva contextual dota de una mayor complejidad el análisis de las


relaciones y efectos de la gestión de los recursos humanos sobre los individuos
y las organizaciones porque incorpora variables�del�entorno que, si bien no
necesariamente actúan de forma directa sobre el sistema de gestión de los re-
cursos humanos, sí modulan los efectos de éste sobre la performance, bien del
individuo o de la organización.

El planteamiento y análisis que proporciona la aproximación contingente en-


riquece los planteamientos anteriores al contemplar variables que, o bien no
habían sido consideradas, o bien juegan un papel que no se había contempla-
do. Eso amplia el estudio y el análisis de los efectos de la gestión de los recursos
humanos.

En esta aproximación, el entorno organizativo, con todas y cada una de


sus dimensiones, es una variable de contexto que se podría considerar
que incide directamente sobre la estrategia de la empresa determinando
su formulación. Por otro lado, también sería posible entender que esta
variable está condicionando no tanto la estrategia de la organización
como los efectos del sistema de gestión de los recursos humanos. Pen-
semos en el entorno legislativo, sociolaboral o socioeconómico.

Podríamos hacer un planteamiento similar cuando consideramos la cultura de


una organización o la cultura de un país como variables que pueden fortalecer
o debilitar los efectos buscadas con la aplicación de un determinado sistema de
gestión de los recursos humanos. Un sistema de gestión de recursos humanos
orientado a la reducción de costes se verá favorecido por una cultura de control
interno.

• ¿Qué efectos tienen las diferentes culturas de los países o sus legislaciones
en la gestión de los recursos humanos?
• ¿Cómo incide la flexibilidad del mercado de trabajo en la política de con-
trataciones?
© FUOC • PID_00253574 22 Aproximaciones al estudio de la gestión de los recursos humanos y su...

• ¿En qué medida estas variables determinan o condicionan sus efectos?

Es necesario resaltar que en el nacimiento y desarrollo de esta aproximación


contextual han jugado un papel importante los trabajos realizados en Europa,
que han incorporado variables de ámbito social y han buscado las diferencias
con el contexto norteamericano. De los trabajos realizados, mencionaremos,
como ejemplo, los de Hendry, Pettigrew, Sparrow, Hiltrop y Brewster.

3.5. Propuesta de un modelo integrador

Las cuatro aproximaciones que se han descrito pueden integrarse ya que, a Bibliografía
excepción de la universalista, se puede considerar que son complementarias. recomendada

De este modo, es posible construir o conceptualizar una propuesta integradora Martín-Alcázar,�F.,�Rome-


de los planteamientos contingente y configuracional. ro-Fernández,�P.�y�Sán-
chez-Gardey,�G. (2005). Stra-
tegic Human Resource Ma-
nagement: integrating the
Este proceso de integración implica considerar en el análisis, no sólo los fac-
universalistic, contingent,
tores que explican o inciden directamente en el diseño del sistema de gestión configurational and contex-
tual perspectives. Internatio-
de los recursos humanos, sino también las variables de contexto que pueden nal Journal of Human Resource
debilitar o fortalecer los efectos de los recursos humanos sobre la performance Management, 16(5) 633-659.

de la organización o cualquier otra variable resultado como, por ejemplo, im-


pulsar un determinado comportamiento de los empleados.

Un aspecto importante y que debe tenerse en consideración es que en las rela-


ciones estudiadas entre las variables no se presta atención a cómo se efectúa la
implantación, a cómo es el proceso de aplicación de las prácticas. Bowen y Os-
troff (2004) señalan la necesidad de tener en cuenta aspectos como el carácter
distintivo del sistema de gestión, su consistencia y su consenso, tres dimen-
siones del proceso que pueden explicar que un diseño correcto del sistema de
gestión de los recursos humanos no conduzca a los resultados deseados.
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4. Niveles de análisis de los efectos de la gestión de los


recursos humanos

Una vez planteados los objetivos a alcanzar con la gestión de los recursos hu- Bibliografía
manos y las diversas aproximaciones que pueden servir para el análisis de sus recomendada

efectos, resulta también necesario plantear cuáles deben ser los niveles de las P.M. Wright y W.R. Boswell
relaciones entre las variables. Es decir, hay que tomar en consideración cuáles (2002). Desagregating HRM:
A review and Synthesis of
son los ámbitos de las prácticas que se estudian (nivel individual, departamen- Micro and Macro Human
Resource Research. Journal
tal u organizacional) y el nivel de los resultados buscados (nivel individual,
of Management, 28(3). pp.
departamental u organizacional). Debe existir una coherencia entre los nive- 247-276.
les de análisis utilizados en los estudios de las relaciones si se quiere que los
resultados alcanzados tengan validez y sean fiables.

Tres son los niveles de análisis posible: micro,�meso�y�macro, y dos los ám-
bitos de las variables consideradas: prácticas�consideradas�aisladamente y
prácticas consideradas en su conjunto.

A nivel micro, se deben analizar los efectos de las prácticas sobre las personas
y�los�grupos, es decir, su impacto sobre las habilidades, las actitudes, la pro-
ductividad, el absentismo o la rotación.

A nivel macro, se establecen relaciones entre las prácticas de gestión de los


recursos humanos y los resultados�de�la�organización, su valor, considerán-
dose en este caso cierta homogeneidad entre la población de la organización.

De los trabajos que se han centrado en los efectos�de�una�sola�prácticasobre


los�resultados�organizacionales merecen destacarse dos de ellos:

• Los que han estudiado los sistemas de retribución y su impacto en los


rendimientos, ventas, estrategia y calidad.
• Los que han estudiado la relación de la formación con la productividad,
la calidad y las capacidades de la organización.

En las investigaciones que se han centrado en una�sola�práctica y tienen un


nivel�de�análisisindividual las variables resultado que principalmente han
sido objeto de atención son la personalidad, la motivación y el compromiso
de las personas, como precursores o antecedentes del rendimiento.

Cuando se toman diversas�prácticas de recursos humanos y el nivel�de�aná-


lisis�es�individual, los temas que se han estudiado han sido cómo�se�influye
en�laconducta�de�los�empleados, cómo se construye el contrato�psicológico
© FUOC • PID_00253574 24 Aproximaciones al estudio de la gestión de los recursos humanos y su...

y las relaciones�con�la�organización. Si el nivel de análisis es la organiza-


ción, la variable más analizada ha sido la estrategia de la organización y sus
resultados.

El análisis a nivel meso supone tomar en consideración los efectos�sobre�los


departamentos,�y�de�estos�sobre�la�organización. Los análisis individuales
permiten tener en consideración la incidencia y las sinergias que se generan
a nivel de departamento para posteriormente vincularlas con los resultados
de la organización. Se puede decir que la tendencia en los estudios actuales es
el�análisis�multinivel, que permite vincular el análisis individual con el or-
ganizativo pero tomando en consideración la incidencia a nivel departamen-
tal. Para el análisis multinivel existen metodologías específicas que se pueden
aplicar.
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Resumen

Este módulo, que analiza y desarrolla los efectos de la gestión de los recursos
humanos sobre las organizaciones, tiene un carácter introductorio y necesario
ya que se conforma como marco de referencia y de conocimientos básicos para
los dos posteriores módulos.

Tras la introducción, en el primer apartado se aborda la evolución de la gestión


de los recursos humanos y los efectos que ésta ha ido teniendo sobre las per-
sonas y la organización. En el segundo apartado se examina cómo la creciente
complejidad de los factores que afectan y determinan la gestión de los recursos
humanos explica los objetivos que se plantean alcanzar y cómo se contribu-
ye a la organización. Se distingue entre los objetivos explícitos, implícitos y
a largo plazo, y se destacan los nuevos retos de flexibilidad y la capacidad de
aprendizaje de las organizaciones.

En los apartados tercero y cuarto se exponen las distintas aproximaciones al


estudio de la gestión de los recursos humanos: desde planteamientos cerrados
en los cuales se entiende que existe un único y mejor modo de diseñar las
prácticas y sistemas de gestión de los recursos humanos, a planteamientos que
consideran que ésta se encuentra condicionada o afectada por variables orga-
nizativas (aproximación contingente) y que a su vez su incidencia puede ser
moderada por factores de contexto (aproximación contextual). Por último se
plantean los distintos niveles de análisis que pueden utilizarse en el estudio de
las relaciones entre las variables, llamándose la atención del peligro de com-
binar variables individuales con resultados del conjunto de la organización.
La propuesta de uso del análisis multinivel parece la más indicada en la actua-
lidad.
© FUOC • PID_00253574 27 Aproximaciones al estudio de la gestión de los recursos humanos y su...

Actividades
Una vez leído el módulo cabe reflexionar sobre las siguientes cuestiones:

1. Señale las diferencias entre la etapa de gestión de los recursos humanos y la etapa estra-
tégica.

2. Ponga un ejemplo de empresa con una gestión estratégica de los recursos humanos. Jus-
tifíquelo.

3. Relacione algunos de los objetivos explícitos, implícitos y a largo plazo con la capacidad
innovadora de la organización.

4. Establezca un modelo de relaciones considerando la innovación como la variable inde-


pendiente o resultado y señalando otras variables como independientes y mediadoras.

5. Considerando el compromiso del empleado y su efecto sobre su comportamiento a aban-


donar la organización, señale qué aspectos de la gestión de los recursos humanos puede afec-
tar al compromiso y qué variable organizativa podría moderar dicho efecto.
© FUOC • PID_00253574 28 Aproximaciones al estudio de la gestión de los recursos humanos y su...

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