Efectos de La Tecnologia en Las Empresa

LA INTRODUCCIÓN DE
NUEVAS TECNOLOGÍAS EN
LAS ORGANIZACIONES
Estrategias psicosociales de
intervención
José M. Peiró, F. Prieto, Virginia

Orengo y A. Zornoza.
UIPOT. Unidad de Investigación de Psicología

de las Organizaciones y del Trabajo.
Facultat de Psicología.
Universitat de Valencia.
l. INTRODUCCIÓN
El creciente desarrollo tecnológico, el crecimiento del

sector servicios y la globalización de los mercados y de la eco-
nomía, están cambiando profundamente el entorno de las organi-
zaciones. Tal situación de cambio se pone especialmente de
manifiesto por la progresiva incorporación a las empresas de los
actuales avances de la robótica, la tecnología de la información,
las telecomunicaciones y las tecnologías telemáticas. Así, las
nuevas tecnologías están incidiendo en gran medida sobre los
puestos de trabajo y sus requisitos, la estructura ocupacional, los
grupos, los procesos y la gestión organizacional y las relaciones
de la propia organización con su entorno. Además, es previsible
que esta incidencia se incremente cada vez más debido a la pro-
gresiva aceleración del desarrollo de las innovaciones tecnológi-
cas, al uso generalizado de nuevas tecnologías que hoy todavía
están siendo utilizadas en pequeña escala y al desarrollo de sus
potencialidades para generar nuevas formas de trabajo, de orga-
nización y de gestión.
Las consecuencias de la rápida difusión tecnológica están
despertando un creciente interés entre los investigadores y pro-
fesionales en el ámbito de la psicología de las organizaciones y
del trabajo. Es previsible que los múltiples cambios e innova-
50 JOSÉ M. PEIRO, F. PRIETO, VIRGINIA ÜRENGO Y A.ZORNOZA
ciones asociados a la tecnología generen una demanda de tareas

de prevención, asesoramiento y coordinación de cara a evitar
determinados riesgos y efectos no deseados del impacto tec-
nológico sobre la eficacia de las empresas y las necesidades psi-
cosociales de sus empleados. Ante esta perspectiva, surge el reto
de una mayor sensibilización en la búsqueda de soluciones apro-
piadas de incorporación de la tecnología, la aplicación de mode-
los adecuados para este peculiar cambio organizacional y la uti-
lización de estrategias eficaces para controlar sus efectos.
Inicialmente, los estudios psicosociales se dirigieron a
comprender y resolver, sobre todo, la problemática derivada de
la interacción hombre-máquina, aplicando un modelo ergonó-
mico clásico. En este sentido, la adaptación del hombre al orde-
nador, la preocupación por establecer un lenguaje común o los
métodos más eficaces de entrenamiento en el manejo de nuevas
tecnologías fueron considerados los problemas fundamentales.
La aproximación cognitiva de la ergonomía ha incrementado
recientemente el número de variables implicadas y la compleji-
dad de esos mismos problemas. Durante los últimos años un
buen número de estudios se ha preocupado por los efectos de la
incorporación de la tecnología a entornos laborales, y en ellos se
ofrecen interesantes sugerencias y orientaciones de cara a la
intervención profesional (Siegel et al. 1986; Bjom-Andersen et
al. 1986; Child, 1986; Culnan y Markus,1987; Blackler, 1988;
Eason, 1988; Kidd, 1988; Reinhardt,1989; Huber, 1990; Peiró y
Prieto, 1994).
Por otro lado, el interés por incorporar o renovar la tecno-
logía se está llevando a cabo de un modo altamente competitivo
y, en ocasiones, sin una planificación adecuada. De este modo, el
cambio tecnológico no sólo está poniendo de manifiesto proble-
lA INTRODUCCIÓN DE NUEVAS TECNOLOG(AS ••• 51
mas técnicos que los ingenieros se apresuran a resolver, sino

también problemas humanos, sociales y organizacionales que
están siendo objeto de un profundo debate debido a sus conse-
cuencias.
Evidentemente, la naturaleza psicosocial de este segundo
tipo de problemática es competencia de especialistas y profesio-
nales sociales que pueden contribuir a reducir las disfunciones de
dicho cambio.
De modo sintético, las grandes cuestiones que están siendo
analizadas implican la clarificación de las características de
dicho cambio y el incremento de los mecanismos de control
organizacional sobre el mismo. Así, por una parte, un gran
número de estudios tradicionales han considerado la incorpora-
ción de nuevas tecnologías de modo estático y han descrito las
consecuencias de dicha incorporación en términos de "impacto";
es decir, tratando de identificar qué sucede en distintas dimen-
siones organizacionales cuando se introduce una nueva tecno-
logía. Sin embargo, más recientemente se enfatiza la utilización
estratégica del cambio tecnológico para producir un cambio
organizacional.
Desde la perspectiva de la múltiple interacción del cambio
tecnológico y el cambio organizacional, puede ser útil la consi-
deración de Majchrzak y Klein (1987) cuando señalan que el
cambio tecnológico producirá mejoras en los resultados organi-
zacionales si los procesos organizacionales han sido adecuada-
mente gestionados. Estos autores proponen un modelo de siste-
ma abierto del cambio tecnológico en el que los efectos de las
decisiones organizacionales están mediados por cuatro elemen-
tos organizacionales: estructura de la tarea, políticas de personal,
estructura formal de la organización y relaciones informales.
Estos elementos afectan a diferentes resultados, tales como las

actitudes y conductas individuales (satisfacción, compromiso,
estrés, rendimiento, absentismo, etc.), las conductas grupales e
intergrupales (productividad grupal, cooperación y conflicto
intergrupales, etc.) y aspectos organizacionales (productividad,
tasa de mercado, beneficios, etc.).
A continuación vamos a mencionar los principales cam-

bios que se pueden producir en las organizaciones tras la intro-
ducción de nuevas tecnologías, así como algunas de las estrate-
gias de intervención que la organización puede desarrollar para
evitar las consecuencias negativas y fomentar las positivas, que
van desde el diseño de la tecnología hasta su evaluación, pasan-
do por la elección de la forma más adecuada de llevar a cabo su
implantación. Una revisión más amplia y exhaustiva de esta pro-
blemática puede encontrarse en Prieto, Zomoza y Peiró (en pren-
sa).
2. CONSECUENCIAS DE LA INTRODUCCIÓN DE
NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
SOBRE EL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES
La rápida incorporación de nuevas tecnologías en las

empresas ha suscitado un gran interés entre profesionales, espe-
cialistas e investigadores. De este modo, a lo largo de la última
década se han llevado a cabo numerosos estudios acerca de las
implicaciones y consecuencias de la incorporación de tecnología
en las organizaciones. En su mayor parte, presentan una concep-
ción estática del "impacto" que tratan de explorar, sobre todo,
cuando analizan las consecuencias no pretendidas del mismo.
LA INTRODUCCIÓN DE NUEVAS TECNOLOGIAS ... 53
En este contexto, habría que señalar que los impactos son

resultados, efectos o consecuencias y consisten en cambios sig-
nificativos en las personas y en el entorno del trabajo y de la
organización. Los impactos pueden ser funcionales, disfunciona-
les o neutros. Además, el mismo cambio tecnológico puede tener
diferentes impactos sobre varios subgrupos y en diferentes
momentos temporales. Los impactos son potenciales y no prede-
terminados, emergentes y no estáticos y condicionales a un con-
texto específico. Dependen de la estructura social subyacente, de
los grupos de usuarios y del diseño tecnológico (Hiltz y Turoff,
1978).
La introducción de nuevas tecnologías en la organización
puede contribuir a la aparición de nuevos modos de trabajo y a
la eliminación de tareas aburridas y rutinarias, introduciendo una
mayor variedad de habilidades necesarias en el puesto de traba-
jo y permitiendo a los trabajadores desempeñar trabajos de
mayor responsabilidad y más retadores. Sin embargo, a pesar de
estas consecuencias potencialmente positivas, a menudo, apare-
cen consecuencias negativas tales como reducción del empleo,
obsolescencia de las habilidades, estrés e insatisfacción laboral.
Asimismo los puestos de trabajo pueden quedar fragmentados y
despersonalizados, apareciendo una perdida de control del traba-
jador sobre su trabajo (Peiró, 1993).
Una síntesis de las principales consecuencias, efectos o
repercusiones que a través de distintos estudios de casos o pre-
dicciones sobre la implantación tecnológica se han realizado, ya
han sido ampliamente analizados en otros trabajos (Peiró, 1990;
Peiró y Prieto, 1994). Aunque en muchas ocasiones los efectos
son globales e implican a diversos ámbitos de la organización,
también se pueden analizar a distintos niveles sobre el trabajo y
el puesto, sobre los grupos de trabajo y sobre la organización.
A nivel del puesto de trabajo se producen cambios en el

significado que las personas atribuyen a su trabajo (Wilpert y
Ruiz-Quintanilla, 1985), y en su estructura, en las actividades y
tareas que lo configuran, en las habilidades y destrezas requeri-
das, en las necesidades psicosociales que cubre el trabajo, en su
estabilidad, en las oportunidades de promoción y desarrollo de
carrera (Peiró, 1990). Además, Culnan y Markus (1987) señalan
que los nuevos medios inciden sobre la regulación de la interac-
ción, los patrones de percepción y comunicación y la conciencia
del contexto social donde tiene lugar la comunicación interper-
sonal.
La introducción de una nueva tecnología en el contexto de
trabajo produce también cambios en la estructura y el funciona-
miento de los grupos de trabajo. El impacto es previsible sobre
redes de comunicación, flujos de información, eficiencia de la
comunicación, patrones de interacción grupal, toma de decisio-
nes, emergencia de liderazgo, formación de coaliciones, etc. (ver
Peiró, Prieto y Zomoza, 1993, para una revisión).
Respecto a los cambios producidos por las nuevas tecno-
logías a nivel organizacional se pueden mencionar los referentes
a la estructura de la organización y los que inciden sobre los dis-
tintos procesos organizacionales como la comunicación, los sis-
temas de supervisión y control, la toma de decisiones o la cultu-
ra organizacional (ver Peiró y Prieto, 1994, para una revisión).
La flexibilidad con que cabe considerar el cambio tecnoló-
gico y sus consecuencias, frente a la postura determinista tradi-
cional, permite orientar la intervención desde la óptica de que los
principales aspectos implicados en la introducción de las nuevas
tecnologías serían las opciones organizacionales, los principios
de diseño e implantación, los determinantes de uso de los usua-
LA INTRODUCCIÓN DE NUEVAS TECNOLOGIAS ••• 55
ríos y las políticas de gestión, en interacción con las característi-

cas de esas nuevas tecnologías. De este modo, cualquier tipo de
intervención inspirada en principios psicosociales debe conside-
rar la estrecha interrelación entre dichos aspectos. Así se han
descrito distintas conceptualizaciones alternativas a la posición
determinista, sistemas sociotécnicos, opciones organizacionales,
imperativo humano, etc. que comentaremos en los apartados
siguientes.
3. APORTACIONES PSICOSOCIALES AL DISEÑO

DE NUEVAS TECNOLOGÍAS
Las aproximaciones más recientes al estudio del diseño de

sistemas tecnológicos ponen de manifiesto el cambio de actitud
que se ha producido entre los ingenieros y diseñadores. De cen-
trarse en las tareas a realizar y en los aspectos técnicos, han pasa-
do a considerar el importante papel que juegan los aspectos
humanos y sociales en el desarrollo de los nuevos sistemas
telemáticos. De este modo, empieza a aparecer un gran interés
por el usuario, por conocer sus características para tenerlas en
cuenta al diseñar la tecnología y por conseguir que los nuevos
sistemas basados en el ordenador tengan un alto grado de "usa-
bilidad". Merece especial atención el diseño centrado en el usua-
rio en el que aspectos como la participación del usuario en el
equipo de diseño, la creación de prototipos y la iteración se con-
vierten en elementos fundamentales.
Las contribuciones desde una perspectiva psicosocial al
proceso de diseño de sistemas tecnológicos se han integrado
principalmente, en el marco de la Ergonomía y contemplan
56 JOS~ M. PEIRO, F. PRIETO, VIRGINIA ÜRENGO Y A.ZORNOZA
aspectos sociales y organizacionales con el fin de mejorar los sis-

temas desde una perspectiva humana y organizacional. Sin
embargo, el desarrollo de la Ergonomía ha sido muy rápido en
los últimos años, de tal forma que actualmente se hace necesario
diferenciar distintos tipos de ergonomía y distinguirla de otras
disciplinas afines. En la actualidad los autores utilizan distintos
conceptos de ergonomía: macroergonomía (Hirsch, 1989), ergo-
nomía participativa (Noro e Imada, 1991), ergonomía del soft-
ware (Bullinger et al. 1987) y ergonomía social o cultural
(Brown, 1986).
De considerar meramente aspectos fisicos, perceptivos y
motores del usuario (ergonomía clásica) se ha pasado a analizar
también cómo el usuario procesa la información y se representa
mentalmente la tecnología que usa (ergonomía cognitiva). Más
recientemente, nace la necesidad de incluir los aspectos sociales,
ambientales e incluso culturales implicados en el contexto en el
que quedará ubicado el nuevo sistema tecnológico desarrollado,
de forma que hay una consideración global del usuario y de su
entorno, hasta el punto de que se habla de las nuevas tecnologías
de la información como "artefactos culturales" capaces de gene-
rar un cambio social (Brown, 1986).
Si intentamos definir el concepto de diseño se constata que
no existe una definición concreta del término, más bien se des-
cribe como un proceso formado por diferentes fases que incluye
no sólo la creación y selección de hardware y software para con-
figurar un sistema, sino el análisis y descripción comprensiva del
entorno en el que se va a incluir, el usuario que lo va a utilizar y
las funciones que tendrá que desempeñar. De este modo se posi-
bilita la modificación del sistema para conseguir un mejor ajus-
te a las necesidades del usuario y los requisitos de la tarea. Por
tanto, existen dos factores esenciales para conseguir una com-

prensión y aceptación óptima del sistema: la participación del
usuario y la composición del equipo de diseño.
Para llevar a cabo un proceso de diseño de sistemas tec-

nológicos primero ha de llevarse a cabo un análisis detallado de
la situación y del entorno en el que el sistema se va a implantar.
Este análisis permitirá establecer los objetivos y los límites que
tendrá que cumplir el sistema. A continuación se presenta la pri-
mera propuesta de diseño que se centrará en las funciones que
realizará el sistema y se lleva a cabo la primera evaluación. Si su
resultado es positivo se seleccionan todos los elementos que van
a componer el sistema y se construye un prototipo o simulador
que será probado por el usuario con el fin de conseguir un mayor
ajuste entre el sistema y las tareas que el usuario va a realizar.
Tras la prueba del sistema se determina cómo se llevará a cabo
su implantación, se construye el sistema, se instala y se realiza la
evaluación final que indicará el grado de ajuste conseguido
(Booth, 1983; Roe, 1988).
Los ingenieros y diseñadores han experimentado una evo-

lución en cuanto al tipo de aproximación utilizada para diseñar
sistemas tecnológicos. De procesos de diseño centrados en la
tarea y en los aspectos técnicos del sistema, han pasado a enfati-
zar el importante papel que los factores humanos juegan en este
proceso. Así, actualmente predomina el diseño centrado en el
usuario, un proceso participativo en el que el usuario está impli-
cado desde las primeras fases y cuyo objetivo es conseguir un
sistema fácil de usar, que cubra las necesidades de las personas
que lo van a utilizar y les permita realizar con eficacia sus tare-
as.
Por el contrario, el diseño orientado hacia la tecnología

(Olson y Olson, 1991) pone el énfasis en la existencia de la tec-
nología y no tanto en las necesidades de los usuarios potenciales.
La propuesta de un nuevo sistema tecnológico surge antes de que
nadie comprenda cuál es el problema o de que se analice cuál es
la mejor forma de resolverlo. Esta aproximación es la que se ha
seguido con más frecuencia en el desarrollo de sistemas tecnoló-
gicos, lo que ha dado lugar a que la consideración de una serie
de factores sociales y organizacionales haya sido poco usual.
Algunos autores afirman que el bajo rendimiento de estos siste-
mas es debido en parte a la falta de estrategias y guías organi-
zacionales, la no participación del usuario final, la falta de aten-
ción a la educación y el entrenamiento del usuario, la escasez de
recursos y apoyos organizacionales y la falta de atención a temas
como el diseño de puestos de trabajo, la distribución de tareas en
el sistema y su usabilidad (Eason, 1988; Clegg et al, 1989; Bker,
1989).
Por ello, uno de los aspectos más resaltados por los auto-
res es el desarrollo del interfaz. El objetivo del diseño de ese
interfaz es conseguir un diálogo amistoso entre la persona y el
sistema tecnológico (Booth, 1983; Olsen et al. 1993). Los aspec-
tos más relevantes en este tipo de diseño son: cómo diseñar el
diálogo hombre-ordenador, qué factores hay que tener en cuen-
ta, qué formas alternativas pueden considerarse y de qué recur-
sos se dispone para ello; siempre con el objetivo de conseguir
una mejor adaptación a las características del usuario y aumen-
tar la facilidad de uso, la "amistosidad" y la eficacia. Una de las
estrategias que se proponen para ello es el diseño modular o
maleable, tanto del sistema en su totalidad como del software, de
manera que el usuario pueda modificarlo y ajustarlo de forma
dinámica a sus necesidades (Olsen et al. 1993) .
En suma, el usuario, sus características y su entorno se

convierten en elementos centrales que guían y orientan el proce-
so de diseño de las nuevas tecnologías de la información.
4. APORTACIONES PSICOSOCIALES A LA
IMPLANTACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS
Sin lugar a dudas, uno de los momentos críticos de la

incorporación de nuevas tecnologías a la empresa es la fase de
implantación. En esta fase, cobran especial relevancia algunos de
los procesos psicosociales implicados en un uso eficaz de la tec-
nología. De hecho, durante esta fase, es necesaria especialmente
la consideración de las actitudes y resistencias de los usuarios, la
dirección de los grupos de trabajo que participarán en el proceso
(p. ej. equipos de gestión de la implantación, la organización de
procedimientos de participación y motivación, el análisis de los
procesos organizacionales, la negociación, etc.).
Los intentos llevados a cabo desde diferentes aproxima-

ciones permiten contar con modelos más o menos elaborados
que sirven de orientación y guía para facilitar el proceso de
implantación. Sin embargo, es preciso tener en cuenta algunas
consideraciones previas que permitan clarificar su utilidad y
alcance. En primer lugar, se trata de modelos que enfatizan las
implicaciones psicosociales, tanto a nivel individual como orga-
nizacional, que se derivan de la implantación (p. ej. actitudes,
participación, etc.). En segundo lugar, varían en el nivel de espe-
cificidad. Así algunos de estos modelos plantean una aproxima-
ción global (p. ej. innovación organizacional, interés por el usua-
rio, etc.), mientras que otros prestan más atención a las etapas y
el procedimiento concreto a seguir, aunque sin aportar una valí-
dación a nivel empírico; finalmente existen modelos derivados

de estudios de casos concretos llevados a cabo. En tercer lugar,
conviene tener en cuenta que el concepto de implantación puede
resultar ambiguo, puesto que en ocasiones se refiere al momen-
to concreto de instalación de la tecnología, mientras que en otras
hace referencia al proceso completo de incorporación, incluyen-
do los procesos de diseño intraorganizacional.
La gran mayoría de los trabajos sobre las implicaciones
psicosociales de las nuevas tecnologías insisten sobre los efectos
de las estrategias de implantación, sobre su eficacia, las actitudes
de las personas de la organización, sus resistencias al cambio y
la propia eficacia de esos cambios para la organización. En
muchas ocasiones se ha argumentado la necesidad de participa-
ción por parte del personal implicado y se ha insistido en que esa
participación ha de comenzar ya en la fase de diseño. Se consi-
dera que esta aproximación aporta amplios beneficios, especial-
mente si dicho diseño se centra más en el usuario final y en la
organización a la que va dirigida que en la propia tecnología. La"
participación será, pues, una pieza clave en el proceso de implan-
tación (Czaja, 1987; Eason, 1988).
Una de las opciones estratégicas de la implantación de
nuevas tecnologías enfatiza los aspectos organizacionales y con-
ductuales de dicho proceso frente al énfasis en la tarea o en la
tecnología. Esta aproximación se ha caracterizado por centrarse
en la organización y el usuario, indicando, de este modo, sus
focos de interés durante el proceso de implantación frente a la
aproximación convencional, centrada en la tarea y la tecnología
(B1ackler y Brown, 1986). Así pues, las etapas del ciclo de inno-
vación asociado con la implantación de tecnología diferirán en
sus contenidos, actividades y asunciones en función de la apro-
ximación adoptada.
La implantación de nuevas tecnologías telemáticas puede

ser también considerada como un proceso complejo de toma de
decisiones. La cantidad de personas implicadas es a veces consi-
derable, el material es altamente complejo y tecnificado y los
costes pueden ser muy elevados.
Además de todo ello, al inicio del proyecto no siempre está
del todo claro en qué medida la automatización es la mejor solu-
ción para el problema y la situación de la empresa. Todos estos
aspectos hacen que la gestión y control de los proyectos de auto-
matización sea dificultosa. Por este motivo, con frecuencia se
utilizan manuales para gestionar el proceso, que atraviesan
diversas fases. Cada etapa o fase comprende a su vez distintas
actividades que incluyen un informe con la información necesa-
ria para decidir cómo continuar en la siguiente fase. Estas fases
pueden comprobarse en el proyecto PRODOSTA (PROject con-
trol and DOcumentation STAndards) elaborado por la multina-
cional Philips.
Otra opción interesante para la implantación de sistemas
telemáticos es la denominada Aproximación de Sistemas (Czaja,
1987), que permite manejar de modo sistemático la complejidad
que supone dicho proceso. El objetivo de esta aproximación es
lograr un ajuste e integración óptimos entre "Persona-Máquina-
Entorno". Esta metodología se fundamenta en una perspectiva
sociotécnica, teniendo en cuenta, además, que uno de los ele-
mentos fundamentales de cualquier metodología es el contexto
conceptual en el que se fundamenta y que es adoptado como guía
de análisis. La perspectiva sociotécnica se centra en los sistemas
técnicos y sociales del trabajo, así como en la interacción entre
los mismos. Para llevar a cabo la implantación de sistemas
telemáticos desde el punto de vista de esta metodología se con-
62 Jos~ M. PEIRO, F. PRIETO, VIRGINIA ÜRENGO Y A.ZORNOZA
templan seis etapas diferentes: formación de un equipo de

diseño, definición de los sistemas, evaluación de necesidades,
selección de sistemas, implantación y evaluación.
Una propuesta sugerente para llevar a cabo la implantación
de sistemas telemáticos es la realizada por Andriessen ( 1994), en
relación a la utilización de modelos de innovación tecnológica en
las organizaciones. La principal premisa de dicho modelo consi-
dera que los nuevos sistemas tecnológicos suponen innovaciones
que están siendo adoptadas de modo creciente por las organiza-
ciones laborales. Este proceso de implantación sigue, en princi-
pio, las mismas etapas que cualquier proceso de innovación:
adopción (ambiente), implantación (organización) e incorpora-
ción (usuarios).
Así, en general, los modelos mencionados enfatizan la
consideración de las demandas y necesidades psicosociales de
los usuarios y del subsistema social de la organización, subra-
yando la conveniencia de una amplia participación de los usua-
rios en el proceso. Todos ellos contienen un conjunto de ideas y
conceptos útiles que pueden ser adaptados e incorporados por los
especialistas a sus diseños.
5. APORTACIONES PSICOSOCIALES A LA
EVALUACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS
La evaluación del sistema tecnológico representa un pro-

ceso de intervención fundamental, puesto que supone el feed-
back que indica si el sistema diseñado e implantado cubre los
objetivos perseguidos técnicamente y, también, si permite a los
usuarios desempeñar sus tareas de modo eficaz así como satisfa-
LA INTRODUCCIÓN DE NUEVAS TECNOLOG(AS ... 63
cer sus necesidades (por ejemplo facilidad de uso, accesibilidad,

complejidad, interacción social, etc.).
La evaluación debe ser contemplada corno la fase final del

proceso de diseño e implantación del sistema tecnológico com-
pletando así el proceso de análisis y diseño a nivel estratégico.
Desde esa perspectiva también puede plantearse corno una acti-
vidad paralela al proceso, que tiene lugar al final de cada una de
las fases para comprobar su adecuación y sugerir los cambios
oportunos. De este modo, ambas formas de entender el proceso
de evaluación son necesarias y compatibles. Cuando el proceso
de diseño del sistema ha terminado, necesita ser evaluado tanto
en su capacidad para satisfacer las necesidades y los requisitos
de los usuarios, corno en su viabilidad técnica y económica.
Después de que cada parte del sistema ha sido implantada y pro-
bada, conviene evaluar el sistema en su conjunto, de manera
integrada. El propósito de esta prueba es determinar si el sistema
opera correctamente y alcanza los requisitos definidos. De forma
similar, cada fase del proceso de diseño ha sido probada según se
han ido especificando cada una de sus características antes de
haber sido implantadas.
Existen distintos métodos de evaluación de sistemas tec-
nológicos que contemplan tanto aspectos técnicos corno del
usuario basados en una serie de criterios necesarios para planifi-
car la evaluación. El propósito de la evaluación consiste en deter-
minar si las decisiones que han sido tornadas durante el proceso
de diseño son adecuadas y si no es así, indicar cómo deberían
modificarse. El feedback hacia algunas o todas las fases del pro-
ceso será más importante si cabe, cuando la evaluación no resul-
te favorable respecto al cumplimiento de los criterios previa-
mente establecidos. Para ello, sin duda, es imprescindible haber
64 JOSt M. PEIRO, F. PRIETO, VIRGINIA ÜRENGO Y A.ZORNOZA
definido dichos criterios que deberían contemplar los requisitos

de los usuarios (necesidades, uso, tareas) y los objetivos estraté-
gicos propuestos, así como los aspectos técnicos (Booth, 1983).
Una vez que ambos tipos de criterios, requisitos del usua-
rio y criterios de evaluación técnica, han sido especificados,
comienza realmente el proceso de evaluación. Whitelfield et al.
( 1991) definen la evaluación de los factores humanos de un sis-
tema tecnológico como evaluación del ajuste entre el rendimien-
to del sistema y el rendimiento deseado. El rendimiento del sis-
tema se refiere a su eficacia en la ejecución de las tareas en él
procesadas. Por otra parte, el rendimiento deseado está deter-
minado por las metas de usabilidad y por los principios ergonó-
micos de diseño. El término evaluación implica un método (el
proceso por el cual algo es realizado) y un informe referido al
sistema (el producto resultante). El término sistema implica, en
sentido ergonómico, un usuario y un ordenador (hardware y soft-
ware) comprometidos en la realización de una tarea dentro de
una organización. Así, una evaluación completa de la interacción
persona-ordenador debe considerar el usuario, la tarea, el orde-
nador o sistema y la organización (Frese y Brodbeck, 1989).
A la hora de llevar a cabo una evaluación de sistemas tec-
nológicos, existen distintos modelos y métodos alternativos. El
modelo o método más apropiado dependerá, fundamentalmente,
del tamaño y complejidad de la aplicación que va a ser evaluada.
Sin embargo, existen dos modelos genéricos de evaluación: uno
de ellos basado en la documentación necesaria para el diseño del
sistema y otro que incluye también la preparación de los prototi-
pos, modelos o simulaciones. Para una descripción detallada
puede consultarse el trabajo de Booth (1983). El primero de
ellos propone básicamente que para evaluar el diseño de un sis-
tema tecnológico es esencial tener una documentación lo más

completa posible, tanto de los presupuestos del diseño como de
las etapas de implantación que le siguen. Desde la perspectiva de
este modelo de evaluación, el procedimiento de actuación más
recomendable es la conservación de la documentación original
para luego ir desarrollando versiones más actualizadas. Si se
conservan todas ellas, después puede llevarse a cabo una evalua-
ción paso a paso de cada fase. Así, cualquier aclaración sobre los
cambios realizados puede ser resuelta con facilidad, puesto que
quedan registrados todos los detalles del proceso.
El segundo tipo de modelos globales basa el procedimien-
to de evaluación en la construcción de prototipos, modelos o
simulaciones. La evaluación basada en prototipos resulta apro-
piada cuando el sistema tecnológico que se va a implantar es
muy complejo, de esta forma, se pueden probar sus principales
funciones y la adecuación del diseño del interfaz, sin necesidad
de construir todo el sistema completo. Los procedimientos de
evaluación basados en modelos, pueden resultar apropiados para
evaluar partes importantes del diseño de un sistema. Un modelo
puede ser concebido como una representación matemática de
cómo funcionará la parte del sistema tecnológico que está sien-
do diseñada.
Finalmente, la simulación es otra forma matemática de
describir el sistema en su conjunto o en alguna de sus partes, para
evaluar cómo será su rendimiento. Se diferencia de los modelos
en que proporciona una visión más detallada de las funciones del
sistema; sin embargo, este incremento del nivel de detalle requie-
re más tiempo para implantar y ejecutar el sistema que los mode-
los.
66 Jos~ M. PEIRO, F. PRIETO, VIRGINIA ÜRENGO Y A.ZORNOZA
Un aspecto fundamental del sistema tecnológico que resul-

ta necesario evaluar, sobre todo si se sigue una perspectiva psi-
cosocial, es la "usabilidad del sistema". La usabilidad refleja
todos aquellos aspectos de un sistema tecnológico que permiten
a los usuarios un uso eficaz y satisfactorio para la realización de
sus tareas, por lo que es importante evaluar hasta qué punto un
sistema consigue este objetivo. El tipo de evaluación requerida
es llamada prueba de usabilidad, donde los productos son eva-
luados para establecer si alcanzan las metas de usabilidad pro-
puestas e incluyen criterios específicos (McLeod, 1992).
Por otra parte, para que el proceso de evaluación sea com-
pleto ha de integrar los puntos de vista de todos los elementos
implicados en él: el del diseñador, el del experto y el de los usua-
rios.
Los diseñadores tienden a encontrar sus sistemas fáciles

de usar y de aprender. Generalmente poseen un alto nivel de
experiencia con el sistema y un conocimiento detallado de la
implantación, así como un conocimiento preciso de su forma de
trabajar. Esta familiaridad puede dificultar la anticipación de
ciertos tipos de problemas que otros usuarios podrían encontrar.
Los expertos tienen la ventaja de conocer bien lo que los
usuarios finales pueden y no pueden hacer con facilidad. Tienen
que hacer juicios y predicciones sobre la usabilidad del sistema
para otras personas, basados en su propio uso o estudio del sis-
tema.
El punto de vista del usuario es de suma importancia en la
evaluación del sistema. Si hay disponible un prototipo del siste-
ma, algunos usuarios pueden probarlo, observar y medir cómo
trabaja. Esto permite al evaluador medir y evaluar el grado de
LA INTRODUCCIÓN DE NUEVAS TECNOLOGfAS ... 67
usabilidad del sistema en manos de las personas que realmente lo

van a usar. Esta evaluación debería implicar la observación de la
utilización por parte de los usuarios o de personas con entrena-
miento, experiencia y conocimiento del sistema similares, el ren-
dimiento del sistema para una muestra de tareas y un prototipo o
un funcionamiento simulado. Las circunstancias en que se reali-
za la observación deberían ser lo más parecidas posible al entor-
no normal de trabajo. A este tipo de evaluación se la denomina
evaluación cualitativa del rendimiento e incluye juicios sobre lo
que se hará fácilmente o con dificultad, e intentará diagnosticar
los defectos de usabilidad y sus causas. Pero la evaluación puede
ser también cuantitativa incluyendo tiempos y medidas del ren-
dimiento obtenido en la tarea.
Algunos autores como McLeod (1992) y Reiterer (1993)
clasifican los métodos de evaluación en cinco categorías: analí-
ticos, de experto, observacionales, de autoinforme y experimen-
tales.
Cuando la prioridad es realizar la evaluación en las prime-
ra fases del diseño se puede utilizar un método analítico. Aunque
su campo de acción es pequeño, puede dar un primer feedback.
Por el contrario, si se pretende un evaluación más amplia,
es aconsejable realizarla con usuarios reales, que realicen tareas
representativas de su trabajo en entornos reales o simulados, es
decir, métodos basados en el usuario. Se pueden obtener datos
objetivos observando a los usuarios y analizando cómo realizan
sus tareas, mediante el uso de un método observacional que pro-
porcione datos cuantitativos (observación directa) o con el apoyo
de medios informáticos y audiovisuales. Aquí, los usuarios están
preparados para participar activamente en la evaluación, expli-
can qué cosas hacen y lo que les resulta dificil (evaluación coo-
perativa). También se puede obtener información directa del

usuario de forma más rápida a través de métodos de autoinforme
o cuestionario y mediante entrevistas.
En los métodos de evaluación realizados por expertos, se
parte de los juicios y predicciones realizados por ellos sobre la
usabilidad que el sistema tendrá para los usuarios finales.
Generalmente estos métodos implican que el experto use un pro-
totipo, aunque también pueden informar por adelantado de la
usabilidad del diseño a partir de su especificación o de las pri-
meras simulaciones que se lleven a cabo. McLeod (1992) propo-
ne varios procedimientos de trabajo: informes de expertos,
"recorrido" (walkthrough) de experto, "recorrido" cognitivo y
listas de comprobación.
Otra alternativa consiste en utilizar métodos experimenta-
les, controlados en situaciones de laboratorio, aunque estos
resultan costosos y complejos.
En resumen, ningún método es suficiente por sí solo para
permitir una evaluación completa del sistema tecnológico. Lo
ideal es combinar varios de ellos. Por ejemplo, el método obser-
vacional permite un mayor énfasis en la evaluación del rendi-
miento del usuario, el de autoinforme atiende en mayor medida
a la satisfacción de éste con su uso, y el de experto es útil para
un diagnóstico rápido de los problemas específicos de un proto-
tipo combinado con el uso iterativo de un método de autoinfor-
me, que evalúa si determinados cambios mejorarían la usabili-
dad.
Una vez más, como en los apartados anteriores, se enfati-
za la importancia del factor humano de manera que uno de los
aspectos centrales para los que se han adaptado diversos méto-
dos de evaluación es el de la usabilidad del sistema.

Recientemente, se han elaborado nuevas metodologías más com-
plejas que constituyen en sí mismas, un proceso participativo en
el que diseñadores, evaluadores y usuarios trabajan de forma
cooperativa, intentando integrar sus conocimientos y sus necesi-
dades.
6. PLANIFICACIÓN Y UTILIZACIÓN
ESTRATÉGICA DEL CAMBIO TECNOLÓGICO
El cambio tecnológico puede ser considerado como una

opción de desarrollo o cambio organizacional explícitamente
pretendido. Las nuevas tecnologías de la información permiten a
las empresas diseñar nuevas formas de organización y de traba-
jo que pueden transformar profundamente la estructura organi-
zacional afectando a los roles, el poder y la jerarquía. Así, la
introducción de sistemas integrados de control y servicios com-
partidos de datos, posibilita estructuras de redes, diseños organi-
zativos menos burocráticos y nuevos modelos de interacción. El
uso de las capacidades electrónicas de transporte y procesamien-
to de datos permite reducir, reencaminar o incluso rediseñar pro-
cesos organizacionales (p.e. el teletrabajo o trabajo a distancia).
A su vez, las nuevas tecnologías hacen posible la emergencia de
grupos de trabajo, orientados a la solución de problemas, cuya
estructura puede cambiar fácilmente, y que pueden llevar a cabo
su tarea mediante un sistema de comunicación electrónico.
Por otro lado, las tecnologías telemáticas ofrecen la opor-
tunidad de crear nuevas formas de organización, basadas en nue-
vos tipos de relaciones con los clientes y proveedores y nuevas
formas de cooperac10n con otras empresas, difuminando los

límites organizacionales convencionales, consiguiendo así un
eficaz afrontamiento de un entorno complejo y turbulento (Van
der Wielen et al.1993; Roe et al. 1993).
En este contexto, la introducción de nuevas tecnologías de

la información en la empresa puede tener también importantes
implicaciones sobre la gestión de las organizaciones (estructura
de plantillas, funciones de gestión, procesos operativos, nuevas
formas de control, tratamiento de la información, torna de deci-
siones, etc.).
Todos estos cambios específicos, deben ser entendidos en

el contexto más amplio de la aparición de nuevos modos de ges-
tión organizacional, nuevas condiciones de trabajo y un nuevo
estilo en la gestión de recursos humanos y de relaciones labora-
les, que permitan lograr la máxima eficacia en el uso operativo
de las nuevas tecnologías. No cabe duda de que las estrategias de
gestión de estos cambios se inician con los procesos de diseño e
implantación, que se han descrito en los apartados anteriores; sin
embargo es necesario considerar otros aspectos concretos de ges-
tión para el uso operativo que se inicia o se desarrolla en parale-
lo con el diseño y la implantación. En este sentido, la planifica-
ción de recursos humanos, la selección (interna o externa) del
personal para tales puestos, la formación y el entrenamiento
puede proporcionarles conocimientos, destrezas y habilidades de
las que no disponían, al menos, en nivel adecuado para desem-
peñar las nuevas tareas, una planificada estrategia de relaciones
laborales que contemple la participación de los empleados en los
procesos de torna de decisiones, el diseño de entornos laborales
que garanticen la calidad de vida laboral y la satisfacción, etc.
Así pues, un adecuado empleo de estas estrategias de ges-
LA INTRODUCCIÓN DE NUEVAS TECNOLOG(AS ... 71
tión organizacional y de los recursos humanos requiere un

replanteamiento de las mismas de forma que tengan en cuenta la
nueva situación creada tras el cambio tecnológico. En cualquier
caso, el grado de cambio y adaptación dependerá de la filosofia,
de la cultura y de las necesidades de la empresa. Además, las
reacciones muestran un patrón diferenciado en función del tipo
de personal de que se trate: operadores, oficiales, técnicos,
supervisores, especialistas en computadores e ingenieros o direc-
tivos. La planificación, producción y marketing, las capacidades
técnicas y las relaciones laborales serán los principales aspectos
que implican competencias directivas relevantes en la introduc-
ción de nuevas tecnologías.
Por una parte, los sistemas telemáticos van a requerir una
nueva gestión del espacio organizacional, puesto que permiten
desarrollar las actividades de la organización en un amplio aba-
nico de localizaciones. De este modo, se puede imaginar la dis-
persión geográfica de unidades de trabajo, especializadas tanto
por funciones (ventas, producción, administración, etc.) como
por categorías laborales. Otras configuraciones pueden estar
relacionadas con el trabajo desplazado o individualizado. Por
otro lado, caben cambios en la gestión del tiempo. En este senti-
do, las tecnologías telemáticas incrementan las posibilidades de
nuevas condiciones laborales, como por ejemplo la flexibilidad
en el horario de trabajo.
Una gestión eficaz de las nuevas condiciones espaciales y
temporales requerirá la introducción de cambios en la estructu-
ra y funcionamiento de las organizaciones y del trabajo. En este
sentido, se han descrito diversos modos de respuesta por parte de
las empresas a la creciente complejidad de su entorno (Galbraith,
1977; Van der Wielen et al., 1993).
Es posible reducir la dependencia asumiendo actividades

desarrolladas anteriormente por otras organizaciones, (internali-
zación). También cabe la cooperación con otras empresas, con el
fin de reducir la incertidumbre derivada de las acciones de la
competencia. Se puede reducir la complejidad reduciendo activi-
dades no vitales para la empresa que pueden ser subcontratadas,
externalización. Finalmente, se puede incrementar la capacidad
de maniobra creando una flexibilidad operativa mediante nuevas
opciones de trabajo. Sin duda alguna, las posibles consecuencias
de esta gestión estratégica estarán de algún modo vinculadas con
la implantación de nuevas formas de organización y de trabajo
como pueden ser el trabajo en casa, las oficinas satélite, las
empresas de trabajo a distancia, el teletrabajo, los equipos de tra-
bajo distribuidos o el trabajo con fuerte componente de informa-
ción mental, entre otras.
Cuando las nuevas tecnologías han sido ampliamente
implantadas en la empresa se producen cambios en las políticas
de personal. El nuevo escenario tecnológico exige también deter-
minados cambios en la gestión de dichas políticas. Si tras el cam-
bio se adoptan hábitos de gestión basados en el imperativo tec-
nológico, probablemente se producirán elevados niveles de
estrés durante el proceso de cambio. Sin embargo, si se adoptan
políticas de gestión centradas en los empleados, y se presta una
mayor atención a los aspectos de comunicación, entrenamiento,
(re)diseño de puestos, recolocación, etc., esos niveles serán sen-
siblemente menores. Al mismo tiempo, la continuación de las
políticas de personal tradicionales de la empresa posee la venta-
ja de reducir la elevada incertidumbre producida por el cambio.
Es necesario mejorar el significado de la función de perso-
nal durante el proceso de cambio. Diferentes estudios de casos
(Rothwell, 1985) han puesto de manifiesto que aparecen algunos

cambios en las plantillas, como por ejemplo la aparición de nue-
vos perfiles laborales, la necesidad de más empleados, operado-
res y técnicos expertos, así como de directivos que puedan pen-
sar en términos de sistemas técnicos. Igualmente, la reestructu-
ración de plantillas puede afectar no tanto al tamaño de la misma,
sino a la definición de nuevos grupos ocupacionales.
Así, en la medida en que la gestión del cambio tecnológi-
co afecte a las políticas de personal, deberán ser tenidos en cuen-
ta, junto con la redundancia y la reestructuración de plantillas ya
mencionada, diversos aspectos específicos tales como la paga,
las relaciones laborales, el reclutamiento y la selección, la for-
mación y el entrenamiento, el desarrollo de carreras, etc. (Tichy
et al, 1982; Rothwell, 1985). Del mismo modo, las nuevas tec-
nologías pueden afectar el proceso de selección de personal; el
proceso de automatización implicará un cambio de los requisitos
que han de cumplir los candidatos y, por tanto, de los criterios de
selección, incrementándose la importancia de características
tales como la flexibilidad, la capacidad de autocontrol, etc.
(Jansen, 1989).
Otro aspecto importante de la gestión de personal es su
formación y entrenamiento. La introducción de nuevas tecno-
logías en la empresa produce algunos cambios laborales y orga-
nizacionales relacionados con el desempeño del rol laboral que
genera amplias necesidades de formación, entrenamiento y desa-
rrollo de habilidades. Las innovaciones tecnológicas pueden
convertir en obsoletas determinadas destrezas y conocimientos,
exigiendo la puesta en marcha de sistemas de formación conti-
nua y reentrenamiento de los trabajadores.
El entrenamiento no debe estar orientado exclusivamente a

la optimización de la interacción entre los usuarios y el sistema
tecnológico, sino que debe también reducir los potenciales efec-
tos estresores. Por lo tanto, una adecuada gestión de un progra-
ma de entrenamiento se convierte en un factor crítico para una
adecuada implantación de la tecnología (Greif, 1986; Frese,
1987).
Generalmente, la respuesta común de la psicología organi-

zacional para reducir problemas de rechazo es la participación en
el proceso de introducción del nuevo sistema tecnológico. En
numerosas ocasiones, los comités de empresa y los sindicatos
han tomado iniciativas conducentes a la negociación de la forma
y condiciones en que debe tener lugar la implantación (forma-
ción de equipos de diseño, convenios tecnológicos). De este
modo, la participación de los usuarios en la gestión del proceso
reduce los efectos estresantes de esta situación, facilita la consi_.
deración de las demandas y necesidades psicosociales de los
operadores, incrementa la motivación y reduce las resistencias
hacia el uso y aceptación de las nuevas tecnologías, mejora la
autoestima, etc. (Long, 1987; Agervold,1987; Majchrzak, 1988;
Prieto y Zomoza, 1990).
7.- RESUMEN
A lo largo de este capítulo hemos ido desarrollando diver-

sas estrategias de intervención sobre el cambio tecnológico y sus
consecuencias sobre las organizaciones adoptando una perspec-
tiva psicosocial. Esta aproximación considera como principales
aspectos implicados en la introducción de las nuevas tecnologías
las opciones organizacionales, los principios de diseño e implan-
LA INTRODUCCIÓN DE NUEVAS TECNOLOGiAS ... 75
tación, los determinantes de uso de los usuarios y las políticas de

gestión, en interacción con las características de esas nuevas tec-
nologías. De este modo, cualquier tipo de intervención inspirada
en principios psicosociales debe considerar la estrecha interrela-
ción entre dichos aspectos.
Así, el "usuario" se convierte en el centro de interés del

diseño, implantación y evaluación de sistemas tecnológicos.
Aspectos como el conocimiento de las características del usua-
rio, su participación en equipos de diseño e implantación, la con-
sideración de las actitudes y resistencias de los usuarios, el aná-
lisis de los procesos organizacionales implicados en el cambio,
el entrenamiento de las personas que van a usar los nuevos siste-
mas, etc. se convierten en elementos principales a incluir en los
modelos y métodos desarrollados para llevar a cabo el diseño y
la introducción de nuevos sistemas tecnológicos en las organiza-
ciones.
Por último, el cambio tecnológico puede ser considerado

como una opción de desarrollo organizacional, que da lugar a
nuevas formas de gestión de las organizaciones, nuevas condi-
ciones de trabajo y un nuevo estilo en la gestión de recursos
humanos y de las relaciones laborales que permitan lograr la
máxima eficacia en el uso de las nuevas tecnologías.
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LA INTRODUCCIÓN DE

José M. Peiró, F. Prieto, Virginia

UIPOT. Unidad de Investigación de Psicología

El creciente desarrollo tecnológico, el crecimiento del

ciones asociados a la tecnología generen una demanda de tareas

mas técnicos que los ingenieros se apresuran a resolver, sino

Estos elementos afectan a diferentes resultados, tales como las

A continuación vamos a mencionar los principales cam-

La rápida incorporación de nuevas tecnologías en las

En este contexto, habría que señalar que los impactos son

A nivel del puesto de trabajo se producen cambios en el

ríos y las políticas de gestión, en interacción con las característi-

3. APORTACIONES PSICOSOCIALES AL DISEÑO

Las aproximaciones más recientes al estudio del diseño de

aspectos sociales y organizacionales con el fin de mejorar los sis-

tanto, existen dos factores esenciales para conseguir una com-

Para llevar a cabo un proceso de diseño de sistemas tec-

Los ingenieros y diseñadores han experimentado una evo-

Por el contrario, el diseño orientado hacia la tecnología

En suma, el usuario, sus características y su entorno se

Sin lugar a dudas, uno de los momentos críticos de la

Los intentos llevados a cabo desde diferentes aproxima-

dación a nivel empírico; finalmente existen modelos derivados

La implantación de nuevas tecnologías telemáticas puede

templan seis etapas diferentes: formación de un equipo de

La evaluación del sistema tecnológico representa un pro-

cer sus necesidades (por ejemplo facilidad de uso, accesibilidad,

La evaluación debe ser contemplada corno la fase final del

definido dichos criterios que deberían contemplar los requisitos

tema tecnológico es esencial tener una documentación lo más

Un aspecto fundamental del sistema tecnológico que resul-

Los diseñadores tienden a encontrar sus sistemas fáciles

usabilidad del sistema en manos de las personas que realmente lo

perativa). También se puede obtener información directa del

dos de evaluación es el de la usabilidad del sistema.

El cambio tecnológico puede ser considerado como una

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En este contexto, la introducción de nuevas tecnologías de

Todos estos cambios específicos, deben ser entendidos en

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- PEIRO, J.M. (1990) Organizaciones: Nuevas perspectivas

- ROE, R. ; VAN DEN BERG, P. T.; ZIJLSTRA, F.;

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