02 EDSB Planificacin

FGPR020- Versión 4.
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
A R.S R.M G.A 25-08-12 Versión Original
SCOPE STATEMENT
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE EDSB
IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO

REQUISITOS: CONDICIONES O CAPACIDADES QUE DEBE CARACTERÍSTICAS: PROPIEDADES FÍSICAS, QUÍMICAS,
POSEER O SATISFACER EL PRODUCTO PARA CUMPLIR CON ENERGÉTICAS, O SICOLÓGICAS, QUE SON DISTINTIVAS DEL
CONTRATOS, NORMAS, ESPECIFICACIONES, U OTROS PRODUCTO, Y/O QUE DESCRIBEN SU SINGULARIDAD.
DOCUMENTOS FORMALMENTE IMPUESTOS.
1. Lograr que los documentos a 1. Cada entregable en formato A4, mediante
entregar al cliente estén debidamente dos copias impresas y un CD digital, en
identificados y aprobados por los formato word, excell y PDF
responsables de cada disciplina
Criterios de diseño
Memorias descriptivas
Memorias de cálculo
Listado y Dimensionamiento de
equipos
Metrados Especificaciones técnicas
Nivel de inversión
Cronograma de Obra
2. Lograr que los planos a entregar al 2. Cada entregable en formato A1, mediante
cliente estén debidamente codificados y dos copias impresas y un CD digital, en
aprobados por los responsables de cada formato AutoCAD y PDF
disciplina
Diagramas de flujo
Diagramas de tuberías e
instrumentación
Arreglos generales
Diagramas unifilares Perfiles
hidráulicos
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO,

FUNCIONALIDAD, ETC., QUE DEBEN CUMPLIRSE ANTES QUE SE ACEPTE EL PRODUCTO DEL PROYECTO.
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
1. TÉCNICOS Los entregables serán al 100% de las especificaciones
solicitadas por PLANTOBRAS
2. DE CALIDAD Se debe lograr el 100% de nivel de aceptación del cliente
3. ADMINISTRATIVOS Todos los entregables deben será aprobados por la oficina
tecnics de PLANTOBRAS
4. COMERCIALES Se deberá cumplir lo estipulado en el contrato
5. SOCIALES
Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el
Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
FGPR020- Versión 4.0
ENTREGABLES DEL PROYECTO: PRODUCTOS ENTREGABLES INTERMEDIOS Y FINALES QUE SE GENERARÁN EN CADA
FASE DEL PROYECTO.
FASE DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES
1.0 Gestión del proyecto Ninguno
2.0 Contratos Ninguno
3.0 Entrega de información Ninguna
por parte del cliente
4.0 Desarrollo de la - Cada Documento serán proporcionados en formato A4,
Ingeniería mediante dos copias impresas y una CD digital formato word,
excel y PDF, una vez aprobados los documentos por el Cliente.
- Cada Plano serán proporcionados en formato A1, mediante
dos copias impresas y un CD digital Formato Autocad y PDF,
una vez aprobados los documentos por el Cliente.
EXCLUSIONES DEL PROYECTO: ENTREGABLES, PROCESOS, ÁREAS, PROCEDIMIENTOS, CARACTERÍSTICAS,

REQUISITOS, FUNCIONES, ESPECIALIDADES, FASES, ETAPAS, ESPACIOS FÍSICOS, VIRTUALES, REGIONES, ETC., QUE SON
EXCLUSIONES CONOCIDAS Y NO SERÁN ABORDADAS POR EL PROYECTO, Y QUE POR LO TANTO DEBEN ESTAR CLARAMENTE
ESTABLECIDAS PARA EVITAR INCORRECTAS INTERPRETACIONES ENTRE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO.
1. Suministro de equipos y materiales para la construcción
2. Supervisión de la ejecución de la obra
RESTRICCIONES DEL PROYECTO: FACTORES QUE LIMITAN EL RENDIMIENTO DEL PROYECTO, EL RENDIMIENTO DE
UN PROCESO DEL PROYECTO, O LAS OPCIONES DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO. PUEDEN APLICAR A LOS OBJETIVOS DEL
PROYECTO O A LOS RECURSOS QUE SE EMPLEA EN EL PROYECTO.
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Cada entregable debe entregarse como Los pagos del cliente estarán sujetos a revisión
máximo 1 día antes de lo especificado en el y aprobación de los entregables
cronograma
El presupuesto del proyecto no debe
exceder lo presentado en la propuesta a
PLANTOBRAS
Se presentará informe semanal de avance,
la cual estará sujeta a revisión y aprobación
por Gerencia
SUPUESTOS DEL PROYECTO: FACTORES QUE PARA PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO SE
CONSIDERAN VERDADEROS, REALES O CIERTOS.
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Se cuenta con proyecto similares El cliente respetara el cronograma pactado
El personal que colaborará en el proyecto Los entregables presentados serán revisados y
cuenta con experiencia en proyectos aprobados por PLANTOBRAS
similares
2
A R.S R.M G.A. 25-08-12 Versión Original
MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO

ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED
DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS EDSB
BÁSICOS
PROCEDIMIE CRONOGRAMA DE ADQUISICIONES REQUERIDAS

PRODUCTO O TIPO DE FORMA DE REQUERIMIENTO ÁREA/ROL/PERSONA MANEJO DE PROVEEDORES
CÓDIGO DE NTO DE Planif. Solic. Selecc. Admin. Cerrar
SERVICIO A CONTRA CONTACTAR DE ESTIMACIONES RESPONSABLE DE LA MÚLTIPLES PRE-
ELEMENTO WBS CONTRATACI
ADQUIRIR TO PROVEEDORES INDEPENDIENTES COMPRA PROVEEDORES CALIFICADOS Contrat Resp. Proveed. Contrato Contrato
ÓN
Del al Del al Del al Del al Del al
Útiles de Contrato -Solicitud de ∼ Correo NO Logística Lista de Librería Prado
Escritorio 1.1.1 Project de servicios. Electrónico Proveedores
Precio 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Charter
Fijo
∼ Teléfono
Útiles de 1.1.2 Contrato -Solicitud de ∼ Correo NO Logística Lista de Librería Prado

Escritorio de servicios. Electrónico Proveedores
Identificación de Precio
01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Stakeholder Fijo
∼ Teléfono
1.2.1 Plan de de servicios.
Escritorio Electrónico Proveedores 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Proyecto
∼ Teléfono
Útiles de 1.2.2 Precio -Solicitud de ∼ Correo NO Logística Lista de Librería Prado
Escritorio Administración Fijo servicios. Electrónico Proveedores 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
de Contratos ∼ Teléfono
Útiles de 1.3.1 Adquirir el Contrato -Solicitud de ∼ Correo NO Logística Lista de Librería Prado
Escritorio equipo del de servicios. Electrónico Proveedores 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
proyecto ∼ Teléfono
Útiles de Precio -Solicitud de ∼ Correo NO Logística Lista de Librería Prado
1.3.2 Desarrollar Fijo servicios.
el equipo
∼ Teléfono
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma
Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.

1.3.3 Distribuir de servicios.
la información
∼ Teléfono
1.4.1 Control del Fijo servicios.
alcance
∼ Teléfono
Software de Contrato -Solicitud de ∼ Correo NO Logística Lista de Bussy Group
1.4.2 Control del de servicios.
Gestión de Electrónico Proveedores 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
cronograma
Proyectos ∼ Teléfono
Software de Precio -Solicitud de ∼ Correo NO Logística Lista de Bussy Group
1.4.3 Control del Fijo servicios.
Gestion de Electrónico Proveedores 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
costo
Proyectos ∼ Teléfono
1.5.1 Cierre del de servicios.
Estudio
∼ Teléfono
1.5.2 Cierre de Fijo servicios.
adquisiciones
∼ Teléfono
Escritorio Documentos de servicios. Electrónico Proveedores 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Generales ∼ Teléfono
2.1.2 Planos Fijo servicios.
Diseño Electrónico Proveedores 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Generales
∼ Teléfono
Escritorio Documentos de de servicios. Electrónico Proveedores 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
arquitectura ∼ Teléfono
2.2.2 Planos de Fijo servicios.
Arquitectura
∼ Teléfono
Escritorio Documentos de servicios. Electrónico Proveedores 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Sanitarios ∼ Teléfono
2.3.2 Planos de de servicios.
Sanitaria
∼ Teléfono
Escritorio Documentos Fijo servicios. Electrónico Proveedores 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Civiles ∼ Teléfono
Software de 2.4.2 Planos de Contrato -Solicitud de ∼ Correo NO Logística Lista de Bussy Group
de 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Diseño Civiles servicios. Electrónico Proveedores
∼ Teléfono
Escritorio Documentos de Fijo servicios. Electrónico Proveedores 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Estructuras ∼ Teléfono
2.5.2 Planos de de servicios.
Estructuras
∼ Teléfono
Escritorio Documentos de Fijo servicios. Electrónico Proveedores 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Mecanica ∼ Teléfono
2.6.2 Planos de servicios.
Mecánicos
∼ Teléfono
Electricidad ∼ Teléfono
2.7.2 Planos Fijo servicios.
Eléctricos
∼ Teléfono
Instrumentacion ∼ Teléfono
y Control
2.8.2 Planos de Fijo servicios.
Automatización
∼ Teléfono
DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE
EDSB
NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR LAS LIMITACIONES DE LA

SITUACIÓN ACTUAL Y LAS RAZONES POR LAS CUÁLES SE EMPRENDE EL PROYECTO.
Obtener ingresos para la empresa
Ofrecer un buen servicio al cliente, para satisfacer posibles vínculos para otros proyectos
OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO: DEFINIR CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL
PROYECTO PARA PERMITIR LAS TRAZABILIDAD DE ÉSTOS.
Cumplir con los requisitos establecidos por PLANTOBRAS
Concluir con el proyecto en el plazo y presupuesto sugerido a PLANTOBRAS
REQUISITOS FUNCIONALES: DESCRIBIR PROCESOS DEL NEGOCIO, INFORMACIÓN, INTERACCIÓN CON EL PRODUCTO,
ETC.
PRIORIDAD OTORGADA REQUISITOS
STAKEHOLDER
POR EL STAKEHOLDER CÓDIGO DESCRIPCIÓN
Organizar y coordinar con el
personal colaborador en la
Alto RE01
elaboración de los documentos a
presentar a PLANTOBRAS
Realizar los documentos a presentar
Muy Alto RE02
a PLANTOBRAS
Organizar y coordinar con el
personal colaborador en la
Alto RE03
elaboración de Planos a presentar a
PLANTOBRAS
PLANTOBRAS
Realizar los Planos a presentar a
Muy Alto RE04
PLANTOBRAS
Presentar avances mensuales a
Alto RE05
PLANTOBRAS
Presentar los documentos impresos
Muy Alto RE06
y digital a PLANTOBRAS
Presentar los planos impresos y
Muy Alto RE07
digital a PLANTOBRAS
REQUISITOS NO FUNCIONALES: DESCRIBIR REQUISITOS TALES CÓMO NIVEL DE SERVICIO, PERFOMANCE,
SEGURIDAD, ADECUACIÓN, ETC.
STAKEHOLDER
Cumplir con los acuerdos
presentados en la propuesta,
Alto RE08
HELP LEARNING respetando los requerimientos del
CONSULTING S.A.C cliente
El proyecto debe ser rentable y
Muy Alto RE09
ejecutarse en el tiempo previsto
REQUISITOS DE CALIDAD: DESCRIBIR REQUISITOS RELATIVOS A NORMAS O ESTÁNDARES DE CALIDAD, O LA
SATISFACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DE FACTORES RELEVANTES DE CALIDAD.
STAKEHOLDER
HELP LEARNING Obtener la satisfacción del cliente a
Muy Alto RE10
CONSULTING S.A.C través de entregables
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO, FUNCIONALIDAD, ETC., QUE

DEBEN CUMPLIRSE ANTES DE ACEPTAR EL PROYECTO.
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
1. TÉCNICOS Los entregables serán al 100% de las especificaciones
solicitadas por PLANTOBRAS
2. DE CALIDAD Se debe lograr el 100% de nivel de aceptación del cliente
3. ADMINISTRATIVOS Todos los entregables deben será aprobados por la oficina
técnicas de PLANTOBRAS
4. COMERCIALES Se deberá cumplir lo estipulado en el contrato
5. SOCIALES
6. OTROS
REGLAS DEL NEGOCIO: REGLAS PRINCIPALES QUE FIJAN LOS PRINCIPIOS GUÍAS DE LA ORGANIZACIÓN.
Comunicación constante entre el equipo de proyecto, respecto a la ejecución
del proyecto.
Emitir informes periódicos del rendimiento del proyecto, y tomar acciones
correctivas de ser el caso
IMPACTOS EN OTRAS ÁREAS ORGANIZACIONALES
Ninguno
IMPACTOS EN OTRAS ENTIDADES: DENTRO O FUERA DE LA ORGANIZACIÓN EJECUTANTE.
Se espera que como resultado del proyecto el personal de PLANTOBRAS pueda
ejecutar la construcción del proyecto
REQUERIMIENTOS DE SOPORTE Y ENTRENAMIENTO
Personal asignado a realizar consultas sobre el proyecto, tendrá las facilidades
de parte de PLANTOBRAS
SUPUESTOS RELATIVOS A REQUISITOS
El cliente no cambiará las fechas programadas
Se cuenta con personal capacitado para estos tipos de proyectos
RESTRICCIONES RELATIVAS A REQUISITOS
Presentar informes mensual de los entregables, los cuales serán revisados y
aprobados por PLANTOBRAS
El pago del servicio está sujeto a la aprobación de los informes mensuales a
PLANTOBRAS
2
CONTROL DE VERSIONES FGPR_026_04 V4
A R.S R.M G.A 25/08/2012 Versión Original
MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS

Elaboración y diseño de la red de impulsión de servicios básicos EDSB
ESTADO ACTUAL NIVEL DE ESTABILIDAD GRADO DE COMPLEJIDAD

Estado Abreviatura Estado Abreviatura Estado Abreviatura
Activo AC Alto A Alto A
Cancelado CA Mediano M Mediano M
Diferido DI Bajo B Bajo B
Adicionado AD
Aprobado AP
ATRIBUTOS DE REQUISITO TRAZABILIDAD HACIA:

NECESIDADES, ALCANCE DEL
ESTADO ACTUAL NIVEL DE GRADO DE
SUSTENTO DE SU FECHA DE FECHA DE CRITERIO DE OPORTUNIDADES, PROYECTO DESARROLLO DEL ESTRATEGIA DE ESCENARIO DE
CÓDIGO DESCRIPCIÓN PROPIETARIO FUENTE PRIORIDAD VERSIÓN (AC, CA, DI, AD, ESTABILIDAD (A, COMPLEJIDAD OBJETIVOS DEL PROYECTO DISEÑO DEL PRODUCTO REQUERIMIENTO DE ALTO NIVEL
INCLUSIÓN INCLUSION CUMPLIMIENTO ACEPTACION METAS Y OBJETIVOS /ENTREGABLE PRODUCTO PRUEBA PRUEBA
AP) M, B) (A, M, B)
DEL NEGOCIO DEL WBS
Organizar y coordinar con el personal Aprobacion

Solicitado por Satisfacción del Cumplir con el alcance del Indicados en Formato Interno HELP Cumplir con lo requerido por el
RE01 colaborador en la elaboración de los 01/09/2012 PLANTOBRAS Contrato Alto 1 AC --- A B del plan de --- No aplica No aplica
PLANTOBRAS cliente proyecto WBS LEANRING CONSULTING cliente
documentos a presentar a PLANTOBRAS proyecto
Aprobacion
Realizar los documentos a presentar a Solicitado por Satisfacción del Cumplir con el alcance del Indicados en Formato Interno HELP Cumplir con lo requerido por el
RE02 01/09/2012 PLANTOBRAS Contrato Muy Alto 1 AC --- A M del informe Impreso y digital No aplica No aplica
PLANTOBRAS PLANTOBRAS cliente proyecto WBS LEANRING CONSULTING cliente
final
Organizar y coordinar con el personal Aprobacion
RE03 colaborador en la elaboración de Planos a 01/09/2012 PLANTOBRAS Contrato Alto 1 AC --- A B del plan de --- No aplica No aplica
presentar a PLANTOBRAS proyecto
Aprobacion
Realizar los Planos a presentar a Solicitado por Satisfacción del Cumplir con el alcance del Indicados en Formato Interno HELP Cumplir con lo requerido por el
final
Aprobacion
RE05 Presentar avances mensuales a PLANTOBRAS 01/09/2012 PLANTOBRAS Contrato Alto 1 AC --- A M del informe Digital No aplica No aplica
mensual
Aprobacion
Presentar los documentos impresos y digital Solicitado por Satisfacción del Cumplir con el alcance del Indicados en Formato Interno HELP Cumplir con lo requerido por el
a PLANTOBRAS PLANTOBRAS cliente proyecto WBS LEANRING CONSULTING cliente
final
Aprobacion
Presentar los planos impresos y digital a Solicitado por Satisfacción del Cumplir con el alcance del Indicados en Formato Interno HELP Cumplir con lo requerido por el
final
Cumplir con los acuerdos presentados en la Aprobacion Cumplir se ha considerado
Cumplir con el alcance del Todo el Formato Interno HELP
RE08 propuesta, respetando los requerimientos Solicitado por sponsor 01/09/2012 PLANTOBRAS Entrevista Alto 1 AC --- M M del informe compromisos todo lo referido al No aplica No aplica Cumplir los acuerdos del contrato
proyecto proyecto LEANRING CONSULTING
del cliente final contactuales contrato
Aprobacion de Se monitorear el En el informe de performance del
El proyecto debe ser rentable y ejecutarse en Obtener ingresos Cumplir con el cronograma y Todo el Formato Interno HELP
RE09 Solicitado por sponsor 01/09/2012 PLANTOBRAS Entrevista Muy Alto 1 AC --- M M informe de performance del No aplica No aplica Proyecto se espera CPI>=0.95 y
el tiempo previsto para la empresa presupuesto del proyecto proyecto LEANRING CONSULTING
Performance proyecto SPI>=0.95
Aprobación
Obtener la satisfacción del cliente a través Ofrecer un buen Cumplir con los niveles de Informes de Formato Interno HELP Mediante encuesta Se espera la satisfaccion de
RE10 Solicitado por sponsor 01/09/2012 PLANTOBRAS Entrevista Muy Alto 1 AC --- A A del informe de No aplica No aplica
de entregables servicio al cliente calidad requeridos sesión LEANRING CONSULTING a PLANTOBRAS PLANTOBRAS el 100%
sesión
1.0 RS RM GA 25-08-12 Versión Original
WBS
EDSB
DICCIONARIO WBS (completo)

CÓDIGO DEL PAQUETE DE NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):
TRABAJO (PDT): SEGÚN EL WBS SEGÚN EL WBS
OBJETIVO DEL PAQUETE DE

TRABAJO:
PARA QUE SE ELABORA EL PDT.
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE
TRABAJO:
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE,
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, ETC.
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO A Lógica o enfoque de la elaboración:

REALIZAR (ACTIVIDADES):
CÓMO SE VA A ELABORAR EL PDT.
Actividades a realizar:
ASIGNACIÓN DE Responsable:
RESPONSABILIDADES: Participa:
QUIÉNES INTERVIENEN, Y QUE ROL Apoya:
DESEMPEÑAN EN LA ELABORACIÓN. Revisa:
Aprueba:
Da información:
FECHAS PROGRAMADAS: Inicio:
CUÁNDO SE VA A ELABORAR EL PDT. Fin:
Hitos importantes:
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: Stakeholder que acepta:
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Y
ACEPTADO EL PDT. Requisitos que deben cumplirse:
Forma en que se aceptará:
SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE

TOMAN COMO VERDADERAS, REALES, O
CIERTAS, PARA EFECTOS DE LA
PLANIFICACIÓN DEL PDT.
RIESGOS: EVENTOS CUYA
OCURRENCIA IMPACTARÁ LOS
OBJETIVOS DEL ALCANCE, TIEMPO,
COSTO, O CALIDAD, DEL PDT.
RECURSOS ASIGNADOS Y Personal:
COSTOS: QUÉ RECURSOS SE Materiales o Consumibles:
NECESITAN PARA ELABORAR EL PDT, DE Equipos o Máquinas:
QUE TIPO, EN QUE CANTIDADES, Y CON
QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ PRECEDENTE Antes del pdt:

Y SUBSECUENTE TIENE EL PDT. Después del pdt:
Otros tipos de dependencia:
IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES

EDSB
A ct . Pr ed eceso r a T ip o d e
P a que t e de T ra ba jo A c t iv ida d de l P a que t e de T ra ba jo
T ip o d e R elació n A ct ivi d ad
R est r i ccio nes o Per so na Z o na Secuenciamient o d e act ivid ad es
A lc a nc e de l F echa Imp uest a
Sup uest o s R esp o nsab le Geo g r áf ica ( t ime d r iven, d ent r o d el p aq uet e d e t r ab ajo
C ó digo WB S N o m bre C ó digo N o m bre T ra ba jo de la A d elant o / A t r aso
r eso ur ce d r iven)
A c t iv ida d
1.1.1.A01 Reunión con el Sponsor

Project Elaborar el Project
1.1.1 1.1.1.A02
C harter C harter
Revisar el Project
1.1.1.A03 C harter
1.1.2.A01 Reunión con el Sponsor
Identific. Registro de los
1.1.2 1.1.2.A02
Stakeholder Stakeholder
Elaborar el plan del

1.2.1.A01
proyecto
Plan del
1.2.1
proyecto
1.2.2.A01 Revisión de información

Administraci
1.2.2 ón del 1.2.2.A02 Elaboracion de contratos
contrato Revision de los
1.2.2.A03 contratos
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI,
Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
Identificacion de roles y
1.3.1.A01
responsabilidades
Adquirir el Asignacion y
1.3.1 1.3.1.A02
equipo Negociación de personal
C alendario de los
1.3.1.A03 Recursos
Mejramiento de
1.3.2.A01
competencias
Desarrollar Evaluacion de
1.3.2 1.3.2.A02
el equipo desempeño
1.3.3.A01 Reun. indiv y grupales

Distribuir la
1.3.3
información
Revision de docum
1.4.1.A01
entrada
C ontrol del
1.4.1 1.4.1.A02 Analisis de variacion
alcance
Hacer la Solicitud de
1.4.1.A03 cambio
Revision de docum de
1.4.2.A01
entrada - cronograma
C ontrol del
1.4.2 1.4.2.A02 Medición de desempño
Tiempo
Hacer las solicitudes de
1.4.2.A03 cambio
1.4.3.A01 Revisión de documentos

C ontrol de Actualización del
1.4.3 1.4.3.A02
C ostos presupuesto
C ambios en la linea
1.4.3.A03 base del proyecto
Recopilacion de
1.5.1.A01
C ierre del registros del proyecto
1.5.1 Estudio de Reunir y archivar las
1.5.1.A02
Ingeniería lecciones aprendidas
C ierre contractual de
1.5.2.A01
C ierre de contratos
1.5.2
adquisicion
Elaborar documentos
Documentos
2.1.1 2.1.1.A01 generales (RE, C D, MD
generales
y PR)
Planos Elaborar Planos

2.1.2 2.1.2.A01
Generales generales
Elaborar documentos de
Documentos
2.2.1 2.2.1.A01 arquitectura (MD, ET y
Arquitectura
MT)
Planos Elaborar planos de

2.2.2 2.2.2.A01
Arquitectura arquitectura
Documentos Elaborar documentos

2.3.1 2.3.1.A01
Sanitarios sanitarios (MD, ET y MT)
Planos de Elaborar planos

2.3.2 2.3.2.A01
Sanitaria sanitarios

2.4.1 2.4.1.A01
C iviles civiles (MD, ET y MT)
Planos
2.4.2 2.4.2.A01 Elaborar planos civiles
C iviles

2.5.1 de 2.5.1.A01 Estructurales (MD, ET y
Estructuras MT)

2.5.2 2.5.2.A01
Estructuras estructurales
Elaborar documentos
Documentos
2.6.1 2.6.1.A01 Mecanicos (MD, ET y
de Mecanica
MT)

2.6.2 2.6.2.A01
Mecanica mecanicos
Documentos
Elaborar documentos
2.7.1 de 2.7.1.A01
electricos (MD, ET y MT)
Electricidad

2.7.2 2.7.2.A01
Electricidad electricos
Documentos
Elaborar documentos de
de
2.8.1 2.8.1.A01 Instrum y C ontrol (MD,
Instrument y
ET y MT)
C ontrol
Planos de
Elaborar planos de
2.8.2 Instrum. Y 2.8.2.A01
Insrum y C ontrol
C ontrol
RED DEL PROYECTO

ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN
EDSB
DE SERVICIOS BÁSICOS
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.)
del PMI, Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
CRONOGRAMA DEL PROYECTO

EDSB
PLANTILLA DE MÉTRICA DE CALIDAD

EDSB
MÉTRICA DE:
PRODUCTO PROYECTO X
FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE: ESPECIFICAR CUÁL ES EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE QUE DA ORIGEN
A LA MÉTRICA.
PERFORMANCE DEL PROYECTO
DEFINICIÓN DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR EL FACTOR DE CALIDAD INVOLUCRADO EN LA MÉTRICA Y

ESPECIFICAR PORQUÉ ES RELEVANTE.
La Performance del Proyecto se define como el cumplimiento del Schedule y del presupuesto del
proyecto.
Este factor de calidad es relevante pues permitirá al equipo de proyecto lograr el margen de utilidad que
ha sido calculado para el proyecto, caso contrario el proyecto podría no generar utilidades o más aún,
podría generar pérdidas.
Por otro lado el atraso en la entrega de los productos que espera el cliente nos puede ocasionar
problemas contractuales.
PROPÓSITO DE LA MÉTRICA: ESPECIFICAR PARA QUÉ SE DESARROLLA LA MÉTRICA?
La métrica se desarrolla para monitorear la performance del proyecto en cuanto a cumplimiento de

schedule y presupuesto, y poder tomar las acciones correctas en forma oportuna.
DEFINICIÓN OPERACIONAL: DEFINIR COMO OPERARÁ LA MÉTRICA, ESPECIFICANDO EL QUIÉN, QUÉ, CUÁNDO,
DÓNDE, CÓMO?
El Project Manager actualizará el MS Project, en la mañana de los Viernes de cada semana, y calculará
el CPI (Cost Perfomance Index) y el SPI (Schedule Perfomanec Índex), en las oficinas de Help Learning
Consulting S.A.C, obteniendo de esta forma los ratios de perfomance del proyecto, los cuales se
tendrán disponibles los Viernes en la tarde.
MÉTODO DE MEDICIÓN: DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA EFECTUAR LA MEDICIÓN.
∼ Se recabará información de avances reales, valor ganado, fechas de inicio y fin real, trabajo
real, y costo real, los cuales se ingresarán en el MS Project.
∼ El MS Project calculará los índices de CPI y SPI.
∼ Estos índices se trasladarán al Informe Semanal de Proyecto.
∼ Se revisará el informe con el Sponsor y se tomarán las acciones correctivas y/o preventivas
pertinentes.
∼ Se informará al cliente de dichas acciones de ser el caso.
RESULTADO DESEADO: ESPECIFICAR CUÁL ES EL OBJETIVO DE CALIDAD O RESULTADO DESEADO PARA LA

MÉTRICA.
∼ Para el CPI se desea un valor acumulado no menor de 0.95

∼ Para el SPI se desea una valor acumulado no menor de 0.95
ENLACE CON OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: ESPECIFICAR CÓMO SE ENLAZA LA MÉTRICA Y EL FACTOR

DE CALIDAD RELEVANTE CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
El cumplimiento de éstas métricas es indispensable para poder obtener la utilidad deseada de los
proyectos de consultoría y capacitación de la empresa, lo cual a su vez posibilitará el crecimiento de la
empresa y la mejora general de sus productos y servicios.
RESPONSABLE DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR QUIÉN ES LA PERSONA RESPONSABLE DE VIGILAR EL

FACTOR DE CALIDAD, LOS RESULTADOS DE LA MÉTRICA, Y DE PROMOVER LAS MEJORAS DE PROCESOS QUE SEAN
NECESARIAS.
La persona operativamente responsable de vigilar el factor de calidad, los resultados de la métrica, y de

promover las mejoras de procesos que sean necesarias para lograr los objetivos de calidad planteados,
es el Project Manager en primera instancia, pero la responsabilidad última de lograr la rentabilidad del
proyecto y el cumplimiento de los plazos recae en forma ejecutiva en el Sponsor del Proyecto.
2
LÍNEA BASE DE CALIDAD

EDSB
LÍNEA BASE DE CALIDAD

FACTOR DE FRECUENCIA Y
OBJETIVO DE FRECUENCIA Y
CALIDAD MÉTRICA A USAR MOMENTO DE
CALIDAD MOMENTO DE REPORTE
RELEVANTE MEDICIÓN
CPI= Cost ∼ Frecuencia, ∼ Frecuencia semanal

Performance semanal ∼ Reporte, lunes en la
Performance
CPI>= 0.95 Index Acumulado ∼ Medición, tarde
del Proyecto
Viernes en la
mañana
SPI= Schedule ∼ Frecuencia, ∼ Frecuencia semanal
Performance semanal ∼ Reporte, lunes en la
Performance
SPI >= 0.95 Index Acumulado ∼ Medición, tarde
del Proyecto
Viernes en la
mañana
Nivel de ∼ Frecuencia, una ∼ Frecuencia, una vez
Satisfacción= encuesta por por cada sesión
Promedio entre 1 cada vez que se ∼ Reporte, al día
Nivel de
Satisfacción a 5 de 14 factores entrega los siguiente de la
Satisfacción
del Cliente
>= 4.0 sobre los entregables medición
entregables ∼ Medición, al día
presentados siguiente de la
encuesta
PLAN DE GESTION DE LA CALIDAD

EDSB
POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA INTENCIÓN DE DIRECCIÓN QUE FORMALMENTE TIENE
EL EQUIPO DE PROYECTO CON RELACIÓN A LA CALIDAD DEL PROYECTO.
Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de vista de Help Learning
Consulting S.A.C, es decir acabar dentro del tiempo y el presupuesto planificados, y también debe
cumplir con los requisitos de calidad del Cliente, es decir dictar los cursos y obtener un buen nivel de
satisfacción por parte de los participantes.
LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LOS FACTORES DE CALIDAD RELEVANTES PARA EL
PRODUCTO DEL PROYECTO Y PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO. PARA CADA FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE DEFINIR LOS
OBJETIVOS DE CALIDAD, LAS MÉTRICAS A UTILIZAR, Y LAS FRECUENCIAS DE MEDICIÓN Y DE REPORTE.
FACTOR DE
OBJETIVO DE MÉTRICA A FRECUENCIA Y MOMENTO DE FRECUENCIA Y
CALIDAD
CALIDAD UTILIZAR MEDICIÓN MOMENTO DE REPORTE
RELEVANTE
CPI= Cost ∼ Frecuencia, semanal ∼ Frecuencia
Perfomance del Performance ∼ Medición, Viernes en semanal
CPI>= 0.95
Proyecto Index la mañana ∼ Reporte, lunes en
Acumulado la tarde
SPI= ∼ Frecuencia, semanal ∼ Frecuencia
Schedule ∼ Medición, Viernes en semanal
Performance del
Proyecto
SPI >= 0.95 Perfomance la mañana ∼ Reporte, lunes en
Index la tarde
Acumulado
Nivel de ∼ Frecuencia, una ∼ Frecuencia, una
Satisfacción= encuesta por cada vez por cada
Promedio vez que se entrega sesión
Nivel de
Satisfacción del entre 1 a 5 de los entregables ∼ Reporte, al día
Satisfacción
Cliente
>= 4.0 14 factores ∼ Medición, al día siguiente de la
sobre los siguiente de la medición
entregables encuesta
presentados
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS: ESPECIFICAR LOS PASOS PARA ANALIZAR PROCESOS, LOS CUALES FACILITARÁN
LA IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES QUE GENERAN DESPERDICIO O QUE NO AGREGAN VALOR.
Cada vez que se deba mejorar un proceso se seguirán los siguientes pasos:
• Delimitar el proceso
• Determinar la oportunidad de mejora
• Tomar información sobre el proceso
• Analizar la información levantada
• Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
• Aplicar las acciones correctivas
• Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
• Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD: ESPECIFICAR PARA CADA PAQUETE DE TRABAJO SI EXISTE UN

ESTÁNDAR O NORMA DE CALIDAD APLICABLE A SU ELABORACIÓN. ANALIZAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO QUE GENERARÁ
CADA ENTREGABLE Y DISEÑAR ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Y DE CONTROL QUE ASEGURARÁN LA OBTENCIÓN DE
ENTREGABLES CON EL NIVEL DE CALIDAD REQUERIDO (VER MATRIZ ADJUNTA).
ESTÁNDAR O NORMA DE ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
PAQUETE DE TRABAJO
CALIDAD APLICABLE PREVENCIÓN CONTROL
Método Gestión de Aprobación por
1.1.1 Project Charter
Proyectos Sponsor
1.1.2 Identificación de Método Gestión de Aprobación por
Stakeholder Proyectos Sponsor
1.2.1 Plan de proyecto
Proyectos Sponsor
1.2.2 Administración de Método Gestión de Aprobación por
Contratos Proyectos Sponsor
1.3.1 Adquirir el equipo del Método Gestión de Aprobación por
proyecto Proyectos Sponsor
1.3.2 Desarrollar el equipo
Proyectos Sponsor
1.3.3 Distribuir la información
Proyectos Sponsor
1.4.1 Control del alcance
Proyectos Sponsor
1.4.2 Control del cronograma
Proyectos Sponsor
1.4.3 Control del costo
Proyectos Sponsor
1.5.1 Cierre del Estudio
Proyectos Sponsor
1.5.2 Cierre de adquisiciones
Proyectos Sponsor
Estándar de formato Help Aprobación por
Revisión de modelos
2.1.1 Documentos Generales Learning Consulting Project
de formatos
S.A.C Manager
2.1.2 Planos Generales Learning Consulting Project
de formatos
S.A.C Manager
2.2.1 Documentos de Revisión de modelos
Learning Consulting Project
arquitectura de formatos
S.A.C Manager
2.2.2 Planos de Arquitectura Learning Consulting Project
de formatos
S.A.C Manager
2.3.1 Documentos Sanitarios Learning Consulting Project
de formatos
S.A.C Manager
2.3.2 Planos de Sanitaria Learning Consulting Project
de formatos
S.A.C Manager
2.4.1 Documentos Civiles Learning Consulting Project
de formatos
S.A.C Manager
2.4.2 Planos de Civiles Learning Consulting Project
de formatos
S.A.C Manager
Estructuras de formatos
S.A.C Manager
2.5.2 Planos de Estructuras Learning Consulting Project
de formatos
S.A.C Manager
Mecanica de formatos
S.A.C Manager
2

2.6.2 Planos Mecánicos Learning Consulting Project
de formatos
S.A.C Manager
Electricidad de formatos
S.A.C Manager
2.7.2 Planos Eléctricos Learning Consulting Project
de formatos
S.A.C Manager
Instrumentacion y Control de formatos
S.A.C Manager
2.8.2 Planos de Revisión de modelos
Automatización de formatos
S.A.C Manager
ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR LOS ROLES QUE SERÁN NECESARIOS EN EL EQUIPO
DE PROYECTO PARA DESARROLLAR LOS ENTREGABLES Y ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. PARA CADA ROL
ESPECIFICAR: OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIEN REPORTA, A QUIEN SUPERVISA, REQUISITOS DE
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEÑAR EL ROL.
Objetivos del rol:
ROL NO 1 : Responsable ejecutivo y final por la calidad del proyecto
SPONSOR Funciones del rol:
Revisar, aprobar, y tomar acciones correctivas para mejorar la calidad
Niveles de autoridad:
Aplicar a discreción los recursos de Dharma para el proyecto, renegociar
contratos
Reporta a:
Supervisa a:
Project Manager
Requisitos de conocimientos:
Project Management y Gestión en General
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y Solución de Conflictos
Requisitos de experiencia:
más de 20 años de experiencia en el ramo
Objetivos del rol:
ROL NO 2 : Gestionar operativamente la calidad
PROJECT MANAGER Funciones del rol:
Revisar estándares, revisar entregables, aceptar entregables o disponer su
reproceso, deliberar para generar acciones correctivas, aplicar acciones
correctivas
Niveles de autoridad :
Exigir cumplimiento de entregables al equipo de proyecto
Reporta a:
Sponsor
Supervisa a:
Equipo de Proyecto
Gestión de Proyectos
Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y Solución de Conflictos
3 años de experiencia en el cargo
Objetivos del rol:
ROL NO 3 : Elaborar los entregables con la calidad requerida y según estándares
MIEMBROS DEL Funciones del rol :
EQUIPO DE Elaborar los entregables
PROYECTO Niveles de autoridad:
Aplicar los recursos que se le han asignado
Reporta a:
Project Manager
3
Supervisa a:
Gestión de Proyectos y las especialidades que le tocan según sus entregables
asignados
Específicas según los entregables
Específicas según los entregables
ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
INDICANDO CLARAMENTE DONDE ESTARÁN SITUADOS LOS ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.
SPONSOR
Comité de Control
de Cambios
PROJECT MANAGER
EQUIPO DE PROYECTO
DOCUMENTOS NORMATIVOS PARA LA CALIDAD: ESPECIFICAR QUE DOCUMENTOS NORMATIVOS REGIRÁN

LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
1. Para Mejora de Procesos
2. Para Auditorias de Procesos
PROCEDIMIENTOS
3. Para Reuniones de Aseguramiento de Calidad
4. Para Resolución de Problemas
1. Métricas
PLANTILLAS
2. Plan de Gestión de Calidad
1. Métricas
FORMATOS 2. Línea Base de Calidad
3. Plan de Gestión de Calidad
1. De Métricas
CHECKLISTS 2. De Auditorias
3. De Acciones Correctivas
1.
2.
OTROS DOCUMENTOS
3
4
PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR EL ENFOQUE PARA REALIZAR LOS PROCESOS DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD INDICANDO EL QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ, Y PORQUÉ.
• El aseguramiento de calidad se hará monitoreando continuamente la

performance del trabajo, los resultados del control de calidad, y sobre todo las
métricas.
ENFOQUE DE • De esta manera se descubrirá tempranamente cualquier necesidad de
ASEGURAMIENTO DE auditoría de procesos, o de mejora de procesos
LA CALIDAD • Los resultados se formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones
correctivas/preventivas
• Asimismo se verificará que dichas solicitudes de cambio, y/o acciones
correctivas/preventivas se hayan ejecutado y hayan sido efectivas
4
• El control de calidad se ejecutara revisando los entregables para ver si están

conformes o no
• Los resultados de estas mediciones se consolidarán y se enviarán al proceso
de aseguramiento de calidad
ENFOQUE DE • Asimismo en este proceso se hará la medición de las métricas y se informarán
CONTROL DE LA al proceso de aseguramiento de calidad
CALIDAD • Los entregables que han sido reprocesados se volverán a revisar para verificar
si ya se han vuelto conformes
• Para los defectos detectados se tratará de detectar las causas raíces de los
defectos para eliminar las fuentes del error, los resultados y conclusiones se
formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones correctivas/preventivas
Cada vez que se requiera mejorar un proceso se seguirá lo siguiente:

1. Delimitar el proceso
2. Determinar la oportunidad de mejora
ENFOQUE DE 3. Tomar información sobre el proceso
MEJORA DE 4. Analizar la información levantada
PROCESOS 5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
6. Aplicar las acciones correctivas
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso
5
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO

DSBAP
SPONSOR
Comité de Control
de Cambios
PROJECT MANAGER
Lider Lider Lider Lider Lider Lider Instrum. y

Lider Estructuras
Arquitectura Sanitaria Civil Mecánica Electricidad Control
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

(RAM)
BÁSICOS
ROLES / PERSONAS
ENTREGABLES
SP PM LD CCC COP
1 Gestion de Proyecto R A P P
1.1 Iniciación
1.1.1 Project Charter R A P P
1.1.2 Identificación de Stakeholder R A P P
1.2 Planeamiento
1.2.1 Plan de proyecto R A P P
1.2.2 Administración de Contratos R A P P
1.3 Ejecución
1.3.1 Adquirir el equipo del proyecto R A P P
1.3.2 Desarrollar el equipo R A P P
1.3.3 Distribuir la información R A P P
1.4 Seguimiento y Control -
1.4.1 Control del alcance R A P P
1.4.2 Control del cronograma R A P P
1.4.3 Control del costo R A P P
1.5 Cierre de Proyecto
1.5.1 Cierre del Estudio R A P P
1.5.2 Cierre de adquisiciones R A P P
2 Desarrollo de Ingenieria
2.1 General
2.1.1 Documentos Generales A V P P
2.1.2 Planos Generales A V P P
2.2 Arquitectura
2.2.1 Documentos de arquitectura A V P P
2.2.2 Planos de Arquitectura A V P P
2.3 Sanitaria
2.3.1 Documentos Sanitarios A V P P
2.3.2 Planos de Sanitaria A V P P
2.4 Civil
2.4.1 Documentos Civiles A V P P
2.4.2 Planos de Civiles A V P P
2.5 Estructuras
2.5.1 Documentos de Estructuras A V P P
2.5.2 Planos de Estructuras A V P P
2.6 Mecánica
2.6.1 Documentos de Mecanica A V P P
2.6.2 Planos Mecánicos A V P P
2.7 Electricidad
2.7.1 Documentos de Electricidad A V P P
2.7.2 Planos Eléctricos A V P P
2.8 Instrumentación y Control
2.8.1 Documentos de Inst. y Control A V P P
2.8.2 Planos de Automatización A V P P
LEYENDA LEYENDA
SP =SPONSOR
R = RESPONSABLE
PM = PROJECT MANAGER
P = PARTICIPA
LD = LIDER DE DISCIPLINA
V = REVISA
CCC = COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS
A = APRUEBA
COP = COORDINADOR DE PROYECTO
INCLUIR ESTOS DATOS
EN LA TABLA SUPERIOR
1.0 RS RM GA 25-08-
Versión Original
12
PLAN DE RECURSOS HUMANOS

BÁSICOS
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO: ESPECIFICAR EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.
Ver Organigrama del Proyecto – versión 1.0
NOTA: ADJUNTAR ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.

ROLES Y RESPONSABILIDADES: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ASIGNACIONES DE RESPONSABILIDADES (RAM).
Ver Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) – versión 1.0
NOTA: ADJUNTAR MATRIZ RAM.

DESCRIPCIÓN DE ROLES: NOMBRE DEL ROL, OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIÉN REPORTA, A
QUIÉN SUPERVISA, REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEÑAR ROL.
Ver Descripción de Roles – versión 1.0
NOTA: ADJUNTAR FORMATOS DE DESCRIPCIÓN DE ROLES.

ADQUISICIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CÓMO, DE DÓNDE, CUÁNDO, CUÁNTO, ETC.?
Ver Cuadro de Adquisición del Personal – versión 1.0
NOTA: ADJUNTAR CUADRO DE ADQUISICIÓN DE PERSONAL.

CRONOGRAMAS E HISTOGRAMAS DE TRABAJO DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CRONOGRAMAS DE
ASIGNACIÓN DE PERSONAS Y ROLES, HISTOGRAMAS DE TRABAJO TOTALES Y POR ESPECIALIDADES.
Ver Diagramas de Carga del Personal – versión 1.0
NOTA: ADJUNTAR DIAGRAMA DE CARGA DE PERSONAL.

CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CUÁNTO, CÓMO, HACIA DÓNDE?
CRITERIO DE DESTINO DE
ROL ¿CÓMO?
LIBERACIÓN ASIGNACIÓN
Sponsor Al término del
Otro Proyecto
proyecto
Project Manager Al término del Comunicación del
Otro Proyecto
proyecto Sponsor
Lider de Discipina Al término del Comunicación del Project
Otro Proyecto
proyecto Manager
Comité de control de cambios Al término del Comunicación del Project
Otro Proyecto
proyecto Manager
Coordinador de proyecto Al término del Comunicación del Project
Otro Proyecto
proyecto Manager
CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO, MENTORING REQUERIDO: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE,
POR QUIÉN, CUÁNTO?
1. Siempre se deben aprovechar los proyectos para que los Project Manager más experimentados
hagan mentoring a los menos experimentados, en este caso el Sponsor hará mentoring al Project
Manager para ayudarlo a desarrollar sus habilidades de gestión de proyectos.
SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNTO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN,
CUÁNTO?
El Project Manager tiene un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las líneas base del proyecto:
1. CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su remuneración mensual
durante el plazo del proyecto.
2. CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre su remuneración mensual
durante el plazo del proyecto.
3. Cualquier combinación de los logros anteriores promedia los bonos correspondientes, cualquier
resultado por debajo de 0.95 anula cualquier bono.
CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES, PACTOS, Y POLÍTICAS: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE,

POR QUIÉN, CUÁNTO?
Todo el personal de la empresa que participa del proyecto pasará por una Evaluación de Desempeño al
final del proyecto, y dicha evaluación se guardará en su file personal.
REQUERIMIENTOS DE SEGURIDAD: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?
1. Los periodos de refrigerios, generan un riesgo de pérdida de objetos personales del personal Help
Learning Consulting S.A.C, por tanto se fija como requerimiento de seguridad que en dichos
periodos el personal de la empresa nunca deje sus pertenencias.
2
PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES

BÁSICOS
COMUNICACIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO.
Ver Matriz de Comunicaciones del Proyecto – versión 1.0
NOTA: ADJUNTAR MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS: DEFINA EL PROCEDIMIENTO PARA PROCESAR Y RESOLVER LAS
POLÉMICAS, ESPECIFICANDO LA FORMA DE CAPTURARLAS Y REGISTRARLAS, EL MODO EN QUE SE ABORDARÁ SU TRATAMIENTO
Y RESOLUCIÓN, LA FORMA DE CONTROLARLAS Y HACERLES SEGUIMIENTO, Y EL MÉTODO DE ESCALAMIENTO EN CASO DE NO
PODER RESOLVERLAS.
1. Se captan las polémicas a través de la observación y conversación, o de alguna persona o grupo que
los exprese formalmente.
2. Se codifican y registran las polémicas en el Log de Control de Polémicas:
3. Se revisa el Log de Control de Polémicas en la reunión semanal de coordinación con el fin de:
∼ Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar, designar un
responsable por su solución, un plazo de solución, y registrar la programación de estas
soluciones en el Log de Control.
∼ Revisar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se tomarán acciones
correctivas al respecto.
∼ Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido resuelta, de no ser
así se diseñarán nuevas soluciones (continuar en el paso ‘a’).
4. En caso que una polémica no pueda ser resuelta o en caso que haya evolucionado hasta convertirse
en un problema, deberá ser abordada con el siguiente método de escalamiento:
∼ En primera instancia será tratada de resolver por el Project Manager y el Equipo de Gestión de
Proyecto, utilizando el método estándar de resolución de problemas.
∼ En segunda instancia será tratada de resolver por el Project Manager, el Equipo de Gestión de
Proyecto, y los miembros pertinentes del Equipo de Proyecto, utilizando el método estándar de
resolución de problemas.
∼ En tercera instancia será tratada de resolver por el Sponsor, el Project Manager, y los miembros
pertinentes del proyecto, utilizando la negociación y/o la solución de conflictos.
∼ En última instancia será resuelta por el Sponsor o por el Sponsor y el Comité de Control de
Cambios si el primero lo cree conveniente y necesario.
PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES: DEFINA EL

PROCEDIMIENTO PARA REVISAR Y ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES.
El Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada vez que:
∼ Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto.

∼ Hay una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de información de los
stakeholders.
∼ Hay personas que ingresan o salen del proyecto.
∼ Hay cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto.
∼ Hay cambios en la matriz autoridad versus influencia de los stakeholders.
∼ Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales.
∼ Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de información no
satisfechos.
∼ Hay evidencias de resistencia al cambio.
∼ Hay evidencias de deficiencias de comunicación intraproyecto y extraproyecto.
2
La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá seguir los siguientes pasos:
∼ Identificación y clasificación de stakeholders.

∼ Determinación de requerimientos de información.
∼ Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto.
∼ Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
∼ Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
∼ Difusión del nuevo Plan de Gestión de las Comunicaciones.
GUÍAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN: DEFINA GUÍA PARA REUNIONES, CONFERENCIAS, CORREO
ELECTRÓNICO, ETC.
Guías para Reuniones .- Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas:
∼ Debe fijarse la agenda con anterioridad.

∼ Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes.
∼ Se debe empezar puntual.
∼ Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el facilitador y el anotador), los
procesos grupales de trabajo, y los métodos de solución de controversias.
∼ Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso grupal de trabajo) y de
anotador (toma nota de los resultados formales de la reunión).
∼ Se debe terminar puntual.
∼ Se debe emitir un Acta de Reunión (ver formato adjunto), la cual se debe repartir a los
participantes (previa revisión por parte de ellos).
Guías para Correo Electrónico.- Todos los correos electrónicos deberán seguir las siguientes pautas:
∼ Los correos electrónicos entre el Equipo de Proyecto y el Cliente deberán ser enviados por el
Project Manager con copia al Sponsor, para establecer una sola vía formal de comunicación con el
Cliente.
∼ Los enviados por el Cliente y recibidos por cualquier persona del Equipo de Proyecto deberán ser
copiados al Project Manager y el Sponsor (si es que éstos no han sido considerados), para que
todas las comunicaciones con el Cliente estén en conocimiento de los responsables de la parte
contractual.
∼ Los correos internos entre miembros del Equipo de Proyecto, deberán ser copiados a la lista
Equipo que contiene las direcciones de los miembros, para que todos estén permanentemente
informados de lo que sucede en el proyecto.
GUÍAS PARA DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO: DEFINA LAS GUÍAS PARA CODIFICACIÓN,
ALMACENAMIENTO, RECUPERACIÓN, Y REPARTO DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO.
3
1 Identificación del proyecto.- La codificación para identificar a un proyecto se basa en la siguiente

estructura:
2 Codificación para los documentos técnicos.- Una vez identificado el código para el proyecto, la
codificación de los documentos técnicos se basa en la siguiente estructura:
Guías para Codificación de Documentos.- La codificación de los documentos del proyecto será la siguiente:
3. Codificación de planos.- En HELECO, los planos son codificados de la siguiente manera:
4 Documentos de Transmisión (TRANSMITTAL): Este documento se usa para la emisión de toda la

documentación técnica que esté dirigida al cliente y/o interesados del proyecto. Para identificar un
documento de transmisión, primero se antepone las siglas del documento en mención, seguida de la
identificación del proyecto y luego el correlativo correspondiente.
5
5 Codificación del Archivo Digital.- Para la codificación de los archivos digitales, por ejemplo un RFI,
primero se identifica el documento en mención acompañado de la identificación del proyecto.
Adicionalmente se coloca el WBS, seguido de la disciplina y el número correlativo.
Guías para Almacenamiento de Documentos.- El almacenamiento de los documentos del proyecto

deberá seguir las siguientes pautas:
∼ Durante la ejecución del proyecto cada miembro del equipo mantendrá en su máquina una
carpeta con la misma estructura que el WBS del proyecto, donde guardará en las sub-carpetas
correspondientes las versiones de los documentos que vaya generando.
∼ Al cierre de una fase o al cierre del proyecto cada miembro del equipo deberá eliminar los archivos
temporales de trabajo de los documentos y se quedará con las versiones controladas y numeradas
(ver guías para el control de versiones), las cuales se enviarán al Project Manager.
∼ El Project Manager consolidará todas las versiones controladas y numeradas de los documentos,
en un archivo final del proyecto, el cual será una carpeta con la misma estructura del WBS, donde
se almacenarán en el lugar correspondiente los documentos finales del proyecto. Esta carpeta se
archivará en la Biblioteca de Proyectos, y se guardará protegida contra escritura.
∼ Se publicará una Relación de Documentos del Proyecto y la ruta de acceso para consulta.
∼ Los miembros de equipo borrarán sus carpetas de trabajo para eliminar redundancias de
información y multiplicidad de versiones.
Guías para Recuperación y Reparto de Documentos.-
∼ La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proyectos es libre para todos los

integrantes del Equipo de Proyecto.
∼ La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proyectos para otros miembros de
HELECO que no sean del Proyecto requiere autorización del Project Manager.
∼ El acceso a la información del proyecto por parte de personas que no son de HELECO requiere
autorización de Gerencia General, pues esta información se considera confidencial, tanto para
HELECO como para el Cliente.
∼ El reparto de documentos digitales e impresos es responsabilidad del Project Manager.
∼ El reparto de documentos impresos no contempla el control de copias numeradas.
6
GUÍAS PARA EL CONTROL DE VERSIONES: DEFINA GUÍAS PARA REGISTRO Y CONTROL ORDENADO DE LAS
VERSIONES DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO.
1. Todos los documentos de Gestión de Proyectos están sujetos al control de versiones, el cual se hace
insertando una cabecera estándar con el siguiente diseño:
2. Cada vez que se emite una versión del documento se llena una fila en la cabecera, anotando la
versión, quien emitió el documento, quién lo revisó, quién lo aprobó, a que fecha corresponde la
versión, y por qué motivo se emitió dicha versión.
3. Debe haber correspondencia entre el código de versión del documento que figura en esta cabecera de
Control de Versiones y el código de versión del documento que figura en el nombre del archivo (ver
Guía para Codificación de Documentos), según GUIA PARA DOCUMENTACION DEL PROYECTO
GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DEL PROYECTO: GLOSARIO DE TÉRMINOS, NOMBRES, CONCEPTOS,

FÓRMULAS, ETC.
Ver Glosario de Terminología del Proyecto – versión 1.0.
7
MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

BÁSICOS
NIVEL DE RESPONSABLE GRUPO METODOLOGÍA O FRECUENCIA DE CÓDIGO DE

INFORMACIÓN CONTENIDO FORMATO
DETALLE DE COMUNICAR RECEPTOR TECNOLOGÍA COMUNICACIÓN ELEMENTO WBS
Datos y comunicación Documento digital
Iniciación del Project 1.1.1 Project
sobre Medio Project Manager Sponsor (PDF) vía correo Una sola vez
Proyecto Charter Charter
la iniciación del proyecto electrónico
Datos preliminares sobre Documento digital
Lista de Identificación de 1.1.2 Identificación
el Alto Project Manager Sponsor (PDF) vía correo Una sola vez
Stakeholder Stakeholder de Stakeholder
alcance del proyecto electrónico
Planificación detallada
del
Proyecto: Alcance,
Documento digital
Planificación del Tiempo, Plan de 1.2.1 Plan de
Muy Alto Project Manager Sponsor (PDF) vía correo Una sola vez
Proyecto Costo, Calidad, RRHH, Proyecto Proyecto
electrónico
Comunicaciones,
Riesgos, y
Adquisiciones
Documento digital 1.2.2
Formatos Documentos Internos Administración
Alto Project Manager Sponsor (PDF) vía correo Una sola vez Administración de
HELECO HELECO de Contratos
electrónico Contratos
Adquirir el Sponsor Documento digital 1.3.1 Adquirir el
Formatos Documentos Internos
equipo del Alto Project Manager (PDF) vía correo Una sola vez equipo del
HELECO HELECO
proyecto electrónico proyecto
Sponsor Documento digital

Formatos Documentos Internos Desarrollar el 1.3.2 Desarrollar el
Alto Project Manager (PDF) vía correo Una sola vez
HELECO HELECO equipo equipo
electrónico
Sponsor Documento digital
Formatos Documentos Internos Distribuir la 1.3.3 Distribuir la
HELECO HELECO información información
electrónico
Formatos Documentos Internos Control del Sponsor 1.4.1 Control del
Alto Project Manager Documento digital Semanal
HELECO HELECO alcance alcance
Formatos Documentos Internos Control del Sponsor 1.4.2 Control del
Alto Project Manager (PDF) vía correo Semanal
HELECO HELECO cronograma cronograma
Formatos Documentos Internos Cierre del Sponsor 1.4.3 Control del
Alto Project Manager Documento digital Semanal
HELECO HELECO Estudio costo
Formatos Documentos Internos Cierre de Sponsor 1.5.1 Cierre del
HELECO HELECO adquisiciones Estudio
Formatos Documentos Internos Sponsor 1.5.2 Cierre de
Informe Alto Project Manager Documento digital Una sola vez
HELECO HELECO adquisiciones
Formatos Documentos Internos Equipo de Project 2.1.1 Documentos
Informe Alto (PDF) vía correo Una sola vez
HELECO HELECO Proyecto Manager Generales
Formatos Equipo de Project Semanal 2.1.2 Planos
Planos HELECO Informe Alto Manager Documento digital
HELECO Proyecto Generales
Informe Alto Manager (PDF) vía correo Semanal
HELECO HELECO Proyecto de arquitectura
Formatos Equipo de Project 2.2.2 Planos de
Planos HELECO Informe Alto Manager Documento digital Semanal
HELECO Proyecto Arquitectura
HELECO HELECO Proyecto Sanitarios
HELECO Proyecto Sanitaria
HELECO HELECO Proyecto Civiles
HELECO Proyecto Civiles
HELECO HELECO Proyecto de Estructuras
Planos HELECO Informe Alto Documento digital Semanal
HELECO Proyecto Manager Estructuras
Formatos Documentos Internos Informe Alto Equipo de Project (PDF) vía correo Semanal 2.6.1 Documentos
HELECO HELECO Proyecto Manager de Mecanica

Formatos Equipo de Project 2.6.2 Planos
HELECO Proyecto Manager Mecánicos
Documento digital
Informe Alto (PDF) vía correo Semanal
HELECO HELECO Proyecto Manager de Electricidad
Formatos Equipo de Project 2.7.2 Planos
HELECO Proyecto Manager Eléctricos
2.8.1 Documentos
Formatos Documentos Internos Equipo de Project
Informe Alto (PDF) vía correo Semanal de Instrumentación
HELECO HELECO Proyecto Manager
y Control
HELECO Proyecto Manager Automatización
LISTA DE STAKEHOLDERS
- POR ROL GENERAL EN EL PROYECTO -

BÁSICOS
ROL GENERAL STAKEHOLDERS

SPONSOR Mario Olarte
PROJECT MANAGER
Guillermo Armas
EQUIPO DE PROYECTO EQUIPO DE GESTIÓN DE PROYECTO
OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO
PORTFOLIO MANAGER
PROGRAM MANAGER
PERSONAL DE LA OFICINA DE PROYECTOS
GERENTES DE OPERACIONES
GERENTES FUNCIONALES Gerente General: Mario Olarte
Responsable de Proyecto PLANTOBRAS:

USUARIOS / CLIENTES
Nicolas Contreras
PROVEEDORES / SOCIOS DE NEGOCIOS
Participantes:
OTROS STAKEHOLDERS
Varios
CLASIFICACION DE STAKEHOLDERS
- MATRIZ INFLUENCIA VS PODER -

BÁSICOS
PODER SOBRE EL PROYECTO
BAJO ALTO
Gerente General:
INFLUENCIA SOBRE EL PROYECTO
Mario Olarte
ALTA
Project Manager:
Galmar Alarcon
Sponsor
Mario Olarte
BAJA
EQUIPO DE PROYECTO:
PODER : Nivel de Autoridad

INFLUENCIA : Involucramiento Activo
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS

FUENTES DE
PROCESO DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS
INFORMACIÓN
Planificación de Elaborar el Plan de Gestión de Tormenta de Sponsor y
Gestión de Riesgos Riesgos ideas usuarios
PMBOK Equipo del
Proyecto
Identificación de Que riesgos potenciales pueden Tormenta de Sponsor y
Riesgos afectar el desarrollo del proyecto ideas usuarios.
Documentar los riesgos y sus FODA, Check List Project
características manager y
Equipo
Análisis Cualitativo Evaluar la probabilidad de impacto Matriz de Sponsor
de Riesgos Establecer ranking de importancia Probabilidad de Usuarios
Impacto Project
Manager Eq.
Proyecto
Análisis Cuantitativo No se realizará No aplica No aplica
de Riesgos
Planificación de Definir respuesta a riesgos. Sponsor y
Respuesta de Planificar ejecución de respuestas Usuarios. PM y
Riesgos equipo.
Históricos
Verificar la ocurrencia de riesgos. Datos históricos. Project
Seguimiento y Supervisar y verificar la ejecución de Evaluación de Manager Eq.
Control de Riesgos respuestas. riesgos Proyecto
Sponsor
Usuarios
Verificar aparición de nuevos riesgos Medición del Project
desempeño Manager Eq.
Proyecto
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS

PROCESO ROLES PERSONAS RESPONSABILIDADES
Planificación de Líder RM Dirigir actividad, responsable
Gestión de Riesgos Apoyo RS directo. Proveed
Miembros JL, JG, KB definiciones. Ejecutar
actividad
Identificación de Líder RM Dirigir actividad, responsable
Riesgos Apoyo RS directo. Proveed
actividad
Análisis Cualitativo Líder No aplica

de Riesgos Apoyo
Miembros
Análisis Cualitativo Líder RM Dirigir actividad, responsable
de Riesgos Apoyo RS directo. Proveed
actividad
Planificación de Líder RM Dirigir actividad, responsable
Respuesta de Apoyo RS directo. Proveed
Riesgos Miembros JL, JG, KB definiciones. Ejecutar
actividad
Seguimiento y Líder RM Dirigir actividad, responsable
Control de Riesgos Apoyo RS directo. Proveed
actividad
PRESUPUESTO DE GESTIÓN DE RIESGOS

PROCESO PERSONAS MATERIALES EQUIPOS TOTAL
Planificación de RM 75.00
Gestión de Riesgos KB, JG 35.00
HR 56.00
$ 166.0 $ 166.00
Identificación de RM 75.00
Riesgos KB, JG 35.00
HR 56.00
$ 166.0 $ 166.00
Análisis Cualitativo RM 75.00
de Riesgos KB, JG 35.00
HR 56.00
$ 166.0 $ 166.00
Planificación de RM 75.00
Respuesta de KB, JG 35.00
Riesgos HR 56.00
$ 166.0 $ 166.00
Seguimiento y RM 75.00
Control de Riesgos KB, JG 35.00
HR 56.00
$ 166.0 $ 166.00
$ 830.00
PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

ENTREGABLE DEL PERIODICIDAD DE
PROCESO MOMENTO DE EJECUCIÓN
WBS EJECUCIÓN
Planificación de Al inicio del proyecto 1.2. Plan del Una vez
Gestión de Riesgos Proyecto
Identificación de Al inicio del proyecto 1.2. Plan del Una vez
Riesgos Proyecto
En cada reunión del 1.4. Reuniones Semanal
equipo del proyecto
Análisis Cualitativo Al inicio del proyecto 1.2. Plan del Una vez
de Riesgos Proyecto
2
En cada reunión del 1.4. Reuniones Semanal

equipo del proyecto
Planificación de Al inicio del proyecto 1.2. Plan del Una vez
Respuesta de Proyecto
Riesgos En cada reunión del 1.4. Reuniones Semanal
equipo del proyecto
Seguimiento y En cada fase del 1.4. Reuniones Semanal
Control de Riesgos proyecto
FORMATOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

PROCESO EN QUE RESPONSABLE DE FRECUENCIA O
FORMATO CONTENIDO
SE GENERA GENERARLO PERIODICIDAD
Planificación de Plan de Gestión de 1.2. Plan del RM Una vez
Gestión de los Riesgos Proyecto
Riesgos
Identificación de Identificación de 1.2. Plan del RM, HR, JL, JG Una vez
Riesgos Riesgos Proyecto
1.4. Reuniones Semanal
Análisis Cualitativo Evaluación 1.2. Plan del RM, HR, JL, JG Una vez
de Riesgos Cualitativa de Proyecto
Riesgos 1.3. Informa del Semanal
estado del Proyecto
1.4. Reuniones Semanal
Planificación de Plan de respuesta 1.2. Plan del JG, KB, FT, JR Una vez
Respuesta a los a los Riesgos Proyecto
Riesgos 1.4. Reuniones Semanal
Seguimiento y Informe de 1.2. Plan del JG, KB, FT, JR Una vez
Control del Riesgos Monitoreo de Proyecto
Riesgos 1.3. Informa del Semanal
Solicitud de estado del Proyecto
Cambio 1.4. Reuniones Semanal
Acción Correctiva
3
IDENTIFICACION Y EVALUACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS

PROBABILIDAD VALOR NUMÉRICO IMPACTO VALOR NUMÉRICO TIPO DE RIESGO PROBABILIDAD X IMPACTO
Muy Improbable 0.1 Muy Bajo 0.05 Muy Alto mayor a 0.50
Relativamente Probable 0.3 Bajo 0.10 Alto menor a 0.50
Probable 0.5 Moderado 0.20 Moderado menor a 0.30
Muy Probable 0.7 Alto 0.40 Bajo menor a 0.10
Casi Certeza 0.9 Muy Alto 0.80 Muy Bajo menor a 0.05
CÓDIGO ESTIMACIÓN
DESCRIPCIÓN DEL ENTREGABLES OBJETIVO ESTIMACIÓN PROB X TIPO DE
DEL CAUSA RAÍZ TRIGGER DE
RIESGO AFECTADOS AFECTADO DE IMPACTO IMPACTO RIESGO
RIESGO PROBABILIDAD
Alcance 0.20 0.10
Tiempo 0.20 0.10
Requerimientos 1.2.1 Plan del
Modificación del Cambio en el Costo
R001 nuevos del proyecto. 0.50 Moderado
Cronograma alcance. Calidad
usuario
TOTAL PROBABILIDAD X
0.20
IMPACTO
Alcance 0.40 0.20
Falta de 1.2.1 Plan del proy 0.20
Demora en el Tiempo 0.40
Falta de Información o presupuesto 1.2.2 Administ. de
R002 levantamiento 0.50 Costo Alto
información incompleta para mayores contratos
de información Calidad
estudios.
TOTAL PROBABILIDAD X 0.40
IMPACTO
Alcance 0.40 0.12
El Sponsor Tiempo 0.40 0.12
La empresa
Modificación del tiempo recorta el Costo
R003 tiene otras Todos 0.30 Alto
del Proyecto tiempo del Calidad 0.40 0.12
prioridades
Proyecto TOTAL PROBABILIDAD X
0.36
IMPACTO
Alcance
Tiempo 0.40 0.20
Mal diseño del sistema
Falta de No hubo visita 2.6.1 Documentos Costo
R004 de bombeo 0.50 Alto
información de campo mecánica Calidad 0.40 0.20
TOTAL PROBABILIDAD X
0.40
IMPACTO
2
PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS

Evitar
Muy Alto Mitigar
Ordenados Alto Transferir
en forma Moderado Explotar
Decreciente Bajo Compartir
Muy Bajo Mejorar
Aceptar
PROBABILIDAD
CÓDIGO RESPONSABLE
AMENAZA / ENTREGABLES POR TIPO DE RESPONSABLE DEL RESPUESTAS TIPO DE FECHA
DEL DESCRIPCIÓN DEL RIESGO CAUSA RAÍZ TRIGGER DE LA PLAN DE CONTINGENCIA
OPORTUNIDAD AFECTADOS IMPACTO RIESGO RIESGO PLANIFICADAS RESPUESTA PLANIFICADA
RIESGO RESPUESTA
TOTAL
1. Feedback con
Al inicio Analizar las causas,
Falta de 1.2.1 Plan del proy el cliente
Falta de Información Demora en el tomar las acciones
presupuesto 1.2.2 Administ. de 2. Redefinir
R002 Amenaza o información levantamiento de 0.40 Alto JL/RM Mitigar RM/RS Al inicio correctivas y hacerle
para mayores contratos parámetros
incompleta información seguimiento a los
estudios. 3. Hacer visita de
Semanal resultados
campo
Analizar las causas,
Información tomar las acciones
Mal diseño del No hubo visita de 2.6.1 Documentos 1.Redefinir
R004 Amenaza incongruente y 0.40 Alto RM/RS Evitar RM Al Inicio correctivas y hacerle
sistema de bombeo campo mecánica parámetros
herrada seguimiento a los
resultados
Evaluar la calidad del

trabajo. Analizar las
El Sponsor
1. Adecuarse al causas, tomar las
Modificación del recorta el La empresa tiene Cuando
R003 Amenaza Todos 0.36 Alto JG nuevo escenario Aceptar JG acciones correctivas
tiempo del Proyecto tiempo del otras prioridades ocurra
lo mejor posible y hacerle
Proyecto
seguimiento a los
resultados
1. Listar los
nuevos Al inicio
Formalización de
requerimientos
cambio. Analizar las
05 días
causas, tomar las
Modificación del Requerimientos 1.2.1 Plan del 2. Presentar efectivos
Cambio en el acciones correctivas
R001 Amenaza Cronograma del nuevos por parte del proyecto. 0.20 Moderado JL borrador del Mitigar JL antes de la
alcance. y hacerle
Proyecto cliente cronograma fecha
seguimiento a los
limite
resultados
3. Aprobar el
En la fecha
nuevo
limite
cronograma
PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES

BÁSICOS
ADQUISICIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO.

Ver Matriz de Adquisiciones del Proyecto
PROCEDIMIENTOS ESTÁNDAR A SEGUIR: PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN QUE SE DEBEN SEGUIR.
Para los Contratos de adquisición de Útiles de escritorio se realiza el siguiente proceso:
∼ Se solicita al proveedor cotizaciones.

∼ Se coordina con el proveedor la movilización y lugar de entrega.
Para los Contratos de adquisición de Software de diseño y Gestión de Proyectos se realiza el siguiente
proceso:
∼ Se solicita al proveedor cotizaciones.

∼ Se coordina con el proveedor reuniones con el área solicitante
∼ Se coordina con el proveedor forma de pago y lugar de entrega.
FORMATOS ESTÁNDAR A UTILIZAR: FORMATOS DE ADQUISICIÓN QUE SE DEBEN SEGUIR.
Formatos estándar HELECO
COORDINACIÓN CON OTROS ASPECTOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO: COORDINACIÓN CON

EL SCHEDULING DEL PROYECTO, REPORTE DE PERFORMANCE, CAMBIOS EN LAS DECISIONES DE HACER O COMPRAR,
COORDINACIÓN DE FECHAS CONTRACTUALES CON LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO, ETC.
En la Planificación del Proyecto se establecieron las siguientes fechas para la realización de los
contratos:
Contrato Adquisición Útiles de escritorios:

11/10/12
Contrato Adquisición Software de diseño y Gestión de Proyectos:

15/10/12
COORDINACIÓN CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LOS PROVEEDORES: COORDINACIÓN

CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE PROVEEDORES, ENLACES DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, FORMATOS Y/O
METODOLOGÍAS.
La Adquisición de útiles de escritorios y software de gestión de proyectos y Diseño se coordinara con

el proveedor con un periodo de 3 a 7 días de anticipación, para confirmar la disponibilidad de lo
solicitado. El pago del servicio se realiza al 100% una semana antes del inicio del servicio en el caso
de útiles de escritorios, en el caso de software se realizara 30% de pago y el saldo factura a 30dias.
Cualquier solicitud de cambio para la programación de las fechas se debe comunicar con 1 días de
anticipación, dependiendo de la disponibilidad del proveedor.
RESTRICCIONES Y SUPUESTOS: QUE PUEDAN AFECTAR LAS ADQUISICIONES PLANIFICADAS Y POR LO TANTO
EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO.
Las restricciones y/o supuestos que han sido identificados y que pueden afectar las adquisiciones del
proyecto son las siguientes:
∼ Solicitudes de cambio en el presupuesto del proyecto, debido a la modificación en la
cotización del dólar. Dándose este caso si aun no se ha solicitado la cotización, o la
cotización ha sido emitida por un periodo de validez el cual concluyó.
Se asume que la probabilidad de modificación del cronograma de servicio es mínima, pues esto
conlleva a renegociar el contrato durante el desarrollo del servicio con todos los proveedores.
RIESGOS Y RESPUESTAS: PRINCIPALES RIESGOS RELACIONADOS A LAS ADQUISICIONES, Y RESPUESTAS QUE

HAN SIDO CONSIDERADAS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO.
Según el Plan de Respuesta a Riesgos se tiene los siguientes:
∼ Exigir al proveedor de útiles de escritorio puntualidad y cumplimiento en la entrega de

accesorios.
∼ Exigir al proveedor de SOFTWARE puntualidad en la instalación, así como el mantenimiento

adecuado para ejecución del software.
MÉTRICAS: MÉTRICAS DE ADQUISICIÓN A SER USADAS PARA GESTIONAR Y EVALUAR PROVEEDORES.

Se tomarán como referencia la medición de métricas de Satisfacción de Cliente que se obtienen de las
encuestas de Evaluación de Sesión con relación a los diversos factores involucrados con los
proveedores.

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FGPR020- Versión 4.

DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO,

Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net

EXCLUSIONES DEL PROYECTO: ENTREGABLES, PROCESOS, ÁREAS, PROCEDIMIENTOS, CARACTERÍSTICAS,

MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO

PROCEDIMIE CRONOGRAMA DE ADQUISICIONES REQUERIDAS

Útiles de 1.1.2 Contrato -Solicitud de ∼ Correo NO Logística Lista de Librería Prado

Útiles de Contrato -Solicitud de ∼ Correo NO Logística Lista de Librería Prado

Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net

Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net

NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR LAS LIMITACIONES DE LA

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO, FUNCIONALIDAD, ETC., QUE

MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS

ESTADO ACTUAL NIVEL DE ESTABILIDAD GRADO DE COMPLEJIDAD

ATRIBUTOS DE REQUISITO TRAZABILIDAD HACIA:

Organizar y coordinar con el personal Aprobacion

Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net

DICCIONARIO WBS (completo)

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

OBJETIVO DEL PAQUETE DE

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO A Lógica o enfoque de la elaboración:

Forma en que se aceptará:

SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE

Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net

DEPENDENCIAS: QUÉ PRECEDENTE Antes del pdt:

Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net

IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES

1.1.1.A01 Reunión con el Sponsor

Elaborar el plan del

1.2.2.A01 Revisión de información

Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net

1.3.3.A01 Reun. indiv y grupales

1.4.3.A01 Revisión de documentos

Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net

Planos Elaborar Planos

Planos Elaborar planos de

Documentos Elaborar documentos

Planos de Elaborar planos

Documentos Elaborar documentos

Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net

Documentos Elaborar documentos

Planos de Elaborar planos

Planos de Elaborar planos

Planos de Elaborar planos

Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net

RED DEL PROYECTO

Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net

CRONOGRAMA DEL PROYECTO

Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net

PLANTILLA DE MÉTRICA DE CALIDAD

PERFORMANCE DEL PROYECTO

DEFINICIÓN DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR EL FACTOR DE CALIDAD INVOLUCRADO EN LA MÉTRICA Y

PROPÓSITO DE LA MÉTRICA: ESPECIFICAR PARA QUÉ SE DESARROLLA LA MÉTRICA?

La métrica se desarrolla para monitorear la performance del proyecto en cuanto a cumplimiento de

MÉTODO DE MEDICIÓN: DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA EFECTUAR LA MEDICIÓN.

RESULTADO DESEADO: ESPECIFICAR CUÁL ES EL OBJETIVO DE CALIDAD O RESULTADO DESEADO PARA LA

Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net

∼ Para el CPI se desea un valor acumulado no menor de 0.95