Caso Opera NY-Publicado U de Los Andes - PDF©© PDF

ISSN 1900-8791
Mauricio Peña
¿Un caso de comunicaciones integradas en mercadeo?
Este caso fue preparado por Mauricio Peña, MBA, con la asesoría
del profesor Gabriel Pérez C., Ph. D., como base de discusión para la
clase de Comunicaciones Integradas en Mercadeo. © Universidad
de los Andes - Facultad de Administración.
Número: UAADCG0009 Área: Mercadeo Núme
NEW
YORK ¿UN CASO DE COMUNICACIONES
INTEGRADAS EN MERCADEO?
CITY Mauricio Peña
OPERA
La compañía
AR
Fundada en 1943 con la misión de darle un mayor acceso a la ópera al
público neoyorquino, la Ópera de Nueva York (NYC Opera) es hoy una
entidad bandera del sector cultural estadounidense. La Ópera está clasifi-
cada en el Internal Revenue Service (Oficina Federal de Impuestos) como
PI
una organización 501(c)3, o sea una organización sin ánimo de lucro
establecida exclusivamente para promover fines religiosos, educativos,
científicos o caritativos, entre otros.1 La clasificación como organización
O
501(c)3 le permite a la Ópera acceder a financiamiento del gobierno y a

financiamiento privado vía donaciones las cuales le garantizan al donante
C
una deducción en sus impuestos.
Para NYC Opera, desde sus comienzos, facilitar el acceso del público a
O
la ópera ha sido un objetivo importante. El alcalde Fiorello LaGuardia, una

de las figuras políticas de mayor impacto en la historia de Nueva York, no
N
sólo por su origen italiano y su tinte populista sino también por su frontal
lucha en contra de la corrupción, fue uno de sus fundadores. LaGuardia
quería que la ciudad tuviera una compañía de ópera que fuera más ase-
* El caso New York City Opera número UAADCG0009 se desarrolla únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos
primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
© Octubre de 2008, Facultad de Administración, Universidad de los Andes. No se
permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma
alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso
de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes
1 El gobierno federal le permite a NYC Opera y a otras entidades con fines culturales
recibir la clasificación 501(c)3 no por ser entidades culturales sino por considerarlas
organizaciones con fines educativos.
2 Facultad de Administración New York City Opera

Número: UAADCG0009 Área: Mercadeo
quible al bolsillo de los neoyorquinos que no podían comprar una boleta

en el Metropolitan Opera. Esto le valió a la compañía el sobrenombre
de “the people’s opera” o “la ópera de la gente”. Fiel a ese principio, la
Opera ha procurado mantener bajos precios y ofrecer promociones que
le brinden acceso a aquellos sectores de la población menos pudientes.
El acceso a la ópera, sin embargo, no ha sido visto únicamente como

un problema económico sino también como un problema de gusto y co-
nocimiento - no importa si una persona puede pagar si ésta no puede
apreciar lo que está presenciando. Con esto en mente, la Ópera ha sido
pionera en el cambio de paradigmas operísticos, introduciendo por pri-
mera vez, en 1983, el uso de supertítulos con la traducción simultánea de
los libretos. De igual manera, ha desarrollado programas para introducir
a personas de edad escolar al género, atendiendo en el 2006 a 12,000
estudiantes de 75 escuelas.
AR
NYC Opera ha tenido desde sus principios un alto compromiso hacia la
innovación del repertorio operístico y el desarrollo de la ópera estado-
unidense. La innovación en el repertorio no sólo la ha hecho con óperas
PI
nuevas sino también con el redescubrimiento de repertorio abandonado
o poco valorado. Entre los estrenos en Estados Unidos o en Nueva York
O
de los que City Opera ha sido responsable se encuentran El amor de las

tres naranjas de Prokofiev y Wozzeck de Berg, así como obras de Philip
Glass y Hans Werner Henze.
C
La recuperación del repertorio ha sido un elemento fundamental en la

innovación de City Opera, permitiéndole a los aficionados al género am-
O
pliar su conocimiento y reconociendo que el lenguaje de un compositor

o libretista a veces no es el más apropiado para captivar a sus contem-
N
poráneos. Entre las óperas rescatadas por la compañía se encuentran

Macbeth de Verdi y Mefistofele de Arrigo Boito. Parte de esta recuperación
también ha consistido en presentar óperas barrocas, especialmente las
óperas de Handel. Este proyecto ha tenido un gran éxito y ha recuperado,
para el amplio público de la ópera, obras que promovieron el desarrollo
del género en general.
Un tercio del repertorio de la compañía ha sido, a lo largo de su historia,

compuesto por compositores estadounidenses. Entre las obras que la
compañía ha lanzado al repertorio universal se incluyen óperas como Su-
sana de Carlisle Floyd y Candide de Leonard Bernstein. De igual manera,
New York City Opera Facultad de Administración 3

ha apoyado el desarrollo de nuevas obras comisionando producciones

tales como Central Park, un tríptico de óperas compuestas por Ricard
Beaser, Michael Torke y Deborah Drattell. El constante compromiso de
la compañía con el desarrollo de la ópera norteamericana ha llevado a la
creación de una muestra anual de nuevas óperas estadounidenses.
La muestra anual de nuevas óperas o VOX: Showcasing American Com-

posers, se presenta desde el 2002 y presenta lecturas de nuevas óperas
de compositores estadounidenses. A la muestra acuden representantes
de editoriales, disqueras y de otras compañías de ópera para conocer
las nuevas obras, a sus autores y, ojalá, generar ya sea una publicación,
una grabación o una producción de una nueva obra. De setenta obras
presentadas en la muestra, cerca de treinta han sido producidas pos-
A R
Let´s hear the other three
acts all at once
PI
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C
O
N

teriormente por compañías de ópera, incluyendo tres producciones en

City Opera. Entre los compositores que se han visto beneficiado por este
programa se encuentran Mark Adamo y Bright Sheng.
Además del compromiso con los compositores y libretistas norteamerica-

nos, la compañía ha sido una gran promotora de los cantantes estadouni-
denses, siendo de las primeras compañías en presentar a artistas como
Samuel Ramey, Beverly Sills o Lauren Flanigan.
Las organizaciones sin

ánimo de lucro y su
financiación
Las organizaciones culturales en Es-
R
tados Unidos han funcionado tradi-
cionalmente en el ámbito privado, al
contrario de la tradición europea o
inclusive latinoamericana donde el
A
PI
estado ha sido el principal benefactor
de los teatros, orquestas o compa-
O
ñías de ópera. En el ámbito privado,

una entidad sin ánimo de lucro como
C
NY City Opera no puede ser entendi-

da como una empresa tradicional con
socios o accionistas. Una entidad sin
O
ánimo de lucro “no pretende el repar-

to, entre los asociados, de las utili-
dades que se generen en desarrollo
N
de su objetivo social, sino que busca

engrandecer su propio patrimonio
para el cumplimiento de sus metas y
objetivos que, por lo general, son de
beneficio social, ya éste se encamine
hacia un grupo determinado de per-
sonas o hacia la comunidad en general”.2
2 Guía práctica de las entidades sin ánimo de lucro y del sector solidario (Oscar Manuel
Gaitán Sánchez, ed. Cámara de Comercio de Bogotá)

Como se puede apreciar en la definición del párrafo anterior, una organi-

zación sin ánimo de lucro no es una organización que no pueda o deba
lucrarse. Es una organización cuyo fin no es el lucro sino tener un impacto
en algún sector - en el caso específico de NYC Opera, en el sector cul-
tural. Para poder tener este impacto, la entidad debe ser sostenible o,
aún mejor, rentable - generar ganancias que se puedan reinvertir en ella
misma. Sin embargo, las restricciones económicas y en particular la “en-
fermedad de costos de Baumol” hacen que estas entidades dependan en
general de diversas fuentes de capital para su funcionamiento.3
El modelo de financiación de entidades como NYC Opera ha consistido

en lo que se conoce como el “butaco de las tres patas”. La “primera pata”
son las donaciones hechas por personas naturales o jurídicas; la “segun-
da pata” es la financiación pública que puede ser municipal, estatal y/o
federal; y, finalmente, la “tercera pata” son los ingresos generados vía
R
mercado por venta de productos (i.e. un CD) y/o servicios (i.e. boletas a
un concierto).4
A
El modelo de financiación de las entidades culturales en Estados Unidos
PI
se ha venido consolidando y sus procesos se han venido profesionali-
zando desde los años 60s cuando la Fundación Ford inició una campaña
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para desarrollar, fortalecer y profesionalizar al sector cultural norteameri-

cano por medio de grandes donaciones. A estas donaciones se sumó la
C
3 La “enfermedad de costos de Baumol” es el nombre dado a un fenómeno económico

identificado en 1965 por los economistas William J. Baumol y William G. Bowen en On the
Performing Arts: The Anatomy of their Economic Problems, artículo que publicaron en el
O
American Economic Review. En este artículo y en el libro nacido de éste - Performing Arts:
The Economic Dilemma – Baumol y Bowen demostraron que las artes escénicas (teatros,
orquestas, compañías de ópera) enfrentan un ineludible problema de costos unitarios
N
crecientes como resultado de un atraso en productividad. La productividad de las artes

escénicas, comparada con la de otros sectores en la economía, está rezagada ya que
una obra hoy requiere el mismo número de músicos, actores o cantantes que el día de
su estreno hace un siglo. El único incremento en productividad que han tenido las artes
escénicas ha sido alcanzado vía economías de escala, produciendo en una semana, con
el mismo número de artistas y horas de trabajo preparativo, dos o más presentaciones en
vez de una. Sin embargo, es un incremento muy reducido si se compara con los grandes
saltos en productividad del resto de la economía. Ese atraso en la productividad hace
que, a medida que los costos por unidad en el resto de la economía bajan, en las artes
escénicas suban. Según Baumol y Bowen es imposible para una entidad de este sector
subir sus precios o incrementar sus ingresos al mismo ritmo en el que suben sus costos,
lo cual hace que éstas se vean cada vez más agobiadas por sus obligaciones financieras,
producto de una brecha en sus ganancias.
4 Dorn, “Privatization of the Arts and the Public Interest: An Issue for Local Arts Agencies,”
182-191.

creación en 1965 del National Endowment for the Artes (Fondo Nacional
para las Artes), entidad financiada por el gobierno federal para el apoyo
del sector cultural.5 La aparición de estas entidades y el impulso generado
por su apoyo financiero llevó, en pocos años, a que las entidades cultura-
les crearan departamentos de mercadeo y de recaudación de fondos.
Tras cuarenta años de desarrollo, el sector sin ánimo de lucro estadouni-

dense ha alcanzado niveles muy desarrollados que hoy son estudiados
por el resto del mundo para buscar una manera alternativa al alto gasto
público en sectores de impacto social que los estados no están en ca-
pacidad de seguir manteniendo. Sin embargo, detrás del éxito de este
modelo hay factores culturales como la propensión del ciudadano norte-
americano a contribuirle a la sociedad y un proceso de profesionalización
del sector que no puede ser replicado sin entrenamiento y años de expe-
riencia. Parte del éxito y de la experiencia radican en el conocimiento que
R
estas entidades y sus administradores tienen acerca de sus stakeholders
o interesados. Este conocimiento se ve reflejado en las distintas comuni-
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caciones que una entidad como NYC Opera tiene con sus constituyentes
a través de los medios usados por sus distintos departamentos.
PI
Los stakeholders de New York City Opera y las
O
comunicaciones de la entidad con ellos

C
NYC Opera es una entidad que, a pesar de haber sido fundada en 1943,
sigue siendo fiel a su misión y visión. Su confianza en los artistas norte-
americanos, en la ópera como medio de expresión estética y en la capa-
O
cidad de la misma para reinventarse y mantener su vigencia siguen vivos

y constituyen la fuerza principal de todas sus comunicaciones con sus
N
constituyentes. Sin embargo, al ser una entidad que busca impactar al

más amplio espectro social posible al mismo tiempo que busca sostener-
se siendo atractiva a fundaciones y donantes filantrópicos y a miembros
del público que quieran comprar una boleta para una presentación o in-
clusive un souvenir, NYC Opera busca constantemente distintos canales
y mensajes para poder comunicarse mejor con sus constituyentes, espe-
cialmente teniendo en cuenta que su temporada anual se desarrolla en
los meses comprendidos entre septiembre y noviembre de un año y entre
marzo y abril del año siguiente.
5 Joseph Horowitz, “Classical Music in America”, New York: W.W. Norton, 2005, 483-485.

Audiencias
Atraer público es fundamental para satisfacer la misión de llegarle al mayor

número de gente posible y mantener a la ópera viva como medio artístico.
Es también fundamental atraer a un público que compre boletas para
obras tradicionales, desconocidas y nuevas de vanguardia - no todos
los gustos son iguales, inclusive en el mundo de la ópera. El público es
la razón de ser de la compañía pero también es una parte fundamental
de su financiación vía compra de boletas y souvenirs, principalmente. Así
mismo, una persona del público que esté satisfecha puede convertirse
eventualmente en un donante. Las comunicaciones con los distintos
miembros del público buscan transmitir beneficios específicos para cada
segmento pero nunca dejan de transmitir el entusiasmo y la visión de la
ópera en NYC Opera como una expresión joven y entretenida.
R
Población de la ciudad de Nueva York en general
A
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Los residentes de la ciudad de Nueva York viven en una de las ciudades con
mayor oferta de entretenimiento del mundo. En una sola noche la ciudad
puede presentar un concierto de Madonna en Madison Square Garden,
O
una aparición de U2 en Mtv en Times Square, un concierto de los Gypsy

Kings en Radio City Music Hall, una exhibición de Picasso en el Metropolitan
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Museum of Art, una producción del Lago de los Cisnes por el Ballet Kirov
de San Petersburgo y el estreno de un nuevo musical de Andrew Lloyd We-
bber. NYC Opera debe competir contra toda una oferta de entretenimiento
O
incluyendo a sus vecinos -la Filarmónica de Nueva York, el Lincoln Center

Theater, el Metropolitan Opera, el Chamber Music Society y el conservatorio
N
de Juilliard, todos residentes del prestigioso Lincoln Center.
Si bien el público neoyorquino es un público sofisticado, acostumbrado a

gastar importantes sumas en entretenimiento y a planear su vida con algo
de anticipación, comunicarse con él es una labor que requiere constan-
cia, disciplina y una clara diferenciación y propuesta de valor. Por ejemplo,
mientras que son pocas las ciudades del mundo que pueden decir que
cuentan con más de una orquesta sinfónica profesional, Nueva York no
sólo tiene varias orquestas profesionales de gran calidad (Filarmónica de
Nueva York, Filarmónica de Brooklyn, Orquesta de Compositores Ameri-
canos, Orquesta Sinfónica Americana, etc.), sino que también recibe pe-

riódicamente a varias de las más importantes orquestas norteamericanas

y europeas (Sinfónica de Chicago, Sinfónica de Londres, Filarmónica de
Berlín o el Concertgebouw Amsterdam). Para poder comunicar una dife-
renciación entre tanta oferta, los ensambles locales, sobretodo, deben di-
ferenciarse y comunicarle al público qué es lo que las diferencia de otros
ensambles que hace que asistir a un concierto valga la pena.
Para alcanzar al público neo-

yorquino, NYC Opera pauta en
medios tradicionales del entre-
tenimiento en la ciudad como
son las revistas Time Out y
New York Magazine. Pauta
también en periódicos como The New York Times y The Village Voice y en
emisoras locales que transmiten música clásica (WNYC 96.3 FM y 810AM
R
y WQXR 96.3 FM). Además de la pauta que aparece en revistas como
Time Out New York y New York Magazine, las revistas también incluyen
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una programación detallada de la actividad cultural de la semana ade-
más de artículos sobre otras ofertas de entretenimiento como restauran-
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tes, bares, discotecas, o eventos deportivos. Algo similar ocurre con The
New York Times y The New Yorker y con páginas web orientadas hacia la
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catalogación de esta información (www.cityguide.com o www.citysearch.

com, por ejemplo). Esto sirve, no como pauta paga sino como publicidad
gratuita de las producciones. Inclusive en revistas como The New Yorker,
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el listado incluye detalles o mini-reseñas de la producción.
La compañía suele colgar pendones y afiches en Lincoln Center para

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atraer al transeúnte casual. Una de sus pautas más dirigidas, específica-

mente al público neoyorquino interesado en espectáculos culturales, la
N
hace vía Playbill y Stagebill, publicaciones que se encargan de proveerle

a varios espectáculos de la ciudad el servicio de impresión de sus progra-
mas a bajo costo. A cambio Playbill rodea el programa con información
acerca de otros espectáculos y pauta de otros presentadores, restauran-
tes y proveedores de servicios de transporte y hospedaje, entre otros.
Otra pauta dirigida a este tipo de espectador, en particular a los amantes
de la ópera se da en la revista Opera News.
En toda la pauta de NYC Opera hay una gran disciplina en el manejo del
logo de la compañía y, en especial, del tipo de mensaje que se quiere
transmitir, resaltando una imagen joven, no acartonada, que hace uso

de imágenes de las óperas que se
presentan en el momento en que se
publica la pauta y que resalta los co-
lores, la juventud y el dinamismo de la
compañía.
Adicionalmente, cuando ya la tem-

porada ha iniciado, es usual encon-
trar reseñas de las producciones de
la compañía -especialmente sobre
las nuevas producciones, no las de
repertorio- en periódicos, revistas y
páginas web de la ciudad. Por su cir-
culación y reputación, se destacan
las reseñas de The New York Times.
AR
Si una reseña es buena y entusiasta,
ésta puede convertirse en un incen-
tivo para alguien indeciso acerca de
asistir a la obra. Una reseña es vista
PI
como una opinión desinteresada, ob-
jetiva y calificada que ilumina y reduce
O
la incertidumbre y el riesgo de com-

prar una boleta para una función.
C
Es importante anotar que mucha

gente que trabaja en Nueva York no
reside en la ciudad. Gran parte de la
O
población diurna de la ciudad es una

población flotante que incluye resi-
N
dentes de otros condados del estado

de Nueva York y residentes del estado
de Nueva Jersey e inclusive del esta-
do de Pennsylvania. Para esta pobla-
ción flotante, e inclusive para los re-
sidentes de estos condados quienes
tienen a Nueva York como su principal
plaza de entretenimiento, hay medios
específicos de comunicación como lo
son el periódico Star Ledger y la radio
pública de Nueva Jersey.
10 Facultad de Administración
Aparte de la pauta local y regional y de las reseñas, las cuales alcanzan a

un público general, la compañía tiene un web site corporativo, el cual ha
ido adaptando para incluir nuevas tecnologías, proyectos y para aprove-
char su idioma visual. Una persona del público general interesada en la
compañía o en una producción puede visitar http://www.nycopera.com y
acceder a información específica acerca de la compañía, el teatro, y las
obras, además de poder comprar una boleta desde su casa.
A partir de la temporada 2005-2006, NYC Opera ha implementado un

programa que busca atraer a nuevos públicos. Opera-for-All u Ópera para
todos ofrece boletas para cualquier localidad del teatro a US$25 (en otras
funciones las boletas más caras pueden llegar a costar US$125). Estos
programas presentan las mismas obras de la temporada pero incluyen
AR
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también videos de ‘detrás de escena’, visitas guiadas al teatro y hasta

fiestas después de la presentación. La difusión de este evento se hace
principalmente vía prensa - diarios como The Wall Street Journal, Daily
News, The New York Times y Newsday le han dado bastante difusión al
programa. Igualmente, la compañía ha impreso volantes y ha distribuido
abanicos ya que la temporada empieza en los últimos días del húmedo
verano neoyorquino.
Público de Nueva York que asiste a los espectáculos

de NYC Opera
Adicionalmente a las comunicaciones que le llegan a la población de

Nueva York en general, las personas que asisten a eventos de la com-
pañía entran en contacto directo con el producto principal de la misma:
AR
la función de ópera como tal. Como en cualquier actividad comercial,
la experiencia con el producto es lo que determina que alguien repita
una compra. Las producciones de NYC Opera, en general, suelen tener
PI
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una propuesta poco tradicional. Para empezar, su proceso de casting se

diferencia del de muchas compañías pues, además de fijarse en las ca-
pacidades musicales de sus cantantes, busca personas con capacidad
de actuación y con una presencia física que se preste para la represen-
tación del personaje que se va a interpretar. Adicionalmente, para mu-
chas producciones, la compañía busca directores y escenógrafos que
propongan nuevas interpretaciones visuales de las óperas. Así, una ópera
como Tosca, cuya trama se desarrolla en la Italia del año 1800 en medio
de grandes tensiones políticas y militares, recibe una interpretación más
moderna con un escenario parco en detalles y un vestuario alegórico al
de gobiernos fascistas del Siglo XX.
Cuando una persona asiste a una presentación de una producción de

NYC Opera, ésta se encuentra con otras comunicaciones. En la entrada
recibe un programa, el Playbill de la semana con el programa de esa
AR
presentación de NYC Opera. En él, la persona no sólo se entera de los de-
talles que le interesan acerca de la producción (biografías de los artistas y
sinopsis de la ópera, principalmente), sino también de lo que está pasan-
do en Nueva York y en futuras producciones de NYC Opera. Adentro del
PI
teatro la persona puede comprar souvenirs de la compañía. Entre éstos
se encuentran el libro guía de la temporada actual, binóculos, camisetas,
O
bolsos, relojes de pared y de pulsera, libretos, grabaciones, afiches, pren-

dedores, y muchos otros artículos. Algunos de estos artículos no hacen
un extenso uso de la marca de la compañía sino que son más genéricos
C
y alusivos a la experiencia de asistir a la ópera en general - el caso de los

libretos y de los afiches clásicos, por ejemplo.
O
Si una persona ha comprado una boleta para asistir a la ópera, muy posi-
blemente ha quedado incluida en una base de datos que permite enviarle
N
correo físico y correos electrónicos acerca de la temporada, produccio-

nes especiales y hasta ofertas de último momento.
Turistas nacionales e internacionales visitando Nueva

York
Nueva York es una ciudad que atrae un inmenso turismo nacional e in-
ternacional. Parte de su atractivo está en su oferta cultural. La compañía
pauta en medios que están dirigidos a este público en particular. Entre

Núme
éstos se destaca la revista WHERE,

la cual se distribuye exclusivamente
en hoteles. Los turistas también ha-
cen uso de revistas como Time Out,
The New Yorker y New York Magazi-
ne, en donde aparecen anunciados
los espectáculos de esa semana en
la ciudad. En algunas de estas revis-
tas también aparece pauta. Adicional-
mente, para aquellos visitantes a quie-
nes les interesa ver algún espectáculo
en Lincoln Center durante su estadía
en la ciudad, la página web de Lincoln
Center les ofrece la posibilidad de ver
qué eventos hay disponibles en las
AR
fechas que el visitante especifique.
Si dentro de esas fechas, NYC Opera
presenta alguna de sus produccio-
nes, ésta aparecerá en el listado con
PI
todos los detalles. Si la persona ya
está en Nueva York y pasa por Lincoln
O
Center, al igual que los demás ciuda-

danos, verán las pancartas y afiches
de la compañía.
C
Para los visitantes internacionales que

planean su visita con anticipación, la
O
página web de la compañía ofrece la

posibilidad de leer información bási-
N
ca de la compañía (cómo llegar, ser-

vicios ofrecidos) en francés, alemán,
español, italiano y chino. Esta es una
información mínima pero esencial
para cualquier turista que quiera ac-
ceder cómodamente a una función de
NYC Opera.
Público del resto de Estados Unidos
En el resto de Estados Unidos es difícil estar expuesto a comunicaciones

de NYC Opera. Sin embargo, no es imposible. Para empezar, los aficio-
nados a la ópera que estén suscritos a Opera News pueden enterarse de
las actividades de la compañía por medio de la pauta y de los artículos
que sobre ella se publiquen. Adicionalmente, la página web sirve como
un medio sin fronteras. Sin embargo, más interesante, como medio de
comunicación, son las reseñas que sean publicados en distintos medios
de circulación nacional (y hasta internacional) como The New York Times.
Tampoco es extraño que haya una que otra reseña o artículo en revistas
como The New Yorker o que un lector de fuera de la región de Nueva
York consulte páginas web con reseñas o artículos de entretenimiento
que mencionen a NYC Opera.
AR
PI
O
C
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N
No obstante, de lejos la mejor vitrina nacional para la compañía es la

transmisión en vivo de una de sus producciones de temporada. Las más
recientes producciones incluyen La bohème en 2001 y Porgy and Bess
en 2002. Estas transmisiones se hacen dentro de un tradicional progra-
ma, Live from Lincoln Center (En vivo desde Lincoln Center), emitido por
PBS (Public Broadcast Service), la televisión pública de Estados Unidos.
Estar asociado a Lincoln Center y ser parte de este tradicional programa,
emitido desde 1976, ayuda a fortalecer la presencia de la compañía en la
mente de amantes de la ópera que no viven en Nueva York y en posibles
turistas, visitantes de la ciudad.

Núme
Jóvenes entre los 21 y los 39

años
Para el segmento comprendido entre estas

edades la compañía ha diseñado un progra-
ma llamado el Big Deal. La idea de este pro-
grama es atraer un segmento joven que está
empezando a asentarse en unos patrones de
consumo cultural. El programa ofrece boletas
a US$30 pero es también una manera de em-
pezar a relacionarse con potenciales futuros
donantes como se verá en la sección de do-
naciones individuales.
Estudiantes universitarios en
Nueva York
AR
PI
La ciudad de Nueva York alberga varias uni-
O
versidades entre las que se encuentran Co-

lumbia University, New York University, Ford-
C
ham University, State University of New York, y

Fashion Institute of Technology, entre otras. La
población de nuevos estudiantes que llega a
O
la ciudad cada otoño se convierte en un mer-

cado atractivo y de inmenso potencial hacia
N
el futuro. Para tratar de atraer a este segmen-

to, NYC Opera pauta en Time Out New York
Student Guide, una guía para estudiantes pu-
blicada por Time Out y que tiene distribución
gratuita en todas las universidades al comien-
zo del semestre de otoño. En esta publicación
la compañía presenta sus ofertas para estu-
diantes, la cual consiste en precios especiales
y descuentos para toda la temporada.
AR
PI
O
C
Estudiantes y
profesores de escuela
O
en Nueva York
N
NYC Opera tiene una estrecha relación con varias escuelas de la ciudad
de Nueva York. Esta relación ha nacido por los recortes que ha sufrido
la educación musical en las escuelas de la ciudad lo cual, a largo pla-
zo, afecta el que las nuevas generaciones puedan tener el conocimiento
necesario para poder apreciar una forma de arte poco difundida en el
mundo moderno. La compañía tiene diferentes programas para diferen-
tes edades: Opera is Elementary para niños de primaria; Middle School
Opera Project para niños entre primaria y bachillerato; The High School
Partnership para estudiantes de bachillerato y; programas pre-profesio-
nales para músicos en bachillerato.

Para manejar estos programas la compañía tiene un departamento de

educación. Este departamento trabaja estrechamente con artistas-edu-
cadores, artistas y maestros de escuela. Los artistas-educadores son en
su mayoría cantantes que se han especializado en la educación de la
ópera y en relacionarla con el currículo escolar. En los programas de pri-
maria y bachillerato, una de las labores de los artistas-educadores es la
creación de cartillas que apoyan los programas. Estas cartillas relacionan
a una producción específica como Hansel y Gretel con diferentes temas
tratados en distintos niveles escolares. La idea es que los maestros de
escuela puedan usar este recurso en la planeación de sus clases. Para
que éstos aprendan a usarlo, se hacen sesiones de inducción a la cartilla
antes del comienzo del periodo escolar.
Una vez la temporada escolar comienza, los maestros, junto con los artis-
tas-educadores, familiarizan a los niños y jóvenes con una de las óperas
R
de la temporada y relacionan sus temas con otros temas de clase para
finalmente llevarlos a una presentación exclusiva para los niños. Esta pre-
A
sentación se recorta y tiene una introducción hablada dirigida a la joven
audiencia. A lo largo de todo este proceso, los maestros de escuela en
PI
el programa y cualquier otro maestro en Estados Unidos interesado en la
O
C
O
N

ópera puede acceder a la página web TeachOpera para conseguir planes

de clase e ideas para usar la ópera en el salón de clase. Los niños tam-
bién pueden acceder a páginas web específicas para las producciones
que estudian. Entre las producciones con página web propia se encuen-
tran The Little Prince, Don Pasquale y La cenerentolla.
Donantes
Aparte de los ingresos que se pueden generar por taquilla, la compañía

depende inmensamente de las donaciones filantrópicas de fundaciones,
entes gubernamentales, individuos y empresas, así como de los patroci-
nios e intercambios comerciales con empresas. Comunicarse con cada
uno de estas audiencias requiere diferentes canales y mensajes tejidos a
la necesidad de cada quien. Estas relaciones deben ser cuidadosamente
R
llevadas y para eso NYC Opera cuenta con un Departamento de Recau-
dación de Fondos en donde hay divisiones encargadas de manejar las
A
relaciones con individuos (donantes de varios niveles y junta directiva) e
instituciones (fundaciones, empresas, y entes gubernamentales).
PI
O
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O
N

Fundaciones
Las inmensas riquezas generadas a principios de Siglo XX dieron naci-

miento al sector filantrópico de alto capital en Estados Unidos. Famosos
son los nombres Ford, Carnegie y Rockefeller, por nombrar algunos y
famosas son sus donaciones a bibliotecas, museos y universidades. El
mundo de las fundaciones filantrópicas en Estados Unidos incluye des-
de pequeñas fundaciones hasta grandes entidades como la Fundación
Ford. Cada fundación tiene unas líneas de apoyo por medio de las cuales
guía el tipo de donaciones que otorga y el tipo de entidades a las que
dona dinero. Estas líneas suelen ser fijadas por el donante principal y ser
administradas por él o ella, por su familia al morir, o por una junta directiva
en caso de querer delegar esta responsabilidad en personas con mayor
conocimiento del sector de interés de la fundación. Hay fundaciones para
AR
apoyar diferentes tipos de sectores: investigación médica, literatura, edu-
cación, religión, o cultura, por nombrar tan solo algunas.
La relación de NYC Opera con las fundaciones que la apoyan es una

PI
relación bastante formal pero al mismo tiempo personalizada. Dado que
cada fundación tiene sus procesos de recepción de solicitudes, sus re-
quisitos y sus líneas de interés, es función del Departamento de Recauda-
O
ción de Fondos manejar cada una de las relaciones de la manera como lo

requieran. Para algunas fundaciones lo más importante es la documenta-
C
ción formal: una solicitud bien diligenciada, una carta de agradecimiento

que llegue a tiempo, un reporte semestral o de final de año que sea pre-
ciso y honesto, y el agradecimiento a la fundación en los programas de
O
la compañía por su donación. Estas comunicaciones formales muchas

veces van acompañadas de algunas de las piezas de publicidad, catálo-
N
gos o reseñas de prensa. Esto busca hacer más tangible la experiencia

de la ópera y de la compañía. Obviamente, dependiendo de la línea de
apoyo, estos anexos variarán - una fundación que apoye una producción
directamente recibirá la reseña de esa producción, mientras que quienes
apoyen una actividad pedagógica recibirán las guías académicas y hasta
fotos de los niños en los conciertos.
La relación con los funcionarios de las fundaciones es una relación bas-

tante profesional. Es importante por eso darle un manejo personalizado
y que las cartas y las llamadas sean firmadas y hechas, ojalá, siempre
por la misma persona. Muchas veces los funcionarios de una fundación

piden una boleta para poder ir a ver
el impacto de su apoyo. De igual ma-
nera, la compañía le ofrece acceso
preferencial a las fundaciones a los
programas que apoyan en escuelas,
museos o en otros escenarios.
Más allá de las comunicaciones for-

males con las fundaciones, que son
labores del día a día, para NYC Opera
es importante supervisar que en sus
comunicaciones aparezcan los nom-
bres de quienes la apoyan, bajo el
rubro con el que apoyan a la compa-
ñía y en los programas y actividades
AR
que apoyan. Por ejemplo, la primera
página del programa guía de VOX:
Showcasing American Composers del
año 2002, presenta a The Andrew W.
PI
Mellon Foundation como uno de los
principales donantes - aparece de
O
primero en la lista y en negrilla. Estas

son sutilezas pero son las sutilezas
que esperan las fundaciones, ya que
C
éstas no están en el negocio de ‘mos-

trarse’ o de ‘lucirse’ pero sí les intere-
sa que se reconozca que es su apoyo
O
lo que facilita la realización de estas

actividades.
N
Empresas
La relación de NYC Opera con las

empresas es de dos tipos: las dona-
ciones filantrópicas y los patrocinios.
Hay una relación que se establece
vía donaciones filantrópicas de una suma de dinero. Estas donaciones
son algo común en Estados Unidos y, muchas veces, constituyen una
obligación social. Por ejemplo, la compañía muchas veces le pide a sus
Facultad de Administración 21
proveedores que contribuyan con algo a la entidad. Si bien muchas veces

lo que estos proveedores facturan al año es mayor a la donación que dan,
estas dos transacciones se entienden como relaciones separadas - una
es una transacción comercial y la otra es una transacción filantrópica. Hay
otras empresas, no necesariamente proveedores, que donan fondos de
manera filantrópica. Algunas lo hacen por velar por sus propios intereses
ciudadanos - sus oficinas quedan cerca al Lincoln Center y esto hace
que el sector tenga una vitalidad única y otras porque el CEO o alguien
de su junta directiva tiene una fascinación por NYC Opera o la ópera en
general.
Por otro lado, un patrocinio genera una relación más visible y más co-
mercial entre NYC Opera y la empresa patrocinadora. Por varios años
American Airlines y Philip Morris (hoy Altria) han sido patrocinadores de
NYC Opera. Un patrocinio es distinto a una donación en tanto que el
AR
patrocinio es un intercambio comercial con objetivos estratégicos -usual-
mente de valor de marca- para el patrocinador. Como patrocinadores, la
contribución de ambas empresas es bastante mayor a la de otros donan-
tes corporativos. Esta contribución le garantiza a los patrocinadores la
PI
aparición de sus logos, con las especificaciones que ellos negocien con
la compañía, en toda la publicidad e impresos que se produzcan a lo lar-
O
go del año. Por otro lado, NYC Opera les garantiza que un afiche con una
mención de la contribución corporativa a la temporada será colgado en
el lobby del teatro durante una semana de la temporada. En esa misma
C
semana, los programas de algunas funciones incluyen insertos en los que

la compañía le agradece al patrocinador por su contribución.
O
En años recientes la compañía ha conseguido el patrocinio de almacenes

Target y de la revista Time Out New York para distintos eventos educa-
N
tivos. Estos eventos se alinean con las estrategias de cada empresa y

le llegan al público que ellos quieren alcanzar. Así, Time Out patrocina
una serie de conferencias de introducción a la ópera mientras que Target
patrocina una serie de conferencias previas a algunos matinés para que
toda la familia aprenda acerca de la ópera. Las series llevan el nombre
de los patrocinadores y todos los impresos acerca de las mismas llevan
el logo también.
A un patrocinador le interesa que su marca se vea. Por eso, las comuni-

caciones con éste consisten, principalmente en mostrarle dónde y cómo
se vieron sus logos y cuánta gente estuvo expuesta a los mismos. Para

esto se envía, una vez al año, copias de la publicidad, una copia de cada
impreso, fotos de la exhibición de afiches en el lobby del teatro y un re-
porte general de las actividades y resultados con las que estuvo asociada
la marca.
AR
PI
O
C
Entes gubernamentales
O
N
NYC Opera acude a tres fuentes de apoyo gubernamental: la ciudad de

Nueva York, via el Departement of Cultural Affairs o DCA, el estado de
Nueva York vía el New York State Council on the Arts o NYSCA, y al go-
bierno federal vía el National Endowment for the Arts o NEA. Cada una
de estas entidades tiene prioridades e intereses diferentes. Por ejemplo,
como NYC Opera fue creada en parte por iniciativa de Fiorello LaGuardia
quien era en ese momento alcalde de la ciudad, la ciudad ha estado
muy comprometida con la compañía desde sus principios. Por eso el
DCA, que es una oficina de la ciudad incluye a NYC Opera dentro del
Cultural Institutions Group o CIG. Este es un grupo de instituciones que la
ciudad de Nueva York se ha comprometido a apoyar año tras año. Para

una entidad como el DCA, el acceso - bajos precios, acceso preferencial

a estudiantes y programas con escuelas - son muy importantes. De igual
forma, para NYSCA la prioridad son los programas educativos y para el
NEA es apoyar una producción y el acceso a la misma mediante el uso
de programas de educación y conferencias para personas de todas las
edades.
Estas entidades gubernamentales apoyan a la ópera como una obliga-

ción pública. Sin embargo, los fondos que emplean son fondos públicos
recogidos vía impuestos. Este hecho hace que las entidades guberna-
mentales sean muy exigentes en que su apoyo sea visible. De esta ma-
nera, los logos de DCA, NYSCA y del NEA son más visibles en general
que los nombres de las fundaciones pero sin llegar a ser tan destacados
como los de las empresas. Una entidad gubernamental estará pendiente
de que su apoyo sea visible. Este se constituye en una visibilidad política,
AR
en una presencia del gobierno en asuntos de cultura y de creación de
riqueza social.
Además de velar por que estos logos aparezcan de manera adecuada,

PI
NYC Opera, por medio del Departamento de Recaudación de Fondos, en-
vía propuestas, reportes, cartas de agradecimiento y hasta videos que ayu-
O
den a documentar los resultados obtenidos en los programas apoyados.
Individuos – Junta Directiva y otros

C
Tal vez las relaciones más complejas para manejar para la compañía son
O
aquellas con los individuos. Son complejas porque una persona no sólo
puede tener distintas motivaciones para querer apoyar a NYC Opera, sino
N
que puede asumir distintos papeles frente a ella en diferentes momentos.
Los individuos que más se destacan por el tamaño de sus donaciones

de capital, de tiempo y de talento son los miembros de la Junta Directiva
de la compañía. Estos individuos tienen una muy estrecha relación con la
compañía. Se comportan de manera muy seria frente a ella, supervisando
su desempeño, colaborando con grandes donaciones y apoyando dife-
rentes programas en la medida de las capacidades de cada quien. Los
miembros de junta suelen estar muy bien informados acerca de las activi-
dades de la Opera. Sin embargo, las comunicaciones con ellos son más
directas y no dependen tanto de la prensa o de los impresos que produce

la compañía. Con ellos se relaciona de manera muy directa la dirección

del Departamento de Recaudación de Fondos. Esta relación es muy de-
licada pues es la que garantiza que haya un buen flujo de información y
que la junta apoye a la compañía en los aspectos requeridos.
Por ejemplo, todos los miembros de junta son invitados al lanzamiento de

la temporada, a eventos especiales como cenas o subastas, o también
al estreno de una nueva producción. Estos eventos son una oportunidad
para mostrar a la compañía, atraer a nuevos grandes donantes, generar
prensa y estrechar los vínculos entre la junta y la compañía. Las comuni-
caciones con los miembros de junta se dan no sólo cara a cara sino con
cartas muy personalizadas. De igual
manera, algunos de ellos lideran o
apoyan con sus donaciones algunos
eventos en particular. En retribución la
AR
compañía enuncia, para cada evento,
los líderes organizadores en los pro-
gramas. De igual forma, los miembros
de junta aparecen en todos los repor-
PI
tes y programas y sus nombres sirven
como sellos de respetabilidad frente
O
a la comunidad cuando sus nombres

son presentados a fundaciones y em-
presas donantes.
C
Después de la Junta Directiva está el

Genera Director’s Council, un grupo
O
de donantes de US$10.000 o más al

año. Este grupo recibe privilegios que
N
incluyen entrada a conciertos privados

o la posibilidad de ser incluidos en via-
jes a otras temporadas de ópera.
Después del General Director’s Coun-

cil hay diferentes tipos de donantes
individuales o patrons. Dependiendo
del tamaño de la donación de cada
patron, aparecen los nombres en los
programas y se ofrecen beneficios.
La donación base para un patron

es de US$1.500 y, en la medida en que la donación crece, a US$3.000,

5.000, 7.500, y 10.000 o más, los beneficios van aumentando. Estos be-
neficios se comunican vía impresos hechos con el propósito específico
de comunicarse con los patrons. Entre los privilegios que son otorgados
a los donantes están recibir prioridad en la taquilla, acceso a ensayos
generales, descuentos en eventos informativos, e invitaciones a eventos
especiales.
Los miembros individuales son el último nivel de donantes pero incluye

gente que dona desde US$100 hasta US$750, pasando por 150, 250,
500. Los beneficios incluyen descuentos en conferencias, invitaciones al
festival Vox e invitaciones a uno o más ensayos generales dependiendo
del nivel de donación. Las comunicaciones con este grupo se manejan
principalmente por correo aunque hay bastantes conversaciones telefóni-
cas y relaciones cara a cara. Las comunicaciones suelen ser muy claras
AR
en cuanto a qué donaciones ofrecen qué beneficios, cómo se hacen las
donaciones y cómo se usan los privilegios ofrecidos.
Finalmente, toca incluir a los miembros donantes dentro del programa

PI
Big Deal, los cuales tienen entre 21 y 39 años y tienen, además de po-
der comprar boletas a US$30, la opción de donar cantidades anuales
O
de US$75, 300 o 500 por persona para acceder a diferentes privilegios.

Para este segmento la compañía tiene impresos que resaltan la juventud,
los colores brillantes, las imágenes picarescas y el hecho de que están
C
dirigidos a personas dentro del rango de edad objetivo.

O
Otros Stakeholders
N
Artistas
La ópera es un género artístico que reúne, en torno a un sólo proyecto a,

entre otros, actores, cantantes, músicos, compositores, escenógrafos y
libretistas. Para muchos de ellos este tipo de compañías son las que les
aseguran un crecimiento profesional y la posibilidad de mantener unos
ingresos estables y de conseguir nuevos contratos en otros lugares. Más
allá de la relación profesional que la compañía mantiene con ellos, en
especial en lo que tiene que ver con cantantes, compositores y libretistas,
la compañía hace un particular esfuerzo por tratar de servir como un es-
pacio de ‘fogueo’ y como vitrina.

Para hacer sentir esto la compañía tiene premios a los cantantes debu-
tantes más destacados y organiza Vox como un espacio para mostrar
trabajos en progreso que puedan ser atractivos para editoriales, disque-
ras, u otras compañías de ópera. Tener estos programas es un mensaje
suficiente que le dice a los artistas que la compañía cree en ellos.
Proveedores
Hay diversidad de proveedores para una compañía de ópera. Sin em-

bargo, hay algunos proveedores más afines al producto artístico como
lo son los representantes o agentes de artistas. Para éstos es importante
saber quiénes son los contactos al interior de la compañía que le permi-
ten vender a un talento para que participe en la temporada. Para poder
mantener esta información vigente, la compañía sale listada en el direc-
AR
torio de Musical America. Además, para varios de ellos es importante
estar informado de futuras producciones en las que puedan participar sus
artistas, razón por la cual están pendientes del festival Vox, de noticias de
futuras temporadas y principalmente de estar en contacto directo con la
PI
oficina de manejo artístico.
Staff
O
C
La cantidad de información y la cantidad de interesados que tiene NYC

Opera hacen que la selección del staff y la comunicación con el mismo
sean vitales. No sólo busca la compañía tener a la gente más calificada
O
en su interior sino que tiene gente entusiasmada con la compañía – gente

interesada en los resultados de sus producciones. Este entusiasmo ayu-
N
da a que la gente esté pendiente de lo que está pasando. Sin embargo,

esto no es suficiente. Parte del éxito de la compañía es la disposición de
las personas de cada departamento para saber qué está haciendo otro y
qué se puede comunicar y qué no a los distintos stakeholders.
Un claro ejemplo de la comunicación interna son las conversaciones en-

tre el Departamento de Educación y las personas del Departamento de
Recaudación de Fondos que solicitan recursos para los programas de la
compañía en las escuelas. Sin este diálogo sería imposible transmitir el
entusiasmo y el profesionalismo de un proyecto. De igual forma, la Direc-
ción General y Artística se preocupa por mantener informadas a las per-
sonas que están en cargos importantes, en particular al personal de los

departamentos de mercadeo, recaudación de fondos y prensa, acerca

del direccionamiento artístico, las nuevas producciones y cualquier giro
que pueda tener implicaciones en las actividades realizadas por estas
oficinas.
AR
PI
O
C
O
N

Referencias
Dewhirst, T, Davis, B, (2005), Brand strategy and integrated marketing

communications (IMC), Journal of Advertising, vol. 34, no. 4 pp. 81-92.
Kliatchko, J (2005), Towards a new definition of integrated marketing com-

munications (IMC), Journal of Advertising, 24, p. 7-34.
AR
PI
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ISSN 1900-8791

¿Un caso de comunicaciones integradas en mercadeo?

501(c)3 le permite a la Ópera acceder a financiamiento del gobierno y a

una deducción en sus impuestos.

la ópera ha sido un objetivo importante. El alcalde Fiorello LaGuardia, una

2 Facultad de Administración New York City Opera

quible al bolsillo de los neoyorquinos que no podían comprar una boleta

El acceso a la ópera, sin embargo, no ha sido visto únicamente como

de los que City Opera ha sido responsable se encuentran El amor de las

La recuperación del repertorio ha sido un elemento fundamental en la

pliar su conocimiento y reconociendo que el lenguaje de un compositor

poráneos. Entre las óperas rescatadas por la compañía se encuentran

Un tercio del repertorio de la compañía ha sido, a lo largo de su historia,

New York City Opera Facultad de Administración 3

ha apoyado el desarrollo de nuevas obras comisionando producciones

La muestra anual de nuevas óperas o VOX: Showcasing American Com-

4 Facultad de Administración New York City Opera

teriormente por compañías de ópera, incluyendo tres producciones en

Además del compromiso con los compositores y libretistas norteamerica-

Las organizaciones sin

Las organizaciones culturales en Es-

ñías de ópera. En el ámbito privado,

NY City Opera no puede ser entendi-

ánimo de lucro “no pretende el repar-

de su objetivo social, sino que busca

New York City Opera Facultad de Administración 5

Como se puede apreciar en la definición del párrafo anterior, una organi-

El modelo de financiación de entidades como NYC Opera ha consistido

para desarrollar, fortalecer y profesionalizar al sector cultural norteameri-

3 La “enfermedad de costos de Baumol” es el nombre dado a un fenómeno económico

crecientes como resultado de un atraso en productividad. La productividad de las artes

6 Facultad de Administración New York City Opera

Tras cuarenta años de desarrollo, el sector sin ánimo de lucro estadouni-

comunicaciones de la entidad con ellos

cidad de la misma para reinventarse y mantener su vigencia siguen vivos

constituyentes. Sin embargo, al ser una entidad que busca impactar al

New York City Opera Facultad de Administración 7

Atraer público es fundamental para satisfacer la misión de llegarle al mayor

una aparición de U2 en Mtv en Times Square, un concierto de los Gypsy

incluyendo a sus vecinos -la Filarmónica de Nueva York, el Lincoln Center

de Juilliard, todos residentes del prestigioso Lincoln Center.

Si bien el público neoyorquino es un público sofisticado, acostumbrado a

8 Facultad de Administración New York City Opera

riódicamente a varias de las más importantes orquestas norteamericanas

Para alcanzar al público neo-

catalogación de esta información (www.cityguide.com o www.citysearch.

el listado incluye detalles o mini-reseñas de la producción.

La compañía suele colgar pendones y afiches en Lincoln Center para

atraer al transeúnte casual. Una de sus pautas más dirigidas, específica-

hace vía Playbill y Stagebill, publicaciones que se encargan de proveerle

New York City Opera Facultad de Administración 9

Adicionalmente, cuando ya la tem-

la incertidumbre y el riesgo de com-

Es importante anotar que mucha

población diurna de la ciudad es una

dentes de otros condados del estado

Aparte de la pauta local y regional y de las reseñas, las cuales alcanzan a

A partir de la temporada 2005-2006, NYC Opera ha implementado un

New York City Opera Facultad de Administración 11