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    Caso Practico v1

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    Junior Paul
    XEL Communications es una pequeña empresa que fabrica tableros de circuitos y compite contra grandes empresas como AT&T y Northern Telecom. Su principal cliente es GTE Corp. pero el dueño Bill Sanko desea reducir esta dependencia y vender más a otros clientes industriales. Sin embargo, los procesos de XEL son lentos e ineficientes, tomando 8 semanas completar un producto. Sanko planea reorganizar la empresa en equipos autoadministrados para mejorar la agilidad, reducir tiempos y costos, y satisfacer mejor a los clientes.

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    XEL Communications es una pequeña empresa que fabrica tableros de circuitos y compite contra grandes empresas como AT&T y Northern Telecom. Su principal cliente es GTE Corp. pero el dueño Bill Sanko desea reducir esta dependencia y vender más a otros clientes industriales. Sin embargo, los procesos de XEL son lentos e ineficientes, tomando 8 semanas completar un producto. Sanko planea reorganizar la empresa en equipos autoadministrados para mejorar la agilidad, reducir tiempos y costos, y satisfacer mejor a los clientes.

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    XEL Communications es una pequeña empresa que fabrica tableros de circuitos y compite contra grandes empresas como AT&T y Northern Telecom. Su principal cliente es GTE Corp. pero el dueño Bill Sanko desea reducir esta dependencia y vender más a otros clientes industriales. Sin embargo, los procesos de XEL son lentos e ineficientes, tomando 8 semanas completar un producto. Sanko planea reorganizar la empresa en equipos autoadministrados para mejorar la agilidad, reducir tiempos y costos, y satisfacer mejor a los clientes.

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    XEL Communications es una pequeña empresa que fabrica tableros de circuitos y compite contra grandes empresas como AT&T y Northern Telecom. Su principal cliente es GTE Corp. pero el dueño Bill Sanko desea reducir esta dependencia y vender más a otros clientes industriales. Sin embargo, los procesos de XEL son lentos e ineficientes, tomando 8 semanas completar un producto. Sanko planea reorganizar la empresa en equipos autoadministrados para mejorar la agilidad, reducir tiempos y costos, y satisfacer mejor a los clientes.

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    Estudiante: Huamantuma Monroy Junior Paul

    CASO PRÁCTICO
    XEL Communications

    XEL Communications es un pececito en un charco grande. La compañía tiene 180 empleados y


    fabrica tableros de circuitos de diseño especial. Compite contra gigantes como Northern
    Telecom y AT&T. Bill Sanko y sus socios compraron la empresa a GTE Corp. Y GTE es su cliente
    principal. Pero Bilí desea reducir su dependencia de GTE. Necesita vender más a los Baby Belís
    y a los grandes clientes industriales que operan sus propios sistemas telefónicos. El problema
    de Bill es que, para competir con éxito en esa nueva línea de negocios, tiene que mejorar de
    manera impresionante la agilidad de XEL. Desea un movimiento relampagueante de las
    órdenes, con mayor rapidez que la que podría tener una compañía grande. Desea respuestas
    rápidas a las necesidades de los clientes. Todo hecho con una fuerte atención a los costos. Por
    desgracia, XEL no está diseñada para la rapidez ni la flexibilidad. Sus costos también son
    demasiado elevados como para darle a la compañía una ventaja competitiva.

    Por ejemplo, en el piso del taller, le toma a XEL ocho semanas conseguir que un producto pase
    por el ciclo de producción, desde su inicio hasta el producto terminado. Este proceso ata
    mucho dinero a los inventarios y frustra a los clientes que desean una entrega rápida. Sanko
    cree que los equipos de alto desempeño podrían reducir el tiempo de producción a cuatro días
    o menos. La estructura de la empresa también es burocrática. Los trabajadores de línea
    reportan a los supervisores que, a su vez, reportan a los gerentes unitarios o de departamento,
    quienes reportan hacia arriba a Sanko y a su equipo de ejecutivos superiores. Esta alta
    estructura vertical demora la toma de decisiones e incrementa los gastos. “Si un ingeniero de
    hardware necesita ayuda de software, va con su gerente”, dice Sanko; “el gerente dice:
    ‘escríbelo’. Luego el gerente de hardware lleva al gerente de software a almorzar y hablan al
    respecto.” Sanko ha decidido reorganizar a su compañía alrededor de los equipos
    autoadministrados. Piensa que una estructura bien diseñada de equipo le puede ayudar a
    satisfacer mejor a sus clientes, a reducir el tiempo del ciclo, de ocho semanas a cuatro días,
    mejorar significativamente la calidad, disminuir los costos de ensamble en 25% y reducir los
    costos de inventario en 50%. ¿Son metas ambiciosas? ¡Desde luego! Pero Bill Sanko cree que
    es probable. Además, puede ser necesario que se alcancen estas metas si la empresa ha de
    sobrevivir.

    Preguntas

    1. Describa en detalle los pasos que usted cree que Sanko debe tomar al planear y establecer
    equipos autoadministrados.

    -Organizar equipos de trabajo en los diferentes sectores que antes requerían de la supervisión
    y gerencia, donde todos asuman toda la responsabilidad.

    -Capacitar a esos equipos para que tengan un mejor rendimiento

    -Realizar algunos cambios en el equipo para una mejor sinergia.


    -Proponer la normalización del liderazgo participativo

    -Verificar si el equipo se compromete al trabajo.

    -Una vez terminado el trabajo el equipo puede disolverse y crear nuevos equipos.

    2. ¿Para cuáles problemas debe estar Sanko preparado?

    -No exista un alto nivel de responsabilidad por parte de los trabajadores

    -No exista una buena sinergia en los equipos

    -Debido a la implementación de los equipos autodirigidos los resultados al inicio pueden ser
    algo lentos.

    Fuente: Con base en J. Case, “What the Experts Forgot to Mention”, INC. (septiembre de
    1993), págs. 66-78.

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