Tesis Harina de Pescado 1 PDF

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Planeamiento Estratégico para la Industria de Harina y Aceite de Pescado del Perú
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Edard Richard Canales Flores
Luz Fany Huamaní Gallegos
Martha Haydee Medrano Lozano
María Grazia Villasis Izaguirre
Asesor: Juan Manuel Aguilar Rengifo
Surco, julio 2017

Agradecimiento
El presente trabajo ha sido realizado gracias al apoyo de nuestros familiares y
profesor, quienes nos brindaron la motivación para seguir adelante en cada una de las etapas
de la tesis.
Dedicatoria
A nuestros queridos familiares.

Resumen Ejecutivo
El presente plan estratégico elaborado para la industria de harina y aceite de pescado
en el Perú analiza la situación actual de la industria y propone realizar un cambio disruptivo,
a través de la implementación de estrategias enfocadas en el desarrollo de sus productos,
nuevos mercados e integración de sus actividades clave, a fin de incrementar las ventas,
rentabilidad y la generación de empleo, siendo una industria socialmente responsable.
Para ello, se inicia con una breve evaluación de dicha industria en los últimos años,
ubicando el potencial nacional frente a sus competidores como país líder en la producción y
exportación de harina y aceite de pescado, con la finalidad de marcar el horizonte de la
industria en la formulación de la visión y misión, pasando luego a una evaluación externa e
interna de la industria como inputs para la elaboración de las diferentes matrices utilizadas en
la implementación del proceso estratégico, las cuales recogen el conjunto de estrategias
seleccionadas para el cumplimiento de los objetivos de largo plazo trazados para el 2027.
En ese sentido, surge el interés de implementar estrategias intensivas de desarrollo de
productos y mercados, así como de integración vertical enfocadas en la capacidad de generar
un crecimiento sostenible de las exportaciones, el uso eficiente de los recursos y la
empleabilidad de la mano de obra en la industria.
Finalmente, el plan estratégico presenta un listado de conclusiones y recomendaciones
donde se enfatiza la importancia de generar valor en la industria a través de la inclusión de
una nueva especie marina, denominada vinciguerria, en el proceso productivo y la atención
de nuevos mercados, permitiendo la continuidad de las operaciones productivas en épocas de
veda de la anchoveta, lo que permitirá incrementar las ventas y lograr ser sólidamente
rentable, sostenible y socialmente responsable.

Abstract
This strategic plan, designed for the industry of fish flour and fish oil in Peru,
analyzes the current situation of the industry and proposes to make a disruptive change
through the implementation of strategies focused in the development of new products,
markets and integration of key activities, in order to increase the sales, profit and jobs
creation within the parameters of corporate social responsibility.
It starts with a brief evaluation of the industry in the last years, identifying its national
potential as a worldwide leader in the production and exportation of fish flour and oil and
seeking to mark the actual practice of the corporations in the area regarding the formulation
of the vision and mission. Subsequently, it uses this evaluation as an input for the elaboration
of the different matrix used in the implementation of the strategical process, which are based
on the selected plans to accomplish the long-term goals established for the 2027.
Accordingly, an interest in implementing intensive strategies to develop products and
markets as well as to guarantee the vertical integration focused in the capability of generating
a sustained growth of the exportations appears. In the same way, the efficient use of the
resources, and the manpower employability are also pursued by the program presented.
Finally, the strategic plan presents a list of conclusions and recommendations focused
on the introduction of a new marine species called “vinciguerria” in the productive process
and the attention of new markets, which will allow to maintain the productive operations
while the closed season, increasing the sales and guaranteeing solid cost-effectiveness,
sustainability and social responsibility.

ii
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ............................................................................................................................ vii
Lista de Figuras ............................................................................................................................ ix
El Proceso Estratégico: Una Visión General .............................................................................. x
Capítulo I: Situación General de la Industria de Harina y Aceite de Pescado ....................... 1
1.1. Situación General ................................................................................................................ 1
1.2. Conclusiones ....................................................................................................................... 5
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ........................................................... 6
2.1. Antecedentes ....................................................................................................................... 6
2.2. Visión .................................................................................................................................. 7
2.3. Misión ................................................................................................................................. 7
2.4. Valores ................................................................................................................................ 7
2.5. Código de Ética ................................................................................................................... 8
2.6. Conclusiones ....................................................................................................................... 9
Capítulo III: Evaluación Externa .............................................................................................. 10
3.1. Análisis Tridimensional de las Naciones .......................................................................... 10
3.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) .................................... 10
3.1.2. Potencial nacional...................................................................................................... 14
3.1.3. Principios cardinales.................................................................................................. 19
3.1.4. Influencia del análisis en la Industria de Harina y Aceite de Pescado ...................... 20
3.2. Análisis Competitivo del País ........................................................................................... 21
3.2.1. Condiciones de los factores ....................................................................................... 22
3.2.2. Condiciones de la demanda ....................................................................................... 23
3.2.3. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas .................................................... 24
3.2.4. Sectores relacionados y de apoyo .............................................................................. 24

iii
3.2.5. Influencia del análisis en la Industria de Harina y Aceite de Pescado ...................... 24
3.3. Análisis del Entorno PESTE ............................................................................................. 25
3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) ..................................................... 25
3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E) ....................................................................... 27
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S) ....................................................... 28
3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ....................................................................... 30
3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)........................................................................ 31
3.4. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ............................................................ 31
3.5. La industria de Harina y Aceite de Pescado y sus competidores ...................................... 32
3.5.1. Poder de negociación de los proveedores .................................................................. 33
3.5.2. Poder de negociación de los compradores................................................................. 34
3.5.3. Amenaza de los sustitutos ......................................................................................... 34
3.5.4. Amenaza de los entrantes .......................................................................................... 35
3.5.5. Rivalidad de los competidores................................................................................... 36
3.6. La Industria de Harina y Aceite de Pescado y sus Referentes .......................................... 36
3.7. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ............................. 37
3.8. Conclusiones ..................................................................................................................... 38
Capítulo IV: Evaluación Interna ............................................................................................... 39
4.1. Análisis Interno AMOFHIT .............................................................................................. 39
4.1.1. Administración y gerencia (A) .................................................................................. 39
4.1.2. Marketing y ventas (M) ............................................................................................. 40
4.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O) ............................................................. 45
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F) ....................................................................................... 47
4.1.5. Recursos humanos (H) .............................................................................................. 49
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I) ......................................................... 50

iv
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T) .............................................................. 51
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) .............................................................. 52
4.3. Conclusiones ..................................................................................................................... 52
Capítulo V: Intereses de la Industria de Harina y Aceite de Pescado y sus Objetivos de
Largo Plazo .................................................................................................................................. 53
5.1. Intereses de la Industria de Harina y Aceite de Pescado ................................................... 53
5.2. Potencial de la Industria de Harina y Aceite de Pescado .................................................. 54
5.3. Principios cardinales de la industria de Harina y Aceite de Pescado ................................ 55
5.4. Matriz de Intereses de Harina y Aceite de Pescado (MIO) ............................................... 57
5.5. Objetivos de Largo Plazo .................................................................................................. 57
5.6. Conclusiones ..................................................................................................................... 65
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ......................................................................................... 66
6.1. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA).......................... 66
6.2. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA) .......................... 68
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ....................................................................... 69
6.4. Matriz Interna Externa (MIE) ........................................................................................... 70
6.5. Matriz Gran Estrategias (MGE) ........................................................................................ 71
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ............................................................................. 71
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)............................................... 73
6.8. Matriz de Rumelt (MR) ..................................................................................................... 73
6.9. Matriz de Ética (ME) ........................................................................................................ 73
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia ........................................................................ 76
6.11. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo .................................................. 77
6.12. Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos................ 78
6.13. Conclusiones ................................................................................................................... 78

v
Capítulo VII: Implementación Estratégica .............................................................................. 79
7.1. Objetivos de Corto Plazo .................................................................................................. 79
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ........................................................ 80
7.3. Políticas de cada Estrategia ............................................................................................... 82
7.4. Estructura Organizacional de la Industria de Harina y Aceite de Pescado ....................... 82
7.5. Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social ..................................................... 85
7.6. Recursos Humanos y Motivación ..................................................................................... 85
7.7. Gestión del Cambio ........................................................................................................... 86
7.8. Conclusiones ..................................................................................................................... 87
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ..................................................................................... 88
8.1. Perspectivas de Control ..................................................................................................... 88
8.1.1. Aprendizaje interno ................................................................................................... 88
8.1.2. Procesos ..................................................................................................................... 88
8.1.3. Clientes ...................................................................................................................... 88
8.1.4. Financiera .................................................................................................................. 89
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) .................................................... 89
8.3. Conclusiones ..................................................................................................................... 90
Capítulo IX: Competitividad de la Industria de Harina y Aceite de Pescado ...................... 91
9.1. Análisis Competitivo de la Industria de Harina y Aceite de Pescado ............................... 91
9.2. Identificación de las Ventajas Competitivas de la Industria de Harina y Aceite de
Pescado.............................................................................................................................. 92
9.3. Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la Industria de Harina y
Aceite de Pescado ............................................................................................................. 92
9.4. Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres ........................ 95
9.5. Conclusiones ..................................................................................................................... 95

vi
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones......................................................................... 96
10.1. Plan Estratégico Integral (PEI) ........................................................................................ 96
10.2. Conclusiones Finales ....................................................................................................... 96
10.3. Recomendaciones Finales ............................................................................................... 97
10.4. Futuro de la Industria de Harina y Aceite de Pescado .................................................... 97
Referencias................................................................................................................................. 101
Apéndice..................................................................................................................................... 111
vii
Lista de Tablas
Tabla 1 Exportaciones de Productos Tradicionales (Valores FOB en Millones de US$) .. 3
Tabla 2 Matriz del Interés Nacional del Perú .................................................................... 14
Tabla 3 Población del Perú por Departamentos para el año 2015 ................................... 15
Tabla 4 Producto Bruto Interno (PBI) por Tipo de Gasto ................................................. 23
Tabla 5 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ........................................... 32
Tabla 6 Matriz Perfil de Competitividad (MPC) ................................................................ 37
Tabla 7 Matriz Perfil Referencial (MPR) ........................................................................... 38
Tabla 8 Especificaciones técnicas de la harina y aceite de pescado del Perú ................... 41
Tabla 9 Cotización Internacional de harina de pescado Enero 2016-Febrero 2017......... 45
Tabla 10 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) .................................................. 52
Tabla 11 Matriz de Intereses de la Industria de Harina y Aceite de Pescado (MIO) .......... 57
Tabla 12 Resultado Facturación FOB, Tonelada Exportada y Precio Promedio por
tonelada................................................................................................................. 58
Tabla 13 Exportaciones Pesqueras Enero – Marzo 2017 .................................................... 59
Tabla 14 Estimación de la Producción del Perú .................................................................. 59
Tabla 15 Proyección Facturación, Tonelada Exportada y Precio promedio por Tonelada al
2027 ....................................................................................................................... 60
Tabla 16 Crecimiento Proyectado de la Industria Respecto al Resultado del 2016 ............ 61
Tabla 17 Rentabilidad........................................................................................................... 62
Tabla 18 Rentabilidad Proyectada al 2027 .......................................................................... 62
Tabla 19 Empleos Generados del 2014 al 2016 ................................................................... 63
Tabla 20 Empleos Proyectados al 2027 ............................................................................... 63
Tabla 21 Sustento Cumplimiento Objetivos de Largo Plazo ................................................ 64
Tabla 22 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA) ......... 67

viii
Tabla 23 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA) ............... 68
Tabla 24 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ................................................................. 72
Tabla 25 Matriz de Rumelt (MR) .......................................................................................... 73
Tabla 26 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE).................................. 74
Tabla 27 Matriz de Ética (ME) ............................................................................................. 75
Tabla 28 Estrategias Retenidas y de Continencia ................................................................ 76
Tabla 29 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo ....................................... 77
Tabla 30 Matriz de Estrategias Versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos ..... 78
Tabla 31 Matriz de Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ............................ 81
Tabla 32 Matriz de Políticas de Cada Estrategia ................................................................ 82
Tabla 33 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ........................................ 90
Tabla 34 Plan Estratégico Integral (PEI) ............................................................................ 99

ix
Lista de Figuras
Figura 1. Ejes estratégicos del plan binacional del Perú ................................................... 11
Figura 2. Población del Perú ............................................................................................. 15
Figura 3. Variación porcentual del PBI, 2000 – 2016. ...................................................... 17
Figura 4. Organigrama actual del Viceministerio de Pesca y Acuicultura. ...................... 40
Figura 5. Exportaciones de la harina de pescado año 2016-2017. .................................... 42
Figura 6. Principales mercados de destino de harina de pescado, al año 2016. ................ 43
Figura 7. Principales mercados de destino de aceite de pescado, al año 2016. ................. 44
Figura 8. Desembarque de anchoveta para harina, según zona de procedencia - 2016. ... 47
Figura 9. Índice de producción pesquera, enero 2015-abril 2017. .................................... 48
Figura 10. Diagrama cardinal de la matriz PEYEA. ........................................................... 69
Figura 11. Matriz Boston Consulting Group (MBCG). ...................................................... 70
Figura 12. Matriz Interna Externa (MIE). ........................................................................... 70
Figura 13. Matriz Gran Estrategia (MGE). ......................................................................... 71
Figura 14. Estructura Propuesta de la Industria de Harina y Aceite de Pescado. ............... 84
Figura 15. Índice de competitividad .................................................................................... 91
Figura 16. Cluster productivo de la industria pesquera. ...................................................... 93
Figura 17. Concentración geográfica de clúster. ................................................................. 94
Figura 18. Índice de competitividad regional 2016. ............................................................ 95
Figura 19. Mapa Estratégico. ............................................................................................ 100

x
El Proceso Estratégico: Una Visión General
El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un
conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una
organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 0 muestra
las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) Formulación, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán
a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) Implementación, en
la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada
por lo rigurosa que es; y (c) Evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los
Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres
etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe
resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas
personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva.
Figura 0.Modelo secuencial del Proceso Estratégico

xi
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro
componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la Matriz
de Intereses Nacionales (MIN) y la evaluación externa con la finalidad de determinar la
influencia del entorno en la organización que se estudia. Así también se analiza la industria
global a través del entorno de las fuerzas PESTE (Políticas, Económicas, Sociales,
Tecnológicas, y Ecológicas). Del análisis PESTE deriva la Matriz de Evaluación de Factores
Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno por medio de las
oportunidades que podrían beneficiar a la organización y las amenazas que deben evitarse, y
cómo la organización está actuando sobre estos factores. Tanto del análisis PESTE como de
los competidores se deriva la evaluación de la organización con relación a estos, de la cual se
desprenden la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR).
De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave,
la situación de los competidores y los Factores Críticos de Éxito (FCE) en el sector industrial,
lo que facilita a los planificadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de
estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de
las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial, y superar a la
competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la
definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las
competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios e
infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos Humanos y cultura, Informática y
comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos

xii
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas
funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar el
proceso con mayores probabilidades de éxito.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es
decir, los fines supremos que esta intenta alcanzar la organización para tener éxito global en
los mercados donde compite, de los cuales se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales
(MIO), la que, sobre la base de la visión, permite establecer los OLP. Estos son los resultados
que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a
alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas en la Fase 1 de la primera etapa (MIN, MEFE, MEFI, MPC,
MPR, y MIO) constituyen insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso
estratégico. En la Fase 2 se generan las estrategias a través del emparejamiento y
combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas junto a los resultados
previamente analizados. Para ello se utilizan las siguientes herramientas: (a) La Matriz de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) La Matriz de la Posición
Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) La Matriz del Boston Consulting
Group (MBCG); (d) La Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) La Matriz de la Gran Estrategia
(MGE).
La Fase 3, al final de la formulación estratégica, viene dada por la elección de las
estrategias, la cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. De las matrices anteriores
resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de diversificación, y defensivas
que son escogidas mediante la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), las cuales son
específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del
Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan la Matriz de Rumelt (MR) y la

xiii
Matriz de Ética (ME) para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. Después
de ello comienza la segunda etapa del plan estratégico, la implementación. Sobre la base de
esa selección se elabora la Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP),
la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) que
ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las
estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace
indispensable, ya que favorece a la selección de las estrategias.
Después de haber formulado un plan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados. La
implementación estratégica consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en
acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulación exitosa no
garantiza una implementación exitosa, puesto que esta última es más difícil de llevarse a cabo
y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Durante esta etapa se definen los OCP y los
recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una
nueva estructura organizacional es necesaria. El peor error es implementar una estrategia
nueva usando una estructura antigua.
La preocupación por el respeto y la preservación del medio ambiente, por el
crecimiento social y económico sostenible, utilizando principios éticos y la cooperación con
la comunidad vinculada (stakeholders), forman parte de la Responsabilidad Social
Organizacional (RSO). Los tomadores de decisiones y quienes, directa o indirectamente,
formen parte de la organización, deben comprometerse voluntariamente a contribuir con el
desarrollo sostenible, buscando el beneficio compartido con todos sus stakeholders. Esto
implica que las estrategias orientadas a la acción estén basadas en un conjunto de políticas,
prácticas, y programas que se encuentran integrados en sus operaciones.

xiv
En la tercera etapa se desarrolla la Evaluación Estratégica, que se lleva a cabo
utilizando cuatro perspectivas de control: (a) Aprendizaje interno, (b) Procesos, (c) Clientes,
y (d) Financiera; del Tablero de Control Balanceado (balanced scorecard [BSC]), de manera
que se pueda monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones
correctivas pertinentes. En la cuarta etapa, después de todo lo planeado, se analiza la
competitividad concebida para la organización y se plantean las conclusiones y
recomendaciones finales necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la
organización. Asimismo, se presenta un Plan Estratégico Integral (PEI) en el que se visualiza
todo el proceso a un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para
una microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad,
región, Estado, departamento, país, entre otros.
Nota: Este texto ha sido tomado de El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. (3a
ed.rev., p. 10-13), por F. A. DÁlessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.
1
Capítulo I: Situación General de la Industria de Harina y Aceite de Pescado
En el Perú la anchoveta representa el 99% de la producción de harina y aceite de
pescado, siendo dicha pesquería la más grande del mundo desde la mitad del siglo XX. Es así
que desde entonces la industria ha ido desarrollándose y perfeccionándose, tal es el caso que
en el 2016 las exportaciones totales de harina y aceite de pescado alcanzaron los 728,730
toneladas métricas, valoradas en 1,269 millones de dólares americanos conforme con los
datos estadísticos del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP, 2017).
Cabe señalar que actualmente la industria peruana de harina y aceite de pescado viene
recuperándose rápidamente, los efectos climáticos no han minimizado las perspectivas de
crecimiento de la pesca de anchoveta y por ende de la producción de harina y el aceite de
pescado; también se debe precisar que tanto las organizaciones gubernamentales como
privadas vienen ideando fuertes estrategias para asegurar la supremacía de la industria en el
mundo.
Respecto a los mercados, la industria destina la venta de harina de pescado de
anchoveta a los productores de alimentos para la acuicultura, para los cerdos jóvenes y las
empresas de alimentos especializadas para la avicultura, siendo los principales mercados
geográficos China y Europa; mientras que el aceite de pescado de anchoveta es vendido
principalmente al mercado de los alimentos para la acuicultura en Europa y Chile. Asimismo,
el aceite de pescado es un producto valorado por su riqueza en ácidos grasos, omega-3 de
cadena larga EPA y DHA, lo cual también lo hace atractivo para el consumo humano directo
en los rápidamente crecientes mercados de suplementos y alimentos funcionales, según la
Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO, 2016).
1.1. Situación General
Durante el año 2014 el desembarque de recursos hidrobiológicos marítimos y
continentales registró un volumen total de 3,593.7 miles de toneladas, que representa

2
una disminución en 2,422.4 miles de toneladas (40.3%) con relación al año 2013,
ocasionado básicamente por la reducción en 2,490.2 miles de toneladas (52.4 %) en la
descarga de anchoveta destinada a la industria de harina y aceite, básicamente como
efecto de las anomalías térmicas oceanográficas que inclusive impidieron la
autorización de la ejecución de pesca para la segunda temporada 2014 (noviembre-
diciembre) en la zona norte-centro. Igualmente, a dicho resultado también influyó los
menores desembarques destinados a la industria enlatado (31.8 %), y que a la vez fue
atenuado por los incrementos de descarga para los productos congelados (15 %) y
para el consumo en estado fresco (4.9 %), sustentado en los mayores desembarques de
los recursos pota, anchoveta, atún, caballa, perico y merluza entre otros. Ministerio de
la Producción. (PRODUCE, 2015, p.19).
Según el documento antes citado, el procesamiento de recursos hidrobiológicos en el
año 2014 acumuló una producción total de 1,107.7 miles de toneladas, que en comparación
con el año 2013 representa un volumen menor de 631.2 miles de toneladas (36.3 %). Dicho
comportamiento explicado básicamente por la reducción en 52.7 % en la producción de
harina de pescado, y en 41.4 % de aceite crudo, como efecto de las anomalías oceanográficas
presentadas principalmente en la zona centro-norte; igualmente influyó la caída en 25.9 % en
la industria de enlatados. La producción de harina de pescado se concentró en los puertos de
Pisco (14.7%), Callao (13.5%), Chicama (11.9%), Chimbote (11.3%), Chancay (9.3%) e Ilo
(6.6%); la producción de los productos enlatados se registró principalmente en Chimbote
(40.7%), Paita (11.4%), Coishco (16.4%) y Callao (16.4%).
Cabe señalar, que el Perú es el primer exportador de harina y aceite de pescado a nivel
mundial, cuenta a su favor con condiciones geográficas únicas debido a la convergencia de
las corrientes de Humboldt y El Niño, con un extenso litoral pesquero (mayor a 3,000 km) y
una biomasa altamente reconocida por su calidad y diversidad.

3
Tabla 1
Exportaciones de Productos Tradicionales (Valores FOB en Millones de US$)
2016
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.
PESQUERO 39 148 182 142 74 53 140 172 136 57 18 104

Harina de
19 127 144 105 54 35 131 145 108 29 8 93
pescado
Volumen
11.8 80.4 94 67.9 35.2 20.9 80.1 88.7 67.3 18.5 5.6 62.8
(miles tm)
Precio
1,648.9 1,577.6 1,528.7 1,549.5 1,519.0 1,663.1 1,638.2 1,639.7 1,601.7 1,580.4 1,420.0 1,478.5
(US$/tm)
Aceite de
20 21 38 37 21 19 9 27 29 28 10 12
pescado
Volumen
7.4 6.5 14.2 13.7 6.6 5.7 2.8 9.5 11.3 11.3 3 3.1
(miles tm)
Precio
2,684.1 3,212.6 2,679.0 2,698.6 3,173.4 3,261.8 3,146.1 2,842.9 2,529.8 2,455.9 3,336.4 3,679.1
(US$/tm)
Nota: Adaptado de Exportaciones De Productos Tradicionales (Valores FOB En Millones De US$), por BCRP, 2017.
(https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/resultados/PN01498BM/html).
La harina y el aceite de pescado peruana se obtiene a partir de la “anchoveta”
(Engraulis ringens), pez pelágico pequeño que habita las aguas frías de la corriente de
Humboldt y se distribuye a manera de dos unidades poblacionales: stock Norte- Centro
(desde Paita hasta San Juan de Marcona) y stock Sur (desde Chala hasta Chile). La industria
de harina y aceite de pescado en el Perú tiene su mayor concentración en la región Ancash, en
donde predomina la pesca industrial para consumo humano indirecto (PRODUCE, 2012).
Actualmente, según el Ministerio del Medio Ambiente (MINAM, 2014) el Perú
cuenta con un marco regulatorio efectivo que ha llevado al ordenamiento de la industria, así
como a la calidad y uso eficiente de plantas y embarcaciones, tal es así que el control
gubernamental de las empresas pesqueras en el Perú es administrado por el Ministerio de la
Producción y el Viceministerio de Pesquería. Estos son mantenidos al corriente y son
aconsejados sobre las empresas pesqueras en las aguas peruanas por el Instituto del Mar del
Perú (IMARPE), el cuál conduce investigaciones acústicas para evaluar las poblaciones
pesqueras dos o tres veces por año.

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Por otro lado, la oferta mundial de los recursos pesqueros está limitada por una
captura controlada debido a la necesidad de preservación del recurso y las restricciones de los
países productores para la protección del ecosistema marino, mientras que la demanda
mundial ha mostrado un crecimiento significativo en la acuicultura, especialmente en países
asiáticos, motivado por el crecimiento poblacional y una dieta alimentaria rica en recursos
marinos, así como por una importante demanda de alimento para animales.
De acuerdo con la Memoria Anual de la Pesquera Exalmar (2015) el sector pesca
creció en 15.9 % respecto al año anterior, mientras que en el 2014 tuvo una contracción de
65.81 %, esto debido a la mayor captura de especies de origen marítimo, especialmente para
consumo humano indirecto; sin embargo, hubo menor captura de especies para consumo
humano directo por la baja extracción de especies para la elaboración de congelados como la
concha de abanico, el jurel y la caballa, entre otros. Según dicho documento, en la primera
temporada de pesca de anchoveta en la zona centro-norte, en el 2015, el sector capturó el
97% de la cuota asignada en 2.58 millones de toneladas (Mayor en 49% respecto a la misma
temporada del 2014), mientras que en la segunda temporada de pesca del 2015 se capturó el
98% de la cuota asignada en 1.11 millones de toneladas.
De esta manera, las limitaciones de oferta en la captura de anchoveta y la creciente
demanda de la acuicultura han propiciado un incremento sostenido en los niveles de precios
de harina y aceite desde hace varios años. La baja presencia de la acuicultura en el país hace
que la producción se oriente al mercado externo, siendo China el principal destino de
exportación del Perú para la harina de pescado. De acuerdo con el Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI, 2017), el crecimiento de la actividad productiva de harina de
pescado en el año 2015 respecto al 2014 fue del 60%, mientras que en el caso del aceite de
pescado hubo un incremento del 4%.

5
1.2. Conclusiones
El Perú cuenta con una ubicación geográfica estratégica para el desarrollo de la
industria, tiene una gran diversidad de especies marinas y abundancia de dichos recursos
marinos entre los que destaca la anchoveta, la cual es extraída para el consumo humano
indirecto, puesto que actualmente es el único insumo que se utiliza para la producción de
harina y aceite de pescado. Con respecto a ello, se debe precisar que las capturas de la
anchoveta se encuentran reguladas por normas legales que establecen inclusive cuotas y
periodos de veda a los que se encuentra sujeta la producción de la industria con el objetivo de
promover la sostenibilidad de la actividad extractiva en el Perú.
Cabe señalar, que para lograr la sostenibilidad en la industria de harina y aceite de
pescado es necesario que las empresas cumplan con la cuota de captura establecida por las
normas legales, a fin de que la industria asegure la continuidad de sus actividades en los
próximos años, genere mayores ventas que impacten de forma positiva en el Producto Bruto
Interno (PBI) nacional y con ello se beneficie no sólo al sector, sino toda la sociedad en su
conjunto con la generación de nuevos puestos de trabajo tanto de forma directa como
indirecta.
6
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
2.1. Antecedentes
Dado que el Perú cuenta con una ubicación estratégica importante para el desarrollo
de la industria, diversidad y riqueza en recursos marinos que le permite llevar a cabo la
captura de la anchoveta y con ello ser líder en la producción y exportación de harina y aceite
de pescado en el mundo desde el año 1950 resulta necesario para contribuir con su desarrollo
implementar un plan estratégico que le brinde las pautas necesarias para alcanzar resultados a
futuro que potencien su capacidad y contribución a la sociedad. Dicha actividad debe estar
sujeta a acciones claras, concretas y alcanzables, más aún con respeto al medio ambiente.
Cabe señalar, que para lograr la sostenibilidad en la industria de harina y aceite de
pescado es necesario que las empresas cumplan con la cuota de captura establecida por las
normas legales, a fin de que la industria asegure la continuidad de sus actividades en los
próximos años, genere mayores ventas que impacten de forma positiva en el PBI nacional y
con ello se beneficie no sólo a la industria, sino toda la sociedad en su conjunto con la
generación de nuevos puestos de trabajo tanto de forma directa como indirecta.
En ese sentido, a continuación se formula la primera fase del proceso estratégico
compuesto por la visión de la industria al 2027 la cual es muy retadora y ambiciosa, en busca
de resultados medibles que comprometan la acción de todos los que la conforman; la misión
marcará la pauta de lo que se hará para lograr la visión, tanto desde el punto de vista del
desarrollo del producto y el desarrollo de nuevos mercados en el mundo de forma sostenida,
preservando los recursos naturales para las próximas generaciones; así como los valores que
sentarán las bases bajo las cuales se orientará la actividad de la industria, principalmente
basada en la excelencia, el respeto por el medio ambiente y la responsabilidad social, la
transparencia y honestidad, involucrando a todos los stakeholders, la gestión basada en la
calidad de los servicios prestados, cumpliendo con la legislación vigente y estándares

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internacionales, la vocación de servicio hacia los clientes internos y externos, y la mejora
continua y sostenible hacia la excelencia; y finalmente destacar en el código de ética el
cumplimiento de las normas nacionales e internacionales, la protección al medio ambiente,
asegurando el uso adecuado de los recursos, la transparencia y buenas prácticas
empresariales, promoverla libre y sana competencia, y eliminar los conflictos de intereses
empresariales.
2.2. Visión
Para el 2027 la industria peruana de harina y aceite de pescado será reconocida como
la mejor en el mundo por su destacada calidad en el desarrollo de sus productos y su firme
posición estratégica en nuevos mercados.
2.3. Misión
Produciremos la mejor calidad de harina y aceite de pescado a nivel mundial,
utilizando sistemas de tecnología que permitan optimizar los procesos de transformación de
la masa pelágica, respetando el medio ambiente, generando un impacto social favorable y de
crecimiento económico sostenible para el país.
2.4. Valores
A continuación se detallan los principales valores a considerar que permitan aportar a
la consecución de los objetivos para la industria de harina y aceite de pescado:
Excelencia. Reflejado en la producción, las buenas prácticas que garanticen óptimos
niveles de eficiencia en los procesos y las entregas.
Respeto por el medio ambiente y responsabilidad social. Reflejado en el uso de
insumos que cumplan con la normatividad legal vigente, control y tratamiento de los
desechos de la industria.
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Transparencia y honestidad, involucrando a todos los stakeholders. Mantener el
interés y la veracidad por el desarrollo de la industria a través del mejoramiento de la
productividad, en busca de la generación de valor.
Gestión basada en la calidad de los servicios prestados, cumpliendo con la
legislación vigente y estándares internacionales. Compromiso con los clientes en cuanto a
las especificaciones técnicas, desempeñando una actividad acorde con los principios éticos.
Vocación de servicio hacia los clientes internos y externos. Fomentar y facilitar el
acceso por igual de las pesquerías artesanales a las oportunidades comerciales con las
empresas productoras de harina y aceite de pescado.
Mejora continua y sostenible hacia la excelencia. Asegurar las acciones de
capacitación, mejoramiento de los procesos en toda la estructura organizacional.
2.5. Código de Ética
Para que los resultados de la industria de harina y aceite de pescado sean sostenibles,
el Código de Ética establece los valores y la conducta de la industria.
Cumplir con las normas nacionales e internacionales. Implementar procedimientos
técnicos, tributarios, comerciales sujetos a la legislación del Perú y el mercado mundial
Protección al medio ambiente, asegurando el uso adecuado de los recursos. Respeto
por el mar, el aire y los suelos en los que se desarrolla la industria, especial cuidado con el
control de los desechos.
Transparencia y buenas prácticas empresariales. Asegurar que las acciones
operativas, comerciales y financieras sean claras para todos los agentes intervinientes en la
industria.
Promover la libre y sana competencia. Promover una relación basada en la confianza
entre productores, proveedores, clientes, intermediarios.

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Eliminar los conflictos de intereses empresariales. Mantener el interés por el
desarrollo de la industria.
2.6. Conclusiones
La visión, la misión, los valores y el código de ética a seguir se enfocan en obtener
resultados medibles en ventas, rentabilidad y generación de empleo en la industria, basada en
el respeto por la competencia, los clientes y la conservación de la masa pelágica, con el fin de
evitar su depredación. Dicha visión está enfocada en el desarrollo de sus productos y el
posicionamiento en nuevos mercados para el año 2027.

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Capítulo III: Evaluación Externa
Para una adecuada formulación estratégica, la evaluación externa se inicia con el
análisis tridimensional de las naciones, posterior a ello se evalúa el análisis competitivo de las
naciones, continuando con la evaluación del análisis del entorno PESTE, luego se desarrolla
la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), donde se definen las oportunidades y
amenazas que afronta la industria. Finalmente, se analiza la industria con respecto a sus
competidores y a sus referentes las cuales servirán de insumos para el desarrollo de la Matriz
de Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz de Perfil Referencial (MPR).
3.1. Análisis Tridimensional de las Naciones
Nuechterlein (Como se citó en D’Alessio, 2015) destacó la importancia de alinear los
intereses nacionales al de otras naciones como parte importante del plan estratégico, es por
ello que resulta necesario utilizar la Matriz del Interés Nacional (MIN) para evaluarlos con
otras naciones según la intensidad que tienen con ellos y evaluar si tienen intereses comunes,
permitiendo conducir la política exterior de una nación. Por tanto, el Análisis Tridimensional
de las Naciones es de suma importancia para proceso estratégico debido a que permite
evaluar cómo estas interacciones pueden influenciar en la organización.
3.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN, 2011) presentó el Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional del Perú a puertas de cumplir el bicentenario,
considerando seis puntos básicos donde se deberá incidir con la finalidad de cumplir los
objetivos nacionales hacia el año 2021, los cuales son: (a) Derechos fundamentales y
dignidad de las personas, (b) Oportunidades y acceso a los servicios, (c) Estado y
Gobernabilidad, (d) Economía, competitividad y empleo, (e) Desarrollo regional e
infraestructura, y (f) Recursos naturales y ambiente.

11
En la Figura 1 se detalla la jerarquización de los objetivos nacionales que se tienen
planteados, y su relación entre los referidos intereses.
Plena vigencia de los derechos

Economía competitiva con alto Igualdad de oportunidades y
fundamentales y de dignidad de
empleo y productividad. acceso a los servicios.
las personas.
Estado eficiente y
Aprovechamiento sostenible de Desarrollo regional equilibrado
descentralizado al servicio de
los recursos naturales. e infraestructura adecuada.
los ciudadanos y del desarrollo.
Figura 1.Ejes estratégicos del plan binacional del Perú

Tomado de Plan Bicentenario, El Perú hacia el 2021, (p. 14), por CEPLAN,
2012(http://www.ceplan.gob.pe/documentos_/plan-bicentenario).
Derechos fundamentales y dignidad de las personas. Objetivo que busca respetar y
cumplir cabalmente todo lo correspondiente a las leyes que resguardan y protegen a las
personas, las cuales se encuentran vigentes y contempladas en la Constitución Política del
Perú, de igual manera se busca que el sistema del Poder Judicial sea autónomo y brinde el
mejor servicio a la ciudadanía, de manera que se logre una sociedad más justa e inclusiva.
Oportunidades y acceso a los servicios. Considerado como uno de los ejes más
importantes, con ello se busca que todas las personas tengan igualdad de oportunidades para
desarrollarse, de tal manera que exista la posibilidad de acceso a los servicios básicos de
calidad para toda la población, tanto en educación (reduciendo la brecha que existe entre la
educación pública y privada), salud, agua y desagüe, seguridad ciudadana, electricidad,
vivienda, comunicaciones y transporte, con mayor incidencia en los sectores más pobres del
país, teniendo como principal objetivo reducir los índices de pobreza.
Estado y Gobernabilidad. Este objetivo busca el compromiso del Estado Peruano de
tal manera que este orientado al servicio de todos los ciudadanos, así como también buscar la
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promoción del desarrollo, que el ejercicio de la función pública sea eficiente y eficaz, a través
de un gobierno democrático y transparente, buscando la descentralización, a través de una
ciudadanía ejercida a plenitud por las personas. Es importante también mencionar el
desarrollo de una política exterior que garantice la soberanía, la independencia y la integridad
del territorio nacional, marítimo y aéreo.
Economía, competitividad y empleo. Objetivo basado en la capacidad del estado de
brindar una economía dinámica y diversificada, integrada competitivamente a una economía
mundial, buscando al mismo tiempo un mercado interno en continuo desarrollo, de tal
manera que permita un crecimiento económico sostenido hacia el 2027, a través de la
generación de grandes inversiones públicas y privadas, generando empleabilidad a través de
un trabajo digno, al mismo tiempo, tener la posibilidad de poder brindar productos y servicios
más competitivos a nivel internacional.
Desarrollo regional e infraestructura. El objetivo corresponde a la promoción del
desarrollo económico, social, cultural y de educación en cada una de las regiones del país, de
tal manera que estas sean autónomas, lo que permitirá lograr una ocupación equilibrada del
territorio y la competitividad de las actividades productivas regionales, brindando las
posibilidades necesarias a la población en cualquiera de las regiones, reduciendo las
distancias entre una región u otra, contribuyendo de manera activa a la reducción de los
índices de pobreza.
Recursos naturales y ambiente. El compromiso es aprovechar de manera eficiente,
racional y sostenible los recursos naturales del país y la biodiversidad con la finalidad de
garantizar la conservación para las generaciones futuras, con un enfoque integrado y de
crecimiento verde que permita una buena calidad de vida para las personas, generando así
fuentes de trabajo y desarrollo de productos y servicios más competitivos. Todo ello permitirá
13
realizar bajo un contexto nacional actividades productivas tanto en bienes y servicios para el
mercado interno como externo.
De acuerdo con la declaración del Ministerio de Relaciones Exteriores (MRE, 2015),
sobre los objetivos establecidos en la Sexta Política del Acuerdo Nacional, que incluyen los
cinco objetivos estratégicos y las treinta y un políticas de estado, hace énfasis en tres: (a)
Promover un clima de paz y seguridad a nivel mundial, hemisférico, regional y subregional,
con el objeto de crear un ambiente de estabilidad política y de fomento de la confianza,
necesario para facilitar el desarrollo de los países y la erradicación de la pobreza, en este
marco se otorgará particular énfasis a la reducción del armamentismo y a la promoción del
desarme en América Latina; (b) Promover el respeto de los derechos humanos, los valores de
la democracia y del estado de derecho, así como fomentar la lucha contra la corrupción, el
narcotráfico y el terrorismo en el plano de las relaciones internacionales a través de
iniciativas concretas y de una participación dinámica en los mecanismos regionales y
mundiales correspondientes; y (c) Participar activamente en los procesos de integración
política, social, económica y física en los niveles subregional, regional y hemisférico, y
desarrollar una política de asociación preferencial con los países vecinos a fin de facilitar un
desarrollo armónico, así como para crear identidades y capacidades de iniciativa, negociación
y diálogo, que permitan condiciones más equitativas y recíprocas de participación en el
proceso de globalización.
Luego de haber revisado los objetivos establecidos en el CEPLAN (2011) y
considerando las principales relaciones internacionales, se analizará el nivel de intensidad del
interés con relación a otros países e instituciones que se relacionan con la actividad de
producción de la harina y aceite de pescado como se observa en la Tabla 2.

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Tabla 2
Matriz del Interés Nacional del Perú
Supervivencia Vital Importante Periférico

Intereses Nacionales
(crítico) (peligroso) (serio) (molesto)
1. Defensa nacional Chile (-) Ecuador (-)
Estados Unidos
(+)
2. Lucha contra el terrorismo
Unión Europea
(+)
México (+)
3. Lucha contra narcotráfico
Colombia (+)
China (+)
4. Economía, competitividad y
Brasil (+) Estados Unidos Chile (+)
empleo
(+)
Chile (-)
5. Desarrollo del sector pesquería
China (+)
Estados Unidos
6. Recursos naturales y ambiente (+) Brasil (+) Chile (+)
China (+)
(+) Intereses comunes
(-) Intereses opuestos
3.1.2. Potencial nacional
El potencial nacional o denominado también poder nacional, permite identificar
cuáles son los factores de fortaleza y debilidad de un estado para alcanzar los intereses
nacionales que se plantea. Para ello, Hartmann (1978) identificó siete elementos que
determinan el potencial nacional, los cuales pueden ser aplicados al Perú. Dichos elementos
son los siguientes: (a) Demográfico; (b) Geográfico; (c) Económico; (d) Tecnológico y
científico; (e) Histórico, psicológico y sociológico; (f) Organizacional y administrativo; y (g)
Militar.
Demográfico. En la Figura 2 se aprecia la evolución que ha experimentado la
población en los últimos seis años, mantenido una tendencia creciente. Mientras que en el año
2010 la población en el Perú era de 29’461,933 habitantes, en el año 2016 la nación contaba
con 31’488,625 habitantes, mostrando una tasa de crecimiento media de la población de
1.08% con respecto al año anterior. Dicho comportamiento puede representar una fortaleza
para el Perú que se incluya en los planes estratégicos el elemento demográfico para alcanzar
los intereses nacionales del país.

15
Perú: Población 2010-2016

(en millones)
32.00
31.48
31.50 31.15
31.00 30.81
30.47
30.50 30.13
30.00 29.79
29.46
29.50
29.00
28.50
28.00
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Figura 2. Población del Perú

Adaptado de Población Estimada y Proyectada por Sexo y Tasa de Crecimiento, según años
calendario, 2000 -2050, en miles. Estimaciones y Proyecciones de la Población, por INEI,
2017. http://www.inei.gob.pe/estadìsticas/ìndice-temàtico/poblaciòn-y-vivienda/.
En la Tabla 3 se muestra la distribución de la población de los departamentos
ubicados en la costa del Perú, en donde se aprecia que la mayor concentración de la
población se encuentra en Lima con un 31.58%, seguido de La Libertad y Piura con 5.97% y
5.92% respectivamente.
Tabla 3
Población del Perú por Departamentos para el año 2015
2015
Departamento
Total Hombre Mujer
Total nacional 100.00% 31’151,643 15’605,814 15’545,829

Ancash 3.69% 1’148,634 582,978 565,656
Arequipa 4.13% 1’287,205 638,480 648,725
Callao 3.24% 1’010,315 502,923 507,392
Ica 2.53% 787,170 395,398 391,772
La Libertad 5.97% 1’859,640 927,260 932,380
Lambayeque 4.05% 1’260,650 612,304 648,346
Lima 31.58% 9’838,251 4’791,877 5’046,374
Moquegua 0.58% 180,477 96,276 84,201
Piura 5.92% 1’844,129 925,765 918,364
Tacna 1.10% 341,838 176,941 164,897
Tumbes 0.76% 237,685 128,833 108,852
El resto de departamentos 36.45% 11’355,649 5´826,779 5’528,870
Nota. Adaptado de “Población estimada al 30 de junio, por años calendario y sexo, según departamento. Estimaciones y
proyecciones de población” por INEI, 2017 (http://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/poblacion-y-vivienda).
16
Geográfico. El Perú es considerado el hub de la costa pacífico sudamericana por su
ubicación estratégica central en la costa occidental del continente sudamericano, lo que le ha
permitido proyectarse como un importante núcleo productivo y comercial en Sudamérica. Se
encuentra ubicado en la parte central de América del Sur, frente al Océano Pacífico, entre los
paralelos 0º2’ y los 18º 21’34’’ de latitud sur y los meridianos 68º 39’7’’ y los 81º 20’13’’ de
longitud. Con una extensión de 1’285,216 km2 o 496,223 millas, es el tercer país más
extenso en Sudamérica y cuenta con tres regiones geográficas: (a) Costa; (b) Sierra; y (c)
Selva (Consulado General del Perú en Sao Paulo, 2017).
La Cordillera de los Andes que atraviesa el Perú une también a Ecuador, Colombia,
Bolivia, Venezuela, Chile y Argentina. El Perú cuenta con uno de los más importantes ríos
del mundo el Amazonas que atraviesa Brasil y desemboca en el Océano Atlántico, es
importante también mencionar que a través de la vía marítima (Océano Pacífico), el Perú se
conecta con los países del APEC de la cual el país es miembro en la actualidad el mercado
más importante y de mayor crecimiento en el mundo.
En la actualidad se están concesionando diversos aeropuertos y puertos lo que
generará un manejo eficiente de sus recursos, así también se destaca su sistema de carreteras,
en especial la carretera transoceánica que abarca desde la costa del pacífico hasta el occidente
brasileño, lo cual permite al Perú tener una conexión eficiente entre los mercados de América
del Sur, el Asia y Estados Unidos principalmente. Es por ello que el Perú es considerado ya
un destino de importaciones y capitales del exterior así como también un exportador hacia la
mayoría de regiones del mundo.
Económico. Conforme con las estadísticas del Banco Mundial (BM, 2016), el PBI per
cápita del Perú, medido en dólares americanos en función al poder adquisitivo, frente al resto
de países sudamericanos se observa que aún existen oportunidades de crecimiento, al

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mantener un nivel bajo del PBI per cápita permitirá elevar dicho indicador mejorando la
calidad de vida de los peruanos.
Con respecto al desempleo, el Perú presentó una de las tasas más bajas de
Sudamérica, en el año 2013 se registró el 3.9%. Con respecto a la inflación, el Perú presenta
un de las tasas más bajas de Sudamérica y del mundo. La economía del Perú está basada en la
explotación, procesamiento y exportación de recursos naturales tales como los mineros,
agrícolas y pesqueros. Actualmente se encuentra en una etapa de recuperación, después de
una desaceleración económica en el 2014 donde sólo se tuvo un crecimiento solo del 2.39%
del PBI con respecto al 2013 que fue de 5.81% y para el 2016 presentó un mejor crecimiento
de 3.89%.
10.0
Variación Porcentual anual (%)
9.0
8.0
7.0
6.0
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
PBI 2.7 0.6 5.5 4.2 5.0 6.3 7.5 8.5 9.1 1.0 8.5 6.5 6.0 5.8 2.4 3.3 3.9
Figura 3.Variación porcentual del PBI, 2000 – 2016.
Adaptado de Producto Bruto Interno desde 1951(Variaciones Porcentuales Reales), por
BCRP, 2016. http://www.bcrp.gob.pe/estadìsticas/cuadros-anuales-històricos.html.
Tecnológico y Científico. En los últimos años el sector de comunicaciones en todo el
mundo ha evolucionado de una manera muy ágil y con gran dinamismo, lo que ha llevado a
la generación de nuevas tecnologías permitiendo recepcionar, procesar, transmitir y diseminar
conocimientos en todo el mundo, herramientas como el uso del internet se ha convertido en
uno de los medios más utilizados por todo el mundo. En el 2005 se inició el programa para
mejorar los niveles de competitividad del país, un acuerdo firmado entre El Perú y el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID, 2017) mediante el fortalecimiento de su capacidad de

18
investigación y de innovación científica y tecnológica, todo ello con la finalidad de financiar
proyectos competitivos que desarrollen nuevas tecnologías en productos, servicios y procesos
de innovación del sector privado, así como también proyectos de transferencia de tecnologías.
Según el Ranking de Competitividad Mundial (2016) el factor infraestructura
tecnológica se evalúa las comunicaciones, acceso a internet, recursos humanos, seguridad y
exportación de servicios tecnológicos. Por tanto, se puede indicar que el Perú está por encima
de la posición 50 del ranking en casi todo los aspectos, con excepción de la inversión en
telecomunicaciones, en el cual se encuentra ubicado en el puesto 24, costo de la telefonía
móvil en el puesto 15 y cantidad de computadoras en el puesto 38. A pesar de ello el acceso a
la banda ancha en telefonía celular es limitado y ubica al país en la posición 57 y la
percepción de conectividad entre las personas y las empresas se ubica en el puesto 60.
Histórico, Psicológico y Sociológico. La magnífica cultura que es considerada como
una de las culturas más avanzadas en la era precolombina. En la costa prevalece la cultura
Mochica y Nazca, por medio de las cuales se brindó el conocimiento a la humanidad de los
rituales y costumbres, siendo la principal divinidad el Dios de la Montaña. En la sierra
destacan las culturas Chavín, Tiahuanaco, Huari, Huaraz y la Inca, siendo la cultura incaica la
más admirada por nacionales y turistas con el majestuoso Machu Picchu. En la selva Peruana
existen vestigios de culturas con más de 10,000 años de antigüedad, donde fabricaban la
alfarería con una organización de curacazgos (Museo Nacional de Arqueología, Antropología
e Historia Del Perú Ministerio de Cultura, 2016).
Organizacional y Administrativo. La organización del Estado está constituido por tres
poderes independientes: (a) Ejecutivo; (b) Legislativo; y (c) Judicial. Además, cuentan con
cinco macro regiones con un gobierno ejecutivo y recursos que desarrollen políticas y planes
acordes a su geografía, población y estructura económica para promover la equidad
geográfica del país. En las últimas décadas el estado ha realizado una gestión activa a través
19
del Ministerio de Producción, el cuál a través de la Resolución N°446-2009-PRODUCE
establece los límites máximos de captura por embarcación, favoreciendo el flujo de
extracción de la anchoveta (PRODUCE, 2009).
Militar. La soberanía del Perú recae en las Fuerzas Armadas, los cuales garantizan la
independencia e integridad del territorio nacional. En el caso de la industria de harina y aceite
de pescado, es la Marina de Guerra del Perú es la que ha tenido un rol preponderante en el
desarrollo de los puertos a nivel nacional, ejerciendo su poder disuasivo y desplegando
importantes recursos materiales y humanos, que fortalecen nuestra soberanía y reafirman
nuestra identidad (Marina de Guerra del Perú, 2017).
3.1.3. Principios cardinales
De acuerdo con D’Alessio (2015) los cuatro principios cardinales hacen posible
reconocer las oportunidades y amenazas para un país en su entorno a través (a) Influencias de
terceras partes; (b) Lazos pasados y presentes; (c) Contrabalance de los intereses; y (d)
Conservación de los enemigos.
Económico. El Perú se encuentra inserto dentro de la economía mundial a través de
sus diversos tratados comerciales que lo relacionan con el resto de países confirmando que es
un país globalizado. La globalización ha influido y producido cambios sustanciales en la
estructura de la actividad económica, como las privatizaciones, apertura a las importaciones,
llegada de capitales extranjeros, entre otros.
Lazos pasados y presentes. La historia del Perú está marcada por la colonización de
España que género una mezcla cultural y de razas, también forma parte de la historia los
conflictos limítrofes con Chile, Ecuador y Colombia han originado una reducción del
territorio. Sin embargo, en el presente España y Reino Unido representaron el 18%, Estados
Unidos13% y Chile el 10% de la inversión extranjera directa en el Perú en el año 2016. Estos
países tienen inversiones en diferentes sectores económicos como telecomunicaciones, banca,

20
industria y el sector minorista, a través de tiendas por departamentos y supermercados.
(ProInversión, 2016).
Contrabalance de los intereses. El Perú tiene importantes ventajas comparativas que
lo convierten en un importante socio comercial de las más importantes economías del mundo
como los Estado Unidos (EE.UU), la Unión Europea (UE) y la región Asia Pacífico. Según el
Ministerio de Relaciones Exteriores, entre los lineamientos de política exterior peruana se
resalta que el Perú y Brasil deben cumplir un rol protagónico para lograr una integración
sudamericana, debido a sus condiciones y características geoestratégicas dentro de la región
para reducir las brechas sociales y mejorar el desarrollo.
El Perú debe intensificar sus relaciones con EE.UU y la UE, en vista que estos
bloques se constituyen como los principales socios comerciales, cooperantes y de inversiones
de capital; todo ello considerando que el Perú es uno de los pocos países que tiene una
participación comercial directa con la región Asia Pacífico, por lo que debe consolidar y
aprovechar esta oportunidad.
Conservación de los enemigos. Posterior a la Guerra del Pacífico (1879-1883), donde
Chile se apoderó de una parte del territorio sur peruano, se ha construido una percepción de
enemistad con el país del sur; sin embargo, actualmente es uno de los socios comerciales más
importantes de la región, asimismo dicha percepción también origina que ese país sea un
punto de comparación con el Perú en aspectos militares, económicos, culturales, educativos,
tecnológicos y de infraestructura. Esto obliga al Perú a que busque o genere ventajas
competitivas respecto de ese país para estar preparados y enfrentarlos en los aspectos
mencionados.
3.1.4. Influencia del análisis en la Industria de Harina y Aceite de Pescado
El análisis de la industria de harina y aceite de pescado se integra con: (a) La
sostenibilidad de la pesca de la anchoveta, (b) Incremento de producción del sector, (c)

21
Generación de empleo, y (d) Divisas que necesita el país. Se busca fomentar la innovación y
la diversificación de las empresas de la industria, del mismo modo se examina los
dispositivos legales que regulan la producción y comercialización de las especies marinas.
3.2. Análisis Competitivo del País
De acuerdo con Porter (2009) la competitividad de una nación depende de la
capacidad de su industria para innovar y mejorar. Asimismo, mencionó que el único concepto
significativo de la competitividad a nivel nacional es la productividad. El objetivo principal
de una nación es conseguir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. El modelo
propone cuatro aspectos del entorno, en este caso del país, que definen el crecimiento, la
innovación y la productividad. Estos aspectos son los siguientes: (a) Las condiciones de los
factores, (b) El contexto de la estrategia y rivalidad, (c) Las condiciones de la demanda, y (d)
Los sectores afines y auxiliares.
Según nuevas previsiones del Marco Macroeconómico Multianual 2017-2019 (BCRP,
2016) la economía peruana crecerá 4.6 % para el 2017 debido a la mejora en el entorno
internacional, una mayor producción minera, así como la normalización de las condiciones
climáticas que impulsarán el desembarque de anchoveta y la producción agrícola; sin
embargo, es clave asegurar el crecimiento de la economía profundizando las reformas ya
iniciadas e implementando otras reformas como la descentralización y el mercado laboral.
De acuerdo al BCRP (2016) el PBI del año 2016 creció 3.89 % con lo cual el Perú
lideró por segundo año consecutivo de la región. Asimismo, la mayor producción primaria
que contribuyó con el PBI se explica por los altos niveles de captura de anchoveta que
permitió que la producción pesquera creciera 40.5%, y con ello la producción de harina y
aceite de pescado.
El Marco Macroeconómico Multianual 2017-2019 (BCRP, 2016) señala que el
liderazgo del Perú en la región se debe, en primer lugar, a la alta competitividad de la

22
economía peruana en el sector minero, principalmente por el cobre en un contexto de precios
bajos, y en segundo lugar, al espacio fiscal acumulado en los últimos años de carácter
expansivo a diferencia de otros países de la región que retiraron sus impulsos fiscales desde
el año pasado. Por el lado de las exportaciones tradicionales, las exportaciones mineras
representan más del 80% y poseen costos de producción competitivos, el otro 20% en el que
se encuentran productos como harina y aceite de pescado ante una situación de deterioro
internacional puede recomponerse valiéndose de los niveles de volumen exportado minero.
3.2.1. Condiciones de los factores
Según Porter (2009) es la situación de la nación en cuanto a los factores de
producción, tales como la mano de obra especializada o la infraestructura necesarios para
competir en un sector determinado. Además, Porter mencionó que los factores de producción
trabajo, tierra, recursos naturales e infraestructura determinan el flujo del comercio.
Sobre el capital humano, el Perú cuenta con un déficit en la preparación y
capacitación de la fuerza laboral y un desequilibrio entre la oferta y demanda de
profesionales. Existe una sobre oferta de egresados universitarios de carreras tradicionales
como educación, economía, administración y derecho que no es absorbida por el mercado
laboral. Por el contrario, el crecimiento del país solicita una mayor demanda de profesionales
técnicos acorde con las mayores necesidades de innovación e investigación.
Las favorables perspectivas de expansión para la economía peruana también se
sustentan en que existe un amplio espacio para seguir creciendo, gracias a nuestras
importantes ventajas como la dotación de recursos naturales.
Para ilustrar las condiciones de factores, es decir, las condiciones con respecto a lo
concerniente a mano de obra especializado o infraestructura necesaria para competir. Para eso
se describirá el nivel de competitividad de Perú de acuerdo al Reporte Global de
Competitividad realizado por World Economic Forum. (2017).

23
De acuerdo al Índice General de Competitividad el Perú se encuentra en el puesto 54
de 61 países. Esto se puede explicar por los buenos resultados económicos; sin embargo, se
requiere además avances en materia social que garanticen el incremento de la competitividad
del país. (Ranking de competitividad Mundial, 2016).
3.2.2. Condiciones de la demanda
De acuerdo con Porter (2009) las condiciones de la demanda están representadas por
la naturaleza de la demanda del producto o servicio del sector en cuestión en el mercado
interior. Además, señaló que las naciones logran ventajas competitivas en los sectores donde
la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas
necesidades de los compradores, y donde presionan a las empresas con mayor rapidez y
logran ventajas competitivas más valiosas que las de sus rivales extranjeros.
Conforme con el BCRP (2017) la demanda interna está representada por el consumo
de las familias con un 3.4% del valor del PBI a precios reales en el 2016. La demanda interna
de la industria de harina y aceite de pescado sólo representa el 1% del consumo interno,
dejando el 99% de dicha producción para la exportación a principales países donde el
consumo es alto, dado la alta calidad de estos dos productos los precios son altamente
cotizados y resulta atractivo para la venta en el exterior y no para el mercado interno.
Tabla 4
Producto Bruto Interno (PBI) por Tipo de Gasto
2011 2012 2013 2014 2015 2016

1. Demanda Interna 7.7 7.3 7.3 2.2 3.1 0.9
a. Consumo privado 7.2 7.4 5.7 3.9 3.4 3.4
b. Consumo público 4.8 8.1 6.7 6.1 9.8 -0.5
c. Inversión bruta interna 10.0 6.5 11.4 -3.2 -0.7 -4.9
Inversión bruta fija 5.8 16.3 7.7 -2.5 -5.0 -5.0
- Privada 10.8 15.5 6.9 -2.3 -4.4 -6.1
- Pública -11.2 19.9 10.7 -3.4 -7.3 -0.5
24
2. Exportaciones 6.9 5.8 -1.3 -0.8 3.5 9.7

4. Importaciones 11.6 10.7 4.2 -1.4 2.5 -2.3
3. Producto Bruto Interno 6.5 6.0 5.8 2.4 3.3 3.9
Nota. Adaptado de Producto bruto interno desde 1951 (variaciones porcentuales reales), por BCRP, 2016.
http://www.bcrp.gob.pe/estadìsticas.html
3.2.3. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
El gran crecimiento económico del Perú en los últimos años ha conllevado a que las
organizaciones se formalicen y establezcan estrategias a largo plazo, fomentando la rivalidad
entre sus competidores, sumado a las estructuras organizacionales que demandan de
profesionales para el mejor desempeño y funcionamiento de sus operaciones. La apertura
comercial obedece a que el Perú se ha hecho protagonista en la economía mundial, lo que
genera nuevas estrategias de las organizaciones para contrarrestar la competencia externa y
poder ofrecer productos de mayor calidad que los que se importan, bajo esta nuevo enfoque
es necesario que las organizaciones adopten estándares internacionales como las
certificaciones ISO, para ofrecer una calidad de mayor valor tanto para sus clientes
nacionales e internacionales.
3.2.4. Sectores relacionados y de apoyo
Según Porter (2009) uno de los factores determinantes de la ventaja competitiva
corresponde a sectores afines y de apoyo en donde se exige que los proveedores tienen que
ser internacionalmente competitivos. Los sectores relacionados corresponden a un marco
financiero estable, proveedores de materia prima, tecnología de punta, transporte, almacenes
y aduanas mientras que los de apoyo corresponden al gobierno central y regional
proporcionando una adecuada infraestructura para desarrollo del sector como son carreteras,
puentes, aeropuertos, terminales portuarios y con un marco legislativo adecuado que
promueva el desarrollo económico de la industria en el país.
3.2.5. Influencia del análisis en la Industria de Harina y Aceite de Pescado
Conforme con los estudios realizados por la FAO (2016) el Perú será el principal
exportador de harina de pescado, seguido por Chile, Estados Unidos y Tailandia. Además se
25
prevé que las exportaciones de aceite de pescado aumenten un 9 % durante el período
comprendido entre 2016 y 2025. Al respecto, dado que la industria de harina y aceite de
pescado peruana es la que ha obtenido los mejores resultados en términos de exportación a
nivel mundial, se evalúa los motivos que la han impulsado a ser el primer productor a nivel
mundial, mantener su liderazgo desde hace varias décadas y convertirse en uno de los
principales ejes de desarrollo económico sostenido para el país.
Cabe señalar que la economía peruana mantiene las menores tasas de endeudamiento
a nivel global y viene destacando positivamente en la región y el mundo. Asimismo, las
perspectivas de expansión de la economía peruana se sustentan en que existe un amplio
espacio para seguir creciendo, gracias a las importantes ventajas en la dotación de recursos
naturales, tal como la anchoveta.
En ese sentido, el Perú es protagonista en la economía mundial, requiere de una
iniciativa nacional de identificación, mapeo y desarrollo de clúster potenciales para
identificar los aspectos cruciales que limitan el desarrollo en la industria de harina y aceite de
pescado y formular estrategias específicas que permitan conducir a un mejor escenario a la
economía nacional.
3.3. Análisis del Entorno PESTE
La evaluación de la gestión estratégica vinculada al entorno y análisis de la industria
se denomina auditoría externa. Este procedimiento detecta aquellos eventos o tendencias
ajenas al control propio de la industria, es decir oportunidades y amenazas, las cuales
determinarán las estrategias óptimas a llevar cabo por parte de los gerentes, a fin de
aprovechar eficientemente las oportunidades y menguar los efectos de las amenazas.
3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
El Perú es un estado en democracia, cuyo régimen se organiza tomando como base
tres dominios autónomos e independientes: el Poder Ejecutivo, cuyo mayor representante es

26
el presidente de la República; el Poder Legislativo o Congreso Nacional (unicameral); y el
Poder Judicial. En donde el Ministerio de la Producción es un organismo del Poder Ejecutivo
con la Ley N° 27779, fortaleció el hecho que tiene personería jurídica de derecho público y
constituye un pliego presupuestal y tiene bajo su competencia en desarrollo de las materias de
pesquería, acuicultura, industria, micro, pequeña, mediana y gran empresa, comercio interno,
promoción, desarrollo de cooperativas y parques industriales (PRODUCE, 2016). El cual
sirvió de complemento a la Resolución Ministerial N° 435-2015 del Ministerio de la
Producción, donde se definieron los planes estratégicos para cada sector económico
(PRODUCE, 2015), dando como resultado que se utilice como insumo para elaborar el Plan
Estratégico Multianual 2016-2021 del sector.
El Plan Estratégico Sectorial Multianual 2016-2021 del Sector Producción, del cual se
deriva el Plan Estratégico Institucional (PEI) que aterriza los objetivos estratégicos
Sectoriales (OES) en Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI) a un mediano plazo y
define las acciones a realizar. Los OES están enfocados en (a) Fortalecer la actividad
pesquera con enfoque de desarrollo sostenible y (b) Promover el aprovechamiento
sostenible de los recursos con énfasis en los recursos hidrobiológicos. Para ambos casos se
tiene acciones estratégicas que aportan al cumplimiento de los objetivos del sector, siendo
las principales: (a) Marco normativo actualizado para el ordenamiento del sub sector Pesca y
Acuicultura, (b) Servicios administrativos simplificados, (c) Supervisión permanente del
cumplimiento de la normativa pesquera y acuícola, (d) Mecanismos de disuasión y
sensibilización fortalecidos en el subsector pesca y acuicultura y (e) Desarrollo, seguimiento
y control de regulaciones (PRODUCE, 2016)
Para complementar, en los últimos años la política exterior del Perú tiene un enfoque
hacia la apertura comercial con una visión que busca incursionar en el mercado global, para
lo cual se determinó el Plan Estratégico Nacional Exportador (PENX) a largo plazo, en donde
27
se indica que se cuenta con 19 acuerdos de libre comercio que tiene un alcance a 52 países
de 4 continentes y que cubren el 92% del total de exportaciones peruanas. Los acuerdos han
permitido aumentar las exportaciones hacia los principales bloques económicos y países a los
cuales nuestros productos tienen acceso preferencial conforme lo señala el Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR, 2016), lo cuales han permitido incrementar los
mercados en donde se pude vender los productos como harina y aceite de pescado, generando
oportunidades de crecimiento en mercados no considerados actualmente y en los mercados
donde ya se tiene los productos permite poder incrementar la participación.
3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E)
La economía mundial se encuentra en un proceso de reajuste y adecuación de la
actividad económica después de la crisis económica y financiera, en donde las economías
avanzadas registraron una débil recuperación, debido principalmente al ritmo de crecimiento
registrado por Estados Unidos y la recuperación atenuada de la Zona Euro, registrando en el
periodo 2012-2016 un crecimiento atenuado, con una recuperación en marcha desigual de
3.0%, reflejado en el escaso aumento de la productividad desde la crisis. Por otro lado, China
con sus reformas crece menos que antes a pesar del realineamiento de su economía y
América Latina experimenta una contracción principalmente por la fuerte caída de la
inversión y el consumo a pesar de las etapas de ajustes en los mercados emergentes. En este
contexto, la economía peruana medida a través del Producto Bruto Interno (PBI) a precios
constantes de 2007, registró un crecimiento de 3.9% en el año 2016, tasa mayor a la obtenida
el año anterior (3.3%) (INEI, 2017).
Con el pasar de los años el dinamismo de la economía, según el BCRP (2015), ha
sufrido una desaceleración en el rango del nivel de crecimiento que presentaba en tiempos
pasados. Sin embargo, este fenómeno originado por la caída en los precios de las materias no
es un evento aislado, por el contrario se ha presentado de la misma forma en otros países

28
sudamericanos. En donde todos los factores y análisis realizados y sobre todo debido
principalmente a la alta correlación del crecimiento de China con el volumen de exportación
de Perú hacia dicho país, cualquier caída de su crecimiento podría afectar la producción del
Perú; sin embargo el potencial del mercado Chino orienta que sea atractivo para el sector y
que las exportaciones continúen como principal país exportador. En tanto China superaría a
Estados Unidos en el PBI generado antes del 2020, de acuerdo con lo señalado por la
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL, 2014). De esta forma China
se mantendría como el principal socio comercial para la exportación de los productos
hidrobiológicos y en especial de harina y aceite de pescado, siendo que para poder exportar a
dicho país aprovechando la firma del TLC existente desde el 2009 se debe mantener la
calidad del producto mediante controles y cumplimiento a las medidas sanitarias y
fitosanitarias, conforme lo precisa el Sistema Integrado de información de Comercio Exterior
(SIICEX, 2015); todo ello sin dejar de tomar en cuenta los otros países asiáticos, europeos y
norteamericanos a fin llegar al total del mercado global enfocados en el cumplimiento de los
estándares de calidad existentes.
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)
La población en el Perú se ha incrementado desde los 25’983,588 desde el año 2000
hasta 30’135,875 en el 2012 según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI,
2014). Las personas mayores de edad para el 2012 fueron 21’641,118 del cual el 37% y 63%
pertenecía al grupo bancarizado y no bancarizado respectivamente. El porcentaje de pobreza
ha disminuido de 36.2% en el año 2008 hasta 27% en el año 2012. En el país a pesar del
crecimiento constante de la economía ello no se refleja en la población.
A lo descrito, los recursos hidrobiológicos constituyen una inmensa despensa de
proteínas que pueden mitigar la desnutrición de la población, el cual también se encuentra
estrechamente ligado los productos indirectos como harina y aceite de pescado ya que sirven
29
de alimento para las aves, ganado e inclusive para las especies del sector acuícola.
Actualmente el consumo de los productos derivados del pescado en China es de 26.1 kg, 24.5
kg en América del Norte, en Europa es de 24.1 kg y en los países industrializados en
conjunto es de 29.3 kg per cápita (PRODUCE, 2012). La exportación de harina y aceite de
pescado tiene como principales destinos: (a) Asia, (b) Europa, y (c) Estados Unidos, (Editora
Perú, 2017); el cual permite proyectar que existe una oportunidad para atender una demanda
en los mercados que actualmente se exporta en donde se podrá llegar a un consumo superior,
aprovechando el alto consumo existente. Asimismo debido a la alta calidad de estos dos
productos los precios son altamente cotizados y resulta atractivo para la venta en el exterior
BCRP (2017). Por lo antes señalado, existen oportunidades de crecimiento para el sector y
para la búsqueda de nuevos mercados.
Por su parte, el impacto de productos sustitutos es una de las principales amenazas
para la industria ya que la tendencia hacia lo natural puede jugar en contra de las expectativas
de crecimiento a futuro, como el caso de productos proteicos vegetales derivados de semillas
oleaginosas, como la soja, el raps, el girasol y la canola; a lo que también se suma el uso de
productos proteicos de origen animal, como la harina de carne y hueso, harina de sangre,
harinas de plumas. (Zaldívar, 2002), los cuales de continuar creciendo haría que se pierda
participación en el mercado externo.
Otra amenaza que impacta en el cumplimiento de las expectativas de la industria es la
pesca ilegal en mares peruanos en donde la legislación pesquera permite que embarcaciones
de bandera extranjera operen en aguas peruanas, mediante permisos y cumplimientos legales
(FAO, 2010). Es así que la pesca ilegal por embarcaciones extranjeras provenientes de mares
deficitarios es una realidad con el que tienen que convivir las empresas que componen la
industria y en donde a mediano y largo plazo existe el riesgo de una presión pesquera
30
internacional más fuerte, que deprede la materia prima para la producción de harina y aceite
de pescado. (PRODUCE, 2012).
3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Partiendo de la premisa que un país que no invierte en gestión ambiental para generar
una cultura de innovación y mejorar su nivel tecnológico, siempre será un país dependiente
de tecnología externa se tiene la importancia de la disponibilidad y acceso de las unidades
económicas a servicios tecnológicos facilitados por mecanismos de financiamiento y
transferencia tecnología, ha constituido estrategias fundamentales para el desarrollo
industrial, pesquero y acuícola prioritariamente con innovación y mayor productividad
(PRODUCE, 2016). Con respecto a ello, las principales empresas productoras de harina de
pescado del Perú, las que representan el 75% de la producción nacional, del 2008 a la fecha
han invertido importantes sumas de dinero en la mejora de la calidad de la harina de pescado,
principalmente en la refrigeración de embarcaciones y el proceso de secado (SNP, 2016).
Por su parte, la industria chilena, está constantemente innovando con el fin de ofrecer
equipos que tiendan a una producción más eficiente y sustentable, que de paso a un producto
seguro y confiable para ser comercializado a nivel internacional (AQUA, 2015), siendo una
amenaza para la industria por las inversiones en tecnología que decantarían en el ingreso a
mercados que actualmente el Perú tiene cautivos e inclusive los que estaría proyectando
ingresar. Asimismo, AQUA (2015) agregó que “27 plantas de harina y aceite de pescado son
autorizados para exportar a China”; existiendo la posibilidad de que se reduzca la
participación del mercado e ingresos para las empresas que conforman la industria de harina
y aceite de pescado. Por ello todas las acciones que ejecuten la industria peruana deben estar
enfocadas en mitigarlo, ya sea con la adquisición de tecnología de punta y mejora en los
procesos de toda la cadena a fin de poder frenar el ingreso de los competidores a mercados ya
cautivos y mercados meta.

31
3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
El Perú no cuenta con una cultura ecológica arraigada a las operaciones de las
empresas, sólo los rubros minería y petróleo cuentan con legislación al respecto que permite
regular temas ambientales y ecológicos, mientras que en el resto de sectores existe un déficit
de regulaciones legales; sin embargo, la industria se apoya en la conservación del medio
ambiental haciendo uso de materiales administrativos biodegradables. El mar peruano es una
de los pocos países que excede a lo necesario en producción de harina y aceite de pescado a
escala mundial y por su ubicación estratégica frente a la Cuenca del Pacífico (PRODUCE,
2012), produciendo una gran abundancia de la anchoveta el cual permite tener una ventaja
con la competencia, generando oportunidades para exportar en cantidades industriales a los
mercados potenciales e incremento en los mercados ya cautivos. Y en donde para asegurar la
abundancia de la especie es necesario el cuidado del medio ambiente y asegurar que se
capture la anchoveta adulta para que no se deprede, asegurando y cumpliendo por parte de las
empresas industriales el Decreto Supremo N° 005-2012, referidas a regulación y cuota
asignada para la extracción para evitar la depredación de la especie marina y asegurando la
abundancia del recurso hidrobiológico (PRODUCE, 2012).
3.4. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Del análisis PESTE realizado se deriva la MEFE, la cual permite conocer el impacto
del entorno por medio de las oportunidades que podrían beneficiar a la industria, encontrando
así al alto consumo de la harina y aceite de pescado como principal oportunidad, seguido de
los tratados de libre comercio firmados y la abundancia de recursos hidrobiológicos. Con
respecto a las amenazas que deben evitarse se encuentra la eficiencia de los competidores en
la extracción de anchoveta, seguida de la caída de precios y las barreras de entrada a nuevos
mercados por altos estándares de calidad.

32
Tabla 5
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Peso
Factores determinantes de éxito Peso Valor
Pond.
Oportunidades
1. Demanda insatisfecha de harina y aceite de pescado. 0.06 3 0.18
2. Abundancia de recursos hidrobiológicos. 0.15 3 0.45
3. Tratados de libre comercio y acuerdos comerciales. 0.15 3 0.45
4. Producto de alto consumo. 0.20 4 0.80
5. Poder adquisitivo del segmento objetivo. 0.07 3 0.21
Subtotal 0.66 2.09
Amenazas
1. Eficiencia de los competidores en la extracción de anchoveta. 0.13 2 0.26
Pesca ilegal con embarcaciones extranjeras dentro del Mar
2. 0.05 2 0.10
Peruano.
3. Caída de los precios. 0.08 2 0.16
4. Barreras de entrada a nuevos mercados. 0.03 2 0.06
5. Demanda de productos sustitutos. 0.05 2 0.10
Subtotal 0.34 0.68
Total 1.00 2.77
3.5. La industria de Harina y Aceite de Pescado y sus competidores
Según D’Alessio (2015) el análisis de las condiciones competitivas es el punto de
partida para evaluar la situación y posición del sector, así como los mercados que lo
componen. La organización debe de buscar una posición en la industria desde la cual pueda
influir sobre las fuerzas a su favor o defenderse de ellas si le son adversas. Tener en cuenta
que los competidores actuales, sustitutos, ingresantes, proveedores y clientes, desarrollan
acciones que favorecen y buscan, de esta manera, obtener retornos más favorables para ellos.
En este punto se describen las cinco fuerzas de Porter relacionadas a la industria peruana de
harina y aceite de pescado. Es importante resaltar que en la zona centro-norte del país es la
más representativa en cuanto a la producción y exportación de harina y aceite de pescado. En
dichas regiones se evidencia una débil cadena productiva de la industria y falta de asociación
e integración de cada uno de los agentes económicos que intervienen en la cadena, motivo
por el cual los beneficios generados son insostenibles para cada uno de los agentes.
33
3.5.1. Poder de negociación de los proveedores
Según lo que indicó el Instituto del Mar del Perú (IMARPE, 2017) la anchoveta es la
principal materia prima para las plantas de procesamiento de harina y aceite de pescado, los
resultados del sector dependen directamente del comportamiento de las capturas de dicho
recurso. Se complementa a ello el proveedor de combustible, ya que tanto la materia prima
como el combustible son insumos críticos para poder obtener la harina y aceite de pescado.
(Espinoza, Jovanovich y Gámez, 2016).
Por ello, los proveedores tienen un rol fundamental para cumplir con las ventas
proyectadas de la industria, resaltando que éstos cuentan con flota autorizada a gran escala y
están conformados por las embarcaciones industriales de: (a) Cerco pelágico; (b) De arrastre
costero; y (c) De artes mixtos u otros artes. “La flota de cerco está constituida por 586
embarcaciones (FAO, 2010) con un amplio rango de capacidad de bodega que va desde 100
hasta las 868 m3, con un promedio de 500 m3”. (Revista Peruana de Biología, 2013, p3); lo
que conlleva a que el desplazamiento total de la flota sea de 179,800 m3 de capacidad de
bodega. (FAO, 2010).
La flota de pequeña escala o artesanal está compuesta por una cantidad estimada en
9,667 embarcaciones que utilizan artes de pesca, siendo los principales: (a) Cortina (33.0 %;
y (b) Arrastre (1.5 %). Alrededor del 9% de las embarcaciones poseen dos o más artes de
pesca. La actual legislación pesquera permite que embarcaciones de bandera extranjera
operen en aguas peruanas, para ello deben solicitar permisos de pesca y de navegación, así
como pagar derechos de pesca y cumplir con los dispositivos legales indicados en el
Reglamentos de Ordenamiento Pesquero. (FAO, 2010).
Asimismo, debido a que existe una gran cantidad de embarcaciones que realizan la
extracción de la materia prima es posible negociar precios e inclusive realizar alianzas
transversales optimizando todo el proceso productivo. Por ello, la importancia de la cadena

34
valor, a fin de que llegue el producto al consumidor final, en donde de no gestionarlo
eficientemente pueden afectar a las partes interesadas, dependiendo de su posición en la
cadena de valor y de su relación contractual y el poder relativo de negociación con los
proveedores. (FAO, 2016).
3.5.2. Poder de negociación de los compradores
La extracción de productos pesqueros es aprovechada para el consumo humano
directo y el consumo humano indirecto, y en éste último se encuentra principalmente el
procesado como harina y aceite de pescado empleado como insumo para elaborar alimento
para animales. (Centro de la Biodiversidad Amazónica, 2016). Según el Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR, 2004), el consumo per cápita de productos
pesqueros se sitúa en los 15.8 kilogramos, aunque en algunas zonas de la sierra estaría
bordeando entre dos y cuatro kilogramos, en tanto en algunas regiones selváticas lo haría en
niveles mayores al promedio.
Respecto al consumo externo, en el 2016 la exportación de harina y aceite de pescado
fue de 1,269 millones de dólares, siendo China el principal lugar donde se exportaron los
productos (32.3%), seguido por Alemania (4.3 %), Japón y Canadá con 2% respectivamente
conforme con los datos estadísticos de la Sociedad Nacional de Pesquería (SNP, 2016). Por
su parte, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF, 2011) indicó que la mayor
concentración del consumo se encuentra en el mercado asiático y europeo por los diferentes
tratados de libre comercio (TLC) existentes con Perú; sin embargo, a pesar de los tratados,
los principales clientes cuentan con gran poder de negociación debido a los altos estándares
de calidad para los productos que ingresan a sus mercados.
3.5.3. Amenaza de los sustitutos
La harina y aceite de pescado son productos de origen natural obtenidos de la
reducción de pesca pelágica. (Zaldívar, 2002, p. 1). Las harinas de pescado se han utilizado
35
ampliamente como alimento para los lechones como fuente proteica por excelencia, añadido
a una digestibilidad elevada de la misma y unos contenidos en grasa rica en ácidos grasos Ω-
3, DHA y EPA (Comunidad Porcina, 2007, p. 1).
Según la FAO (2016) a pesar de las ventajas nutricionales de la harina y el aceite de
pescado, en los últimos años se ha cuestionado su uso e incluso prohibido en rumiantes
(Reglamento CE 999/2001; Reglamento CE 1774/2002), debido a sus elevados precios y a su
menor calidad (Presencia de metales pesados), junto con una disponibilidad más limitada de
producto en el mercado (Menor pesca, vedas más prolongadas). A lo que se suma la
competencia de productos proteicos vegetales derivados principalmente de semillas
oleaginosas, como la soja, el raps, el girasol y la canola; y productos proteicos de origen
animal, como la harina de carne y hueso, harina de sangre, harinas de plumas. (Zaldívar,
2002). Todo ello sumado a los cambios climáticos que impactan en la reducción de la
materia prima y volatilidad de los precios. Pese a todo ello una sustitución completa de la
harina y aceite de pescado sería poco viable. (Espinoza, Jovanovich, Gámez, 2016).
3.5.4. Amenaza de los entrantes
Además de los altos estándares de calidad exigidos por los principales mercados
internacionales donde el Perú exporta la harina y aceite de pescado, se vienen aplicando y
exigen políticas de control aduanero y policial en las mercaderías que ingresan a sus
territorios, por lo que es necesario que las empresas exportadoras implementen su Sistema de
Gestión en Control y Seguridad BASC. (Carranza, Guevara, García y Panez, 2009); por lo
que la inversión para obtener y certificaciones internacionales implica que las empresas de la
industria del sector inviertan y cumplan los altos estándares de medición, control,
seguimiento y trazabilidad de toda la cadena, a fin de mitigar el ingreso de la competencia al
mercado asiático en donde los productos peruanos tiene el 34% de ventas en millones de
dólares.
36
3.5.5. Rivalidad de los competidores
Para la elaboración de la harina y aceite de pescado el principal insumo es la
anchoveta, la cual se encuentra concentrada en el mar del Pacífico Sur, donde la producción
depende de la captura de la especie marina. Además, existen restricciones respecto a la cuota
de pesca en las costas del Pacífico que afectan directamente a países como el Perú y Chile
quienes juntos conforman los principales exportadores en la región, y en donde “IMARPE
coopera con el Instituto de Fomento Pesquero de Chile (IFOP) para monitorear la pesquería
del sur que se extiende en la frontera Perú-Chile” según la International Fish Meal and Fish
Oil Organization. (IFFO, 2010, p 4).
En el año 2014 la producción de harina de pescado fue de 15.8 millones de toneladas
como consecuencia de la disminución de las capturas de anchoveta, debido a la creciente
demanda de harina y aceite de pescado, en particular por la industria de la acuicultura, junto
con la subida de los precios. Por otro lado, se pronostica que los volúmenes de exportaciones
de harina y aceite de pescado se mantendrán con alta probabilidad de aumento de un 15%
entre los años 2016-2025, el cual representaría un contexto ventajoso para el Perú siendo el
principal exportador, seguido de Chile. (FAO, 2016).
3.6. La Industria de Harina y Aceite de Pescado y sus Referentes
En el año 2015, tanto el Perú como Chile, fueron los principales exportadores, pese a
ello registraron los volúmenes de exportación más bajos de los últimos seis años.
China siguió siendo el principal importador de harina de pescado, cuyos volúmenes de
importación en 2015 se mantuvieron al mismo nivel que en 2014. (FAO, 2016, p. 92).
Al realizar una comparación con Chile se determina que para los períodos de 2014 y
2016 los volúmenes de exportaciones de estos productos cayeron 42% y 57%. (Salmon
Expert, 2017). Ante esta coyuntura Chile está centralizando sus proyectos de seguimientos
respecto a las cuotas de pesca, vedas de reproducción y medidas administrativas a fin de

37
cumplir con las políticas inherentes al sector pesquero. (Instituto de Fomento Pesquero,
2017).
3.7. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
Matriz Perfil de Competitividad (MPC). Esta matriz es una herramienta que permite
identificar a los principales competidores de la industria de harina y aceite de pescado, siendo
el Perú el primer productor a nivel mundial, eligiéndose a China (Tercer exportador a nivel
mundial) que se aspira a seguir creciendo, siendo una puerta para todo el mercado asiático, y
Chile (Competencia de la región latinoamericana). De acuerdo con los resultados se puede
identificar que la industria de harina y aceite de pescado en China tiene una mayor fortaleza
en la integración de la cadena de valor por el fortalecimiento de su economía, en el caso de
Chile presenta mayor fortaleza en la innovación de su infraestructura y Perú tiene una mayor
experiencia en el mercado y la calidad de sus productos.
Tabla 6
Matriz Perfil de Competitividad (MPC)
Perú China Chile

Factores Clave de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Experiencia en el
1 0.31 4 1.24 3 0.93 4 1.24
mercado
Innovación en
2 0.04 3 0.12 3 0.12 4 0.16
infraestructura
Calidad de los
3 0.13 4 0.52 2 0.26 3 0.39
productos
Ingreso a nuevos
4 0.22 4 0.88 3 0.66 4 0.88
mercados
5 Personal capacitado 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Integración de la cadena
6 0.26 4 1.04 4 1.04 3 0.78
de valor
Total 1.00 3.92 3.13 3.57
Matriz Perfil Referencial (MPR). Esta matriz es una herramienta que permite
identificar a los principales países referentes a nivel mundial en pesca y acuicultura como se
muestra en la Tabla 7. Se ha tomado como referencia actividades similares para poder
realizar el benchmarking y poder captar en ellas las mejores prácticas. Es preciso mencionar
38
que tanto la acuicultura en Indonesia como la pesca en China no son competidores de la
industria peruana de harina y aceite de pescado.
Tabla 7
Matriz Perfil Referencial (MPR)
Perú
Indonesia China
Industria de Harina y
Acuicultura Pesca
Aceite de Pescado
Factores Claves de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1. Experiencia en el mercado
0.35 4 1.40 4 1.40 4 1.40
Innovación en
2.
infraestructura 0.04 3 0.12 4 0.16 4 0.16
3. Calidad de los productos
0.13 4 0.52 4 0.52 4 0.52
4. Ingreso a nuevos mercados
0.22 4 0.88 4 0.88 4 0.88
Integración de la cadena de
5.
valor 0.26 4 1.04 4 1.04 4 1.04
Total 1.00 3.96 4.00 4.00
3.8. Conclusiones
Los factores externos evaluados en el presente capítulo han permitido evaluar la
posición estratégica que mantiene el Perú con relación a los demás países dentro del sector,
sin embargo es necesario indicar que en los últimos años se ha perdido parte de la
participación ganada en el mercado debido a las regulaciones restrictivas de captura de
anchoveta, es por ello que hoy el sector privado a través de la SNP y el Estado trabajan en
conjunto con la finalidad de llegar acuerdos de captura que permita el crecimiento sostenible
y preservación de la anchoveta.
Actualmente, la producción mundial de harina y aceite de pescado continúa siendo
liderada por el Perú, seguido por países como China y Chile. Respecto a la industria China se
observa que tiene su mayor fortaleza en la integración de la cadena de valor, mientras que
Chile destaca por la modernización de su infraestructura y apertura a nuevos mercados, punto
que no debe pasar por alto la industria peruana de harina y aceite de pescado.
39
Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1. Análisis Interno AMOFHIT
4.1.1. Administración y gerencia (A)
El sector pesquero se encuentra dividido principalmente en tres sectores, las cuales
corresponden a actividades de pesca artesanal (consumo humano directo), actividades de
pesca industrial (consumo humano indirecto) y acuicultura (marina y continental). La
producción de harina y aceite de pescado tiene como única materia prima a la anchoveta y la
cual corresponde al sector de pesca industrial. El Ministerio de la Producción es el ente rector
del sector el cuál fue creado según Ley N° 27779 el 10 de julio de 2002, tiene como función
diseñar, establecer, ejecutar y supervisar las políticas nacionales y sectoriales aplicables a los
sectores de pesquería, MYPE e industria. Tiene la potestad de dictar normas y lineamientos
para la ejecución y supervisión de las políticas, la gestión de los recursos del sector así como
el otorgamiento, reconocimiento de derechos, sanción y fiscalización. El ámbito que abarca el
Ministerio de la Producción corresponde al subsector MYPE e industria y al subsector Pesca.
Dentro de la normatividad se cuenta con la Ley N° 25977, Ley General de Pesca y su
Reglamento, en la cual el Estado, tiene por objetivo normar las actividades pesqueras con el
fin de promover un desarrollo sostenido de la industria de tal manera que sirva como fuente
de alimentación, empleo e ingresos asegurando un aprovechamiento responsable de los
recursos hidrobiológicos, optimizando los beneficios económicos en armonía con la
preservación del medio ambiente y la conservación de la biodiversidad. Mediante Decreto
Supremo N° 009-2017-PRODUCE publicado el 18 de mayo de 2017, se modificó el
reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de la Producción. El organigrama
actual del despacho ministerial de PRODUCE destaca el despacho viceministerial de MYPE
e Industria y el despacho viceministerial de Pesca y Acuicultura. En la Figura 4 se aprecia el
diagrama actual del Despacho Viceministerial de Pesca y Acuicultura.

40
DESPACHO VICEMINISTERIAL DE PESCA Y

ACUICULTURA
Dirección General de
Dirección General de Pesca Dirección General de Dirección General de
Políticas y Análisis Dirección General de Pesca Dirección General de
para Consumo Humano Supervisión, Fiscalización y Asuntos Ambientales,
Regulatorio en Pesca y Artesanal Acuicultura
Directo e Indirecto Sanción Pesqueros y Acuícolas
Acuicultura
Dirección de Extracción para

Dirección de Políticas y Dirección de Gestión Dirección de Gestión Dirección de Supervisión y Dirección de Gestión
Consumo Humano Directo e
Ordenamiento Pesquera Artesanal Acuícola Fiscalización Ambiental
Indirecto
Dirección de Procesamiento Dirección de Promoción y Dirección de Cambio

Dirección de Seguimiento y Dirección de Promoción y Dirección de Vigilancia y
para Consumo Humano Formalización Pesquera Climático y Biodiversidad
Evaluación Desarrollo Acuícola Control
Directo e Indirecto Artesanal Pesquera y Acuícola
Dirección de Sanciones
Figura 4. Organigrama actual del Viceministerio de Pesca y Acuicultura.

Tomado de Modificación del Reglamento de Organización y Funciones, por Ministerio de la
Producción, 2017
(http://www2.produce.gob.pe/dispositivos/publicaciones/ds009-2017-produce.pdf).
4.1.2. Marketing y ventas (M)
D’Alessio (2015) señalo dentro del ciclo operativo de la organización, al marketing
como una de las áreas funcionales a ser auditadas mediante la evaluación interna, esta área es
una función vital en un mundo competitivo y globalizado, en ella se plasman las decisiones
que tienen que ver con las 4P del mercado las cuales son: (a) Producto, (b) Plaza, (c) Precio y
(d) Promoción.
Producto
En el Perú la única especie permitida por el Ministerio de la Producción para ser
destinada a la producción de harina de pescado es la anchoveta (Engraulis ringens). Su uso de
esta especie marina corresponde a la formulación de alimentos balanceados principalmente
para la producción y desarrollo de actividades como ganadería, avicultura y acuicultura. La
reproducción de la anchoveta abarca todo el año a lo largo de todo el litoral peruano con un
desove principal entre invierno y primavera (agosto a septiembre) y un desove secundario el
cual se da en verano (febrero a marzo), alcanza la madurez en un año (12 cm de longitud), su

41
longevidad está alrededor de tres años alcanzando una máxima longitud de 20 cm. En la
Tabla 8 se indica las especificaciones típicas de la harina y aceite de pescado en la industria
peruana, utilizando a la anchoveta como materia prima.
Tabla 8
Especificaciones técnicas de la harina y aceite de pescado del Perú
Harina de pescado
Proteínas 64-68% mínimo
Grasa 12% máximo
Ceniza 12-18%
Humedad 6-10%
Sal / Arena 1-5%
Varía según la calidad
Histamina < 500 ppm, < 1000, o no
especificado
Aceite de pescado
Ácidos grasos libres < 4%
Materia insaponificable < 2%
Humedad e impurezas < 0.8%
Valor Yódico 160-180
Totox 20-35%
EPA omega-3 15-17%
DHA omega-3 7-9%
Nota: Tomado de la Producción de la Harina y Aceite de Pescado de la Anchoveta Peruana, por IFFO, 2005.
(http://www.iffo.net/es/system/files/La%20produccion%20de%20harina%20y%20aceite%20de%20pescado%20de%20la%2
0anchoveta%20peruana.pdf)
La información mostrada corresponde a la harina y aceite de pescado convencionales
para fabricación en el Perú. Sin embargo las diferentes plantas pesqueras a nivel nacional
ofrecen harina FAQ (secada directamente), harina steam dried (secada indirectamente) y
aceite de pescado. La harina de pescado es un producto que se obtiene del procesamiento de
pescado con una alta concentración de proteínas de gran calidad y grasa rica en ácidos grasos,
omega-3, DHA y EPA, proceso donde se elimina agua y aceite de la anchoveta, es importante
también indicar que el aceite de pescado es un importante producto secundario. Destaca
dentro de las industrias, la harina de pescado prime y super-prime, las cuales son reconocidas
a nivel mundial por su excelente calidad, altamente digestible y donde destaca sus cualidades
nutricionales (gran valor proteico, vitaminas y minerales esenciales). La mayoría de industrias

42
cuentan con la certificación IFFO que garantiza que el alimento y su valor nutricional
provienen de fuentes marinas sustentable.
El aceite de pescados está destinado a la industria nutracéutica y farmacéutica debido
principalmente al alto contenido de omega 3, DHA, EPA y ácidos grasos la cual se utiliza
para la elaboración de suplementos nutricionales. Su uso también se enfoca en la acuicultura
y la industria de alimentos para mascotas. Por consiguiente el aceite de pescado se produce
para consumo humano directo, indirecto y omega 3.
En la Figura 5 se puede apreciar las exportaciones de harina de pescado en términos
de millones de dólares y unidades de toneladas métricas, se puede distinguir a febrero del año
2017 con respecto al mismo mes del año 2016 un incremento del 65% en términos de
millones de dólares, mientras que se presenta un incremento del 80% en febrero de 2017 con
respecto a febrero de 2016 en unidades de toneladas métricas exportadas, debido a una mala
política regulatoria correspondientes a cuotas de pesca y problemas climáticos en especial al
fenómeno el Niño.
Figura 5.Exportaciones de la harina de pescado año 2016-2017.

Adaptado de “Revista Pesca Responsable abril 2017” por la Sociedad Nacional de Pesquería
Al concluir el año 2016, las exportaciones correspondientes a productos pesqueros
sumaron un volumen total de un millón ocho mil 800 TM, si se compara el periodo enero
43
diciembre del 2015 se determina una disminución de 266 mil 790 TM (20.9%) ocasionado
por la reducción de 121 mil 340 TM (17.8%) de la exportación de harina de pescado, en 100
mil 10 TM (26.0%) de productos congelados y en 30 mil 150 TM (32.0%) en aceite de
pescado.
Plaza
La exportación de harina de pescado tiene como principal destino el continente
asiático con una participación de mercado del 83.2%, seguido por Europa con un 10.4% y
América con un 4.8% y finalmente Oceanía con una participación de 1.5% (SNP, 2017). En
la Figura 6 se indica los principales países a donde de exporta harina de pescado tanto en la
calidad prime como superprime. China es el principal destino con más del 70% del mercado.
Figura 6.Principales mercados de destino de harina de pescado, al año 2016.

Adaptado de Exportaciones de harina de pescado por países destino año 2016,” por Sociedad
Nacional de Pesquería, 2017 Recuperado de http://www.snp.org.pe/wp-
content/uploads/2016/06/REPORTE-DE-LAS-EXPORT.-PESQUERAS-A%C3%91O-
2016.pdf
44
Se puede apreciar en la Figura 7 los principales países a donde se exportó para el año
2016 el producto aceite de pescado, siendo el primer país Dinamarca con un 29.5% con
respecto a los demás países.
Figura 7.Principales mercados de destino de aceite de pescado, al año 2016.

Adaptado de “Exportaciones de harina de pescado por países destino año 2016,” por Sociedad
Nacional de Pesquería, 2017 Recuperado de http://www.snp.org.pe/wp-
content/uploads/2016/06/REPORTE-DE-LAS-EXPORT.-PESQUERAS-A%C3%91O-
2016.pdf
Precio
Para el año 2014 los precios de la harina de pescado en el Perú obtuvieron el máximo
nivel después de aproximadamente una década debido a menores existencias de la anchoveta
en la costa del Perú, lo trajo consigo un elevado costo de alimentación para los piscicultores
de salmón y camarones. El precio al contado de la harina de pescado tipo prime fue para el
año 2014 fue de US$ 2,370 la tonelada métrica, alcanzando un porcentaje de 66% desde US$
1,430 la tonelada métrica a principios de año (Gestión, 2014)
En la Tabla 9 se puede apreciar la cotización internacional de harina de pescado
expresada en US$/TM correspondiente a enero 2016-febrero 2017, en ella se puede apreciar
el valor más alto se da en el mes de junio con un precio de 1,663.6 US$/TM.

45
Tabla 9
Cotización Internacional de harina de pescado Enero 2016-Febrero 2017
Año / mes Harina de Pescado

2016 Hamburgo-US$/TM
Enero 1,614.00
Febrero 1,526.20
Marzo 1,463.10
Abril 1,497.60
Mayo 1,580.00
Junio 1,663.60
Julio 1,600.00
Agosto 1,632.60
Septiembre 1,595.50
Octubre 1,575.00
Noviembre 1,545.50
Diciembre 1,540.50
2017
Enero 1,490.00
Febrero 1,300.00
Nota. Adaptado de “Cotización internacional de harina de pescado y soya. Boletín del Sector Pesquero, Desenvolvimiento
productivo de la actividad pesquera” por Ministerio de la producción
(http://demi.produce.gob.pe/images/publicaciones/publiebdaf6673de4be5bc_18.pdf)
Promoción
Destaca las ferias internacionales como Expopesca que se presenta en la capital donde
participan empresas pesqueras, proveedores y equipos para uso tanto en pesca artesanal como
industrial, es la feria más importante que se da una vez al año. Cabe mencionar también la
presencia del Perú en la IFFO donde participa de manera directa el Ministerio de la
Producción en conjunto con una delegación de empresarios pesqueros.
4.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)
Se estima que aproximadamente un tercio de la pesca mundial anual se utiliza para
elaborar subproductos de pescado. En la actualidad el Perú destaca como principal productor
mundial de harina de pescado por consiguiente juega un papel importante en el comercio
mundial de este producto, la harina de pescado se puede elaborar y procesar a partir de
cualquier pescado, sin embargo por disposiciones del Ministerio de la Producción la única
especie permitida para producir harina de pescado es la anchoveta. El 90% de la industria

46
peruana produce harina de pescado a través del método de prensado húmedo el cual está
basada en una cocción y prensado de la materia prima (anchoveta) para su posterior secado y
molienda. La calidad del producto final depende del tipo y frescura de la materia prima, del
tratamiento térmico que se utiliza y de las buenas condiciones de almacenamiento antes de su
despacho. El proceso de elaboración de la harina de pescado consiste en la separación de tres
componentes principales de la materia prima: agua, aceite y sólidos lo más completamente
posible de tal manera que se permita obtener un producto estable, concentrado en proteínas y
con niveles de agua mínimo que impidan el desarrollo microbiano.
Las operaciones del sector se realizan principalmente bajo dos frentes el cual
corresponde a la extracción o captura de la materia prima mediante la pesca artesanal e
industrial para consumo humano indirecto (CHI) y el procesamiento propiamente dicho
(plantas procesadoras de harina y aceite de pescado) las cuales se encuentra ubicadas a lo
largo de todo el litoral peruano. La pesca industrial se encuentra supervisada y dirigida por la
Dirección de Extracción y Producción Pesquera para Consumo Humano Indirecto (DECHI),
mientras que en la pesca artesanal destacan las asociaciones de armadores o pescadores y las
agremiaciones de pescadores.
En cuanto a la cadena logística, el traslado de los productos de harina y aceite de
pescado se realiza de forma eficiente debido a la ubicación estratégicas de las principales
plantas pesqueras ubicadas en: Chimbote, Callao y Pisco como principales puertos de
embarque para la exportación de los productos mencionados anteriormente. En lo
concerniente a la infraestructura el Perú cuenta con plantas industriales habilitada y aprobadas
sanitariamente por el Organismo Nacional de Sanidad Pesquera (SANIPES) de tal manera
que garanticen la sanidad e inocuidad de los producto provenientes de la actividad pesquera
en toda la cadena productiva de las mismas.

47
En la Figura 8, destaca la desembarque de anchoveta para procesamiento de harina de
pescado según el lugar de procedencia: zona norte, zona centro y zona sur para el año 2016,
en ella se puede apreciar que la zona norte representa el 54% del desembarque de anchoveta,
mientras que la zona centro y sur representan el 39% y 7% respectivamente.
Figura 8. Desembarque de anchoveta para harina, según zona de procedencia - 2016.

Adaptado de “Boletín Estadístico Pesquero año 2016,” por Sociedad Nacional de Pesquería,
2017 Recuperado de
http://www.produce.gob.pe/images/produce/estadisticas/boletines/2016/12/pesca.pdf
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
El Ministerio de la Producción, indicó que para el mes de abril de 2017 la actividad
extractiva del sector pesquero registró un incremento de 101.01% con respecto al mismo mes
del año 2016, por el avance de la pesca marítima y de la pesca continental, con un aumento
significativo en el desembarque de la anchoveta correspondiente al consumo humano
indirecto el cual creció en 1860% (382,660 TM) correspondiente al inicio de la primera
temporada 2017 en la zona norte-centro (PRODUCE, 2017) como se observa en la Figura 9.

48
Figura 9. Índice de producción pesquera, enero 2015-abril 2017.

Tomado de Informe Técnico No. 06-Junio 2017. Producción Nacional abril 2017 por INEI,
2017. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/media/principales_indicadores/06-informe-
tecnico-n06_produccion-nacional-abril2017.pdf.
Según Perú: The Top 10,000 companies, en el 2016 las 40 primeras empresas
pesqueras (p. 549) con mayores ingresos totales para el año 2014, en ellas destacan
Corporación pesquera Inca S.A.C. y Pesquera Exalmar S.A. con utilidades netas de S/
77’245,000 y S/ 40’598,000 respectivamente. Asimismo, se observa en los estados
financieros para el ejercicio 2014 de las empresas mencionadas se puede analizar sus niveles
de liquidez y capital de trabajo, considerando que la liquidez de una empresa se determina por
los activos corrientes entre pasivos corrientes mientras que el capital de trabajo se obtiene de
los activos corrientes menos los pasivos corrientes se tiene para ambas empresas.
Se puede apreciar que ambas empresas tienen un ratio mayor a 1.00, es decir cuentan
con una cantidad suficiente recursos líquidos para pagar sus deudas a corto plazo. Mientras
que Pesquera Exalmar S.A. muestra un capital de trabajo no muy sólido para llevar a cabo
sus operaciones corrientes.

49
4.1.5. Recursos humanos (H)
Según Semana Económica (2017), a través del presidente del Comité de Pesca y
Acuicultura del Sociedad Nacional de Industrias (SIN), Alfonso Mirando se prevé generar
30,000 nuevos puestos de trabajo al 2019, debido a que se proyectan maximizar las
exportaciones con una contribución de US$ 100 millones, en base a productos elaborados a
base de anchoveta, para ello es necesario que el gobierno de ciertas medidas reactivadoras
para impulsar el sector. La actividad pesquera artesanal actual se encuentra en un estado
incipiente prácticamente con trabajadores pesqueros sin acceso al sistema financiero, atención
de salud, derechos ni beneficios laborales, con escasas remuneraciones y pensiones, las cuales
se encuentran en la mayoría de casos en una situación informal.
Es importante destacar dentro del Plan Estratégico Nacional Exportador al 2025, el
importante rol que tienen que cumplir las empresas exportadoras como actores clave de
desarrollo económico y social del país, en una economía globalizada, ello permitirá alcanzar
el logro de objetivos como crecimiento económico, reducción de la pobreza y mejoramiento
de la equidad. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2015). El Instituto Tecnológico
de la Producción (ITP) es un Organismo Público Técnico Especializado, adscripto al
Ministerio de la Producción, tiene por finalidad contribuir a la mejora de la competitividad de
las empresas mediante la provisión de servicios de investigación, desarrollo, innovación,
adaptación, transformación y transferencia tecnológica permitiendo una mejora continua de la
calidad y productividad de las empresas. Es por ello que contribuirá a tener mano de obra
calificada en la industria de harina y aceite de pescado de tal manera que permitan contar con
personas altamente competitivas y preparadas para generar valor en la industria (ITP, 2017).
De acuerdo al informe de la IFFO (2010) la pesquería peruana emplea directa o
indirectamente a unas cien mil personas. Desde 1960 el Perú se ha constituido como la nación
pesquera líder en el mundo en términos de volumen y producción de harina y aceite de

50
pescado. Además de ello, el mejoramiento de la tecnología pesquera y la mejora de técnicas
de extracción han contribuido al crecimiento del nivel de empleo en la industria de harina y
aceite de pescado.
Si bien existen instituciones públicas descentralizadas del Ministerio de la Producción
como INACAL (Instituto Nacional de Calidad), IMARPE (Instituto del Mar Perú), ITP
(Instituto Tecnológico de la Producción), FONDEPES (Fondo Nacional de Desarrollo
Pesquero) y SANIPES (Organismos Nacional de Sanidad Pesquera), las cuales fomentan la
investigación, capacitación y mejora tecnológica, está aún sigue siendo incipiente para la
pesca artesanal, las instituciones mencionadas están enfocadas en el sector industrial, ahora
bien las empresas pesqueras se apoyan en la mayoría de situaciones en la pesca artesanal para
cubrir sus cuotas de pesca
Según el Ministerio de la producción a través del Vice Ministerio de Pesquera en su
Plan Nacional para el Desarrollo de la Pesca Artesanal sostiene como una de las debilidades
es la insuficiente capacitación de la industria (PRODUCE, 2004). Es por ello que se deben
establecer programas de capacitación así como convenios con instituciones educativas del
país que promuevan y fortalezcan una capacitación integral tanto para la pesca artesanal como
industrial. Es necesario también una mayor participación de empresas en conferencias de la
IFFO y la FAO que realizan a nivel mundial para una visión global de desarrollo de la
industria de la harina y aceite de pescado, ello permitirá tener personal altamente calificado
pudiendo replicar experiencias y nuevas tecnologías en el país.
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)
El IMARPE en el país tiene la responsabilidad de investigar y aplicar el uso de
tecnología satelital en el seguimiento y distribución espacial de las flotas pesqueras industrial
de cerco (Anchoveta), arrastre (Merluza) y potera (Calamar). El sistema de localización de
embarcaciones, implementado en el Perú a inicios de 2001, es una herramienta tecnología

51
importante que ha permitido al IMARPE analizar la dinámica de distribución de la flota y la
variabilidad de sus recursos, asegurando la sostenibilidad de los recursos pesqueros por más
de 20 años y mejorando el conocimiento científico del mar peruano y su riqueza (IMARPE,
2017).
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
La industria de harina y aceite de pescado basa su sostenibilidad en la investigación y
desarrollo para conservar los recursos hidrobiológicos y preservar la especie marina. La
Dirección General de Investigaciones en Hidroacústica, Sensoramiento Remoto y Artes de
Pesca (DGIHSA) es el órgano responsable del IMARPE de realizar investigación científica y
tecnológica, para la evaluación de recursos hidrobiológicos por métodos acústicos,
diversificar los métodos de extracción y aumentar la eficiencia de las artes de pesca, y el
estudio del ambiente marino y costero a través de imágenes de satélite (IMARPE, 2017).
El plan estratégico es una herramienta de gestión empresarial, a través de la cual se
identificará los puntos débiles y fuertes de la industria de harina y aceite de pescado y
también determinar las oportunidades y amenazas existentes en el entorno empresarial. Es un
instrumento que ayuda a implementar medidas y acciones correctivas para mejorar procesos
dentro de la industria.
A través del Ministerio de la Producción se formulan, aprueban, dirigen, coordinan,
ejecutan, supervisan y evalúan la política y los planes nacionales de desarrollo de los
subsectores pesquería e industria. Asimismo, busca fomentar e incorporar la investigación,
innovación y transferencia tecnológica, así como el planeamiento estratégico en los procesos
productivos bajo el ámbito de su competencia cuyo objetivo es incrementar la productividad
de la industria. (PRODUCE, 2017).

52
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
La matriz MEFI permite evaluar las principales fortalezas de la industria como son la
experiencia en el mercado, la distribución de plantas de producción a lo largo del litoral y la
participación activa del sector privado. Asimismo, se identifica como principal debilidad la
dependencia de la anchoveta para la producción de harina y aceite de pescado.
Tabla 10
Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Peso
Factores determinantes de éxito Peso Valor
Pond.
Fortalezas
1 Experiencia en el mercado. 0.18 4 0.72
Plantas de producción distribuidas a lo largo del
2 0.12 3 0.36
litoral.
3 Participación activa del sector privado. 0.12 3 0.36
4 Características especiales del producto que se oferta. 0.06 4 0.24
5 Elevado nivel de liquidez de la industria 0.06 3 0.18
Subtotal 0.54 1.86
Debilidades
1 Dependencia de la anchoveta. 0.18 2 0.36
2 Capital de trabajo mal utilizado. 0.08 1 0.08
3 Falta de capacitación. 0.07 2 0.14
4 Flota pesquera obsoleta 0.07 2 0.14
5 Salarios bajos 0.06 2 0.12
Subtotal 0.46 0.84
Total 1.00 2.70
4.3. Conclusiones
Se concluye que la industria de harina y aceite de pescado en el ambiente interno es
sólido dado que las fortalezas son más fuertes que las debilidades. Ello debido, a que la
administración de la industria ha revertido los resultados negativos obtenidos hasta el 2014
gracias a las nuevas regulaciones que permitieron modificar las cuotas de captura,
favoreciendo su recuperación; no obstante, aún no se ha llegado a su máxima capacidad de
producción. Dicha capitalización de fortalezas y neutralización de debilidades es útil para
construir ventajas competitivas e identificar competencias distintivas de la industria.

53
Capítulo V: Intereses de la Industria de Harina y Aceite de Pescado y sus Objetivos de
Largo Plazo
5.1. Intereses de la Industria de Harina y Aceite de Pescado
Según el CEPLAN (2011) los intereses y los objetivos a largo plazo de todos los
sectores industriales en el Perú deberán estar alineados al Plan Estratégico de Desarrollo
Nacional: Plan Perú 2021, elaborado por el Centro Nacional de Planeación Estratégica. Este
documento busca una reforma integral que, entre muchos otros beneficios, permita que el
Perú se consolide con una economía competitiva, que genere una gran cantidad de empleos
con un alto nivel de productividad. En ese sentido, los mercados internacionales son la
principal fuente de oportunidades para el desarrollo económico, por lo que los intereses de
carácter vital, importante y periférico de la industria de harina y aceite de pescado estarán
relacionados a los objetivos de largo plazo trazados a lo largo del plan estratégico a fin de
asegurar la claridad de las acciones a realizar.
De acuerdo a lo mencionado, la industria requiere mejorar la competitividad a través
de la maximización de las ventas, consolidando así el liderazgo de exportación en el
aprovechamiento de tratados comerciales firmados con países asiáticos y europeos, sin
embargo esta gestión podrá darse en la medida que organismos como IMARPE contribuyan
en el asesoramiento asertivo al Estado para la toma de decisiones de cuotas de captura, así
como también el trabajo medular de la SNP en la realización de acciones para aprovechar las
oportunidades del mercado. Otro punto a considerar en los intereses de la industria es mejorar
la productividad, utilizando de manera eficiente los recursos de la cadena valor, por lo que es
necesario aprovechar las ubicaciones estratégicas de los puntos de producción de la industria,
así como el mejoramiento de infraestructura y flota; para ello se requiere también la
participación activa y vital de PRODUCE de acuerdo a su competencia en las decisiones del
Estado para bien del desarrollo económico y rentable de dicha industria.

54
Por último, hacer mención al interés de la industria en la generación de empleo, esto
en medida que se desarrollen los puntos de productividad y competitividad haciendo un gran
camino a las oportunidades de la mano de obra en especializarse accediendo así a mejores
salarios y por ende mejorar su calidad de vida, para ello considerar de manera fundamental
con el apoyo y gestión del MINTRA y SNP en la planificación estructurada de los puestos de
trabajo a desarrollar a futuro en la industria para el 2027.
5.2. Potencial de la Industria de Harina y Aceite de Pescado
Según opinión de PRODUCE (2012) el mar peruano es una de los pocos
excedentarios a escala mundial y, por su ubicación estratégica frente a la Cuenca del Pacífico
(el mayor mercado del planeta), tiende a ser objeto de un excesivo esfuerzo pesquero,
sustentado en una sobre-capacidad de captura de anchoveta y de procesamiento de harina de
pescado, que se agrava por la recurrente atracción de embarcaciones extranjeras provenientes
de mares deficitarios. A mediano y largo plazo hay riesgo de una presión pesquera
internacional más fuerte, dado la acelerada expansión de la demanda de alimentos.
Según la FAO (2016) el Perú es el mayor productor y exportador de harina de
pescado, siendo China el principal comprador. Asimismo, la pesquería en el Perú provee a la
industria de harina y aceite de pescado de la anchoveta, cuyos desembarques son los más
grandes volúmenes de recursos pesqueros del planeta, gracias al ecosistema marino de
Humboldt, que ostenta el mayor potencial mundial de recursos pelágicos. Sin embargo, este
potencial es incierto, al ser resultante de la capacidad adaptativa de ciertas especies ante
complejos cambios en aguas de intenso afloramiento, en un contexto de cambio climático e
intensa actividad pesquera. Por otro lado, el consumo interno y externo de la anchoveta a
nivel procesado está aún en estado incipiente de desarrollo, por lo que los operadores
pesqueros prefieren mantenerse en el negocio harinero, que demanda una baja inversión
55
relativa con tasas de retorno elevadas, aunque sujetas a la permanente incertidumbre sobre los
impactos climáticos y oceanográficos sobre el recurso (PRODUCE, 2012, pp.15-16).
Dado lo mencionado en párrafos anteriores, resulta para el país un gran reto a nivel
sectorial enfocar sus esfuerzos en desarrollar ventajas competitivas que le permitan migrar de
una dependencia general de las ventajas comparativas utilizadas hasta el momento,
manteniendo así su liderazgo en el mercado internacional de manera sostenible, por ello
deberá trabajar en puntos importantes como : investigación y desarrollo dentro del proceso
productivo a través del estudio de recursos alternativos y uso sostenible de los mismos,
gestión efectiva y oportuna de los stakeholders frente a las amenazas de los competidores,
esto permitirá lograr una ventaja distintiva frente a los países que ofertan los mismos
productos en el mercado. Entendido ello, podemos enfocarnos en el despliegue del
planeamiento estratégico, considerando los intereses que persiguen la industria y las ventajas
competitivas que deben desarrollarse para la definición de objetivos de largo plazo.
5.3. Principios cardinales de la industria de Harina y Aceite de Pescado
Según Hartmann (1978) los principios cardinales hacen posible reconocer
oportunidades y amenazas para una organización en su entorno.
Influencia de terceras partes. El sector pesquero privado ha concertado alianzas
estratégicas para la ejecución de programas integrales de prevención de la contaminación,
como el Proyecto Paracas, desarrollado con el apoyo de AID y el CONAM, y el proyecto
conjunto de la SNP con la Universidad de Piura y la Dirección General de Salud Ambiental
del Ministerio de Salud, en la Bahía de Paita; de manera similar, el proyecto de la SNP para
tratar el complejo problema del puerto de Chimbote. Estos proyectos son, sin embargo, casos
específicos y de ninguna manera constituyen parte de una estrategia general de control
ambiental del sector.

56
Lazos pasados y presentes. La situación de la pesca en las primeras décadas del siglo
XX era una actividad dominada por el consumo local y técnicas de explotación artesanales. El
interés público y privado sobre los recursos biológicos marinos, buscando limitar la pesca, se
manifestaba en la Compañía Administradora del Guano, empresa peruana que protegía a las
poblaciones de aves guaneras como los piqueros y guanay. En cuanto a los recursos
biológicos lacustres y fluviales había un menor interés, limitado al cuidado de la introducida
población de truchas en la cuenca del río Mantaro, que lo expresaba la Cerro de Pasco
Corporation. La pesca industrial peruana no se inició en el vacío, sino se basó en el contexto
de un pseudo proceso de modernización producido en el Oncenio que privilegiaba el mercado
exterior.
Contra balance de intereses. Existe una relación directa entre el incremento de los
costos de producción de la harina y aceite y el alto costo laboral en el Perú, ya que Ministerio
de Trabajo y Promoción de Empleo (MTPE), a través de los diferentes gobiernos en el Perú
de los últimos años ha ido incrementando la remuneración mínima vital y otras obligaciones
laborales, lo cual ha significado que los costos de producción aumenten en forma
considerable y que según muchos especialistas en el tema, el Perú pierda competitividad en
relación a otros países de la región y que además aumente la informalidad. En los últimos 20
años el sueldo mínimo aumentó en el Perú en 100%. Uno de los más importantes factores en
el costo de producción es el costo de mano de obra.
Conservación de los enemigos. Lo que significa no disminuirlos en forma
significativa para mantenernos creativos, ni mucho menos aumentarlos de manera que afecten
nuestra rentabilidad. Como hemos referido, en los últimos años el Perú perdió participación
en el mercado internacional por la eficiencia productiva de países como: Chile, Tailandia y
China, los cuales poseen un liderazgo competitivo en costos. Si bien Chile es el segundo
productor de harina de pescado, no se busca eliminarlo, sino tenerlo siempre como

57
competidor para salvaguardar distancias sobre precios, calidad y logística de distribución con
el país sureño.
5.4. Matriz de Intereses de Harina y Aceite de Pescado (MIO)
Los intereses organizacionales de la industria se basan en la mejora de la
competitividad, productividad y generación de empleo, dichos intereses son comunes u
opuestos dependiendo de los países u organismos tanto nacionales como internacionales con
los que se relacionan, la influencia que ejerzan dependerá si la intensidad es vital, importante
o periférica para la industria en el Perú, tal como se aprecia en la Tabla 11.
Tabla 11
Matriz de Intereses de la Industria de Harina y Aceite de Pescado (MIO)
Interés organizacional Intensidad del interés

Vital Importante Periférico
1 Mejorar la competitividad IMARPE (+) SNP (+) Tailandia (-)
China (+) Vietnam (+)
Alemania (+) FAO (+)
Chile (-)
2 Mejorar la productividad PRODUCE (+) IFFO (+) MEF (+)

IMARPE (+) IFOP (-)
Chile (-) SNP (+)
China (+)
3 Generación de empleo MINTRA (+) Chile (-) SIPESA (+)

OIT (+) SNP (+)
5.5. Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos de largo plazo propuestos retan a la industria a incrementar sus ventas
mejorando la eficiencia del proceso productivo, impactando de manera positiva en el
resultado de rentabilidad y las oportunidades de empleo para la mano de obra directa e
indirecta en el país. Para la industria peruana de harina y aceite de pescado se proponen tres
objetivos de largo plazo.
OLP 1: En el 2027 se facturará 3,000 millones de dólares de harina y aceite de pescado,
siendo que en el 2016 se facturó 1,269 millones de dólares.

58
OLP 2: En el 2027 la rentabilidad de la industria de harina y aceite de pescado será 20%,
siendo que en el 2016 fue de -11%
OLP 3: En el 2027 se generarán 390,000 empleos directos e indirectos en la industria de
harina y aceite de pescado, siendo que en el 2016 fue de 157,988 mano de obra directa e
indirecta.
Los sustentos para llegar a los resultados de la facturación proyectados al 2027 se
tomaron como base los resultados del BCRP al cierre del 2016, respecto a la facturación
precio FOB, tonelada exportada, obteniéndose de la división entre ambos resultados el precio
promedio por tonelada vendida desde el año 2010 al 2016, detallada en la Tabla 12; donde se
observa que en el 2016 se presentó una reducción del 11% en las toneladas exportadas y 13%
en la facturación FOB por tonelada de harina y aceite de pescado respecto al año anterior. Por
su parte la SNP (2016) indicó “que los resultados se debieron a que solo se capturó el 68% de
la cuota autorizada de dos millones”; principalmente por factores climáticos que afectaron la
pesca de la anchoveta (SNP, 2017).
Tabla 12
Resultado Facturación FOB, Tonelada Exportada y Precio Promedio por tonelada
Facturación FOB Precio Promedio

Año Toneladas Exportadas
Millones $ por tm en $
2010 1,884 1´337,340 1,409
2011 2,113 1´535,760 1,376
2012 2,311 1´644,420 1,406
2013 1,706 977,530 1,746
2014 1,730 1´019,380 1,698
2015 1,456 817,170 1,783
2016 1,269 728,730 1,741
Nota: Adaptado de Exportaciones De Productos Tradicionales (Harina y Aceite de Pescado), por BCRP, 2017.
(https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/resultados/PN01498BM/html).
Para la proyección del 2017 al 2027, en primer lugar se obtuvo la información de la
SNP (2017) de la facturación FOB, tonelada exportada de enero a marzo del 2017 y el precio
59
promedio por tonelada detallada en la Tabla 13, observándose que la producción exportada en
el primer trimestre del presente año representa el 48% de la producción total del año anterior,
pudiendo inferir que para el cierre del año se acercaría a duplicar el resultado del 2016.
Tabla 13
Exportaciones Pesqueras Enero – Marzo 2017
Facturación FOB Toneladas Precio Promedio

Año
Millones $ Exportadas por tm en $
2017 510,057 351,441 1,451
Nota: Adaptado de Exportaciones Pesqueras (Harina y Aceite de Pescado), por SNP, 2017.
(http://www.snp.org.pe/wp-content/uploads/2016/06/REPORTE-DE-LAS-EXPORT.-PESQUERAS-ENERO-MARZO-
2017.pdf).
Continuando con la proyección de la facturación de abril a diciembre del 2017, y para
los siguientes años hasta el 2027, se estimó en primer lugar las toneladas producidas a nivel
mundial y el porcentaje de participación del Perú; las proyecciones de millones de toneladas
producidas a nivel mundial realizada por FAO (2016) indicaron “se proyecta que la
producción mundial de harina de pescado vuelva posteriormente al nivel de cinco millones de
toneladas hacia el final del periodo de las perspectivas y que la producción mundial de aceite
de pescado deba estar alrededor de un millón de toneladas”. Sobre la producción del Perú la
SNP (2016) refirió “es responsable por aproximadamente el 25 a 30% de la producción
mundial de harina y aceite de pescado”, estimándose la producción del país en resultado (a)
mínimo, (b) media, y (c) máximo detallada en la Tabla 14.
Tabla 14
Estimación de la Producción del Perú
Nivel Harina de Pescado 5´000,000 Aceite de Pescado 1´000,000 Total
Mínimo 25% 1´250,000 250,000 1´500000
Media 28% 1´375,000 275,000 1´650,000
Máximo 30% 1´500,000 300,000 1´800,000

(http://www.snp.org.pe/exportaciones-pesqueras/).
60
En una entrevista realizada por un medio local estatal a Elena Conterno, presidenta de
la SNP hasta el 2019, estimó que para el cierre del 2017 se estaría duplicando la captura de la
anchoveta e indicó:
Que para el presente año en la primera temporada la asignación de cuota para captura
es de 2´800,000 toneladas, proyectando un incremento del 90% versus el 2016; y todo
el resultado acompañado con embarcaciones industriales que ya se encuentran
ordenados y óptimas para la pesca, respecto a la pesquería artesanal es necesario
ordenarlo, y ejecutar medidas para sostenibilidad de la especie (SNP, 2017).
Ante las variables identificadas por las diferentes entidades y expertos sobre las
perspectivas de la industria, crecimiento y proyecciones, se considera la estimación de la
producción del Perú para proyectar la facturación FOB y el precio promedio por tonelada
referida en la Tabla 15 donde se obtienen proyecciones auspiciosas a pesar de ser conservador
para los años de elecciones presidenciales, con lo cual se estaría redondeando a 3,000
millones de dólares.
Tabla 15
Proyección Facturación, Tonelada Exportada y Precio promedio por Tonelada al 2027
Facturación FOB Precio Promedio

Año Toneladas Exportadas
Millones $ por tm en $
2017 2,120 1’384,587 1,451
2018 2,292 1’400,000 1,638
2019 2,701 1’650,000 1,638
2020 2,701 1’650,000 1,638
2021 2,701 1’650,000 1,638
2022 2,947 1’800,000 1,638
2023 2,947 1’800,000 1,638
2024 2,947 1’800,000 1,638
2025 2,947 1’800,000 1,638
2026 2,947 1’800,000 1,638
2027 2,947 1’800,000 1,638
61
Asimismo, como se observa en la Tabla 16 el crecimiento proyectado de la industria
peruana de harina y aceite de pescado respecto al resultado del año 2016 existe una gran
probabilidad de cumplir con la proyección realizada por Elena Conterno para el 2017, en la
que se espera duplicar el volumen de captura de anchoveta, lo cual impactará en el
crecimiento de la producción de harina y aceite de pescado para el presente año en 90% y con
un crecimiento sostenible.
Tabla 16
Crecimiento Proyectado de la Industria Respecto al Resultado del 2016
Tonelada Exportada Crecimiento % respecto

Año
Tm al 2016
2016 728,730 ---

2017 1’384,587 90
2018 1’400,000 92
2019 1’650,000 126
2022 1’800,000 147
2027 1’800,000 147
El sustento para proyectar la rentabilidad de 20% para el año 2027 referida en la
Tabla 18, se basó en los resultados de la Tabla 12 tomando como referencia los resultados de
los años del 2011 al 2013, ya que en el 2012 se promulgó el Decreto Supremo N° 005-2012
que dicta normas relativas a la regulación y porcentaje de cuota para la extracción de la
anchoveta en el país, con lo cual se evitaría la depredación de la especie marina (PRODUCE,
2012); asimismo se complementó con los resultados para los mismos años registrados por la
compañía Ernst & Young (EY, 2014) respecto a la rentabilidad indicado en la Tabla 17. Es
así que se realizó el costo promedio de los años de referencia, obteniendo un costo promedio
de $ 1,471 dólares por tonelada de harina y aceite de pescado para las proyecciones estimadas
hasta el 2021.
62
Tabla 17
Rentabilidad
Año Rentabilidad (%) Costo Promedio por TN en $

2011 10.50 1,232
2012 9.00 1,279
2013 -9.00 1,903
Nota: Adaptado de Pesca en Cifras (Evolución del sector pesca - Consumo Humano Indirecto), por EY, 2014.
(http://www. EY-pesca-en-cifras-2014.pdf).
El sustento para la proyección de la rentabilidad en 20 % al 2027 se basó en el
promedio de los costos por tonelada referidas en la Tabla 17, con el costo promedio por
tonelada de $ 1,471 dólares manteniéndolo constante hasta después de las próximas
elecciones presidenciales donde se proyecta una reducción de costos por tonelada en el 2022
del 8% y para el 2026 del 3%, señaladas en la Tabla 18. La rentabilidad proyectada están
asociadas a las acciones que se tomaran para crecimiento proyectado indicado en la Tabla 16
y el cumplimiento de los objetivos de largo plazo referidas en la Tabla 21.
Tabla 18
Rentabilidad Proyectada al 2027
Año Rentabilidad (%) Costo Promedio por TN en $

2017 5 1,471
2018 10 1,471
2019 10 1,471
2020 10 1,471
2021 10 1,471
2022 18 1,350
2023 18 1,350
2024 18 1,350
2025 18 1,350
2026 20 1,311
2027 20 1,311
Nota: Adaptado de Pesca en Cifras (Evolución del sector pesca - Consumo Humano Indirecto), por EY, 2014.
(http://www. EY-pesca-en-cifras-2014.pdf).
La generación de empleo en el Perú para la industria de harina y aceite de pescado
está dividida en mano de obra directa e indirecta en actividades de extracción como
manufactura, generando 221 mil empleos, de los cuales 121 mil son empleos directos y 100
63
mil indirectos (América Económica, 2014). En la Tabla 19 se detalla el resultado del 2014 al
2016 respecto a toneladas producidas y los empleos generados por año, con dichos datos se
obtiene un driver de 4.61 el cual servirá de insumo para la proyección de los empleos que se
generarán al 2027 y éste se obtiene dividiendo el total de toneladas producidas de harina y
aceite de pescado entre los empleos para ese mismo año. Es así que teniendo en consideración
el resultado del driver se realiza en la Tabla 20 las proyecciones de generación de empleo
hasta el 2027 en donde se visualiza un crecimiento de 147% en el 2027 versus el 2016.
Tabla 19
Empleos Generados del 2014 al 2016
Año Toneladas Empleos Driver
2014 1’019,380 221,000 4.61

2015 817,170 177,161
2016 728,730 157,988
Nota: Perú (Actividad pesquera genera 221,000 empleos en el Perú), por América Económica, 2014.
(http://www.americaeconomia.com/economia-mercados/actividad-pesquera-genera-221000-empleos-en-el-peru).
Tabla 20
Empleos Proyectados al 2027
Año Toneladas Empleos
2017 1’384,587 300,176

2018 1’400,000 303,518
2019 1’650,000 357,717
2020 1’650,000 357,717
2021 1’650,000 357,717
2022 1’800,000 390,237
2023 1’800,000 390,237
2024 1’800,000 390,237
2025 1’800,000 390,237
2026 1’800,000 390,237
2027 1’800,000 390,237
Nota: Perú (Actividad pesquera genera 221,000 empleos en el Perú), por América Económica, 2014.
(http://www.americaeconomia.com/economia-mercados/actividad-pesquera-genera-221000-empleos-en-el-peru).
64
Tabla 21
Sustento Cumplimiento Objetivos de Largo Plazo
Objetivos de largo plazo Indicador 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Ingresar a 3 nuevos nichos de mercado al

1 1 1
2022
En el 2027 se facturará 3,000 Obtener nivel de satisfacción de cliente

85% 85% 85% 85% 85% 85% 90% 90% 90% 90% 90%
millones de dólares de harina encima del 85% anual
OLP
y aceite de pescado. Siendo
1
que en el 2016 se facturó Elevar la productividad por encima del 80%
1,269 millones de dólares. 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 85% 85%
anual
Poner en funcionamiento el uso de radares y

sistemas de alerta temprana(SATE) en el 20% 35% 65% 85% 95% 100%
2022
Elevar margen comercial en 18% al 2022 5% 10% 18% 20%
En el 2027 la rentabilidad de Reducción de tiempos de entrega al 5%

5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
la industria de harina y aceite anual
OLP
de pescado será 20%. Siendo
2
que en el 2016 fue de -11%
Implementación de ERP al 2020 10% 50% 70% 100%
Capacitación en sistemas de ERP 11,000 11,000 9,000 9,000 7,000 6,000 6,000 6,000 5,000 5,000 5,000
Gestionar presupuesto anual de 2% para

2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%
En el 2027 se generarán capacitaciones
390,000 empleos directos e
indirectos en la industria de
OLP Rotación de empleados no mayor al 10%
harina y aceite de pescado. 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 8% 8% 8% 8%
3 anual
Siendo que en el 2016 fue de
157,988 mano de obra
directa e indirecta.
Capacitación de 80 mil empleados al 2027 11,000 11,000 9,000 9,000 7,000 6,000 6,000 6,000 5,000 5,000 5,000
.
65
5.6. Conclusiones
Los objetivos a largo plazo de la industria de harina y aceite de pescado están
enfocados en mejorar la competitividad a nivel mundial de la industria peruana con la
finalidad de mantener el liderazgo en valores porcentuales con una gran brecha frente a los
demás países exportadores. Por lo que, la industria deberá migrar del aprovechamiento de
sus principales ventajas comparativas a ventajas competitivas; sin embargo, hace falta
trabajar en planes de continuidad del negocio para hacer frente a las temporadas de veda.
Asimismo, es necesario aprovechar que la FAO reconoce al Perú como el país con mayores
oportunidades para seguir manteniendo el primer lugar en exportaciones de la industria, por
otro lado es importante mantener a Chile como el principal competidor ya que obliga a la
industria a mantener siempre una evaluación de precios, calidad de producto y mejoramiento
en infraestructura. Finalmente para cumplir con los objetivos de largo plazo propuestos para
el año 2027, la industria peruana de harina y aceite de pescado debe incrementar sus ventas y
las utilidades basada en la mejora tecnológica y generación de nuevos puestos de trabajo;
para ello, los indicadores medidos anualmente permitirán cumplir con los objetivos de largo
plazo propuestos y detectar desviaciones para tomar acciones inmediatas sin que afecte el
logro de los objetivos.

66
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
En la primera etapa del proceso estratégico, en la formulación se identifican tres fases:
(a) Fase 1, referida a la entrada y análisis de las diferentes matrices que se utilizaran de
insumo para las siguientes etapas de del proceso estratégico; (b) Fase 2, alusivo al
emparejamiento (proceso-combinación) de los factores e internos los cuales permiten generar
las estrategias; y (c) Fase 3, de salida enfocada a la decisión estratégica tomada. (D’Alessio,
2015). Todas las matrices desarrolladas hasta el capítulo cinco sirven de insumos para las
fases del proceso estratégico planteado en los diferentes puntos del presente capítulo.
6.1. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Esta es una de las herramientas de análisis situacional que exige una labor ardua a los
analistas dado sus interesantes cualidades intuitivas. En ella se irán elaborando las estrategias
a partir de las: (a) Fortalezas, (b) Debilidades, (c) Oportunidades y (d) Amenazas,
permitiendo desplegar estrategias combinadas que aportan al proceso estratégico. (D’Alessio,
2015). Por lo que corresponde a continuación detallara en la MFODA cuáles son aquellos
factores externos que pueden representar oportunidades o amenazas para la industria de
harina y aceite de pescado, o de otro lado, cuáles serían aquellos elementos internos que
constituyen una fortaleza o debilidad para el desempeño más idóneo de la referida industria
en el país. Es así que en la Tabla 22 se podrá observar cada uno de los factores y las
estrategias obtenidas a partir del cruce de cada uno de ellos.

67
Tabla 22
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)
Fortalezas –F Debilidades – D
1 Experiencia en el mercado. 1 Dependencia de la anchoveta
2 Plantas de producción distribuidas a lo largo del litoral 2 Capital de trabajo mal utilizado
LA MATRIZ FODA
3 Participación activa del sector privado 3 Falta de capacitación.
4 Características especiales del producto que se oferta. 4 Flota pesquera obsoleta
5 Elevado nivel de liquidez de la industria 5 Salarios bajos
Oportunidades - O Estrategias FO Estrategia DO
Atender demanda de nuevos mercados aprovechando los tratados de

Implementar centros especializados de enseñanza en técnicas
1 Demanda insatisfecha de harina y aceite de pescado. FO1: libre comercio (TLC) DO1:
de producción.(D1, D2, D3, D5, O1, O2, O3)
(F1, F3, F5, O1, O3, O4, O5)
Realizar alianzas estratégicas con las empresas dedicadas a la

Implementar proyectos regionales para establecer cuotas de
2 Abundancia de recursos hidrobiológicos FO2: ganadería y la acuicultura para elevar la facturación (F1, F3, F4, F5, DO2:
producción. (D1, D3, D4, O1, O2, O3, O4, O5)
O1, O2, O3, O4, O5)
Gestionar un enfoque ecosistémico para un equilibro de la masa

Uniformizar un sistema de control de desechos de los
3 Tratados de libre comercio y acuerdos comerciales. FO3: pelágica DO3:
desperdicios de la industria.(D1, D2, D3, D4,O1, O2,O3)
(F1, F3, O2)
Introducción de producto mejorado (especie marina) para la

4 Producto de alto consumo F04: exportación D04: Modernizar la flota pesquera. (D2, D4, O1, O2)
(F1, F2, F3,F4, O2,O4,O5)
Estandarizar el salario de mano de obra de acuerdo a su

5 Poder adquisitivo del segmento objetivo D05:
especialización en el sector.(D2, D3, D5, O3)
Amenazas – A Estrategias FA Estrategias DA
Optimizar la gestión de la industria en los periodos fuera de veda. Elaborar planes de contingencias ante desastres naturales (D2,
1 Eficiencia de los competidores en la extracción de anchoveta FA1: DA1:
(F1, F2, F3, F5, A1, A5) D3, A1)
Control, seguimiento y mapeo de embarcaciones peruanas y

2 Pesca ilegal con embarcaciones extranjeras dentro del Mar Peruano. FA2: Evitar la extracción ilegal de anchoveta. (F1, F3, A2) DA2:
extranjeras. (D1, A2, A5)
Promover las inversiones en la industria, inyectar capital nacional e Cumplir las normas internacionales de calidad y de medio
3 Caída de los precios FA3: DA3:
internacional. (F1, F3, F5, A3) ambiente (D2, D3, D4, A4, A5)
Mantener precios competitivos del mercado siendo

4 Barreras de entrada a nuevos mercados. DA4:
eficientes(D1, D2, D3, D4, D5, A1, A3, A5)
5 Demanda de productos sustitutos

68
6.2. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA)
La siguiente matriz desarrollada ayuda a determinar la postura estratégica que tomará la
industria, según el resultado obtenido en el eje X con 0.89 y el eje Y con 0.34, indica que
actualmente se mantiene una estrategia agresiva, donde la industria goza de una ventaja
competitiva, sin embargo no debe descuidar ya que podría impactar de manera negativa el
ingreso de competidores a mercados donde actualmente se exporta la harina y aceite de
pescado, siendo Chile el competidor más cercano en la región.
Tabla 23
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA)
Posición estratégica externa Posición estratégica interna
Factores determinantes de la estabilidad del Factores determinantes de la ventaja competitiva

entorno (EE) (VC)
Cambios tecnológicos 3 Participación en el mercado 3

Tasa de inflación 4 Calidad del producto 5
Variabilidad de la demanda 3 Ciclo de vida del producto 4
Rango de precios de productos competitivos 2 Ciclo de reemplazo del producto 3
Barreras de entrada al mercado 5 Lealtad del consumidor 4
Rivalidad/presión competitiva 2 Utilización de la capacidad de los competidores 3
Elasticidad de los precios de la demanda 3 Conocimiento tecnológico 4
Presión de los productos sustitutos 3 Integración vertical 3
Velocidad de introducción de nuevos productos 3
-
Promedio (-6) -2.88 Promedio (-6)
2.44
Factores determinantes de la fortaleza de la Factores determinantes de la fortaleza financiera
industria (FI) (FF)
Potencial de crecimiento 2 Retorno de la inversión 3

Potencial de utilidades 3 Apalancamiento 3
Estabilidad financiera 3 Liquidez 3
Conocimiento tecnológico 4 Capital requerido versus capital disponible 3
Utilización de recursos 4 Flujo de caja 4
Intensidad de capital 3 Facilidad de salida del mercado 3
Facilidad de entrada al mercado 4 Riesgo involucrado en el negocio 4
Productividad/utilización de capacidad 3 Rotación de inventarios 3
Poder de negociación de los productores 4 Uso de economías de escala y experiencia 3
-
Promedio 3.33 Promedio
3.22
69
Fortaleza Financiera (FF)
4
Conservador Agresivo
3
Ventaja Fortaleza de la
0
Competitiva (VC) Industria (FI)
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
Defensivo Competitivo
-4
-5
-6
Estabilidad del Entorno (EE)
Eje X= VC + FI = -2.44 + 3.33= 0.89
Eje Y= EE + FF= -2.88 + 3.22= 0.34
Figura 10. Diagrama cardinal de la matriz PEYEA.
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Se observa la participación a nivel nacional de la industria de harina y aceite de
pescado, en donde la tasa de crecimiento del sector pesquero tradicional creció un 2.5% más
que en el 2015. Asimismo, la SNP (2016) estimó que los envíos de harina y aceite de pescado
consigan elevarse en el 2017, tras el impulso de la primera temporada de pesca de anchoveta
en las zonas centro-norte del Perú.
En ese sentido, la harina de pescado se ubica dentro del cuadrante de las “vacas
lecheras”, pues se trata de un producto consolidado en la industria, con un crecimiento bajo y
una cuota de mercado alta; por el contrario el aceite de pescado se ubica en el cuadrante de la
“estrella”, ya que es un producto con crecimiento elevado y con mayores posibilidades de
obtener beneficios.
70
Por consiguiente, las estrategias propuestas son: (a) Desarrollo de productos, ya que se
busca incrementar las ventas; (b) Desarrollo de mercados e (c) Integración vertical.
POSICIÒN DE LA PARTICIPACIÒN DE MERCADO RELATIVA

EN LA INDUSTRIA
Alta Media Baja

1.0 0.5 0.0
TASA DE CRECIMIENTO DE
20% ESTRELLA SIGNOS DE

INTERROGACIÒN
LAS VENTAS EN LA
ACEITE DE PESCADO
INDUSTRIA
Media
0%
HARINA DE PESCADO
Baja VACAS LECHERAS PERROS

-20%
Figura 11. Matriz Boston Consulting Group (MBCG).
6.4. Matriz Interna Externa (MIE)
Conforme a los resultados obtenidos en la Matriz Interna-Externa (MIE) la industria
de harina y aceite de pescado se ubica en el cuadrante V, por lo que la estrategia a seguir debe
consistir en el desarrollo selectivo para mejorar la penetración en el mercado.
Total Ponde rado EFI
Fuerte Promedio Débil

4 3 2 1
Total Ponderado EFE
Alto I II III
3
Medio IV V VI
2
Bajo VII VIII IX

1
Crecer y construir
Retener y mantener
Cosechar o desinvertir
Figura 12. Matriz Interna Externa (MIE).

71
6.5. Matriz Gran Estrategias (MGE)
En la Figura 13 del análisis realizado a la industria de harina y aceite de pescado, éste
se sitúa en el cuadrante I de la Matriz de la Gran Estrategia, lo que significa que es una
industria competitiva con una excelente posición estratégica, comprometido con dos
productos. Es por ello que la harina de pescado representa la posición competitiva fuerte de la
industria; y el aceite configura el agente impulsor a la industria.
Rápido crecimiento de
mercado
Cuadrante II Cuadrante I
Industria de harina y
aceite de pescado
Posición competitiva Posición competitiva

débil fuerte
Cuadrante III Cuadrante IV
Lento crecimiento de
mercado
Figura 13. Matriz Gran Estrategia (MGE).
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Todas las estrategias específicas generadas en base a la etapa de emparejamiento por
medio de las cinco matrices: FODA, PEYEA, BCG, IE y GE, se reúnen en una sola matriz
que permite agrupar las estrategias e identificar la repetición de cada una. (D’Alessio, 2015,
pp. 298-299).
Es así , que conforme con la presente matriz (ver Tabla 24) se retienen las estrategias
uno, dos, cuatro y diez, las cuáles se relacionan con las siguientes estrategias específicas: (a)
Desarrollo de mercados; (b) Desarrollo de productos e (c) Integración vertical.

72
Tabla 24
Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Matriz
Estrategias Especificas FODA PEYEA BCG IE GE Total
FO1: Atender demanda de nuevos mercados aprovechando los tratados de libre comercio
1 (TLC) X X X X X 5
(F1, F3, F5, O1, O3, O4, O5)
FO2: Realizar alianzas estratégicas con las empresas dedicadas a la ganadería y la
2 X X X X X 5
acuicultura para elevar la facturación (F1, F3, F4, F5, O1, O2, O3, O4, O5)
FO3: Gestionar un enfoque ecosistémico para un equilibro de la masa pelágica
3 X 1
(F1, F3, O2)
F04: Introducción de producto mejorado (especie marina) para la exportación
4 X X X X X 5
(F1, F2, F3,F4, O2,O4,O5)
DO1: Implementar centros especializados de enseñanza en técnicas de producción.(D1,
5 X 1
D2, D3, D5, O1, O2, O3)
DO2: Implementar proyectos regionales para establecer cuotas de producción. (D1, D3,
6 X 1
D4, O1, O2, O3, O4, O5)
DO3: Uniformizar un sistema de control de desechos de los desperdicios de la
7 X 1
industria.(D1, D2, D3, D4,O1, O2,O3)
8 D04: Modernizar la flota pesquera. (D2, D4, O1, O2) X 1
D05: Estandarizar el salario de mano de obra de acuerdo a su especialización en el

9 X 1
sector.(D2, D3, D5, O3)
FA1: Optimizar la gestión de la industria en los periodos fuera de veda. (F1, F2, F3, F5,
10 X X X X X 5
A1, A5)
11 FA2: Evitar la extracción ilegal de anchoveta. (F1, F3, A2) X 1
FA3: Promover las inversiones en la industria, inyectar capital nacional e internacional.

12 X X X X 4
(F1, F3, F5, A3)
13 DA1: Elaborar planes de contingencias ante desastres naturales (D2, D3, A1) X X 2
DA2: Control, seguimiento y mapeo de embarcaciones peruanas y extranjeras. (D1, A2,

14 X 1
A5)
DA3: Cumplir las normas internacionales de calidad y de medio ambiente (D2, D3, D4,
15 X 1
A4, A5)
DA4: Mantener precios competitivos del mercado siendo eficientes(D1, D2, D3, D4, D5,
16 X X X X 4
A1, A3, A5)
73
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
En esta fase de la formulación estratégica, que viene dada por la elección de las
estrategia se ha determinado conforme con las matrices anteriores una serie de estrategias de
diversificación, integración e intensiva, escogidas mediante la MDE, las cuales son
específicas y no alternativas, cuya atractividad se determina en la MCPE, tal como se puede
ver en la Tabla 26. De las cuatro estrategias específicas retenidas que obtuvieron el mayor
puntaje destacaron: (a) Atender la demanda de nuevos mercados aprovechando los tratados
de libre comercio (TLC), (b) Introducción de producto mejorado (especie marina) para la
exportación, y (c) Optimizar la gestión de la industria en los periodos fuera de veda.
6.8. Matriz de Rumelt (MR)
Luego de evaluar las estrategias específicas retenidas en la matriz CPE, es necesario
realizar un nuevo filtro a fin de ubicar los cuatro criterios propuesto por Richard P. Rumelt,
loa cuales son: (a) Consistencia, (b) Consonancia, (C) ventaja y (d) Factibilidad, con el fin de
evaluar cada una de las estrategias obtenidas bajo los criterios mencionados.
Tabla 25
Matriz de Rumelt (MR)
Estrategia Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se Acepta

FO1: Atender demanda de nuevos
mercados aprovechando los tratados de
SI SI SI SI SI
libre comercio (TLC) (F1, F3, F5, O1,
O3, O4, O5)
F04: Introducción de producto

mejorado (especie marina) para la SI SI SI SI SI
exportación (F1, F2, F3,F4, O2,O4,O5)
FA1: Optimizar la gestión de la

industria en los periodos fuera de veda SI SI SI SI SI
(F1, F2, F3, F5, A1, A5)
6.9. Matriz de Ética (ME)
Como se puede apreciar en la ME no han vulnerado los derechos básicos, ni los tópicos
consignados en la justicia y/o utilitarismo.

74
Tabla 26
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
ESTRATEGIAS ESPECÌFICAS RETENIDAS
Desarrollo de mercados Desarrollo de productos Integración Vertical
FO1: Atender demanda de nuevos mercados

F04: Introducción de producto mejorado FA1: Optimizar la gestión de la industria en
aprovechando los tratados de libre comercio
(especie marina) para la exportación. los periodos fuera de veda. (F1, F2, F3, F5,
(TLC)
(F1, F2, F3,F4, O2,O4,O5) A1, A5)
(F1, F3, F5, O1, O3, O4, O5)
Factores clave Peso PA TPA PA TPA PA TPA

Oportunidades
1 Demanda insatisfecha de harina y aceite de pescado 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36
2 Abundancia de recursos hidrobiológicos 0.15 3 0.45 4 0.6 4 0.6
3 Tratados de libre comercio y acuerdos comerciales 0.15 3 0.45 4 0.6 4 0.6
4 Producto de alto consumo 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.8
5 Poder adquisitivo del segmento objetivo 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Amenazas
1 Eficiencia de los competidores en la extracción de anchoveta 0.13 3 0.39 4 0.52 4 0.52
2 Pesca ilegal con embarcaciones extranjeras dentro del Mar Peruano. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
3 Caída de los precios 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24

4 Barreras de entrada a nuevos mercados 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09
5 Demanda de productos sustitutos 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15
Fortalezas
1 Experiencia en el mercado. 0.18 4 0.72 4 0.72 4 0.72
2 Plantas de producción distribuidas a lo largo del litoral 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48
3 Participación activa del sector privado 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36
4 Características especiales del producto que se oferta. 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12
5 Elevado nivel de liquidez de la industria 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12
Debilidades
1 Dependencia de la anchoveta 0.18 3 0.54 4 0.72 2 0.36
2 Capital de trabajo mal utilizado 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
3 Falta de capacitación. 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21
4 Flota pesquera obsoleta 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21
5 Salarios bajos 0.06 2 0.12 1 0.06 2 0.12
Total 2.00 6.29 6.93 6.66
75
Tabla 27
Matriz de Ética (ME)
FO1: Atender demanda de nuevos mercados FA1: Optimizar la gestión de la

F04: Introducción de producto mejorado
aprovechando los tratados de libre comercio industria en los periodos fuera
ESTRATEGIA (especie marina) para la exportación
(TLC) de veda. (F1, F2, F3, F5, A1,
(F1, F2, F3,F4, O2,O4,O5)
(F1, F3, F5, O1, O3, O4, O5) A5)
Impacto en el derecho a la vida N N N
Impacto en el derecho a la propiedad N P P
Impacto en el derecho al libre pensamiento N N N
Derecho Impacto en el derecho a la privacidad N N N
Impacto en el derecho a la libertad de conciencia N P P
Impacto en el derecho a expresarse libremente N P P
Impacto en el derecho del libre proceso P P P
Impacto en la distribución P N N
Justicia Equidad en la administración P N P
Normas de compensación N N N
Fines y resultados estratégicos E P E

Utilitarismo
Medios estratégicos empleados J P J
Se acepta Sí Sí Sí
76
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia
A continuación se detallan las estrategias retenidas que han sido aceptadas finalmente
después de la evaluación de varias matrices anteriores.
Tabla 28
Estrategias Retenidas y de Continencia
Contingencia
Retenida
Estrategias Especificas
FO1: Atender demanda de nuevos mercados aprovechando los tratados de libre

comercio (TLC) X
(F1, F3, F5, O1, O3, O4, O5)
F04: Introducción de producto mejorado (especie marina) para la exportación
X
(F1, F2, F3,F4, O2,O4,O5)
FA1: Optimizar la gestión de la industria en los periodos fuera de veda. (F1, F2, F3,
X
F5, A1, A5)
FO2: Realizar alianzas estratégicas con las empresas dedicadas a la ganadería y la
X
acuicultura para elevar la facturación (F1, F3, F4, F5, O1, O2, O3, O4, O5)
FO3: Gestionar un enfoque ecosistémico para un equilibro de la masa pelágica
X
(F1, F3, O2)
DO1: Implementar centros especializados de enseñanza en técnicas de
X
producción.(D1, D2, D3, D5, O1, O2, O3)
DO2: Implementar proyectos regionales para establecer cuotas de producción. (D1,
X
D3, D4, O1, O2, O3, O4, O5)
DO3: Uniformizar un sistema de control de desechos de los desperdicios de la
X
industria.(D1, D2, D3, D4,O1, O2,O3)
D04: Modernizar la flota pesquera. (D2, D4, O1, O2) X
D05: Estandarizar el salario de mano de obra de acuerdo a su especialización en el
X
sector.(D2, D3, D5, O3)
FA2: Evitar la extracción ilegal de anchoveta. (F1, F3, A2) X
FA3: Promover las inversiones en la industria, inyectar capital nacional e
X
internacional. (F1, F3, F5, A3)
DA1: Elaborar planes de contingencias ante desastres naturales (D2, D3, A1) X
DA2: Control, seguimiento y mapeo de embarcaciones peruanas y extranjeras. (D1,
X
A2, A5)
DA3: Cumplir las normas internacionales de calidad y de medio ambiente (D2, D3,
X
D4, A4, A5)
DA4: Mantener precios competitivos del mercado siendo eficientes(D1, D2, D3, D4,
X
D5, A1, A3, A5)
77
6.11. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
En la siguiente matriz se puede observar la relación existente entre todas las estrategias retenidas y los objetivos de largo plazo propuestos. Las estrategias que se han fijado están orientadas al cumplimiento de los
objetivos para lo cual se ha considerado la firma de tratados comerciales, la introducción de una nueva especie marina tomada de acuerdo con la información recogida con el especialista (ver Apéndice) y la
optimización de la gestión en la industria de la harina y aceite de pescado en el Perú para el periodo comprendido del 2017 al 2027.
Tabla 29
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
VISIÓN
Para el 2027 la industria peruana de harina y aceite de pescado será reconocida como la mejor en el mundo por su destacada calidad en el desarrollo de sus productos y su firme posición estratégica en nuevos mercados.
Intereses Organizacionales Objetivos a Largo Plazo

1. OLP 1: En el 2027 se facturará 3´000,000 2. OLP 2: En el 2027 la rentabilidad de la industria 3. OLP 3: En el 2027 se generarán 390,000
1. Mejorar la presencia en el mercado internacional.
millones de dólares de harina y aceite de de harina y aceite de pescado será 20%. Siendo que empleos directos e indirectos en la industria de
pescado. Siendo que en el 2016 se facturó en el 2016 fue de -11%. harina y aceite de pescado. Siendo que en el
2. Mejorar la competitividad
1´269,000 millones de dólares. 2016 fue de 157,988 mano de obra directa e
3. Mejorar la productividad. indirecta.
4. Generación de empleo.
5. Optimizar el proceso productivo.
6. Investigación y Desarrollo
Estrategias
FO1: Atender demanda de nuevos mercados aprovechando los tratados

de libre comercio (TLC) X X X
(F1, F3, F5, O1, O3, O4, O5)
F04: Introducción de producto mejorado (especie marina) para la

exportación X X X
(F1, F2, F3,F4, O2,O4,O5)
FA1: Optimizar la gestión de la industria en los periodos fuera de veda.

X X X
(F1, F2, F3, F5, A1, A5)
78
6.12. Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
A continuación la siguiente matriz presenta las posibilidades de los principales
competidores y sustitutos como respuesta a las estrategias retenidas propuestas.
Tabla 30
Matriz de Estrategias Versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
Posibilidades
Posibilidades de sustitutos
Competidor
Estrategias Retenidas
Harina de Carne y
Aceite Canola Chile
Hueso
FO1: Atender demanda de Indiferente. No puede

Buscar alianzas
nuevos mercados aprovechando competir debido a que
estratégicas con grupos
los tratados de libre comercio su proceso de Estar atentos.
económicos con solidez
(TLC) obtención de canola es
financiera.
(F1, F3, F5, O1, O3, O4, O5) del tipo químico.
Indiferente. Tendencia
actual enfocada en Fortalecer la integración
F04: Introducción de producto Alto peligro, tener
productos naturales, es vertical hacia delante y
mejorado (especie marina) para planes de contingencia
por ello que el aceite hacia atrás, con el fin de
la exportación para mitigar la entrada
de canola no podría anticiparnos a la
(F1, F2, F3,F4, O2,O4,O5) a nuevos mercados.
expandirse a nuevos competencia.
mercados.
Desarrollar una
FA1: Optimizar la gestión de la
estrategia defensiva
industria en los periodos fuera Alto riesgo Ofrecer una propuesta
para proteger la marca
de veda. (F1, F2, F3, F5, A1, competitivo. de valor diferenciada.
y por consiguiente la
A5)
industria.
6.13. Conclusiones
A lo descrito se puede inferir que la industria de la harina y aceite de pescado en el Perú
sigue liderando la exportación mundial, sin embargo para que continúe es necesario que
utilice las herramientas que le brindan las instituciones privados o gubernamentales para
seguir fortaleciendo la industria, permitiendo ser una industria con un producto diferenciador
a nivel mundial, que permita mitigar el ingreso de productos sustitutos y competidores.

79
Capítulo VII: Implementación Estratégica
En la implementación de la estrategia, es necesario que los planes estratégicos se
transformen en acciones, los cuales permiten decantar en resultados para asegurar el éxito y
el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la industria. Para lograrlo se tienen cuatro
elementos clave: (a) Objetivos a corto plazo; (b) Políticas; (c) Recursos y (d) Estructura
organizacional. (DÁlessio, 2015).
7.1. Objetivos de Corto Plazo
Los objetivos de corto plazo conjuntamente con la estrategia son la base para cumplir
los objetivos de largo plazo. Como se observa en la Tabla 31, cada uno de dichos objetivos
tienen iniciativas que facilitan la gestión y el logro de los objetivos de largo plazo. A
continuación se detallan los objetivos de corto plazo alineado a los objetivos de largo plazo:
OLP 1: En el 2027 se facturará 3,000 millones de dólares de harina y aceite de pescado,
siendo que en el 2016 se facturó 1,269 millones de dólares.
OCP 1.1: Del 2017 al 2022 se facturará 1,500 millones de dólares provenientes del mercado
chino; del 2023 al 2027 se facturará 500 millones de dólares más respectivamente.
OCP 1.2: Del 2017 al 2022 se facturará 450 millones dólares provenientes del mercado
japonés; del 2023 al 2027 se facturará 50 millones dólares más respectivamente.
OCP 1.3: Del 2017 al 2022 se facturará 450 millones dólares provenientes del resto del
mundo; del 2023 al 2027 se facturará 50 millones dólares más respectivamente
OCP 1.4: Del 2017 al 2020 se incrementará la participación de mercado en 6.67%, al 2023
será de 13% y al 2027 será de 25%.
OLP 2: En el 2027 la rentabilidad de la industria de harina y aceite de pescado será
20%, siendo que en el 2016 fue de -11%.
OCP2.1: Del 2017 al 2020 se incrementará la utilidad neta en 13.33%, al 2023 será de 16%
y al 2027 será 20%.

80
OCP2.2: Del 2017 al 2022 se reducirán los costos de producción en 8%; del 2023 al 2027 la
reducción será de 3% adicional.
OCP2.3: Del 2017 al 2022 se invertirá el 20% de las reservas de capital en tecnología y
comunicaciones; del 2023 al 2027 un 10% adicional.
OCP2.4: Del 2017 al 2022 se invertirá el 30% del patrimonio inmovilizado; del 2023 al 2027
un 10% adicional.
OLP 3: En el 2027 se generarán 390,000 empleos directos e indirectos en la industria de
harina y aceite de pescado, siendo que en el 2016 fue de 157,988 mano de obra directa e
indirecta.
OCP3.1: Del 2017 al 2022 se generarán 200,000 empleos directos e indirectos; del 2023 al
2027 se generarán 190,000 empleos directos e indirectos más.
OCP3.2: Del 2017 al 2022 se captarán 50,000 profesionales altamente especializados para la
industria; del 2023 al 2027 será 30,0000 nuevos profesionales más.
OCP3.3: Del 2017 al 2019 se capacitará a 32,500 trabajadores, al 2022 será 65,000
acumulados, al 2025 será 74,000 acumulado y al 2027 será 80,0000.
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Los recursos, son los insumos que se necesitan para ejecutar las estrategias
seleccionadas y en donde debe existir una correcta asignación de recursos a fin de cumplir los
objetivos. Por ello para que exista un proceso de implementación exitosa y que fortalezcan
las competencias que llevaran a la visión esperada, se debe tomar en consideración la
asignación de los recursos: (a) Financieros, (b) Físicos, (c) Humanos y (d) Tecnológicos.
(DÁlessio, 2015).
81
Tabla 31
Matriz de Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
OLP OCP Financiero Físicos Humano Tecnológico

Del 2017 al 2022 se facturará 1,500 millones de Maximizar la producción de
CEOs, gerentes y segunda línea
dólares provenientes del mercado chino; del 2023 Financiamiento a través de harina y aceite de pescado Sistemas de ERP integral en la
OCP 1.1 de mando con alta capacidad de
al 2027 se facturará 500 millones dólares más bancos de primer nivel sujeta a la extracción de industria
gestión
respectivamente. anchoveta
Del 2017 al 2022 se facturará 450 millones Maximizar la producción de
CEOs, gerentes y segunda línea
OLP 1: En el 2027 se facturará dólares provenientes del mercado japonés; del Financiamiento a través de harina y aceite de pescado Sistemas de ERP integral en la
OCP 1.2 de mando con alta capacidad de
3,000 millones de dólares de 2023 al 2027 se facturará 50 millones dólares bancos de primer nivel sujeta a la extracción de industria
gestión
harina y aceite de pescado. más respectivamente. anchoveta
OLP1
Siendo que en el 2016 se Del 2017 al 2022 se facturará 450 millones Maximizar la producción de
facturó 1´269,000 millones de CEOs, gerentes y segunda línea
dólares provenientes del mercado japonés; del Financiamiento a través de harina y aceite de pescado Sistemas de ERP integral en la
dólares. OCP 1.3 de mando con alta capacidad de
2023 al 2027 se facturará 50 millones dólares bancos de primer nivel sujeta a la extracción de industria
gestión
más respectivamente. anchoveta
Maximizar la producción de
Del 2017 al 2020 se incrementará la participación CEOs, gerentes y segunda línea
harina y aceite de pescado Sistemas de ERP integral en la
OCP 1.4 de mercado en 6.67%, al 2023 será de 13% y al Incrementar el nivel de ventas de mando con alta capacidad de
sujeta a la extracción de industria
2027 será de 25%. gestión
anchoveta
Maximizar la producción de
Del 2017 al 2020 se incrementará la utilidad neta Máquinas y embarcaciones con
harina y aceite de pescado Profesionales con experiencia
OCP2.1 en 13.33%, al 2023 será de 16% y al 2027 será Incrementar el nivel de ventas nuevas tecnologías para
sujeta a la extracción de en negocios internacionales
20%. procesamiento del producto
anchoveta
Asignar el 2% del presupuesto
Del 2017 al 2022 se reducirán los costos de de la industria para I+D e Capacitación de gestión en la
Computadoras,
OLP 2: En el 2027 la OCP2.2 producción en 8%; del 2023 al 2027 la reducción implementar normas de gestión mejora del proceso de
videoconferencias y software
rentabilidad de la industria de será de 3% adicional. de la calidad y de medio producción
OLP2 harina y aceite de pescado será ambiente
20%. Siendo que en el 2016 Del 2017 al 2022 se invertirá el 20% de las
Asignar el 3% de las reservas
fue de -11%. reservas de capital en tecnología y Capacitación en el uso de Radares y sistemas de alerta
OCP2.3 de capital para la renovación de
comunicaciones; del 2023 al 2027 un 10% nuevas tecnologías adquiridas temprana (SATE)
las flotas pesqueras
adicional.
Del 2017 al 2022 se invertirá el 30% del Invertir el 5% anual para la

Ampliar la capacidad instalada Capacitación en el uso de Maquinaria y equipos para
OCP2.4 patrimonio inmovilizado; del 2023 al 2027 un compra de maquinaria y equipo
de las empresas procesadoras nuevas tecnologías adquiridas plantas procesadoras
10% adicional. en las plantas procesadoras
Del 2017 al 2022 se generarán 200,000 empleos Computadoras, páginas de

directos e indirectos; del 2023 al 2027 se Propiciar convenios con reclutamiento o bolsas de
OCP3.1
generarán 190,000 empleos directos e indirectos institutos tecnológicos trabajo, institutos y
OLP 3: En el 2027 se más. convocatorias masivas
generarán 390,000 empleos
Del 2017 al 2022 se captarán 50,000 Presupuesto del 2% de las Computadoras, páginas de
directos e indirectos en la
profesionales altamente especializados para la ventas para la contratación de Universidades de prestigio y reclutamiento o bolsas de
industria de harina y aceite de OCP3.2
OLP3 industria; del 2023 al 2027 será 30,0000 nuevos personal especializado en la especializados en la industria trabajo, institutos y
pescado. Siendo que en el
profesionales más. industria convocatorias masivas
2016 fue de 157,988 mano de
obra directa e indirecta. Del 2017 al 2019 se capacitará a 32,500
Personal competente para
trabajadores, al 2022 será 65,000 acumulados, al Gestionar un presupuesto anual Contar con salas de Computadoras, videos, software
OCP3.3 realizar talleres afines con la
2025 será 74,000 acumulado y al 2027 será de 2% para capacitaciones capacitaciones teórico-practico de capacitaciones en línea.
industria
80,0000.
82
7.3. Políticas de cada Estrategia
A continuación las políticas que acompañan a las estrategias propuestas para cumplir
los objetivos trazados.
Tabla 32
Matriz de Políticas de Cada Estrategia
Política 4
Política 2 (P2):
(P4): Política 6
Política 1 Cumplimiento del Política 3 Política 5
Promover (P6):
(P1): marco legal para (P3): Uso (P5):
el uso de Promover
Respetar las el abastecimiento eficiente de Centralizar
tecnología al personal
normas del de la materia recursos actividades
dentro de la que
Perú y a los prima de la destinados a para la
industria de cumpla los
socios industria de la captación de
harina y objetivos
comerciales harina y aceite de producción. empleados.
aceite de asignados
pescado.
pescado.
FO1: Atender
demanda de nuevos
mercados
aprovechando los
X X X X X X
tratados de libre
comercio (TLC)
(F1, F3, F5, O1, O3,
O4, O5)
F04: Introducción de
producto mejorado
(especie marina) para
X X X X X X
la exportación
(F1, F2, F3,F4,
O2,O4,O5)
FA1: Optimizar la
gestión de la industria
en los periodos fuera X X X X X X
de veda. (F1, F2, F3,
F5, A1, A5)
7.4. Estructura Organizacional de la Industria de Harina y Aceite de Pescado
D’Alessio (2015) indicó que la estructura de una organización es aquella que ayudará
a mover a la organización a la implementación de las estrategias a través de las políticas
formuladas. Por consiguiente, la estructura es de suma importancia en toda organización y
para lo cual se debe tener como base una estructura actual vigente con el único propósito de
implementar las estrategias propuestas en donde interactúen los diversos grupos de interés
para el logro de objetivos. Dentro de los grupos de interés se tiene: (a) Instituciones de apoyo
(Públicas y Privadas), (b) Proveedores, (c) Productores, y (d) Mercados.

83
Instituciones de apoyo (Público y Privadas). En este grupo de interés se pueden
destacar un gran número de instituciones como: Ministerio de la Producción (PRODUCE),
Organismo Nacional de Sanidad Pesquera (SANIPES), Fondo Nacional de desarrollo
Pesquero (FONDEPES), Instituto del Mar del Perú (IMARPE), Instituto Tecnológico
Pesquero del Perú (ITP), Instituto Nacional de Calidad (INACAL), PROINVERSION, Banco
Mundial (BM), la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la
Agricultura (FAO), Gobierno Central, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales.
La Sociedad Nacional de Pesquería (SNP) es la organización gremial privada que
agrupa a las principales empresas que proveen alimentos a base de recursos hidrobiológicos
que se dedican a la pesca y a la acuicultura, así como también a la fabricación de conservas,
congelados, curados e ingredientes marinos, así como a la realización de actividades
relacionadas a esta cadena productiva (SNP, 2017).
Es importante destacar que mediante Decreto Supremo N° 002-2017-PRODUCE
publicado el primero de febrero de 2017 se derogó la Resolución Ministerial N° 343-2012-
PRODUCE, que aprueba el Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de la
Producción. En ella se establece el nuevo organigrama del Ministerio de la Producción.
Destacando dos despachos principales: (a) El Despacho Viceministerial de Mypes e Industria,
y (b) Despacho Viceministerial de Pesca y Acuicultura. Esta última a la vez presenta las
siguientes direcciones: (a) Dirección General de Políticas y Análisis Regulatorio en Pesca y
Acuicultura , (b) Dirección General de Pesca Industrial, (c) Dirección General de Pesca
Artesanal, (d) Dirección General de Acuicultura, (e) Dirección General de Supervisión,
Fiscalización y Sanción y (f) Dirección General de Asuntos Ambientales Pesqueros, y
Acuícolas.
Proveedores. Dentro de la industria de la harina y aceite de pescado destacan:
Proveedores de embarcaciones pesqueras, Proveedores de redes, cabos e hilos para captura de

84
anchoveta, proveedores de equipos y maquinaria para plantas pesqueras, proveedores de
combustible, proveedores que forman parte de la cadena de valor para la producción y
procesamiento de harina y aceite de pescado.
Productores. La producción de harina y aceite de pescado se divide en dos grandes
grupos: (a) Pesca artesanal, y (b) Pesca Industrial. La pesca artesanal es desarrollada por
asociaciones de sindicatos, asociaciones gremiales, asociaciones de pequeños armadores,
entre otros a lo largo de todo el litoral peruano cuyo interés principal es la obtención de
ingresos económicos de tal manera que les permita generar una mejor calidad de vida. La
pesca industrial para la producción de harina y aceite de pescado se realiza a través de
inversión privada tanto local como extranjera con el propósito de alcanzar rentabilidad en el
negocio de la industria.
Mercados. Para lograr una mayor rentabilidad de la industria de harina y aceite de
pescado es indispensable incrementar la participación de mercado, mediante tratados de libre
mercado y la introducción de producto mejorado (especie marina).
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DE HARINA Y ACEITE DE PESCADO
Proveedores de equipos y
INSTITUCIONES DE Proveedores de embarcaciones Proveedores de redes, cabos e
maquinaria para plantas Proveedores de combustible
APOYO pesqueras hilos para captura de anchoveta
pesqueras
PRODUCE
PRODUCTORES
SANIPES
FONDEPES
SNP
IM ARPE
ITP
PESCA ARTESANAL PESCA INDUSTRIAL
INACAL
PROINVERSION
BANCO M UNDIAL
M ERCADOS
GOBIERNO CENTRAL
GOBIERNOS REGIONALES
M ERCADOS ACTUALES M ERCADOS NUEVOS
GOBIERNOS LOCALES
Figura 14. Estructura Propuesta de la Industria de Harina y Aceite de Pescado.

85
7.5. Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
En la actualidad la industria de harina y aceite de pescado en el Perú, aún no cuenta
con un plan que promueva las actividades de tratamiento ambiental dentro de su proceso
productivo, sin embargo existen empresas agremiadas a Aproferrol que buscan minimizar el
impacto ambiental.
De acuerdo a lo mencionado por D’Alessio (2015) el respeto por el medio ambiente
consiste en el cuidado y la responsabilidad por preservar los recursos, como el agua, el
aire, el mar, los océanos, los bosques, los ecosistemas, entre otros. Por su parte la
responsabilidad social implica el compromiso de todos los participantes de la
organización con todos los stakeholders (comunidad vinculada). (p. 486)
Los objetivos específicos que se plantean para la solución de las consecuencias
ambientales, ecológicas y de responsabilidad social para la producción de harina y aceite de
pescado son: (a) Realizar una adecuada administración de los recursos naturales dentro de la
producción de harina y aceite de pescado, preocupándose por preservación de la especie
hidrobiológica; (b) Incentivar la inclusión de comunidades donde las empresas de la industria
de harina y aceite de pescado operan, con el fin de mejorar la calidad de vida de los mismos;
(c) Buscar alternativas de tratamiento físico, químico o biológico de los desechos dentro del
proceso productivo de harina y aceite de pescado con el fin de reducir la contaminación; y (d)
Promover la utilización de emisores submarinos que trasladen los efluentes tratados de las
plantas industriales pesqueras hacia zonas más alejadas a una profundidad de 30 metros
dentro de corrientes marinas que faciliten la disolución de dichos afluentes para luego
biodegradarse de manera natural.
7.6. Recursos Humanos y Motivación
Se debe facilitar el desarrollo humano en la industria de harina y aceite de pescado a
través de la orientación a los empresarios hacia la exportación de sus productos a nuevos

86
mercados y perfilarlos a las oportunidades del mercado global. En este nuevo contexto el
recurso humano es vital para cumplir con las estrategias empresariales. Este tema va de la
mano con la motivación del mismo a través de capacitación y entrenamiento continuo. Por lo
que se proponen las siguientes estrategias: (a) Reclutamiento y selección de personal, se
define el perfil adecuado para el puesto de mano de obra especializada en la industria de
harina y aceite de pescado; (b) Capacitación en el uso de nuevas tecnologías asociadas al
proceso productivo de la industria de harina y aceite de pescado; (c) Evaluación del
rendimiento de los resultados obtenidos en la productiva de cada recurso humano para la
industria; e (d) Implementar un plan de retención de personal calificado con el fin de mitigar
el indicador de rotación de personal.
7.7. Gestión del Cambio
“El proceso de implementación genera cambios estructurados y, algunas veces,
culturales, lo que exige que el cambio se planee adecuadamente.” (D’Alessio, 2015, p. 482),
para ello es necesario contar con equipos multisectoriales que tengan la responsabilidad de
liderar y dirigir a la organización hacia la creación y comunicación de la visión para el
cambio.
Es por ello que se ha identificado los principales ejes que deberán regirse para un
mejor desempeño y desarrollo de la industria; fomentando la innovación y la predictibilidad
de las industrias, para poder contrarrestar situaciones adversas es importante generar alianzas
sólidas con instituciones de apoyo públicas y privadas de tal manera que permitan: (a)
Proponer mejoras a las políticas regulatorias para la extracción de materia prima (anchoveta),
con cuotas de pesca que promuevan mayores inversiones y sostenibilidad de los recursos,
manteniendo un marco jurídico sólido que permita garantizar la sostenibilidad de los recursos
pesqueros. Así como también generar planes en el corto plazo con la finalidad de introducir
un producto mejorado (especie marina) para la exportación de tal manera que se materialice
87
los estudios desarrollados por los organismos de apoyo realizados a la fecha; (b) Planificar
actividades pesqueras ante el cambio climático de tal manera que no se va afectada los
niveles de biomasa y variedad de especies; (c) Fomentar la modernización de instalaciones de
investigación y desarrollo, utilización de nueva tecnología, capacidades técnicas y utilización
de sistemas de información; (d) Estudios para mejorar el medio ambiente no solo el
correspondiente al lecho marino sino también al aire debido a la emisión de gases (olores)
productos del procesamiento de harina y aceite de pescado y aprovechar de manera eficiente
los recursos hídricos; y (e) Capacitación y asistencia técnica permanente a todos los
integrantes de la cadena de valor de la industria. De ésta manera se podrá implementar un
cambio estratégico, generando una mayor rentabilidad en las industrias del sector y por
consiguiente mantener el liderazgo a nivel mundial en la producción de harina y aceite de
pescado.
La industria de la harina y aceite de pescado deberá gestionar el cambio comunicando
a las instituciones de apoyo y a los miembros que forman parte de la industria la
implementación de las estrategias y la visión como una oportunidad para mejorar los niveles
de venta, rentabilidad y generación de empleo.
7.8. Conclusiones
En la implementación del plan estratégico se ha determinado los recursos financieros,
físicos, tecnológicos y humanos necesarios para lograr la visión propuesta de la industria en
el 2027, durante esta etapa se han definidos los objetivos de corto plazo orientados al
cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Asimismo, se han establecido las políticas a
seguir para cada estrategia con la finalidad de incrementar las ventas, obtener mayor nivel de
rentabilidad y generar nuevos empleos que permitan dinamizar la economía nacional.

88
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
La evaluación estratégica de la industria de harina y aceite de pescado se desarrolla en
el presente capítulo, en donde se incluye la presentación del Tablero de Control Balanceado,
el cual, parte del establecimiento de indicadores diseñados desde las perspectivas de control,
servirán para ir monitoreando en el futuro los logros alcanzados por la referida industria.
8.1. Perspectivas de Control
De acuerdo con D’Alessio (2015) las perspectivas de control se desarrollan en función
de cuatro dimensiones: (a) Aprendizaje interno, (b) Procesos internos, (c) Clientes, y (d)
Financiera.
8.1.1. Aprendizaje interno
Son herramientas que permiten medir de manera eficaz la evaluación de la estrategia
relacionadas con las capacidades de los empleados. Para Kaplan y Norton (2001) desde la
perspectiva de aprendizaje interno se observan tres categorías variables: (a) Las capacidades
de los empleados, (b) Capacidades de los sistemas de información, y (c) El empoderamiento
y la motivación.
8.1.2. Procesos
Los procesos que se abordan son aquellos que resultan determinantes para el logro de
los objetivos planteados. Para Kaplan y Norton (2001) la medición de éstos indicadores son
parte del camino para mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos e incrementar la
productividad.
8.1.3. Clientes
Los clientes son todos los grupos de interés que se desenvuelven dentro de la industria
de harina y aceite de pescado, ya que dicha actividad tiene efectos directos sobre la
generación de nuevos puestos de trabajo.

89
8.1.4. Financiera
Para Kaplan y Norton (2001) los indicadores financieros son agrupados en tres áreas:
(a) crecimiento y diversificación de los ingresos, (b) reducción de costos o incremento en la
productividad, y (c) uso eficiente de los activos que la industria posee. Dichos indicadores
buscan definir lo que se espera de la industria en términos financieros y fijar parámetros para
definir los indicadores que puedan impactar en la industria.
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
Es la herramienta desarrollada por Kaplan y Norton con la cual se convierten los
objetivos y las estrategias de la industria en indicadores tangibles, mide el cumplimiento de
los objetivos para su corrección en caso de presentarse desviaciones. Con ello se debe llegar a
un alineamiento estratégico que apunta a lograr cuatro resultados estratégicos: (a) Accionistas
satisfechos al hacerlos ricos, (b) Clientes contentos al satisfacer necesidades, (c) Procesos
productivos al producir y vender productos de calidad y costo, y (d) Empleados motivados
que mueven la organización. (DÁlessio, 2015).
Las medidas están basadas en cuatro perspectivas: (a) Aprendizaje y crecimiento, (b)
Procesos, (c) Clientes, y (d) Financiera; lo que significa que para poder cumplir los objetivos
financieros, las tres primeras perspectivas deben estar cimentadas y alineadas de tal manera
que permita cumplir con el objetivo planteado. Partiendo con una solidez del recurso humano
capacitado, procesos definidos y apuntando hacia la productividad, enfocados hacia al cliente
de tal manera que impacte en la perspectiva financiera mediante la optimización de los
recursos e incremento de los ingresos y rentabilidad.

90
Tabla 33
Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
Objetivos a corto plazo Indicador Unidad

Perspectiva financiera
OCP 1.1 Del 2017 al 2022 se facturará 1,500 millones de dólares provenientes del mercado chino; del 2023 al 2027 se facturará 500 Nivel de facturación $
millones dólares más respectivamente.
OCP 1.2 Del 2017 al 2022 se facturará 450 millones de dólares provenientes del mercado japonés; del 2023 al 2027 se facturará 50 Nivel de facturación $
millones de dólares más respectivamente.
OCP 1.3 Del 2017 al 2022 se facturará 450 millones de dólares provenientes del mercado japonés; del 2023 al 2027 se facturará 50 Nivel de facturación $
millones de dólares más respectivamente.
OCP2.1 Del 2017 al 2020 se incrementará la utilidad neta en 13.33%, al 2023 será de 16% y al 2027 será 20%. Utilidades obtenidas respecto al patrimonio %
OCP2.3 Del 2017 al 2022 se invertirá el 20% de las reservas de capital en tecnología y comunicaciones; del 2023 al 2027 un 10% Nivel de costos de producción del periodo sobre lo %
adicional. presupuestado
OCP2.4 Del 2017 al 2022 se invertirá el 30% del patrimonio inmovilizado; del 2023 al 2027 un 10% adicional. Capital propio respecto a los terceros %
Perspectiva de los Clientes

OCP 1.4 Del 2017 al 2020 se incrementará la participación de mercado en 6.67%, al 2023 será de 13% y al 2027 será de 25%. Ventas en nuevos mercados $
Perspectiva de los procesos internos

OCP2.2 Del 2017 al 2022 se reducirán los costos de producción en 8%; del 2023 al 2027 la reducción será de 3% adicional. Nivel de costos de producción del periodo sobre lo %
presupuestado
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento interno

OCP3.1 Del 2017 al 2022 se generarán 200,000 empleos directos e indirectos; del 2023 al 2027 se generarán 190,000 empleos directos e Cantidad de empleos directos Número
indirectos más.
OCP3.2 Del 2017 al 2022 se captarán 50,000 profesionales altamente especializados para la industria; del 2023 al 2027 será 30,0000 Cantidad de profesionales especializados Número
nuevos profesionales más.
OCP3.3 Del 2017 al 2019 se capacitará a 32,500 trabajadores, al 2022 será 65,000 acumulados, al 2025 será 74,000 acumulado y al 2027 Cantidad de capacitaciones especializadas Número
será 80,0000.
8.3. Conclusiones
Mediante el seguimiento y control de los indicadores del Balanced Scorecard presentado es posible propiciar el crecimiento de la industria de harina y el aceite de pescado, a través de la consecución de los
objetivos de corto plazo. La utilización de la herramienta Balanced Scorecard favorece la utilización eficiente de los recursos a través de su medición, a su vez permite tener un control y tomar acciones inmediatas para
eliminar desviaciones.
91
Capítulo IX: Competitividad de la Industria de Harina y Aceite de Pescado
Para diagnosticar la competitividad de la industria de harina y aceite de pescado es
necesario analizar como el nivel de la productividad impacta en la generación de las ventajas
competitivas de la industria, el cual resulta de la diferenciación de los competidores globales,
y la potencialidad del ingreso a un clúster para obtener un apoyo conjunto de las
organizaciones involucradas y cómo a partir de ella la industria genere un efecto
diferenciador (DÁlessio, 2015).
9.1. Análisis Competitivo de la Industria de Harina y Aceite de Pescado
Según el Banco Mundial (2016) el modelo económico del país que se ha gestionado
en los últimos años destacó por ser una de las economías de más rápido crecimiento con una
tasa de crecimiento anual promedio de 5.9% en un entorno de baja inflación (2.9% en
promedio) en un contexto externo ideal con políticas macroeconómicas prudentes y reformas
estructurales en diversos ámbitos que confluyen en obtener estos resultados de alto
crecimiento y de baja inflación.
De acuerdo con el Word Economic Forum (2017) el Perú se consolida en el tercer
lugar del ranking de competitividad en la región sudamericana y en el puesto 67 a nivel
mundial (ver Figura 15). Los resultados mostrados en los índices de competitividad global
del 2016 al 2017, permiten analizar el panorama mundial del índice de competitividad de 138
economías, logrando obtener una visión de los impulsores de su productividad y crecimiento.
Figura 15. Índice de competitividad

Tomado de The Global CompetitivenesReport 2016-2017. Adaptado de
http://www3.weforum.org/docs/GCR20162017/05FullReport/TheGlobalCompetitivenessRep
ort2016-2017_FINAL.pdf).
92
9.2. Identificación de las Ventajas Competitivas de la Industria de Harina y Aceite de
Pescado
Las ventajas competitivas de la industria de harina y aceite de pescado se reflejan a
través de los siguientes aspectos:
1. El conocimiento de la cadena productiva del sector de la industria de harina y
aceite de pescado, debido al liderazgo sostenido a lo largo de los años.
2. Potencial de crecimiento en nuevos mercados debido a la tendencia de
alimentación saludable, aprovechando los valores nutricionales de la especie
marina para el consumo humano indirecto.
3. Buenas relaciones comerciales y acuerdos bilaterales con principales importadores
de harina y aceite de pescado.
4. Existencia de tres clúster a nivel del litoral peruano que generan sinergias en la
industria, capturando la mayor parte de la especie marina.
5. La SNP como organismo privado estratégico para el desarrollo de la industria de
harina y aceite de pescado y del ordenamiento del sector acuícola y pesquero.
6. Centros de enseñanzas técnico y superior especializados en la formación de futura
mano de obra calificada.
7. Solidez en el sistema financiero peruano que permite otorgar préstamos a la
mediana y pequeña empresa.
8. Condiciones macroeconómicas favorables para la inversión extranjera.
9.3. Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la Industria de Harina y
Aceite de Pescado
Los clústeres son concentraciones geográficas, en donde las empresas se encuentran
interconectadas con el fin de impulsar el incremento de la productividad y competitividad,
agrupando tanto a las empresas, entidades públicas, instituciones, proveedores de servicios e

93
instituciones unidas cuyo rol principal es competir, sin perder la cooperación entre ellas e
impacte en la competitividad. (Porter, 2009).
En el clúster productivo de la industria pesquera (ver Figura 16) se observa que la
harina de pescado se produce a partir de la anchoveta y como un subproducto se obtiene el
aceite de pescado en donde “La cadena productiva tienen un alto grado de integración que va
desde la materia prima básica, la anchoveta y hasta productos para consumo directo como
conservas y preparados.” (Torres, 2003, p. 21).
Figura 16.Cluster productivo de la industria pesquera.

Tomado de “El Clúster de la Industria del Perú,” por J. A. Torres, 2003
(http://revistas.pucp.edu.pe/index.php/economia/article/view/732/707).
Para el cierre del 2016 existen 56 empresas exportadoras de harina y aceite de
pescado, donde el 80% de las exportaciones en miles de dólares se concentran en cinco
empresas, con una facturación acumulada anual de 795,367 dólares (SNP, 2016). Los
clústeres de pesca para la harina y aceite de pescado comprenden a las empresas que tienen
como actividades la captura de la materia prima y la producción de harina y aceite de
anchoveta.
94
Estas se pueden clasificar en cuatro categorías: (a) Pescadores artesanales, (b)
Armadores, (c) Armadoras, y (d) Procesadoras; en donde se identifica una concentración
geográfica de los clúster ubicados en Lima, Ica, Ancash, La libertad, la cual corresponde al
84% de la producción de harina y 86 % de la producción del aceite de pescado (ver Figura
17), a pesar que existen tres zonas donde se desarrolla la producción a nivel nacional, se
considera un solo clúster ya que el 88% de la producción nacional la concentra 14 empresas
con oficinas en Lima. El mayor potencial de ampliación de un clúster en el país se podría dar
en la zona centro, para ello debe potenciar los diversos factores que permitan hacer eficiente
la gestión de la cadena de valor del clúster de la harina y aceite de pescado donde se observa
a todos los componentes de la cadena desde la materia prima hasta la comercialización final.
(Consejo Nacional de la Competitividad, 2013).
Figura 17.Concentración geográfica de clúster.

Tomado de Elaboración de un Mapeo de Clúster en el Perú, por el Consejo Nacional de la
Competitividad, 2013. Recuperado de
https://www.cnc.gob.pe/images/cnc/LAvance_12_13/archivos/Informe-Final-Mapeo-
Clusters.pdf.
95
9.4. Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres
Al colocar la zona centro como potencial clúster, se analizan los aspectos de
crecimiento e índice de competitividad nacional. En el índice de competitividad regional (ver
Figura 18) el departamento Lima continúa liderando la competitividad del país, seguida por
las regiones de Moquegua y Arequipa. (Instituto Peruano de Economía, 2016).
Figura 18.Índice de competitividad regional 2016.

Tomado de Índice de Competitividad Regional, por Instituto Peruano de Economía, 2016
(http://ipe.org.pe/documentos/indice-de-competitividad-regional-incore-2016).
9.5. Conclusiones
El Perú es una de las economías que se encuentra en constante crecimiento de acuerdo
a su evolución en los últimos diez años, motivo por el cual la industria de harina y aceite de
pescado mantiene su solidez en la producción y exportación a nivel mundial afianzando su
liderazgo en la región. Por otro lado, en la industria existen tres clúster, zona norte, centro y
sur del país, sin embargo existe una gran dependencia del centro debido a la concentración de
oficinas administrativas y comerciales en Lima. De trasladar el clúster a una zona potencial
de crecimiento, sería en la zona sur, Moquegua y Arequipa, debido que para el cierre del
2016 representaron el segundo y tercer lugar respectivamente en el índice de competitividad
regional del país.

96
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
10.1. Plan Estratégico Integral (PEI)
Se presenta el plan estratégico integral el cual servirá de guía en todo el proceso de
planeamiento propuesto; el mismo que a su vez está formulado de manera iterativa a fin de
cumplir con los objetivos trazados y la visión futura deseada. Incluye finalmente la: Visión,
Misión, Objetivos de Largo y Corto Plazo y Políticas que comprueban la congruencia de la
propuesta.
10.2. Conclusiones Finales
La industria de harina y aceite de pescado alberga un gran potencial de crecimiento en
ingresos para el Perú, teniendo en cuenta las ventajas comparativas y competitivas. Sin
embargo, se requiere mayor énfasis en el desarrollo de sus productos y el posicionamiento en
nuevos mercados, aprovechando las oportunidades identificadas y neutralizando las
amenazas. El principal destino de los productos del sector es China, la cual representa una
importante oportunidad de negocio a futuro, a través de acuerdos comerciales bilaterales que
permitan al Perú ser su principal abastecedor de harina y aceite de pescado, las cifras
respaldan su crecimiento y tendencia para una alimentación saludable.
Los principales competidores de la industria de harina y aceite de pescado
respectivamente son productos con alto porcentaje de aditivos artificiales, restándoles valor
nutritivo, lo que sugiere una ventaja por parte de la industria .La dependencia de la anchoveta
es una de las debilidades más fuertes de la industria, dentro de las cuáles se trabajan planes de
vedas temporales con el fin de resguardar de manera temporal su preservación, por lo que
resulta importante trabajar en los límites permisibles de pesca. Existen factores climáticos
que afectan la extracción de materia prima a los países de la costa del pacifico, ya que se debe
a un factor externo es complicado predecir.

97
10.3. Recomendaciones Finales
Implementar el Plan Estratégico propuesto para la industria de harina y aceite de
pescado en el Perú, con un sentido de urgencia en beneficio de las empresas que las
conforman. Dicho plan propone atender nuevos mercados para la exportación, aprovechando
el constante crecimiento de la demanda. Por lo que la ejecución deberá ser llevada a cabo por
PRODUCE, debido a que la extracción de materia prima se encuentra regulada por dicho
organismo. Por su parte las empresas que conforman la industria deberán incluir áreas de
investigación y desarrollo, que les permitan generar valor dentro de sus procesos e
infraestructura.
Cabe señalar que la harina y aceite de pescado si bien han sido destinados a la
ganadería y acuicultura, sus usos se vienen diversificando hacia la industria farmacéutica y de
belleza es recomendable incentivar las ventas en dichos mercados a fin de incrementar la
rentabilidad de las empresas.
Finalmente, la industria de harina y aceite de pescado deberá buscar alternativas
diferentes a la anchoveta que eviten la dependencia a dicha materia prima para atender la
demanda creciente.
10.4. Futuro de la Industria de Harina y Aceite de Pescado
El Perú cuenta con las condiciones necesarias para que la industria de harina y aceite
de pescado sea altamente rentable y genere valor a la economía; como se ha revisado a lo
largo del estudio, se cuenta con ventajas comparativas debido a la riqueza de recursos
hidrobiológicos y las condiciones geográficas favorables, sin embargo la producción como tal
representa commodities para la exportación, teniéndose así un gran trabajo por hacer para
migrar a una ventaja competitiva a través de la generación de valor para el mercado de
exportación.
98
Es por ello que, el futuro de la industria de harina y aceite de pescado va estar
determinada por el grado de cooperación de sus stakeholders. Para lo que se deberá fijar una
visión clara y compartida por todos sus miembros. Solo de esta manera será posible realizar
el despliegue del plan estratégico para la industria donde se identifique las metas y las
acciones requeridas por parte de cada uno de los agentes para aumentar la eficiencia de la
industria en conjunto.
Asimismo, se deberá invertir en investigación y desarrollo de manera que puedan
brindarse soluciones de mejora en la producción eficiente en la industria, teniendo en cuenta
la dependencia directa del principal recurso hidrobiológico, el cual es finito, por lo que es
indispensable implementar procesos que eviten su depredación y fomenten la preservación
del medio ambiente.
Es importante mencionar también la relevancia para la industria en introducir mejoras
en la infraestructura, considerando que es necesario contar con una flota que permita realizar
una captura de gran alcance, en la actualidad se cuenta con pocas embarcaciones que
mantengan estas características, por lo que las empresas de la industria deberán focalizar su
atención también en dichos recursos, lo indicado permitirá mantener en las empresas un nivel
competitivo, el desarrollo de tecnologías también está siendo aplicado dentro de la
infraestructura de las embarcaciones a través de radares que identifican las zonas dentro de
nuestro litoral donde se concentran la mayor cantidad de masa pelágica, esto en coordinación
con IMARPE y su centro de investigaciones.
Por último, debemos recalcar que mantenemos un mercado cautivo en los países
asiáticos y europeos, donde la demanda por productos naturales, de calidad y altamente
nutritivos representa un gran crecimiento, por lo cual la industria de harina y aceite de
pescado deberá evaluar realizar el desarrollo de producto mejorado a partir de otra materia
prima, cómo la vinciguerria, a fin de evitar una dependencia directa de la anchoveta.

99
Tabla 34
Plan Estratégico Integral (PEI)

Produciremos la mejor calidad de harina y aceite de pescado a nivel mundial, utilizando sistemas de tecnología que permitan optimizar los procesos de transformación de la
Visión:
Para el 2027 la industria peruana de harina y aceite de pescado será reconocida como la mejor en el mundo por su destacada calidad en el desarrollo de sus productos y su firme posición estratégica en nuevos mercados.
Intereses Organizacionales Objetivos de Largo Plazo Valores:
1. OLP 1: En el 2027 se facturará 2. OLP 2: En el 2027 la 3. OLP 3: En el 2027 se generarán 390,000 1. Excelencia.
3,000 millones de dólares de rentabilidad de la industria empleos directos e indirectos en la industria de 2. Respeto por
Políticas
Estrategias harina y aceite de pescado. de harina y aceite de pescado harina y aceite de pescado. Siendo que en el el medio
masa pelágica, respetando el medio ambiente, generando un impacto social favorable y de crecimiento económico sostenible para el país..
Siendo que en el 2016 se facturó será 20%. Siendo que en el 2016 fue de 157,988 mano de obra directa e ambiente y
1,269 millones de dólares. 2016 fue de -11%. indirecta. responsabilidad
FO1: Atender demanda de nuevos mercados Política 1 (P1): Respetar las normas del Perú y a los socios comerciales. social.
aprovechando los tratados de libre comercio 3.
X X X Política 2 (P2): Cumplimiento del marco legal para el abastecimiento de la materia
(TLC) Transparencia y
prima de la industria de harina y aceite de pescado.
(F1, F3, F5, O1, O3, O4, O5) honestidad,
F04: Introducción de producto mejorado Política 3 (P3): Uso eficiente de recursos destinados a la producción. involucrando a
(especie marina) para la exportación X X X Política 4 (P4): Promover el uso de tecnología dentro de la industria de harina y aceite todos los
(F1, F2, F3,F4, O2,O4,O5) de pescado. stakeholders.
FA1: Optimizar la gestión de la industria en los Política 5 (P5): Centralizar actividades para la captación de empleados. 4. Gestión
X X X basada en la
periodos fuera de veda. (F1, F2, F3, F5, A1, A5) Política 6 (P6): Promover al personal que cumpla los objetivos asignados.
TABLERO DE CONTROL OBJETIVOS CORTO PLAZO TABLERO DE CONTROL calidad de los
servicios
PERSPECTIVA OCP 1.1 Del 2017 al 2022 se facturará 1,500 millones de dólares provenientes del mercado chino; del PERSPECTIVA
prestados,
2023 al 2027 se facturará 500 millones de dólares más respectivamente. cumpliendo con
Financiera OCP 1.2 Del 2017 al 2022 se facturará 450 millones de dólares provenientes del mercado japonés; del Clientes
la legislación
2023 al 2027 se facturará 50 millones dólares más respectivamente. vigente y
Nivel de facturación. Ventas en nuevos mercados.
Nivel de facturación. OCP 1.3 Del 2017 al 2022 se facturará 450 millones dólares provenientes del mercado japonés; del estándares
Nivel de facturación. 2023 al 2027 se facturará 50 millones de dólares más respectivamente. Aprendizaje internacionales.
Utilidades obtenidas respecto al patrimonio. OCP2.1 Del 2017 al 2020 se incrementará la utilidad neta en 13.33%, al 2023 será de 16% y al 2027 5. Vocación de
Nivel de costos de producción del periodo sobre Cantidad de empleos directos. servicio hacia
será 20%.
lo presupuestado. Cantidad de profesionales especializados. los clientes
OCP2.3 Del 2017 al 2022 se invertirá el 20% de las reservas de capital en tecnología y internos y
Misión:
Capital propio respecto a los terceros. Cantidad de capacitaciones especializadas.

comunicaciones; del 2023 al 2027 un 10% adicional. externos.
Proceso OCP2.4 Del 2017 al 2022 se invertirá el 30% del patrimonio inmovilizado; del 2023 al 2027 un 10% 6. Mejora
adicional. continua y
Nivel de costos de producción del periodo sobre OCP 1.4 Del 2017 al 2020 se incrementará la participación de mercado en 6.67%, al 2023 será de 13% sostenibilidad.
lo presupuestado. y al 2027 será de 25%.
Código de
OCP2.2 Del 2017 al 2022 se reducirán los costos de producción en 8%; del 2023 al 2027 la reducción Ética
será de 3% adicional 1. Cumplir con
OCP3.1 Del 2017 al 2022 se generarán 200,000 empleos directos e indirectos; del 2023 al 2027 se las normas
generarán 190,000 empleos directos e indirectos más nacionales e
OCP3.2 Del 2017 al 2022 se captarán 50,000 profesionales altamente especializados para la industria; internacionales.
del 2023 al 2027 será 30,0000 nuevos profesionales más. 2. Protección al
medio
OCP3.3 Del 2017 al 2019 se capacitará a 32,500 trabajadores, al 2022 será 65,000 acumulados, al ambiente,
2025 será 74,000 acumulado y al 2027 será 80,0000. asegurando el
Recursos Humanos: CEOs, gerentes y segunda línea de mando con alta capacidad de gestión. Profesionales con experiencia en negocios internacionales. Capacitación de gestión en la mejora del proceso de producción. Capacitación en el uso de nuevas uso adecuado
tecnologías adquiridas. Propiciar convenios con institutos tecnológicos. Personal competente para realizar talleres afines con la industria. de los recursos.
Recursos Tecnológicos: Sistemas de ERP integral en la industria. Máquinas y embarcaciones con nuevas tecnologías para procesamiento del producto. Computadoras, videoconferencias y software. Radares y sistemas de alerta temprana (SATE). 3.
Maquinaria y equipos para plantas procesadoras. Computadoras, páginas de reclutamiento o bolsas de trabajo, institutos y convocatorias masivas. Computadoras, videos, software de capacitaciones en línea. Transparencia y
Recursos Financieros: Financiamiento a través de bancos de primer nivel. Incrementar el nivel de ventas. Comisiones por ventas. Asignar el 2% del presupuesto de la industria para I+D e implementar normas de gestión de la calidad y de medio buenas
ambiente. Asignar el 3% de las reservas de capital para la renovación de las flotas pesqueras. Invertir el 5% anual para la compra de maquinaria y equipo en las plantas procesadoras. Presupuesto del 2% de las ventas para la contratación de personal prácticas
especializado en la industria. Gestionar un presupuesto anual de 2% para capacitaciones. empresariales.
Estructura organizacional 4. Promover la
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DE HARINA Y ACEITE DE PESCADO
libre y sana
INST IT UCIONES DE Proveedores de embarcaciones Proveedores de redes, cabos e
Proveedores de equip os y
competencia.
5. Eliminar los
maquinaria p ara p lant as Proveedores de combust ible
APOYO p esqueras hilos p ara cap t ura de anchovet a
p esqueras
PRODUCE
conflictos de
PRODUCT ORES
SANIPES
FONDEPES
SNP
intereses
IM ARPE
IT P
PESCA ART ESANAL PESCA INDUST RIAL
empresariales.
INACAL
PROINVERSION
BANCO M UNDIAL
M ERCADOS
GOBIERNO CENT RAL
GOBIERNOS REGIONALES
M ERCADOS ACT UALES M ERCADOS NUEVOS
GOBIERNOS LOCALES
100
MAPA ESTRATEGICO
Financiero
OCP 1.1 OCP 1.2 OCP 1.3 OCP 2.1 OCP 2.3
OLP 1 y 2
OCP 2.4
Clientes
OLP 1
OCP 1.4
Procesos
OLP 2
OCP 2.2
Aprendizaje y
OLP 3
OCP 3.1 OCP 3.2

OCP 3.3
Figura 19. Mapa Estratégico.

101
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110
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111
Apéndice
Entrevista a Experto en la Industria de Harina y Aceite de pescado
Entrevistado: Juan de Dios Arce Vizcarra, Gerente de Flota de la Austral Group
Entrevistadores: Grupo 25
1.- ¿Qué acciones dentro del sector permitiría incrementar las ventas?
Se puede incrementar las ventas mediante tres formas, continuidad de las
operaciones mediante la captura de la especia Vinciguerria produciendo harina y aceite de
pescado con la misma calidad “Super Prime” permitiendo que la cadena productiva no se
paralice en épocas de veda de la anchoveta. A nivel nacional el aumento de la cuota, así como
para la zona sur la apertura de las ventanas ya que permite la captura de anchoveta que se
encuentra cerca de la costa. Para todos los casos dichas acciones brindan la posibilidad
incrementar las ventas en los mercados actuales.
2.- ¿Qué cambios deberían darse en la industria para generar más empleos?
El incremento de la generación del empleo está estrechamente ligado con la
continuidad de las operaciones al permitir la captura de otra especie, como la vinciguerria,
permitiendo así ampliar los períodos de contratación de mano de obra; asimismo, al existir
mayores controles por parte del estado en la calidad y cuidado del medio ambiente ha
permitido que se genere el empleo de mano de obra calificada para realizar controles y
seguimiento del cumplimiento de las cuotas y normas de preservación de la especie.
3.- ¿Qué expectativas se tienen a futuro para la industria?
Actualmente la industria está presentando grandes cambios gracias a que contamos
con personas calificadas y con conocimiento del mercado, en el ámbito del estado a través del
ministro de producción que ha sabido conciliar con las empresas de la industria las nuevas
cuotas de captura, asimismo Elena Conterno a cargo de la SNP realiza esfuerzos en conjunto
con los organismos competentes para impulsar la investigación y desarrollo en la industria, a

112
la vez las empresas productoras se encuentran brindando apoyo a través de inversiones que
permiten a Imarpe realizar estudios a profundidad y con el fin de mitigar posibles riesgos.
Actualmente las empresas que conforman la industria se encuentran abocadas a
preservar la especie marina y evitar su depredación, respetando el período de juventud de la
anchoveta, así como también ubicando los lugares exactos donde existen mayor
concentración de la misma.

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Planeamiento Estratégico para la Industria de Harina y Aceite de Pescado del Perú

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Edard Richard Canales Flores

Luz Fany Huamaní Gallegos

Martha Haydee Medrano Lozano

María Grazia Villasis Izaguirre

Asesor: Juan Manuel Aguilar Rengifo

Surco, julio 2017

El presente trabajo ha sido realizado gracias al apoyo de nuestros familiares y

A nuestros queridos familiares.

El presente plan estratégico elaborado para la industria de harina y aceite de pescado

en el Perú analiza la situación actual de la industria y propone realizar un cambio disruptivo,

a través de la implementación de estrategias enfocadas en el desarrollo de sus productos,

rentabilidad y la generación de empleo, siendo una industria socialmente responsable.

exportación de harina y aceite de pescado, con la finalidad de marcar el horizonte de la

industria en la formulación de la visión y misión, pasando luego a una evaluación externa e

la implementación del proceso estratégico, las cuales recogen el conjunto de estrategias

En ese sentido, surge el interés de implementar estrategias intensivas de desarrollo de

productos y mercados, así como de integración vertical enfocadas en la capacidad de generar

un crecimiento sostenible de las exportaciones, el uso eficiente de los recursos y la

empleabilidad de la mano de obra en la industria.

Finalmente, el plan estratégico presenta un listado de conclusiones y recomendaciones

donde se enfatiza la importancia de generar valor en la industria a través de la inclusión de

una nueva especie marina, denominada vinciguerria, en el proceso productivo y la atención

de nuevos mercados, permitiendo la continuidad de las operaciones productivas en épocas de

rentable, sostenible y socialmente responsable.

through the implementation of strategies focused in the development of new products,

creation within the parameters of corporate social responsibility.

Accordingly, an interest in implementing intensive strategies to develop products and

sustainability and social responsibility.

Lista de Tablas ............................................................................................................................ vii

Lista de Figuras ............................................................................................................................ ix

El Proceso Estratégico: Una Visión General .............................................................................. x

Capítulo I: Situación General de la Industria de Harina y Aceite de Pescado ....................... 1

1.1. Situación General ................................................................................................................ 1

1.2. Conclusiones ....................................................................................................................... 5

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ........................................................... 6

2.1. Antecedentes ....................................................................................................................... 6

2.2. Visión .................................................................................................................................. 7

2.3. Misión ................................................................................................................................. 7

2.4. Valores ................................................................................................................................ 7

2.5. Código de Ética ................................................................................................................... 8

2.6. Conclusiones ....................................................................................................................... 9

Capítulo III: Evaluación Externa .............................................................................................. 10

3.1. Análisis Tridimensional de las Naciones .......................................................................... 10

3.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) .................................... 10

3.1.2. Potencial nacional...................................................................................................... 14

3.1.3. Principios cardinales.................................................................................................. 19

3.1.4. Influencia del análisis en la Industria de Harina y Aceite de Pescado ...................... 20

3.2. Análisis Competitivo del País ........................................................................................... 21

3.2.1. Condiciones de los factores ....................................................................................... 22

3.2.2. Condiciones de la demanda ....................................................................................... 23

3.2.3. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas .................................................... 24

3.2.4. Sectores relacionados y de apoyo .............................................................................. 24

3.2.5. Influencia del análisis en la Industria de Harina y Aceite de Pescado ...................... 24

3.3. Análisis del Entorno PESTE ............................................................................................. 25