Revista Ejercito 885 Extraordinario Diciembre 2014 PDF

EXTRA DICIEMBRE 2014
AÑO LXXV
NÚMERO 885
LOS RECURSOS HUMANOS:

PERSPECTIVA DESDE EL MANDO DE PERSONAL
Sumario
JULIO/AGOSTO DE 2014
AÑO LXXV
NÚMERO 880
LOS RECURSOS HUMANOS:

Imposición de la Faja de General a S.M. el Rey Felipe VI,
como Capitán General del Ejército de Tierra, de la Armada
y del Ejército del Aire, por su padre
S.M. el Rey Juan Carlos I
PERSPECTIVA DESDE EL MANDO DE

EDITA
PERSONAL
PRESENTACIÓN
JUAN E. APARICIO HERNÁNDEZ-LASTRAS
Teniente General Jefe del MAPER 4
SECCIÓN 1ª
DIRECCIÓN
Director
El Mando de Personal: Una organización comprometida en
General de Brigada evolución
Lorenzo ÁLVAREZ ARAGÓN JOSÉ RODRÍGUEZ GARCÍA
Subdirector, Jefe de Colaboraciones y Administración
Coronel José Luis RUIZ BARANCO
General de Brigada.DEM 6
Jefe de Ediciones
Coronel José Juan VALENCIA GONZÁLEZ-ANLEO Aproximación al Concepto de Recursos Humanos en el Ejército
de Tierra
CONSEJO DE REDACCIÓN JUAN CARLOS LÓPEZ ROCA
Coroneles Coronel. Artillería. DEM. 10
Domínguez del Valle, Poutás Álvarez, Andradre Perdrix,
García-Mercadal,López Roca, Mena Molina,
Molina Pineda de las Infantas, Proyección de los RRHH del ET en el Horizonte 2025
García y Pérez, Arizmendi López y JOSÉ LUIS SÁNCHEZ MARTÍNEZ-FALERO
Pelegrina Aguilar
Tenientes Coroneles
Coronel. Caballería. DEM. 14
Urteaga Todó, Borque Lafuente,
Díez Alcalde, Gómez Reyes Hacia un modelo de personal eficiente y especializado
Comandantes
Villalonga Sánchez, Fernández Rodríguez,
EMILIO FERNANDO MORENO MONJE
Urbina Redondo, Ramírez Perete y Fernández Garrido Comandante. Infantería. DEM. 18
Suboficial Mayor
Blanco Gutiérrez
Un nuevo Concepto Órganico para el Mando de Personal
NIPO: 083-14-009-X (Edición en papel) ÁNGEL DESCALZO PINO.
NIPO: 083-14-008-4 (Edición en línea) Teniente coronel. Infantería. DEM. 24
Depósito Legal: M. 1.633-1958
ISSN: 1696-7178
Hacia un nuevo sistema de personal
Correctora de Estilo ÁNGEL DESCALZO PINO
Paloma Prado Caballero
Teniente Coronel. Infantería. DEM. 30
Servicio de Documentación
Emilia Antúnez Monterrubio
Desarrollo de la LO 09/2011 de Derechos y Deberes
Ofimática, Gráficos y Maquetación JUAN ALBERTO SALGADO ÁLVAREZ DE SOTOMAYOR
Ana María González Perdones
Laura Bevia González
Coronel. Cuerpo Militar de Intervención. 34
Mª Eugenia Lamarca Montes
Inmaculada del Valle Olmos SECCIÓN 2ª
Fotocomposición, Fotomecánica e Impresión La Dirección de Personal
CENTRO GEOGRÁFICO DEL EJÉRCITO TEODORO BAÑOS ALONSO
Colaboraciones Corporativas General de División. General Director de personal de ET. 42
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE
MILITARES ESCRITORES
El Ejército del Siglo XXI. La Tropa que queremos
Promotor de Publicidad EDUARDO JUAN DE COBOS NAVARRO
EDITORIAL MIC C/ Artesiano s/n. Teniente Coronel. Infantería. 46
Polígono Industrial Trabajo del Camino,
24010 León
Teléf.: 902 271 902 / Fax: 902 371 902 ¿Qué evaluamos?
Email: direcció[email protected] JAVIER RODRÍGUEZ GARCÍA
[email protected]
Coronel. Infantería. DEM. 56
Fotografías
MDEF, DECET
Dirección del modelo de carrera en los destinos del militar
REVISTA EJÉRCITO JESÚS NOVO FERREIRO
C/. Alcalá 18, 4.º 28014 MADRID Coronel. Infantería. 62
Teléf.: 91-522 52 54. Telefax: 91-522 75 53
El personal Civil en el Ejército de Tierra
LUIS MARTÍN-RABADÁN MURO
Teniente coronel. Infantería. 68
La orientación profesional: Una necesidad hecha realidad

JUAN JOSÉ OTIÑANO VIÑES
Coronel. Infantería. DEM. 76
SECCIÓN 3ª
Una nueva DIAPER para un nuevo Ejército
RAMÓN MARTÍN-AMBROSIO MERINO
General de División. Director de Asistencia al Personal del ET. 90
Racionalización de la Acción Social en el Ejército de Tierra

RAMÓN PRIETO OSSES
General de Brigada. Infantería. DEM. 92
Potenciación del Apoyo al Personal

CAMILO VÁZQUEZ MANZANO
Coronel. Artillería. DEM. 98
SECCIÓN 4ª
El Apoyo Sanitario, un reto en evolución
Los Recursos Humanos:

perspectiva desde el
Mando de Personal
ENRIQUE SELVA BELLOD
General de Brigada. Cuerpo Militar de Sanidad. Director de
Sanidad del ET. 106
Situación actual del Cuerpo Militar de Sanidad

ENRIQUE SELVA BELLOD
Gereral de Brigada. Cuerpo Militar de Sanidad. Director de
Sanidad del ET. 108
Propuesta del modelo de carrera del personal sanitario

FRANCISCO JAVIER SAUCEDO LÓPEZ
Coronel. Cuerpo Militar de Sanidad. Medicina.
JOSÉ ANDRÉS CABRERA CABRERA
Coronel. Cuerpo Militar de Sanidad. Medicina. 114
Adaptación de la estructura sanitaria del Ejército de Tierra

FRANCIASCO JOSÉ PÉREZ GARRIDO
Coronel. Infantería.DEM.
CARLOS AGUDO MAYORGA
Coronel. Cuerpo Militar de Sanidad. Veterinaria.
JOSÉ ROLLE MARTÍNEZ
Coronel. Cuerpo Militar de Sanidad. Farmacia 122
CONCLUSIONES
JUAN E. APARICIO HERNÁNDEZ-LASTRAS
Teniente General Jefe del MAPER 126
PUBLICIDAD: Información al Lector, 55; Nueva App Revista de

Defensa, 88; Normas de Colaboración, 87; Cátedra Gran Capitán, 89;
Boletin de Subcripción, 121;
PRESENTACION Juan E. Aparicio Hernández-Lastras. Teniente General.
General Jefe del Mando de Personal
En toda organización, pública o privada, son Por ello es imprescindible que nuestro Ejército
sus componentes, sus personas, las mujeres y este dotado de una organización que le permita
hombres que la conforman, el elemento más disponer en todo momento de las personas más
importante con que cuenta ésta para el desem- adecuadas, motivadas y preparadas, atendiendo
peño de su función. Por ello, se acepta como un para ello a su gestión integral y en la medida posi-
axioma que son los recursos humanos de toda ble a su asistencia, pues ésta sin duda coadyuvara
organización su recurso más transcendente y que a su mayor disponibilidad para las altas exigencias
su adecuada selección, formación, motivación y que se derivan de su condición militar.
gestión es indispensable para su correcto funcio- El Mando de Personal del Ejército de Tierra
namiento y además un elemento determinante de (MAPER) «es el órgano del Apoyo a la Fuerza
su propia eficacia. responsable, en el ámbito del Ejército de Tierra,
En las Fuerzas Armadas y en especial en el de la dirección, gestión, administración y control
Ejército de Tierra, el componente humano, los en materia de gestión de personal, asistencia al
civiles y militares que lo forman, es en sí mismo personal y asistencia sanitaria. Asesora al Jefe
tan determinante que sin él, no solo no se puede de Estado Mayor del Ejército de Tierra en estas
concebir la propia institución, sino que sin su materias y le corresponde, asimismo, la admi-
identificación con los fines a los que sirve se nistración de los recursos financieros que tenga
incapacita su propio funcionamiento. asignados»1. Es por tanto la organización que
4 REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014

en nuestro Ejército, bajo la dirección del Jefe Orgánica 09/2011 de derechos y deberes nos de-
del Estado Mayor del Ejército, tiene conferida la manda en aspectos tales como el nuevo mecanis-
responsabilidad principal en materia de recur- mo de iniciativas y quejas o la participación en
sos humanos, tanto en su gestión como en su el Consejo de Personal de las Fuerzas Armadas
asistencia. (COPERFAS). Así mismo, la modificación de la
Cuando, hace ya más de dos años, tomaba normativa de evaluaciones para adaptarla a los
posesión del cargo de Jefe del Mando de Personal nuevos modelos de trayectoria profesional de-
del Ejército de Tierra, asumía la responsabilidad finidos en el PAP, la consolidación de la orien-
de la gestión y asistencia del más valioso recurso, tación profesional, el estudio de medidas para
el que aportan las mujeres y hombres, militares paliar la pérdida progresiva de personal civil de
y civiles que componen nuestro Ejército: El difícil reposición, la racionalización de la acción
Recurso Humano. Además lo hacía en un mo- social, la potenciación del apoyo al personal o
mento de cambio en el que era necesario corregir la revisión del concepto de asistencia sanitaria,
algunas deficiencias en el modelo de personal y para adaptarlo a un nuevo modelo focalizado
redefinir las trayectorias profesionales para ade- sobre el apoyo sanitario logístico-operativo, han
cuarlas a las necesidades de nuestro Ejército. supuesto también un considerable esfuerzo de
Tras la aprobación, el pasado 24 de octubre todos cuantos formamos parte del MAPER.
de la actualización de la Directiva 02/08 Plan de Por ello, conscientes de la importancia de la
Acción de Personal (PAP) por el Jefe de Estado comunicación interna en el ámbito del Ejército
Mayor del Ejército, nos corresponde ahora, en de Tierra, especialmente en materia de personal,
especial al Mando de Personal, desarrollar e im- se ha elaborado este número extraordinario de
plantar este plan, de forma progresiva y cuanto la Revista Ejército con el objetivo de informar de
antes, minimizando, en la medida de lo posible, una forma veraz y rigurosa, sobre los asuntos de
los efectos negativos en nuestro personal. Este más interés y actualidad relativos al personal de
complejo proyecto es, sin duda, el principal reto nuestro Ejército, aunque no buscando contar lo
al que se va a enfrentar el Mando de Personal que hacemos o como lo hacemos, sino tratando
en los próximos años. El éxito o el fracaso de- de explicar dónde estamos y hacia dónde nos
penderán, en gran medida, de nuestra capaci- dirigimos en esta vital materia.
dad para obtener el máximo rendimiento de los Agrupados en cuatro partes (el Recurso
componentes de nuestro Ejército, en función de Humano, la Gestión de Personal, la Asistencia
sus capacidades, experiencia y aptitudes, así al Personal y la Asistencia Sanitaria) hemos re-
como para gestionar, motivar y asistir este valioso dactado un total de 20 artículos donde el lector
recurso. podrá encontrar no solo información de interés
Conscientes de que los cambios de rumbo en sino también opiniones y reflexiones de oficiales
materia de personal deben hacerse de manera con amplia experiencia y conocimientos, tenien-
gradual, en el momento, con la intensidad y en do siempre presente que, en materia de recursos
la dirección adecuada, hace ya algún tiempo que humanos, no hay solución perfecta y ésta es
iniciamos este proceso de transformación del siempre opinable.
modelo. La actualización del Concepto Orgánico Espero que este modesto esfuerzo comunica-
del Mando de Personal, adaptando su estructura dor sea útil para todos y que al menos en él se
para llevar a cabo sus cometidos de forma más pueda ver la pasión y entrega de los que desde
eficiente, tanto en el campo de la gestión como distintas responsabilidades servimos a nuestro
en el de la asistencia para conseguir una mayor Ejército sirviendo a su personal, en la convicción
eficacia y eficiencia en ambos, así como la im- de que con ello coadyuvamos a la misión que a
plantación de múltiples medidas de gestión de todos España nos confía.
personal, son muestra del esfuerzo ya realizado
en los últimos dos años. NOTA
Por otra parte ha sido necesario hacer frente 1
Art. 58.1 de la Instrucción 70/2011, de 27
al importante esfuerzo de desarrollo normativo de septiembre, del Jefe de Estado Mayor del
e implantación de medidas concretas que la Ley Ejército de Tierra (IOFET).n
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EL MANDO DE PERSONAL: UNA
ORGANIZACIÓN COMPROMETIDA
EN EVOLUCIÓN
José Rodríguez García. General de Brigada. DEM.
General Secretario General del Mando de Personal del ET.
la Asistencia el
de dePersonal
perspectiva y desde
Tierra
Los Sistemas de Información y
La Instrucción 70/2011, del Jefe de Estado Mayor del Ejército de Tierra

por la que se aprueban las Normas de Organización y Funcionamiento del
Ejército de Tierra —comúnmente conocida por su acrónimo IOFET—de-
termina, entre otros aspectos, la composición y cometidos del Mando de
Personal, Mando del Apoyo a la Fuerza que tiene bajo su responsabilidad
la gestión y asistencia a su principal elemento: las mujeres y hombres, mi-
en el Ejército
litares y civiles que lo componen, sin los cuales es imposible la existencia

Telecomunicaciones
del propio Ejército.

Si bien sus cometidos genéricos se han mantenido desde esa fecha hasta
la actualidad, su estructura ha tenido que adaptarse para dar respuesta a
nuevas responsabilidades derivadas, de una parte, del desarrollo de la
nueva normativa, de distinta jerarquía y, de otra, de la necesaria búsqueda
Mando
de una mayor eficacia y eficiencia en el uso de sus recursos.

De esa manera, la IOFET, modificada con por la Directiva 03/12
Concepto orgánico del Mando de Personal y su actualización del 2014, de-
Técnica
termina la configuración de este Mando que conocemos en la actualidad.
UNA BREVE MIRADA HACIA ATRÁS

Pero «esto» no siempre fue así: las estructuras se van adaptando o, en
algunos casos, adelantándose a las necesidades de la propia organización.
Y por eso conviene echar una mirada hacia atrás —me atrevo solo hasta
mediado el siglo XX— para conocer un poco de lo que fue el origen del
actual Mando de Personal y así identificar «de dónde venimos».
A principios de la década de los setenta del siglo pasado, la Subsecretaría
del Ministerio del Ejército era el órgano encargado de «la dirección de
las materias de personal»… y también de las económico-financieras. Se
estructuraba para ello en una Dirección de Personal y una Dirección de
Asuntos Económicos. En esa misma época, dependiendo directamente del
Ministro del Ejército, existía una Dirección de Acción Social.
En 1977, como consecuencia de la reorganización del Ministerio,
aparece la figura de la Jefatura Superior de Personal del Ejército con la
misión principal de «proceder a la gestión y administración de los recur-
sos humanos, siendo su mando el encargado de asegurar que el Ejército
disponga, en todo momento y en cada puesto, del personal preciso, con

la formación adecuada a los niveles y especia- gestión del personal, su apoyo, y su asistencia
lidades correspondientes…». Para ello contaba sanitaria, así como el necesario apoyo al mando
con una Secretaría General, una Dirección de en la resolución de recursos administrativos, el
Enseñanza, una Dirección de Personal y una control de las armas particulares de los militares
Dirección de Movilización. En esta reorganiza- de nuestro Ejército o la gestión del Patronato de
ción, la Subsecretaría del Ministerio, —«principal Huérfanos.
órgano colaborador del Ministro en las tareas Cometidos tan distintos y diversos que obligan
políticas y especialmente en la gestión de los real Mando de Personal a configurar una organi-
cursos de orden legal y financiero»— encuadraba zación integrada, coherente y eficaz. De ella
a la Dirección de Acción Social. dependerá, en gran medida, la capacidad de este
Es tras el nacimiento del Ministerio de Defensa Mando para dar respuesta a la gestión y asisten-
cuando, como consecuencia de sucesivas reor- cia al personal de nuestro Ejército, cada vez más
ganizaciones a lo largo de las décadas de los compleja y demandante.
ochenta y noventa, las estructuras básicas de los Para hacer frente a ello, el Mando de Personal
tres Ejércitos se acomodan ya, en ocasiones con se estructura y articula, sobre la base de lo refle-
ligeras variaciones, al modelo general que llega jado en la IOFET y las modificaciones derivadas
hasta nuestros días de Cuartel General, Fuerza y del Concepto Orgánico del Mando de Personal,
Apoyo a la Fuerza. En este modelo el Mando o de la siguiente manera:
Jefatura de Personal de los Ejércitos disponía de La Jefatura del Mando de Personal está cons-
los siguientes órganos centrales: Dirección de tituida por la Secretaría General y la Jefatura de
Gestión de Personal, Dirección de Asistencia al Asuntos Económicos. La Secretaría General es el
Personal, Dirección de Sanidad y Dirección de principal órgano de apoyo al Mando en materia
Enseñanza. Esta última —excepción del modelo de asesoramiento, programación, coordinación,
genérico— pasó a depender, en el Ejército de control y asistencia técnico-administrativa. En la
Tierra, del Mando de Adiestramiento y Doctrina nueva estructura desaparecen de la Secretaría
a partir de su creación en el año 1997. General las funciones propias de gestión como
eran las correspondientes a la Unidad de Heridos
y Fallecidos y a la Inspección Central de Armas
UNA ESTRUCTURA PRESENTE PARA que se asumen en la Dirección de Asistencia
ABORDAR LOS RETOS DEL FUTURO al Personal y las de la Sección de Oficiales
La experiencia en la organización y funcio- Generales que son asumidas por la Dirección
namiento de los distintos órganos del Mando de Personal.
de Personal, así como los retos que abordar en Para hacer frente a los nuevos requerimientos
el futuro han hecho necesaria una nueva actua- derivados del desarrollo de la Ley de Derechos y
lización de la estructura de este Mando, que se Deberes se ha dimensionado convenientemente
ha implantado este mismo año. la Sección de Recursos y Mociones.
El desarrollo e implantación de la Ley de la La Dirección de Personal es el órgano res-
Carrera Militar, la Ley de Derechos y Deberes, ponsable de la gestión, administración y control
la potenciación del apoyo al personal, la im- del personal del Ejército de Tierra en materia
plantación de un concepto de Sanidad Militar de situaciones, ascensos, destinos, recompen-
orientada a la sanidad logístico-operativa, las sas, documentación, evaluación, clasificación y
nuevas facultades en materia de contratación, la orientación de carrera, conforme a la normativa
necesidad de diferenciar claramente los órganos vigente. Además recaen bajo su responsabilidad
de planeamiento y control de los de gestión, así aquellas actuaciones que puedan corresponder
como la potenciación de la capacidad de pla- a nuestro Ejército en materia de reclutamiento y
neamiento y coordinación han justificado esta generación adicional de recursos humanos y de
nueva orgánica. gestión del personal militar de cuerpos comunes,
En ella, podemos vislumbrar la heterogenei- personal civil y personal reservista asignado.
dad de sus cometidos, desde la contribución El órgano responsable de la gestión, admi-
al planeamiento de los recursos humanos, la nistración y control en materias de apoyo al

personal y a sus familias y acción social, así un medio de vida adecuado a su condiciones in-
como de las prestaciones sociales es la Dirección telectuales y circunstancias personales. Para po-
de Asistencia al Personal. Responsable también sibilitar su dirección, gestión y administración,
de la dirección global en el ámbito del Ejército el Ejército de Tierra, pone a su disposición un
de Tierra en materia de calidad de vida, promo- órgano que es la Jefatura del PAHUET, depen-
ción educativa y reintegración al mundo laboral. diente orgánicamente del Mando de Personal.
A la Dirección de Sanidad le compete la gestión, Como órgano de nuestro Ejército tiene carácter
administración y control en materia de sanidad de unidad independiente, estando adscrito al
en sus aspectos preventivo, asistencial y pericial, Mando de Personal a efectos de gestión de los
y el asesoramiento en materia de apoyo sanita- recursos humanos, materiales y financieros, que
rio logístico-operativo. A estos efectos dependen se ponen a su disposición.
funcionalmente de esta Dirección los órganos res- Antes de finalizar, no quisiera dejar la sensa-
ponsables de nuestro Ejército en esta materia. Es ción de un Mando de Personal basado solo en
responsable además en materia de abastecimiento estructuras, cometidos y normativa. Detrás de
y mantenimiento de los recursos sanitarios y de cada dirección, subdirección, sección, unidad,
proporcionar los apoyos en permanencia. negociado y puesto, hay un grupo de hombres
El Patronato de Huérfanos del Ejército de y mujeres, civiles y militares, profesionales,
Tierra (PAHUET), es una asociación benéfica profundos conocedores de sus cometidos que,
particular adscrita al Ministerio de Defensa, día a día, orgullosos de sus función, trabajan
cuya finalidad es la de acoger bajo su protec- con ilusión y entrega, con el ánimo de mejorar
ción a los huérfanos de militares del Ejército de los procedimientos, y comprometidos para al-
Tierra y de los cuerpos comunes de la Defensa canzar resultados óptimos contribuyendo a un
asociados al mismo, proporcionándoles presta- objetivo común: «servir al activo más valioso
ciones económicas que les ayuden a conseguir de nuestra Institución, su personal».n

APROXIMACIÓN AL CONCEPTO
DE RECURSOS HUMANOS EN EL
EJÉRCITO DE TIERRA
Juan Carlos López Roca. Coronel. Artillería. DEM.

la Asistencia el
de dePersonal
perspectiva y desde
«Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la
Tierra
integran»
Kaoru Ishikawa.
Cuando me incorporé por primera vez al Mando de Personal, alguien

con experiencia me comentó que, en materia de personal, debía tener
en el Ejército
siempre presente que: Todos creemos ser expertos en personal, pero solo
Telecomunicaciones
unos pocos lo son; no existen las soluciones perfectas y, cualquiera que

sea la solución al problema, siempre habrá algún damnificado. Si no es
ahora, lo será en el futuro.
… Y con el tiempo he podido comprobar que tenía razón.
En efecto, la gestión de los RRHH no es una ciencia exacta. Aquí no hay
Mando
fórmulas precisas con «resto cero» ni verdades absolutas. Y esto es, senci-
llamente, porque el sujeto de los Recursos Humanos son «las personas»
«Para todo problema humano hay siempre una solución fácil, clara,
Técnica
plausible… y equivocada» (Henry-Louis Mencken).
EL CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS

Nos equivocamos si pensamos que todos manejamos los mismos con-
ceptos, porque cada uno forma sus ideas según sus propias vivencias. En
ocasiones, tendemos a confundir «concepto» y «definición». Sin embargo,
estos términos no son sinónimos. Una definición es una descripción que
se realiza de forma universal y precisa para expresar una idea, mientras
que el concepto es una opinión, juicio o idea global que se tiene sobre
una determinada materia: ¿Qué concepto tenemos de algo o de alguien?
El concepto es algo menos preciso, más ambiguo y personal.
Es importante que todos manejemos los mismos conceptos para evitar
interpretaciones erróneas del mismo y, por ello, los conceptos deben de-
sarrollarse, explicarse y comprenderse. Este es precisamente el objetivo
del artículo: aproximarnos al concepto de Recursos Humanos.
Este concepto ha evolucionado a lo largo del tiempo, y de forma más
significativa desde principios del pasado siglo XX, cuando las grandes
organizaciones empezaron a valorar las cualidades personales (persona-
lidad) frente al conocimiento o destreza, especialmente en los niveles más
elevados en la jerarquía de la organización.

De entre los recursos disponibles en cualquier reclutar, seleccionar, capacitar y gestionar. En
organización, tenemos pocas dudas sobre lo que efecto, lo que administramos son las personas
son los recursos materiales o los financieros, pero y lo que gestionamos son los recursos huma-
posiblemente no seamos capaces de expresar con nos. Así, en los procesos de reclutamiento para
tanta precisión lo que son los recursos humanos. acceder a las Fuerzas Armadas, se selecciona a
Y ello puede deberse a la ambigüedad con que aquellas personas que pueden aportar mejores
normalmente se tratan los términos «personal» recursos humanos. Cuando entre varios militares
y «recursos humanos»*. Por ello, es necesario se selecciona a uno para ocupar una vacante,
detenernos un momento y profundizar en ambos es porque es el militar que mejores recursos
conceptos. Personal es el conjunto de personas humanos puede aportar en ese puesto. También,
que forman parte de una misma organización. cuando se evalúa a varios militares para el as-
Entonces, ¿qué son los recursos humanos? Pues censo, se pretende seleccionar a los que pueden
bien, los recursos humanos son aquellos que po- proporcionar mejores recursos humanos en el
seemos las personas y, en consecuencia, los que nuevo empleo.
podemos y debemos aportar a la organización a
la que pertenecemos. Son, por lo tanto, recursos CONCEPTO DE MÉRITO Y CAPACIDAD
humanos: los conocimientos, la experiencia, las «Lo difícil no es tanto desarrollar nuevas ideas,
competencias o las capacidades innatas o que como abandonar las antiguas».
somos capaces de adquirir y desarrollar. John Maynard Keynes.
En el caso concreto de nuestras Fuerzas Entonces, la cuestión es identificar qué recur-
Armadas, los recursos humanos son aquellos de sos humanos debemos valorar, medir y, sobre
los que disponemos los militares y que aportamos todo, para qué.
a la Institución a lo largo de nuestra vida militar. La Ley 39/2007 de la Carrera Militar es-
Se puede decir que son estos recursos y no tablece como uno de los principales objeti-
las personas lo que realmente hay que planificar, vos de nuestras Fuerzas Armadas, asegurar la
calidad del personal en
unas Fuerzas Armadas
modernas y altamen-
te tecnificadas, donde
los recursos humanos
constituyen un factor
esencial y determinan-
te. Por consiguiente,
la política de personal
no solo debe pretender
cubrir las necesidades
cuantitativas de los
Ejércitos, sino alcanzar
la excelencia, tanto en
la etapa formativa como
en la selección de los
más cualificados para
el ascenso y de los más
idóneos para el desem-
peño de los distintos
destinos. Este objetivo
constituye la mejor sín-
tesis de lo que se pre-
Inquietud y respeto, de Jose María Falgas
tende con esta Ley y la
importancia que se le

capacidad de mo-
tivación, sentido
común, dirección
de personas, comu-
nicación o voca-
ción son ejemplos
de este tipo de
capacidades.
Si en los proce-
sos relacionados
con los recursos
humanos que se
llevan a cabo en
nuestras Fuerzas
Armadas, fuéramos
capaces de valorar
correctamente to-
das las capacidades
y competencias del
personal, segura-
da a la definición, descripción y desarrollo de mente reclutaríamos a los más vocacionales,
la carrera militar. cada militar ocuparía el puesto más idóneo y
La idea de mérito y capacidad está presente serían los mejor capacitados y los más compe-
en todo el desarrollo de la Ley. En efecto, en tentes los que alcanzarían los empleos superiores
la carrera militar la regulación de los mecanis- de la Institución.
mos de ascenso es esencial, potenciando los Conocer los recursos humanos de las personas
sistemas de ascenso por los sistemas de elec- que formamos parte de nuestras Fuerzas Armadas
ción y clasificación, en detrimento de la mera permitiría una mejor gestión de los mismos. Pero,
aplicación de la antigüedad que solo debería en la actualidad, no disponemos de los medios
aplicarse para el primer ascenso de los oficiales ni procedimientos adecuados para ello. Mientras
y suboficiales. Además, otro elemento clave en que las hojas de servicio, los expedientes aca-
el desarrollo de la carrera militar es la ocupación démicos y los expedientes de aptitud psicofísica
de diferentes destinos, que se proveen mediante (tres de los cuatro documentos que componen
los sistemas de libre designación, concurso de nuestro historial militar) nos revelan «lo tangi-
méritos y provisión por antigüedad. Con la po- ble», la colección de informes personales (el
tenciación del mérito y la capacidad, la utiliza- cuarto elementos de nuestro historial militar) no
ción del sistema de antigüedad irá disminuyendo nos permite determinar ni conocer las capacida-
progresivamente. des reales y competencia de nuestro personal.
Las capacidades del personal que son resulta- Tenemos claro lo que hay que valorar, pero no
do de sus conocimientos y aptitudes (los méritos), tanto cómo hacerlo.
tales como cursos, especialidades, experiencia Nuestros historiales militares permiten co-
en determinados destinos, idiomas, recompensas, nocer «lo que hemos hecho» pero no valoran
diplomas, etc, son fácilmente medibles. Sin em- «cómo lo hemos hecho» o «lo que seríamos
bargo, lo que normalmente no conocemos y es capaces de hacer». De hecho, nuestro actual
más difícil de apreciar, adquirir y, especialmente modelo de informes personales de calificación
de medir son las competencias y capacidades (IPEC) tan solo nos permite 140 caracteres de
que conforman la personalidad (la capacidad). texto libre para expresar, entre otras cosas, la
La capacidad de organización, decisión, man- forma en que se han desarrollado estas capacida-
do, cooperación, autocontrol, trabajo en equi- des. Tampoco discriminan las condiciones en las
po, liderazgo, dotes de mando, responsabilidad, que se han valorado esas cualidades personales

y profesionales. Así, por ejemplo, tendemos a exacta, y existen variables difíciles de apreciar y
valorar al mismo nivel la capacidad de mando, medir, para las que las estadísticas y las fórmu-
decisión o liderazgo de un teniente coronel jefe las matemáticas no son la solución, aunque nos
de batallón en relación con otro que ocupa un aproximen a ella.
puesto de asesoramiento, enseñanza o técnico. Una vez consolidado el sistema de valoración
Conscientes del problema, en los últi- de los méritos, no cabe duda de que uno de los
mos años, el Mando de Personal ha hecho un principales retos para el Mando de Personal será,
considerable esfuerzo para mejorar los procesos en el futuro, mejorar los procesos de selección
de selección del personal. La revisión y actua- según las capacidades y competencias de nuestro
lización de las instrucciones de evaluación, la personal para, como establece nuestra Ley de
revisión de los procedimientos de actuación de Carrera Militar: «Seleccionar a los más cualifi-
las juntas de evaluación o el reciente desarrollo cados para el ascenso y los más idóneos para el
del «concurso de méritos» en el Ejército de Tierra desempeño de los distintos destinos».
son prueba de ello.
Sin embargo, aún nos queda lo más difícil: NOTA:
definir y disponer de mejores y más completos Existe una tendencia creciente en el empleo de
elementos de valoración de las cualidades per- la palabra «recurso» para designar directamente
sonales y profesionales, prestigio profesional y a un componente de la empresa/organización.
capacidad de liderazgo para ascender a los más Sin embargo, el uso de la expresión «recursos
cualificados a los empleos por elección y seleccio- humanos» en esta acepción es exclusivamente
nar a los más idóneos para ocupar las vacantes de en plural.
libre designación. Hasta ahora, esta selección se
ha basado, casi exclusivamente, en la valoración REFERENCIAS Y FUENTES
de los méritos, limitándose el conocimiento de −− Ley 39/2007, de La Carrera Militar.
las capacidades, en la mayoría de los casos, al −− OM. 55/2010 por la que se determina el modelo
conocimiento personal o referencias de terceros y las normas reguladoras de los IPEC.
que sobre los posibles candidatos tuvieran las −− OM. 17/2009 por la que se establece el proce-
correspondientes juntas, consejos o autoridad con dimiento y las normas objetivas de valoración
la competencia para seleccionar y decidir. de aplicación en los procesos de evaluación del
Seguramente la solución no pase por reducir personal militar profesional.
«el valor» de los IPEC (lo intangible), en beneficio −− Huelin, D. Los Recursos Humanos en las Fuerzas
de los méritos (lo medible), sino en mejorar esos Armadas Españolas. CN. 2007.
informes, de forma que nos permitan conocer las −− Diversas conferencias y trabajos de los Cursos de
cualidades personales «reales», basándonos no Alta Gestión de Recursos Humanos.
solo en percepciones sino en hechos que permi- −− Internet: Diversas web sobre Recursos Humanos.n
tan contrastar y validar las mismas.
CONCLUSIONES
En nuestras Fuerzas Armadas, los recursos
humanos son aquellos de los que disponemos
los militares y que aportamos a la Institución a lo
largo de nuestra vida militar. Son estos recursos y
no las personas los que realmente hay que plani-
ficar, reclutar, seleccionar, capacitar y gestionar.
Debemos, por lo tanto, identificar qué re-
cursos humanos son los que necesitamos en
nuestras Fuerzas Armadas, para poder determinar
cómo valorarlos, medirlos y, sobre todo, para qué
vamos a emplearlos. El problema es que la ges-
tión de los recursos humanos no es una ciencia

PROYECCIÓN DE LOS RRHH
DEL ET EN EL HORIZONTE
2025
José Luis Sánchez Martínez-Falero. Coronel. Caballería. DEM.
la Asistencia el
de dePersonal
perspectiva y desde
Tierra
La Directiva de Defensa Nacional 2012 establece como una de las

líneas generales de la política de defensa llevar a cabo la necesaria
transformación de las Fuerzas Armadas para hacer frente a los crecientes
riesgos estratégicos de España, en un momento de limitada disposición de
recursos, prestando gran atención a los recursos humanos que la sustentan.
A tal fin, el Ejército de Tierra ha iniciado una profunda revisión de su
en el Ejército
estructura orgánica (ET 2025), adoptando medidas que mejoren la eficien-

Telecomunicaciones
cia de la organización, racionalizando y adelgazando, en la medida de lo

posible, la estructura del Cuartel General del Ejército (CGE) y del Apoyo a
la Fuerza en beneficio de la Fuerza, cuya característica principal es la poli-
valencia para su adaptación, de forma rápida y flexible, a las necesidades
de cada escenario operativo. La Fuerza requiere una pirámide de personal
Mando
con un escalón de mando reducido, ocupado por la Escala de Oficiales,

uno intermedio más amplio, ocupado por la Escala de Suboficiales, y una
amplia base ocupada por la Escala de Tropa. Con carácter general, las
Técnica
trayectorias de las tres escalas se estructuran de modo que en los prime-

ros años de servicio se realicen fundamentalmente funciones operativas
relacionadas con su Especialidad Fundamental (EFUN).
Por su parte, el CGE y el Apoyo a la Fuerza requieren personal para
realizar fundamentalmente acciones de gestión y apoyo al mando con
alto nivel de especialización, experiencia profesional y una jerarquización
menos acusada. Dichas necesidades serán cubiertas principalmente por
personal en los segundos empleos de su trayectoria, lo que supondrá,
para buena parte de los mismos, importantes cambios en su actividad
profesional.
La Ley 39/2007 de la Carrera Militar regula los aspectos del régimen
de personal de las Fuerzas Armadas, tratando de asegurar la calidad
de sus recursos humanos (RRHH), tanto en la etapa formativa como
en la selección de los más cualificados para el ascenso y de los más
idóneos para el desempeño de los distintos destinos que incentiven la
dedicación y el esfuerzo profesional. Para ello, define una estructura de
Cuerpos y Escalas renovada, la cualificación de los diferentes destinos
y un sistema de ascensos basado en la preparación, la responsabilidad
y la experiencia profesional. Asimismo, pretende conjugar la disponi-
bilidad permanente para el servicio, específica de los militares, con la

La polivalencia será la característica fundamental de la Fuerza
conciliación de la vida profesional, personal Sin embargo, el modelo de RRHH requerido

y familiar. por el ET 2025, tanto de forma organizativa como
La Ley 8/2006 de Tropa y Marinería consolida de personal, no parte de cero, sino que, por el
la plena profesionalización. Por un lado garantiza contrario, debe corregir una serie de descom-
la posibilidad de que el soldado complete su pensaciones y disfunciones que la organización
trayectoria profesional y por otro le posibilita, al arrastra fruto de modelos y normativas anteriores.
término de su relación temporal con las Fuerzas La aplicación de la nueva normativa ha tenido
Armadas, un abanico de salidas laborales y unas consecuencias tales como la existencia de esca-
medidas socioeconómicas según los años de las y especialidades fundamentales a extinguir,
servicio realizados. el envejecimiento del personal, el exceso de
Ambas leyes constituyen el marco legal que personal en determinados empleos, la redefini-
regula los aspectos relacionados con el régimen ción de los cometidos asignados a determinados
del personal militar. Es por tanto necesario armo- empleos y escalas, el aumento de la permanencia
nizar las necesidades del ET 2025 con las posibi- temporal en determinados empleos, la retención
lidades definidas por el marco legal, aspecto que en el empleo y la descompensación en la distri-
se ha de conseguir con el oportuno y acertado bución de la tropa según tipo de compromiso y
desarrollo normativo. destino ocupado.
El Plan de Acción de Personal del Ejército de
Tierra (Actualización 2014) establece los criterios EL ESTUDIO MAPER 2025: EVOLUCIÓN
para adecuar la futura normativa a los perfiles y DE LOS RRHH EN EL HORIZONTE 2025
las trayectorias profesionales del personal a la De los aspectos mencionados anteriormen-
estructura del ET 2025, definiendo una estructura te, puede concluirse que no existe la necesaria
de especialidades y unos perfiles profesionales convergencia entre el modelo organizativo ET
que contemplen todas las vicisitudes del personal 2025 y el modelo de personal, cuya respectiva
y que den respuesta óptima a los requerimientos evolución tiene dinámica propia, lo que obli-
de nuestro Ejército. ga a realizar un estudio (MAPER 2025), el cual

El estudio MAPER 2025 se adapta al
proceso de diseño del ET para 2025,
cuya factura final está pendiente de
determinación definitiva. Por tanto su
vocación es ser un documento inter-
medio que sirva de plataforma para
abordar, a partir de este año y de forma
gradual, el modelo evolutivo final del
Ejército en el año 2025.
Hasta el momento se ha realizado
un análisis objetivo y técnico de la
evolución de los RRHH en el tiempo,
El estudio MAPER 2025 trata de obtener un modelo evolutivo que ha proporcionado una serie de re-
de los Recursos Humanos en 2025 comendaciones conformadoras de cri-
terios de política de gestión de RRHH,
vincula exclusivamente al Mando de Personal como por ejemplo: el establecimiento de filtros
y tiene vocación orientadora. Su objetivo, en en los ritmos de acceso al compromiso de larga
última instancia, es la obtención de un modelo duración en la tropa, la limitación del tiempo
evolutivo de los RRHH en 2025 que indique, en de mando en las unidades tipo compañía, o
escenarios temporales, las acciones, recomen- que los subtenientes y brigadas puedan realizar
daciones y medidas correctoras, así como los funciones operativas al mando de determinadas
mecanismos de control necesario, para la de- unidades especializadas de entidad sección.
terminación de una estructura de estos recursos El siguiente paso, en el que se está trabajan-
que, cuantitativa y cualitativamente, sea eficaz do en este momento, es la determinación de la
para la consecución de dos objetivos interdepen- estructura funcional del Ejército 2025, la cual
dientes y complementarios: la satisfacción de las estará definida por la agrupación de los diferen-
necesidades de la organización del ET 2025 y de tes puestos en los que el personal de las distintas
las propias necesidades del personal que sirve a escalas y cuerpos desempeñan las funciones es-
esta organización. pecíficas y relevantes propias de cada empleo y
Las personas constituyen el principal elemento del Ejército de Tierra

distintos cuerpos y escalas, tanto en la Fuerza,
como en el Apoyo a la Fuerza y en el CGE. Del
mismo modo, esta comparación se llevará a cabo
en tres momentos del espacio temporal (2017,
2021 y 2025) permitiendo así reaccionar con
prontitud ante las posibles disfunciones que se
hayan detectado.
Por último, una vez analizadas exhaustiva-
mente estas disfunciones y verificados los moti-
vos que las han provocado, se podrá realizar una
propuesta de medidas enfocadas a corregirlas,
dentro de los escenarios temporales en los que
se produzcan, con la finalidad de proporcionar
permanencia al modelo de personal establecido
y evitar la implantación de medidas de carácter
de temporal.
Se trata de proporcionar permanencia al modelo
CONCLUSIÓN
de personal establecido
La estructura de RRHH del ET es producto de
un permanente proceso de planeamiento a largo
cuya modificación en número y/o especialidad plazo, en el que las respuestas a los estímulos
tendría repercusión sobre el modelo de personal. aplicados a aquella se producen de forma muy
Por ejemplo, el número de puestos de jefe de diferida en el tiempo. Como consecuencia, el
sección de cada Especialidad Fundamental que logro de determinados efectos tiene lugar en un
han de ser ocupados por tenientes o brigadas; escenario futuro en el que, frecuentemente, las
o el número de puestos de jefe de compañía de necesidades han cambiado y las medidas adop-
la Especialidad Fundamental o del Apoyo a la tadas han dejado de ser oportunas, cuando no
Fuerza. indeseadas.
En la definición de esta estructura funcional, Este carácter dinámico y mutante de los RRHH
se tiene en cuenta la llamada «Fuerza Viable de abre permanentemente escenarios de incertidum-
Transición» determinada por el actual escenario bre a futuro, por lo que su política de gestión
económico, y el inventario actual del Ejército debe ser prudente y flexible, con soluciones tem-
(en materiales, infraestructura y personal), así porales que dejen margen para la corrección de
como la directriz del Jefe de Estado Mayor del errores no previstos en el futuro. La aplicación de
Ejercito de minimizar el coste personal y familiar. medidas correctoras con la debida anticipación
Asimismo se han definido una serie de hipótesis es vital para evitar situaciones irreversibles en el
de trabajo entre las que se encuentran la reduc- largo plazo.
ción de la estructura del Apoyo a la Fuerza, el Por último, no se debe olvidar que las perso-
mantenimiento de las plantillas de CGE y el in- nas constituyen el principal elemento del Ejército
cremento en la contribución de la aportación del de Tierra. En su adecuada gestión y asistencia,
ET al Órgano Central a causa de la centralización entendida en el más amplio sentido, radica gran
de cometidos. parte de su moral, motivación, entrega al servicio
Una vez determinada la estructura funcional, y, en definitiva, su identificación con los fines
la comparación de los efectivos entre esta y los de la Institución. Y que la adecuada articulación
actuales, tanto en términos cuantitativos como y cualificación de los recursos humanos, jun-
cualitativos, determinará las carencias y exce- to con el eficaz control del flujo cuantitativo y
dentes e identificará las posibles disfunciones cualitativo de su evolución en el tiempo, son la
que presenta el modelo de personal en el mo- mejor garantía de que estos conjuntos de perso-
mento específico del estudio. Esta comparación nas sirvan, ahora y en el futuro, eficazmente a la
de efectivos se realizará por empleos, en los organización.n

HACIA UN MODELO DE PERSONAL
EFICIENTE Y ESPECIALIZADO
Emilio Fernando Moreno Monje. Comandante. Infantería. DEM.

la Asistencia el
de dePersonal
perspectiva y desde
Tierra
EL ORIGEN DEL PLAN DE ACCIÓN DE PERSONAL

Tras la aprobación de la Ley 39/2007 de la Carrera Militar (LCM) y la
Ley 08/2006 de Tropa y Marinería, la Directiva 02/08 Plan de Acción de
Personal, más comúnmente conocida como PAP, surge por la necesidad de
establecer criterios adaptados a esta nueva legislación en materia de per-
sonal del ET. Esta Directiva constituyó una referencia inicial, en la que, por
en el Ejército
primera vez, se establecía un modelo de trayectoria profesional en el cual

Telecomunicaciones
la especialización del personal se desarrolla de forma continua a lo largo de

su vida profesional, combinando progresivamente formación y experiencia.
El PAP nace con la vocación de constituir un modelo «vivo» y «abier-
to», alejado de modelos rígidos, con un sistema actualizable, acorde al
desarrollo legislativo en materia de personal y capaz de evolucionar pa-
Mando
ralelamente a la propia sociedad española.
UN MODELO «VIVO» DE TRAYECTORIA PROFESIONAL

Técnica
Los importantes cambios en materia de personal que introdujeron

tanto la Ley 39/2007 como la Ley 8/2006 tuvieron su reflejo en la nueva
normativa que en materia de personal fue desarrollando dicha legislación,
de la que se pueden citar el Real Decreto 168/2009 de Evaluaciones y
Ascensos, el Real Decreto 711/2010 de Especialidades Fundamentales, o el
Real Decreto 456/2011, por el que se aprueba el Reglamento de Destinos
del Personal Militar Profesional.
La influencia de toda esta normativa sobre los profesionales del Ejército
motivó que cinco años después de la entrada en vigor de esa Directiva, se
viera la conveniencia de su actualización.
El «rodaje» de la propia Directiva durante el último quinquenio ha
permitido identificar algunas deficiencias del modelo que esta actualiza-
ción pretende corregir, siendo el objeto fundamental de este «nuevo» PAP
la definición de un modelo que permita adaptar los recursos humanos
disponibles a las necesidades reales de la Institución, a la vez que trata
de armonizar sus intereses profesionales con los personales y familiares.
UNA NUEVA ESTRUCTURA DE ESPECIALIZACIÓN

El nuevo modelo de trayectoria profesional del PAP define una estruc-
tura de especialización en la que, el nivel de exigencia de los diferentes

Los alféres cadetes pasarán a la finalización de sus estudios a engrosar la Escala de Oficiales
puestos variará en función de los requisitos exigi- a Comandante y a Brigada del ET: CAPACET y
dos al personal que los ocupe. Se busca raciona- CAPABET respectivamente).
lizar las diferentes acciones formativas de modo Para la tropa, su trayectoria se divide en función
que las aptitudes y especialidades adquiridas del tipo de relación con la Administración: com-
sean ejercidas de manera efectiva por el personal promiso inicial (CI), compromiso de larga dura-
que las posea, lo que facilita el encuadramiento ción (CLD) y condición de tropa permanente (TP).
de los recursos humanos del ET en los esquemas Tanto para los CUMA como para la tropa, las
organizativos y funcionales que demanden las trayectorias se estructurarán de modo que en los
misiones y orgánica del propio Ejército. primeros años de servicio (el primer tramo en el
Para ello, el PAP aborda las trayectorias pro- caso de los CUMA, y el CI en el caso de la Escala
fesionales de todos los que conforman el ET, de Tropa) se realicen fundamentalmente funcio-
constituyendo una auténtica guía de referencia a nes operativas relacionadas con su Especialidad
la hora de poder configurar su futuro profesional, Fundamental (EFUN) en destinos de la estructu-
que permite vislumbrar la mejor forma de con- ra orgánica de la Fuerza, para posteriormente ir
tribuir a la Institución sin renunciar a las lícitas asumiendo de manera progresiva otras funciones,
aspiraciones profesionales. pudiendo ocupar destinos en otros ámbitos dife-
En el caso de los cuadros de mando (CUMA), rentes dentro del ET o en órganos ajenos al mismo.
para articular las trayectorias profesionales de En esta actualización, se han revisado, para
los diferentes cuerpos y escalas del ET se man- los componentes de todos los cuerpos y escalas
tiene su división en dos tramos: el primero co- del ET, la asignación de las diferentes funciones
rresponde a los dos primeros empleos de cada y acciones que las desarrollan, principalmente
escala y el segundo al resto; el acceso a ese en lo relativo a las funciones administrativas,
segundo tramo está condicionado por la supe- logísticas y docentes.
ración de los cursos de actualización corres- Las principales modificaciones que se intro-
pondientes (Cursos de Aptitud para el Ascenso ducen son las que se presentan a continuación.

REVISIÓN DE LAS FUNCIONES 2013, un proceso de selección del personal do-
ADMINISTRATIVAS, LOGÍSTICAS cente que asegure su cualificación y preparación.
Y DOCENTES
Las funciones administrativas, desempeñadas OFICIALES (EOF)
tradicionalmente por los empleos superiores de El ET además de oficiales con un alto gra-
las tres escalas, deben reorientarse para que, por do de desempeño en funciones y actividades
un lado, sean desarrolladas en el nivel orgánico operativas, demanda personal con alto nivel de
adecuado y, por otro, proporcionar la formación especialización, experiencia profesional y buen
adecuada a aquel que deba ejercerla. Este as- conocimiento de la Fuerza del ET para los come-
pecto formativo en funciones administrativas es tidos de análisis, planeamiento y gestión técnica
esencial en la búsqueda de un Ejército que se y logística.
gestione eficazmente y constituye, quizás, uno de Tras un primer tramo que, con carácter general
los aspectos que se ha de mejorar con respecto a al menos hasta el 4º año de capitán, se desarro-
la implantación del PAP del 2008, fundamental- llará en pequeñas unidades de la Fuerza, en las
mente en lo relativo a la formación en la escala cuales se deberá ejercer el mando de unidades
de suboficiales y a la de tropa. tipo compañía, la nueva actualización del PAP
Además, la nueva definición orgánica de prevé un modelo en el que los oficiales, tras la
todos aquellos puestos administrativos que no realización del CAPACET y antes de su ascenso
requieren una capacitación de grado obliga a al empleo de comandante, tengan la posibilidad
considerar su asignación a los empleos superio- de adquirir una serie de especialidades de tra-
res de la escala de suboficiales y de tropa, a los yectoria (ETRAY), que se agrupan en tres áreas:
que se debe capacitar mediante la formación operativa, logística y técnicas de apoyo al man-
adecuada. Se da así una utilización más eficaz a do. Estas ETRAY, que permitirán cumplir con el
una gran cantidad de cuadros de mando y tropa requisito para el ascenso a teniente coronel, las
que, de otra forma, no tienen encuadramiento ejercerán inicialmente en unidades de la fuerza,
posible dentro de la orgánica de las unidades para que, a partir del cuarto año en el empleo de
y se evita que los empleos intermedios (capitán comandante, parte de este personal pueda con-
y comandante, fundamentalmente) de la Escala tinuar con su especialización, o realizar cursos
de Oficiales (EOF) del Cuerpo General del ET comunes (Curso de Estado Mayor de las FAS y
(CGET) se empleen en funciones inadecuadas a otros), así como de Altos Estudios de la Defensa
su capacitación profesional. Nacional.
En cuanto a las funciones y acciones logísti- La adquisición de esta nueva ETRAY supone,
cas, estas deberán ser desempeñadas por perso- de facto, una reorientación del perfil profesional
nal perteneciente a todos los cuerpos y escalas de los oficiales. El número actual de oficiales en
del ET. Aquellas funciones y acciones que no el ET hace necesaria una polivalencia del perso-
estén asignadas a ningún cuerpo o especialidad nal, de modo que a partir de este punto de la tra-
serán realizadas por personal de la Agrupación yectoria, el oficial podrá perfeccionar y alternar
de Escalas Operativas (AEO) del CGET, gene- el ejercicio de su especialidad de origen con la
ralmente en el segundo tramo de su trayectoria adquirida en el acceso a este segundo tramo de
profesional o en CLD en el caso de la tropa, que su carrera tanto en puestos en la estructura orgá-
recibirá la formación necesaria para su desempe- nica del ET como en órganos ajenos a la misma.
ño. Nuevamente vemos aquí la importancia del Es precisamente esta alternancia en el ejer-
aspecto formativo en la aplicación del modelo. cicio de la especialidad de origen con la ad-
Finalmente, en el ejercicio de las funciones quirida en el segundo tramo, el principal rasgo
docentes —esenciales, ya que de ellas depen- diferenciador del nuevo modelo. Por otra parte,
de la calidad de los profesionales del ET— el la definición de esta nueva estructura de espe-
modelo persigue que sean realizadas por aquel cialidades en el segundo tramo de la trayectoria
personal que tenga la mejor actitud, capacidad, obliga a redefinir la cualificación de gran número
aptitud y experiencia. Para ello desde el Mando de puestos en los empleos de comandante y
de Personal se impulsó, ya desde el pasado año teniente coronel.

El tránsito del
suboficial hacia
el segundo tramo
de su trayectoria
supone, en líneas
generales, una
reorientación de
sus funciones,
adquiriendo una
mayor relevancia
las funciones lo-
gísticas y admi-
nistrativas frente
a las operativas.
Al igual que
ocurre en la esca-
la de oficiales, la
adquisición de las
diferentes ETRAY
permitirá al perso-
Una de las reuniones de actualización del Plan de Acción de Personal (PAP) a los nal, manteniendo
cuadros de mando presidida por el Jefe del Mando de Personal, Teniente General sus EFUN de ori-
Aparicio gen, reorientar su
perfil profesional
ESCALA DE SUBOFICIALES (ES) hacia la realización de otras funciones, que se
Se ha potenciado el papel de la escala de enmarcarán en las dos áreas de especialización
suboficiales, que deben asumir nuevas y mayo- prevista: la operativa y la logística, desempe-
res responsabilidades, fundamentalmente en el ñando los cometidos técnicos que exijan mayor
segundo tramo de su trayectoria donde realizarán capacidad y experiencia.
tareas más demandantes desde el punto de vista
de su experiencia y conocimiento. ESCALA DE TROPA (ETR)
La entrada en vigor de la LCM conllevaba el La entrada en vigor de la Ley 08/2006 vino
establecimiento del nuevo Cuerpo General del a afianzar el proceso de profesionalización de
ET, y la inclusión en él de los extintos cuerpos la tropa, consolidando la figura de una tropa
General de las Armas (CGA) y de Especialistas profesional en la que los procedimientos, hasta
(CE), lo cual tuvo una especial importancia en entonces válidos con el personal de reemplazo,
la Escala de Suboficiales (ES) y en la Escala de varían sustancialmente.
Tropa (ETR) donde el concepto de especialista El incremento del tiempo de permanencia
ha desaparecido como tal, aunque permane- en filas de la tropa, consecuencia de la aplica-
cen las funciones. Por ello, a efectos de ges- ción de dicha legislación, y la voluntariedad en
tión de personal se crearon la Agrupación de su participación en los procesos de evaluación
Especialidades Operativas (AEO) y la Agrupación para el ascenso ha hecho necesario articular su
de Especialidades Técnicas (AET). trayectoria en función del tipo de compromiso,
Los componentes de la escala de suboficiales más que en función de los empleos alcanzados.
están asumiendo, de forma estable, determinados El modelo de tropa que define el PAP busca
puestos de jefes de sección y otros asignados a un sistema cuantitativamente estable, en el que
personal de la antigua Escala de Oficiales, tan- para los puestos que ocupar, las especialidades
to del Cuerpo General de las Armas como del que adquirir y las funciones que realizar por el
Cuerpo de Especialistas, especialmente aquellos personal de tropa, se tomen en consideración los
de carácter administrativo, logístico y técnico.

Suboficial de la Agrupación de Escalas Técnicas desempeñando su trabajo
años de servicio, la modalidad de vinculación que le permita, en la parte final de su compro-

con las Fuerzas Armadas y la edad. miso, o en los últimos años como militar de
Tras seis años en el CI, con el empleo de carrera realizar una serie de cometidos más es-
soldado, el personal de tropa estará encuadra- pecíficos y especializados, fundamentalmente
do, salvo casos excepcionales, en una de las dentro del campo operativo, logístico y admi-
especialidades que conforman la AEO. Con nistrativo (Administración, Almacenes y Parques,
el acceso al CLD, se abre la posibilidad para Guarnicionería, Comunicación Social y otras).
la ETR de reorientar su perfil profesional ha- Estas ETRAY adquiridas podrán alternarse con su
cia la realización de funciones en otros cam- EFUN de origen.
pos de actividad diferentes al de su EFUN de Los puestos de carácter logístico y administra-
origen, entre ellos los técnicos, logísticos y tivo, que haya de asumir la ETR dentro y fuera de
administrativos. la Fuerza del ET (incluyendo los de los órganos
La reorientación profesional permitirá a la ajenos a su estructura), han de orientase a ser
tropa la realización, a su nivel, de tareas más téc- ocupados por la tropa con mayor experiencia
nicas, específicas y especializadas tanto dentro y edad.
del campo de actividad operativo de su EFUN de La adquisición tanto de una nueva EFUN de
origen (AEO), como en otros más relacionados la AET como de una ETRAY estará condicionada
con la logística y la administración, optando en en todo caso a que puedan ser ejercidas durante
este último caso por un cambio de especialidad un período de tiempo mínimo (nueve años tras
hacia otra más técnica (AET). adquirir una EFUN de la AET y cinco años tras
El personal que no opte por el cambio de adquirir una determinada ETRAY). Este hecho
especialidad hacia la AET podrá adquirir una implica para el personal en CLD que la EFUN de
serie de especialidades de trayectoria (ETRAY), la AET se deberá adquirir como máximo antes de

cumplir 36 años, mientras que la ETRAY se podrá Para dar respuesta a este problema, se ha dis-
obtener, una vez agotadas las posibilidades de puesto que determinados puestos en los que se
realizar el cambio de EFUN, entre los 36 y los desempeñan funciones operativas y logísticas (es-
40 años. pecialmente el mando orgánico de determinadas
secciones), así como administrativas, que venían
CUERPO DE INTENDENCIA DEL ET siendo ocupados por oficiales de las diferentes
(CINET) Y CUERPO DE INGENIEROS escalas, pasen a ser ocupados por otro personal,
POLITÉCNICOS DEL ET (CIPET) entre el que se encuentran los componentes del
Al margen de la asunción por parte de ambos CINET y del CIPET. De esta forma este personal,
cuerpos de las responsabilidades que les son completará su trayectoria profesional.
inherentes, la principal innovación que el PAP
introduce en relación al CINET y al CIPET se en- LA BÚSQUEDA DE UN MODELO EFICIENTE
cuentra en que en sus trayectorias profesionales El espíritu de mantener un modelo «vivo» y
podrán ocupar una serie de puestos al mando de actualizable de personal, acorde a los cambios
unidades de abastecimiento (CINET) y manteni- que la sociedad y el Ejército experimenten, unido
miento (CIPET) de entidad sección y superior. a la experiencia adquirida por la implantación
Al contar con oficiales del CINET y CIPET del PAP del 2008, han motivado la revisión del
con la formación necesaria para asumir el man- actual modelo implantado por la citada Directiva
do orgánico de ciertas unidades de abasteci- 02/08.
miento y de mantenimiento, se da solución a Con esta actualización se persigue corregir
la falta de oficiales cualificados para el man- problemas identificados de personal, fruto de los
do de ciertas unidades logísticas tipo o enti- sucesivos desarrollos legislativos en esta materia,
dad sección o compañía como consecuencia al tiempo que se define un modelo con unas
de la desaparición de la antigua escala de ofi- nuevas trayectorias de especialización que busca,
ciales, y del antiguo Cuerpo de Especialistas fundamentalmente, la eficiencia en la gestión
con las Especialidades Fundamentales de de los recursos humanos del ET, de manera que
Administración, Abastecimiento, Mecánica permita conciliar los perfiles, trayectorias y aspi-
de Materiales, Mecánica de Armas, Sistemas raciones de su personal a la estructura orgánica
Electrónicos y Técnicas de Apoyo. y necesidades de la Institución.n
Empleos y divisas de las Escalas de Oficiales, Suboficiales y Tropa del Cuerpo General (CGET) y otros
cuerpos del ET (según empleos)

UN NUEVO CONCEPTO
ORGÁNICO PARA EL MANDO DE
PERSONAL
Ángel Descalzo Pino. Teniente Coronel. Infantería. DEM.

la Asistencia el
de dePersonal
perspectiva y desde
Tierra
INTRODUCCIÓN
La experiencia en la organización y funcionamiento de los diferentes
órganos del Mando de Personal (MAPER) y, sobre todo, los hitos y retos a
los que en un futuro a corto y medio plazo está previsto tenga que hacer
frente, han hecho necesaria una actualización del Concepto Orgánico del
Mando de Personal (COMAPER)1.
en el Ejército
En el presente artículo, se expone cuál es la justificación de los cambios

Telecomunicaciones
introducidos y cómo se va a enfrentar la nueva organización a las tareas

y cometidos que debe realizar el MAPER en su conjunto, agrupándolos
según se trate de aspectos relacionados con la gestión de personal o asis-
tencia tanto al personal como sanitaria.
Por una parte, hay una serie de cambios obligados, fruto de la nueva
Mando
legislación que ha entrado en vigor, como el Real Decreto de Iniciativas

y Quejas que desarrolla, en esta materia, la Ley Orgánica 09/2011 de
Derechos y Deberes de los Miembros de las FAS, o la Orden de Defensa
Técnica
de Delegación de Facultades de Contratación2 y el desarrollo normativo

de la misma.
Lo que hace indispensable contar con los órganos necesarios para
atender de una forma integrada toda la problemática derivada de la par-
ticipación del personal de Ejército de Tierra en los procesos de personal,
tanto de forma individual como colectiva derivada del Real Decreto
176/2014, de 21 de marzo, por el que se regula el «procedimiento para
la tramitación de las iniciativas y quejas relativas al régimen de personal
y a las condiciones de vida que pueda plantear el militar», que otorga al
Jefe del Mando de Personal la competencia para resolver los expedientes
que se deriven de la tramitación de las iniciativas y quejas.
Además, se centralizan los órganos de contratación en la Jefatura de
Administración Económica del MAPER (JAEMAPER) integrándose en ella
las funciones que desarrolla la Sección Económico Administrativa de la
Dirección de Asistencia al Personal (DIAPER).
Por otra parte, es necesario mejorar la organización y funciona-
miento de los órganos del MAPER mediante la adaptación de las es-
tructuras a sus cometidos, especialmente en lo que se refiere a separar
claramente los órganos encargados del análisis de la situación, la
determinación de las necesidades y las posibilidades de satisfacerlas,

de aquellos encargados de la gestión de los establecen, con independencia de quién realice
servicios que se prestan. Por ello, se potencia la gestión en cada caso.
la capacidad de planeamiento y control para
hacer frente a la dirección, por delegación del LA GESTIÓN DEL PERSONAL
Jefe del Estado Mayor del Ejército (JEME), del La gestión de personal está fuertemente vin-
Sistema de Personal (SIPE). culada a las autoridades y mandos con compe-
La Jefatura del MAPER se transforma en un tencia en materia de personal.
órgano de apoyo al General Jefe del MAPER Las funciones del desaparecido escalón inter-
(GEMAPER) en la dirección del Sistema que ase- medio han sido asumidas en parte por el escalón
gure la integración de la política de personal con superior mediante una gestión centralizada. El
la gestión y asistencia al mismo, en aquello que resto debe ser asumido por el escalón básico
es responsabilidad del ET mediante la adecuada mediante la potenciación de los órganos de per-
programación y coordinación de las diferentes sonal que radican en todas las unidades, centros
actividades, a la vez que se descarga de ciertos y organismos (UCO) del ET para, de esta forma,
cometidos de gestión que venía realizando hasta hacer frente al gran incremento de la carga ad-
la fecha: gestión de oficiales generales; apoyo a ministrativa que supone la profesionalización
heridos y familiares de heridos y fallecidos en ac- de la tropa.
tos de servicio; gestión, administración y control Una vez finalizado el citado proceso de pro-
de la documentación de las armas particulares fesionalización, no tiene ningún sentido diferen-
del personal militar, etc. ciar los distintos aspectos de gestión de personal
La nueva estructura, se basa en la flexibilidad por escalas. Hasta el año 2012, la Dirección
y en el carácter único de los procesos que se de Personal (DIPE) se articulaba, entre otras,

en una Subdirección de Cuadros de Mando y No menos importante es agrupar bajo un
una de Tropa y Reclutamiento; sin embargo, las mismo órgano todas las secciones que inter-
vicisitudes de los oficiales, suboficiales y tropa vienen en los procesos de evaluación, indepen-
son las mismas en lo que respecta a su gestión dientemente de su finalidad. Por ello, se crea la
(vacantes, destinos, ascensos, situaciones, etc). Subdirección de Evaluación, cuyo objetivo es
Lo mismo ocurre con la gestión de los oficiales agrupar bajo un mismo mando a las secciones
generales cuyos cometidos estaban asignados que intervienen en todos los procesos desarrolla-
a la hoy desaparecida Sección de Oficiales dos en el título V Carrera Militar de la Ley 39/07,
Generales. de 19 de noviembre, de la Carrera Militar. Esta
En la nueva estructura la gestión de todo el subdirección integra las Secciones de Evaluación,
personal, independientemente de la escala o el de Expedientes y de Historial Militar.
empleo, seguirá las mismas vicisitudes.
La simplificación de los procesos relacionados LA ASISTENCIA AL PERSONAL
con la gestión del personal se realizará eliminan- En el año 2002, en el que se comienza a
do escalones redundantes y trámites innecesa- desarrollar desde el Ministerio de Defensa una
rios. Los órganos de personal del escalón básico directriz común para determinar la estructura
se relacionan directamente con los órganos res- orgánica que deben tener los ejércitos, se fijan
pectivos del escalón superior. las primeras definiciones de lo que debe ser la
Además, para evitar que los órganos de ase- asistencia al personal como parte fundamental
soramiento en materia de recursos humanos y de lo que se denomina genéricamente la gestión
personal de los estados mayores y planas mayo- del personal en las FAS.
res intervengan en funciones de gestión que sin Posteriormente, en la Directiva 03/2008 del
beneficio alguno la ralentizan, tal y como se pre- Jefe de Estado Mayor del Ejército, Concepto
coniza en el Concepto Logístico del ET3, se hace Logístico del ET, se diferencian los dos grandes
necesario implantar un modelo de centralización aspectos que componen la asistencia al perso-
de la gestión de personal mediante la creación, nal: el apoyo al personal y la acción social. En
en determinadas UCO, de unas oficinas de per- el texto legal, se hace referencia al desequilibrio
sonal (OP) que desembaracen a las mismas de los existente a favor del segundo aspecto en detri-
trámites administrativos que conlleva la gestión mento del primero.
del personal. Antes de ver cómo se ha resuelto el mencio-
Por otra parte, se asigna al MAPER la respon- nado desequilibrio en el nuevo concepto orgá-
sabilidad de la orientación profesional de todos nico, es necesario diferenciar los dos conceptos.
los miembros del ET4. Esta responsabilidad obliga El apoyo al personal va dirigido al personal en
a contar con un órgano en el seno del MAPER, activo y al de reserva con destino, se realiza en
que sea capaz de asesorar de manera continua el ámbito de la condición militar del individuo
e individualizada al personal militar del ET para y consiste en el conjunto de actividades enca-
facilitarle la toma de las decisiones que en dife- minadas a favorecer la integración del militar en
rentes momentos de la carrera exige su desarrollo su destino y puesto de trabajo, contribuyendo a
profesional, y a la vez trate de armonizar sus solucionar sus problemas y los de su familia, de-
intereses personales y profesionales con los de rivados del desempeño profesional, en especial
la Institución. de la obligada movilidad geográfica.
Lo anterior ha requerido la modificación de la Por su parte la acción social se extiende al
estructura de la Subdirección de Carrera Militar personal retirado, al de reserva y a cualquier
(SUBCAM) para adecuarla a sus nuevos come- otro que se determine, y va dirigido a apoyar el
tidos. La SUBCAM debe ser capaz de ejercer la desarrollo de los aspectos sociales y familiares
«tutoría» del personal militar desde su acceso a la del individuo. Consiste en aquellas actividades
profesión y durante toda su carrera, de tal forma encaminadas a la aplicación de un sistema de
que se consiga que la mayor parte del personal bienestar social complementario de las activi-
militar adapte su trayectoria profesional al mo- dades llevadas a cabo por otros organismos del
delo establecido en cada momento. Ministerio de Defensa.

Residencia militar de Navacerrada
Una vez diferenciados los conceptos, resulta otro que asuma la acción social. Por el nivel
claro que es el apoyo al personal el que debe de importancia que se quiere establecer, el
constituir la razón de ser de la DIAPER, por primero debe ser de nivel subdirección conve-
lo que en su nueva orgánica se potencian de nientemente articulada y el segundo de nivel
forma evidente sus cometidos, que deberán ser sección.
actualizados de forma continua y vinculados Para la gestión de la estructura, se necesitan
permanentemente con la realidad profesional los órganos propios de toda dirección para
y personal de quienes sirven en las filas del ET. gobernarla como un todo y un órgano capaz
La acción social, aunque necesaria, no debe de gestionar todos los centros dependientes
ser prioritaria, más en la actualidad con la esca- orgánicamente de la DIAPER. Este último de
sez de recursos y con la previsión de una tenden- nivel subdirección.
cia a medio/largo plazo hacia la centralización Se busca con esta nueva organización
en organismos conjuntos. integrar todos los procesos de asistencia al
A la hora de articular la nueva organización, personal en un mismo marco de referencia,
lo primero es definir una nueva forma de trabajar diferenciar claramente el apoyo al personal de
que en esencia queda articulada en dos grandes la acción social, volcando claramente el centro
funciones: de gravedad sobre el primero, y configurar ade-
●●Estudio de la situación, análisis de las cuadamente los órganos de apoyo al personal.
posibilidades y prestación de los apoyos. Además, se hace necesario buscar sinergias con
●●Gestión de la estructura orgánica dependiente otros órganos propios o ajenos (como el Patronato
de la DIAPER. de Huérfanos del Ejército o las organizaciones
Para realizar la primera función es necesario de asistencia al personal del Órgano Central, la
un órgano que asuma el apoyo al personal y Armada, el Ejército del Aire y la Guardia Civil).

LA ASISTENCIA SANITARIA ●●Se constituye también un Área de Farmacia
La desaparición del escalón intermedio que integra todo lo relacionado con el
de los sistemas que conforman el Sistema abastecimiento y mantenimiento de recursos
de Mando y Dirección del Ejército, la nece- sanitarios y la prestación de servicios
sidad de atender simultáneamente a dos sis- farmacéuticos.
temas —Sistema de Personal (SIPE) y Sistema ●●Se articula desde el antiguo Negociado de
de Apoyo Logístico (SALE)—, relacionarse con Psicología una Sección de Psicología que
los servicios técnicos a efectos del servicio de integra todo lo relacionado con la psicología
psicología y la particularidad que implica el militar no solo en sus aspectos asistenciales
asesoramiento técnico-facultativo en cuatro sino también de servicio técnico de apoyo al
áreas diferenciadas —Medicina, Veterinaria, mando en directa relación con la Jefatura de
Farmacia y Psicología— llevan a introducir no- Sistemas de Información, Telecomunicaciones
tables cambios en la estructura de la Dirección y Apoyo Técnico (JCISAT).
de Asistencia Sanitaria (DISAN) para afrontar La DISAN también es responsable de la ges-
coherentemente el desarrollo de todas las fun- tión, administración y control de las farmacias
ciones que debe realizar, así: militares del ET, que como consecuencia del
●●Se constituye un Área de Sanidad que integra Plan de Racionalización y Modernización de
lo relacionado con la asistencia sanitaria a Farmacias del Ejército de Tierra han pasado a
personas, animales e instalaciones y coordina depender orgánicamente de ella.
centralizadamente los apoyos en permanencia En cuanto a la gestión centralizada de los
en estas materias. apoyos sanitarios en permanencia, hay que
Evacuación sanitaria (EVASAN)

tener en cuenta que hasta la fecha
los apoyos que requieren las distintas
UCO del Ejército están siendo gestio-
nados a través de las agrupaciones de
Sanidad (AGRUSAN) de la Brigada
de Sanidad (BRISAN) mediante un
modelo de gestión territorial que tie-
ne su origen en las antiguas estruc-
turas regionales. Este modelo está
presentando problemas debido a la
escasez de personal de la especiali-
dad fundamental de Medicina.
La nueva orgánica que se implan-
ta busca flexibilizar la estructura
y que la gestión de los apoyos de
Sanidad en permanencia se realice
con una mayor eficiencia, al menos
en lo relativo a los apoyos médicos
de carácter asistencial. Para ello es
necesario utilizar la superposición Aristóteles
de apoyos.
Por una parte, determinados apoyos se ges- Además, se trata de integrar todos los proce-
tionarán directamente desde la DISAN a la sos de asistencia al personal en un mismo mar-
BAE/UCO, eliminando pasos intermedios in- co de referencia, dimensionar adecuadamente
necesarios, especialmente en actividades rela- los órganos de asistencia al personal poten-
cionadas con externalización de la cobertura ciando, tanto a nivel orgánico como funcional,
sanitaria y de acciones DDD (desinfección, el apoyo al personal y, no menos importante:
desinsectación y desratización), apoyo de ór- buscar sinergias con otros órganos del ET o
ganos sanitarios ajenos al ET, etc. Otros apoyos ajenos a este.
se gestionarán directamente de una BAE/UCO Finalmente, en el apoyo sanitario, se avanza
a otra, este caso incluirá fundamentalmente los a hacia una gestión centralizada de los apoyos
apoyos asistenciales. en permanencia basada en las capacidades
existentes en todas las UCO del ET, que sin
EN RESUMEN menoscabo de sus cometidos orgánicos supere
Se trata de conseguir una organización que esquemas de apoyos mutuos aún demasiado
responda a las tareas y cometidos encomen- rígidos y disminuya la distracción de medios
dados al MAPER en su conjunto de una forma facultativos, ya de por sí escasos, en cometidos
eficiente. puramente burocráticos o de gestión.
En primer lugar, se potencia la capacidad
de planeamiento que se realiza en aquellas NOTAS
materias que el JEME delega en el GEMAPER 1
La Directiva 03/12, actualización 2014, fue
como director del Sistema de Personal, a la firmada por el GE JEME con fecha 27 de
vez que se separan claramente los órganos de mayo.
planeamiento, programación y control de los 2
Orden de Defensa 244/2014, de 10 de fe-
de gestión. brero, de delegación de competencias de
Por otra parte, los procesos relacionados con contratación en el ámbito del MINISDEF.
la gestión del personal se realizarán eliminando 3
Directiva 03/08 Concepto Logístico del ET,
escalones redundantes y trámites innecesarios, de 15 de febrero.
y se simplifican liberando de cargas de gestión 4
Artículo 12, Aptdo. 2 de la Ley 39/07, de 19
a los órganos de mando ajenos al propio SIPE. de noviembre, de la Carrera Militar.n

HACIA UN NUEVO
SISTEMA DE PERSONAL
Ángel Descalzo Pino. Teniente Coronel. Infantería. DEM.

la Asistencia el
de dePersonal
perspectiva y desde
Tierra
INTRODUCCIÓN
Desde finales de los años ochenta, el Ejército de Tierra ha sufrido
una gran transformación conceptual, organizativa y funcional. La total
profesionalización de sus efectivos, la disminución de los mismos, la
orientación del Órgano Central hacia una gestión centralizada de los
en el Ejército
recursos humanos (RRHH) y de la asistencia al personal1 han sido,

Telecomunicaciones
entre otros, los principales retos a los que ha tenido que hacer frente
el sector de recursos humanos del ET. Sin embargo, el Sistema de
Personal (SIPE) no ha evolucionado al mismo ritmo. La normativa que
desarrolla el SIPE ha centrado sus esfuerzos en la gestión del personal
y en la acción social.
Mando
Las nuevas tendencias y las capacidades de las nuevas tecnologías

apuntan hacia una centralización de los recursos, un acercamiento
de los apoyos al usuario, evitando escalonamientos innecesarios, así
Técnica
como un aligeramiento de los órganos de asesoramiento en materia de

personal de los estados y planas mayores de las las unidades, centros y
organismos (UCO), que quedan limitados a la labor de asesoramiento
en lo referente a la función logística personal para que puedan cumplir
sus funciones de combate o apoyo al combate.
Todo ello hace necesario obtener una versión mejorada y actualizada
de la vigente Instrucción General (IG) 07/11 Sistema de Personal,
que precise con mayor detalle las competencias, responsabilidades y
procedimientos de los órganos involucrados en la política de gestión
de RRHH y de personal a fin de eliminar las disfunciones existentes
y permitir implantar el modelo de gestión y asistencia al personal
preconizado en la Directiva 03/08 del Jefe de Estado Mayor del Ejército,
Concepto Logístico del Ejército de Tierra (COLOGET).
El objeto de este artículo no es otro que exponer algunas ideas
conceptuales que sirvan de guía para la elaboración de la normativa
que desarrolle un sistema de personal sencillo, útil y eficaz, en el que
todos los actores involucrados tengan claras sus responsabilidades y
competencias.

GENERALIDADES controlar su situación es una responsabilidad
El SIPE es un sistema más del Sistema de ineludible de todo jefe de unidad a su nivel,
Mando del ET (SIMADE) y por lo tanto, su aunque no tenga responsabilidad en su gestión
estructura y funcionamiento son responsabilidad y administración.
exclusiva del ET. La mayor parte de sus Personal y recursos humanos son conceptos
procedimientos y mecanismos de gestión y de íntimamente relacionados pero diferentes. El
asistencia al personal están diferenciados de los personal considerado tanto individualmente
del Ministerio de Defensa, a los cuales no puede como en sus diversos colectivos es siempre un
condicionar, pero en cuyo marco se encuadran. sujeto jurídico. Los recursos humanos, a pesar
Además, la gestión y la asistencia al personal de su enorme complejidad, no dejan de ser un
están incardinadas en la Administración General recurso logístico más para el funcionamiento de
del Estado y, por tanto, son una responsabilidad la organización. Es necesario, por tanto, dife-
del Gobierno dentro del ordenamiento jurídico renciar, dentro de la política de personal en su
general, ya que a este compete el conjunto de sentido más amplio, los conceptos de recursos
dicha Administración. humanos del concepto de personal.
Por otra parte, los RRHH son el principal
recurso de toda organización y en especial de DEFINICIÓN
toda unidad militar. Satisfacer la necesidad El SIPE es el instrumento mediante el cual
de estos recursos, priorizar su asignación y el Jefe de Estado Mayor del Ejército de Tierra

El Sistema de Personal debe contribuir a mantener la moral y un alto grado
de motivación en todo el personal del ET
gestiona los recursos humanos puestos a su No obstante, el SIPE como sistema colabora
disposición y asiste al personal y a sus familias. con el JEME en estos aspectos, especialmente
A través de este instrumento ejerce las mediante la elaboración de propuestas y con
funciones de gestión y asistencia dentro de la aportación de datos necesarios para la toma
las competencias que tiene asignadas y las de decisiones.
responsabilidades del ET, sin que esto incluya
o limite las propias atribuciones de todo jefe RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS
respecto al personal a sus órdenes. De acuerdo con lo determinado en la IOFET2,
A través del SIPE, se dirigen los servicios el SIPE es dirigido por el General Jefe del Mando
logísticos funcionales de personal —con sus dos de Personal (GEMAPER) por delegación del JEME.
cadenas claramente diferenciadas: la de gestión Esta responsabilidad está definida tanto por la or-
de personal y la de asistencia al personal— y ganización en la que se desarrolla (normalmente
de sanidad. el ET y sus organizaciones) como por el personal
No forman parte del SIPE las funciones o colectivos objeto de ella (unas veces personal
normativas del JEFE DE Estado Mayor del de los cuerpos específicos del ET y otras personal
Ejército (JEME) propias de sus competencias militar y civil encuadrado en el ET).
como autoridad del Ministerio de Defensa ni Las competencias en las materias
las funciones genéricas, como jefe del ET, en la administrativas incluidas en el SIPE
determinación de necesidades, establecimiento corresponden al GEMAPER cuando no estén
de prioridades y control de existencias en expresamente asignadas a otras autoridades su-
materias de RRHH. periores del ET, el Ministerio de Defensa o el

Estado. Independientemente de quién ostente la condiciones, a los intereses de la Organización,
competencia, es el MAPER, como organización, atendiendo a la vez a las necesidades de sus
el responsable de la gestión del personal y la componentes.
asistencia al mismo, siempre dentro de su
campo de actuación. CONCLUSIONES
Por tanto, en la gestión y asistencia del Tras más de tres años de vigencia de la actual
personal es necesario diferenciar claramente la IG 07/11 del SIPE, hay dudas sobre su utilidad
responsabilidad de ejecutar las tareas pertinentes para lograr un funcionamiento eficaz del Sistema.
a estas funciones de la competencia para Por una parte, adolece de imprecisión a la hora
acordar resoluciones de carácter administrativo. de detallar las competencias y responsabilidades
No podemos olvidar que las responsabilidades de los órganos involucrados en la política de ges-
y competencias descritas en los párrafos ante- tión de RRHH y de personal; y, por otra, no hace
riores, no suplen, en todo caso, las responsa- mención alguna de las relaciones entre el SIPE y
bilidades inherentes a los mandos de toda la el resto de sistemas del SIMADE, requeridas para
cadena orgánica, para cuyo ejercicio cuentan lograr la integración y coherencia exigidas y dar
con órganos asesores en materias de personal. así respuesta a las necesidades que plantean los
RRHH y el personal del ET. Además, se ha de
RELACIONES DEL SIPE implantar el modelo de gestión y asistencia al
No es posible dar respuesta a las necesidades personal preconizado en el COLOGET, que no
que plantean los RRHH y el personal del ET tiene reflejo en su actual definición.
considerando al SIPE como un sistema aislado. La nueva IG, que debe sustituir a la anterior,
Para facilitar el funcionamiento integrado del tiene que definir de forma clara cuáles son las
SIPE y los subsistemas en los que se articula3, no competencias y responsabilidades; delimitar
solo es necesario establecer relaciones entre los las diferencias entre los conceptos de recursos
órganos que lo componen, sino también con el humanos y personal; establecer las relaciones
resto de los sistemas que conforman el SIMADE. del sistema con el resto de los sistemas del
Las actuaciones que se realicen en materia SIMADE; fijar la estructura del sistema de forma
de RRHH y personal deben estar integradas y flexible, y dar carácter único a los procesos,
ser coherentes con aquellas que se lleven a simplificándolos en lo posible.
cabo en los ámbitos de la organización y la Finalmente, debe quedar claro que el mando
enseñanza. Especialmente en el planeamiento, militar es siempre responsable del personal a
el trío personal-organización-enseñanza debe sus órdenes, de su moral y de su bienestar; y por
formar un conjunto inseparable. ello, las responsabilidades y competencias que
Por ello, es necesario que el SIPE interactúe se establezcan en la futura IG, no suplen aquellas
con el resto de sistemas, fundamentalmente inherentes a los mandos de la cadena orgánica.
con el Sistema de Organización (SIOE) y con
el Sistema de Apoyo a la Preparación (SIAPRE). NOTAS
Pero también son importantes las relaciones con 1
La sanidad hospitalaria, la gestión de personal,
el Sistema de Apoyo Logístico (SALE), Sistema la acción social y algunos servicios de apoyo
de Acuartelamiento (SACU), el Sistema de al personal.
Planeamiento (SIPLA) así como el resto de los 2
Instrucción 70/2011, de 27 de septiembre,
sistemas. del Jefe de Estado Mayor del Ejército de
De esta forma se consigue, en el contexto Tierra por la que se aprueban las Normas de
de un sistema integral, que la totalidad de los Organización y Funcionamiento del Ejército
procesos que afectan al personal —desde el in- de Tierra.
greso hasta la desvinculación, pasando por la 3
El SIPE se articula en el Subsistema de Gestión
formación, asignación de destinos, ascensos, de Personal (SUGESPE), en el Subsistema de
gestión de la trayectoria...— estén integrados Asistencia al Personal (SUAPE) y en el Subsis-
de forma coherente y sirvan, en las mejores tema de Sanidad (SUSAN).n

DESARROLLO DE LA LO-09/2011
DE DERECHOS Y DEBERES
Juan Alberto Salgado Álvarez de Sotomayor. Coronel. Cuerpo Militar

de Intervención.
la Asistencia el
de dePersonal
perspectiva y desde
Tierra
La Ley Orgánica de Derechos y Deberes de los

Miembros de las Fuerzas Armadas. Su Desarrollo.
en el Ejército
Consecuencias respecto a la Actividad del Mando de

Telecomunicaciones
Personal del ET.
La entrada en vigor de la Ley Orgánica 09/2011 de Derechos y

Deberes ha supuesto un auténtico reto para las Fuerzas Armadas
Mando
en su espíritu de adecuar los derechos y deberes de los militares

a la realidad social de nuestro tiempo y, a su vez, contemplar las
obligaciones militares derivadas de la Defensa Nacional.
Técnica
Con ocasión de la divulgación de las funciones y actividad del

Mando de Personal del Ejército de Tierra, es interesante hacer una
pequeña reseña de esta, y ver en qué incide esa actividad en los
Mandos de Personal.
El 28 de julio de 2011 se publica en el Boletín Oficial del Estado
esta Ley Orgánica. Contra lo que pudiera parecer, no es una ley
demasiado conocida por aquellos a los que afecta, y solo lo es par-
cialmente por quienes han tenido que buscar un precepto concreto.
Esta ley es parte de un cuerpo normativo que debe regular el con-
junto de lo que constituye toda la función del militar, su carrera, etc.
En la Administración de Estado, el conjunto de la regulación
que tiene un determinado colectivo recibe el nombre de Estatuto,
y como ejemplo, podemos aludir al Estatuto Básico del Empleado
Público, Ley 7/2007, de 12 de abril, cuyo contenido regula los ti-
pos de empleados públicos existentes, el nacimiento de la relación
jurídica, sus modificaciones, extinción, derechos y obligaciones,
código de conducta y retribuciones.
Aunque el militar está incluido entre los empleados públicos,
este Estatuto Básico no le es directamente aplicable, y así lo aclara
el artículo 4, refiriéndose al personal que siéndolo, tiene legislación

Carme Chacón, anterior Ministra de Defensa, se reúne con la cúpula militar tras la aprobación en Consejo
de Ministros del proyecto de Ley Orgánica de Derechos y Deberes de los Miembros de las Fuerzas Armadas
(julio de 2011)
específica propia, al que solo se aplicará si Los Deberes que establece de carácter ge-
esta lo dispone. No solo excluye, por tanto, al neral son la defensa de España, cumplir las
personal de las Fuerzas Armadas, sino a otros misiones asignadas en la Constitución y en la
colectivos como son las Fuerzas y Cuerpos de Ley Orgánica de la Defensa Nacional y actuar
Seguridad, jueces, fiscales y personal funciona- conforme a las reglas de comportamiento del
rio al servicio de la Administración de Justicia, militar basadas en valores tradicionales de la
entre otros. milicia, adaptadas a la realidad de la sociedad
Una de esas normas que forma parte de ese española y a su integración en el escenario
Estatuto del Militar es esta Ley de Derechos internacional.
y Deberes. Se pretende guardar un equilibrio Comienza el texto por la formulación de
entre esos derechos y deberes que permita al esos derechos fundamentales y libertades pú-
mismo tiempo que se cumplan las misiones blicas, y cita:
encomendadas a las Fuerzas Armadas aplican- «Libertad personal.
do el principio de eficacia que les es exigible. Libertad religiosa.
Puede decirse que los Derechos que se es- Derecho a la intimidad y dignidad personal.
tablecen son los de los demás ciudadanos, con Libertad de desplazamiento y circulación.
limitaciones que si bien respeten el contenido Libertad de expresión y de información.
esencial, han de tener en cuenta el objetivo de Derecho de reunión y manifestación.
mantener los principios de disciplina, jerarquía Derecho de asociación.
y unidad y el deber de neutralidad política y Derecho de sufragio.
sindical. Derecho de petición.
Elementos básicos contenidos en la Ley son Derecho de acudir al Defensor del Pueblo».
el acatamiento de la Constitución, el principio Continúa después con los derechos y deberes
de igualdad entre hombres y mujeres y la no de carácter profesional:
discriminación por razón de sexo. «Carrera militar.

Formación y perfeccionamiento. de requisitos, por parte de la Administración,
Información, cometidos y otros derechos. entre otros, los Mandos de Personal, y del que
Deber de reserva. se hablará más adelante.
Disponibilidad, horarios, permisos y licencias. Por último se crea el Observatorio de la Vida
Residencia y domicilio. Militar, órgano colegiado, asesor y consultivo
Uniformidad. que debe analizar las cuestiones que incidan
Retribuciones. en el ejercicio de los derechos fundamentales,
Incompatibilidades. y libertades públicas de los miembros de las
Prevención de riesgos y protección de la Fuerzas Armadas.
salud. Una vez tratado, forzosamente de forma
Iniciativas y quejas. breve, el contenido de la Ley Orgánica, es
Asistencia jurídica». importante señalar que varios de sus temas
Sigue con la protección social y hace en necesitan un desarrollo que pueda hacer eficaz
ello referencia al Instituto Social de las Fuerzas su contenido.
Armadas, al derecho a pensión y a otras ac- Entre las normas que podríamos decir que
ciones complementarias como el apoyo a la componen el Estatuto del Militar en el sentido
movilidad geográfica, planes de calidad de vida mencionado más arriba, se diseña una triple
y de Acción Social. vía de información y también de participación
Como novedad importante incorpora la ley del personal militar en la regulación de su ré-
la regulación del derecho de asociación con gimen. En primer lugar, la ya existente que se
fines profesionales de los militares y se crea el ejerce a través de la cadena de mando militar;
Consejo de Personal de las Fuerzas Armadas, en segundo lugar, las asociaciones profesio-
del que forman parte, además de representantes nales de miembros de las Fuerzas Armadas
de estas asociaciones que cumplan una serie que por sí mismas, o a través de los Consejos

Reunión del Consejo de Personal de las FAS
de Personal, ponen en marcha mecanismos calendario para su constitución. Como conse-

de información, consulta y propuesta sobre el cuencia, se publica este Reglamento por Real
régimen del personal militar; y en tercer lugar, Decreto.
los cauces previstos en la Ley de Derechos y En él se define el Consejo como el órga-
Deberes para la presentación por los miembros no en que tiene lugar la participación de las
de las Fuerzas Armadas de iniciativas y quejas asociaciones profesionales de miembros de
en el ámbito interno. las Fuerzas Armadas y su interlocución con el
En esta línea, y hasta el momento, se han Ministerio de Defensa, en materias relacionadas
desarrollado las Asociaciones y el Consejo de con el estatuto y condición de militar, el ejer-
Personal por un lado, y la Tramitación de las cicio de los derechos y libertades, el régimen
Iniciativas y Quejas, ambos a través de sendos de personal y las condiciones de vida y trabajo
Reales Decretos. en las unidades.
Sin afán de ser exhaustivos, se dan unas notas
REAL DECRETO 910/2012, DE 8 DE someras sobre los rasgos más señalados de esta
JUNIO, POR EL QUE SE APRUEBA institución.
EL REGLAMENTO DEL CONSEJO DE En primer lugar es fundamental saber más
PERSONAL DE LAS FUERZAS ARMADAS detenidamente cuáles son las funciones que
La disposición final décima de la Ley le competen, y en el Real Decreto se señala
Orgánica 9/2011, de Derechos y Deberes, que son:
daba un mandato al Gobierno para que regu- ●●Tener conocimiento y ser oído sobre las
lara el Consejo de Personal y estableciera el siguientes cuestiones:

1. Establecimiento o modificación del es- ●●Informar, con carácter preceptivo y previo
tatuto profesional y del régimen discipli- a su aprobación, las disposiciones legales y
nario de las Fuerzas Armadas. los desarrollos reglamentarios que se dicten
2. Determinación de las condiciones de sobre las materias de su competencia.
trabajo. ●●Recibir información trimestral sobre política
3. Régimen retributivo. de personal, estadísticas sobre absentismo,
4. Planes de formación y perfecciona- accidentes en acto de servicio, enfermedades
miento de la enseñanza en las Fuerzas profesionales y otros.
Armadas. ●●Se excluyen de su ámbito de actuación
5. Régimen de permisos, vacaciones y las materias relacionadas con decisiones
licencias. de política de seguridad y defensa, con el
6. Planes de previsión social planeamiento y desarrollo de los ejercicios
complementaria. u operaciones militares y el empleo de la
7. Asuntos que afecten a otros aspectos fuerza.
sociales, profesionales y económicos de Respecto a su composición, lo preside
los militares. el Ministro de Defensa y en su ausencia lo
●● Recibir, analizar y valorar propuestas o hará el Subsecretario. Los representantes del
sugerencias planteadas por las asociaciones Ministerio serán, al menos, el Subsecretario (si
profesionales independientemente de que no preside el Consejo), el Director General de
estén representadas o no en el Consejo de Personal y los Mandos o Jefes de Personal de
Personal. los Ejércitos. Estará integrado por igual número

de representantes del Ministerio de Defensa no solo por su diferencia conceptual, sino por
y de representantes de las asociaciones que sus trámites que son igualmente distintos. Sin
cumplan los requisitos legales, estableciéndose embargo el ámbito de aplicación es común
un representante por cada asociación. Además para ambos tipos, esto es, todos los miem-
existirá un Secretario permanente del Consejo bros de las Fuerzas Armadas, salvo que tengan
de Personal. su condición militar en suspenso. Tanto unas
En cuanto al régimen de trabajo, funcionará como otras deben estar relacionadas con el
en pleno o mediante comisiones, y en ambos régimen de personal y las condiciones de vida
casos habrá tantos representantes del Ministerio y no podrán referirse a materias relacionadas
como de las asociaciones. Las sesiones po- con las decisiones de política de seguridad y
drán ser ordinarias (una cada tres meses), y defensa, con el planeamiento y conducción
extraordinarias (convocadas por el presidente de las operaciones militares, con el empleo
por iniciativa propia o por la mayoría de los de la fuerza, ni con la tramitación y resolu-
representantes de las asociaciones). ción de los procedimientos administrativos o
Una de sus principales peculiaridades es jurisdiccionales.
el régimen relativo a la adopción de acuerdos Para marcar la distinción entre ambos tipos
en el seno del Consejo de Personal, que exige de solicitud, se parte de las definiciones de
que se adopten por consenso unánime y así se ambas:
refleje así en el informe que se elabore. De for- Iniciativa o propuesta: Es el derecho que
mularse algún reparo, dicho informe contendrá tiene el militar de plantear a título indivi-
las diferentes posiciones incluidas en las actas dual cualquier tipo de actuación, incluida
de las reuniones. la modificación de normativa, relativa al
Una vez dadas estas pinceladas sobre el régimen de personal y las condiciones de
Consejo de Personal, volvemos al otro punto ya vida, ya sea de carácter general o específica
desarrollado sobre los derechos de carácter pro- de su unidad, que afecte a los miembros de
fesional, al contemplado en el artículo 28 de la su categoría.
Ley de Derechos y Deberes sobre iniciativas y Queja: La reclamación que el militar hace
quejas. Este artículo afecta en su funcionamien- a título individual ante el mando u órgano
to al Mando de Personal, ya que lo constituye directivo competente para manifestar su
en parte importante en el procedimiento. disconformidad con cualquier aspecto del
régimen de personal y las condiciones de
REAL DECRETO 176/2014, DE 21 DE vida, sean las que existen con carácter ge-
MARZO, POR EL QUE SE REGULA EL neral en las Fuerzas Armadas o las que se
PROCEDIMIENTO PARA LA TRAMITACIÓN den específicamente en su unidad.
DE LAS INICIATIVAS Y QUEJAS Como vemos, son sensiblemente diferentes
RELATIVAS AL RÉGIMEN DE PERSONAL ambos conceptos, e igualmente son distintos
Y A LAS CONDICIONES DE VIDA QUE los niveles que se establecen en cada caso y los
PUEDA PLANTEAR EL MILITAR órganos de decisión, por ello debemos hacer
Esta posibilidad de formular iniciativas y una breve descripción de ambos procedimien-
quejas por parte del personal militar es otra tos, en los que se marquen las diferencias.
vía para la participación de los miembros de Iniciativas: En ellas se establecen tres niveles
las Fuerzas Armadas en la configuración de su de actuación, el primero es la unidad, donde
régimen de personal y condiciones de vida. tras los pasos correspondientes se estudiará si
Esta participación se hace a título individual, está entre las competencias del jefe de unidad,
con lo que puede mantener su independencia que la atenderá, y si no es así, la elevará con
de criterio y libertad de expresión. su informe al Mando o Jefatura de Personal que
En este Real Decreto se busca definir el pro- corresponda, o Dirección General de Personal
cedimiento, tramitación y resolución de las en el caso de los Cuerpos Comunes.
iniciativas y quejas. De entrada se establece El segundo nivel (Mando de Personal corres-
una clara distinción entre las unas y las otras, pondiente) la estudiará y si está dentro de sus

competencias, la atenderá y si no lo está, la Esta segunda instancia podrá ser utilizada
elevará al tercer nivel (Subsecretaría) para su por el que haya presentado la queja, y tras
Resolución. haberse adoptado el acuerdo considerase que
En el ámbito del Mando de Personal, se crea- no ha sido suficientemente atendida, o por
rán grupos de trabajo para el estudio y análisis haber transcurrido un mes sin ser contestada.
de las iniciativas presentadas con la finalidad Podrá presentar la misma queja directamente
de aportar información para que el órgano y por escrito ante el Mando de Personal que
competente pueda resolver adecuadamente. corresponda, remitiendo copia al jefe de uni-
Este grupo emitirá su informe que no tendrá dad. El plazo se contará a partir de la fecha de
carácter vinculante. acuse de recibo de la presentación de la queja.
El plazo para adoptar el acuerdo sobre las Si el Mando o Jefe de Personal que la recibe
iniciativas será de seis meses. no es competente, solicitará los informes
Quejas: Sobre estas, se crea un procedi- que considere adecuados para la adopción
miento de dos instancias: la primera, en la que del acuerdo y remitirá la queja al Jefe de
se tramitarán las quejas siguiendo el conduc- Estado Mayor del Ejército correspondiente o al
to regular en la estructura jerárquica de las Subsecretario de Defensa, en su caso, dando
Fuerzas Armadas; y la segunda, para aquellas cuenta al interesado.
quejas que se considere que no han sido lo Todas estas quejas y reclamaciones deberán
suficientemente atendidas ante los órganos que estar incluidas en un informe referido al final
se determinan en esta disposición. de año que remitirán los jefes de unidad a
Izado de bandera en el día de las Fuerzas Armadas (Plaza de Colón, Madrid)

los Mandos de Personal e incluirá la relación En cuanto a la participación en el Consejo de
de todas las quejas recibidas, los acuerdos Personal que corresponde al Jefe del Mando de
adoptados, y las que no hayan sido admitidas, Personal (JEMAPER), se trata de la preparación
así como una propuesta que aborde aquellos del trabajo que como se ha dicho anteriormente
aspectos que puedan resolver o mitigar las se realiza a través de comisiones y pleno, que
causas que las originaron. exige un análisis de las propuestas realizadas, con
Por su parte el Mando de Personal, también valoración de su incidencia, viabilidad, efectos
con referencia al final de año, elaborará un económicos y posición institucional. Todo ello
informe en el que analizará todas las quejas puede reflejarse en propuestas alternativas, lo
tramitadas a través de los jefes de unidad, así que exige la gestión de medios personales y ma-
como las que hubiera recibido directamente. teriales adecuados.
Dicho análisis será remitido a la Subsecretaría En cuanto a las iniciativas y quejas en el ám-
de Defensa. bito del Mando de Personal, se requiere analizar,
Como idea final de este breve resumen, valorar y aceptar o rechazar estas peticiones, o
debe destacarse la importancia que tiene esta previo estudio, proponer al órgano competen-
Ley Orgánica, no solo por los conceptos que te la decisión que corresponda. También pre-
da sobre los derechos y deberes y que serán cisa gestión de medios personales y materiales
esenciales para determinar su aplicación, sino adecuados.
por los diferentes roles que adjudica en rela- Todo ello obliga a una revisión de la organi-
ción al Consejo de Personal y a las Iniciativas zación de la Jefatura del Mando de Personal, y
y Quejas. con la utilización de los medios existentes, darle
Hay que insistir que para llegar a acuerdos la forma adecuada para dar respuesta a estos dos
en el Consejo de Personal, han de adoptarse requerimientos.
por consenso unánime. Esto es una barrera que El resultado que está en fase de implemen-
solo puede soslayarse con una gran disposición tación es que, sobre la base de la Sección de
para llegar a acuerdos, lo que implica una Recursos y Reclamaciones de la Jefatura de
gran capacidad de negociación. El tiempo y el Personal, se integrará, además de la gestión de
ejercicio del contenido nos demostrarán si esta los recursos administrativos ya existente, como
vía produce finalmente los frutos que de ella segundo componente, personal del antiguo equi-
pueden esperarse. po de apoyo al GEMAPER que se disuelve como
En lo relativo a las Iniciativas y Quejas, las tal, integre sus funciones en relación al Consejo
primeras harán que los órganos de decisión en de Personal en esta sección.
materia de personal tengan constancia de las De la misma forma, y como tercer componente
inquietudes que afectan al militar, por lo que el se integra en esta sección la carga de análisis y
interés por su conocimiento, y en especial por gestión derivada del Real Decreto de Iniciativas
la capacidad de resolución serán determinantes y Quejas.
para el éxito de las mismas. Con esta modificación estructural se constituye
Por parte de las Quejas, la necesidad de la nueva Sección de Recursos y Mociones con la
que sean resueltas en la unidad o a través de la que se espera dar respuesta a la nueva situación
cadena orgánica es fundamental, constituyendo de las competencias que asume el Jefe del Mando
una excepción el que se desvíen al Mando de de Personal, tanto para los trabajos derivados del
Personal, pues ello indicará que no ha sido Consejo, como la resolución de los expedientes,
posible su resolución en el ámbito en que consecuencia de la tramitación de las Iniciativas y
debiera haberlo sido. Quejas. Todo ello integrando en un único órgano
No estarían completas estas breves aspectos que, adecuadamente estudiados y re-
anotaciones, si no se indicaran los pasos que sueltos, deben dar respuesta tanto a la necesidad
se han dado en la organización del Mando de conocer las inquietudes de nuestros militares
de Personal que debe asumir estas funciones como darles a ellos mismos respuesta a expecta-
dentro de las responsabilidades asignadas. tivas creadas por la Ley de Derechos y Deberes.n

LA DIRECCIÓN DE PERSONAL
Teodoro Baños Alonso. General de División.

General Director de Personal del ET.
Mando de Personal
La razón de ser de la Dirección de Personal tal y como establece la

Instrucción General de Organización y Funcionamiento del ET (IOFET)
de 2011 es la gestión, administración y control de lo concerniente a
situaciones, ascensos, destinos, recompensas, documentación, eva-
luación, clasificación y orientación de carrera del personal del ET.
Asimismo es responsable en materia de reclutamiento y generación
adicional de recursos humanos y de la gestión del personal militar de
Cuerpos Comunes, Personal Civil y Personal Reservista asignado al ET.
Y cuando nos referimos al personal, queremos decir a las personas,
que sin ninguna duda, representan el principal capital del Ejército de
Tierra.
En la Dirección de Personal (DIPE) somos plenamente conscientes
de que la moral y motivación de los hombres y mujeres que componen
el ET dependen en gran manera de una gestión eficaz, justa, diligente y
transparente que responda a las aspiraciones personales y profesionales
del personal, sobre la base de los principios de mérito y capacidad.
Consideramos asimismo primordial conseguir credibilidad, basada en
una correcta aplicación de las normas, para que nadie tenga nada que
esperar del favor ni temer de la arbitrariedad, como rezan nuestras
Ordenanzas.
Pero para alcanzar una gestión eficaz y objetiva que satisfaga las
necesidades, tanto del Ejército como del personal, es imprescindible
adaptarnos a las necesidades del momento y evolucionar para poder
responder oportunamente a los retos que ambos exigen.
Y así, al ritmo que marcan los tiempos, la tropa y los cuadros
de mando ya son tratados como un único recurso, se ha regulado
la aportación suplementaria al ET que significan los reservista, y la
evaluación del personal, la orientación profesional y la selección
han adquirido un peso decisivo en la optimización de los recursos
humanos. También se están incorporando los avances de la tecnología
que permitirán un mayor y mejor rendimiento de los procedimientos
y mayor eficiencia de las estructuras de gestión del personal tanto
militar como civil.
Con estos objetivos, la Dirección se ha reorganizado para pasar
a un modelo de gestión por funciones que abarcan toda la carrera
del militar en las tres grandes áreas que conforman la trayectoria

profesional: la gestión cotidiana de todas las unos puestos o determinados cursos sean más o
posibles situaciones administrativas del militar, menos atractivos, facilitando la cobertura de de-
los procesos de evaluación o expedientes en terminadas vacantes en detrimento de otras. Del
que se puede ver inmerso, y el desarrollo y fu- mismo modo, los derechos que adquiere una
turo de su vida profesional. Estos ámbitos dan persona que se ve afectada por una adaptación
contenido y sentido a las tres subdirecciones orgánica para ocupar vacantes de provisión
que conforman la DIPE. por antigüedad influyen en la gestión de las
A través de la plena coherencia en la gestión, resoluciones, correspondiendo en este caso
buscamos la máxima transparencia y mejorar antes al que ha adquirido dicho derecho que
nuestra comunicación. Todo ello, dentro de al personal que ha solicitado el mismo puesto
la aspiración de alcanzar la excelencia en la y es más antiguo; es decir, cada decisión en la
gestión del personal, buscando optimizar los gestión de personal no solo afecta al interesa-
procesos y procedimientos empleados, con la do, sino que tiene una gran influencia en los
máxima discreción durante el desarrollo de los demás. Todo ello hace que la gestión del perso-
actos administrativos que garanticen la igualdad nal sea muy compleja. Por lo tanto, para evitar
y respeto total al administrado. la arbitrariedad, debe ser lo más transparente y
Quisiera reseñar que la gestión de personal objetiva posible, sin dejarse influir por las perso-
tiene múltiples facetas que están relacionadas nas concretas que participan en cada momento
entre sí. Por lo tanto, cada vez que se modifica en cada uno de los diferentes procesos que la
un aspecto de la gestión se influye en otros: conforman.
así, un cambio de la normativa de evaluaciones La gestión del personal del ET tiene por
determina que se varíen las puntuaciones del principal finalidad que el Ejército pueda
personal y que el orden en el escalafón y pos- cumplir la misión que tiene encomendada,
terior ascenso corresponda a unas u otras per- estando la legítima aspiración de su personal
sonas; pero, al mismo tiempo, provoca que a obtener determinados puestos y ascensos

supeditada a esta circunstancia. Así, existen específicos como instrumento para aproximar
ocasiones en las que se tienen que cubrir de- determinadas funciones de gestión al personal
terminadas vacantes con personal forzoso o se militar en su área de responsabilidad
deben ofertar puestos a personal pendiente de geográfica y para sostener ciertas actividades
asignación de destinos o que acaba de fina- de reclutamiento.
lizar cursos en oferta cerrada, privando de la ●● La mejora en el procedimiento para la
posibilidad de acceder a esos puestos al resto adaptación permanente de la relación de
del personal que está en condiciones de pedir puestos militares (RPM), elemento esencial
vacantes. de la gestión del Personal.
Lo que sí que puedo asegurar es que, desde la ●● A modo de lo que en numerosas empresas
Dirección de Personal, hacemos un gran esfuerzo significa su cultura corporativa, también nos
para compaginar las necesidades de la Institución hemos dotado de un Código de Conducta
con las aspiraciones de nuestro personal, apli- DIPE, como marco de referencia que
cando siempre la normativa vigente en cada debe guiar las decisiones de la Dirección,
momento. inspirando a sus componentes para actuar
Somos conscientes de que debemos mantener cohesionadamente y al servicio de los
el impulso desarrollado en los últimos años componentes de nuestro Ejército.
sintiéndonos moderadamente satisfechos por ●● La comunicación externa a través de la
los objetivos alcanzados, entre los que quiero web, cartas, portal personal, orientadores
destacar: y, muy particularmente, por medio de las
●● La consolidación de la nueva estructura de conferencias y charlas coloquio que la
la DIPE aprobada en la Directiva 03/12 del Dirección de Personal ha desarrollado a lo
EME Concepto Orgánico del Mando Personal largo de estos últimos años en las diferentes
con la creación y afianzamiento de los unidades, centros y organismos, constituyendo
destacamentos y sus puntos de información esta última una de las actividades más

relevantes de nuestro esfuerzo en beneficio los diferentes procesos que están en marcha
de la comunicación y la transparencia. y que tienen como objetivo alcanzar los
●● Igualmente, la publicación de la Carta de modelos previstos en el Plan de Acción de
Servicios DIPE ha sido un paso importante para Personal.
mejorar nuestra relación con los miembros ●●El artículo «El personal civil en el Ejército de
del ET, que tienen ya a su disposición Tierra» nos expone la situación actual de este
una herramienta para poder conocer los personal civil y las diversas acciones en curso
compromisos que hemos adquirido en cuanto que permitirán un mejor aprovechamiento y
a los servicios que tenemos encomendados, gestión de sus componentes.
derechos que les asisten y grados de calidad ●●Podemos afirmar que el sistema de orientación
en el servicio. profesional se encuentra consolidado tras
Pero no queremos instalarnos en la auto- cerca de cinco años de implantación. El
complacencia y continuamos trabajando en último artículo de esta Dirección nos ofrece
la mejora de la organización y de los proce- una visión global del sistema, con sus etapas,
dimientos. En este sentido, y para facilitar el objetivos y beneficios.
trabajo diario y ser más eficientes, estudiamos Finalmente, quiero trasladaros mi saludo
automatizar los procesos mediante una herra- y nuestro compromiso de dinamismo,
mienta específica de metodología de gestión transparencia y discreción, al mejor servicio de
por procesos (BPM). las personas, de nuestro Ejército y de España.n
Con los artículos que presentamos en este
monográfico, desde la Dirección de
Personal pretendemos dar a cono-
cer, quizás por lo novedoso o por ser
menos conocidos, diversos campos
de nuestra actuación.
●● «El Ejército del siglo XXI.
La tropa que queremos» en
el que se expone el actual
modelo de tropa profesional,
con sus luces y sus sombras,
y con las actuaciones que nos
llevarán a alcanzar una mejor
situación, donde una adecuada
orientación profesional se
convierte en una herramienta
fundamental.
●● La lectura de «¿Qué evaluamos?»
nos va a permitir constatar de
forma detallada la enorme
importancia y complejidad
del proceso de evaluación, así
como las continuas mejoras
de las herramientas y criterios
empleados en el mismo de cara
a perfeccionar este trascendente
campo de la gestión de personal.
●● El artículo titulado «La dirección
del modelo de carrera en los
destinos del militar» nos ofrece
una interesante actualización de

EL EJÉRCITO DEL SIGLO XXI.
LA TROPA QUE QUEREMOS
Eduardo Juan de Cobos Navarro. Teniente Coronel. Infantería.

Mando de Personal
UN POCO DE HISTORIA
El Ejército español, desde su génesis en tiempos de los Reyes Católicos,
ha convivido, en mayor o menor medida, con diferentes modelos de
organización, en lo que a una relación de servicios de su personal se
refiere. En lo fundamental, nuestro Ejército a lo largo de la Historia ha
mantenido unos cuadros de mando con carácter profesional y una tropa
que podía ser bien de leva, profesional o mixta.
Es a partir del siglo XXI, en concreto a partir del año 2001, con la
suspensión del servicio militar obligatorio en España, cuando podemos
decir que el Ejército español se convierte en plenamente profesional, ya
que tanto sus oficiales y suboficiales, como su tropa lo son.
Siendo indudable el valor que los cuadros de mando aportan a la
eficacia en la consecución de los objetivos de un ejército profesional,
ya que sin ellos no se podría dirigir, ni coordinar los cometidos y tareas
asignados a la institución; el auténtico valor cuantitativo y en gran medida
cualitativo, lo aporta su tropa profesional; no en vano y según Spengler:
«Al final es siempre un pelotón de soldados quien salva la civilización».
EL ACTUAL MODELO ESPAÑOL DE TROPA PROFESIONAL

Hace relativamente muy poco, se implantó un nuevo concepto de mili-
tar de tropa, que dejaba atrás la leva obligatoria y apostaba por un modelo
de soldado profesional, que ha ido evolucionando desde el Voluntario
Especial hasta el actual Militar Profesional de Tropa y Marinería.
Este proceso se inició con la Ley 17/89, que convierte al que hasta ese
momento se conocía como Voluntario Especial, en Militar de Empleo de
Tropa y Marinería (METP), que tiene un carácter profesional no perma-
nente y cuyo compromiso no podía ir más allá de los 8 años.
A esta primera incursión en un modelo de tropa profesional le siguió,
diez años después, la Ley 17/99, en donde al METP pasó a denominársele
Militar Profesional de Tropa y Marinería (MPTM), que también trajo otros
cambios sustanciales como la creación de un nuevo empleo para la Escala
de Tropa, el de Cabo Mayor, el establecimiento de un compromiso inicial
de 12 o 18 meses, la posibilidad de suscribir nuevos compromisos de 2
y 3 años hasta un máximo de 12 años de servicio y 35 años de edad, y
la opción de acceder a Tropa Permanente a aquellos que tengan 8 años
de servicio y un Título de Técnico del Sistema Educativo General (SEG).
Pero quizá la gran novedad fue que quedaba suspendida la prestación
del Servicio Militar Obligatorio, por lo que los nacidos con posterioridad

Acondicionamiento de una vía al tránsito (Opreración R/A en Afganistán)
al 31 de diciembre de 1982 no lo realizaron. (CLD) y la condición de Tropa Permanente (TP).

Podemos decir que la firme intención de adoptar A los extranjeros se les permite ampliar su com-
un modelo de tropa profesional, desde este mo- promiso hasta 6 años, prorrogable hasta 9 si
mento, quedaba claramente definida. hubieran solicitado la nacionalidad, aunque
Otro hito importante lo supuso la Ley 32/2002, sin poder suscribir el CLD hasta no haberla
por la que se permitía el acceso de extranjeros a adquirido.
la condición de Militar Profesional, siendo pos- Estos cambios en el modelo, se refuerzan con
teriormente completada por los Reales Decretos una serie de medidas como la creación de la fi-
1244/2002 y 2266/2004 y la Orden Ministerial gura del Reservista de Especial Disponibilidad, la
217/2004, que determinaban fundamentalmente Prima por Servicios Prestados, el reconocimiento
los requisitos que debían cumplir, los tipos de del tiempo servido como mérito en el acceso
compromisos que podían suscribir, las unidades a las Administraciones Públicas, la reserva de
y especialidades a las que podían acceder y los plazas para el ingreso en la Guardia Civil y en el
cupos de acceso. Cuerpo Nacional de Policía y una mejora en los
Finalmente llegamos a la Ley 8/2006, que sistemas de formación profesional y programas
intentó paliar la temporalidad y otros condicio- de incorporación laboral a concertar con los
nantes en los que se sustentaban los modelos empresarios, pretendiendo hacer atractivo y útil
anteriores, que daban lugar a un elevado flujo el servicio, por tiempo limitado, en las Fuerzas
de entradas y salidas de soldados y marineros, Armadas (FAS).
lo que finalmente generaba inestabilidad y una
situación de estancamiento que no permitía RETOS QUE PRESENTA EL MODELO
alcanzar el número de efectivos necesarios. Esta El modelo profesional de la tropa, a día de
Ley es la que define el actual modelo de tropa hoy, está plenamente implantado, lo cual no
profesional, que se configura en tres modali- es óbice para que aparezcan ciertos retos en el
dades de relación de servicios: el Compromiso Ejército de Tierra que es preciso abordar, de cara
Inicial (CI), el Compromiso de Larga Duración a intentar darles la mejor solución posible.

Estos retos no son otros que el envejecimiento las aspiraciones profesionales y personales de
que está sufriendo la Escala de Tropa, la inciden- nuestros soldados.
cia de la movilidad geográfica de sus componen-
tes y, finalmente, el proceso de desvinculación Envejecimiento
de la tropa temporal al finalizar su periodo de El envejecimiento de la ETR es una con-
servicio en el Ejército para reincorporarse a la secuencia lógica de cuatro factores funda-
vida civil, bien de forma voluntaria o por haber mentales: el primero está en las condiciones
finalizado el CLD. de acceso a Militar de Tropa; el segundo es
Hay que destacar que estos retos tienen su consecuencia del propio modelo, al tener un
origen, en gran medida, en el propio éxito del soldado la posibilidad (mediante el CLD) de
modelo y la situación socioeconómica del mo- permanecer en servicio hasta los 45 años; el
mento actual, que ha dado lugar a un escenario tercero obedece a factores que podríamos lla-
en el que la perspectiva de una vida de servicio mar socioeconómicos, en los que podemos
en el Ejército tiene más demanda. incluir el nivel de estudios con el que se acce-
Vayamos por partes e intentemos abordar de a la condición de soldado, la situación fa-
cada reto por separado, aunque ciertamente miliar, las obligaciones financieras (hipotecas,
los orígenes y las consecuencias de cada uno préstamos, etc.) y, cómo no, la situación del
de ellos se solapan entre sí, para finalmente, y mercado laboral en cada momento; y el cuar-
a modo de conclusión, apuntar qué posibilida- to posiblemente sea consecuencia del propio
des se podrían contemplar para que el modelo éxito del modelo de profesionalización de la
converja en el ideal de equilibrio que se pre- tropa y que tiene como resultado, el que haya
tende entre las necesidades de la institución y una retención de la tropa del 95 %1, medido
Accediendo a la playa durante una incursión

sobre aquellos que voluntariamente podrían estará en que las titulaciones que se obtengan
dejar el servicio. para estas especialidades sean homologables y
convalidables en el Sistema Educativo General
Condiciones de Acceso (SEG), tal y como prescribe en el apartado V
Respecto del primer factor apuntado, las eda- de su preámbulo la Ley 39/2007 de la Carrera
des de ingreso van de los 18 a los 29 años; ob- Militar3.
viamente esto condicionará la edad media con Por lo tanto, una línea de trabajo, coherente
la que ingresa la tropa, actualmente por encima con lo expresado anteriormente, deberá bus-
de los 24 años. car los mecanismos para que la formación que
Otro elemento que considerar en el ingreso recibe el soldado sea acumulativa durante su
de los militares de tropa es el nivel académico periodo de permanencia en filas y que las titu-
con que cuentan. Hasta hace un par de años el laciones que vaya adquiriendo, sean plenamen-
nivel académico medio con el que se accedía te homologables y convalidables con el SEG.
a tropa profesional era el de la ESO, pero en Se trata de aplicar, por tanto, el concepto de
la actualidad ha ascendido el nivel académi- Formación Permanente4 en el ámbito militar, lo
co. Esto a la larga tiene una incidencia en la que sin duda proporciona ventajas tanto a los
retención, ya que la posibilidad que tiene un cometidos exclusivamente profesionales, como
soldado de reintegrarse a la vida civil y no aportar un valor añadido, ante una posible bús-
encontrar empleo es mayor (26,4%) para un queda de empleo en la vida civil.
nivel de formación de ESO o inferior, que para
un nivel de Bachiller o FP de Grado Medio Situación Socioeconómica
(19,2%)2. El especial contexto de la situación socioe-
conómica desfavorable que se vive actualmente
Compromiso de Larga Duración influye, y mucho, en dos aspectos.
Con el CLD el modelo apuesta por la estabili- Por un lado, el Ejército representa un puesto
dad del personal de tropa, dándole un horizonte de trabajo bastante seguro, al menos como ya
profesional que ninguna empresa ofrece en la hemos visto hasta los 45 años5. Por otro, para el
actualidad, y aprovechando al mismo tiempo la que ya lleva tiempo como soldado, ejerciendo
experiencia de los años de servicio, en beneficio un oficio que le gusta y con el que se siente
de la institución. identificado, con posibles cargas familiares y
Lógicamente, a partir de cierta edad habrá económicas y sin ofertas seguras y estables en el
tareas y cometidos del soldado que no se reali- mercado laboral, tendrá como mejores opciones
zarán con la misma eficacia, pero se podrá apro- el seguir progresando dentro de la escala de tro-
vechar su mayor conocimiento y experiencia. pa, valorar una posible promoción por cambio
A este respecto, la Ley de Tropa y Marinería de Escala o el ingreso en algún Cuerpo o Fuerza
contempla el Cambio de Especialidad, cuyo de Seguridad del Estado, siempre que cumpla los
desarrollo previsto en el ET es que a partir de requisitos académicos y de edad.
tener suscrito el CLD, se acceda a cambiar des-
de una Especialidad Fundamental (EFUN) de Retención de la Tropa
la Agrupación de Especialidades Operativas Si, como hemos visto anteriormente, uno de
(AEO), a una de la Agrupación de Especialidades los objetivos de la Ley 08/2006 era paliar la tem-
Técnicas (AET) y en el caso de que no se hiciera, poralidad de otros modelos anteriores, podemos
poder acceder a una Especialidad de Trayectoria concluir que el modelo propuesto por la Ley,
(ETRAY) orientada a cometidos administrativos unido a la situación socioeconómica han hecho
y logísticos. posible una retención del 95 %, lo cual es un
La piedra de toque de este aspecto del mo- éxito evidente.
delo, si queremos proporcionar a nuestros Éxito que obliga a revisar cuál sería la tasa
soldados una enseñanza que, sumada a la expe- de reposición de tropa deseable, para alcanzar
riencia que adquieran en las unidades, los haga el equilibrio entre disponer de una tropa con
ser competitivos en el mercado laboral español, las edades adecuadas en cada momento de su

trayectoria profesional y ofrecer una estabilidad tasa de reposición, consiguiendo una edad
adecuada a estos profesionales. media en torno a los 28 años. Extrapolando
Fruto de un estudio del Mando de Doctrina los resultados de este estudio y teniendo en
del Ejército de Tierra (MADOC) 6, titulado cuenta las actuales plantillas, se podría fijar la
Análisis del proceso de reclutamiento y per- tasa de reposición anual de efectivos de tropa
manencia en el ET 2013. Tendencias para el en el entorno de las 5.000 plazas.
2014, se ha construido un modelo matemático,
ajustado a los datos de hoy, pero enfocado Movilidad Geográfica
hacia una simulación de consecuencias en el A nadie extrañará que, a la hora de elegir
futuro. Según este modelo, se considera como destino, los elementos que en mayor conside-
ideal una retención del 85%, ya que toda la ración tiene un militar de cualquier escala, sean
tropa, bien ha adquirido la condición de per- el tipo de unidad y su ubicación geográfica.
manente o ha rescindido su compromiso antes Uno u otro elemento tendrán mayor peso en
de finalizar el contrato suscrito en el CLD, a función de la libertad de movimientos o la falta
los 45 años de edad. De conseguirse este nivel de ella de la que se disponga, y esta vendrá
de retención del 85%, se tendría la situación fundamentalmente condicionada por la situa-
idónea de una finalización del CLD nula o muy ción familiar y la situación económica de cada
pequeña, con una distribución del 57-59% de uno. Normalmente, en el caso de la tropa, los
personal con contratos cortos, frente a un 28- cambios de destino que implican una movili-
30% con contrato de larga duración. En este dad geográfica no deseada, son con motivo de
modelo teórico se podrían ofrecer entre 7.700 los ascensos a Cabo, Cabo 1ª, Cabo Mayor y
y 7.300 plazas, para el nuevo ingreso como Cambio de Especialidad.
Mantenimiento de armamento (Kosovo)

El momento socioeconómico actual es espe- de empresarios, un foro con Ayuntamientos y
cialmente complicado, principalmente porque se Diputaciones Provinciales, la puesta en marcha
venía de una época de bonanza que permitió a de la página web www.sapromil.es y cuen-
muchos militares de tropa asumir determinados tas en Twitter”@sapromil” y www.facebook.
compromisos económicos (compra de vivienda, com/sapromil. Fruto de toda esta actividad, ha
vehículo, seguros, etc.) y familiares (matrimonio, sido la firma de un acuerdo entre el Ministerio
hijos). Las consecuencias de la crisis han hecho de Defensa y varios Ayuntamientos de la
que, en algunos casos, la unidad familiar ingrese Comunidad de Madrid8.
un único sueldo y, teniendo en cuenta el poder Estando, por tanto, el Sistema de
adquisitivo de la tropa, hace que un eventual Aprovechamiento de Capacidades Profesionales
traslado de residencia o el traslado de uno de del Personal Militar (SAPROMIL) en pleno pro-
los componentes de la unidad familiar sea muy ceso de implementación en los Ejércitos, hay
gravoso para la economía familiar. que esperar al total desarrollo de sus potenciali-
Lo anterior, unido al envejecimiento del per- dades, para valorar con más rigor sus resultados.
sonal de tropa y por ende un potencial aumento
de sus cargas familiares, hace que los traslados A MODO DE CONCLUSIÓN
de residencia, si no se tiene un apoyo específico Viendo los principales retos a los que se
para ellos, resulten muy complicados de reali- enfrenta el actual modelo de tropa, no se trata
zar; especialmente si tienen que desplazarse a ahora de buscar posibles soluciones, pues esta
Comunidades Autónomas, donde a los inconve- tarea, por compleja y diversa, escapa al obje-
nientes ya vistos, se suma la enseñanza en una to del presente artículo, pero sí apuntar hacia
lengua autonómica y una mayor carestía de la aquellos aspectos donde se podría actuar. Al
vida. igual que hace el escultor con pequeños golpes
de su martillo en la escultura, porque si no
Desvinculación del Ejército esta se quebraría, se pueden introducir peque-
Este es un concepto, cuya esencia está con- ñas correcciones para seguir perfeccionando
tenida en el Capítulo VI Cambio de Actividad el modelo profesional de la tropa, que ya en la
Profesional de la Ley 8/2006 de Tropa y actualidad está plenamente implantado.
Marinería, y se basa en la actuación en dos Las necesidades del Ejército, respecto al grue-
campos de actividad principales, el acceso a so de la tropa requerido, están bien claras: una
las Administraciones Públicas (Artículo 20) y tropa joven, físicamente capaz de realizar las
las medidas de incorporación laboral (Artículo tareas que se le asignen, con experiencia profe-
21). sional, motivada e identificada con los objetivos
Como ya hemos visto, la retención del perso- de la Institución. Esto se logrará ofreciendo a
nal de tropa en el Ejército es del 95 %, lo que la tropa un modelo coherente y atractivo en el
viene a indicar que la desvinculación, a día que desempeñar su carrera con aprovechamien-
de hoy, no está ofreciendo las ofertas necesa- to de las capacidades que progresivamente va
rias para conseguir el nivel de retención ideal adquiriendo.
del 85%, considerado en el modelo teórico de Evidentemente lo anterior habrá que inte-
DIDOM anteriormente visto. grarlo con lo que la tropa requiere del Ejército,
Esta situación no es achacable al modelo sino que no es otra cosa que lo que desde su reclu-
a que se trata de un proceso en marcha, que sin tamiento se les ofrece: inversión en su futuro
duda dará sus frutos con el tiempo. Baste decir (Formación y Promoción Profesional) y abrazar
que desde la creación en 2012 de la Unidad un estilo de vida basado en el compromiso, la
de Planeamiento y Gestión (Área de Salidas disciplina, la solidaridad, el compañerismo, la
Profesionales) de la Subdirección General de igualdad, la ilusión y el espíritu de superación.
Reclutamiento y Orientación Laboral, se han Valores todos ellos que sin duda los marcarán
realizado como actividades más significati- durante su permanencia en el Ejército, pero que
vas dos foros con empresas7, reuniones con para aquellos que lo abandonen les reportará
asociaciones, federaciones y confederaciones un valor añadido que, sin duda, poco a poco la

sociedad española, sus empresas y administra- a la primitiva redacción del Artículo 3, Punto 1,
ciones públicas estimarán a la hora de contar apartado e, de la Ley 8/20069 (18-27 años).
con aquellos militares que se desvinculen del
Ejército. Desvinculación antes de suscribir el CLD o en
Vayamos por tanto a apuntar aquellos as- los primeros años del mismo:
pectos en que se podría actuar para conseguir El CI debe cumplir una función selectiva, ya
la tropa que queremos tanto desde el punto de que cubre un periodo de tiempo lo suficientemen-
vista del Ejército como de los que son o quie- te amplio como para poder identificar el personal
ren pertenecer a su personal de tropa: que no cumple los requisitos, prescritos en la Ley,
para suscribir el CLD. Además de lo anterior, la
Edades de ingreso de la tropa: Subsecretaría de Defensa está estudiando una
Valorar la posibilidad de estrechar la horqui- serie de posibles acciones, entre las que está el
lla de las edades de ingreso de la tropa (18-29 cese en el destino al suscribir el CLD o cumplir
años), en este sentido se podría estudiar volver el plazo de máxima permanencia en el mismo.
También habrá que se-
guir trabajando en la pro-
moción interna a través
del acceso a las Escalas de
Oficiales y Suboficiales, a
partir del primer año de
servicio activo, así como
la promoción a otras
Escalas y Cuerpos, tan-
to militares como de la
Administración del Estado.
Quizá, seguir en el
Ejército, pero en otra Escala
o Cuerpo, o conseguir
un puesto en las Fuerzas
y Cuerpos de Seguridad
del Estado (FCSE), Policías
Autonómicas y Locales,
o en la Administración
General del Estado, sean
las mejores opciones des-
de el punto de vista de la
tropa. Teniendo en cuen-
ta el nivel académico de
ingreso de nuestra tropa
y su edad, es donde más
factible sería su desvincu-
lación, siendo además una
opción que les proporcio-
na estabilidad profesional.
Propiciar la desvinculación
entre los 40 y 45 años:
Para esto habrá que po-
tenciar tanto el Cambio
Instrucción de Rappel con helicópteros de Especialidad de una

Adiestramiento en montaña
EFUN de la AEO a una de la AET, como la for- esta abre la puerta a que los militares de carrera,
mación del SEG, la ocupacional, certificados de entre los que se encuentra la tropa permanente,
Profesionalidad10, etc. puedan prestar servicios en la Administración
Hay que recordar que a mayor nivel de estu- Civil en los términos que establezca cada
dios, mayor facilidad de obtener un puesto de Administración Pública.
trabajo, por lo que será prioritario proporcionar
una titulación reconocida y útil. Ascenso a Cabo:
Por otro lado, hay que tener en cuenta, que Si al suscribir el CLD se aplicara el cese en el
quien no se haya desvinculado antes de los 40 destino, previsto por la Subsecretaría de Defensa,
años, no podrá acceder por edad a la mayoría de se podría estudiar la posibilidad de que a partir
puestos que ofrecen las FCSE y policías locales, del quinto año del CI se pudiera participar en
por lo que será su integración en el mercado el concurso-oposición de ascenso a Cabo. Esto
laboral, el principal objetivo. A este respecto es sería posible porque este personal cumple el
muy importante que la formación obtenida por el tiempo mínimo de 4 años de servicio necesario
cambio de especialidad, pueda ser completada y para el ascenso a Cabo, de acuerdo con la Orden
convalidada por un título del SEG, de lo contrario Ministerial 19/2009 de 24 de abril. De esta for-
esta formación carece de valor académico fuera ma, el soldado que supere el concurso-oposición,
del ámbito de las Fuerzas Armadas. al suscribir el CLD y cesar en su destino podría
Es pronto para valorar la incidencia que tendrá optar a ocupar una vacante de Cabo, producién-
la muy reciente Ley 15/2014, de 16 de septiem- dose en ese momento su ascenso y asegurándose
bre, de Racionalización del Sector Público y así una mayor permanencia en su nuevo destino.
otras Medidas de Reforma Administrativa, pero Esto podría mitigar el inconveniente personal y

económico que, tanto el soldado como la insti- 2001:26) se considera cualquier tipo de ac-
tución, tendrían como consecuencia de varios tividad de aprendizaje desarrollada en el
cambios de destino en un periodo relativamente transcurso de la vida con el fin de mejorar
corto de tiempo, si después de suscribir el CLD los objetivos, las competencias y las apti-
este soldado deseara ser Cabo. tudes. Guía de la Formación de profesiona-
les en España del Instituto Nacional de las
Apoyos a la movilidad: Cualificaciones.
A partir de cierta edad del militar de tropa, 5
El término profesional puede entenderse en
donde las cargas familiares y económicas son un doble sentido: como fórmula u opción
prácticamente seguras, no hay otra opción que personal de alistamiento, y como cualidad
el apoyo económico y social a la movilidad, o valoración de la capacidad del individuo.
ya sea en forma de compensación económica, En el primer sentido, en las Fuerzas Armadas
convenios en educación con las Comunidades son profesionales los que voluntariamente
Autónomas, etc. Aun así, siempre habrá algún establecen un contrato con la Institución e
factor que escape a las posibilidades de apoyo, integran en su modo de vida el formar parte
que tanto el Ejército como la nación pueden per- de cualquiera de sus unidades y organismos.
mitirse. En este sentido se está trabajando desde Sobre el Modelo del Ejército Profesional en
la Dirección de Apoyo al Personal, creando un España. Francisco Laguna Sanquirico.
portal en Internet que sea el punto de entrada de 6
Sección de Investigación de la Dirección de
cualquier actividad relacionada con el apoyo al Investigación, Doctrina, Orgánica y Materia-
personal del ET. les (DIDOM), del Mando de Doctrina del ET.
7
Del sector tecnológico, transporte y logística,
Orientación Profesional: comercio, instalaciones, montajes, manteni-
Sólo queda apuntar, a lo que desde mi punto miento, industria, seguridad y defensa.
de vista es la gota de aceite, que hace que todo 8
El Ministro de Defensa, D. Pedro Morenés,
este complejo engranaje funcione perfectamente y la alcaldesa de Madrid, Dª Ana Botella fir-
engrasado y a pleno rendimiento: la Orientación maron el pasado 23 de julio una adenda al
Profesional del Militar de Tropa. protocolo de colaboración suscrito en 2005
Esta proporciona una identificación tem- entre el Ministerio de Defensa y el Ayunta-
prana de las potencialidades de cada soldado, miento de Madrid que permitirá, por primera
le presenta el catálogo de posibilidades a las vez, a través de la Ley de Coordinación de
que puede optar, desde su realidad personal Policía Local de la Comunidad de Madrid,
en cada momento y cuáles son los itinerarios reservar hasta un 20% de plazas publicadas
por los que puede acceder a conseguir, siem- para el acceso a los cuerpos de Policía Local
pre con su esfuerzo personal, sus expectativas de Madrid para que sean ocupadas por mili-
profesionales. tares de tropa y marinería con cinco años de
antigüedad en las Fuerzas Armadas.
NOTAS
9
Este artículo en su redacción original, es-
tipulaba como requisito de edad «tener
1
Según datos del 2013. cumplidos los 18 años y no más de 27»;
2
Informe Panorama de la Educación 2013 de posteriormente, la disposición adicional
la OCDE. decimocuarta de la Ley 2/2008 de 23 de
3
Textualmente dice que «junto al objetivo diciembre, de Presupuestos Generales del
de la capacitación para el desempeño pro- Estado en su apartado b, lo modificaba que-
fesional, se procurará que a lo largo de su dando como sigue: «Tener cumplidos los 18
permanencia en dicha categoría obtengan años y no más de 29».
el título de técnico de formación profesional 10
De acuerdo al Catálogo Nacional de Cuali-
de grado medio». ficaciones Profesionales (CNCP) del Sistema
4
Como Educación Permanente o Continua Nacional de Cualificaciones y Formación
(Comisión de las Comunidades Europeas Profesional (SNCFP).n

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electrónico, habrá de comunicarlo a la redacción de “Ejército” ([email protected])
¿QUÉ EVALUAMOS?
Javier Rodríguez García. Coronel. Infantería. DEM.

Mando de Personal
Una contestación simple al interrogante que nos precede tiene

respuesta en la Ley de la Carrera Militar, donde se recoge que todos
los militares profesionales pasarán por procesos de evaluación para
determinar su aptitud para el ascenso, seleccionar los asistentes a de-
terminados cursos y comprobar la existencia de facultades profesionales
o de condiciones psicofísicas. También prevé la Ley que aquellos que
mantienen una relación de servicios mediante compromisos, igualmen-
te deberán ser evaluados con objeto de determinar su idoneidad ante
una eventual renovación, persiguiendo así que en las Fuerzas Armadas
permanezcan los mejores y clasificándolos mediante criterios que va-
loren los méritos y capacidades de cada uno de ellos.
Partiendo de lo anterior se desarrolla una amplia normativa, que,
unas veces por lo técnica que pueda resultar y otras, por los frecuentes
cambios con que esta se actualiza, dificulta su entendimiento y com-
prensión para los que no se encuentran demasiado familiarizados con
estos procesos. Respecto a los aspectos técnicos hay que decir que
las puntuaciones y normalizaciones numéricas son tratadas con todo
rigor por personal especializado y son analizadas, mediante numerosas
simulaciones, para evitar errores. Sobre los cambios en la normativa,
se considera que no estaríamos cumpliendo con nuestro deber, si no
se corrigiesen aquellas situaciones que, año tras año, y junta tras junta,
demuestran que determinados aspectos precisan de ciertos ajustes y que
la casuística que se produce supera en muchas ocasiones lo previsible.
No podemos dejar de considerar la enorme cantidad de causas externas
que intervienen: la aparición de especialidades fundamentales y desa-
parición de otras existentes, las integraciones de cuerpos y escalas, la
creación de nuevos cursos y titulaciones, los cambios en los planes de
estudios, la aparición de nuevas unidades, el impulso a otros idiomas
distintos del inglés, etc. Todo ello tiene una repercusión directa sobre
la vida profesional de los militares y, por tanto, supone una adaptación
permanente de los conceptos que intervienen en las evaluaciones.
UNA REFLEXIÓN PRELIMINAR

Siendo el tema de las evaluaciones un asunto que preocupa a la gran
mayoría de los militares, especialmente desde que las perspectivas de
ascenso se han reducido notoriamente en los últimos años, podemos
iniciar el presente artículo desde una simple reflexión, tratando de

Elementos de valoración. Grupo 2: Trayectoria profesional
desdramatizar, si fuese posible, una situación o que los cursos solo deben contar cuando
que ha venido impuesta en los actuales tiempos. se devengan, o, simplemente, que ellos no
No es fácil contentar a todos los militares tuvieron oportunidad de hacerlos.
profesionales en un asunto tan complejo como −−Los que cuentan con buenas calificaciones
es valorar los méritos y capacidades de alguien en sus IPEC consideran que las merecen y
que, por ser inherente a la profesión, está dis- que sus jefes les han reconocido su labor.
puesto a sacrificarse por su unidad, o en benefi- Los que no cuentan con ellas pueden ofrecer
cio del compañerismo. Es algo que tiene tantas un amplio abanico de justificaciones para
facetas como personas puedan opinar sobre denostar la valoración del informe: muchos
ello y que afecta a diferentes sensibilidades. Es cambios de unidad, destinos en unidades
frecuente comprobar que: donde se puntuaba bajo, etc.
−−Los más antiguos de cada promoción pen- −−Los que poseen un buen nivel de inglés jus-
sarán que ese criterio, la antigüedad, debe tifican su uso en toda situación y participan
prevalecer en el tiempo, pues se trata de en numerosas misiones en el exterior, por
algo conseguido durante la formación aca- lo que creen que debería valorarse más.
démica y en condiciones de igualdad con Los que no lo poseen piensan que no es
otros compañeros. Por el contrario, los más necesario en territorio nacional y que los
modernos opinarán que el número de es- destinos en el extranjero persiguen otras
calafón obtenido no debe tener valor, pues satisfacciones.
solo marca la posición de partida de un −−Los que realizan una carrera civil piensan
desarrollo profesional de muchos años. que se les debe reconocer un esfuerzo adi-
−−Los que han cursado varios cursos piensan cional. Los que no lo hacen, que si aque-
que eso les suma capacidades y prepara- llos estuviesen en destinos más exigentes
ción. Los que no los han hecho, que su no habrían tenido oportunidad de estudiar
obligación era estar en su destino y asu- carreras y que nada hay que reconocer a lo
mir responsabilidades del puesto táctico, que es ajeno a la milicia.

−−Los que cuentan con recompensas opinan clasificación y para la selección de asistentes
que estas deben tener un peso importante. a determinados cursos de actualización. Existe
Los que no cuentan con ellas, que son cir- también un considerable número de órdenes
cunstancias de oportunidad que no deben ministeriales, instrucciones, resoluciones y otras
valorarse demasiado. normas, que amplían y detallan las anteriores, e,
Así un inmenso listado de beneficios y agra- incluso, modifican la citada OM 17/2009, pero
vios en el que seguramente todos tienen su parte a los efectos del presente artículo evitaremos
de razón, y lo contrario. mencionarlas y nos ajustaremos a lo específico
que afecta a nuestro Ejército.
LA NORMATIVA APLICABLE La OM 17/2009 establece los méritos, aptitu-
Sin querer ser ambiciosos, podríamos decir des, procedimientos y normas objetivas de valo-
que la legislación que rodea al ámbito de las ración que deben considerarse en los procesos
evaluaciones está definida por cuatro normas re- de evaluación, de tal modo que, mediante la
glamentarias básicas: la Ley de la Carrera Militar definición de los grupos de valoración siguientes:
(Ley 39/2007, capítulo IV Evaluaciones y capítu- −−Grupo de valoración 1. Cualidades y desem-
lo V Ascensos), el Real Decreto 168/2009, por el peño profesional.
que se aprueba el Reglamento de evaluaciones −−Grupo de valoración 2. Trayectoria y
y ascensos, la Orden Ministerial 17/2009, por recompensas.
la que se establece el procedimiento y nor- −−Grupo de valoración 3. Formación.
mas objetivas de valoración para los procesos −−Grupo de valoración 4. Condiciones
de evaluación, y, como desarrollo de esta y psicofísicas y sanciones.
a los únicos efectos del Ejército de Tierra, la Y su consiguiente desarrollo en elementos de
Instrucción 3/2012 del JEME, por la que se de- valoración, completada, en su caso, con infor-
sarrollan las valoraciones de méritos y aptitudes, mación complementaria del interesado, certifica-
así como los procedimientos y normas que con- ciones e informes de los jefes sobre la actuación
siderar para la realización de las evaluaciones profesional de los interesados.
para el ascenso por los sistemas de elección y
LA HERRAMIENTA DE
EVALUACIÓN EN EL ET:
INSTRUCCIÓN 3/2012
La OM 17/2009 deja a desarro-
llo de los Jefes de Estado Mayor
de los Ejércitos y Armada la apro-
bación de determinados factores
y fórmulas de ponderación, pero
dentro de porcentajes ya estable-
cidos. En este sentido, el Jefe de
Estado Mayor del Ejército (JEME)
dispuso, mediante la Instrucción
3/2012, el desarrollo de los ele-
mentos de valoración que son de
su competencia, los porcentajes
para calificar los elementos de va-
loración del Grupo 1, ya citado, y
la valoración de los elementos de
trayectoria, destinos y situaciones
administrativas, así como la va-
loración de cursos y titulaciones
del sistema educativo general. No
cabe duda de que todo ello son

aspectos de trascendental importancia. Sin em- permita obtener unos resultados en los diferen-
bargo, cabe advertir, que aun dejando un cierto tes procesos de evaluación en los que los mejor
margen a la discrecionalidad de los Ejércitos, la clasificados sean aquellos que acumulen mayo-
autonomía de la que gozan estos para desarrollar res méritos y demuestren una mayor capacidad
su normativa no es muy amplia. y potencial para el desempeño del empleo su-
Así, y por poner un ejemplo clarificador, el perior. Con ello se está poniendo al alcance de
peso de la valoración del Grupo 1, donde se in- todo profesional que se incorpore a su escala un
cluyen los elementos de valoración de los IPEC, patrón hacia el que dirigirse, así como la línea
está fijado en la OM por una horquilla de la que clara de su promoción profesional.
el Ejército de Tierra ha escogido la rama más Los principales criterios que van a orientar la
baja, tratando de paliar el cierto sentimiento de nueva Instrucción, tras la experiencia acumula-
insatisfacción que el peso del IPEC tiene entre un da en los procesos de evaluación empleando la
amplio número de profesionales sometidos a los Instrucción 3/2012, son los siguientes:
procesos de evaluación. Mientras eso no cambie, −−Cuanto más se aproximen las trayectorias de
no será posible dar al IPEC un valor inferior al los militares profesionales a las previstas en
que actualmente tiene. el PAP, mejor serán valoradas.
−−Se valoraran de modo diferente los méritos
AJUSTANDO LA HERRAMIENTA y capacidades por cuerpo, escala, empleo y,
DE EVALUACIÓN en su caso, especialidad fundamental, consi-
La Directiva 02/08 (Actualización 2014) Plan derando las vicisitudes de sus componentes.
de Acción de Personal (PAP) recoge el modelo −−Se evitará la realización de interpretaciones
de personal que nuestro Ejército precisa. En él extensivas, en los diferentes conceptos in-
se detallan las trayectorias más completas para cluidos en el elemento «trayectoria profesio-
cada uno de los empleos, cuerpos y escalas nal», especialmente a la hora de considerar
del Ejército de Tierra. El PAP ha sido revisado el mando de unidad y la especialidad funda-
durante el presente año y el esfuerzo realizado mental, descendiendo al máximo detalle en
aconseja llevar a cabo, a la par, un ajuste que los destinos ocupados.

−−Las trayectorias definidas en el PAP para el −−Se podrán incluir encuestas de prestigio en el
primer empleo y la primera mitad del segun- elemento de valoración «prestigio profesional
do serán valoradas de modo equivalente pa- y capacidad de liderazgo», especialmente
ra aquellos que las sigan. Desde la segunda en las evaluaciones para el ascenso por el
mitad del segundo empleo de cada cuerpo y sistema de elección.
escala se aplicará la discriminación positiva −−Se fomentará el equilibrio entre la permanen-
para aquellos que acumulen más méritos. cia en las unidades y los necesarios cambios
−−Excepto en los empleos de coronel, teniente de destino, valorando la participación en
coronel y subteniente, donde no existirán operaciones y misiones en el exterior.
diferencias de valoración entre Fuerza y Todo ello sin olvidar que el resultado de cada
Apoyo a la Fuerza, el mando de pequeña proceso de evaluación se obtiene de los méritos y
unidad en la estructura orgánica de la Fuer- aptitudes desarrollados en el pasado, con mode-
za tendrá una especial valoración. los diferentes de carrera, diferente organización
−−No será posible obtener la máxima puntua- de unidades, con cursos y titulaciones, en oca-
ción en el concepto trayectoria, sin haber siones, obsoletas, etc. Lo que obliga a que esta
perfeccionado, al menos, la mitad del tiem- circunstancia deba ser tenida muy en cuenta.
po requerido en las unidades de la Fuerza. No solo la Instrucción 3/2012 se encuentra en
−−Se tratará de valorar la capacidad de cada revisión. Desde hace meses se está trabajando en
evaluado, entendida como el potencial o el Ministerio de Defensa en modo conjunto con
aptitud para el desempeño de los cometidos los Ejércitos, para revisar determinados aspectos
del empleo superior. Especialmente al tratarse de la OM 17/2009. En especial la modificación
de los sistemas de elección para oficiales y de la fórmula de normalización de puntuaciones,
suboficiales. para dotarla de una mayor estabilidad, evitando

las fluctuaciones de puntos que se producen comprender, y nos remitimos a recordar alguna
cuando cambian los componentes del grupo a de las reflexiones con las que comenzaba el ar-
evaluar y permitiendo que todos los evaluados tículo, es que resulta inaplicable la posibilidad
conozcan su puntuación, con independencia del de recoger y valorar todos los puntos de vista y
momento en que lo sean. que, igualmente, resulta inviable la posibilidad
Otra modificación prevista es la que se re- de valorar una cosa y la contraria, pues se per-
fiere a la potestad con que cuenta el órgano dería la capacidad de discriminación y, con ella,
de evaluación para suprimir aquellos IPEC que la posibilidad de alcanzar el objetivo previsto:
presenten una desviación respecto a los de la seleccionar a los mejores.
media del evaluado, de al menos el triple de la La evolución y cambios de la normativa re-
desviación típica para pasar a ser el doble. Ello es glamentaria, las propias variaciones en nuestras
debido a que en la situación actual, con el triple, estructuras y las enseñanzas anuales que se
solo el 0,03% de los IPEC son susceptibles de ser obtienen del análisis de las juntas obligan a la
suprimidos, siendo prácticamente inaplicable tal actualización permanente de la normativa que
medida. La modificación permitirá actuar sobre regula las evaluaciones. Es por eso que la esta-
el 5% de ellos y de ese modo corregir situaciones bilidad y permanencia en los criterios resulta
que realmente requieren ser subsanadas. difícil de mantener en términos absolutos; por
ello se realiza un gran esfuerzo para observar
CONCLUSIÓN que los cambios que introducir no supongan
A lo largo del artículo hemos intentado se- giros radicales en los criterios. En este sentido
ñalar lo complejo que resulta valorar toda la las propuestas de modificaciones anunciadas,
casuística de trayectorias profesionales, y que sin duda contribuirán a proporcionar una mayor
en la mayor parte de las ocasiones abarcan de- transparencia y estabilidad en los procesos de
cenas de años. Lo que sin duda es importante evaluación.n

D IRECCIÓN DEL M ODELO
DE C ARRERA EN LOS
D ESTINOS DEL M ILITAR
Jesús Novo Ferreiro. Coronel. Infantería.
Mando de Personal
INTRODUCCIÓN
La Ley de la Carrera Militar 39/2007 (LCM) atribuye al Mando
de Personal de los Ejércitos el planeamiento y programación de la
política del personal militar, así como su aplicación y control en
todos aquellos asuntos que la condicionen, tales como la asignación
de destinos. Los destinos, con gran transcendencia en los aspectos
profesional y familiar de los militares, han de ser guiados desde el
Mando de Personal a los efectos de alcanzar los objetivos especifi-
cados en la ley.
Con posterioridad a la LCM, se completó el desarrollo legislativo en
esta materia con el Real Decreto 456/2011 de Destinos del Personal
Militar y la Orden Ministerial 76/2011 de Destinos y Comisiones de
Servicio del Personal Militar.
Una vez aprobado por el Jefe de Estado Mayor del Ejército (JEME)
el Plan de Acción de Personal para los Diferentes Cuerpos y Escalas
(PAP), los procesos de gestión de destinos se encuentran en proceso de
cambio para que con una dirección más orientada desde el Mando de
Personal (MAPER) se facilite la implementación prevista en el mismo.
En este artículo se analizan determinados procesos que se están
desarrollando actualmente para favorecer los modelos previstos en
dicho PAP.
DESTINOS DE CAPITÁN DEL CUERPO

GENERAL DEL EJÉRCITO DE TIERRA
En julio de 2013 comenzó la implementación del modelo previsto
para los capitanes de forma que, una vez publicados sus ascensos, se
convocó en el Boletín Oficial de Defensa (BOD) una resolución es-
pecífica de vacantes para ejercer el mando de una unidad de entidad
compañía de la especialidad fundamental, con el fin de que la totalidad
del ciclo de ascensos pudiese acceder con carácter voluntario a estos
puestos de libre designación.
Las vacantes tienen un tiempo de máxima permanencia de cuatro
años, de forma que una vez completado este, se reconoce el derecho
de indemnización por traslado para el siguiente destino.
Habiéndose establecido una fase de transición para la adaptación
al modelo de personal previsto para los capitanes, se exime a las

vacantes de los plazos de mínima permanencia exigencia de un título de perfeccionamiento u
en el destino, pudiendo concurrir a las mis- otros de la Fuerza o Apoyo a la Fuerza donde no
mas, capitanes de promociones anteriores. El se ejerza el mando de unidad de especialidad
Mando de Personal controla el acceso de este fundamental. A estas vacantes se concurrirá con
personal, verificando los tiempos en destinos de carácter general por antigüedad y concurso de
su especialidad fundamental, antigüedad en el méritos en el caso del profesorado. Asimismo y
empleo…, orientado todo ello a favorecer la im- a los efectos de favorecer el acceso de los más
plementación del modelo previsto, destinando idóneos a los puestos, el MAPER lleva a cabo
a los capitanes recién ascendidos y aquellos de labores de orientación personalizada para aque-
promociones anteriores que no hayan accedido llos implicados en este proceso.
a destinos de su especialidad fundamental.
Una vez asignados estos destinos, se publica DESTINOS DE CORONEL Y TENIENTE
con carácter inmediato una nueva resolución CORONEL
de vacantes para aquellos que no han obtenido Ambos procesos se gestionan por la
destino, que pueden obtenerlo con carácter Comisión Asesora (COMASE) de primeros
voluntario o forzoso. destinos de coronel y destinos de mando de
Finalizados estos años de mando, se publica- teniente coronel, articulada a tal efecto para
rá en el BOD su cese en las unidades, facilitán- realizar los estudios y propuestas de aquellos
dose el acceso a destinos de profesorado en los que ejercerán el mando en el ciclo correspon-
departamentos de instrucción y adiestramien- diente de personal (01 de julio a 30 de junio
to de los centros de enseñanza, puestos con del año siguiente).

La gestión de estos destinos de responsabili- DESTINOS DE TENIENTES DE INTENDENCIA
dad se encuentra regulada en las instrucciones En el ciclo 2013/2014 ha comenzado la
técnicas 05/14 y 06/14 del MAPER, en las que implementación del modelo previsto con la
se detalla el marco general que ha de seguir la asignación de destinos a los tenientes de la
COMASE para realizar su trabajo y alcanzar una LXVIII promoción del Cuerpo de Intendencia
propuesta que ha de despachar su presidente en los Centros Integrados de Control del Apoyo
con el General Jefe del MAPER (GEMAPER), para Logístico (CICAL) de los grupos logísticos y uni-
que este la presente al Jefe de Estado Mayor del dades logísticas, que acceden de esta forma a
Ejército para su aprobación y publicación. puestos del Subsistema de Abastecimiento a
Una vez resueltas las evaluaciones del per- su salida del centro de formación. Después de
sonal previsto para el ascenso, se inician ambos una acción formativa complementaria de seis
procesos con la remisión, a través del correo semanas, los jefes de grupo/unidad logística son
corporativo, de una carta del GEMAPER con las destinados a una sección de abastecimiento de
vacantes previstas para el próximo ciclo y un la compañía de abastecimiento. Estos destinos
formulario para la solicicitud de las mismas. se establecen con un tiempo máximo de tres
Los tenientes coroneles, cuyos destinos se años, de forma que una vez publicado su cese
ofertarán con exención de plazos y con un tiem- en BOD, accederán a otro puesto del Subsistema
po de máxima/mínima permanencia de tres años, de Administración Económica.
se harán cargo del mando de las unidades en A partir del ciclo 2014/2015, los tenientes
septiembre. Hasta el ciclo 16/17 se continuará van destinados directamente como jefes de las
asignando a tres promociones, con preferencia secciones de abastecimiento y en condiciones
para la recién ascendida, pasando posteriormen- similares a las especificadas para la promoción
te a dos. Los destinos se publican en el mes de ju- anterior.
nio, de forma que todos aquellos que no puedan Simultáneamente, se han publicado vacan-
acceder a estos puestos, soliciten las vacantes de tes para el Subsistema de Abastecimiento para
su empleo que se publican en el mes de julio. las promociones LXVI y LXVII, a los efectos de
Al ciclo completo de ascenso a coronel se le incorporarse al modelo previsto, aunque de una
asignará, con carácter general, un primer destino forma voluntaria.
en la estructura del ET, por un período de 2/3
años y con fecha de efectividad en diciembre o DESTINOS Y COMISIONES DE SERVICIO
abril del año siguiente. EN EL EXTRANJERO
Al finalizar el período establecido para el Para el desarrollo de este proceso, en el
mando, la publicación de su cese en el BOD Mando de Personal se constituye, como órga-
establece la fecha para el acceso al siguiente no colegiado de carácter permanente de apoyo
destino del empleo, en ambos casos. al GEMAPER, la Comisión de Destinos en el
Extranjero (CDEX), integrada por representantes
de las divisiones del Estado Mayor del Ejército,
MAPER y Dirección del Personal (DIPE). Esta
comisión es la responsable de las propuestas para
ocupar estos puestos.
Elaboradas las propuestas, estas son elevadas
al GEMAPER, quien las confirma o modifica
bajo su responsabilidad atendiendo a otros fac-
tores que pueda ser necesario tener en cuenta y,
posteriormente las despacha con el GE JEME. Es
necesario destacar que el ET únicamente realiza
las propuestas de destinos en organismos de ca-
rácter específico terrestre (Land Component HQ),
en organismos de la estructura de fuerzas de la
OTAN (CEUR, HRF-L HQ) y los dependientes

del ET (oficiales de enlace), siendo el resto de- de provisión de libre designación, con tiempo
signados por el Estado Mayor de la Defensa, máximo de tres años y fecha de efectividad el
incluidos todos los puestos de coronel. En el caso primero de agosto, con carácter general. En el
de las Agregadurías de Defensa, la designación caso de las agregadurías, la publicación se ade-
se realiza por la Dirección General de Política lanta a los meses de octubre/noviembre del año
de Defensa. anterior a los destinos previstos para el primero
El funcionamiento de la comisión y marco re- de agosto.
gulatorio para realizar las propuestas de ambos Se realizan dos publicaciones ordinarias a lo
procesos se encuentra en la Instrucción Técnica largo del año para la cobertura de las comisiones
19/11 del MAPER que detalla los criterios ge- de servicio en el extranjero, en marzo/abril para
nerales y específicos que se han de seguir en la todas aquellas que se han de cubrir en el 2º se-
valoración de los méritos y circunstancias de los mestre del año y octubre para las del primero del
peticionarios. Por su relevancia, se ha de desta- año siguiente; el desarrollo de las operaciones
car el siguiente criterio general: «En beneficio hará que a lo largo del año se publiquen otras
de la institución, y como medio de incrementar con carácter extraordinario, debiendo ofertarse
el nivel de formación y experiencia de nuestro por mensajería oficial las que se han cubrir con
personal, se debe fomentar la participación de carácter inmediato.
mayor número de cuadros y MPT en destinos y A diferencia de los destinos, habrá deter-
comisiones de servicio en el extranjero…». minados puestos que se cubrirán con carácter
La Dirección General de Personal publica forzoso, cuya valoración se realizará entre to-
en los meses de marzo/abril las vacantes que se dos aquellos que, cumpliendo los requisitos del
han de cubrir en el extranjero durante el ciclo, puesto, hayan realizado menos comisiones.

DESTINOS DE CONCURSO DE MÉRITOS puestos de trabajo: experiencia en destinos
En la LCM 39/2007 y RD 456/2011 se con- relacionados, en la aptitud requerida, en ope-
templan los destinos de concurso de méritos raciones, otras aptitudes relacionadas con el
para aquellos empleos a los que se asciende por puesto, idiomas extranjeros y test general de la
clasificación y todos los de profesorado. Esta condición física.
modalidad de asignación destinos no ha llegado El procedimiento de gestión y asignación
a consolidarse por la alta complejidad que con- de las vacantes, así como la valoración de los
lleva el desarrollo del proceso. méritos se desarrollan en la Instrucción Técnica
Una vez aprobada en este año la normativa 14/14 del MAPER. En la misma, se incluye el
principal que regulará el concurso de méritos procedimiento para incluir cualquier circuns-
en la provisión de puestos en el ET, se realiza tancia de conciliación familiar en el módulo de
una primera publicación de vacantes limitada gestión de vacantes y destinos del Sistema de
a comandantes del Cuerpo General del ET en Información de Personal de Defensa (SIPERDEF),
la Fuerza asignados a una única especialidad con la consiguiente certificación y archivo en
fundamental y Cuerpo de Ingenieros Politécnicos las unidades del MINISDEF donde se realice la
de la especialidad de construcción, ampliándose solicitud.
progresivamente al resto de empleos de oficial y En el proceso, una vez transcurridos 30 días
a la escala de suboficiales. naturales, contados a partir del día siguiente al de
El concurso contempla ocho méritos que va- la fecha de la publicación de las vacantes en el
lorar, agrupados en dos bloques principales: mé- BOD, se abre un plazo de alegaciones de cinco
ritos de carácter general o específico. días naturales, para que los solicitantes de las
Los méritos de carácter general, incluyen los vacantes puedan remitir las observaciones que
de tipo profesional y las circunstancias de tipo crean necesarias sobre el resultado provisional de
personal: antigüedad en el empleo y concilia- los puntos obtenidos en el concurso. Los puntos
ción familiar. para las vacantes solicitadas se verificarán en el
Los méritos de carácter específico son aque- portal personal del interesado, remitiéndose cual-
llos directamente relacionados con los cometi- quier alegación a través del correo electrónico o
dos que se han de desarrollar en los diferentes la mensajería oficiales del Ministerio de Defensa.

Los diferentes tipos de concurso de méritos y todos aquellos considerados críticos por su
se regularán por las normas técnicas correspon- especialidad, no pudiendo acceder a los que no
dientes, ofertándose por BOD en resoluciones sean específicos de la misma.
independientes. 3. Control en el acceso a destinos en el ex-
La implementación del concurso de méritos se tranjero en empleos considerados críticos por
realizará de forma progresiva, en aplicación de su especialidad, no pudiendo acceder a aquellos
las normas técnicas y a medida que los puestos que no sean específicos de la misma.
vayan quedando vacantes. 4. Limitación en la idoneidad del personal
que se aleja del modelo previsto para su empleo,
MEDIDAS DE CONTROL PARA LA en los puestos de libre designación.
IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO
DE LOS MODELOS DE CARRERA A MODO DE CONCLUSIÓN
La dirección que se realiza a través del La implantación del PAP se está realizando
Mando de Personal para facilitar la implemen- en los destinos del personal militar, de manera
tación de los diferentes modelos de carrera con- progresiva y coordinada con el resto de medidas
lleva diversas medidas que se han de realizar de a fin de alcanzar los objetivos establecidos en
forma paulatina y dentro de las competencias la LCM.
atribuidas por la legislación vigente. De esta Los cambios que es necesario aplicar en esta
forma, se tiene que actuar en ámbitos de pla- materia no se pueden llevar a cabo tan deprisa
neamiento y gestión como: como se quisiera por las repercusiones que lleva
1. Adecuación de las plantillas orgánicas y consigo todo aquello que afecta tan directamente
relación de puestos militares en casos como el a las personas.
cambio de puestos de doble empleo a uno solo, La regulación de los destinos en la carrera de
diferenciación de empleos en puestos de Fuerza los militares del ET se encuentran en un proceso
o Apoyo a la Fuerza, y en la tropa según el com- de cambio, que debe ser conocido por todos sus
promiso adquirido… Todo ello con la finalidad integrantes por la gran trascendencia que alcanza
de ir definiendo progresivamente los modelos de en el aspecto profesional y familiar.
oficiales, suboficiales y tropa. A medida que los procesos se van implantan-
2. Limitación del acceso a puestos de la es- do, se dan a conocer a través de notas explica-
tructura ajena al ET de los primeros empleos tivas que se publican en la página web del ET.n

EL PERSONAL CIVIL EN EL
EJÉRCITO DE TIERRA
Luis Martín-Rabadán Muro. Teniente Coronel. Infantería.

Mando de Personal
SITUACIÓN ACTUAL
Los aproximadamente siete mil efectivos de personal civil que pres-
tan actualmente sus servicios en el Ejército de Tierra, constituyen casi
un 10% de sus recursos de personal, por lo que su contribución en el
día a día de las UCO les permite mantener sus capacidades actuales.
Este potencial humano se estructura de la siguiente manera:
Funcionarios de carrera: son los que en virtud de nombramiento
legal, están vinculados a una Administración Pública por una relación
estatutaria regulada por el Derecho Administrativo para el desempe-
ño de servicios profesionales retribuidos con carácter permanente.
Cuando por razones de necesidad o urgencia haya plazas de plantilla
que no se cubran por funcionarios de carrera, podrán proveerse con
funcionarios de carácter interino. Se agrupan en cuerpos y escalas,
clasificados de acuerdo con la titulación exigida para el acceso a los
mismos, en los siguientes grupos:
Grupo A. dividido en dos subgrupos A1 y A2. Para el acceso a los
cuerpos y escalas de este grupo se exige estar en posesión del título
universitario de Grado. En aquellos supuestos en los que la Ley
exija otro título universitario, será este el que se tenga en cuenta.
La clasificación de los cuerpos y escalas en cada subgrupo estará
en función del nivel de responsabilidad de las funciones y de las
características de las pruebas de acceso.
Grupo B. Está próximo a implantarse, se exigirá estar en posesión
del título de Técnico Superior.
Grupo C. Dividido en dos subgrupos, C1 y C2, según la titulación
exigida para el ingreso. Título de bachiller o técnico para el C1, y
título de graduado en educación secundaria obligatoria para el C2.
Grupo E. Agrupaciones profesionales. Además de los grupos clasi-
ficatorios establecidos en el Estatuto Básico del Empleado Público
(Ley 7/2007 de 12 de abril), las Administraciones Públicas podrán
establecer otras agrupaciones diferentes de las enunciadas, para
cuyo acceso no se exija estar en posesión de ninguna de las titula-
ciones previstas en el sistema educativo.
Existe una gran variedad y dispersión de cuerpos y escalas que
sería demasiado prolijo relacionar en este artículo, y que la Ley
30/1984, de 02 de agosto, de Medidas para la −−Personal cuya relación se haya formalizado
Reforma de la Función Pública clasificó me- o formalice expresamente fuera de convenio.
diante supresión, unificación o modificación En el III Convenio Único se establece un
de los existentes hasta entonces. sistema de clasificación de los trabajadores en
Los puestos de trabajo se dividen en treinta grupos profesionales, áreas funcionales, catego-
niveles. Los intervalos de los niveles de puestos rías y/o especialidades (ver Tabla 1). Se hace con
de trabajo que corresponden a cada cuerpo o es- el fin de ordenar los puestos de trabajo atendien-
cala, de acuerdo con el grupo, en el que figuren do a los niveles de titulación, formación y capa-
clasificados son los siguientes: citación para ejercer las tareas y cometidos de
los distintos niveles de la
prestación de un servi-
cio público, facilitar la
movilidad del personal y
favorecer su promoción,
estableciendo para ello
mecanismos dentro del
sistema.
El grupo profesional
agrupa unitariamente
las aptitudes profesiona-
les, las titulaciones y el
contenido general de la
prestación laboral que se
Personal laboral: son trabajadores al servicio corresponde con las mismas.
de la Administración, contratados por esta con Las áreas funcionales agrupan, unitariamente,
dicho carácter, de acuerdo con la legislación dentro de los grupos profesionales, el conjunto
laboral vigente. Este personal se rige básica- de contenidos y tareas que por su naturaleza se
mente por el Estatuto de los Trabajadores (Real encuadran dentro de una determinada profesión,
Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por oficio o rama de actividad profesional.
el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Solo se puede modificar el grupo profesional,
Estatuto de los Trabajadores) y por el III Convenio área funcional y especialidad de un trabajador a
Colectivo Único para el Personal Laboral de la través de los procesos previstos en el Convenio
Administración General del Estado, registrado Colectivo.
y publicado por Resolución de 3 de noviembre Se establecen los siguientes grupos
de 2009, de la Dirección General de Trabajo. profesionales:
Quedan excluidos del ámbito de aplicación de Grupo Profesional 1: el desempeño del trabajo
este convenio: requiere un alto grado de conocimientos pro-
−−Personal laboral que presta servicios en el fesionales que se ejercen sobre uno o varios
exterior. sectores de la actividad, con objetivos defini-
−−Personal incluido en el ámbito de aplicación dos y alto grado de exigencia en los factores
de los convenios de distintas entidades. de iniciativa, autonomía y responsabilidad.
−−Personal de alta dirección. Formación: título de Doctor, Licenciado,
−−Personal cuya relación de servicios se derive Ingeniero, Arquitecto, o equivalente.
de un contrato regulado por la normativa de Grupo Profesional 2: funciones consistentes
contratación administrativa. en la realización de actividades complejas
−−Profesionales cuya relación con la Adminis- con objetivos definidos dentro de su nivel
tración se derive de una minuta presupuesto académico; integran, coordinan y supervisan
para la realización de una obra o servicio la ejecución de tareas heterogéneas con la
concreto. responsabilidad de ordenar el trabajo de un

Tabla 1
conjunto de colaboradores; se incluye además Formación Profesional de Técnico o Técnico
la realización de tareas complejas pero homo- auxiliar, o equivalente.
géneas, así como aquellas que consisten en Grupo Profesional 5: tareas que siguen un
establecer o desarrollar programas, o aplicar método de trabajo preciso y concreto, con
técnicas siguiendo instrucciones generales. alto grado de supervisión, que normalmente
Formación: título de Diplomado Universitario, exigen conocimientos profesionales de ca-
Ingeniero Técnico, Arquitecto Técnico o rácter elemental. Incluye a trabajadores que
equivalentes. llevan a cabo tareas que se realizan de forma
Grupo Profesional 3: funciones con alto grado manual o con ayuda de elementos mecánicos
de especialización que integran, coordinan y simples, ajustándose a instrucciones concre-
supervisan la ejecución de varias tareas ho- tas, claramente establecidas, con un alto grado
mogéneas o funciones especializadas, que de dependencia y que requieren normalmente
requieren una amplia experiencia y un alto esfuerzo físico y atención, y que no necesitan
grado de responsabilidad, en función de la de formación específica.
complejidad del organismo. Incluye a traba- Formación: equivalente a Educación Primaria,
jadores que realizan trabajos de ejecución au- Certificado de Escolaridad o acreditación
tónoma que exija habitualmente iniciativa por de los años cursados y de las calificacio-
parte de los encargados de su ejecución, com- nes obtenidas en la Educación Secundaria
portando, bajo supervisión, la responsabilidad Obligatoria.
de las mismas, pudiendo ser ayudados por La adscripción de los trabajadores en los dis-
otro u otros trabajadores de grupos profesio- tintos grupos profesionales se hará a través de las
nales inferiores. Normalmente actuarán bajo siguientes áreas funcionales:
instrucciones y supervisión general de otra u −−Gestión y Servicios Comunes.
otras personas, estableciendo o desarrollando −−Técnica y Profesional.
programas o aplicaciones técnicas. Asimismo, −−Actividades Específicas.
se responsabilizan de ordenar el trabajo de Las actividades comprendidas en las distintas
un conjunto de colaboradores y pueden tener áreas funcionales se determinan en el Anexo III
mando directo sobre un conjunto de trabaja- del Convenio.
dores y la supervisión de su trabajo. Si se observa la distribución del personal civil
Formación: título de Bachillerato, Bachillerato del ET por mandos de primer nivel a fecha 15 de
Unificado Polivalente, o Formación Profesional septiembre (ver Tabla 2), se comprueba su pre-
de Técnico Superior o Técnico Especialista, o sencia en un amplio espectro de sus unidades,
equivalente. centros y organismos (UCO) con un importante
Grupo Profesional 4: tareas de cierta autono- peso en su organización, en muchas de cuyas
mía que exigen habitualmente alguna inicia- áreas son la base fundamental, de ahí su trans-
tiva, pudiendo ser ayudados por otro u otros cendencia para que el ET pueda seguir cumplien-
trabajadores. Se incluyen aquellos trabajado- do sus misiones satisfactoria y eficazmente.
res que realizan tareas que, aun cuando se El mayor contingente de personal civil se en-
ejecuten bajo instrucciones precisas, requie- cuentra en la Inspección General del Ejército
ren adecuados conocimientos profesionales (IGE), donde contribuye al sostenimiento de su red
y aptitudes prácticas, y cuya responsabilidad de Residencias y Alojamientos Logísticos Militares,
está limitada por una supervisión directa y sis- y por consiguiente apoya la movilidad geográfica
temática, sin perjuicio de que en la ejecución de los miembros del ET, así como a todas sus
de aquellas puedan ser ayudados por otros Unidades de Servicios de Base o Acuartelamiento
trabajadores de igual o inferior grupo profe- (USBA o USAC), distribuidas por toda la geografía
sional. Su ejercicio puede conllevar la super- española. Abarcan las tres áreas funcionales de
visión de tareas que desarrolla el conjunto de gestión y servicios comunes, con gran impacto
trabajadores que coordina. en la vida y funcionamiento, actividades técni-
Formación: título de Graduado en Educación cas y profesionales necesarias para el manteni-
Secundaria, Educación General Básica o miento y conservación de instalaciones y gestión

de Administración Económica del ET,
únicamente durante el periodo con-
creto de su prestación. Tampoco debe
pasarse por alto el trabajo técnico y
especializado prestado por el personal
civil en apoyo de las Comandancias
de Obras (COBRA) de la Dirección de
Infraestructura.
Para el Mando de Personal (MAPER)
el personal civil supone el soporte prin-
cipal de su red de Residencias Militares
de Acción Social de Descanso, de
Estudiantes y de Atención a Mayores,
que hace posible el descanso y la
asistencia al personal militar y sus fa-
milias, así como de la red de Centros
Deportivos Socioculturales Militares,
cuyo funcionamiento fomenta y posi-
bilita la práctica de actividades depor-
Tabla 2 tivas, sociales, recreativas o culturales
entre los miembros de las Fuerzas
medioambiental. Asimismo realizan actividades Armadas. También es digna de tener en cuenta
específicas del área sanitaria, cuyo personal civil su contribución en la red de Farmacias Militares
forma parte del Servicio de Sanidad de bases, del ET dependientes de la Dirección de Sanidad
acuartelamiento o establecimientos (BAE) y, aun- del ET.
que su principal quehacer sea el de asumir come- En lo relativo al Apoyo Logístico constituye
tidos preventivos y asistenciales en beneficio de un elemento imprescindible para los parques y
todas las UCO sitas en la BAE (reconocimientos centros del Mando de Apoyo Logístico del ET
médicos, seguimiento de bajas temporales, etc…), (MALE), así como para los talleres y almacenes
eso no impide que, llegado el caso, asuman come- de las agrupaciones de Apoyo Logístico (AALOG)
tidos preventivos y asistenciales relacionados con de la Fuerza Logística Operativa (FLO); si sumá-
la cobertura sanitaria de actividades de carácter ramos los efectivos de personal civil de ambos
operativo (test general de la condición física, prue- contribuyentes a la red de apoyo del Sistema
ba de unidad, ejercicios de tiro, etc). de Apoyo Logístico del ET, ocuparían el primer
La necesidad de personal civil en el ámbito de lugar. En este caso el área funcional de mayor
la IGE es aún mayor, para lo que, entre otras fina- protagonismo es la de actividades técnicas y
lidades, se recurre al empleo de Escuelas Taller y profesionales. La falta de reemplazo de su per-
Talleres de Empleo, que constituyen actualmente sonal civil obliga a suscribir contratos de ser-
una bolsa de aproximadamente 400 trabajadores, vicios para poder mantener el mínimo grado
que de manera eventual realizan su trabajo diario de operatividad marcado por el mando, con la
en las BAE del ET, y contribuyen significativamente dificultad de su limitación presupuestaria de-
al mantenimiento correctivo de instalaciones, al bida al actual escenario económico restrictivo,
ajardinamiento, etc, mejorando las condiciones teniendo en cuenta evitar incurrir en supuestos
de uso de nuestros lugares habituales de trabajo. de cesión ilegal de trabajadores (Artículo 43 del
Debe tenerse en cuenta que este personal no texto refundido de la Ley del Estatuto de los
computa como personal laboral, ya que forman Trabajadores). El General Jefe del MAPER es la
parte de las relaciones de puestos de trabajo autoridad responsable de emitir el certificado de
(RPT) de las unidades donde prestan sus servi- falta de medios personales propios en el ámbito
cios a efectos de control administrativo y per- del ET, documento necesario en los expedientes
cepción de sus retribuciones a través del Sistema de contratación del sector público.
El trabajo desempeñado por el personal civil requerimientos de especialización que necesitan
en las academias, centros de enseñanza y escue- sus puestos en el Museo del Ejército, Archivos
las dependientes del Mando de Adiestramiento y Generales Militares y Centros de Historia y Cultura
Doctrina (MADOC) está relacionado principal- Militar, dificultan en general su cobertura.
mente con la gestión administrativa y de recursos También existe una carencia identificada de
humanos, y en menor medida aunque no menos personal civil funcionario en el ámbito de la
importante, en la actividad específica educativa, Dirección de Asuntos Económicos, que, caso de
facilitando su vida y funcionamiento. tenerla satisfecha, le permitiría afrontar mejor las
En las UCO de la Fuerza Terrestre, Mando tareas derivadas de sus responsabilidades.
de Canarias y Cuartel General de Alta
Disponibilidad, el personal civil se concentra en EVOLUCIÓN A CORTO Y MEDIO PLAZO
las RPT de sus Cuarteles Generales y Batallones La escasez de oferta de empleo público en
de Cuartel General, y el que presta sus servi- el ámbito del Ministerio de Defensa durante los
cios en el Estado Mayor del Ejército (EME) está últimos años supone para este colectivo una ten-
asignado a la RPT del Regimiento de Infantería dencia descendente, consecuencia de la política
Inmemorial del Rey número 1, constituyendo en de austeridad de la Administración Pública, cu-
todos los casos un apoyo importante al ejercicio yas previsiones se encuentran lejos de mejorar,
del mando en las secretarías, gestión administra- por lo que de no haber reemplazo de las bajas
tiva y de sistemas informáticos, etc. que se van produciendo, el número de personal
El último puesto de la lista, el Instituto de civil continuará bajando significativamente. Esta
Cultura e Historia Militar, no debe identificarse circunstancia se agrava por el hecho de que el
con una menor necesidad de personal civil o un 70% es mayor de cincuenta años, así que en un
menor protagonismo en su actividad, sino que los horizonte de quince años se perdería todo ese

Tabla 3
potencial humano, lo que a día de hoy ya está V y VI del III Convenio Colectivo Único para
causando perjuicios en el funcionamiento de al- el Personal Laboral de la Administración
gunas UCO (ver Tabla 3). General del Estado, para que mediante mo-
Esta situación obliga a un trabajo de planea- dificaciones sustanciales de trabajo, traslados,
miento exhaustivo que evite ir a remolque de los permutas, adscripciones temporales, comisio-
acontecimientos, poniendo parches o soluciones nes de servicio, movilidades funcionales, geo-
temporales e ineficaces, y dado su peculiar marco gráficas y otras, se consiga que nadie sobre
normativo, exige un gran esfuerzo por parte de sus en la estructura de personal civil y, por con-
gestores para conseguir su máximo rendimiento siguiente, su trabajo no resulte redundante.
y valor. III. Unificación de puestos y funciones, como
La política de personal civil en el ET debe por ejemplo en el área de ordenanzas de toda
facilitar el proceso de cambio continuo en el la red de residencias, alojamientos, centros
que nos desenvolvemos, necesario para adaptar deportivos, museos, archivos, etc. Siguiendo
las capacidades a las necesidades reales. En este las directrices del MAPER y en coordinación
sentido hay varios grupos de trabajo en el EME y con la Dirección de Asistencia al Personal
MAPER que, en coordinación con la Dirección (DIAPER), IGE, ICHM y MADOC, se están de-
General de Personal (DIGENPER), pretenden exa- terminando los diferentes puestos de ordenan-
minar las RPT de las UCO para: zas necesarios para cubrir los servicios que
I. Revisión de los módulos de planeamiento y se requieren, con el propósito de establecer
plantillas orgánicas para que converjan en la criterios en lo relativo a horario, jornada de
situación real actual, lo que significará la eli- trabajo, complementos de turnicidad y demás
minación de los puestos actualmente vacíos condiciones, para fijar una plantilla modelo
y con pocas probabilidades de ocupación, a para cada tipo de establecimiento.
fin de convertir las plantillas en una herra- IV. Recolocación eficiente del personal proce-
mienta útil, y no solo teórica, de trabajo. En dente de reestructuraciones tales como las
colaboración con la Sección de Orgánica de Subdelegaciones y Oficinas Delegadas de
la Dirección de Investigación, Doctrina, Or- Defensa, o la aplicación de las adaptaciones
gánica y Materiales y siguiendo lo establecido orgánicas anuales, o de la ejecución de pla-
en la Directiva 02/12 (actualización 2014) del nes de racionalización en curso, tales como
EME, se ha elevado propuesta a la División la Propuesta de Racionalización y Utilización
de Planes para desactivar 858 puestos de la Eficiente del Patrimonio Inmobiliario del Mi-
Plantilla Orgánica del personal civil del ET. nisterio de Defensa (PREPIDEF), el Plan de
II. Análisis de las diferentes estructuras para op- Reorganización de las Unidades Logísticas
timizar los recursos humanos y económicos. de la Fuerza (PRULET), o el proceso de racio-
Se tiende a racionalizar la estructura orgánica nalización de los Centros Docentes Militares
evitando la dispersión, atomización y dupli- en que está inmerso el ET fruto del cambio de
cidad de RPT, así como a explotar al máximo modelo de enseñanza, o además, como con-
las posibilidades que ofrecen los Capítulos secuencia de la suscripción de los acuerdos
marco de limpieza, alimentación, asistencia profesionales inferiores, al ser prácticamente nu-
sanitaria o seguridad y control. las las nuevas incorporaciones.
V. Identificación y priorización de puestos crí- Se deben adecuar las funciones del personal
ticos que ineludiblemente deben ser ocupa- civil a su categoría y especialidad, evitando si-
dos por personal civil. Normalmente estarán tuaciones de asignación incorrecta de trabajos en
relacionados con las especialidades carentes virtud de indebidos acuerdos particulares, lo que
en el ET, como por ejemplo carpinteros, cons- vulneraría la normativa relativa a Prevención de
trucciones metálicas o gobernantas. Riesgos Laborales, encomendando tareas para las
VI. Aprovechamiento de las capacidades del que no se está facultado ni formado.
personal civil restante, en tanto exista, dando Siendo el JEME responsable de la organización
tiempo a disponer de personal militar que puede las UCO, es necesario que tome parte en el
da sustituirlo, discriminando los puestos que proceso de las decisiones relativas al personal
pueden ser amortizados o externalizados. Todo civil, ya que constituye una parte muy impor-
ello con la finalidad de, en caso de mejora tante de las mismas, por ello es esencial mante-
del actual marco económico-presupuestario, ner la facultad de elevación de propuestas a la
poder atender rápidamente a una posible pe- DIGENPER, para que sean tenidas en cuenta a
tición de oferta de empleo público por parte la hora de tomar decisiones que afectan al ET.
de la DIGENPER, pretendiendo garantizar una Todas las relaciones con la DIGENPER, ór-
capacidad operativa mínima en las UCO. gano directivo competente en la gestión de per-
VII. Aplicación del sistema de Aprovechamien- sonal civil, cuya función desarrolla a través de
to de Capacidades Profesionales del Perso- la Subdirección General de Personal Civil, se
nal Militar (SAPROMIL), facilitando que pue- encauzan a través de la Dirección de Personal
dan prestar servicios en la Administración (DIPE) del MAPER, asegurando la existencia de
Civil (Artículos 28 y 29 de la Ley 15/2014, un único interlocutor, que asume las responsabi-
de 16 de septiembre, de racionalización del lidades marcadas en la Instrucción General 07/11
sector público y otras medidas de reforma Sistema de Personal (SIPE).
administrativa). La Sección de Personal Civil de la Subdirección
VIII. Propuesta de desarrollo de la normativa de de Gestión de Personal (SUBGEST) es el órgano
Reservistas de Especial Disponibilidad que per- responsable de la gestión, administración y con-
mita ocupar puestos en las RPT a los militares trol del personal civil que presta sus servicios en
profesionales de tropa y marinería que hayan el ET, en la medida que dichas funciones sean
finalizado su compromiso de larga duración. responsabilidad de este Ejército.
Como medida para paliar en parte esta esca-
sez de personal civil, y poder cubrir necesidades CONCLUSIÓN
urgentes e inaplazables, restringidas a sectores, De la lectura del presente artículo podría de-
funciones y categorías profesionales prioritarios y ducirse que la perspectiva del personal civil en
que afectan al funcionamiento de servicios públi- el ET no es nada halagüeña, sin embargo debe-
cos esenciales, se ha elevado a la Subdirección mos ser positivos comprobando que aún queda
General de Costes de Recursos Humanos de la camino por recorrer en la mejora de su gestión,
DIGENPER, una propuesta de contratación tem- teniendo identificados los puestos críticos en
poral de personal civil laboral para el año 2015, nuestras RPT, empleando a cada efectivo en su
cuyo cupo será atendido en función del crédito puesto, para el que debe estar cualificado y capa-
finalmente asignado. citado, mejorando su formación y la nuestra, mo-
Debe tenerse en cuenta que la promoción tivándolo mediante la mejora en lo posible de sus
interna es una aspiración y un proceso lógico en ingresos, y considerándolo como un engranaje
la dilatada trayectoria profesional del personal fundamental en nuestro sistema de personal para
civil del ET, con un efecto inmediato positivo el funcionamiento cotidiano de las unidades, que
en su motivación y en la mejora de sus emolu- contribuye a que nuestro ET sea capaz de seguir
mentos, pero evidencia las necesidades de las cumpliendo eficazmente las misiones que se le
UCO en puestos de trabajo de niveles y grupos encomienden.n

LA ORIENTACIÓN PROFESIONAL:
UNA NECESIDAD HECHA REALIDAD
Juan José Otiñano Viñes. Coronel. Infantería. DEM.

Mando de Personal
«En la estructura de cada Ejército existirá un Mando o Jefatura de

Personal que, bajo la dependencia orgánica del Jefe de Estado Mayor
respectivo, participará en el planeamiento y programación de la
política de personal militar y la aplicará y controlará [...].
Será de su responsabilidad la orientación profesional a todos los
miembros de su Ejército».
Artículo 12.2 de la Ley de la Carrera Militar. 2007
En junio de 2013, nuestra Revista Ejército publicó el documento:

«Recursos humanos en el ET: orientación y desarrollo de la carrera»,
que incluía un artículo sobre «El modelo de orientación profesional en
el Ejército de Tierra». Sugiero al lector —si me lo permite— que gaste un
poco de su preciado tiempo en leerlo o recordarlo, antes de seguir con
este. En él se explicaban las bases y principios del proyecto, los principios
del modelo, los objetivos del proceso orientador, las fases del proceso y,
por último, las acciones orientadoras que se iban a llevar a cabo.
Todos estos aspectos le ayudarán, en mi opinión, a una mejor com-
prensión de este ensayo que ahora tiene en sus manos. Pues no se trata de
volver a reiterar lo ya contado, sino de explicar otros aspectos que tienen
más que ver con la evolución del ambicioso proyecto que presentaba
aquel artículo. Más en concreto, la pretensión ahora es responder a las
siguientes preguntas: ¿cómo se ha gestionado el proyecto de Orientación
Profesional en el Ejército de Tierra?, ¿qué acciones orientadoras se han
llevado a cabo?, ¿cuántos se han beneficiado de este servicio?, y ¿quiénes
han hecho posible esta, hoy, realidad? Espero que estas líneas permitan
contestar a todas estas cuestiones y, con ello, poner negro sobre blanco
sobre este ingente y concienzudo proyecto, que está llamado a ayudar y
a orientar a los profesionales de la milicia sobre un asunto de vital tras-
cendencia: sus trayectorias profesionales.
LA PUESTA EN MARCHA: UN LARGO Y DIFICULTOSO CAMINO

«Sé que es un proyecto ambicioso, no exento de dificultades, y que
necesitaremos tiempo para que se implanten todos los procedimientos y
se asimilen las nuevas ideas por todos los miembros del Ejército» (General
de ejército Coll Bucher)1.
Habían transcurrido casi dos años desde la promulgación de la Ley de
la Carrera Militar, cuando el entonces general de ejército Jefe de Estado

Mayor del Ejército de Tierra (JEME), el 20 de octu- sin que se resintiese la calidad del servicio que
bre de 2009, aprobaba las «líneas maestras» para se pretendía dar. Además, se realizaron trabajos
llevar a cabo el proyecto que consideró «como el prospectivos para identificar locales donde poder
más importante para el Ejército de Tierra tras las desarrollar las labores orientadoras. En aquellos
operaciones en curso: la orientación profesional tiempos, la sección disponía, en la tercera planta
de todos los miembros del Ejército»2. del edificio Descalzas, de un despacho para tres
Tres meses antes, el general jefe del Mando de orientadores y un pequeño almacén informático
Personal dio la orden de iniciar los estudios y pre- habilitado como lugar de trabajo para el que sus-
parar una propuesta. «Se estudiaron los ejemplos cribe, coronel jefe del Proyecto, que al principio
que nos brindaban otros ejércitos amigos y aliados lo compartía incluso con el vestuario.
para que fueran referentes del modelo español, También, 2010 fue el año de los primeros des-
pero siempre condicionado a las peculiaridades y encuentros: entre ellos, la necesaria formación
especificaciones de nuestro Ejército de Tierra. Se del personal y las necesidades en infraestructura
analizaron los modelos del Ejército francés, alemán para desarrollar las acciones orientadoras. Las
y americano, pertenecientes a países con los que nuevas ideas estaban pugnando por ser asimi-
España tiene suscritos compromisos en materia ladas por todos los miembros del Ejército. No
de seguridad y defensa. También los de nuestra obstante, por un lado, el necesario impulso y
Armada y el Ejército del Aire. Por último, también mediación del JEME permitió la formación en
se estudiaron los modelos para la orientación en el recursos humanos, tanto de los primeros oficiales
entorno laboral y educativo de la vida civil espa- orientadores de los Cuerpos de Intendencia y
ñola, cuyo máximo desarrollo tuvo lugar durante de Ingenieros Politécnicos del Ejército de Tierra,
la década de los setenta del siglo pasado»3. como de los suboficiales mayores, subtenientes
Además, se diseñó una plantilla, realista y y cabos mayores que iban a ser los orientadores-
posibilista, con orientadores de todos los cuerpos tutores de los suboficiales y la tropa. Y, por otro,
y escalas del Ejército de Tierra. Se identificaron al finalizar el año, se decidió ubicar a casi toda
y cuantificaron, material y económicamente, la Subdirección de Carrera Militar —donde se
las necesidades en materia de infraestructura, encuadra la Sección de Orientación—, funda-
sistemas de información y telecomunicaciones, mentalmente, en los locales de la zona norte de
mobiliario y enseres. En suma, se dio respuesta a la primera planta del edificio del Cuartel General
las siguientes preguntas: ¿Qué objetivos quería- del Ejército. Allí se ubicaba, mayoritariamente, la
mos alcanzar?, ¿qué podíamos hacer para con- Dirección de Sanidad que, a su vez, se trasladó
seguirlos?, ¿cómo lo íbamos a llevar a cabo?, al edificio de la calle María Cristina.
¿quién lo iba a realizar, y qué perfil y formación Definitivamente, la Sección de Orientación
debía tener?; y, por último: ¿cuáles eran nuestras se instaló, en el primer trimestre de 2011, en la
necesidades para desarrollarlo? primera planta del Cuartel General. A lo largo del
Para la Sección de Orientación Profesional año se fue recibiendo el mobiliario que permitió
2010 fue un año trascendental. Entonces, se vestir los diáfanos despachos —en tres remesas, y
acordó la aprobación y dotación económica de tras no pocos esfuerzos para conseguir la debida
su Módulo de Planeamiento y de la Relación dotación económica—; se consiguieron algunos
de Puestos Militares, que experimentó un salto de los medios CIS (sistemas de Información y
cuantitativo de primer orden: de siete hombres Telecomunicación): ordenadores; teléfonos, im-
sobre el papel pasaba a treinta y cinco; también presoras y destructoras de papel —en número
se modificó nominalmente, pues de Proyección suficiente para iniciar las labores orientadoras—;
de Carrera evolucionó hacia el concepto de y se formó a la segunda remesa de orientadores.
Orientación Profesional. Asimismo, se contem- Se habían logrado los necesarios factores tan-
pló la formación y preparación de los primeros gibles para el establecimiento de un servicio de
orientadores, aunque no de todos, pues se decidió calidad, como eran, y son: disponer de unas bue-
cubrir la totalidad de los puestos de la plantilla de nas instalaciones, con adecuada señalización de
manera escalonada. Esto permitía asumir, a medio las áreas de orientación —por cuerpos, escalas y
y largo plazo, relevos de personal escalonados colectivo al que orientar—, así como de buenas

condiciones ambientales que garantizasen la inti- consecuencia de una nueva reorganización de
midad y la confidencialidad, además de permitir la Dirección de Personal.
la atención a cualquier necesidad de información Entre los éxitos más destacados de aquel
en amplios horarios. Faltaba alcanzar algunos año, podemos citar: las primeras acciones
elementos subjetivos, como por ejemplo, que la orientadoras a los alumnos que iban a egresar
amabilidad y la cortesía al orientado prevalecie- de las Academias General Militar y Básica de
se siempre —aunque este nos pueda ofrecer en Suboficiales; la consolidación y mejora de los
ocasiones su lado más oscuro—–; atenderlo con informes postevaluación —ponerlos a disposi-
rapidez y de manera personalizada, sin dejar de ción de los oficiales y suboficiales en el Portal
reconocer que, como personas que somos, pode- Personal supuso un ahorro para los presupuestos
mos cometer errores en nuestra labor orientadora; del ET—. También, se completó la primera fase
y, todo ello, utilizando un lenguaje claro y adap- de la llamada «orientación permanente», que
tado a cada persona. La necesaria formación para permitió a los oficiales del Cuerpo General del
ello se llevó a cabo en septiembre con la ayuda Ejército de Tierra (CGET) ver su perfil profesional
de una empresa civil especializada en la siempre y compararlo con el de un determinado puesto
compleja y delicada gestión del personal. de trabajo. Aún se tendría que seguir desarrollan-
También, durante el segundo semestre, se en- do la posibilidad de comparar su perfil individual
viaron, en papel y de forma individualizada, los con el perfil medio de la zona del escalafón que
primeros informes postevaluación a los oficiales, nos acompaña en cada empleo, y la posibilidad
suboficiales y tropa que habían pasado algún de poder realizar simulaciones sobre hipotéticos
proceso de evaluación para el ascenso al empleo cambios en la vida profesional de cada uno.
superior, y se realizaron las primeras entrevistas En cuanto a las sombras, decir que, por ejem-
personales. Además, se consiguió con el apoyo y plo, se separaron Evaluación y Orientación
financiación del Director General de Personal y de —secciones que llevaban caminando armoniosa-
la entonces Directora General de Infraestructura, mente juntas desde 1994—; se redujo la plantilla
que el Centro Corporativo de Obtención y de la sección en tres comandantes orientado-
Mantenimiento de Sistemas de Información di- res —con la consiguiente pérdida de eficacia
señase y pusiese en marcha, en tres fases, una y calidad del servicio, al no poder trabajar por
aplicación en el Portal Personal que permitiese binomios y aumentar la carga de trabajo de los
acciones orientadoras de carácter permanente otros—; se perdió la capacidad de atender las
para los componentes del Ejército de Tierra. llamadas internacionales debido a las restric-
Como colofón de todos los esfuerzos reali- ciones presupuestarias; y, de forma anecdótica,
zados, el 26 de septiembre de 2011, el JEME desapareció el adjetivo calificativo «profesio-
ratificó el Concepto de Orientación Profesional nal» de la Sección de Orientación —algún des-
para el Ejército de Tierra que había aprobado, pistado llamó preguntando por las carreras de
ese mismo día, como responsable legal del pro- orientación—.
yecto, el General Jefe del Mando de Personal.
Este concepto contenía los principios básicos LA CONSOLIDACIÓN: UN
que debían guiar las acciones orientadoras en SERVICIO DE CALIDAD
el Ejército, aunque la instrucción general que «Muchas cosas no nos atrevemos a
debía desarrollarlo iba ya por su octava versión emprenderlas no porque sean difíciles en sí, sino
del borrador. Un día después, la Sección de que son difíciles porque no nos atrevemos a
Orientación Profesional adquiría personalidad emprenderlas» (Lucio Anneo Séneca).
jurídica al promulgarse la Instrucción 70/2011 El año 2013 fue el de la consolidación de los
del EME, por la que se aprobaban las Normas procedimientos y de la recuperación de algunas
de Organización y Funcionamiento del Ejército de las capacidades perdidas, entre ellas, los
de Tierra (IOFET). tres comandantes orientadores. La demanda de
Si 2011 fue un año muy intenso y siem- información puntual o colectiva ganaba espacio
pre ascendente, 2012 fue un año con luces y al asesoramiento personal, excepto para el caso
sombras, de éxitos y algunos sinsabores, como de la tropa. La campaña de orientación para

Tabla 1. Acciones orientadoras realizadas
el cambio de Especialidad, como apoyo a la Este año, 2014, hemos seguido progresando,
trayectoria de la tropa, había sido un éxito: 7,6 sin dejar espacio alguno al desánimo. El General
peticionarios por plaza y un 96% de cobertura Jefe del Mando de Personal ha dado un salto
de estas. Se elaboraron y mandaron los prime- cualitativo al iniciar procesos de tutoría con los
ros informes de «apoyo a la trayectoria» para coroneles recién ascendidos, correspondiendo al
aquellos sargentos 1º o capitanes que en tres Subdirector de Carrera Militar realizar lo mismo
años afrontarían el paso del primer al segundo con los tenientes coroneles de la XLVI Promoción
tramo de la carrera militar, y también se con- que acababan el mando de unidades tipo bata-
templó a los que les quedaba uno o dos años llón o grupo. Además, desde junio, se pueden
para esa transición formativo profesional, para realizar acciones de asesoramiento personal,
que tuvieran una mínima referencia cuando se sin que la gente se tenga que desplazar a la sede
les asesorase durante su correspondiente curso del Cuartel General en Madrid, pues pueden
de actualización para el ascenso a brigada o utilizar el sistema de videoconferencia vis a vis
comandante. desde cualquiera de las 131 Oficinas de Apoyo
Gracias a la mediación de los orientadores, al Personal (OFAP) existentes, e incluso desde
se consiguió conciliar las condiciones perso- fuera de nuestras fronteras: militares en Mali o
nales y profesionales de algún componente de de la Representación Permanente para la OTAN
nuestro Ejército de Tierra con las necesidades y la UE pueden atestiguarlo.
y posibilidades que la Institución tenía en ese
momento. Empezaron los primeros relevos entre OBJETIVO PRIORITARIO: LA
los orientadores-tutores. La instrucción general DIFUSIÓN DEL PROYECTO
iba por su trigésima primera versión del borra- Desde el primer momento nos propusimos dar
dor; aparentemente, esta era la versión final. a conocer el sistema de orientación profesional
Estábamos en el buen camino. a aquellos que podían beneficiarse de cualquier

tipo de acción orientadora, y, también, a los los militares4, también en la Intranet —prensa
potenciales actores involucrados, los llamados digital— se han publicado otros siete artículos,
agentes orientadores; es decir, aquellas personas, y en el Boletín Informativo Tierra, en la sección
grupo de personas, órganos u organismos cuyas «el Ejército informa», otros cinco5.
acciones y decisiones iban a incidir, directa o in- Por otra parte, podemos decir que las tres
directamente, sobre los orientados, y que no son últimas promociones de oficiales y suboficiales
otros que todos y cada uno de los componentes egresados de las Academias General Militar y
del Ejército de Tierra. Básica de Suboficiales han recibido charlas,
Para ello, se preparó una campaña de difu- impartidas por tenientes coroneles y subofi-
sión por todas las unidades del Ejército. Se han ciales mayores de la Sección de Orientación,
visitado 49 bases y acuartelamientos de toda sobre el modelo de carrera que se les ofrecía
España, en cada uno de los cuales se han dado y la constante ayuda que iban a recibir a lo
sendas charlas (de una hora y cuarto de duración) largo de su carrera militar. Este apoyo vendrá
a cuadros de mando y tropa. Solo queda visitar por parte de unos orientadores-tutores puestos
las unidades de Badajoz, que se hará a final de por el Ejército de Tierra, que están a su entera
año. Tras tres años de gira, podemos decir que disposición, para ayudarles en su desarrollo
el objetivo se ha cumplido, y que la inversión personal y profesional. Lo mismo ha ocurrido
realizada por el Ejército para llevar a cabo esta con más de 2.200 soldados que han salido de
campaña ha sido más que rentable. los Centros de Formación de Tropa 1 y 2, este
Por otro lado, además del necesario impulso y y el pasado año.
apoyo que el entonces JEME dio al proyecto con Así mismo, desde 2012, hemos informado a
sendos artículos en los que reflexionaba sobre casi mil capitanes de los tres cuerpos del Ejército
la importancia de la orientación profesional a de Tierra y a más de dos mil sargentos 1º sobre
Numerosos cuadros de mando de la COMGEMEL asisten a la charla sobre orientación profesional en el ET

Asesoramiento personal durante el CAPACET (Curso de Aptitud para el Ascenso a Comandante)
cómo quiere el Ejército que se haga el necesario a capitanes alumnos integrados procedentes de
paso del primer al segundo tramo de la carrera las especialidades técnicas.
militar; casi tres años antes de que hagan el curso Los sargentos 1º solo han recibido las charlas
de actualización para el ascenso a los empleos orientadoras, al estar elaborándose en el Plan de
de brigada y comandante, CAPABET y CAPACET Acción del Personal (PAP) su modelo de trayec-
respectivamente. A esos militares se les señalan toria de segundo tramo, y no tener aún definidas
algunos aspectos de la trayectoria profesional, las áreas de competencia donde adquieren o
para que los tengan en cuenta antes de afron- adquirirán algún tipo de experiencia.
tar esa transición formativo profesional; y se les En cuanto a las acciones orientadoras de
muestra cómo será previsiblemente el nuevo tipo permanente, los orientadores-tutores de la
modelo de carrera a partir de ese segundo tramo. Sección de Orientación han atendido, desde
Decir que, durante los citados cursos de ac- septiembre de 2011, a más de siete mil llamadas
tualización, casi doscientos oficiales han sido telefónicas y a casi noventa mil correos electró-
asesorados, in situ y fuera de las horas lectivas, nicos, en los que se demandaba algún tipo de
por sus respectivos comandantes orientadores- información sobre los elementos que definen
tutores, que expresamente se habían desplazado la carrera militar. Además, más de seiscientos
a Zaragoza para llevar a cabo esta acción orien- cuadros de mando y ciento once de tropa han
tadora periódica. Incluso, en dos ocasiones, se ha recibido asesoramiento personal directo (de una
utilizado la videoconferencia para que el orien- hora y media de duración) en la sala que, a tal
tador, que se había quedado en la Sección de efecto, existe en los locales donde se ubica la
Orientación en Madrid, asesorase personalmente Sección de Orientación.

Charla orientadora durante el CAPABET
Igualmente, en el portal personal (pestaña: se han beneficiado, estos dos últimos años, al
Carrera Militar/Orientación Profesional), se han asistir a las charlas que sobre orientación para el
recibido casi doscientas cincuenta mil visitas de cambio de especialidad les daba el personal de
oficiales que querían ver su perfil individual; la Sección de Orientación (Área de Tropa) con
más de treinta y cuatro mil visitas de oficiales el apoyo de los equipos de los Destacamentos
que querían comparar su perfil con los perfiles de Personal de Tenerife, Valladolid, Zaragoza,
de algunos de los puestos de trabajo de mando, Madrid y Sevilla, de las Oficinas de Apoyo al
especial responsabilidad o cualificación, que, Personal de las distintas bases y acuartelamien-
a tal fin, se les ha colocado; y, por último, más tos, y de los jefes de las primeras secciones de
de sesenta y cuatro mil visitas de oficiales que las unidades. Estas acciones orientadoras han
han querido comparar su perfil individual con sido un éxito al conseguir un número elevado de
el perfil medio de la zona del escalafón en la peticionarios (7,6 por plaza), y que se cubriera la
que cada uno de ellos se encontraba en ese práctica totalidad de las plazas para las distintas
momento. especialidades ofertadas (96%).
Además, los oficiales y suboficiales pueden
ver sus informes postevaluación o el de apoyo a ¿QUIÉN HA HECHO POSIBLE
la trayectoria en el portal personal; más de ciento ESTA REALIDAD?
diez mil visitas han tenido esas opciones. TB.2 «En tiempos de cambio, los aprendices here-
En cuanto a la tropa, más de seis mil qui- darán la Tierra, mientras que aquellos que sigan
nientos cabos, cabos 1º o cabos mayores han apegados a sus antiguas certezas se encontrarán
recibido, en papel, el preceptivo informe poste- excelentemente equipados para tratar con un
valuación. Así mismo, más de treinta y tres mil mundo que ya no existe» (Eric Hoffer).

Ningún proyecto, por reducido que sea, puede trayectorias y perfiles profesionales6; también
salir adelante sin el necesario impulso de sus con orientadores-tutores de todos los cuerpos
máximos responsables —este se lo dio, inicial- y escalas.
mente, el JEME Fulgencio Coll y, ahora, en lo que ¿Es fácil ser orientador-tutor?, ¿cualquiera pue-
a tutorías se refiere, el General Jefe del Mando de de ser orientador tutor? se preguntará el lector.
Personal— y, sobre todo, sin la dedicación de un Desde un principio pensábamos que no, y el
grupo humano profesional y eficiente. Cuando tiempo nos ha dado la razón.
abordamos la implantación de este nuevo siste- Por eso, los orientadores-tutores son elegidos
ma de orientación profesional, éramos conscien- por su experiencia y prestigio profesional: la
tes de que para esta tarea necesitábamos más experiencia les provee del conocimiento de los
personas —éramos cinco—, que tuviesen una problemas que afectan a su cuerpo y escala;
contrastada trayectoria profesional y que fuesen mientras que el prestigio profesional les pro-
referentes en sus respectivas escalas. porciona ascendiente y credibilidad sobre los
Con esta idea, se constituyó una Sección orientados, lo que, a su vez, hace que la labor
de Orientación Profesional, que está formada que realizan sea tremendamente eficaz, muy
por 35 cuadros de mando y tropa, elegidos especialmente en el caso de los suboficiales ma-
libremente tras un exhaustivo proceso de se- yores, subtenientes, cabos mayores y los oficiales
lección, con una amplia formación en Recursos de los Cuerpos de Intendencia y de Ingenieros
Humanos y en técnicas de apoyo a la gestión Politécnicos del Ejército de Tierra.
de los Recursos Humanos. Al mismo tiempo, Además, atender a las demandas de infor-
contamos con analistas de Estado Mayor e mación y asesoramiento en temas tan diversos e
Informática para realizar las necesarias tareas importantes relacionados con los elementos que
de investigación y asesoramiento en materia de definen la carrera militar y con la conciliación
Accesos a las funcionalidades del sistema de orientación profesional en el portal personal

Los primeros orientadores: a derecha e irquierda del autor, el SbMy Soto, el Cte Martínez Toledo, la Cte
Serrano y el Cte González-Felgueroso
familiar, requiere de un conocimiento y dominio Para conseguir estas mejoras, el Ejército invier-
de la legislación de personal muy exhaustivo. te cada año en cursos de formación emocional
Por ello, es necesario que todos los orientadores para sus orientadores, lo que hace posible pro-
reciban una formación específica en Recursos porcionar un servicio de calidad, en orientación
Humanos: los oficiales, en el curso Superior de profesional, a todos los componentes del Ejército
Recursos Humanos; los suboficiales y la tropa, de Tierra.
en el curso de Gestión de Recursos Humanos Puedo decir, con conocimiento de causa, que
que a tal fin se diseñó y ordenó impartir el JEME, los orientadores-tutores del Ejército de Tierra
en 2010. son profesionales, perfectos conocedores de las
«Ser orientador-tutor requiere ante todo normas que desarrollan la carrera militar, están
compromiso, con la institución y con los orien- preparados y adiestrados en técnicas de gestión
tados. Ese equilibrio no siempre es fácil de lle- emocional y de Recursos Humanos; y, lo más
var a la práctica», nos dice el suboficial mayor importante, están comprometidos con el primer
Francisco Coloma (ex orientador, hoy destina- y principal objetivo de este sistema: la orienta-
do en el Gabinete Técnico de la Subsecretaria ción para el desarrollo profesional en el Ejército
de Defensa). Lo consiguen aquellos que tienen de Tierra.
«una actitud positiva y consiguen empatizar con Una iniciativa que nació con la noble preten-
el orientado, son activos, dinámicos, asertivos, sión de hacer más eficaz y eficiente a nuestro
tienen iniciativa y saben trabajar en grupo», Ejército con el apoyo y la satisfacción de su valor
complementa el cabo mayor Manuel Bonilla más preciado, los hombres y mujeres que confor-
(orientador-tutor de la tropa permanente de la man la institución. Con todos estos parámetros,
Agrupación de Especialidades Técnicas). no es difícil entender que para mí es un honor

y una satisfacción poder dirigir este equipo de eso, la incorporación de los suboficiales mayores
profesionales. y cabos mayores ha sido un gran acierto.
No quiero acabar esta parte del ensayo sin Mucho y bueno se ha hecho. Sin embargo,
hablar del papel de la mujer como orientadora. como decía en mi anterior artículo, «conformarse
«La dinámica empresarial se ve muy enriquecida con los objetivos ya alcanzados condena al fraca-
con la incorporación del colectivo femenino ya so a la empresa más prometedora, y no conviene
que la intuición, empatía, disposición para el olvidar ese antiguo lema de la sabiduría popular:
trabajo en equipo y el buen trato son capacida- La llama que no se propaga se extingue». Hoy,
des presentes en las mujeres» asegura Alfredo estamos trabajando para que fundamentalmente
Díez, ejecutivo experto en liderazgo femeni- la tropa pueda recibir y transmitir este tipo de
no de TISOC Corporate, con ocasión del Día información a través de los teléfonos móviles.
Internacional de la Mujer 20147. Por otro lado, Por último, resaltar que, en mi opinión, se ha
comenta la comandante orientadora-tutora de hecho todo lo posible para que miles de hombres
tenientes y capitanes del Cuerpo General del y mujeres militares estén más satisfechos con
ET: «Si fuera yo la que necesitara orientación en sus trayectorias profesionales y, por ende, con
determinados temas (excedencia por cuidados de sus vidas.
menores, embarazos que afectan a mi trayectoria,
dejar un hijo de dos meses en casa y desplazarte NOTAS BIBLIOGRÁFICAS
a otra ciudad para realizar el CAPACET...), me 1
COLL BUCHER, F. «La orientación profesional
encontraría más cómoda hablando de ellos con en el Ejército de Tierra». Ejército de Tierra.
una mujer que con un hombre». Prensa Digital.14/10/2011. Consultada 20 de
Estas, y otras muchas razones que no caben en junio de 2012].
este corto espacio, unidas a mi experiencia estos 2
COLL BUCHER, F. ítem.
años con las dos orientadoras-tutoras que ha te- 3
OTIÑANO VIÑES, JJ. «El modelo de Orien-
nido el equipo —una del Cuerpo de Intendencia tación Profesional». «Documento: Recursos
y otra del Cuerpo General—, llevan a concluir Humanos en el ET: Orientación y desarrollo
que la participación activa del componente fe- de la carrera». Revista Ejército Nº 867, Madrid,
menino en el Sistema de Orientación Profesional 2013. Pág. 63.
es necesaria, complementaria, y enriquecedora. 4
COLL BUCHER, F. ítem. Y «Orientación pro-
fesional». Ejército de Tierra. Prensa Digital.
REFLEXIONES FINALES 01/06/2012. Consultada 20 de junio de 2012].
Con el proceso de orientación profesional que 5
Artículos: «Un sistema eficaz para la orien-
se ha diseñado, el Ejército de Tierra ha querido tación profesional», 30 de junio de 2010;
facilitar a todos sus miembros la posibilidad de «Orientación a través del Portal Personal», 20
recibir, de forma continua e individualizada, in- junio de 2012; « ¿Aún no conoce a su orien-
formación sobre aquellos aspectos de la carrera tador profesional? », 25 de octubre de 2012;
militar que les puedan afectar en su desarrollo «Llega la orientación profesional por videocon-
profesional y les sirvan de apoyo a la toma de sus ferencia», 26 de febrero de 2013; «Campaña
propias decisiones de carácter profesional y for- de orientación para el cambio de especiali-
mativo. Esta idea es importante: el Ejército infor- dad», 28 de mayo de 2013. Boletín Informa-
ma; la decisión siempre es de sus componentes. tivo Tierra. Editado por el Departamento de
Los oficiales, suboficiales y tropa, de cualquier Comunicación del Ejército de Tierra (DECET).
cuerpo y escala, tienen las mismas necesidades de 6
Instrucción 70/2011, de 27 de septiembre, del
orientación y las mismas incertidumbres sobre su Jefe de Estado Mayor del Ejército de Tierra, por
medio y largo plazo. Por este motivo, disponer de la que se aprobaban las Normas de Organiza-
un Sistema de Orientación Profesional, con orien- ción y Funcionamiento del Ejército de Tierra
tadores conocedores y experimentados que gestio- (IOFET). Artículo 60.15.
nen las necesidades que van surgiendo a lo largo 7
Díez, A. «Siete razones para contratar a muje-
de la carrera profesional, es de vital importancia si res». ABC Digital. 11/03/2014. Consultado 27
se quiere tener unos profesionales motivados. Por de septiembre de 2014.n

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DE LA REVISTA EJÉRCITO
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Ministerio de Defensa.
REVISTAS
El Ministerio de Defensa edita una serie de publicaciones periódicas. Se dirigen tanto al conjunto de la sociedad, como a los
propios integrantes de las Fuerzas Armadas. Asimismo se publican otro grupo de revistas con una larga trayectoria y calidad:
como la historia, el derecho o la medicina.
CARTOGRAFÍA Y LÁMINAS
Una gran variedad de productos de información geográfica en papel y nuevos soportes informáticos, que están también
a disposición de todo aquel que desee adquirirlos. Así mismo existe un atractivo fondo compuesto por más de trescientas
reproducciones de láminas y de cartografía histórica.
UNA NUEVA DIAPER PARA
UN NUEVO EJÉRCITO
Ramón Martín-Ambrosio Merino. General de División. Director de
Asistencia al Personal del ET.
Mando de Personal
«Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo».
Albert Einstein
Que nuestras Fuerzas Armadas están en una situación de cambio

permanente es un hecho tan indiscutible y conocido que ya constituye
un paradigma de su propia realidad desde hace un gran número de años.
Enmarcado en ese cambio, que solo establece la necesidad de adaptar
estructuras, misiones, cometidos y mentalidades a las nuevas realidades,
la Dirección de Asistencia al Personal (DIAPER) no puede estar exenta.
Ya en el año 2008, se implantaron los fundamentos de lo que debía
ser la Asistencia al Personal del siglo XXI, dando respuesta a un Ejército
diferente que demandaba nuevos enfoques y que debía desprenderse de
viejas estructuras que respondían a otra realidad muy distinta.
Una DIAPER eficiente debía asumir y hacer frente a dos importantes re-
tos. En primer lugar, el profundo cambio de la población objetivo, producto
de la profesionalización, que implicaba un enorme aumento cuantitativo
de los causahabientes; y en segundo lugar, una situación económica de
nuestra Patria que, inmersa en una profunda crisis, exigía la optimización
de los pocos recursos que se podían dedicar a la Asistencia al Personal.
En esta línea de trabajo, era necesario desbloquear una situación que
había constituido la base de la Dirección en el pasado. Tradicionalmente,
la Asistencia al Personal había volcado su esfuerzo hacia la Acción Social,
manteniendo el Apoyo al Personal como algo casi testimonial. Esto debe
cambiar de una forma radical.
El apoyo a nuestro personal y a sus familias, en todos los aspectos que
influyan en su desempeño profesional, es una obligación y un deber que
debe constituir el centro de gravedad de la acción de la DIAPER, pero sin
olvidar que la Acción Social dirigida a nuestra «familia militar» debe ser
también un componente importante de nuestra responsabilidad.
Para conseguirlo, lo primero que hemos afrontado es una nueva
estructura del órgano de dirección de la DIAPER con la transformación
y redefinición de sus subdirecciones. La primera, Subdirección de Apoyo
al Personal, potencia su acción mediante la ampliación de sus misiones,
la centralización de todas las acciones que, en ese campo, desarrollan

otros organismos del Ejército y la determinación, determinar qué otras iniciativas y decisiones es
definición y valoración de resultados de todas imprescindible adoptar para conseguir el objetivo
aquellas iniciativas que faciliten y colaboren a irrenunciable de hacer «sostenible el sistema» y
un mejor desempeño profesional de las personas posibilitar que puedan cumplirse con eficiencia
que sirven en las filas del Ejército. las nuevas misiones que el mando asigna a la
En segundo lugar, la Subdirección de Gestión DIAPER.
de Centros, que centraliza en un solo organismo La DIAPER no busca hacer rentable su gestión.
toda la gestión de los centros deportivos y La Asistencia al Personal, con sus dos grandes
residencias, de diferentes tipos, que están cometidos: Apoyo al Personal y Acción Social,
desplegados por todo el territorio nacional, al debe ser capaz de prestar el servicio para el cual
objeto de buscar la optimización de los recursos fue creada, optimizando los recursos y poten-
que se nos asignan para ese cometido, así como ciando lo que debe ser su razón de ser: el apoyo
los que somos capaces de generar. al personal que sufre las incomodidades y pena-
Por último, este año 2014, está siendo utilizado lidades de la profesión de soldado.
para asentar los cambios implementados y para La nueva DIAPER que queremos construir
entre todos, busca que todo
miembro del Ejército de Tierra,
así como su familia, encuen-
tre respuestas a cualquier pre-
gunta, duda o dificultad que
se le pueda plantear en todas
las situaciones y circunstan-
cias en las que pueda verse
envuelto en el desempeño de
su servicio.
Desde su salida de los cen-
tros de formación hasta el mo-
mento de pase a la reserva,
la DIAPER diseñará procedi-
mientos, establecerá canales
de información, constituirá los
acuerdos con empresas u or-
ganismos que sean precisos,
potenciará los mecanismos
de apoyo actualmente en
funcionamiento y ordenará
y racionalizará el despliegue
territorial de sus centros y
residencias.
Todo ello, en aras de bus-
car la excelencia en su labor
y conseguir que el militar sea
consciente y esté seguro de
que el Ejército solucionará, en
la medida de sus posibilidades,
para él y su familia, todas las
dificultades que puedan apa-
recerle, facilitándole la integra-
ción en los diferentes lugares en
donde sea destinado.n

RACIONALIZACIÓN DE LA
ACCIÓN SOCIAL EN EL
EJÉRCITO DE TIERRA
Ramón Prieto Osses. General de Brigada. Infantería. DEM.
Mando de Personal
«La vida real es un perpetuo compromiso entre lo ideal y lo posible»
Bertrand Russel
La Acción Social en las Fuerzas Armadas siempre tuvo una gran im-
portancia y se llevaban a cabo actividades muy concretas en diferentes
campos de actuación con una influencia directa en la moral de las tropas.
Sin embargo, los procedimientos que se empleaban, los campos en los
que se actuaba e, incluso, la propia existencia de acciones dependían de
iniciativas específicas en cada uno de los Ejércitos.
La primera norma legal que pretendió regular de alguna forma un
tema de tan gran importancia fue el Decreto 902/1961 de 18 de mayo,
por el que se creaba la Dirección General de Acción Social dentro del
Ministerio del Ejército con la misión fundamental de dirigir y ejecutar todas
las acciones englobadas en la Acción Social del Ejército. Inicialmente, la
responsabilidad de esta Dirección se limitaba a:
●●Escolarización de los hijos de los militares de carrera desde la Enseñanza
Básica hasta el Bachillerato, preparación para el ingreso en la Academia
General Militar y en la Academia General Básica de Suboficiales y oferta
para las residencias de estudiantes.
●●Residencias de descanso y apartamentos para su uso, fundamentalmente,
en época estival.
●●Colonias/campamentos de verano para hijos de militares
●●Ayudas económicas de carácter social para viudas y huérfanos en
determinados casos.
A partir de ese primer intento, ya creado el Ministerio de Defensa y
suprimidos los de cada uno de los Ejércitos, se produjo una cascada de
normativa que buscaba racionalizar y sintetizar la multitud de textos le-
gales que existían en ese campo.
Fruto de ello, y después de varios años de una profunda remodelación y
reforma de todo lo enmarcado en «lo militar», por OM 220/97, por la que
se desarrolló la Estructura del Cuartel General, de la Fuerza, del Apoyo a
la Fuerza y la Organización Territorial del Ejército de Tierra, se determinó
que la Dirección de Asistencia al Personal (DIAPER), organismo respon-
sable de la Acción Social dentro del Ejército de Tierra, pasara a depender
del Mando de Personal (MAPER).
Finalmente, a partir del año 2003, la DIAPER se hizo cargo oficialmente
de los 31 centros deportivos que, junto con las residencias de descanso,

Vista aérea de la Residencia de Acción Social de Descanso La Cortadura de Cádiz
de estudiantes y de atención a mayores que ya enmarcadas en el conjunto de la Acción Social

estaban bajo su responsabilidad, formaban un del Ejército y que se ejercen en permanente coor-
conjunto de 59 centros dedicados a proporcionar dinación con el Ministerio de Defensa y con los
Acción Social a una «población objetivo» que, otros Ejércitos. En resumen, estos son los cam-
en ese momento, era casi exclusiva de cuadros pos de actividad en los que la DIAPER ejerce su
de mando y que incluía a militares de carrera acción:
en situación de servicio activo y de reserva con ●●Atención a mayores a través de las residencias
destino, sus familiares y, para algunos casos, correspondientes.
militares de tropa. ●●Apoyo a los estudios universitarios a través de
Es a partir de ese momento, y hasta la las residencias de estudiantes.
actualidad, cuando la DIAPER, con las directrices ●●Descanso vacacional a través de las residencias
marcadas desde el Mando de Personal del que de descanso y de los apartamentos nacionales
depende, inicia un largo y profundo proceso de e internacionales, así como mediante los
normalización y racionalización de la Acción acuerdos del Comité de Liaison International
Social, motivado por varios aspectos nuevos que des Organismes Militaires Sociaux (CLIMS) a
intervienen en la cambiante realidad de nuestro nivel europeo.
Ejército y que van desde la profesionalización de ●●Ayudas comunes y específicas en diferentes
la tropa, la disminución en valores absolutos de convocatorias que abarcan varios campos
los miembros del Ejército de Tierra a cambio de de acción como becas de estudios, ayudas
un importante crecimiento en la preparación téc- a situaciones de necesidad, ayudas a
nica, así como por la evolución socio-económica asociaciones, etc.
de nuestra Patria, con una enorme influencia en ●●Campamentos de verano para hijos de militares
la disponibilidad de recursos. en territorio nacional e internacional.
En ese año 2003 y sucesivos, la DIAPER co- ●●Intercambios internacionales
mienza a asumir todas las misiones y actividades ●●Facilitar la práctica de actividades deportivas

reseñada en otros documentos
legales que tratan sobre el asun-
to, tales como la Directiva 03/12,
Concepto Orgánico del MAPER,
o la Instrucción 70/2011, IOFET.
Es en el año 2013, con la Guía de
Planeamiento del MAPER y en el
2014 con la aprobación del nuevo
Concepto Orgánico del MAPER,
cuando se produce ese cambio
radical que supone la preeminen-
cia del Apoyo al Personal sobre la
Acción Social.
Lo anterior, unido a las enor-
mes vulnerabilidades que aque-
jaban al sistema, algunas de
carácter endémico, hacían im-
prescindible afrontar una ade-
Cartel anunciador de campamento de esquí ofertado por La Diaper
cuada racionalización del mismo
para lograr anticiparse a la nueva
y favorecer la acción social y cultural de los situación y al cambio obligado que se preveía en
miembros del Ejército de Tierra a través de los el futuro inmediato, con el objetivo de mante-
correspondientes centros deportivos. ner su funcionalidad y sostenibilidad concilian-
Es en el año 2008 cuando se redacta el do los intereses económicos del Ejército con las
nuevo Concepto Logístico del Ejército de Tierra, necesidades del colectivo al que apoya.
Directiva 03/08 del JEME, que establece, en el En este sentido, tal y como se indica en uno de
ámbito de la Asistencia al Personal, una de las los documentos citados, Guía de Planeamiento
grandes premisas en la que se ha basado la última del MAPER, es imprescindible la revisión de la
reorganización de la DIAPER y que preconiza Acción Social del Ejército de Tierra, tanto desde
la priorización del Apoyo al Personal sobre la una perspectiva conceptual, incluyendo en su
Acción Social, situación totalmente opuesta a lo población-objetivo a los militares de la Escala de
que había sido tradicional en nuestro Ejército a Tropa, como en su volumen, alcance y eficiencia
lo largo de muchos años. para hacerla más acorde con el momento actual y
El texto legal señala: «Por su parte, la asistencia coherente con los recursos de los que se dispone.
al personal tiene dos aspectos claramente dife- Asimismo, con independencia de este estudio
renciados que en el Ejército de Tierra tienen un global, es preciso revisar todos y cada uno de
desarrollo injustificadamente desequilibrado, los centros y prestaciones con criterios de
la acción social que, aunque de naturaleza no eficacia y eficiencia, valorados adecuadamen-
estrictamente militar, consume la mayor parte te respecto a los causahabientes directos de los
de los recursos directivos de la DIAPER, y el correspondientes beneficios sociales.
apoyo al personal cuya responsabilidades direc- Definamos primero esas vulnerabilidades de-
tivas se encuentran diluidas entre la Jefatura del tectadas que dificultaban enormemente el correc-
MAPER y diversos órganos superiores, sin que to funcionamiento del sistema y que lo encarecían
se haya efectuado hasta ahora una verdadera extraordinariamente. Estas eran:
sistematización de ella mediante el desarrollo Un gran número de instalaciones vinculadas a la
●●
de la normativa necesaria y el establecimiento Acción Social con necesidades presupuestarias

real de las estructuras precisas…». inasumibles y con un despliegue territorial
Esta enunciación, aunque es clara y explícita que no responde totalmente a las necesidades
en el texto citado, luego no queda tan bien actuales del Ejército de Tierra.

●● Unos beneficiarios de la Acción Social que, sustancial de la contratación externa y, por lo
al limitarse únicamente a cuadros de mando tanto, del gasto.
en un Ejército de recluta obligatoria, suponía Todo lo expuesto, unido a la orden del Mando,
solo un 33 % de la población-objetivo exige la redacción de un Plan de Racionalización
legalmente establecida al constituirse un Ejército de la Acción Social en el Ejército de Tierra con
profesional. toda una serie de acciones a corto y medio plazo,
●● Un escenario económico nacional que imponía que incidan sobre los gastos e ingresos de las
una importante escasez de recursos y con un instalaciones, sobre la normativa actualmente
futuro inmediato con pocas posibilidades de en vigor y que, en algunos casos, constriñen
cambio. la libertad de acción de los gestores de la
●● Un estancamiento en la oferta del producto Acción Social pero que tienen como objetivo
social que había provocado una sustancial principal «hacer sostenible el sistema», sin perder
disminución de su demanda. calidad ni cantidad en las prestaciones sociales
●● Una gran disparidad en los balances que tradicionalmente se han proporcionado
económicos de cada uno de los centros y y ampliando la población objetivo a todo el
residencias con déficits muy elevados en la personal al que legalmente le corresponde.
mayoría de ellos que hacían tambalearse la Las citadas actuaciones pueden ser clasificadas
continuidad de todo el sistema. temporalmente en corto y medio plazo. Entre las
●● Disfunciones en las plantillas de personal de primeras se encuentran las siguientes:
los centros y residencias que dificultaban la ●●Integración de centros/residencias de una
posibilidad de atender correctamente toda la misma área geográfica bajo un único Mando
estructura y que implicaban un incremento y con una única plantilla y organización.
CDSCMET San Felipe en Menorca

●●Determinación y ejecución de cierres ser utilizadas indistintamente por cuadros de
estacionales en las residencias que tengan un mando y tropa.
constatado bajo índice de ocupación en épocas Persistencia en el incremento de la calidad
●●
concretas. del servicio prestado en centros, residencias y

●●Externalización de ciertos servicios en las productos sociales que potencie su demanda
instalaciones (cafetería, restauración, etc) que y el uso de las instalaciones.
al ser gestionados por el propio centro exigían Potenciación del empleo de las residencias
●●
un elevado gasto en contratación de personal. para actividades oficiales de las Fuerzas

●●Optimización del uso de las residencias, Armadas (reuniones, seminarios, cursos de
aumentando el índice de ocupación, mediante inmersión lingüística, etc).
la utilización de ofertas y promociones que Autorización de acceso y uso de los centros
●●
permitan la aplicación de tarifas reducidas. deportivos para los militares de tropa de

●●Optimización del número de usuarios de los carácter permanente o con compromiso de
centros deportivos mediante la actuación larga duración.
sobre dos campos. En primer lugar, una mejora Aumento de la oferta actualmente en vigor
●●
de las instalaciones que haga más atrayente para el uso de las residencias de la DIAPER
su utilización; posteriormente, acciones por los militares de tropa de carácter
de captación de nuevos usuarios en las temporal.
condiciones legales que establece la normativa Racionalización de algunas actividades de
●●
en vigor. utilización minoritaria en algunos centros

●●Optimización de la gestión de los recursos deportivos y que generan un elevado déficit
disponibles con la actuación en varios presupuestario.
campos simultáneamente. Por un lado, Externalización o cierre de algunas de las
●●
realizando un importante esfuerzo sobre la instalaciones que, una vez implementadas

contención del gasto mediante la unificación las medidas determinadas en el Plan de
de procedimientos, la potenciación de Racionalización, resulten insostenibles desde
los contratos centralizados para todas las el punto de vista económico o de prestación
Instalaciones de la DIAPER y un control de apoyo social.
exhaustivo de la utilización
de esos recursos, tanto por los
propios centros como por el
órgano de dirección. Y por otro,
impulsando actuaciones que
impliquen un incremento de los
ingresos como se ha explicado
en los dos puntos anteriores.
Todo ello con el único objetivo
de «hacer sostenible el sistema».
Todas estas acciones,
enmarcadas en el corto plazo, se
encuentran actualmente en plena
fase de implantación, con un gra-
do de ejecución finalizado cerca-
no al 80 % del objetivo final.
Entre las actuaciones clasifica-
das como de medio plazo, pode-
mos señalar las siguientes:
●●Reclasificación de los centros y
residencias de la DIAPER que
sea necesario para que puedan Centro Deportivo Sociocultural Militar del ET, Hípica de Melilla

RM de Estudiantes del Patronato de Huérfanos del ET San Fernando, en Madrid
De estas últimas medidas enumeradas, algunas Por último, el nuevo Concepto Orgánico del
ya están en ejecución durante el año en curso y MAPER, aprobado en este año 2014, introduce
otras, que implican trascendentes modificaciones una innovadora estructura y organización en el
en la normativa en vigor, están en proceso de Órgano de Dirección de la DIAPER, que deberá
estudio y resolución con un posible futuro de ser efectiva a partir del 1 de enero del año 2015,
implementación para los años 2015 y 2016. y que posibilitará una mejor gestión y hacer
En este trabajo, se debe hacer mención frente en mejores condiciones a los nuevos retos
especial a las residencias de atención a mayores y que en un futuro, a corto y medio plazo, se
las residencias de estudiantes. Sobre las primeras, deberán asumir tanto en cambios de legislación
señalar que ya en este año 2014 se ha reducido como en asunción de cometidos.
su número a dos —Nuestra Señora del Perpetuo Como conclusión, y dentro de las
Socorro en Burgos y Guadarrama en Madrid— y características que se desprenden del título
a medio plazo se pretende que su gestión deje de del presente artículo, la racionalización de la
depender de la Acción Social del Ejército. Acción Social en el Ejército de Tierra no implica
En cuanto a las residencias de estudiantes, hacer una DIAPER rentable. Nada más lejos
dos de ellas —Mateo Calabro en Barcelona de la realidad, ni de la intención de todos los
y Vallehermoso en Madrid—, han sido que intervenimos en la gestión de recursos en
externalizadas para su gestión por una empresa este campo. El objetivo es «hacer sostenible el
privada y se han obtenido unas contraprestaciones sistema», es decir que la DIAPER sea capaz,
que han permitido la optimización de la oferta utilizando la definición que del adjetivo da el
de plazas de forma que ningún beneficiario del Diccionario de la Real Academia de la Lengua,
Ejército de Tierra con derecho a la prestación y «de mantenerse por sí mismo, como lo hace
reuniendo las condiciones requeridas quede sin un desarrollo económico sin ayuda exterior ni
plaza en alguna de las residencias ofertadas. merma de los recursos existentes».n

POTENCIACIÓN DEL
APOYO AL PERSONAL
Camilo Vázquez Manzano. Coronel. Artillería. DEM.
Mando de Personal
La Directiva 03/08 del Concepto Logístico del Ejército de Tierra ya

señalaba el desequilibrio existente entre los dos aspectos fundamentales
de la asistencia al personal, Acción Social y Apoyo al Personal, con clara
preponderancia hacia el primero, aunque su naturaleza no fuera estric-
tamente militar.
A resultas de ello, el Mando de Personal (MAPER), en su Guía de
Planeamiento, define el Apoyo al Personal como el conjunto de actividades
en apoyo al militar y su familia que redundan directamente en beneficio de
una mayor disponibilidad de este para el servicio y coadyuvan a que pueda
sentir cubiertas sus necesidades familiares y personales ante las exigencias
del servicio. Adicionalmente da directrices para su potenciación, tanto en
la estructura orgánica de la Dirección de Asistencia al Personal (DIAPER)
como en los órganos funcionalmente dependientes.
El Apoyo al Personal debe constituir la razón de ser de la DIAPER y
de su organización, potenciando de forma evidente los cometidos deri-
vados de esta función, que deberán ser actualizados de forma continua y
vinculados plenamente con la realidad profesional y personal de quienes
sirven en el Ejército. La prioridad principal va dirigida hacia el militar
de cualquier empleo y escala que se encuentra en situación de activo o
reserva con destino y sus familiares, pero sin dejar en el saco del olvido a
aquellos que se encuentran en otras situaciones.
Las actividades relacionadas con el Apoyo al Personal son muchas y de
muy diversa índole, por lo que es preciso considerar lo muy diluidas que
están sus competencias, especialmente sus responsabilidades directivas
que no solo descansan en la DIAPER sino en otros órganos, lo que dificul-
ta la sistematización del apoyo mediante el desarrollo de una normativa
específica y unas estructuras claras y precisas.
Se hace necesario transitar hacia una nueva estructura que permita
potenciar el Apoyo al Personal en el Ejército de Tierra mejorando capaci-
dades, procedimientos y desarrollando los sistemas utilizados actualmente
o creando otros completamente nuevos.
No obstante, dejamos para un posterior desarrollo la estructura y los
cometidos de cada uno de sus componentes, y vamos a dedicar este

espacio a las actividades relacionadas con el despliegue en operaciones, hasta su pase a la
Apoyo al Personal. reserva o final de su compromiso.
El militar se enfrentará a lo largo de su carrera
ACTIVIDADES DE APOYO AL PERSONAL militar a múltiples cambios de destino, para los
La Instrucción General 07/11 del Sistema de que le será necesaria, y muy especialmente en
Personal señala que las actividades de Apoyo al el primero, información tanto de las unidades
Personal irán prioritariamente encaminadas a como de otras cuestiones que le pueden ser fun-
favorecer la integración del militar en su destino damentales a la hora de tomar la decisión como:
y puesto de trabajo, contribuyendo a solucionar ubicación, cómo llegar, particularidades de la
sus problemas y los de su familia, derivados del solicitud de transporte (especialmente el extra-
desempeño profesional, en especial de la obli- peninsular), posibilidades de alojamiento ya sea
gada movilidad geográfica, a lo que podemos en residencias o vivienda, transportes de la zona,
añadir aun con mayor énfasis en los períodos de medios para realizar la mudanza, servicios en las
despliegue fuera del territorio nacional. localidades próximas, disponibilidad de centros
Asigna al MAPER la concreción de un catálo- de educación infantil o de enseñanza en general,
go de acciones que deberá actualizar y ampliar legislación autonómica o local sobre enseñanza,
en función de necesidades y posibilidades. Para alquiler de vivienda, o contratos de luz, gas…
ello tomemos a un componente de las diferentes Estos y otros asuntos deberán estar contemplados
escalas y hagamos un seguimiento de su vida en los planes de acogida de las diferentes bases,
militar con sus diferentes vicisitudes abarcando acuartelamientos o establecimientos (BAE) donde
desde su ingreso en el Ejército, materializado están ubicadas las unidades de destino.
con su primer destino, pasando por sus cam- En el día a día, en situaciones específicas
bios de destino, realización de cursos, ejercicios, o extraordinarias, deberá estar informado de

Oficina de Apoyo al Personal (OFAP) 405, en la Base General Morillo, Figueirido (Pontevedra)
asuntos relativos a asistencia de distinto tipo Otro asunto de importancia vital es la promo-
(sanitaria, religiosa, letrada o notarial, financiera, ción profesional de nuestro personal, preparán-
administrativa, defensa ante ataques al honor de dolo para el acceso a las escalas de oficiales y
la persona usando medios de comunicación o suboficiales, o mejorando su nivel de estudios o
redes sociales…), seguros colectivos e indivi- capacidades profesionales.
duales, ayudas (matrimonio, hijos, discapacidad, En esta línea argumental, llegamos al final
becas, cuidado de mayores); y cuando nuestros de la vida militar por fin de compromiso o pase
hijos tengan que ir a la Universidad, conocer la a la reserva, lo que de una manera general se
disponibilidad de residencias para estudiantes. ha llamado desvinculación. En este momento
En los despliegues fuera del territorio nacio- también debemos seguir actuando, facilitando
nal, hay que trasladar todo lo anterior al día a cursos (de acceso a las Fuerzas y Cuerpos de
día en operaciones, siempre que la situación lo Seguridad del Estado, de Formación Profesional),
permita, siendo además el momento en que el ofertas de empleo, acceso a otros puestos de la
apoyo debe ser más cercano y eficaz. Se debe fa- Administración del Estado, o simplemente ayu-
cilitar un rápido y eficaz contacto a través de los dando en los trámites para el paso a la nueva
diferentes medios disponibles: correo, telefonía, situación.
Internet… Los familiares deben sentir que somos Como se puede ver, las actividades que abarca
capaces de reaccionar ante cualquier necesidad, el Apoyo al Personal son muchas y muy variadas.
para lo cual se piensa establecer un número 900 Y en contra de lo que se pueda pensar, muchas
de atención a las familias y el contrato de un de ellas ya están en marcha, aunque como hemos
seguro multirriesgo de cobertura nacional, y ha- comentado anteriormente están muy diluidas,
bilitar cuando, por desgracia, las cosas se tuercen dependen de diferentes mandos y la información
los equipos de apoyo a la familia y la Unidad sobre las mismas es difícil de encontrar. Así, la
de Heridos y Fallecidos. La guía de apoyo a las primera cuestión que se nos plantea es la posibi-
familias se hace imprescindible. lidad de que todo militar, en cualquier situación,
Debemos tener presentes los momentos de y su familia puedan tener acceso a toda la infor-
ocio o el regreso después de largos meses fuera, mación referente al Apoyo al Personal; y eso se
con la disponibilidad de centros deportivos mi- conseguirá si está disponible en Internet median-
litares, de una oferta hotelera y de vacaciones, te la creación de un portal web de la DIAPER.
propia o de agencias externas, actividades de- A la Intranet no tiene acceso la mayoría
portivas y familiares, campamentos de verano, de nuestros militares de tropa, los militares
viajes y estancias en el extranjero… en situaciones distintas a la de activo, y muy

significativamente nuestras familias. La búsque- LA SUBDIRECCIÓN DE APOYO AL PERSONAL
da de información en Intranet requiere muchas Para hacer esto realmente válido es
veces un profundo conocimiento de la estructura fundamental disponer de una estructura que
del Ministerio de Defensa, no está actualizada, es cuente principalmente con tres elementos:
farragosa y lo ya dicho, no es accesible a todos. ●●El capital humano suficiente que permita
Ello hace que muchas de las actividades relacio- ejecutar estas acciones de manera efectiva,
nadas con el Apoyo al Personal sean desconoci- con capacidad de conocer las distintas y
das para la mayoría de los militares y sus familias. verdaderas necesidades de nuestro personal y
Se pretende que el portal web de la DIAPER sus familias, y de reaccionar con prontitud a su
sea la puerta de acceso a las informaciones de diaria evolución.
todas las actividades actuales, más las que vayan ●●La suficiente competencia para innovar,
surgiendo; dispondrá de muchas referencias cru- tratando de mejorar las posibilidades, el campo
zadas para poder llegar a un mismo sitio aunque de actuación y la población objetivo.
por distintas rutas lo que facilitará la búsqueda. ●●La necesaria capacidad económica y de gestión
La gran variedad de actividades expuesta nos que permita que el apoyo sea claramente
lleva a la necesidad de una organización capaz identificable y apreciable.
de su control, lo que nos conduce a la nueva Con tal fin se crea dentro de la DIAPER, la
estructura de la DIAPER y más exactamente a la Subdirección de Apoyo al Personal (SUBAPER)
nueva Subdirección de Apoyo al Personal. con el cometido del análisis, programación
Curso preparatorio para ingreso en la Escala de Suboficiales. Residencia Militar de Promoción, Santoña
(Cantabria)

Centro de Educación Infantil de la Base Príncipe, Paracuellos del Jarama (Madrid)
ejecución, administración y control de todas las o acciones a realizar, e implementarlas. En pro-

acciones que en ese campo se lleven a cabo en cesos posteriores deberá evaluar el grado de sa-
el ámbito del Ejército de Tierra. En este sentido, tisfacción del personal militar y sus familias a fin
tendrán dependencia funcional de ella todos los de actualizar o mejorar lo emprendido o articular
órganos del Ejército que realicen actividades nuevas acciones. Será el punto de contacto de las
enmarcadas en dicho concepto y que están sugerencias e inquietudes del personal y por ello
definidas en el Sistema de Personal. contará con tres analistas principales: un teniente
Bajo el mando de un general de brigada, se coronel especializado en recursos humanos, un
articula en las secciones de Análisis, de Apoyo al suboficial mayor y un cabo mayor, pues cada
Ejercicio Profesional, de Calidad de Vida y Apoyo colectivo y cada situación necesita soluciones
a las Instalaciones, de Apoyo a la Desvinculación, adaptadas a ellos.
y la Unidad de Heridos y Fallecidos. Además consta de una Unidad de Difusión
La Sección de Análisis es el órgano responsable y Control que debe velar principalmente por el
del análisis y estudio de las necesidades de funcionamiento del portal web de la DIAPER
Apoyo alPersonal, así como de la implementa- para que sea una buena herramienta de acceso
ción, coordinación y control de cuantas acciones a una información útil y actual, que todos los
se lleven a cabo en dicha materia. enlaces funcionen y se alcance un alto grado de
Se articula en Unidad de Análisis e satisfacción para la mayoría del personal al que
Implementación con las funciones de determinar va dirigido. Actualmente el arranque del portal
las necesidades, estudiar las posibles soluciones web es nuestro objetivo prioritario, y su posterior

mejora y mantenimiento será el desvelo de esta la distribución de información relativa a becas,
unidad. ayudas a la enseñanza, legislación autonómica
La Sección de Apoyo al Ejercicio Profesional y local, carrera militar…
es el órgano responsable de apoyar e informar al La Unidad de Apoyo en Despliegue y
personal militar y sus familias en asuntos ajenos Ejercicios volcará su esfuerzo en satisfacer las
a la profesión militar, pero que influyen en su necesidades provocadas por la ausencia del mi-
ejercicio en las diferentes vicisitudes profesio- litar en estas circunstancias. Actualmente estudia
nales (día a día, cambios de destino, ejercicios, la posibilidad de disponer de un número 900
despliegue en operaciones…). de contacto gratuito que sirva de línea principal
Su Unidad de Asuntos Generales es el pun- de encaminamiento de las solicitudes de ayuda
to de información y ejecución de asuntos rela- de los familiares y algunas mejoras del apoyo
cionados con la asistencia religiosa, sanitaria, diario como la contratación de un seguro mul-
letrada, financiera, seguros y otros asuntos que tirriesgo, en las posibles actividades familiares
se implementen en beneficio de la integración en territorio nacional, y en zona si la situación
del militar en su destino y para solucionar sus las hiciera posible, y aquellas que faciliten una
problemas y los de su familia derivados del des- mejor reintegración a la vuelta del largo período
empeño profesional. Una especial dedicación de distanciamiento.
va dirigida al apoyo a la educación de nuestros La Sección de Calidad de Vida y Apoyo a
hijos, principalmente en la implantación de cen- las Instalaciones es el órgano responsable de la
tros de educación infantil en las bases, acuarte- gestión global de la calidad de vida en el Ejército
lamientos y establecimientos y convocatoria de de Tierra, así como de la canalización de los
plazas en residencias de estudiantes, así como apoyos al personal militar a través de las BAE
Campamento juvenil de verano, Ronda (Málaga)

Oficina de Apoyo al Personal (OFAP) 145, en la Base San Pedro, Colmenar Viejo (Madrid)
donde este presta sus servicios. Para ello dispone, es obligada una formación específica que se
por un lado, de la Unidad de Calidad de Vida lleva a cabo mediante los cursos de gestor e
que es básicamente el equipo que lleva a cabo informador.
las inspecciones de calidad de vida en las BAE Los mandos de unidades, centros y organismos
además de aquellos asuntos relacionados con la deben ser conscientes de la importancia de las
vivienda, los alojamientos y residencias logísticas OFAP, y apoyarlas en lo necesario, pues deberán
como órganos funcionalmente dependientes de trabajar en dinámica relación con sus unidades
la DIAPER. de las que son referencia y razón de ser, en el
Y por otro lado está la Unidad de Oficinas entendimiento de que el Apoyo al Personal está
de Apoyo al Personal (OFAP) y Puntos de íntimamente ligado a la eficacia de las unidades
Información (PI) dedicados al control y cuyos órganos de personal son finalmente el
coordinación de su funcionamiento. Las 125 escalón básico del sistema.
OFAP y 11 PI distribuidos por todo el territorio El Patronato de Huérfanos del ET (PAHUET),
nacional, más aquellos creados para apoyo órgano colaborador de la DIAPER, va a participar
en el despliegue, son el esqueleto básico del como un miembro más de este esqueleto de
Apoyo alPersonal, responsables de dar cercanía apoyo, al poner a disposición del mismo su red de
al individuo en los asuntos relacionados a lo representaciones para que allí donde sea posible,
largo de este artículo, sin interferir ni recargar sea el elemento transmisor de información y
las responsabilidades de la cadena orgánica. Su canalizador de apoyos principalmente para el
personal, con dedicación exclusiva, debe estar personal carente de OFAP de referencia como
preparado y especializado en sus funciones puede ser el pendiente de asignación de destino
de asesoramiento e información, por lo que o en reserva.

Se trabaja en la homogeneización de la labor y familiares de fallecidos y heridos, tanto si
de las OFAP, especialmente en la redacción del el hecho se produjo en acto de servicio o no.
Plan de Acogida y su contenido informativo, Su misión continúa con el seguimiento de la
en mejorar su capacidad de difusión de la situación de los heridos hasta su alta.
información que generan, actualmente en la
Intranet y en un futuro a través del portal web. CONCLUSIÓN
En la toma de decisión a la hora de elegir un La gran variedad de temas o actividades y la
destino, la información de esta red de oficinas es distinta idiosincrasia del personal apoyado nos
primordial y debe estar al alcance de cualquier han llevado a determinar distintos problemas
militar y más especialmente de aquellos que que el sistema debe solucionar, algunos ya
se enfrentan a su primer destino como son los directamente citados en este artículo.
alumnos de la Academia General Militar y la El Apoyo al Personal ha sido desde siempre
Academia General Básica, o que desconocen preocupación de los mandos de las unidades
todos los aspectos de su nueva vida, caso de la por su directa influencia en la moral de sus
tropa que sale de los Centros de Formación de integrantes, lo que por otra parte ha provocado la
San Fernando y Cáceres. heterogeneidad del mismo pues ha sido función
La Sección de Apoyo a la Desvinculación de los esfuerzos de cada mando y de la OFAP
es el órgano responsable de la ejecución del que lo apoya.
Apoyo al Personal militar en las materias de Otro aspecto detectado es la gran cantidad de
promoción educativa y orientación y apoyo personal militar que por ocupar un destino ajeno
para su reintegración al ámbito civil, una vez a la orgánica del Ejército de Tierra no dispone de
finalizada su relación con las FAS. una OFAP de referencia, así como todos aquellos
Su Unidad de Desvinculación trabaja que no tienen acceso permanente a la Intranet
principalmente en la gestión de los cometidos del Ejército.
asignados a DIAPER en el sistema de Y por último, volvemos a señalar la dispersión
aprovechamiento de las capacidades militares de asuntos por ser competencia de diferentes
(SAPROMIL), emplazado en la DIGEREM organismos.
(Dirección General de Reclutamiento y Enseñanza Consecuentemente los objetivos principales
Militar), para ofrecer salidas profesionales al de la Subdirección de Apoyo al Personal para
personal militar. Este sistema pretende facilitar potenciar el Apoyo al Personal serán:
al personal militar que así lo desee el tránsito al ●●Conseguir la homogeneización del apoyo
mercado laboral, posibilitando su reorientación prestado por las OFAP y las unidades, sin
y adoptando las medidas oportunas que permitan obstaculizar las acciones actuales, buscando
favorecer nuevas salidas profesionales. que todas alcancen el máximo nivel posible.
La Unidad de Cursos se dedica a la difusión ●●Que todos los componentes del Ejército de
(no a la gestión) de cursos de promoción Tierra tengan una OFAP de referencia.
profesional dirigidos inicialmente a militares de ●●Crear un portal web de la DIAPER por el
tropa y que se llevan a cabo generalmente en que todos los militares y sus familias puedan
las BAE. Es el caso de los cursos preparatorios acceder a toda la información referente al
para el ingreso en la Escala de Suboficiales, los Apoyo al Personal de forma sencilla, actual y
formativos de Grado Superior/Bachiller/ESO, de sin importar su origen. Al final siempre habrá
ingreso en las FCSE, y de Formación Profesional. un teléfono al que llamar o una dirección
Caso especial son aquellos preparatorios para electrónica a la que escribir de forma que
el ingreso en la Escala de Suboficiales que son siempre haya una contestación y, si es posible,
gestionados por la DIAPER y se realizan en las una solución.
residencias de Ronda y Santoña. En ello estamos trabajando con la ilusión
Finalmente, la Unidad de Heridos y Fallecidos de quien considera su labor útil, necesaria y
lleva a cabo las actividades de dirección, altamente gratificante al alcanzar los objetivos
información, asesoramiento, acompañamiento, marcados, que no son otros que prestar el mejor
gestión y trámites en materia de apoyo a heridos apoyo a nuestro personal.n

EL APOYO SANITARIO, UN
RETO EN EVOLUCIÓN
Enrique Selva Bellod. General de Brigada. Cuerpo Militar de Sanidad.

Director de Sanidad del ET.
Mando de Personal
En los últimos años, los cambios sociales y políticos que se han

producido en la sociedad española han repercutido lógicamente en todas
las estructuras estatales y de forma muy clara en la política, organización
y misión del Ministerio de Defensa. Hemos pasado a tener un Ejército
profesional, más reducido, incorporado a organizaciones de defensa
internacionales, realizando misiones de cooperación tanto de paz como
humanitarias. Todo ello conlleva cambios que afectan tanto a la Fuerza
como al Apoyo a la Fuerza y dentro de este grupo al apoyo logístico
sanitario.
Todo el Ejército se va transformando y adaptando a estas nuevas cir-
cunstancias. Nuestra pertenencia a estructuras defensivas internacionales
nos obliga a reorganizarnos y asumir parte de las doctrinas ya adoptadas
por nuestros aliados.
El apoyo logísti-
co es fundamental
para facilitar la mi-
sión principal de la
Fuerza y dentro de
este apoyo, el sani-
tario ha crecido en
importancia y exige
un gran esfuerzo
de organización,
medios humanos e
infraestructuras.
La Dirección de
Sanidad (DISAN)
en coordinación
con los nuevos con-
ceptos en desarro-
llo de los Mandos
de Personal y de
Apoyo Logístico
del ET y asumiendo

las doctrinas
OTAN ratifica-
das por nuestras
autoridades, se
encuentra en
pleno proceso
de cambio, que
afecta tanto a
la organización
como a su función.
En la organiza-
ción, se establece
una clara diferen-
ciación entre los
medios depen-
dientes del Sistema
de Personal (SIPE)
y los dependien-
tes del Sistema de
Apoyo Logístico
(SALE); y en lo relativo a la función, se incorpo-
ran los nuevos conceptos de apoyo logístico del Como decía Herman Hesse: «Para que pueda
escalonamiento de medios (órgano que apoya- surgir lo posible, es necesario intentar una y otra
unidad apoyada), que implica asumir la plena vez lo imposible», que yo matizaría como lo
responsabilidad de los apoyos en permanen- difícilmente posible, aunque imprescindible.n
cia. Además, las FARMET (farmacias militares)
como órganos de ejecución de abastecimiento
a las unidades, junto con la Unidad de Apoyo
Logístico Sanitario (UALSAN), que aunque or-
gánicamente depende de la Brigada de Sanidad
(BRISAN), funcionalmente depende de la DISAN
en todo lo referente al abastecimiento y mante-
nimiento del material sanitario (Clase VIII), com-
pletan la malla de gestión del SALE.
Además de estos cambios organizativos y fun-
cionales, la DISAN está inmersa en el desarrollo
de un nuevo modelo profesional. Se está diseñan-
do una nueva trayectoria profesional que afecta a
todas la especialidades fundamentales e incluye
una formación básica y continuada exigente, y
que responda las necesidades formativas que el
ET precisa.
Por otro lado, estamos planificando el máximo
desarrollo de la cadena asistencial, incorporando
al sanitario/paramédico como primer eslabón de
la atención sanitaria, elaborando junto con un
grupo de trabajo el contenido de la formación
básica de este personal y valorando los cambios
legislativos necesarios para que este apoyo pueda
ser realizado.

SITUACIÓN ACTUAL
DEL CUERPO MILITAR
DE SANIDAD
Enrique Selva Belod. General de Brigada. Cuerpo Militar de Sanidad.
Mando de Personal
Hace dos años escribí un artículo sobre la situación de la Sanidad

Militar, centrada en la problemática de los médicos militares, recurso
crítico dentro de las necesida des de los ejércitos, bien conocido por
todos desde hace más de 15 años y que, por desgracia, se va exten-
diendo de forma progresiva a otras especialidades fundamentales del
Cuerpo Militar de Sanidad (CMS) como es la Enfermería. Poco ha
cambiado desde entonces: seguimos en la cuesta abajo con aumento
progresivo de bajas, insuficientes nuevas incorporaciones y aunque el
nuevo sistema de formación de médicos en el Centro Universitario de
Defensa mejorará este déficit, tendrán que pasar diez años hasta que
tengan una cualificación adecuada para su ejercicio profesional, lo
que nos deja en una situación muy difícil. Estamos ante una organiza-
ción en situación crítica, con más amenazas que oportunidades, más
debilidades que fortalezas, ausencia de sentimiento de grupo homo-
géneo y desconocimiento, en parte de nuestros efectivos, de nuestro
objetivo final: el Apoyo Sanitario a la Fuerza en operaciones.
Leyendo informes sobre la evolución de la Sanidad Militar podemos
comprobar que ya en el siglo XIX existían los mismos problemas y que
hemos sido incapaces de resolverlos, además de crear otros nuevos.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
La sociedad ha cambiado, el Ejército ha cambiado, estamos
incorporados a organismos internacionales, participamos en misiones
de interposición para la paz, en misiones humanitarias, formamos
parte de fuerzas multinacionales y tenemos asumidos una serie de
compromisos internacionales a largo plazo. Todo ello condiciona la
misión, organización y medios globales de nuestro CMS.
La misión asistencial del CMS ha finalizado. El Sistema Nacional de
Salud tiene los medios, organización y estructura suficientes para atender
a toda la población sin necesidad de utilizar los medios de la Sanidad
Militar. El ISFAS (instituto Social de las FAS) tiene la capacidad de con-
certar la atención sanitaria de los militares y sus familiares con distintas
entidades sanitarias. Sin embargo, la actividad final, de médicos y enfer-
meros, es asistencial (en ejercicios y operaciones) para atender a las bajas
en condiciones normalmente difíciles, bajo el fuego enemigo o en medio
hostil, con pobres recursos, bajas graves, politraumatizados; y para ello,

se necesita una formación teórica y práctica de gran cantidad de personas no aptas para misiones
emergencista o medicina de catástrofes. por distintos conceptos provocan incapacidad
La mayor parte de los médicos militares para dar el apoyo sanitario requerido, tanto en
pertenecen a una época en la que se les territorio nacional como en operaciones, pese a
estimulaba para realizar distintas especialidades sobrecargar a aquellos que permanecen activos
médicas, muchas de las cuales, en la actualidad, sin restricciones.
carecen de interés militar. Es decir, están En el resto de especialidades fundamentales,
cualificados para realizar una actividad que hoy la cobertura de plantillas está en cifras aceptables
en día no es demandada por los Ejércitos. cercana al 85%, las plazas de ingreso ofertadas
La mayor parte de los médicos y enfermeros son ocupadas al 100% y aunque existen
destinados en las unidades no tienen una problemas de organización y de función
formación continuada y acreditada para actuar mejorables —que serán expuestos a lo largo de
como emergencista. Su actividad diaria no este artículo— no suponen un recurso crítico y
permite una cualificación adecuada para realizar cumplen con su misión de apoyo sanitario en sus
una asistencia estabilizadora de una baja en el campos específicos sin dificultad.
teatro de operaciones (TO). La falta de médicos y enfermeros militares
En el Ejército de Tierra la falta de personal, la en las unidades obliga a utilizar personal de
elevada edad (media cercana a los 55 años) de los hospitales militares (ROLE 4) de cualquier
los profesionales, sobre todo médicos, la falta de especialidad para realizar misiones ROLE 1 para
nuevas incorporaciones en los últimos años y la las que no están, ni se sienten, cualificados.
Atención de heridos (Irak)

En la actualidad se está realizando una que cada día disminuyen las vocaciones militares
reducción progresiva de la Plantilla Orgánica en y en el terreno de la Medicina esto se acentúa.
el CMS, que afecta fundamentalmente a médicos Tenemos a nuestro favor:
y enfermeros, lo que va a obligar a realizar cam- ●● Un grupo de profesionales extraordinarios
bios para mejorar la eficiencia de los escasos que conserva la ilusión, que comprende el
recursos humanos. verdadero objetivo del CMS, que lucha por
Existe una dicotomía entre la Sanidad Militar conseguir una organización, preparación y
asistencial y la operativa que da lugar a una falta estandarización de procesos y procedimientos
de unificación de criterios y objetivos. Lo que que permita el cumplimiento de nuestra misión
para unos es un objetivo (atender a la población de la forma más eficiente posible.
con criterio exclusivamente asistencial), para ●● Conciencia de toda la estructura militar de la
otros es solo un medio para formar, adiestrar y gravísima crisis del CMS que condiciona, en
mantener la cualificación de sus profesionales sa- parte, nuestros compromisos internacionales
nitarios con el objetivo final de realizar el Apoyo en materia de defensa.
Sanitario a la Fuerza en TO de forma eficiente. ●● Medios hospitalarios, logístico-operativos,
La organización del CMS no tiene una estructuras y unidades sanitarias que, con gran
estructura piramidal, sino que cuelga de distintas esfuerzo, funcionan con calidad.
dependencias, en un organigrama transversal, Desde la Dirección de Sanidad del ET se
con dispersión de medios y criterios, lo que da realizó hace un año una encuesta entre el
lugar a una disminución de la eficiencia en el personal facultativo con el fin de conocer da-
cumplimiento de su misión. tos sobre la experiencia profesional, formación,
Aunque la sociedad civil valora de forma tipo de trabajo, actividades en la rutina diaria,
positiva al Ejército por sus hechos, por su necesidades de mayor formación teórica y prác-
honestidad, entrega y austeridad, la realidad es tica, medios disponibles, nivel de idiomas, visión
Farmacia en Irak

de su profesión en el ámbito militar, propuestas otro lado, se cree necesaria una mayor for-
de mejora. Esta encuesta fue dirigida a médicos mación en la utilización y posibilidades de
y enfermeros, por ser el recurso más crítico del la misma.
CMS. Como conclusiones podemos destacar: e) El nivel de idiomas es bajo tanto en Medicina
a) La edad media de los médicos es muy alta, como en Enfermería.
con una pirámide poblacional invertida. f) Todos tienen una baja actividad asistencial,
b) Una gran mayoría cree que está preparada lo que dificulta mantener un grado de
para realizar su misión tanto en territorio adiestramiento adecuado.
nacional como en misiones internacionales, g) Hay algunas labores exentas de interés, muy
pero considera necesaria una formación burocráticas, que hacen que los profesionales
suplementaria tanto teórica como práctica busquen otras salida.
y que esta se realice de forma continuada h) Se considera fundamental realizar una
para adquirir y mantener conocimientos y formación continuada en emergencias y en
habilidades. idiomas.
c) Se considera de interés realizar guardias en ur- La encuesta nos permite confirmar lo que todos
gencias, tanto hospitalarias como extra-hospi- tenemos en mente, la Sanidad Militar asistencial
talarias. Además, se matiza que esta formación finalizó hace más de una década. Es necesario un
debería formar parte de su actividad profesio- cambio radical en nuestros planteamientos y este
nal, similar a los ejercicios de instrucción y cambio pasa por adaptar a un grupo profesional de
adiestramiento del resto de la Fuerza. alta cualificación, muy demando por la sociedad,
d) La telemedicina es considerada como un ins- a las necesidades de la Defensa y que como en
trumento de interés, que proporciona una todos los cambios, tenemos que seguir el ciclo
ayuda esencial en la atención de las bajas de la calidad: planificar, actuar, valorar, corregir
sanitarias en misiones internacionales. Por y vuelta a empezar.
Vista aérea del Hospital militar de campaña

Tenemos ejemplos a seguir de cambio con participar en misiones en los distintos escalones
éxito en este campo como el sufrido por los y formaciones sanitarias de tratamiento, según
servicios de urgencias tipo SUMMA/SAMUR, su capacitación. La atención sanitaria de las
que han conseguido un servicio y un grupo unidades operativas tendrá que cambiar, pues
profesional de muy alto nivel, partiendo de una no se debe convertir al médico/enfermero
situación muy negativa. militar en un médico/enfermero de empresa,
Existen múltiples líneas estratégicas para esto se puede dejar en otras manos.
alcanzar el éxito, aunque todas ellas suponen ●● Las especialidades complementarias de
asumir cambios importantes, riesgos y sacrificios Medicina, Odontología y Enfermería deben ser
significativos. aquellas con especial interés para los Ejércitos
Las propuestas de mejora se materializan en: y la Armada.
●●Elaborar un nuevo y completo plan estratégico ●● El material clase VIII (material sanitario y
de la Sanidad Militar, definiendo misiones, recursos farmaceuticos) debe ser coordinado
objetivos, estructura, organización, líneas por un órgano logístico central de Defensa
estratégicas, medios materiales, personal, dependiente de la Inspección General de
formación... Sanidad (IGESAN). Este material debe estar
●●Diseñar un programa de captación y retención normalizado, las adquisiciones tanto de material
de nuevos miembros, buscando aquellos fungible como inventariable se deben realizar de
aspectos que mejoren la capacidad de atraer forma centralizada para abaratar costes y utilizar
y competir con el resto de la Sanidad Pública. medios similares en los distintos niveles, desde
Estos cambios tienen que fundamentarse en ROLE 1 a ROLE 4, cada uno a su escala. De esta
varios pilares: forma, cada miembro del CMS en operaciones
−−Desarrollo profesional: conocerá perfectamente el material que ha
** Desarrollar una carrera profesional atrac- de utilizar y además esto ayudará a evitar la
tiva, definiendo etapas y requerimientos obsolescencia del material no utilizado por las
para su consecución. distintas unidades logístico-operativas. Las guías
** Valoración curricular adecuada, tanto para farmacológicas estarán unificadas y adaptadas
la vida militar como para la civil. a cada nivel de empleo, el catálogo de material
−−Reconocimiento profesional: Exige una bue- fungible unificado, herramientas informáticas,
na formación inicial y continuada, posibili- normas operativas, procesos y procedimientos
dad de complementar la misma en diversos asistenciales unificados y adaptados a las
centros nacionales o de otros países, siempre distintas peculiaridades de cada Ejército.
en aquellos temas de interés militar. ●● Los farmacéuticos cumplen con una
−−Reconocimiento social: Esto hay que ganár- misión fundamental en el abastecimiento
selo por méritos propios con publicaciones, y mantenimiento de material clase VIII. Las
participación en congresos, transmisión de farmacias militares (FARMET) tienen una
la imagen de grupo cohesionado, formado, especial responsabilidad en la ejecución del
acreditado, comportamiento esmerado con abastecimiento de este tipo de material a las
el paciente/baja y en general en el cumpli- unidades, así como en análisis presuntivos de
miento de nuestra misión. drogas y agua, solos o en colaboración con
−−Competencia económica: Evitar discrimina- veterinarios y médicos. Consideramos necesario
ciones internas y externas. el apoyo y potenciación de su función.
●●Integración de la sanidad asistencial con la ●● Los veterinarios tienen una máxima
sanidad logístico-operativa haciendo que todos responsabilidad en labores preventivas,
los miembros del CMS participen en labores tanto sobre alimentos como higiene animal
asistenciales o propias de su especialidad y medio ambiental, para lo cual deben
fundamental y/o complementaría y que todos tener la suficiente autonomía para cumplir
estén virtualmente encuadrados en una unidad con su misión sin interferencias. Para ello
sanitaria logístico-operativa con la que realizar serán necesarios ciertos cambios en la
ejercicios de instrucción y adiestramiento o organización.

Evacuación sanitaria (EVASAN) en Irak
●● La Psicología debe salir del área asistencial emergencias sanitarias, auxiliares clínicos,
y preventiva para, sin dejar una pequeña técnicos en laboratorio, en hematología,
actividad asistencial, dedicarse a labores en radiología, en veterinaria, en farmacia.
de prevención, selección, preparación, Necesitamos enfermeros con formación
asesoramiento al mando en temas de en intensivos, en anestesia, en urgencias.
organización y recursos humanos. Necesitamos médicos emergencistas,
●● Definición de una adecuada estructuración de cirujanos e internistas polivalentes. Todo esto
la cadena logístico-operativa de tratamiento exige una formación continuada de largo
y evacuación con la introducción de los alcance, cada uno a su nivel, buscando la
sanitarios/paramédicos en ella. excelencia.
●● Formación del personal de manera suficiente En resumen, la situación crítica actual tiene
en calidad y cantidad para cumplir con la solución, pero es imprescindible un cambio
misión de apoyo logístico-sanitario de forma en nuestros planteamientos y todos sabemos
eficiente. Necesitamos tropa y suboficiales por experiencia que los cambios producen un
con la especialidad de apoyo sanitario, rechazo inicial. Estamos justo en ese punto.
formados para realizar misiones concretas Necesitamos madurez, perseverancia, entrega,
en esta parcela. Necesitamos técnicos en generosidad y capacidad de sacrificio.n

PROPUESTA DEL MODELO
DE CARRERA DEL PERSONAL
SANITARIO
Francisco J. Saucedo López. Coronel. Cuerpo Militar de
Sanidad. Medicina.
José Andrés Cabrera Cabrera. Coronel. Cuerpo Militar de
Sanidad. Medicina.
Mando de Personal
Los cambios globales de los últimos años en la sociedad española, en

los objetivos estratégicos y en la organización de las Fuerzas Armadas han
afectado muy directamente a la Sanidad Militar, a su misión, a su organi-
zación, a sus medios y a sus profesionales. Es, por tanto, preciso redefinir
la doctrina sanitaria y crear nuevos caminos, entre otros: una carrera pro-
fesional que nos permita alcanzar los nuevos objetivos y recomponer los
desajustes actuales. Por otro lado, creemos necesario completar la cadena
de apoyo sanitario creando la figura del Sanitario, formado como Técnico
en Emergencias Sanitarias, que será el primer eslabón en la atención a
las bajas y que debe tener capacidad de actuación, según lo aprobado
en el AmedP 22 (publicación médica aliada), ratificado por el Ministerio
de Defensa.
La propuesta de carrera profesional contemplada por la Dirección de
Sanidad, abarca los siguientes aspectos:
Captación en el Cuerpo Militar de Sanidad (CMS)

El número de efectivos del CMS en su especialidad de Medicina dentro
del Ejército de Tierra es muy deficitario y es necesario mejorar nuestras
estrategias de captación. Aunque la formación de médicos en el Centro
Universitario de Defensa supone una buena iniciativa, los resultados son
a largo plazo y precisamos otros caminos que aporten médicos a corto
plazo y si es posible con la especialidad de mayor interés, desde el punto
de vista operativo, que es la Medicina Familiar y Comunitaria (MFYC).
Formación Básica
En la Especialidad de Medicina, desde el primer momento se requiere
una formación como emergencista, completada con conceptos básicos
para el médico militar como la evacuación sanitaria por cualquier medio,
incluido el aéreo, y la medicina subacuática.
Tras el periodo de formación deberían permanecer dos años en uni-
dades operativas y durante ese periodo finalizar su formación (máster)
en Emergencias Sanitarias. En este tiempo además de realizar el apoyo
sanitario de su unidad, sería preciso participar en una misión. Pasados
estos dos años, los profesionales tendrían dos opciones:
Los que elijan la rama asistencial (hospitalaria) podrán optar por cursar
una especialidad médica/quirúrgica de interés médico-militar, incluida la
Medicina Familiar y Comunitaria.

Consulta médica
Aquellos que opten por la rama logístico- consideran especialidades (hoy por hoy, habilida-
operativa, tras finalizar su especialidad de MFYC des) críticas y de interés militar: Urgencias, UCI,
ocuparán fundamentalmente puestos en las Anestesia, Laboratorio, Radiología, Hematología.
unidades de la Fuerza. Los médicos «logísticos» El resto de especialidades fundamentales segui-
participarán en las labores de instrucción y rían las mismas directrices, adaptándose a las
adioestramiento, prevención y pericial de sus peculiaridades de cada una de ellas.
unidades en territorio nacional, así como en las
labores de médico estabilizador (ROLE 1) o de Formación Continuada
admisión/triaje/urgencias en ROLE 2 en ope- El personal del Cuerpo Militar de Sanidad de
raciones. A ellos correspondería el mando de las especialidades fundamentales de Medicina
unidades sanitarias de entidad compañía, grupo, y Enfermería, así como el personal sanitario no
agrupación, brigada y dirección de Sanidad. Los facultativo, en aras de prestar la mejor asisten-
médicos que hagan el curso de Estado Mayor cia sanitaria, precisa mantener actualizados sus
también saldrían de este colectivo. conocimientos, actitudes y habilidades. Por ello
Realizarían prácticas y cursos que contribu- se considera que la formación específica previa
yeran a la formación continuada, tanto en hos- al despliegue debería complementarse con una
pitales como en las urgencias municipales o de formación continuada, y se debe minimizar en
las CCAA. lo posible el impacto que la ausencia de este
La carrera profesional de Enfermería tendría los personal pudiera tener en la asistencia sanitaria
mismos condicionantes que la de Medicina. Se de sus unidades.

En la actualidad los profesionales del CMS, evacuación sanitaria, telemedicina en campaña,
especialidad fundamental Medicina realizan el diagnóstico por imagen (ecografía) y formación
curso de Soporte Vital Avanzado de Combate en idiomas, fundamentalmente inglés.
(SVAC) antes de una misión y algunos, de for- Los profesionales del CMS, especialidad fun-
ma voluntaria, han podido realizar el curso damental Enfermería, reciben en la actualidad
PHTLS (Prehospital Terauma Life Support) y el una formación previa a misión. Para mejorarla,
C4 (Combat Casualty Care Course). se considera necesario que se realice de forma
Para mejorar la formación de los oficiales mé- continuada y contemple campos como urgen-
dicos destinados en las unidades del ET y otros cias, politraumatizados, anestesia, unidad de
organismos no hospitalarios, se considera impres- cuidados intensivos (UCI), manejo de bajas NBQ
cindible la formación en Medicina de Urgencia, y quemados mediante rotaciones tanto hospitala-
Cirugía y Traumatología Básica para atender y rias como prehospitalarias, así como formación
estabilizar las bajas en el primer escalón. Para en telemedicina, inglés técnico y evacuación
ello se proponen: rotaciones por Urgencias sanitaria.
Hospitalarias, Unidades de Cuidados Intensivos, De igual forma se propone implantar, previo
Traumatología, Cirugía, Unidades de Politrauma a misión, tanto para médicos como para enfer-
y Unidad de Quemados, así como guardias de meros el curso C4.
emergencias prehospitalarias. Asimismo de- Aunque no sea el objeto fundamental de este
bería actualizarse el curso de SVAC cada tres artículo, se aportan igualmente algunas ideas
años, al igual que el entrenamiento en manejo referentes a las restantes especialidades funda-
de bajas NBQ. Es fundamental la formación en mentales del CMS.
Quirófano del Hospital de Campaña (HOC)

Estación de descontaminación de bajas NBQR
La formación continuada en la especialidad la realización de cursos en relación con su ac-

fundamental Psicología estará centrada en los te- tividad profesional, entre los que destaca los de
mas que son de interés para el ET y que compren- logística sanitaria, gestión y coordinación de
de: Psicología en operaciones, entrenamiento recursos sanitarios en situación de emergencias
en estrés progresivo, psicología en emergencias, y catástrofes, control de calidad de oxígeno res-
descompresión post-misión y Plan Antidroga del pirable en aeronaves y hospitales y control de
ET, además de aquellas otras referentes a su fun- calidad del agua.
ción como servicio de apoyo al mando. Dentro del campo de la formación en
La formación continuada para los oficiales Odontología se deben definir como especiali-
veterinarios destinados en el Ejército de Tierra dades de interés militar la odontología familiar
debe ir orientada a actualizar e incrementar su y comunitaria, la endodoncia y la odontología
capacitación profesional para el desempeño legal y forense.
de sus funciones, primordialmente en el apo-
yo prestado a los contingentes en misiones y Segundo Tramo de Carrera
operaciones fuera de territorio nacional. Para Después de entre 15 y 20 años de servicio
ello realizarán cursos de actualización de forma (entre 45 y 50 años de edad) se entrará en un
periódica sobre seguridad alimentaria, control segundo tramo de carrera profesional con dis-
de plagas, epidemiología y medio ambiente y tintas opciones:
entomología sanitaria. −−Formación suplementaria para ocupar vacan-
Dentro de la formación continuada para los tes de mando, gestión, dirección, recursos
oficiales farmacéuticos se considera de interés humanos, estado mayor.

−−Cambio de especialidad tal como contempla todas las ambulancias asistenciales dedica-
la Ley de Troncalidad. das al soporte vital básico (SVB) y soporte vi-
−−Además en este tramo se debe prever la in- tal avanzado (SVA) tanto el conductor como el
cidencia de la desvinculación de las FAS de acompañante, en su caso, estén en posesión
una parte de los efectivos. del título de Formación Profesional de Técnico
en Emergencias Sanitarias; asimismo las ambu-
LA ESPECIALIDAD DE APOYO SANITARIO lancias no asistenciales deben contar, al menos,
ETR con un conductor que ostente el Certificado de
La participación en operaciones militares en Profesionalidad de Transporte Sanitario.
proyección, de diferentes tipos, localización, Por todo lo anteriormente expuesto, se hace
riesgo… han puesto en evidencia, y así lo re- imprescindible la implantación en el ET de la
claman las unidades, la utilidad y necesidad de nueva especialidad fundamental Apoyo Sanitario
disponer de personal sanitario no facultativo, y que su formación esté en consonancia con la
capacitado para asistir como primer intervinien- legislación vigente.
te en la cadena de
evacuación sanita-
ria, realizando así
un escalonamiento
de medios en la ca-
dena de evacuación
de las bajas.
La formación sa-
nitaria para este per-
sonal no facultativo
se debe ajustar a la
normativa general,
pero añadiendo los
requerimientos mi-
litares, lo que con-
lleva una normativa
específica.
Al aprobar-
se el Reglamento
de Especialidades
Fundamentales
de las Fuerzas
Armadas, la espe- BMR de Equipo Sanitario para Soporte Vital Avanzado (Irak 2003)
cialidad fundamen-
tal Apoyo Sanitario
(ASAN) adquiere carácter oficial para la Escala El documento Sanidad en Operaciones, PD4-
de Tropa (ETR) y se define su campo de actividad: 616, en su anexo 1-A, relativo a la Formación
«Los militares con esta especialidad desarrolla- Sanitaria del Personal no Facultativo, dice que en
ran actividades específicas de atención sanitaria, general, la formación sanitaria del personal no fa-
evacuación y traslado de bajas, así como otras cultativo no solo se debe basar en una formación
actividades relacionadas con la función logística homóloga con los títulos civiles equivalentes,
de asistencia sanitaria»; competencias similares sino en la adquisición de una capacidad sufi-
a las requeridas en el ámbito civil para el título cientemente práctica que le permita desarrollar
de Técnico en Emergencias Sanitarias. sus destrezas en operaciones militares.
Por otro lado, y con carácter general, el trans- Por todo ello, la enseñanza de formación
porte sanitario por carretera determina que en de los militares de tropa y marinería se logrará

alcanzando las compe-
tencias profesionales
necesarias, adquiridas
a través de la formación
modular, con el obje-
tivo último de obtener
un título de técnico
de formación profe-
sional de grado medio
o al menos un certifi-
cado de cualificación
profesional.
Para el desarrollo
de la especialidad fun-
damental de Apoyo
Sanitario se han efec-
tuado diferentes pro-
puestas, basadas en el
Plan de actuación so-
bre formación sanitaria
de 2008, elaborado por
el MADOC, en el que Sesión de telemedicina
se contemplan los cur-
sos de Formación Sanitaria del Ejército de Tierra. La formación sanitaria específica que la
Las propuestas han sido: Dirección de Sanidad propone para el personal
●● Propuesta de formación sanitaria del personal sanitario no facultativo, es la contenida en for-
no facultativo, emitida por la Dirección de ma de módulos docentes en los distintos reales
Sanidad del ET. Desarrolla la Formación decretos que regulan las diferentes titulaciones:
Sanitaria en el Ejército de Tierra (FSET), en Técnico en Emergencias Sanitarias, Técnico en
nueve grupos, de los que solo se han puesto Cuidados Auxiliares de Enfermería, Auxiliar de
en marcha: FSET-1 (Primeros Auxilios), FSET-3 Farmacia, Auxiliar de Veterinaria. Así mismo es
(Sanitario) y FSET-6 (Ayudante de clínica para necesario desarrollar, para las formaciones sa-
militares de tropa). nitarias de tratamiento (FST) las de Auxiliar en
Estos estudios son modulares y permiten una Radiología, en Laboratorio… como ha queda-
formación progresiva, escalonada, con una parte do demostrado en el ROLE 2 español de Herat
importante susceptible de realizarse a distancia. (Afganistán), donde al finalizar su misión un
En el momento actual y según la legislación de técnico de radiología italiano, no hubo en las
ámbito general, como personal de apoyo sanita- Fuerzas Armadas españolas personal con dicha
rio no facultativo se considera a los Técnicos en cualificación para suplirlo.
Cuidados Auxiliares de Enfermería y el Técnico Por ello es indispensable cambiar los planes
en Emergencias Sanitarias (TES), con sus dos de formación, haciéndose una nueva propues-
certificados de profesionalidad dependientes ta de Formación Sanitaria en ET, que incluya
de Atención Sanitaria a Múltiples Víctimas y Técnico en Transporte Sanitario, Técnico Militar
Catástrofes y de Transporte Sanitario. en Emergencias Sanitarias, así como los dife-
Se considera esencial que todo el personal que rentes técnicos necesarios en las FST.
realice funciones de Apoyo Sanitario tenga una Grupo de Trabajo Formación Sanitaria del
formación homologada, de acuerdo con el Personal no Facultativo del ET, en el ámbi-
ordenamiento legal vigente que se completará to del EME (Estado Mayor del Ejército), del
con conocimientos de organización de sanidad que forman parte DIVOPE (División de
militar y logística sanitaria. Operaciones), DIVLOG (División de Logística),

MAPER (Mando de Personal), MADOC La aplicación de estas técnicas plantea proble-
(Mando de Adiestramiento y Doctrina), FLO mas legales (en el ordenamiento jurídico español,
(Fuerza Logística Operativa) y FUTER (Fuerza la única persona capacitada para diagnosticar,
Terrestre), que está desarrollando la referi- prescribir tratamientos y realizar maniobras in-
da especialidad fundamental (marzo 2014). vasivas en un paciente, ya sean estas de carácter
Actualmente pendiente de obtener conclu- diagnóstico o terapéutico, de modo autónomo, es
siones y cuyo resultado será el aplicado en el el médico/ odontólogo), por lo que existe un va-
ámbito de ET. cío legal sobre el concepto de «competencia por
La DIGEREM (Dirección General de necesidad vital» (sí hay una legislación específica
Reclutamiento y Enseñanza Militar) lidera el para los trabajadores del mar). Es por tanto ne-
proyecto de creación de un título propio de cesario, imprescindible y urgente, modificar las
las Fuerzas Armadas, Técnico en Operaciones leyes para dar un respaldo legal a esta actividad.
Aisladas, incluido en los tres proyectos
anteriores, con participación de IGESANDEF CONCLUSIONES
(Inspección General de Sanidad), direcciones A modo de resumen del presente artículo se
de Sanidad de los Ejércitos, BRISAN (Brigada extraen las siguientes conclusiones:
de Sanidad del ET), EMISAN (Escuela ●●Necesitamos un nuevo modelo de carrera
Militar de Sanidad) y UME (Unidad Militar profesional dentro del CMS que incluya
de Emergencias), ante los requerimientos desde la captación a la formación básica y
demandados por diferentes unidades, en continuada, que defina los distintos tramos y
operaciones militares; y de regulación de las las diversas posibilidades profesionales, y que
necesidades formativas, más amplias que las la haga atractiva, a la vez que útil y eficiente
requeridas en la vida civil, del referido perso- en el cumplimiento de su misión.
nal (septiembre 2013). ●●Es imprescindible el desarrollo e implantación
Existen múltiples razones para crear una de la nueva especialidad fundamental de
titulación específica para el sanitario en Apoyo Sanitario en el ET.
operaciones aisladas, no contempladas en el ●●Se considera esencial que todo el personal
ámbito civil, cuyo origen radica en la situación que realice funciones de Apoyo Sanitario,
táctica de combate, entre ellas: tenga una formación homologada, de
−−La asistencia es inmediata y limitada. El acuerdo con el ordenamiento legal vigente
tratamiento debe realizarse en el siguiente que será completada con conocimientos de
escalón con capacidad quirúrgica. organización y logística sanitaria.
−−El periodo prehospitalario de atención ●●La formación sanitaria específica que la
sanitaria a las bajas, más largo que en el Dirección de Sanidad propone, para el personal
ámbito civil, es el más determinante. La sanitario no facultativo, es la contenida en
experiencia demuestra que el 90% de el Real Decreto 139/2007 de 29 de octubre
las muertes ocurren antes de llegar a una (Técnico en Emergencias Sanitarias) y en los
instalación sanitaria. Anexos I y II del Real Decreto 710/2011 de
−−Estadísticamente, un porcentaje 30 de junio (certificados de Profesionalidad
significativo de las muertes en combate de Transporte Sanitario y Atención a Múltiples
son potencialmente evitables con una Víctimas).
adecuada atención inmediata. De estas ●●En el momento actual, tanto el Ministerio de
muertes evitables, la gran mayoría se deben Defensa (Subsecretaría de Defensa a través
a hemorragias exanguinantes (60%), de DIGEREM e IGESAN), como el Ejército
neumotórax a tensión (33%) y obstruc- de Tierra están realizando estudios para
ción de la vía aérea (6%), situaciones que definir el nuevo perfil de los profesionales
pueden ser resueltas en el lugar del suce- del CMS y de la especialidad de Apoyo
so. Se estima que el 90% de estas muertes Sanitario ETR, para obtener una mayor
pueden ser evitadas, si reciben la adecuada eficiencia en el cumplimiento de sus misiones
asistencia en los primeros diez minutos. logístico-operativas.n

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ADAPTACIÓN DE LA
ESTRUCTURA SANITARIA DEL
EJÉRCITO DE TIERRA
José Rolle Martínez. Coronel. Cuerpo Militar de Sanidad. Farmacia.
Francisco Pérez Garrido. Coronel. Infantería. DEM.
Carlos Agudo Mayorga. Coronel. Cuerpo Militar de Sanidad. Veterinaria.
Mando de Personal
Una serie de factores, alguno de ellos muy determinante, se han ido

concatenando en tiempo y forma de manera que resulta inexorable y
urgente la necesidad de un cambio en la organización de los Servicios
Sanitarios del Ejército de Tierra. Las actuales circunstancias de reorga-
nización que afectan a esta Dirección de Sanidad (DISAN) con motivo
del nuevo Concepto Orgánico del Mando de Personal han propiciado
reconsiderar el enfoque dado hasta ahora al funcionamiento de la
Sanidad en el ET.
Quizás el detonante de este nuevo enfoque sea, por un lado, la
reorganización de la red de farmacias militares (FARMET), unida a la
posible centralización de los apoyos en permanencia en la DISAN; y,
por otro, la cada vez más exigua disponibilidad de personal facultativo,
muy especialmente de médicos.
Pasados ya unos meses desde la integración de todas las farmacias
militares en la Dirección de Sanidad, lo que ha supuesto una reducción
de doce farmacias y su ubicación en las bases principales, se puede
asegurar que el resultado es positivo con una mayor eficacia organiza-
tiva, pues la unificación de criterios y de procedimientos permite una
gestión más coordinada y además se tiene un conocimiento mayor y
más inmediato de la situación y rendimiento de las FARMET al evitarse
mandos intermedios y estar unificada la cadena orgánica y la funcional.
Actualmente ha habido también un cambio en la estructura orgánica
de la Dirección de Sanidad, como consecuencia del nuevo Concepto
Orgánico del Mando de Personal, lo cual ha supuesto así mismo la rees-
tructuración de la Sección de Recursos de dicha Dirección. Se ha creado
un Área de Farmacia, compuesta por dos secciones, la de Recursos
Sanitarios y la de Farmacias. En esta nueva concepción orgánica se in-
troduce el Elemento de Control Logístico, dependiente también del Jefe
de Área de Recursos, para ejercer el control logístico del abastecimiento
y mantenimiento de los recursos sanitarios dentro del Sistema de Apoyo
Logístico del ET (SALE).
También la Sección Preventiva Asistencial se reestructura, creándose
un Área de Sanidad, con las correspondientes Sección de Medicina
y Sección de Veterinaria. El Negociado de Psicología se trasforma en
sección y se independiza del Área de Medicina, potenciando así su
vertiente de apoyo al Mando.
Las nuevas Farmacias Militares, ubicadas en las bases, acuartelamien-
tos y establecimientos (BAE), como órganos de ejecución logística que
son, proporcionan en el marco del SALE apoyo a las unidades, centros

Ambulancias de Soporte Vital Avanzado
y organismos (UCO) en abastecimiento de medi- Dirección en lo relativo a la seguridad alimenta-

camentos, vacunas y demás recursos sanitarios; y, ria y al apoyo veterinario.
en el marco del Sistema de Personal, mantienen Este tipo de apoyo en permanencia se presta
la acción social y proporcionan apoyo en analí- desde hace años desde una concepción del apo-
ticas de drogas en orina y drogas aprehendidas yo por áreas o entornos de actuación. La mayoría
(Plan Antidroga del ET), de aguas de consumo y de los puestos de oficial veterinario se han crea-
de piscinas, inspecciones sanitarias a instalacio- do en las USBA/USAC (Unidad de Servicios de
nes, eliminación de residuos sanitarios peligrosos Base / Acuartelamiento) como consecuencia de
de las BAE, aplicación de medidas para evitar la que los cometidos principales están relacionados
propagación de enfermedades y medio ambiente con las instalaciones, aunque a las UCO que
en colaboración con las otras especialidades presta apoyo son múltiples y variadas en cuanto
fundamentales de Sanidad. a actividad y dependencia.
La problemática actual de las Farmacias La planificación y ordenación de este sistema
Militares del ET comienza por la dificultad de co- reticular se realiza desde la DISAN, mientras
bertura de las dos vacantes de oficial farmacéu- que la coordinación, seguimiento y ejecución
tico existentes, lo que conlleva que en algunos se hacen desde la Agrupación de Sanidad res-
casos haya que solicitar apoyo a otras FARMET pectiva y las unidades de destino de los oficiales
con la designación de comisiones de servicio o veterinarios.
solicitar apoyo a otros Ejércitos. El día a día nos ha permitido evaluar los
Por otra parte, las nuevas FARMET requieren problemas y conflictos que genera esta doble
una actualización de infraestructuras para ade- dependencia funcional y orgánica del oficial
cuarse a las necesidades actuales y a la normati- veterinario.
va vigente. Las limitaciones presupuestarias han Es difícil, en ocasiones, hacer entender a los
influido de forma notable en este aspecto de las jefes de estas unidades y/o bases que el come-
instalaciones, con remodelación de edificaciones tido asignado al oficial veterinario abarca ne-
obsoletas con mayor o menor acierto. cesariamente la atención a otras UCO, que en
Volviendo a la idea de unificar la cadena fun- algunos casos ni siquiera pertenecen al ET, y
cional y la orgánica, esta ha sido también una que las prioridades y las medidas de actuación
de las conclusiones a la que ha llegado esta se deben establecer mediante criterios técnicos.

Tampoco es fácil por parte de estos aceptar el El planteamiento que se debe abordar es es-
facilitar medios, personal y vehículos para reali- tructurar el Servicio Veterinario del ET mediante
zar actuaciones o tratamientos en otras unidades, una progresiva concentración de personal, ma-
sobre todo en la actual coyuntura económica. Y terial y medios, creando núcleos veterinarios de
lo que es probablemente más relevante en cuan- disposición geográfica adecuada que permitan
to a la función técnica, toda la documentación seguir realizando el apoyo a todas las UCO de
generada, en muchos casos delicada (informes, su demarcación.
actas de inspección, etc) tiene que ser tramitada La agrupación de los oficiales veterinarios
por la cadena orgánica de mando, rompiéndose y personal auxiliar permitiría además de una
la confidencialidad o reserva que debe conllevar estructura funcional mejor jerarquizada que la
ese tipo de información. actual, disponer de personal facultativo más es-
pecializado por áreas o cometidos
(seguridad alimentaria, atención
clínica, control de plagas, sanidad
ambiental...), equipos DDD mejor
dotados y entrenados, y sobre todo
desarrollar los cometidos asignados
no solo con independencia y obje-
tividad, sino con mayor racionali-
zación de los medios y una mejor
eficacia, rapidez y calidad de las
prestaciones.
Con objeto de minimizar los pro-
blemas expuestos y evitar las in-
terferencias de la cadena orgánica
sobre la funcional, se vislumbra
como una posible solución el es-
tablecer una estructura parecida a
la de las FARMET, de forma que
existan núcleos de apoyo sanitario,
Campo de refugiados en Kabul, Afganistán dependientes orgánicamente de la
Dirección de Sanidad y que irra-
En este sentido, la actual normativa sobre dien en su área geográfica los apoyos necesarios.
Seguridad Alimentaria en las Fuerzas Armadas, La solución que se apunta en el presente
OM 11/2013, consecuencia de la adaptación artículo, permitiría disponer de una estructura
de la Ley 17/2011 de 5 de julio de Seguridad reticular de apoyo sanitario basada, por ejem-
Alimentaria y Nutrición al ámbito de las FAS, plo, en las bases donde se ubican actualmente
define en el artículo tercero, punto 2 apartado las FARMET (con el refuerzo de instalaciones
b) «agente de la autoridad sanitaria: el oficial apropiadas).
veterinario en el ejercicio de sus funciones, El primer paso ya está dado con el apoyo en
desarrollando cometidos de control oficial». recursos sanitarios y medicamentos a través de
Una vez reconocida esta figura, resul- las FARMET. El siguiente paso, por la facilidad de
ta incongruente a todos los efectos en lo que llevarlo a cabo, sería agrupar junto a las FARMET
afecta a la objetividad e independencia en el al personal veterinario y los medios necesarios.
ejercicio de sus funciones, que siga encuadrado Se dispondría así de un núcleo que tendría, por
orgánicamente en cualquier unidad suscepti- un lado, la FARMET actual y, por otro, a los
ble de sus actuaciones inspectoras y que sea el oficiales veterinarios, suboficiales auxiliares VAV,
jefe de esta el que determine su valoración y MT conductores/aplicadores de biocidas y ve-
calificación y, por tanto, su futura proyección hículos y material específico. Cabe señalar que
profesional. actualmente un apoyo veterinario implica a la

unidad de destino del oficial veterinario, a la asignatura aún pendiente de resolver y que por
unidad de destino del auxiliar VAV y a los medios normativa deberá obtener la titulación necesaria
y conductor de la USBA/USAC. Por tanto, para antes de mediados del próximo 2016. Así mismo,
realizar cualquier apoyo veterinario es necesario la incorporación desde enero de este año de per-
coordinar a varias personas y unidades, aunque sonal de tropa a las farmacias obliga a realizar un
sea solo para efectuar una simple desinsectación. esfuerzo de formación en las materias relaciona-
La experiencia demuestra que algunos apoyos no das con la función farmacéutica y de laboratorio,
se realizan ante la dificultad de conseguir reunir tal y como determina el Real Decreto 1689/2007,
a todo el personal y los medios necesarios, y se de 14 de diciembre, por el que se establece el
externaliza el apoyo puntualmente. título de Técnico en Farmacia y Parafarmacia y
En el resto de las especialidades del Cuerpo se fijan sus enseñanzas mínimas.
Militar de Sanidad: Medicina, Enfermería y En definitiva, en este artículo se aboga por
Psicología (excepción hecha de Odontología, crear unos núcleos de apoyo sanitario, orgáni-
cuyo personal está ya ubicado en las gran- camente dependientes de la DISAN, con per-
des bases), al estar más relacionadas con el sonal debidamente formado y con titulaciones
funcionamiento de las unidades, tanto en sus homologadas, desde donde se centralicen todos
acuartelamientos como en ejercicios, es más los apoyos de Sanidad con criterios únicos. La
complejo concebir una estructura organizativa ubicación lógica, sin haber hecho un estudio en
acorde con la solución apuntada en los párrafos detalle, sería en las BAE de cierta importancia
anteriores. Sin embargo, hay que ser conscientes o en aquellas que por su ubicación permitieran
de que la escasez de médicos obliga, hoy por un mejor apoyo en el área de responsabilidad.
hoy, a disponer de todo el personal facultativo Hoy por hoy, la centralización de los recur-
de la forma más centralizada posible para prestar sos humanos y materiales en lo relativo al apo-
el apoyo médico necesario a las unidades. Por yo sanitario es una necesidad que no podemos
ello, si bien es prematuro adelantar soluciones, demorar más, pues la solución a la situación
habría que considerar que en las BAE existieran que sufrimos no llegará desde el exterior de la
en el futuro próximo puestos de médico a cubrir institución y deberemos ser nosotros los que mi-
con oficiales médicos APL (apto con limitacio- nimicemos las dificultades mediante una mejor
nes) o en situación de reserva y crear puestos organización interna.n
de personal civil con dicha
titulación, de forma que este
personal asumiera los come-
tidos propios del «médico de
empresa», para desembara-
zar de este cometido a los
oficiales médicos destinados
en las unidades operativas.
Otro aspecto que no se
debe olvidar, pues de nada
sirve modificar estructuras si
no preparamos a las personas
que las nutren, es la adecua-
da formación del personal
del ET que cumple cometidos
en las unidades de Sanidad.
Son necesarias y urgentes
la formación y cualificación
del personal auxiliar, so-
bre todo en lo que afecta a
Aplicadores de Plaguicidas, Suministrando al hospital de Kabul

CONCLUSIONES
Juan E. Aparicio Hernández-Lastras. Teniente General.
General Jefe del Mando de Personal
Dotarse de un adecuado Sistema de Personal Durante muchos años el esfuerzo de todos

es sin duda la meta que siempre debe guiar los que trabajan en el área de personal ha sido
a todos los miembros del Mando de Personal más que notable, pero lo conseguido hasta aho-
(MAPER), tanto los presentes como los que pro- ra no es más que el inicio de aquello que nos
gresivamente se incorporen a él. Este sistema debemos plantear conseguir, pues la perfección
debe permitir a nuestro Ejército disponer de los está muy lejos de alcanzarse y en todo caso la
recursos humanos que precisa, competentes, evolución siempre hará que ésta esté un poco
preparados, motivados, y capaces de adaptarse más lejos.
a los continuos cambios de la situación y al Por ello, antes de cerrar este número extraor-
tiempo garantizar a todos sus componentes unas dinario, me gustaría a modo de conclusiones
perspectivas de carrera gratificantes e ilusionan- recapitular sobre las ideas más importantes ver-
tes, donde nada se tema de la arbitrariedad ni tidas en él y apuntar el camino que creemos que
se pueda esperar del favor. aun debemos recorrer.
Para poder disponer de este sistema es fun- El Mando de Personal debe adaptarse per-
damental que, tanto los que cada día traba- manentemente a los requerimientos del ET y
jamos en él como los órganos responsables de su personal. El nuevo Concepto Orgánico
de la dirección global de nuestro Ejército, no del MAPER y su actualización han marcado
cejemos en estudiar la permanente evolución sendos hitos en la racionalización de la gestión
de la situación, la demanda de todos los com- del personal y en la optimización de la asis-
ponentes de la organización, tanto colectivos tencia, incluyendo en ésta la sanitaria, pero sin
como individuales, y los resultados que cada duda la completa profesionalización de nuestro
día se alcanzan. Pero también debemos ser personal de tropa, la paulatina reducción del
conscientes de que el Ejército de Tierra dis- personal civil y una legislación cada vez más
pone de unas personas, militares y civiles, de exigente con los derechos del administrado,
excepcional calidad, tanto por su capacidad y llevará a optimizar aún más la organización,
preparación como por su vocación y entrega buscando nuevos esquemas orgánicos.
al servicio, que demanda unos servidores del Los Recursos Humanos están someti-
Sistema de Personal preparados, capaces y a dos a largos periodos de evolución fruto de
su altura. su propia naturaleza, no siendo posible la
implementación de medidas cortoplacistas sin La Evaluación del Personal es una herra-
producir importantes disfunciones y notables mienta fundamental tanto para seleccionar el
perjuicios al personal. El permanente estudio personal más adecuado en sus diversos em-
de su evolución tratando de vislumbrar cuáles pleos como para la moral y eficacia de todos
serán las necesidades de la organización a los componentes del Ejército. Aunque todos
medio y largo plazo debe ser una actividad los sistemas que se implanten serán siempre
permanente que en modo alguno se puede perfectibles y discutibles, deben orientarse to-
descuidar. dos ellos por el Plan de Acción de Personal,
El Plan de Acción de Personal debe constituir buscando tanto premiar los méritos contraídos
la referencia fundamental de toda la gestión de en el ejercicio de la profesión según los mo-
personal y la guía más importante de los milita- delos de carrera establecidos como potenciar
res a la hora de orientar sus carreras a los fines aquellas capacidades que de acuerdo con di-
de la organización dentro de sus capacidades y cho plan se requieran para los empleos a los
aspiraciones. Su actualización y difusión debe que se acceda.
constituir una actividad permanente ya que es La Enseñanza Militar es una herramienta
el medio más eficiente para hacer confluir los fundamental para la adecuada obtención y
intereses del Ejército con los de las mujeres y mantenimiento de los recursos humanos re-
hombres que lo componen. queridos. Aunque como tal no forme parte del
El Sistema de Personal (SIPE), elemento inte- SIPE al estar incluida dentro del de Apoyo a la
grador de todo el funcionamiento del Ejercito de Preparación (SIAPRE), debe coordinarse estre-
Tierra en materia de gestión y asistencia al per- chamente con la gestión de personal a quien
sonal, debe mantenerse actualizado permanen- siempre debe corresponder la definición de
temente como garantía de que dichas materias necesidades.
atienden a las necesidades de la organización y La Orientación Profesional es sin duda
se coordinan adecuadamente con sus objetivos uno de los principales logros del Sistema de
generales y los recursos disponibles. Personal de los últimos años, habiéndose con-
Los mecanismos implantados en nuestras seguido sobre las tres escalas (oficiales, subo-
Fuerzas Armadas por la Ley de Derechos y ficiales y tropa) de los tres cuerpos específicos
Deberes deben atenderse con la máxima dili- del Ejército de Tierra. Sin embargo este obje-
gencia, pues aunque han abierto nuevos pro- tivo no estará plenamente implantado en tanto
cedimientos, no son en sí diferentes del propio para la mayor parte de nuestros militares esta
estilo militar de mandar, gestionar y asistir al herramienta no sea la principal a utilizar a
personal, aunque adaptados a la actual orga- la hora de tomar decisiones sobre su carrera
nización y la realidad de la sociedad a la que profesional y las expectativas en ella. La clave
servimos. no está solo en la aceptación del mecanismo
El Personal de Tropa, recurso básico del por nuestros militares sino sobre todo por la
Ejército de Tierra y componente esencial para completa adaptación de los orientadores a los
su funcionamiento, se encuentra en permanen- modelos implantados por el Plan de Acción de
te evolución, al menos hasta que su estructura Personal y la incorporación a la orientación
haya alcanzado el equilibrio numérico que solo de las hipótesis que en la evolución de los
el tiempo puede darle. Estudiar con precisión su recursos humanos se vislumbren a medio y
evolución y sobre todo el papel completo que largo plazo.
debe desempeñar en sus distintos tramos de Aunque sus efectivos se hayan reducido no-
carrera, debe constituir una preocupación de toriamente y las expectativas de reemplazo
primer orden en la que no deben escatimarse sean escasas, el Personal Civil es un compo-
esfuerzos tanto para conseguir su adecuada nente fundamental para el Ejército de Tierra,
preparación y motivación como para evitar que responsable aun de múltiples cometidos de
por falta de previsión se deban tomar medidas carácter facultativo, técnico, administrativo
coyunturales que no coadyuven a alcanzar a y auxiliar. Si bien su gestión se efectúa cen-
largo plazo el modelo previsto. tralizadamente por la Dirección General de
Personal del Ministerio de Defensa, al Ejército asistencia a nuestro personal es mucho más
de Tierra corresponde la definición de las ne- amplio y algunos aspectos no han sido tratados
cesidades, el establecimiento de prioridades en él. Quizás la Revista Ejército nos permita
así como su gestión a nivel de unidad, centro u volver sobre ellos en alguna ocasión, pero
organismo (UCO), incluyendo en este aspecto ahora es preciso concluir no sin antes dejar a
tanto su control como la preocupación por modo de horizonte próximo una breve reseña
su motivación y la adecuada aplicación de la sobre los cuatro aspectos que considero más
normativa en materia de bienestar, seguridad importantes:
e higiene en el trabajo. Sin duda una buena ●●La implantación de los modelos de carrera
definición por nuestro Ejército de todos aque- diseñados por el Plan de Acción de Personal
llos puestos imprescindibles para su funciona- deben ser la guía fundamental para dirigir la
miento, por no ser desempeñables por personal gestión de personal en nuestro Ejército.
militar ni posible su externalización, debe ser, ●●El desarrollo de un completo modelo de
inicialmente, el objetivo prioritario a alcanzar. Tropa sobre la base de la articulación de la
El Apoyo al Personal, entendiendo como Ley de Tropa y Marinería y los postulados del
tal aquel que nuestros militares necesitan para Plan de Acción de Personal es imprescindible
poder cumplir mejor sus cometidos, sin tenerse para la completa implantación de un Ejército
que preocupar en demasía por las necesidades totalmente profesionalizado.
familiares y personales derivadas de su propia ●●La gestión de personal debe ser ante todo
disponibilidad para el servicio, es fundamen- eficaz, pero ha de dotársela de mecanismos
tal que se potencie y desarrolle pero tenien- justos, transparentes y amigables con el
do siempre en cuenta que estas necesidades administrado ya que solo así será sentida
evolucionan constantemente con la propia como eficaz por todos los componentes de
sociedad y que tal vez los apoyos que hoy se nuestro Ejército y contribuirá notablemente
demandan mañana pueden ser superfluos y a su moral y motivación.
por el contrario requerirse otros que hoy aún ●●La asistencia al personal, incluyendo su
no se vislumbran. asistencia sanitaria, para ser eficaz es
La Acción Social, complementaria del apoyo fundamental que sea predictiva, siendo
al personal, debe racionalizarse para adaptarla capaz de identificar sus necesidades incluso
a la entidad, despliegue y las demandas socio- ante la evolución de la situación. Dotarnos
culturales y deportivas de nuestros militares, de mecanismos capaces de estudiar estas
teniendo siempre en cuenta los medios dispo- necesidades e incluso anticiparse a ellas es
nibles y la focalización de los apoyos sobre los fundamental para el éxito en este empeño.
causahabientes del propio sistema asistencial. Para finalizar, como Jefe del Mando de
Finalmente, la Sanidad Militar aunque enor- Personal de nuestro Ejército quiero en primer
memente condicionada por la falta de personal lugar agradecer a todos cuantos han trabajado
sanitario, en especial médicos, debe orientarse en este número extraordinario su dedicación y
decididamente hacia sus responsabilidades sa- esfuerzo para que éste sea una realidad. En se-
nitarias logístico-operativas, subordinando a gundo lugar y sobre todo, quiero dejar un men-
estas tanto sus estructuras orgánicas como la saje de confianza en todos los componentes,
preparación del personal sanitario. Así mismo, mujeres y hombres, de nuestro Ejército porque
con la escasez de medios disponibles, la con- estoy convencido que aunque la función sea
cepción de los apoyos en las áreas asistencial, compleja y la situación enormemente cambian-
pericial y preventiva debe buscar la centrali- te y condicionada por las coyunturas, todos los
zación en la dirección y el apoyo en red en componentes de este Mando que me honro en
la ejecución, con uso extensivo de los apoyos dirigir se entregan día a día al desempeño de sus
mutuos. cometidos con rigor, esfuerzo y profesionalidad,
Con esto concluyo la compilación de las ya que están imbuidos plenamente del fin al que
ideas más importantes que se han tratado en sirven: la mejor gestión y asistencia de todos
el documento, pero el ámbito de la gestión y cuantos componen nuestro Ejército.n

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EXTRA DICIEMBRE 2014

LOS RECURSOS HUMANOS:

LOS RECURSOS HUMANOS:

PERSPECTIVA DESDE EL MANDO DE

La orientación profesional: Una necesidad hecha realidad

Racionalización de la Acción Social en el Ejército de Tierra

Potenciación del Apoyo al Personal

Los Recursos Humanos:

Situación actual del Cuerpo Militar de Sanidad

Propuesta del modelo de carrera del personal sanitario

Adaptación de la estructura sanitaria del Ejército de Tierra

PUBLICIDAD: Información al Lector, 55; Nueva App Revista de

4 REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014

REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014 5

La Instrucción 70/2011, del Jefe de Estado Mayor del Ejército de Tierra

litares y civiles que lo componen, sin los cuales es imposible la existencia

del propio Ejército.

de una mayor eficacia y eficiencia en el uso de sus recursos.

termina la configuración de este Mando que conocemos en la actualidad.

UNA BREVE MIRADA HACIA ATRÁS

6 REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014

REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014 7

REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014 9

Juan Carlos López Roca. Coronel. Artillería. DEM.

Cuando me incorporé por primera vez al Mando de Personal, alguien

unos pocos lo son; no existen las soluciones perfectas y, cualquiera que

plausible… y equivocada» (Henry-Louis Mencken).

EL CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS

10 REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014

REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014 11

12 REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014

REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014 13

La Directiva de Defensa Nacional 2012 establece como una de las

estructura orgánica (ET 2025), adoptando medidas que mejoren la eficien-

cia de la organización, racionalizando y adelgazando, en la medida de lo

con un escalón de mando reducido, ocupado por la Escala de Oficiales,

trayectorias de las tres escalas se estructuran de modo que en los prime-

14 REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014

conciliación de la vida profesional, personal Sin embargo, el modelo de RRHH requerido

REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014 15

Las personas constituyen el principal elemento del Ejército de Tierra

16 REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014

REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014 17

Emilio Fernando Moreno Monje. Comandante. Infantería. DEM.

EL ORIGEN DEL PLAN DE ACCIÓN DE PERSONAL

primera vez, se establecía un modelo de trayectoria profesional en el cual

la especialización del personal se desarrolla de forma continua a lo largo de

ralelamente a la propia sociedad española.

UN MODELO «VIVO» DE TRAYECTORIA PROFESIONAL

Los importantes cambios en materia de personal que introdujeron

UNA NUEVA ESTRUCTURA DE ESPECIALIZACIÓN

18 REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014

REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014 19

20 REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014

REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014 21

años de servicio, la modalidad de vinculación que le permita, en la parte final de su compro-

22 REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014

REVISTA EJÉRCITO • N. 885 EXTRAORDINARIO DICIEMBRE • 2014 23

Ángel Descalzo Pino. Teniente Coronel. Infantería. DEM.