Blake, Robert R. y Mouton, Jane S.

Pocos autores han tenido una influencia tan duradera en los servicios profesionales de
consultoría como Blake & Mouton. La organización matricial ha estado presente en el
mundo del cambio y desarrollo organizacional durante los últimos 40 años, y los estilos de
liderazgo son una variable constante desde hace más de 70 años en la literatura de
comportamiento organizacional.
 
Hemos juntado a estos dos consultores, líderes en la cúspide de una empresa consultora
especializada en servicios profesionales dentro de las ciencias del comportamiento
aplicadas al sector industrial. Blake & Mouton han ganado una fuerte fama como resultado
de su matriz gerencial, que está en línea con la concepción de una organización matricial.
 
Como hemos visto a través de la revisión de distintos enfoques disímiles de tanto académicos como
practitioners y consultores de empresa, la llegada de la organización matricial responde en gran medida a la
falta de adecuación – por decir lo menos – de los arreglos organizacionales prevalecientes hasta ese instante
del siglo pasado. Tanto la administración científica, como los principios de la administración, el movimiento de
relaciones humanas y la organización burocrática no permitían solucionar los principales dilemas que
confrontaban las organizaciones ante una vez cada más cambiante situación en el contexto. Teniendo en
cuenta su formación como psicólogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su atención en el management
de la empresa y en particular respecto de las competencias que ellos necesitaban para alcanzar eficiencia
organizacional.

Es importante destacar algunos aportes muy significativos dentro de las ciencias del comportamiento que se
tenían en aquél entonces. La labor gerencial “efectiva” se orientaba hacia el concepto de líder, siendo éste
mucho más que el gerente. Por muchos años distintos científicos de las ciencias del comportamiento y su
aplicación en el mundo empresario se devanaron los sesos tratando de averiguar qué era lo que caracterizaba
principalmente al líder más efectivo, existiendo dos corrientes principales:

a. aquella que se acercaba a la concepción relacionada con la administración científica, y

b. aquella que se aproximaba a la escuela de pensamiento conocida como “Relaciones Humanas”

Una y otra vez los investigadores y académicos encontraban evidencias tanto a favor de solo una de estas dos
corrientes principales, con lo cual seguían fortaleciendo a solamente una de estas dos opciones. Una
Universidad estatal (Ohio State University), como consecuencia de análisis profundos dentro de las
investigaciones realizadas que derivaban a alguna de estas dos opciones, juntamente con otros estudios
propios, concluye que el líder eficiente es aquél que integra eficazmente dos orientaciones: hacia el trabajo y
hacia las personas. Esta capacidad de operar bidimensionalmente es la que distingue al líder realmente
eficiente. Y esto fue tenido en cuenta por personas del calibre de Blake & Mouton.

 
Por su parte, Blake y Mouton partían del supuesto que la labor gerencial iba mucho más allá de las rutinas
diarias implícitas en el rol que le es asignado e incluye otras importantes facetas:

-el gerente puede desarrollar habilidades interpersonales.

-el gerente puede potenciarse a través de la interacción con otros.

-el gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros.

-el gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos.

-el gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la innovación.

-el gerente puede generar en el personal energías adicionales promoviendo la experimentación.

-el gerente puede enseñar sus propias competencias.

 
Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para gerenciar a lo
que le han sumado las facetas arriba descriptas, más las conclusiones arribadas por la
Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias como resultado de sus diversas
intervenciones de consultoría Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una “matriz
gerencial” que está compuesta por dos variables principales:
 

1. interés-orientación (“concern”) por la producción

2. interés-orientación (“concern”) por las personas

 
El interés por la producción no significa que se presta únicamente atención a lo que sucede
dentro del área de producción fabril y que el mismo fuera fácilmente cuantificable. Incluye
otros factores como por ejemplo el número de nuevos potenciales proveedores, la calidad
del servicio, ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de ventas, entre otros.
 
El interés por las personas incluye la consideración prestada a otros, el grado de involucramiento del personal,
el respeto de las necesidades individuales del personal, entre otros.

 
Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las “x” tengamos el interés por la producción,
marcando distintos grados que van del 1 al 9, donde uno muestra muy poco interés por la
producción y 9 significa el más alto grado de interés por la producción. En el eje de las “y”
representamos el interés por las personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados
que van del 1 al 9, donde 1 muestra muy poco interés por las personas y 9 significa el más
alto grado de interés posible por las personas.
 
Siguiendo a Blake & Mouton los gerentes en su trabajo diario adoptan distintos tipos de
comportamiento cayendo cada uno de ellos en algún lugar dentro de esta matriz gerencial.
Pero a efectos de ilustración se simplifica el análisis tomando en cuenta 5 ubicaciones
posibles que reflejan distintos estilos gerenciales.
 
El estilo gerencial 9-1 focaliza prioritariamente en la producción y prescribe exactamente lo
que los subordinados deben hacer. Este estilo gerencial tiene muy en cuenta la dirección y
control sobre las acciones de los subordinados, con producciones mínimas que deben ser
alcanzadas tras controles permanentes. Se precisa tan exactamente lo que otros deben hacer,
que, cuando existe algún problema o disfunción o error la conclusión principal es que la
culpa del error le corresponde al subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del
subordinado con lo que debe hacer, en qué tiempo y bajo que estándares, es considerado
prácticamente una subordinación. Este estilo gerencial se caracteriza por operar bajo un
juego de suma 0 donde lo que uno gana el otro lo pierde.
 
Los “méritos” que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo gerencial son
adjudicados al gerente y, consiguientemente, gran parte de los esfuerzos de los
subordinados están dirigidos hacia derrotar el sistema (para los subordinados los estándares
establecidos solo pueden alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones límites). La
creatividad está mas bien orientada a lastimar los resultados y demostrar el fracaso de metas
establecidas que no eran alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen,
colocan debajo de la alfombra, o se patean para delante... hasta que el dique reviente. Es
muy común encontrar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados que se
manifiesta en la apatía e indiferencia (ver también “Complex Organizations” de Amitai
Etzioni). Robert Blake y Jane Mouton sugieren que una organización dentro de una
sociedad industrial altamente competitiva puede ver prevalecer este particular estilo de
liderazgo sugiriendo que esto es posible en los Estados Unidos de Norteamérica debido a
que alguna inapropiada educación orientada hacia habilidades muy limitadas puede
fortalecer y robustecer este estilo gerencial.
 
Un estilo gerencial sumamente diferente al 9 – 1 (interés por el trabajo) es el estilo 1 – 9.
Blake & Mouton denominan a este estilo “gerenciamiento country club”. Este estilo de
gerenciamiento es el opuesto al anterior sugiriendo que por más “que le pongas medias de
seda al chancho va a seguir siendo chancho”. Los subordinados – bajo este esquema –
hacen lo mejor que pueden y hay que comprenderlos. Los errores son puestos debajo de la
alfombra y el personal siempre tiene una nueva tarjeta amarilla a través de su secuencia de
errores, sin llegar a la tarjeta roja. El principio de “juntos pero no revueltos” no tiene
vigencia dentro de este estilo gerencial, ya que se opera bajo “juntos y revueltos”; todos los
problemas de índole personal deben ser tenidos en cuenta por la empresa. La organización
no aprende de los errores pues los errores no salen a la superficie... y si salieran no se
estudiarían para tomar medidas correctivas (son parte de la naturaleza humana que debemos
comprender y aceptar). Este estilo gerencial se caracteriza por ser muy bueno en encontrar
(y hablar de) explicaciones, pues, como los objetivos no se alcanzan se tiene que encontrar
algún motivo. Todas las personas pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos y
la organización tiene que aceptarlos; por lo general los “high achievers” de Mc Clelland no
tienen sitio en organizaciones que operan principalmente bajo este estilo gerencial. Los
organismos públicos y del estado nacional, provincial o municipal como así también las
grandes corporaciones oligopólicas (que hacen lobby fuerte con los gobernantes de turno) y
además las empresas que operan bajo “costo+un plus” operan muchas veces dentro de
alguna escala cercana al estilo de “gerenciamiento country club”.
 
El estilo gerencial 1 –1 no es fácil de encontrar en las organizaciones pero sí puede
presentarse dentro de una empresa como resultado de la interacción entre un superior y un
subordinado. Las organizaciones que no son muy prolijas en cuanto a la relación ingresos y
egresos de personal, pueden encontrarse con personas que realizan trabajos de tipo rutinario
por mucho tiempo, que han perdido oportunidades de ser promocionados, que hacen tareas
por debajo de lo que están realmente capacitados y entrenados pueden albergar este estilo
de gerenciamiento entre sus gerentes y supervisores. Los superiores dejan a los
subordinados en libertad de actuar y además al mismo tiempo no aceptan responsabilidad ni
respondabilidad por sus acciones y las de su personal. Chris Argyris sugiere que este estilo
gerencial puede encontrarse dentro de una gran gama de empresas.
 
Un estilo gerencial que es usado con frecuencia es el que Blake y Mouton denominan como estilo pendular, del
tipo 5 – 5. Se caracteriza por mantenerse dentro de un “feliz término medio” operando con un estilo
negociador y donde la entidad tiene una fuerte presencia política (ver a Michel Crozier, cuando hace referencia
a los “juegos de poder”). Aprietan las clavijas para alcanzar un mayor nivel de productividad que perciben
como que está presente en el corto plazo, y en la medida que el personal empieza a sentir el rigor, el superior
comienza a aflojar. Lo que sucede con este estilo gerencial “en el medio de la nada” es que muy rápidamente
los subordinados le toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer uso ellos mismos de “un proceso de
negociación” que no tiene fin dentro de la organización política. Este estilo de gerenciamiento busca un
standard medio entre “la zanahoria y el garrote”. La organización bajo este estilo de gerenciamiento comienza
a adaptarse al mismo consiguiendo solamente objetivos “medianos” que pueden no ser suficientes para
sostener su existencia.

 
Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 – 9 que Blake & Mouton denominan
“gerenciamiento a través de equipos”, donde se trata de integrar eficazmente a las personas
con la producción. Nosotros podemos decir que esto es lo que realmente justifica la misma
existencia del gerente ya que si no tuviera que integrar a las personas con las tareas y a
estos con la siguiente unidad de análisis, no tendría sentido contar con gerentes dentro de
una organización. Cuando un gerente nos dice a The Organization Development Institute
International, Latinamerica que está teniendo problemas en integrar a sus recursos
personales con los objetivos a alcanzar en la producción, nosotros le decimos que es un
gerente afortunado ya que si no tuviera ni viviera ese problema no tendría él un trabajo, y se
podría prescindir de él sin que la empresa tenga consecuencias negativas.
 
A diferencia del enfoque 5 – 5 bajo el 9 – 9 se busca conseguir y adoptar las mejores
decisiones y soluciones al nivel de producción más alto posible manteniendo la salud de los
participantes organizacionales. El personal que conoce lo que está a riesgo, es apoyado y
recompensado apropiadamente, puede operar con un mínimo de dirección y control ya que
ha fijado con anterioridad con su superior los objetivos a alcanzar que deben ser realistas y
posibles. Bajo este enfoque el conflicto es funcional, es decir, ayuda al cambio, eficacia y
desarrollo organizacional. Más bien el conflicto es la piedra fundamental sobre la cual se
sustentan las mejoras dentro de la empresa, pues gatilla a la creatividad y también a la
innovación.
 
Una característica de las conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es que los enfoques
situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no ayudan a la eficiencia corporativa.
Para ello muestran que tanto bajo las circunstancias 9-1 o 1-9 – que supuestamente son
aplicables bajo ciertas situaciones particulares dentro de la concepción de autores
importantes como Fiedler y Vroom, se han de presentar muy prontamente perjuicios
organizacionales que lastiman la salud y carrera del superior o también el desarrollo de sus
propios subordinados. Y estas consecuencias disfuncionales no deben dejarse pasar ya que
han de tener un impacto muy fuerte dañando la cultura y hábitos organizacionales. Por lo
tanto, para Blake & Mouton una vez que se ha identificado un estilo de liderazgo gerencial
9 – 1 o el de 1 – 9, uno debe trabajar con estas personas para ayudarles a desplazar al estilo
9 – 9 en lugar de aceptar que dichos extremos eran funcionales “debido a una situación
particular”.
 
Robert Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga trayectoria en intervenciones
de cambio y desarrollo organizacional sugieren que para lograr el máximo de resultados se
debe cambiar toda la cultura organizacional para lo cual han desarrollado una serie de
etapas, en total 6. Cada una de las seis etapas del programa de Blake & Mouton da
cobertura a distintos aspectos, siendo ellos:
 

1. Análisis de la matriz gerencial para que la gerencia comprenda y se familiarice con el comportamiento
organizacional.

 
 1. Se analiza el funcionamiento real de grupos o equipos de trabajo bajo la óptica de métodos de
resolución de problemas

1. Partiendo de la fase anterior se amplía el alcance trabajando la relación entre distintos grupos
poniendo foco especialmente en aquellas unidades cuyo éxito depende en gran medida de
habilidades colaborativas

1. Se establecen objetivos organizacionales para toda la organización bajo performance óptimas pero
alcanzables

1. Se implementan los cambios

1. Se miden los cambios introducidos a la luz de los resultados alcanzados y se sugieren medidas
correctivas

 
Robert Blake & Jane Mouton han mostrado una vasta evidencia empírica donde las
organizaciones han sido más efectivas y al mismo tiempo el grupo gerencial ha tenido una
exitosa carrera laboral como resultado de la implementación de su modelo de organización
matricial. Es posible que los cambios en el contexto de las empresas que se han suscitado
muy fuertemente y en especial en los últimos años del siglo pasado, con el advenimiento de
la organización virtual requiera realizar algunas adaptaciones ha este modelo que ha sido
tan exitoso tanto a nivel individual como organizacional (Eric Gaynor Butterfield –
Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina , 1997).
 

Para mayor información puede acercarse a