LIDERAZGO

La profunda transformación que están protagonizando las organizaciones en los últimos años
no podría ser tal si no se dieran una serie de circunstancias. Mejor dicho, solo aquellas empresas
que han entendido las claves del nuevo paradigma y están sabiendo adaptar sus estructuras
y procedimientos a las nuevas circunstancias, están accediendo a esa transformación clave
para su supervivencia.

LIDERAZGO
INSPIRADOR

U
na de las nuevas palancas de cambio es la enorme diversidad de las plantillas, que
no solo viene determinada por las diferencias sociodemográficas de los profesiona-
les, sino que se extiende a sistemas de trabajo, modalidades contractuales o modos
de relacionarse con la empresa. Otra, sin duda, viene marcada por la revolución
digital y su aterrizaje global en todos y cada de los estamentos de la organización. Y un
tercero, del que -tal vez eclipsado por la alargada sombra los factores anteriores- se habla
menos, pero que es fundamental por cuanto es el que sustenta todo ese conglomerado, es
el cambio en las claves del liderazgo. Esa manera en la que los líderes de hoy consiguen que
personas de muy diverso signo y perfiles se movilicen alrededor de un objetivo común, y
hacen que las cosas pasen en un entorno dominado por la tecnología.

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Liderar en el actual contexto empresarial requiere adoptar enfoques

que producen vértigo y que tienen más que ver con la intuición que
con el manual, más con el corazón que con el cerebro, y más desde
luego, con la inspiración que con la autoridad

Ahora bien, la dificultad radica en lograr que

un grupo heterogéneo de talento muy válido
pero muy distinto entre sí encuentre ese cami-
no. Hacerlo en un entorno en el que la persona
FERNANDO BOTELLA disruptiva convive con modelos tradicionales
CEO de Think&Action de negocio, igualmente necesarios, pero que
y autor de El factor H manejan velocidades y sintonías diferentes.
(Alienta, 2016) Se trata de un escenario cambiante, en el que
abundan las fricciones generacionales, las
resistencias individuales y colectivas, y en el
Porque ese hacer que las cosas pasen, y que que la imprevisibilidad de la evolución del ne-
pasen, además, en una misma dirección, es gocio también marca su propia agenda. Es en
uno de los mayores retos a los que se en- este complejo ecosistema donde el líder debe
frentan las actuales organizaciones. La propia resistir la tentación de adoptar soluciones úni-
naturaleza y dimensión que están adquiriendo cas o de tomar atajos jerárquicos, de sacar a
estas estructuras, en las que la diversidad pasear sus galones para imponer su voluntad.
cultural, formativa, idiomática y generacional Por el contrario, habrá de tener la suficiente
es llevada a hasta su máxima expresión, hace mano izquierda para lograr que su ejemplo
que liderar se haya convertido en una labor sea un modelo de inspiración para cuantos le
extraordinariamente compleja. Una misión rodean. Deberá demostrar también paciencia
titánica que obliga al líder a actuar desde plan- y habilidad para escuchar a sus colaboradores,
teamientos que no se enseñan en las escuelas entender sus diferencias y descubrir cuáles
de negocios y que, en ocasiones, tampoco se son esos drivers que mueven a cada uno esos
aprenden después de treinta años de carrera. perfiles profesionales para conectarse a esa
Liderar en el actual contexto empresarial re- especie de pasillo virtuoso del engagement en
quiere adoptar enfoques que producen vértigo el que las aportaciones individuales suman ex-
y que tienen más que ver con la intuición que ponencialmente. Siguiendo la terminología del
con el manual, más con el corazón que con el psicólogo húngaro Mihály Csíkszentmihályi, los
cerebro, y más desde luego, con la inspiración líderes que consiguen que sus equipos “fluyan”
que con la autoridad. son los que obtienen mejores resultados.

Es el momento del líder inspiracional, cuyo prin- En 2010 IBM realizó un estudio en el que pre-
cipal mérito y misión es servir como catalizador guntó a 1.500 CEO de distintas industrias de
del talento que orbita a su alrededor, creando más de 60 países cuál era para ellos la principal
las condiciones idóneas para que cada uno cualidad que debía adornar al líder. Para un 60%
de sus colaboradores encuentre su lugar en la de los encuestados esa cualidad estrella era la
organización y su propia vía de crecimiento per- creatividad. La creatividad es, de hecho, una de
sonal. Bajo esta premisa de partida, todo líder las herramientas más versátiles y de mayor uti-
tiene la responsabilidad de crear esos entornos lidad para todo aquel que deba dirigir equipos,
“fun” en los que los profesionales se sientan a y constituye uno de los pilares del liderazgo
gusto y puedan desarrollar sin cortapisas todo inspiracional. El pensamiento creativo es el que
su potencial. Un entorno “fun” es un lugar en nos trae el futuro al presente para construir
el que esos profesionales encuentran desafíos sobre él. Una cualidad que nos permite darnos
estimulantes a los que enfrentarse. De esta cuenta de que las soluciones del pasado no
forma, el líder logrará que sus colaboradores garantizan los éxitos del futuro, y nos sirve para
estén conectados con aquello que les motiva contemplar la realidad de una manera desacos-
profesionalmente, concentrados en su reali- tumbrada. Con la creatividad somos capaces
zación excelente y que, al mismo tiempo, se de tomar decisiones diferentes para obtener
sientan partícipes del gran desafío colectivo resultados diferentes. Hace tangible la posibili-
que representa la empresa, eso que los anglo- dad y, al proyectarla, convierte lo imposible en
sajones llaman “engagement”. solo difícil y, por tanto, en posible.

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niencia de esa transformación y se podrá rea-

lizar la mayor de las campañas internas para
vender sus beneficios, pero si el líder no se ha
preocupado antes de descubrir cuáles son las
resistencias de su equipo para así poder dise-
ñar estrategias destinadas a reducirlas, jamás
sucederá el milagro.

Una vez más, el modelo de liderazgo inspi-

racional tiene mucho que aportar en esta cues-
tión. En una empresa, básicamente, se habla,
se conversa, y liderar consiste, en buena medi-
da, en canalizar conversaciones inteligentes y
valiosas dentro de la organización. La pregunta
es la mejor baza con la que cuenta el líder para
empezar a identificar y vencer resistencias.

Preguntar implica, por ejemplo, no solo hacer

La forma que tiene el líder de que las feedback, ese pedir explicaciones de los errores
pasados en los que se empecinan muchos je-
cosas pasen, sobre todo si tiene a sus fes cuando llega el momento de evaluar a sus
colaboradores. Conversar en clave de pasado
colaboradores en modo resistencia, es solo sirve para enzarzarse en un intercambio
situándoles ante un desafío motivador, de excusas y objeciones. No hay posibilidad de
mejora desde ahí. Por el contrario, las mejores
estimulándoles para que hagan las preguntas son aquellas que tienen capacidad
de influencia sobre el interlocutor y actúan
cosas de un modo diferente como resortes para la acción. Implican un pe-
queño cambio de registro, al trasladar esa con-
versación desde el pasado inamovible hasta el
Muy entroncada con la creatividad está la futuro y a sus infinitas posibilidades de mejora.
imaginación, una cualidad que hace unos años Solo entonces, podremos revisitar ese pasado
pocos habrían situado en la maleta del líder y extraer conclusiones. Pero lo haremos ya con
convencional, pero que es un instrumento la persona fuera del modo excusa y metida
clave para el aprendizaje. Imaginar qué habría de lleno en un nuevo registro mucho más
sucedido si la decisión que tomé ayer hubiera positivo: el de reto. Somos lo que hacemos.
sido diferente, reinterpretar esa realidad pa- La forma que tiene el líder de que las cosas
sada para sacar conclusiones de cara al futuro pasen, sobre todo si tiene a sus colaboradores
es otra de las cualidades intrínsecas del líder en modo resistencia, es situándoles ante un
inspiracional. Del mismo modo, la imaginación desafío motivador, estimulándoles para que
faculta para practicar otra de las habilidades hagan las cosas de un modo diferente
irrenunciables en el líder actual: la empatía.
Imaginación para ponerse en el lugar del otro y Un último apunte. Para que el líder sea capaz
escucharle con el foco puesto en sus necesida- de inspirar a su equipo y de movilizar en sus
des, no en las nuestras. colaboradores el cambio, antes deberá pasar
él mismo por ese proceso de transformación.
No puede haber liderazgo sin transformación, No existe liderazgo sin autoconocimiento, y
y la verdadera transformación nace de la este pasa por una serie de elementos irrenun-
acción, de la traducción palpable y tangible ciables. Humildad, en el sentido del sustrato
de planes, propósitos y estrategias en hechos. fundamental que le permita identificar lo
Con demasiada frecuencia en las organiza- prioritario y mantener una actitud de aprendiz
ciones se pone el acento en la necesidad de continuo. Humor, para afrontar con la mejor
cambiar. Los líderes son conscientes de que disposición todas las situaciones que puedan
es necesario hacer de un modo diferente algo presentarse, ya sean adversas o beneficiosas. Y
que hacían, y también son elocuentes a la hora humanidad, para ponerse en el lugar del otro
de expresar los objetivos que se persiguen con y para creer en lo que hace desde el convenci-
dicho cambio. Sin embargo, se suelen olvidar miento más profundo. Para ayudarle a crecer
las numerosas resistencias que ese cambio no porque lo diga un manual, sino porque es
provoca en el seno de la organización. Se capaz de mirar a esa persona a los ojos y decir-
podrá insistir machaconamente en la conve- le: ¡tú me importas! ]

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