Metodo de Harvad
Metodo de Harvad
Metodo de Harvad
El método fue desarrollado a finales de los años setenta por los profesores Roger Fisher, William
Ury y Bruce Patton, y su principal objetivo es alcanzar una negociación eficiente a través de un
proceso que se concentra en identificar y satisfacer intereses, aunque no sean compartidos de
forma inicial.
Los siete elementos del método Harvard
1. Alternativas
Una alternativa es la posibilidad que tiene el negociador de efectuar un acuerdo diferente al que
se está planeando realizar, ya que no todas las negociaciones terminan con un consenso.
Aquel negociador que tiene un muy buen conocimiento del tema negociado y conoce los
elementos esenciales, tales como precios, competidores, dificultades, aspectos críticos, etc., tiene
más posibilidades de hacer un acuerdo beneficioso. Si se tienen más alternativas se tendrá
generalmente más poder de negociación, por lo cual este elemento se convierte en una pieza
fundamental.
2. Intereses
La fase de intereses es quizás la más importante y, de tener éxito, gran parte de la negociación
estará hecha.
El interés se define como todo aquello que podemos intercambiar con la otra parte, es decir, es
aquello que impulsa a las partes de una negociación: por qué están los negociadores en la mesa,
qué es lo que tiene que suceder para que ellos queden satisfechos, qué es lo que los motiva, etc.
Pensar todo esto y llegar más allá de la superficie es imprescindible antes de proseguir con el
siguiente punto.
3. Opciones
Las opciones son la traducción palpable de los intereses. Y es que, una vez los intereses son
identificados, llega el momento de alcanzar un acuerdo que satisfaga a ambas partes, y esto se
consigue planteando distintas opciones a través de la creatividad. Se trata de crear valor y no
limitarse a una única idea.
Para desarrollar opciones atractivas hace falta realizar una labor conjunta entre todos, por
ejemplo realizando sesiones de brainstorming con los miembros de las empresas participantes en
el pacto.
4. Compromisos
Después de que las opciones sean estudiadas y evaluadas, las que sean aceptadas por contribuir al
beneficio mutuo, pasarán a formar parte del acuerdo.
5. Criterios
Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos utilizados en la negociación, deben
pasar por un análisis que determine si son legítimas o no. Para esto se utilizan criterios externos u
objetivos para que el acuerdo al que se va llegar sea justo y sólido para ambas partes.
Además es importante que la otra parte tenga la sensación de haber ganado, aunque no sea
cierto. Este ejercicio ayudará además a descubrir nuevos intereses y opciones útiles de cara a la
próxima negociación.
6. Relación
Cuando ya se ha negociado anteriormente con la otra entidad, entonces se hace mucho más fácil
pactar debido a que ambos ya se conocen. Por ello, si se trata de una primera toma de contacto
hay que tener como objetivo mantener una buena relación con la otra empresa como parte de
una visión a largo plazo.
En definitiva, las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las
cuales hemos negociado antes y con las que seguramente negociaremos de nuevo.
7. Comunicación
Para poder lograr una buena negociación es necesario contar con una buena comunicación.
Normalmente la comunicación es más fluida cuando se realiza cara a cara ya que esto permite que
en tiempo real se delimiten ciertas cosas o aspectos que no se puede hacer en una comunicación
impersonal como es el teléfono o el email. En el caso de estos últimos métodos hay que ser más
cuidadoso, los mensajes deben ser claros, precisos y adaptados al nivel de la empresa receptora:
cultura, lenguaje, idioma, tono…
Los grupos de interés son grupos de personas dentro de una empresa que tienen objetivos
propios (accionistas, empleados, directivos, etc.), de manera que la consecución de estos, está
vinculada con la actuación de la empresa. En inglés se conocen como «stakeholders».
Los objetivos de la empresa son el resultado de un proceso de negociación y ajuste entre los
distintos grupos. El conflicto de objetivos entre grupos, aparece como consecuencia de la
incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados.
Si los grupos no se sienten satisfechos con los objetivos logrados, presionan a la dirección
de la empresa.