UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERÍA
FACULTAD DE TECNOLOGÍA DE LA INDUSTRIA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Administración de proyectos

Primer trabajo acumulativo

AUTOR

Br. Nelson Josué Matamoros Padilla 2016-0319U

GRUPO
5M1-IND

DOCENTE
Ing. Fernando Blandino

14 de mayo del 2020

Managua, Nicaragua
Contenido
1. Planeación de un Proyecto ................................................................................ 1

1.1. Ciclo de vida del proyecto............................................................................ 1

1.1.1. Etapa de planeación ............................................................................. 2

1.1.1.1. Fases de la etapa de planeación de un proyecto. ............................. 4

1.1.1.2. Roles principales en las fases de la etapa de planeación. ................ 9

2. Objetivo del Proyecto ....................................................................................... 13

2.1. Características de un objetivo del proyecto ............................................... 13

2.2. Elementos que debe contener el objetivo del proyecto ............................. 14

3. Estructura de División de trabajo ..................................................................... 16

3.1. Tipos de EDT............................................................................................. 17

3.2. Principios en los que se fundamenta la EDT ............................................. 17

3.3. Procedimiento para la creación de la EDT ................................................ 18

3.4. Nivel de detalle al que se debe desglosar la EDT ..................................... 19

3.5. Factores a considerar al definir los paquetes de trabajo ........................... 21

3.6. Matriz de asignación de responsabilidades y su relación con la EDT ....... 22

4. Ejercicio Practico.............................................................................................. 24

4.1. Solución ..................................................................................................... 24

4.2. Diagrama de red ........................................................................................ 25

4.2.1. Representación como un modelo de red ............................................ 25

4.2.2. Ventajas de redes de proyecto AON ................................................... 26

Bibliografía ................................................................................................................ 27
 1

1. Planeación de un Proyecto

1.1. Ciclo de vida del proyecto

Una manera de ilustrar la naturaleza única del trabajo en un proyecto es en términos

de su ciclo de vida. El ciclo de vida reconoce que los proyectos tienen un alcance limitado
de vida y que hay cambios predecibles en el nivel de esfuerzo y de enfoque a lo largo de
la vida del proyecto. Existen distintos modelos de ciclo de vida en la literatura de la
administración de proyectos. Incluso el termino ciclo de vida puede cambiar según la
bibliografía, algunos autores como (Rivera & Hernández, 2010) le llaman procesos de la
administración de proyectos. En la siguiente ilustración se muestra un ciclo de vida
genérico.

Ilustración 1. Ciclo de vida del proyecto.

Por lo general, el ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro
etapas: definición, planeación, ejecución y entrega. El punto de partida se inicia en el
momento en que arranca el proyecto. Los esfuerzos comienzan poco a poco, pero llegan
a un punto máximo (ejecución) y luego caen hasta la entrega del proyecto al cliente.
 2

Una de estas etapas, la etapa de planificación o planeación, se puede reconocer como

el proceso principal del ciclo de vida del proyecto, ya que esta etapa indica como llevar
a cabo el proyecto. Por lo cual es el proceso que debe ser desarrollado con mayor detalle,
de él depende la ejecución exitosa del proyecto.

A continuación, se proporciona un resumen de breves descripciones que diferentes

autores dan sobre la etapa de planeación.

1.1.1. Etapa de planeación

(Klastorin, 2013):

Una vez que el proyecto se elige para su desarrollo, los administradores procederán
a una planeación más detallada en la segunda etapa (Etapa de planeación). En ella
definen las tareas específicas que constituirán el proyecto y estiman los recursos
(trabajadores, materiales, etcétera) que serán necesarios para terminar con éxito el
proyecto. Como parte de la etapa de planeación, los administradores deciden qué tareas
se subcontratarán y definen las licitaciones para estas tareas. La etapa de planeación es
crítica; es aquí que se define la regla 6P de la administración de proyectos:

Prior Planning Precludes Poor Project Performance

(la planeación previa previene un pobre desempeño del proyecto)

Según (Klastorin, 2013) en la etapa de planeación el equipo del proyecto determina

un pronóstico base para el proyecto que sirve como punto de comparación o evaluación
(benchmark) del desempeño futuro. Después, conforme se realiza el proyecto, el equipo
vigila las desviaciones de este plan de evaluación. El problema de controlar el proyecto
se convierte en un problema de determinar si estas variaciones son el resultado de
fluctuaciones aleatorias o representan un problema estructural que debe ser atendido
por el equipo del proyecto.

(Rivera, 2010):

Realizado el proceso de iniciación del proyecto, podemos comenzar el proceso de

ejecución para generar los productos esperados. El proceso de ejecución interactúa con
el de seguimiento y control que, a su vez, afecta al de planificación. Esto significa que
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durante la ejecución del proyecto debemos replanificar, modificando la línea base del
plan previsto cuantas veces sea necesario.

(Gray & Larson, 2009):

“Etapa de planeación: aumenta el nivel de esfuerzo y se desarrollan planes para

determinar qué implicará el proyecto, cuándo se programará, a quién beneficiará, qué
nivel de calidad debe mantenerse y cuál será el presupuesto.” (p. 7).

(Torres & Torres, 2014):

“Planeación es el proceso administrativo mediante el cual se determinan las acciones

a realizar para alcanzar un objetivo determinado en un plazo establecido,
distribuyéndolas en el tiempo, tomando en cuenta los recursos disponibles y los riesgos
existentes.” (p, 83).

Según (Torres & Torres, 2014) La planeación de un proyecto se ocupa de dar

respuesta a las siguientes preguntas fundamentales:

• ¿Qué se va a hacer?
• ¿Quién lo va a hacer?
• ¿Cuánto tiempo durara cada actividad?
• ¿Cuánto costara cada actividad?

Para responder estas preguntas se debe generar un plan; este es el documento en el

que se proponen las respuestas que permiten llevar a buen término el proyecto.

El plan debe ser tan explícito y detallado como sea necesario. Entre más
minuciosamente se elabore mejor se podrán determinar y organizar las tareas y los
recursos requeridos para la ejecución del proyecto; la dirección tendrá un instrumento
que le permitirá conducirlo de la mejor manera conocer las restricciones existentes y
cuando debe concluir, y se dispondrá de un referente que permitirá identificar cualquier
desviación e instrumentar las medidas correctivas si fuesen necesarias. Por lo tanto, el
plan deberá contener los costos y la duración de cada actividad y los resultados a
obtener; el PLAN es como la partitura musical que permite a los integrantes de una
orquesta saber en qué momento intervendrán y qué les corresponde interpretar.
 4

1.1.1.1. Fases de la etapa de planeación de un proyecto.

Según (Klastorin, 2013) algunos elementos clave que constituyen la mayor parte de
los planes de proyecto son: resumen de proyecto/ejecutivo y definición del trabajo, cómo
usar una estructura desglosada del trabajo (EDT) para definir los paquetes de trabajo
básicos que constituyen el proyecto, y cómo estimar el costo y la duración de estos
paquetes de trabajo. Comúnmente, la información acerca del personal del proyecto y un
plan organizacional también son parte del plan del proyecto.

(Torres & Torres, 2014) afirma: “el resultado final de la planeación del proyecto es el
PLAN del proyecto y sirve como documento maestro para ejecutar el proyecto.” (p, 85).

En la siguiente ilustración se muestran las fases que integran la etapa de la planeación

de un proyecto

Ilustración 2. Fases de planeación de un proyecto. Fuente: (Torres & Torres, 2014)

A continuación, se presenta una breve descripción de cada una de las fases de la

etapa de planeación.

Preplaneación:

Al ser un proyecto un conjunto de actividades programadas y presupuestadas para el

logro de un objetivo específico en un tiempo determinado, definirlo con claridad es
esencial.
 5

Las actividades previas a iniciar propiamente la fase de planeación permiten darle una
base firme. Estas actividades consisten básicamente en la elaboración de la matriz de
requerimientos de producto y la matriz de requerimiento de proyecto.

Alcance del proyecto:

Las matrices mencionadas ayudarán a generar el enunciado del alcance del proyecto.
El enunciado del alcance es el primer referente para iniciar la fase de planeación. En la
siguiente ilustración se muestran los elementos que lo integran.

Ilustración 3. Enunciado del alcance. Fuente (Torres & Torres, 2014)

Estructura de división del trabajo (EDT):

Detallados los elementos que permiten definir el alcance del proyecto, es necesario
determinar las actividades que permitirán alcanzar el objetivo planteado y la razón de ser
del proyecto. El propósito central de esta fase es dejar claras dos cosas: qué se hará y
desde luego quién lo hará. El grado de detalle al que se puede llegar depende del
proyecto en sí mismo.
 6

Planeación y programación del proyecto:

El cronograma y el presupuesto del desarrollo del proyecto son dos actividades cuya
planeación y programación se realizan de mejor manera mediante alguna de las técnicas
diseñadas para este propósito. Las más usadas son los diagramas de red y el diagrama
de Gantt.

Asignación de recursos y planeación de costos:

En todo proyecto, uno de los objetivos principales es determinar, aunque sea de

manera aproximada, cuánto costará su ejecución. La clave de una estimación de costos
adecuada radica en considerar la totalidad de los costos involucrados en los diferentes
recursos que intervendrán en el proyecto, así como su apropiada asignación en sus
diferentes etapas.

Planeación de calidad:

El tema de la calidad en la planeación de un proyecto tiene dos puntos de vista

estrechamente vinculados entre sí. Por una parte, se trata de la calidad de la planeación
y por otra de la calidad de las tareas planeadas, y como el plan contempla entregar
productos de calidad en cada una de las acciones programadas, en suma, se trata de un
plan de calidad y un plan para la calidad.

Planeación de riesgos en el proyecto:

Los riesgos en un proyecto son todos aquellos eventos que afectan de manera
negativa ya sea en su costo, duración, calidad o alcance a cualquiera de las tareas que
lo componen. La planeación de riesgos implica los siguientes tres momentos:

• Identificación. La experiencia en la ejecución de proyectos previos es invaluable

en este momento; es necesario recurrir a toda la información disponible que se
pueda obtener sobre el proyecto en lo general y las tareas en lo particular.
• Cualificación y cuantificación. En este momento es importante estimar la
probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y percatarse de cuáles son los de
mayor efecto a fin de otorgarles la prioridad correspondiente.
• Planeación de la respuesta. Para cada riesgo identificado es posible planear
respuestas preventivas o correctivas. El primer tipo de respuesta se da cuando
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se tiene control de los elementos de la tarea en cuestión. La respuesta

correctiva se suele planear cuando no se tiene control de las variables que
concurren en la ejecución de una tarea en lo particular.

El plan de riesgos es el documento en el que se concentran los momentos

mencionados.

Integración:

El plan del proyecto se puede dar por terminado cuando todos los documentos
elaborados en cada fase se integran en un único documento, el plan del proyecto.

Diferentes autores reconocen en su mayoría las fases de Estructuras de división de

trabajo, estimación de costos y duración de tares y manejo de incertidumbre. Según la
bibliografía consultada se agregan más o menos fases o etapas, la siguiente tabla
presenta un resumen de las fases reconocidas por ciertos autores y algunas
herramientas que utilizan para llevarlas a cabo.

Autor Fases o Etapas

(Klastorin, 2013) • EDT.

• Estimación de costos y duración de tareas.
• Manejo de incertidumbre.

(Rivera, 2010) • Administración del alcance.

➢ Recolección de requisitos.
➢ Definición del alcance.
➢ Creación de la EDT
• Administración del tiempo.
➢ Desarrollo del cronograma
- Diagrama de red
- Cronograma
• Administración del costo.
➢ Preparación del presupuesto
➢ Documentos de la preparación del presupuesto:
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- Flujo de caja
- presupuesto
• Administración de la calidad.
• Administración de los RRHH.
➢ Documentos de la planificación de RRHH:
- Matriz de roles y responsabilidades
- Organigrama del proyecto
- Plan de administración de RRHH
• Administración de las comunicaciones.
• Administración de los riesgos.
➢ Proceso de la planificación de la respuesta a los riesgos
• Administración de las adquisiciones.
• Administración de la integración.

(Torres & Torres, • Actividades previas

2014) ➢ Matriz de requerimientos de producto
➢ Matriz de requerimiento de proyecto
• Enunciado del alcance del proyecto.
• EDT.
• Planeación y programación del proyecto.
➢ Cronograma
- Diagrama de red
- Diagrama de Gant
➢ Duración de las tareas
• Asignación de recursos y planeación de costos.
➢ Matriz de asignación de recursos.
• Planeación de calidad
➢ Plan de calidad
➢ Plan para la calidad
• Planeación de riesgos en el proyecto.
• Integración
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Ilustración 4. Fases o etapas de la Planeación del proyecto. Fuente: Elaboración propia.

1.1.1.2. Roles principales en las fases de la etapa de planeación.

En las siguientes tablas, todas extraídas de (Rivera, 2010), se muestra el rol y
responsabilidades que tienen los participantes (Administrador del proyecto, Equipo de
trabajo, Cliente y Patrocinador) en cada una de las fases de la etapa de planeación de
este autor definidas anteriormente.

Administración del alcance:

Tabla 1. Roles y responsabilidades en los procesos de planificación del alcance.

Administración del tiempo:

Tabla 2.Roles y responsabilidades en el proceso de administración del tiempo.

Administración del costo:

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Tabla 3. Roles y responsabilidades en el proceso de administración de los costos.

Administración de la calidad:

Tabla 4. Roles y responsabilidades en el proceso de planificación de la calidad.

Administración de los recursos humanos:

Tabla 5. Roles y responsabilidades en el proceso de planificación de los recursos humanos.

Administración de las comunicaciones:

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Tabla 6. Roles y responsabilidades en el proceso de planificación de las comunicaciones.

Administración de los riesgos:

Tabla 7. Roles y responsabilidades del proceso de planificación de la respuesta a los riesgos.

Administración de las adquisiciones

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Tabla 8. Roles y responsabilidades en los procesos de planificación de las compras, adquisiciones y

contrataciones.

Administración de la integración:
Tabla 9. Roles y responsabilidades en el proceso de integración.
 13

2. Objetivo del Proyecto

De acuerdo con el Project Management Institute (2000), un proyecto es "una iniciativa

temporal que se pone en marcha para crear un producto o servicio único." De manera
alternativa, un proyecto se puede ver como un conjunto bien definido de tareas o
actividades que deben realizarse para cumplir las metas del proyecto.

De esta definición se derivan varias implicaciones. Primero, los proyectos tienen un

tiempo de vida bien definido entre el momento en que inicia la primera tarea y termina la
última. Como los proyectos consisten en tareas bien definidas, suelen existir metas
específicas asignadas al proyecto; entre estas metas se encuentran las especificaciones
de calidad y de diseño, y los objetivos de costo y programación.

La definición de un proyecto ayuda a diferenciar los proyectos y los programas; éstos

son operaciones en marcha que continúan de manera indefinida, y su alcance y duración
son mayores que la de casi todos los proyectos.

Regresando al proceso de planeación según (Gido & Clements, 2012) este se basa
en el objetivo del proyecto, el cual establece lo que se va a realizar. Requiere que se
complete el alcance del trabajo del proyecto y se produzcan todos los entregables por un
tiempo determinado y dentro del presupuesto.

Un proyecto tiene un objetivo claro que establece lo que se logrará. es el producto

final tangible que el equipo de proyecto o contratista debe producir y entregar con el fin
de que el patrocinador o cliente obtenga los beneficios esperados de la implementación
del proyecto.

(Gido & Clements, 2012) afirma que el objetivo de un proyecto debe ser claro y
acordarse entre el patrocinador o cliente y el equipo de proyecto o contratista que lo
ejecutará. Debe ser alcanzable, específico y medible.

2.1. Características de un objetivo del proyecto

Según (Torres & Torres, 2014) Las características del objetivo deben ser:

• Claro. En la definición del objetivo se deben evitar ambigüedades en cuanto

al resultado, la duración del proyecto y su costo.
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• Alcanzable. El objetivo se debe poder alcanzar con el presupuesto

establecido y dentro de tiempo acordado.
• Especifico. Las especificaciones deben contener los elementos
involucrados en el proyecto y que contendrá el producto final.
• Medible. El objetivo debe incluir consideraciones cualitativas y cuantitativas.
Tenerlas bien definidas permite identificar cualquier desviación y tomar las
medidas correctivas necesarias.

2.2. Elementos que debe contener el objetivo del proyecto

Según (Gido & Clements, 2012) el objetivo del proyecto debe incluir los siguientes
elementos:

• Los beneficios esperados que resultarán de la implementación del proyecto

y conducirán al éxito. Este elemento establece por qué se realiza el proyecto.
Puede incluir verbos como incrementar, expandir, reducir, ahorrar, establecer,
etc.; además también debe tener una medida cuantificada si es el caso, como
un porcentaje, un monto o una cifra absoluta. Los ejemplos incluyen: aumentar
el volumen de ventas a 5 000 unidades al año, etc.
• El producto final o entregable principal del proyecto, como la capacidad de
compra en línea, una campaña de marketing a nivel nacional, un complejo de
dormitorios o un dispositivo médico de monitoreo no invasivo, una casa, etc.
• La fecha en la cual se requiere la terminación del proyecto, por ejemplo, el
30 de junio de 2012, o en un periodo de 18 meses.
• El presupuesto dentro del cual el proyecto debe completarse.

Algunos ejemplos del objetivo del proyecto son:

• Obtener información sobre las conductas reproductivas del Salmon a través de

una expedición de pesca de cinco días a lo largo del río Tikchik, situado en
Alaska, del 21 al 25 de junio, a un costo no superior a $27 000 dólares.
• Recaudar $500 000 dólares para ayuda humanitaria por medio de un concierto
de ocho horas en el Wahoo Stadium el último domingo de mayo a un costo que
no supere los 50 000 dólares.
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• Establecer una unión de apoyo mutuo emocional, físico y económico que ayude
a sobrellevar las dificultades de la vida y forme un estado ideal para la crianza
de los hijos a través de una boda al aire libre llena de amigos a celebrarse el
20 de junio a un costo no mayor a los $5000 dólares.

Un objetivo del proyecto como “terminar la casa” es demasiado ambiguo, debido a que
el cliente y el contratista pueden tener puntos de vista diferentes respecto a lo que
significa “terminar”. Un objetivo mejor sería: “terminar la casa para el 31 de mayo con
base en los planos y especificaciones con fecha del 15 de octubre y dentro de un
presupuesto de $200 000”. Las especificaciones y los planos de la casa proporcionan los
detalles como el alcance de trabajo que el contratista acordó realizar. Por consiguiente,
no debe surgir ninguna discusión acerca de si el diseño de jardines y el alfombrado
estaban incluidos o sobre el tamaño de la puerta de entrada, el color de la pintura de las
recámaras o el estilo de la instalación de iluminación. Todo esto debe explicarse con
detalle en las especificaciones.

El objetivo del proyecto debe ser claro y conciso desde el inicio. Sin embargo, a
medida que el proyecto avanza puede haber situaciones que deban modificarse debido
a circunstancias imprevistas o a información nueva.

El objetivo del proyecto establece lo que se va a realizar. El proceso de planeación

determina qué se necesita hacer (alcance, entregables), cómo se hará (actividades
secuencia), quién lo hará (recursos, responsabilidad), cuánto tiempo tomará hacerlo
(duraciones, programa) y cuánto dinero costará (presupuesto).

Es por eso que si el objetivo del proyecto no esta claro puede que no se obtenga el
entregable final que satisfaga los beneficios esperados por el cliente, además puede que
no cumpla en el tiempo planteado en el presupuesto especificado, en otras ocasiones en
que es necesario cumplir con el tiempo especificado ante el contratista y el cliente puede
que se supere el presupuesto especificado.

Uno de los aspectos principales que hace que el objetivo no se declare con claridad
es la ambigüedad de los requisitos que da el cliente o la falta de estos.
 16

3. Estructura de División de trabajo

El alcance del proyecto define lo que se debe hacer. Es todo el trabajo que debe
realizarse para producir todos los entregables del proyecto y que el patrocinador o cliente
esté convencido de que todo el trabajo y los entregables cumplen con los requerimientos
o con los criterios de aceptación y logran el objetivo del proyecto.

Según (Gido & Clements, 2012) El documento del alcance del proyecto contiene las
siguientes secciones:

• Los requerimientos del cliente.

• La declaración de trabajo.
• Los entregables.
• Los criterios de aceptación.
• Estructura de división de trabajo (EDT).

(Rivera, 2010) afirma que la EDT se construye a partir de los entregables, los
requisitos y la metodología detallados en el Enunciado del alcance. La siguiente es una
ilustración que muestra los documentos asociados con la EDT.

Ilustración 5. Documentos asociados con la creación de la EDT. Fuente (Rivera, 2010).

El documento de alcance del proyecto definió lo que se debe hacer con respecto a la
declaración del trabajo y los entregables, y la estructura de división del trabajo establece
cómo se hará el trabajo para producir los entregables del proyecto.

La EDT define un conjunto de tareas independientes (también llamadas actividades o

paquetes de trabajo) que constituyen el proyecto, a fin de facilitar las estimaciones de
tiempo y costo, la asignación de recursos y los sistemas de monitoreo y control. Una EDT
es una jerarquía que empieza con el o los productos finales o terminados y muestra cómo
 17

estos productos finales se pueden subdividir en tareas o paquetes de trabajo

elementales. El o los productos finales (que representan la meta del proyecto, como
informes, productos, edificios, software, etcétera) se indican en el primer nivel o nivel
más alto de la EDT. Los niveles sucesivos proporcionan una identificación cada vez más
detallada de las tareas individuales que constituyen la producción del o los productos
finales.

(Rivera, 2010) afirma: “con la creación de la EDT se busca especificar detalladamente

—de preferencia mediante un gráfico— todo el trabajo a realizar para lograr los productos
deseados. De esta manera se podrá tener un mayor conocimiento de las tareas a realizar
y un mejor control durante la fase de ejecución.” (p, 94).

Una EDT es semejante a la lista de materiales que se usa en los procesos de

fabricación para identificar ensambles, subensambles, componentes, etcétera, que
conforman un producto terminado. Por esto, una EDT también se conoce como árbol
genealógico o "diagrama de componentes".

3.1. Tipos de EDT

La estructura de desglose del trabajo puede ser de tipo funcional, de producto o

híbrida. Esta última trata de presentar en el segundo nivel de la EDT los productos a
entregar, y en los subsecuentes las tareas necesarias para lograr cada uno de ellos.

3.2. Principios en los que se fundamenta la EDT

Los principios en que se basa la técnica de la EDT son:

• Divida y vencerá, ante un problema complejo.

• Desglose las actividades para tener un mejor entendimiento y control sobre
ellas.
• Tome del Enunciado del alcance la metodología y los productos a entregar
para construir la EDT.
• La EDT constituye un depósito de conocimiento metodológico donde se
podrán ir acumulando experiencias en el futuro.
 18

3.3. Procedimiento para la creación de la EDT

(Rivera, 2010) sugiere seguir el siguiente procedimiento para crear la EDT, el cual ha
sido tomado del libro Cómo construir una EDT.

1. Inserte el entregable más importante de este proyecto en el nivel tope de la

EDT con el número 1.0.
2. Identifique las etapas de la metodología de su proyecto y los productos a
entregar en cada una de ellas. Asigne el entregable de cada etapa en el
segundo nivel con los números 1.1, 1.2, 1.3, y así sucesivamente.
3. Para cada entregable, identifique los grupos de tareas o subetapas que
resumen de manera lógica las actividades supeditadas. Entonces coloque
estos grupos en el tercer nivel con la numeración correspondiente. Por ejemplo,
si los grupos de tareas son del entregable 1.1, sus numeraciones serían 1.1.1,
1.1.2, 1.1.3, y así sucesivamente.
4. Para los niveles faltantes, repita el paso 3 hasta un nivel suficientemente
pequeño y manejable de manera que las tareas puedan ser realizadas por el
equipo de trabajo con un grado de control suficiente. Defina las actividades
hasta el punto en que los componentes o actividades sean rápidamente
entendidos por quienes realizarán el trabajo.

Cabe aclarar que según el autor que consulte puede variar la numeración. Por
ejemplo, pueden reservar los números enteros (1, 2, 3…) para los entregables.

La siguiente es una ilustración de la descomposición jerárquica de la EDT.

 19

Ilustración 6. Descomposición jerárquica de la EDT.

3.4. Nivel de detalle al que se debe desglosar la EDT

Diferentes autores ofrecen diferentes recomendaciones para conocer el nivel de

detalle con el que se debe desglosar la EDT. A continuación, se muestra una tabla de
resumen con la recomendación de diferentes fuentes.

Autor Nivel de detalle

(Rivera, 2010) 1. Debe permitir entender la tarea a quien la va a realizar.

2. Las entradas y salidas que se especifiquen en cada tarea
deben ser cuantificables, para que se pueda saber cuándo
se terminó cada una de ellas.
3. Debe permitir identificar el grado de avance del proyecto
durante la ejecución.
4. Conviene que considere el riesgo: a más riesgo, más detalle.
5. La duración de cada tarea al más bajo nivel tiene relación con
los ciclos de revisión durante la ejecución para mejorar el
control.
6. Trate de identificar a una persona responsable por tarea.
 20

7. Debe dar por resultado que el presupuesto y el cronograma

sean manejables, ya que luego se utilizará la EDT para
estimar los tiempos y los costos del proyecto.

(Klastorin, 2013) • La DoD and NASA Cuide especifica que ningún paquete de
trabajo debe tener un valor mayor que $100 000 ni una
duración mayor a tres meses.
• Un paquete de trabajo no debe exceder ochenta horas-
trabajador.
• Las tareas no deben ser mayores a 2% del total del proyecto
(por ejemplo, si se espera que el proyecto dure ocho meses,
ninguna tarea individual debe durar más de 0.16 meses o
alrededor de cinco días).

(Gido & • El nivel en que se produce un entregable especifico como el

Clements, 2012) resultado o producto final del trabajo asociado a un paquete
de trabajo.
• El nivel en que existe un alto nivel de confianza en que todas
las actividades que deben realizarse para producir el
entregable pueden definirse, los tipos y cantidades de los
recursos pueden determinarse, y la duración de las
actividades y costos asociados pueden estimarse de manera
razonable.
• El nivel en que se pueda asignar a una sola organización
(Comunicaciones de Marketing, ingeniería de materiales,
recursos humanos, un subcontratista, etc.) o persona la
responsabilidad y la responsabilidad por los resultados
(accountability) de la realización del paquete de trabajo.
• El nivel al que el gerente del proyecto quiere monitorear y
controlar el presupuesto, recabar datos sobre los costos
reales y el valor del trabajo realizado durante la ejecución del
proyecto
 21

(Klastorin, 2013) afirma que en general, la cantidad de niveles en una EDT depende
de la complejidad del producto final. Tres niveles pueden definir casi todos los proyectos,
aunque los proyectos con productos finales muy complejos pueden necesitar cuatro o
aun cinco niveles. Más aún, la cantidad de niveles puede variar entre los diferentes
productos finales dentro de un mismo proyecto (es decir, un producto final puede requerir
cuatro niveles, mientras que otro puede requerir sólo dos).

3.5. Factores a considerar al definir los paquetes de trabajo

En general, al definir los paquetes de trabajo deben tenerse en mente los siguientes
factores:

• Grupos de empleados y especialistas involucrados

• Responsabilidad de la administración
• Facilidad para estimar tiempos y costos
• Duración
• Valor monetario de la tarea
• Relación de la tarea con el ciclo de vida del proyecto.

Una vez terminada la EDT, el administrador estima la duración de cada tarea definida
en la EDT. También los costos directos se estiman algunas veces con los paquetes de
trabajo; la estructura desglosada de trabajo que se obtiene se conoce como EDT con
costos. En este caso, el administrador supone que la suma de los costos estimados de
las tareas representa el costo directo total del proyecto.

La siguiente imagen es una ilustración de una EDT para el proyecto de un estudio del
mercado de consumo.
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Ilustración 7. Estructura de división del trabajo para un proyecto de estudio del mercado de consumo. Fuente (Gido
& Clements, 2012).

3.6. Matriz de asignación de responsabilidades y su relación con la EDT

La estructura de división del trabajo indica por lo general la organización o la persona

a quien se asigna la responsabilidad por el desempeño y la terminación de cada elemento
de trabajo, como se puede observar en la ilustración 7. Sin embargo, la EDT no es lo
mismo que la gráfica o estructura de organización del proyecto.

Según (Gido & Clements, 2012) “Una matriz de asignación de responsabilidades

(MAR) define quién será la persona responsable del trabajo. Es una herramienta
empleada para designar a las personas responsables de realizar los elementos de
trabajo en la estructura de división del trabajo.” (p, 111).

La Ilustración 8 muestra la matriz de asignación de responsabilidades asociada con la

EDT de la figura 4.1 para el proyecto del festival de la comunidad (Del libro administración
de proyectos exitosos, página 108-109).

Algunas matrices de asignación de responsabilidades usan una P para designar la

responsabilidad principal y una S para indicar la responsabilidad de soporte (o apoyo)
para un elemento de trabajo específico. La matriz de asignación de responsabilidades
 23

muestra a todas las personas asociadas con cada elemento en la estructura de división
del trabajo, así como todos los elementos de trabajo asociados con cada persona.

Sólo una persona debe ser designada como líder o responsable principal de cada
elemento de trabajo. La designación de la responsabilidad principal a dos o más
personas quizá cause confusión e incrementar el riesgo de que algunos trabajos “queden
inconclusos”, debido a que cada persona puede suponer que la otra hará el trabajo.

Ilustración 8. Matriz de asignación de responsabilidades para el proyecto del festival.

 24

4. Ejercicio Practico

Trace un diagrama de red que represente la lógica siguiente: cuando se inicia el

proyecto, las actividades A Y B pueden realizarse en forma simultánea. Cuando la
actividad A finaliza, las actividades C y D pueden iniciarse. Cuando la B se completa,
pueden comenzar las actividades E y F. cuando la D y E se concluyen la actividad G se
inicia, el proyecto finaliza cuando las actividades C, F y G se completan.

4.1. Solución

A continuación, se presenta una tabla resumen del ejercicio anterior que permite
visualizar de mejor manera las actividades y sus precedentes inmediatos.
Tabla 10. Actividades del proyecto

Actividad Duración Precedente Inmediato

A N. D1 -
B N. D -
C N. D A
D N. D A
E N. D B
F N. D B
G N. D D, E

A partir de la tabla presentada anteriormente se traza la red del proyecto.

1 N. D: El tiempo de cada actividad no ha sido definido/especificado en el ejercicio.

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A
D

Inicio del Fin del

G
Proyecto Proyecto

Ilustración 9. Red del proyecto. Fuente: Elaboración propia

4.2. Diagrama de red

Según (Palomino) son tres las herramientas que se usan para la programación y
control de un proyecto, a saber:

• Diagrama de red.
• Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT).
• Método de ruta crítica (CPM).

La administración de un proyecto con métodos de planificación de red abarca cuatro

pasos:

a. Descripción del proyecto.

b. Elaboración del diagrama de red.
c. Estimación del tiempo de terminación.
d. Observación o vigilancia de los procesos del proyecto.

4.2.1. Representación como un modelo de red

Para la elaboración de un diagrama de red se ha de tener en cuenta que existen dos

enfoques. El primero de ellos es Red de Actividades en Arcos (AOA) cuyo enfoque es
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orientado a los eventos, el segundo enfoque Red de Actividad en Nodos (AON) cuyo
enfoque está orientado a las actividades.

4.2.2. Ventajas de redes de proyecto AON

(Palomino) afirma que las redes AON tienen algunas ventajas sobre las redes AOA:

• Es mucho más sencillo construir las redes de proyecto AON que las redes AOA.
• Es más fácil entender las redes de proyectos AON que las redes AOA.
• Es más sencillo revisar las redes de proyecto AON que las AOA cuando se
hacen cambio en el proyecto.
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Bibliografía

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Editores, S.A. de C.V.

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Rivera, F. (2010). Administración de proyectos. Guía para el aprendizaje. México:

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