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7º Congreso Mundial de Mantenimiento y Gestión de Activos

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Alan Kardec
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membro do
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EXCELENTES
ATRASADAS
20%
30%

MEDIANAS
50%

Distribución de las empresas de acuerdo con sus resultados

Fuente: Aberdeen Group, entre 2006 e 2012.

80% DE LAS EMPRESAS NECESITAN REVER Y RETRABAJAR SUS

PROCESOS PARA OBTENER MEJORES RESULTADOS!
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LA GESTIÓN DE CADA PROCESO NO LLEVA AL

ÉXITO TOTAL DE LA ORGANIZACIÓN!

 La Inginiería quiere minimizar solo el costo de Capital

(CAPEX);
 El Mantenimiento quiere reducir solo sus Costos;
 La Operación quiere solo la disponibilidad de los Activos;
 El Financiero quiere solo reducir el costo del Proyecto;
 Los Accionistas quieren solo aumentar sus Benefícios de
Corto Plazo.

NO LLEVA PARA LA EXCELENCIA DE LOS RESULTADOS DE

LA ORGANIZACIÓN!
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LA CONEXIÓN INDISPENSABLE ENTRE EL

PLANEAMIENTO Y LA GESTIÓN
Planeamento = P
Gestión =D–C–A
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PLANEAMIENTO
Es el direccionador de TODA la organización en los próximos
años:

 ESTRATÉGICO – Largo Plazo (05 a 10 años)

 NEGÓCIOS – Medio Plazo (03 a 05 años)

 OPERACIONAL – Corto Plazo (01 año)

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EJEMPLOS DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO:
Refinar y distribuir derivados del petróleo en los Estados Unidos.
Hacer la Gestión de Activos para los Clientes.

NEGÓCIOS:
Construir / adquirir una refinaria, y comprar una cadena de puestos de
distribuição de combustible em los Estados Unidos.
Conquistar por lo menos un Cliente para gerir sus activos.

OPERACIONAL:
Producir y vender “x” volumen de derivados del petróleo en
los Estados Unidos.
Entrenar personal para la Gestión de Activos.
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3.1 Petrobras – Refinación

Evaluación de la Empresa y del

Mantenimiento

Empresa que hace este estudio: Solomon (USA)

Frecuencia: cada dos años (bi-anual)

Alcance: Mundial
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La Petrobras/Refino conforme evaluación

realizada por Solomon:
• Década de 90: Últimas posiciones en,
prácticamente, todos los indicadores.
• Década Actual: Primer Cuadrante en casi
todos los indicadores.
Donde estuvo el cambio? En la
GESTIÓN!
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Disponibilidad Mecânica
Porcentual

2010 2012 2014

1998

EUA Canadá Am.Latina PETROBRAS

 membro do

Utilización de la Refinaria
Porcentual

1998

2010 2012 2014

EUA Canadá Am.Latina PETROBRAS

 membro do

1998
Índice de Mantenimiento
50,0
45,0
40,0
35,0
US$/EDC

30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
-
2010 2012 2014

EUA Canadá Am.Latina PETROBRAS

20
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Final de la Década de “90”

Petrobras / Refino X Refino Benchmark
Regap x Elf

- Problemas Crónicos - Soluciones Definitivas

- Correctivo - Predictiva / Ing. de Mantenimiento
- Foco en Reparo - Foco en la Eliminación de la Causa Raiz
- Foco Mantenimiento - Foco en el Negócio (Rentabilidad)
- Melhoria Contínua - Benchmark
- SMS como Prioridad - SMS como Princípio
- Reducción de Costo - Optimización de los Costo
- Contratos de Mano de Obra - Contratos por Resultado
- GESTIÓN DE CADA PROCESO - GESTIÓN DE ACTIVOS
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CONCLUSIÓN

La Tecnología es la Base, pero no es suficiente!

“La Gestión Estratégica es lo más

importante y es el Factor Crítico del éxito de
una organización y también de su
empleabilidad”
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LA CONEXIÓN INDISPENSABLE ENTRE EL

PLANEAMIENTO Y LA GESTIÓN
Planeamento = P
Gestión =D–C–A
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MEJORES PRÁTICAS DE GESTIÓN

 Negociación de Metas, lincadas con las Metas Estratégicas;

 Establecer Metas para todos los Procesos-Claves del

Negócio: producción, logística, comercialización, mantenimiento,

operación, SMS, compras, clientes, tercerización, etc;

 Gestión basada en Itens de Control Empresarial: lucro, market

share, facturamiento, disponibilidad, costo, seguridad, com Análisis

Crítica periódica;
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MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN

Establecer sistemas de conseqüências;

 Gerentes y Supervisores deben liderar el proceso;

 Privilegiar el trabajo en Equipo;

 Análisis de la Causa Básica, envolviendo diversos autores;

 Gestión integrada de Presupuesto;

 Análisis Crítica y priorización de las intervenciones.

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Lo que hace la diferencia en la

gestión no es solamente conocer, lo
que tenemos que hacer,
ES QUE Hacer,
RÁPIDO !
CON CALIDAD, COM RESPETO A LA
SEGURIDAD, AL MEDIO AMBIENTE, Y
A LA SALUD Y A LAS PERSONAS.
Alan Kardec
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4. La Evolución de la Gestión para la

Gestión de Activos
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Evolución de la Gestión

- Pasado: Visión solamente de Tecnología (mediados

de los años 90);

- Por vuelta de la llegada del Milenio:

Tecnología + Gestión de cada Proceso!

- Nuevo Paradigma? GESTIÓN DE ACTIVOS!

No se debe confundir Gestión de Mantenimiento con la

Gestión de Activos.
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Evolución Estratégia de la Gestión (Cont.)

- Nuevo Paradigma: La bandera que el Mundo ya

está manejando es:

“Gestión de Activos” es, por tanto, poner la

comunidad de todos los procesos, y también de el
Mantenimiento, en el mundo de las decisiones
financieras y estratégicas de las Organizaciones.
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CAMBIO DE PERFIL / CULTURA DE LA

COMUNIDAD DE CADA PROCESO, INCLUSO
MANTENIMIENTO (Ejemplo)

Gestión de Mantenimiento:
Correctivo – Preventivo – Predictivo – Detectivo – Ingeniería de
Mantenimiento
GESTIÓN DE ACTIVOS:

Proyecto – Aquisición – Calificación de las Personas – Pre-

Operación – Operación – Mantenimiento – Modernización –
Eliminación (Reciclaje).
 CUSTOS ACUMULADOS ($)

PROJETO BÁSICO

DETALHAMENTO

FABRICAÇÃO
E MONTAGEM

PARTIDA

E
OPERAÇÃO

MANUTENÇÃO

CICLO DE VIDA
VIDA ÚTIL OU VIDA OPERACIONAL
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ENVELHECIMENTO

DESCARTE
 membro do

Operação, Manutenção,
PARTICIPAÇÃO
INDIRETA
Meio Ambiente, Engenharia, Financeiro, RH, Jurídico, Administrativo, TI (Informática), Laboratório...
Segurança
PARTICIPAÇÃOS
DIRETA
ENGENHARIA OPERAÇÃO, MANUTENÇÃO, SUPRIMENTOS

COMISSIONAMENTO E PARTIDA
INSTALAÇÃO, MONTAGEM
AQUISIÇÃO, FABRICAÇÃO

REFORMA / UP GRADE
PROJETO DETALHADO
PROJETO BÁSICO

MANUTENÇÃO
MANUTENÇÃO
TREINAMENTO

ETAPAS

OPERAÇÃO

OPERAÇÃO

DESCARTE
DE
VIDA
DOS
ATIVOS

TEMPO
El Mantenimiento y la Operación son funciones estratégicas de
la Organización impactando, directamente, em los Resultados.
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VISIÓN INTEGRADA - GESTIÓN DE

ACTIVOS

CAPEX X OPEX

La optimización de cada Factor, isoladamente,

NO lleva a la optimización del Ciclo de Vida!
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OBJETIVO ESTRATÉGICO DE LAGESTIÓN DE

ACTIVOS

La Gestión de Activos en las Organizaciones debe

estar conectada com el Planeamiento Estratégico,
con el objetivo de lograr el retorno sobre el Capital
Empleado - ROCE (Return Over Capital Employed).

De esta manera, se debe conectar con todos los

sistemas de la Organización.
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Las Normas para Sistemas de Gestión de

Activos, indicam el QUE HACER pero non
hablan de COMO HACER.
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Gestión de Activos es el que los Activos

pueden hacer por la Organización –

VALOR
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Mapa Estratégico Básico

FINANCEIRA
Econômico-
Financeiro

MERCADO
Clientes e
Mercado

Eficiência
Interna Investimento,
Novos Negócios
SMS e Inovação
PROCESSOS INTERNOS

APRENDIZADO E INOVAÇÃO

Pessoas e
Aprendizado
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Temas Estratégicos.
•Alcançar Padrão de Excelência em SMS:Segurança, Meio Ambiente e Saúde
•Manter a Liderança no Mercado Brasileiro
•Expandir a sua Atuação na América Latina e Caribe
•Consolidar-se como Empresa de Alimentos

Assegurar
Otimizar Rentabilidade ROCE: Retorno Sobre o
CP:Custo de Capital Empregado.
Custos Produção ROI: Retorno Sobre o
RO:Realização Investimento
do Orçamento de
Perspectiva Operações

Financeira

Atingir o Nível
Garantir a Adequado de Manter a
Entrega Satisfação Liderança
Dos Produtos Dos Clientes De Mercado do
No Prazo Produto Ä 
MAS:Participaçã
EP:% de ISC:Índice de
Perspectiva Entregas no Satisfação dos
o no Mercado do
Produto Ä”
Mercado Prazo Clientes
IRAP:Índice de
Reclamações
Atendidas no Prazo

Aumentar a Alcançar
Garantir a Disponibilidade Padrão de Otimizar o
Produção e a Excelência em Processo de
Planejada Confiabilidade segurança, Produção
das Unidades Meio Ambiente
Produtivas e saúde - SMS
CPP:Compri
mento de IDI:Índice de  TFCA:Taxa de FUCP:Fator de
Disponibilidade Freqüência de Acidentes
Perspectiva Programação
de produção Interno com Afastamento
utilização da
Cadeia Produtiva
de Processos IMI:Índice de TGA:Taxa de Gravidade
Manutenção de Acidentes
Internos Industrial IEL”’Índice de Efluentes
líquidos
IEA:Índice de Efluentes
Atmosférico

Promover Cultura que

Deter tenha como Principio
Promover
Tecnologia Cultura para as questões de
de Resultados Segurança, Meio Ambiente
Produção do e Saúde
Produto
“A”  ITA:Índice de IPSP:Índice de
Perspectiva Cumprimento do ISC:Índice de Implementação do
Aprendizado e Programa de satisfação dos Programa de SMS da
Treinamento para o Colaboradores Produção
Inovação Produto Ä IT:Índice de
Trenamento
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Exemplos de Objetivos Estratégicos

• Perspectiva Financiera:
– Asegurar Rentabilidad;
– Optimizar Costos.
• Perspectiva de Mercado:
– Garantizar la Entrega de los Productos em el plazo;
– Atingir el Nivel Adecuado de Satisfacción de los Clientes;
– Mantener la lideranza de Mercado del Producto “A”.
• Perspectiva de Procesos Internos:
– Alcanzar Padron de Excelencia en SMS - Seguridad, Medio Ambiente y Salud;
– Garantizar la Producción Planeada;
– Aumentar la Disponibilidad y la Confiabilidad de las Unidades Productivas;
– Optimizar el Proceso de Producción.
• Perspectiva de Aprendizado e Inovación:
– Promover Cultura que tenga como Princípio las cuestiones de SMS - Seguridad, Medio
Ambiente y Salud;
– Tecnologia de Producción de un Produto “A”;
– Promover Cultura para Resultado.
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5. Abraman y la Gestión de
Activos
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GLOBAL FORUM – es una Organización de

siete paises: África do Sul, Austrália, Brasil
(Abraman), Canadá, França, Inglaterra y
Estados Unidos.
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Abraman tiene um curso de pós grado que

tiene el Selo de Global Forum.
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Comité de Gestión de Activos de ABRAMAN

(CGA). La estrutura curricular y el contenido

programático fue elaborado por los
miembros del comité en conformidad
con la ISO 55000, y las directrizes del
Global Fórum.

.
 membro do

SIETE CURSOS DE CURTA DURAÇÃO

 Conceptos Básicos y Sistemas de Gestión de Activos (40h);

 Actividades Técnicas de la Gestión de Activos (24h);
 Organización y Personas en Gestión de Activos (24h);
 Gestión de Compras y de Estoque em Gestión de Activos (16h);
 Gestión Operacional de Activos (32h);
 Fundamentos Económicos para la Gestión de Activos (32h);
 Gestión de la Confiabilidad y Riesgos em Gestión de Activos
(40h).

.
 membro do

6. Mantenimiento
 membro do

MISIÓN DE MANTENIMIENTO
Garantizar la disponibilidad de la función de
Equipos y Instalaciones para asistir a un Proceso de
Producción / Servício, con Confianza, Calidad,
Seguridad, Conservación del Medio Ambiente y
Costo adequado
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TIPOS DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO

CORRECTIVO INGENIERIA DE
CORRECTIVO DETECTIVO
NO PREVENTIVO PREDICTIVO MANTENIMIENT
PLANEADO
PLANEADO O
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RESULTADOS X TIPOS DE MANTENIMIENTO

COSTO

DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD
ATENDIMENTO
SEGURIDAD
MEIO AMBIENTE
MOTIVACIÓN
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TIPOS DE MANUTENÇÃO - IDEAL X O QUE SE PRATICA

10%
100%

80% 35%
65%

60%

40% 55%
26%
20%
9%
0%
PRATICADO IDEAL

CORRETIVA PREVENTIVA PREDITIVA

Tipos de mantenimiento – que es practicado x ideal

 membro do

COMPARACIÓN DE LOS COSTOS POR TIPO DE

MANTENIMIENTO

Correctivo no Planificado = 2 X

Preventivo = 1,5 X

Predictivo y Correctivo Planificado = 1 X

Nota: El costo de la pérdida de producción (volumen de negocios)

es inconmensurablemente más alto!
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COSTO DE MANTENIMIENTO X RESULTADOS DEL NEGOCIO

El costo de mantenimiento representa, cerca de, 4,11% de la

facturación en la mayor parte de las empresas:

PIB DE BRASIL EN 2014: R$4,6 TRILLONES

COSTO DE MANTENIMIENTO: R$188 BILLONES

NOTA: El costo de la pérdida de producción es infinitamente mayor.

 membro do

EXCELÊNCIA (Classe Mundial)

APRIMORAMENTO DA GESTÃO
BENCHMARKING, INTERFACES, INTEGRAÇÃO OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

ESTÁGIOS LIGADOS À ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

ANÁLISE DE FALHAS
COORDENAÇÃO DE TREINAMENTO TÉCNICO
REVISÃO DOS PLANOS DE MANUTENÇÃOE DE INSPEÇÃO
MELHORIA DE MANUTENIBILIDADE
PARTICIPAÇÃO EM NOVOS PROJETOS E ANÁLISES LCC

GESTÃO DE ATIVOS
DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA

PARADAS DE MANUTENÇÃO
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO, DISPOSITIVOS, CONTRATAÇÃO,
COORDENAÇÃO, DATA BOOK

ESTÁGIOS LIGADOS À MANUTENÇÃO DO DIA-A-DIA

PCM – PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO, COORDENAÇÃO E CONTROLE

APROVISIONAMENTO DE MATERIAIS E SOBRESSALENTES
EXECUÇÃO – ATIVIDADES EXERCIDA PELOS ESPECIALISTAS:
MANUTENÇÃO CORRETIVA, PREVENTIVA, PREDITIVA E DETECTIVA
APROPRIAÇÃO, ELABORAÇÃO DE RELATÓRIO DE MANUTENÇÃO

BASE
MATRIZ DE CRITICIDADE
DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES
PADRÕES E PROCEDIMENTOS
PLANOS DE INSPEÇÃO, DE LUBRIFICAÇÃO E DE MANUTENÇÃO

Bases construcción de Excelencia en el Mantenimiento

 membro do

“Ya no es aceptable que los

equipos o sistemas tengan
paradas no prevista.
Esto puede ser considerado
como el FRACASO del
Mantemiento”.
.
Tenemos que trabajar con la
“cabeza”, hoy, (predictiva y la
ingeniería de mantenimiento) para no
tener que intervir mañana con las
manos.

Alan Kardec
 membro do

EXCELENTES
ATRASADAS
20%
30%

MEDIANAS
50%

Distribución de las empresas de acuerdo con sus resultados

Fuente: Aberdeen Group, entre 2006 e 2012.

80% DE LAS EMPRESAS NECESITAN REVER Y RETRABAJAR SUS

PROCESOS PARA OBTENER MEJORES RESULTADOS!
 membro do

“No existe proceso que

de buenos resultados si
no es realiazado a
través de personas
calificadas y motivadas.
Esto es, el factor crítico
de sucesso, más
importante”

Alan Kardec
 membro do

7. Cambios en la Organización
 membro dodo
membro

Si quieres progresar no
debes repetir la história,
debes hacer una história
nueva.
Para construir una
história nueva es
necesario que toma
nuevos caminhos.
GANDHY
 membro do

MITO DE LA AUTORIDAD PARA IMPLEMENTAR EL

CAMBIO

El cambio para acontecer precisa venir de encima, del

número “1” (Media Verdad).

Fica la pregunta: Quiem es el número “1”

de su empresa?
Existen, en cada nível, diversos números
“1”, inclusive USTED!
 membro do

Por que ser LIDER es fundamental?

- Porque Mejores Resultados dependen de Cambios.

- Cambios dependen de Lideres.

- Lideres correm Riesgos.

Queda la pregunta: Cada un de ustedes está

dispuesto a correr Riesgos?
 membro do

PERSISTENCIA
 membro do

El Proceso de Cambio
membro do
membro do
 membro do

ES PRECISO SABER LO QUE MEDIMOS!

• Buena parte de los Ejecutivos de Empresas tienen un

“VÍCIO” exagerado para Reducción de Costo – A
CUALQUIER COSTO!
Esto, es un foco distorcionado para una Buena Gestión!

• La Buena Gestión tiene foco en INDICADORES

BALANCEADOS – BSC.
membro do
 membro do

QUIEN NO MIDE, NO ANALIZA Y NO ACTUA SOBRE EL

RESULTADO DEL ANALISIS: NO GERENCIA!
O que precisa ser medido, entre otros, es:

Seguranridad personal y de las instalaciones;

Preservación Ambiental;
Disponibilidad, Confiabilidad y Utilización;
Rendimiento y Calidad de la Producción;
Calidad de atendimiento, (Satisfacción del Cliente);
Participación del Mercado;
Lucro y Rentabilidad;
Optimización de costo;
Satisfacción de los colaboradores.
 membro do

9. Conclusiones
 membro do

ALGUNAS CONCLUSIONES

 La Tecnología es la Base, pero es la Gestión que hace la diferencía;

 La Equipo de Mantenimiento y de todos los demás procesos
necesitan tener la Visión de toda la Organización;
 La busqueda de los Resultados de las Organizaciones y de cada
proceso necesitan ser una busca constante;
 El Equipo de Mantenimiento tiene que trabajar más con la cabeza
(Predictiva y Inginiería de Mantenimiento) y menos con las manos
(Correctiva);
 La mejor practica es conocer como trabajar con las personas
TRABAJAR EN EQUIPO!
 membro do

Ocho Mejores Prácticas em la Gestión de Mantenimiento

 Trabajo en Equipo;

 Visión sistémica – visión del Negocio

 Priorizar la Predictiva e Inginiería de Mantenimiento

 Eliminación de Fallas, actuando en la causa fundamental

 Presencia en toda la Organización contactando con las

personas

 Medir, Analizar y Actuar sobre los resultados de las anáalisis

 Autonomia de las Personas

 Disciplina
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Lo que hace la diferencia en la

gestión no es solamente conocer, lo
que tenemos que hacer,
ES QUE Hacer,
RÁPIDO !
CON CALIDAD, COM RESPETO A LA
SEGURIDAD, AL MEDIO AMBIENTE, Y
A LA SALUD Y A LAS PERSONAS.
Alan Kardec
 membro do

10. Bibliografia
 membro do

Kardec,
Alan Kardec, João Esmeraldo, João R. Lafraia, Júlio
Esmeraldo,
Nascif Lafraia,
Nascif.
 membro do

Muchas Gracias
Alan Kardec

[email protected]
 membro do

Muchas Gracias
Alan Kardec

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