Act Eje 2 Gerencia Estrategica.1

GERENCIA ESTRATEGICA
ACTIVIDAD EJE 2
(LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER Y MINTZBERG)
ESTUDIANTES
ANDRES FERNANDO RODRIGUEZ BAUTISTA
JUAN DAVID QUICENO DUQUE
KAREN ALEXANDRA MARTÍNEZ CORTÉS
LUIS STEVENS TORRES SANCHEZ
TUTORA
CLAUDIA MARCELA OSORIO GARCIA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y
FINANCIERAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIZACION EN ALTA GERENCIA
BOGOTA D.C
2020
INDICE
1.INTRODUCCIÓN ………………………………………….………………………………1
2.OBJETIVO ........................................................................................................................2
3.INFORMACIÓN DE LA EMPRESA ...............................................................................3
4.CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ......................................................5
4.1. ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER ...........................................................7
4.1.1. Poder de negociación de los clientes ............................................................................7
4.1.2. Poder de negociación de los proveedores ......................................................................8
4.1.3. Potencial ingreso de nuevos competidores.....................................................................8
4.1.4. Amenaza de sustitutos..................................................................................................8
4.1.5. Rivalidad entre competidores ........................................................................................9
5. ANÁLISIS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SALITRE MÁGICO -
MODELO DE MINTZBERG ............................................................................................ 10
5.1. ANÁLISIS MODELOS ORGANIZACIONALES DE SALITRE MÁGICO -
MODELO DE MINTZBERG ............................................................................................ 13
5.2. ADAPTACION MODELO DE MINTZBERG DE SALITRE MAGICO ................. 14
6. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 15
7. RECOMENDACIONES................................................................................................. 17
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................... 18
INDICE DE FIGURAS, GRAFICOS Y TABLAS
FIGURA 1. FOTO DE MICHAEL PORTER Y HENRY MINTZBERG ...............................1

FIGURA 2. LOGOTIPO SALITRE MAGICO ......................................................................1
TABLA 1. FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER ......................................5

TABLA 2. MODELOS DE MINTZBERG ........................................................................... 14
GRAFICO 1. ORGANIGRAMA PRINCIPAL SALITRE MAGICO ..................................11

GRAFICO 2. MAPA DE PROCESOS DE SALITRE MAGICO ........................................12
1. INTRODUCCIÓN
Explorar acerca de las cinco fuerzas
competitivas de Michael Porter y abordar
las propuestas de Mintzberg, se convierte en
un reto cuando se aplica en una
organización, más aún cuando pertenece al

Figura.1
particular sector del entretenimiento; por
Fuente: http://bigprojectbrasil.com.br/porter-
mintzberg-whose-strategy-relevant-today/
ello, hemos escogido a REFORESTACIÓN
Y PARQUES S.A., mejor conocido como
parque SALITRE MÁGICO para aplicar estos conocimientos e identificarlos en su realidad
actual.
No, obstante analizaremos su comportamiento en la industria de entretenimiento y
diversión, como es su nivel de competitividad y rentabilidad productiva, que estrategias y
herramientas utilizan para mejorar sus procesos continuamente, identificando que ventajas de
valor agregado ofrecen al cliente, para que ellos se han líderes en el mercado en la ciudad de
Bogotá, y este en constante crecimiento, lográndose todo así por medio de una excelente
administración de los recursos y habilidades gerenciales estratégicas.
En este trabajo observaremos su respectiva aplicación de las cinco fuerzas competitivas
de Porter, hablaremos también de la estructura organizacional, abordando las propuestas de
Mintzberg; finalmente, realizaremos conclusiones y recomendaciones acerca de lo que se puede
evidenciar.
GERENCIA ESTRATEGICA 1
2. OBJETIVO
Desarrollar el diagnóstico competitivo de una empresa aplicando los conocimientos
adquiridos en el referente pensamiento dos, afianzando nuestras ideas y ejemplos con la realidad
de las organizaciones según lo planteado por Porter y Mintzberg.
3. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
A continuación, presentamos a la empresa que
será objeto de estudio en este trabajo:
 Razón social: REFORESTACIÓN Y
PARQUES S.A.
 Marca: SALITRE MÁGICO
 Objeto social: La construcción y
administración, operación, desarrollo,
arrendamiento y explotación de parques de
recreación activa y pasiva, bosques y zonas
verdes tanto en las áreas urbanas como rurales, Figura.2
y de parques de diversiones, entendiéndose como Fuente:http://secreditos.org.co/convenios/s

alitre-magico/salitre-magico-logo/
tales los espacios destinados en forma temporal o
permanente a la instalación de juegos mecánicos y no mecánicos, juegos de feria, juegos
acuáticos, comercio, restaurantes y cafeterías, maquinas eléctricas y electrónicas, juegos
de habilidad, ferias, carnavales, exposiciones y todo lo relacionado con parques de
diversiones, entretenimiento, parques de atracciones, entre otros
 Misión: Ofrecer diversión extrema y entretenimiento para una mejor calidad de vida.
 Visión: Mantener el liderazgo en el sector de los parques de diversiones, a través de
experiencias de entretenimiento inolvidables.
 Principios: Limpieza, imagen, trabajo en equipo y alegría.
 Valores: Honestidad, respeto y ética.
 Objetivos corporativos:
 Incrementar el valor para los accionistas a través de mayores ventas rentables,
crecimiento en áreas altamente rentables y con márgenes de utilidad, para tener
durabilidad de la empresa en el tiempo y reinversión.
 Aumentar el volumen de ventas mediante conocimiento cliente objetivo por
segmento, para generar mayores ingresos operacionales y penetración.
 Crear un CRM mediante el análisis e investigación de mercado apoyados en
herramientas informáticas, para lograr la fidelización de clientes.
 Continuar con el posicionamiento de marca a través de publicidad de acuerdo al
segmento que se quiera atacar, conocimiento de clientes, gustos y preferencias,
logrando así penetración en el mercado objetivo y aumentar el valor de la marca
en el mercado.
 Mejorar la productividad del talento humano a través de la creación de planes
de entrenamiento y desarrollo de personal, disminuyendo así la rotación de
personal.
 Implementar programas de servicio al cliente integrándolos en todos los
procesos vía la formación continua, y así garantizar y estandarizar la calidad del
servicio.
 Fortalecer los sistemas de información enfocados al cliente interno y externo
adecuándolos a sus necesidades y así mejorar y agilizar los procesos internos.
 Mejorar el clima organizacional estableciendo el programa de bienestar, y así
disminuir la rotación de personal y crear sentido de pertenencia en los
colaboradores.
4. CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
REFORESTACIÓN Y PARQUES S.A. - SALITRE MAGICO
5 FUERZAS DE PORTER Oportunidades + Amenazas -

Medición
permanente en la los compradores son pocos
1 1
satisfacción del y grandes
cliente.
En pocos casos el
Los compradores 2 cliente no afecta la 2 Los vendedores son pocos
tienen más poder decisión del precio
cuando: Comprador
Hace referencia al poder 3 individuales y Los compradores cambian
Poder de 3
con que cuentan los corporativos son un proveedor a bajo costo.
Negociación de grandes clientes
consumidores o
los Clientes Mantener buenas
compradores de la
industria para obtener relaciones con la
Bajos ingresos y aumento
buenos precio y 4 administración 4
de costo de vida
condiciones distrital y demás
sectores.
los vendedores son

5 pocos, se maneje el 5 Clientes fieles
precio del producto
Crear paquetes
1 1 Barreras al ingreso
atractivos
Políticas
comerciales
2 agresivas en 2 Lealtad de marca
Los competidores términos de precio
entrantes (a la de venta
industria) amenazan a Mejor valor en
las compañías proceso de
Nuevos Ventajas absolutas de
establecidas. 3 aprendizaje es 3
competidores / costo
Es decir la amenaza que decir la curva de la
potenciales
entren nuevas empresas experiencia.
o compañías que entren
Mejor seguridad
a competir con uno en Ubicación de la
4 publica en el 4
nuestro mercado competencia
parque
Gama amplia de
5 5 Innovación en atracciones
servicios
La intensidad de la Fortalecimiento de
rivalidad competitiva conocimientos y Falta de sistema integrado
1 1
en una industria surge habilidades a través de información
Rivalidad entre
de: de capacitaciones
los competidores
La estructura Identidad de Falta de aplicativos,
competitiva de la 2 marca, es alta 2 tecnología e innovación en
industria. mente reconocida sistema y atracciones
Las condiciones de la Diversificación en
demanda (crecimiento o 3 servicios 3 Tiempo en filas
declinación) en la
industria. Amplia opción de
4 4 Alta rotación de personal
El tamaño de las entrenamiento
barreras de salida en la Buenas relaciones Fortalecimiento cultura
industria. 5 con negocios 5 sistema integrado de
similares gestión
Los proveedores Alianzas
tienen poder de estratégicas con
1 1 Proveedores únicos
negociación si: empresas
Sus productos tienen reconocidas
pocos sustitutos y son Altos estándar de
Falta de conocimiento
importantes para los 2 seguridad de 2
eléctrico certificado
compradores. maquinaria
La industria del
comprador no es un Investigación de Proveedores compiten con
3 3
cliente importante para mercados el comprador
el proveedor.
Poder de los
La diferenciación hace 4 Negociación con Elevan precios a su
proveedores los oferentes manera
costoso que los
compradores cambien
de proveedor.
Los proveedores
pueden integrarse hacia
delante y competir con Mejoramiento en
los compradores, y 5 cadenas de 4 Mercado de monopolio
estos no pueden abastecimiento
integrarse hacia atrás
para llenar sus
necesidades.
Posicionamiento
como expertos
1 1 Falta de diferenciación
operadores de
parque
Altos estándar de
La amenaza competitiva 2 seguridad 2 Maquinarias imperfectas
de los productos
sustitutos incrementa Fortalecimiento en
Productos 3 Diferenciación del precio
conforme se acercan en 3 cultura
sustitutos
su capacidad de llenar
necesidades de los Elaborar un plan de Facilidad con que cuenten
clientes. 4 4
marketing los clientes para acceder
Aportar un valor
añadido a los
Cambios impredecibles en
5 productos o 5
los cambios climáticos
servicios de la
empresa
Tabla 1: Fuerzas competitivas de Michel Portert en Salitre Mágico
4.1. ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER
Es un es un modelo que permite establecer el marco y definir el nivel competitivo dentro
de una organización, lo importante de este modelo es que nos permite identificar en un solo
cuadro cuales son las variables o presiones competitivas que está recibiendo la organización,
Porter considera que la empresa debe estar totalmente alineada con la misión, visión, y los
valores claramente definidos, esto le permite a la empresa situarse en un contexto estratégico y
no solo un contexto táctico.
El estratégico responde es como vamos a llegar, el camino que vamos a tomar para poder
llegar a nuestros objetivos una vez ubicados en este contexto estratégico se tomó como objeto
de estudio la organización Salitre Mágico aplicando las cinco fuerzas de Michael Poter:
4.1.1. El Poder de negociación de los clientes: hace referencia al poder con que
cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precio y
condiciones.
En la industria analizada se puede evidenciar que existe dos tipos de clientes los regulares que
hace referencia a las familias o grupos de amigos, y el otro que son corporativos como
fundaciones, empresas, colegios y caja de compensación entre otros, estos si entran en
negociación con los ejecutivos de cuenta de la organización Salitre Mágico, y así adquirir
descuento en todo tipo de atracciones.
Por otro lado, en este sector, los productos están diferenciados, por lo que los clientes
observarán características diferentes entre el producto de otro parque de atracción con el
producto de otra empresa y es posible que los clientes sean fieles a alguna diferencia en
particular, por lo cual no les importará tanto los precios.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será la
capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta demanda de productos, estos pueden
reclamar por precios más bajos y mejores condiciones, caso contrario con el parque salitre.
4.1.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores: los proveedores pueden ejercer
poder de negociación sobre los que participan en el sector, amenazando con elevar precios, para
el caso de Salitre Mágico existe pocos proveedores por el tipo de maquinaria y mantenimiento
que requiere toda la industria de Salitre. Caso concreto se requiere un repuesto importado, es
decir no hay más alternativas a quien comprarle solo a un Dealer “persona encargada de vender
productos” y por seguridad e integridad, condiciones y políticas que tiene la organización, se
debe adquirir dicho repuesto.
4.1.3. Potencial ingreso de nuevos competidores a nuestro mercado: Es decir la amenaza
que entren nuevas empresas o compañías que entren a competir con uno en nuestro mercado.
En la industria de estudio existen barreras de entrada que impidan el ingreso de nuevos
competidores tales como diferenciador del producto e identificación de la marca, los cuales se
califica como obstáculos importantes para nuevos competidores, es decir Salitre Mágico goza
de identificación de marca y lealtad de consumidores.
4.1.4. Amenaza de los sustitutos: Es decir que ingresen nuevos productos a competir con
nosotros esto se da por cambio tecnológico, o hábitos de compra o de consumo.
Caso de estudio, en la medida que los centros de diversiones puedan diseñar productos con
características similares a la de Salitre Mágico en donde toda la familia se pueda reunir y
disfrutar de espacios de esparcimiento, de atracciones dirigidas para todo tipo de edades y
servicios exclusivos para atraer un mayor número de visitantes, es posible que la amenaza se
torne positiva.
4.1.5. Rivalidad entre los competidores: Es la suma de las 4 fuerzas del modelo, mientras
mayor sea la rivalidad, menor será la posibilidad de tener rentabilidad.
Dentro del mercado de parques de diversión podemos afirmar que además de una competencia,
no está en solamente sus iguales si no en cualquier actividad, que puede llegar a manejar el
tiempo libre de la gente.
5. ANÁLISIS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SALITRE MÁGICO -
MODELO DE MINTZBERG
Salitre Mágico ha definido la estructura organizacional de acuerdo a la división del
trabajo que implica el desarrollo de su actividad y lo articula de tal forma que las áreas se
coordinen a través de las diferentes actividades asignadas y persigan el objetivo común.
De acuerdo a Mintzberg, la cumbre estratégica corresponde a los cargos más altos en la
estructura organizacional, al constatar con el organigrama del parque Salitre Mágico se
visualiza la implementación de direcciones por país y supervisados por un director denominado
“Director General de CIE Internacional y F1” con sede en México y miembro de la Corporación
Interamericana de Entretenimiento, multinacional dueña del parque Salitre Mágico que se
encuentra constituido en Colombia bajo la razón social: Reforestación y Parques S.A. (Salitre
Mágico, s.f.). De esta manera, la cumbre estratégica se compone de las áreas: Director General
de CIE Internacional y F1, Director General Salitre Mágico, Subdirector de Ventas y Mercadeo,
Gerente Financiera y Subdirector de Operaciones.
La línea media de Salitre Mágico se representa a través de gerencias adicionales a las
gerencias principales, por lo tanto son gerencias que responden a las gerencias de primera línea
de la organización. El objetivo es dirigir de cerca el proceso operativo y establecer una relación
directa con la alta gerencia. Las áreas que clasifican en este ítem son: Gerencia de las
Tecnología de la Información, Gerencia de Talento Humano y Administración, Gerencia de
Logística, Gerencia de Mantenimiento, Gerencia de Alimentos y Bebidas, y Gerencia de
Proyectos (ver ilustración 1).
Grafico 1: Organigrama principal de Salitre Mágico. Fuente: Archivos organizacionales Salitre Mágico.
Así mismo, la tecno-estructura no se encuentra muy visible en el organigrama institucional,
sin embargo, en el mapa de procesos se visualiza que las tareas estipuladas como apoyo sirven y
apoyan la estandarización de los procesos en las gerencias, es por ello que estas áreas son más
afines al término de tecnoestructura explicado por Mintzberg, más no dentro del grupo de personal
de apoyo: “En esta subestructura se encuentran las unidades especializadas cuya función consiste
en dar asesoramiento y proyección a aquellas unidades que realizan las misiones fundamentales de
la organización, desde una visión técnica, profesional y específica de las actividades (González &
Codagnone, pág. 4). De esta forma, las sub áreas Seguridad y Salud en el Trabajo, Calidad,
Sistemas, Compras, Almacén y Talento Humano se identifican como áreas de tecnoestructura (ver
ilustración 2).
Gráfico 2: Mapa de procesos. Fuente: Archivos organizacionales Salitre Mágico.
5.1.ANÁLISIS MODELOS ORGANIZACIONALES DE SALITRE MÁGICO -
MODELO DE MINTZBERG
En el núcleo de operaciones de Salitre Mágico se encuentra el personal de las diferentes gerencias
que se encargan de la operatividad, estas gerencias son las agrupadas por la Subdirección de
Operaciones, es decir Logística, Mantenimiento y Alimentos y Bebidas. En estas tres gerencias se
encuentran la mayor parte de personal operacional que cumplen funciones en el desarrollo de la
actividad de la empresa, esto se refiere a coordinadores, técnicos, líderes, expertos, auxiliares y
operadores.
Salitre Mágico dentro de sus políticas organizaciones se apoya con empresas externas para el
servicio de seguridad y vigilancia, y los ensayos no destructivos, estos últimos consistentes en
pruebas de funcionamiento de la maquinaria con el fin de garantizar el buen funcionamiento de la
operatividad. En este sentido estas dos actividades corresponden al personal de apoyo que Salitre
Mágico emplea de acuerdo a la teoría de Mintzberg.
Salitre Mágico en su estructura organizacional se enfoca en mantener una línea de mando desde su
casa matriz, mantiene una definición de procesos concretos y supervisa a través de distintas
gerencias, esto conlleva a que la organización no se encamine hacia un solo modelo planteado por
Mintzberg, tal como el mismo autor afirma “no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a
una configuración, pero a algunas les falta realmente poco” (ESAN, 2016). Por ello, se imposibilita
la caracterización hacia un solo modelo por parte de la empresa en mención, dado que hay múltiples
variables que influyen en la elección de un modelo en específico, como, por ejemplo: tamaño
organizacional, portafolio, entorno, riesgos, sector, competencia, entre otros.
5.2. ADAPTACIÓN MODELOS DE MINTZBERG EN SALITRE MÁGICO
ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN BUROCRACIA BUROCRACIA

ADHOCRACIA
SIMPLE DIVISIONAL MAQUINAL PROFESIONAL
•Poca dado que su •Creación de •Existe cargos •Plantea un enlace •Habilidades
tamaño lo impide. coordinaciones por funcionales de las líneas profesionales
•Relación directa proyectos o líneas especializados y jerárquicas con establecidas y
con la organización de procedimientos cargos diferenciadas en
entretenimiento. estándarizados. multidisciplinarios: todos los niveles
propietaria.
•Por el tipo de líderes, jerárquicos.
•Liderazgo y •Salitre Mágico hace
operaciones y coordinadores y
supervisión de parte de una expertos. •Permite el control
parte de la división geográfica riesgos, Salitre y la eficiencia en
Mágico desarrolla •Posibilita la
dirección de la multinacional adaptación mutua las tareas
internacional. CIE, con comunicación operativas a
con respecto a los
administración estricta y formal en través de la
avances
definida. sus líneas tecnológicos y de profesionalización
•Las estretegias son jerárquicas, seguridad, dos en las líneas
dirigidas por lideres creando una cultura factores vitales para medias de la
y distintas técnica en su la operación. estructura
gerencias de operatividad. organziacional.
segundo, tercer y
cuarto nivel.
Tabla 2: Modelos de Mintzberg en Salitre Mágico
6. CONCLUSIONES
Para el caso de análisis, el poder de negociación de los clientes de Salitre Mágico, se centra
netamente en aquellos que son corporativos, quienes pueden obtener ciertos descuentos dado que
compran al por mayor, caso distinto es el que ocurre con el cliente que adquiere sus pasaportes al
menudeo, quien se debe adaptar a los precios establecidos en la organización.
La posibilidad de ingreso de nuevos competidores es baja, el posicionamiento de marca, así
como lo costosa y riesgosa de una inversión para crear un parque de diversiones o por lo menos un
centro de entretenimiento, hacen que Salitre Mágico no se vea afectada por esta fuerza.
En cuanto la competencia directa e indirecta, dada por la rivalidad de otras empresas del
sector del entretenimiento, es importante mantener el posicionamiento de marca y una estrategia
publicitaria adecuada, que permita mantener la atención e interés del cliente en los productos que
ofrece la organización.
Se ha identificado en la estructura de Salitre Mágico, la cumbre organizacional, conformada
por las direcciones y subdirecciones, que rigen el gobierno corporativo y dan las directrices para
llevar a la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos.
Se ha asociado la línea media de la organización las gerencias que la componen, ya que
desde allí, se deben aterrizar las estrategias a un plano táctico, comprensible por los siguientes
niveles jerárquicos para poder llegar a su ejecución.
La tecnoestructura de la organización se ha identificado como procesos de apoyo, sin
embargo, no son tan claros desde el organigrama pero si desde el mapa de procesos y generan
soporte para la mejor labor de los procesos misionales de Salitre Mágico.
La línea operacional está claramente identificada por coordinadores, líderes, expertos,
auxiliares y operadores, especialmente de aquellas gerencias de índole operativa, quienes buscarán,
a través de su contacto o impacto con el cliente, lograr objetivos que impactan directamente en la
rentabilidad de la organización.
7. RECOMENDACIONES
Crear alternativas de negociación con clientes que adquieren pasaportes al menudeo, se
puede aprovechar para fidelizarlos.
Aprovechar el posicionamiento de marca y la escasa competencia para llegar a nuevos
mercados objetivos.
Es importante crear nuevos productos o alternativas que generen diferenciación respecto a
las ofertas de otras organizaciones que compiten de forma directa o indirecta en el mismo sector.
Mejorar el esquema organizacional, para poder identificar con mayor facilidad las áreas
correspondientes a la tecnoestructura.
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ESAN. (14 de Septiembre de 2016). La configuración organizacional: el modelo de Mintzberg.
Obtenido de https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/la-configuracion-
organizacional-el-modelo-de-mintzberg/
González, M., & Codagnone, T. (s.f.). LA IMPORTACIA DE LA TECNOESTRUCTURA Y EL
STAFF DE APOYO EN LA ORGANIZACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE
EDUCACIÓN SUPERIOR. Obtenido de
https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/96752/GONZALEZ.pdf;jse
ssionid=C01C5515648449E484837C1493C6E77F?sequence=1
Salitre Mágico. (s.f.). Aviso de Privacidad. Obtenido de
https://www.salitremagico.com.co/paginas/39-aviso-de-privacidad

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ANDRES FERNANDO RODRIGUEZ BAUTISTA

JUAN DAVID QUICENO DUQUE

KAREN ALEXANDRA MARTÍNEZ CORTÉS

LUIS STEVENS TORRES SANCHEZ

CLAUDIA MARCELA OSORIO GARCIA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

INDICE DE FIGURAS, GRAFICOS Y TABLAS

FIGURA 1. FOTO DE MICHAEL PORTER Y HENRY MINTZBERG ...............................1

TABLA 1. FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER ......................................5

GRAFICO 1. ORGANIGRAMA PRINCIPAL SALITRE MAGICO ..................................11

Explorar acerca de las cinco fuerzas

competitivas de Michael Porter y abordar

las propuestas de Mintzberg, se convierte en

un reto cuando se aplica en una

organización, más aún cuando pertenece al

Y PARQUES S.A., mejor conocido como

parque SALITRE MÁGICO para aplicar estos conocimientos e identificarlos en su realidad

No, obstante analizaremos su comportamiento en la industria de entretenimiento y

diversión, como es su nivel de competitividad y rentabilidad productiva, que estrategias y

administración de los recursos y habilidades gerenciales estratégicas.

En este trabajo observaremos su respectiva aplicación de las cinco fuerzas competitivas

de Porter, hablaremos también de la estructura organizacional, abordando las propuestas de

Mintzberg; finalmente, realizaremos conclusiones y recomendaciones acerca de lo que se puede

Desarrollar el diagnóstico competitivo de una empresa aplicando los conocimientos

de las organizaciones según lo planteado por Porter y Mintzberg.

A continuación, presentamos a la empresa que

será objeto de estudio en este trabajo:

 Razón social: REFORESTACIÓN Y

 Marca: SALITRE MÁGICO

 Objeto social: La construcción y

administración, operación, desarrollo,

arrendamiento y explotación de parques de

recreación activa y pasiva, bosques y zonas

verdes tanto en las áreas urbanas como rurales, Figura.2

y de parques de diversiones, entendiéndose como Fuente:http://secreditos.org.co/convenios/s

permanente a la instalación de juegos mecánicos y no mecánicos, juegos de feria, juegos

acuáticos, comercio, restaurantes y cafeterías, maquinas eléctricas y electrónicas, juegos

de habilidad, ferias, carnavales, exposiciones y todo lo relacionado con parques de

diversiones, entretenimiento, parques de atracciones, entre otros

 Visión: Mantener el liderazgo en el sector de los parques de diversiones, a través de

experiencias de entretenimiento inolvidables.

 Principios: Limpieza, imagen, trabajo en equipo y alegría.

 Valores: Honestidad, respeto y ética.

 Incrementar el valor para los accionistas a través de mayores ventas rentables,

crecimiento en áreas altamente rentables y con márgenes de utilidad, para tener

durabilidad de la empresa en el tiempo y reinversión.

 Aumentar el volumen de ventas mediante conocimiento cliente objetivo por

segmento, para generar mayores ingresos operacionales y penetración.

 Crear un CRM mediante el análisis e investigación de mercado apoyados en

herramientas informáticas, para lograr la fidelización de clientes.

 Continuar con el posicionamiento de marca a través de publicidad de acuerdo al

segmento que se quiera atacar, conocimiento de clientes, gustos y preferencias,

logrando así penetración en el mercado objetivo y aumentar el valor de la marca

 Mejorar la productividad del talento humano a través de la creación de planes

de entrenamiento y desarrollo de personal, disminuyendo así la rotación de

 Implementar programas de servicio al cliente integrándolos en todos los

procesos vía la formación continua, y así garantizar y estandarizar la calidad del

 Fortalecer los sistemas de información enfocados al cliente interno y externo