República bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para la educación superior

Universidad politécnica territorial “José Antonio Anzoátegui “

Control
estadístico
de la
calidad
profesor: Bachiller:
WILMER MILLAN LUIS CASTILLO
C.I 27.592.413
M01
 Introducción

La gran importancia del control de calidad puede vislumbrarse

si se considera que ha pasado históricamente por tres etapas
distintas. En una primera etapa, el énfasis se centraba en la
labor
de inspección y en el establecimiento de tolerancias para los
productos. Esta etapa comienza en los
años 30 y se extiende hasta comienzos de los 60. El control
típico, en esta concepción, es el control
de recepción para materiales y el control de auditoría del
producto final. Las limitaciones de este
enfoque son claras: no evita los defectos de fabricación, sino,
únicamente, que se envíen al mercado unidades defectuosas
Existe mucha literatura de control de calidad en sus distintas
modalidades, todos los autores de calidad coinciden en la
necesidad de usar técnicas de calidad, y para cubrir esta
necesidad existe un conjunto de técnicas estadísticas
llamadas herramientas básicas de la calidad
Las empresas que desean sobrevivir en este nuevo panorama
deben de optimizar sus procesos y recursos con el fin de
crecer y así poder ofrecer al público un producto y/o servicio
competitivo.

En una primera instancia las primeras soluciones propuestas

por las empresas, en su mayoría, implican cambios de
tecnología, diseño, etc., lo que significa una fuerte inversión.
Esta no es una tarea sencilla especialmente para las
pequeñas y medianas empresas, las cuales sus posibilidades
de grandes inversiones para modificar sus procesos son casi
nulas.
Control estadístico de la calidad

Definimos el “Control Estadístico de la Calidad” como la

aplicación de diferentes técnicas estadísticas a procesos
industriales (mano de obra, materias primas medidas,
máquinas y medio ambiente), procesos administrativos y/o
servicios con objeto de verificar si todas y cada una de las
partes del proceso y servicio cumplen con unas ciertas
exigencias de calidad y ayudar a cumplirlas, entendiendo por
calidad “la aptitud del producto y/o servicio para su uso.
La aplicación de técnicas estadísticas al control está basada
en el estudio y evaluación de la variabilidad existente en
cualquier tipo de proceso que es principalmente el objeto de
la Estadística. Las fuentes que producen la variabilidad objeto
de estudio en la Estadística, se clasifica en “variabilidad
controlada” o “corregible” que no entra dentro de nuestro
campo pero si es posible detectarla por causar una
variabilidad muy grande (ajuste incorrecto de la máquina,
errores humanos, siendo posible eliminar la causa o causas
que la han producido, y la “variabilidad debida al azar”,
también denominada “variabilidad no controlable que no
puede ser asignada a una causa única sino al efecto
combinado de
otras muchas.
El objetivo del Control Estadístico de la Calidad

1. Detectar rápidamente la ocurrencia de variabilidad debida

a causas asignables.
2. Investigar la(s) causa(s) que la han producido y
eliminarla(s).
3. Informar de ella para la toma de decisión oportuna, pues de
lo contrario
se producirían gran cantidad de unidades de calidad no
aceptable,
originando una disminución de la capacidad productiva e
incremento de
costos del producto terminado (supervisor).
4. Eliminar, si es posible, o al menos reducir al máximo la
variabilidad del
proceso (dirección)

Definición de calidad

La definición de calidad más aceptada en la actualidad es la

que compara las expectativas de los clientes con su
percepción del servicio. El desarrollo de la industria de los
servicios ha supuesto un desarrollo de una nueva óptica del
concepto de calidad que se focaliza más hacia la visión del
cliente (García, 2001). La definición de Juran (Juran y Gryna,
1993) puede relacionarse con esta aceptación de la definición
de calidad de los servicios cuando la adecuación al uso la
definen las expectativas de los clientes. La principal ventaja
de esta perspectiva de la definición es la dependencia de los
consumidores que son, en última instancia, los que hacen la
valoración última del servicio consumido.
La calidad dentro de una empresa es un factor importante que
produce satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas,
y dota de herramientas prácticas para una gestión integral. En
la actualidad es necesario cumplir con los estándares de
calidad para poder competir en un mercado cada vez más
exigente; por ello se debe buscar:
la mejora continua,
la satisfacción de los clientes
la estandarización
el control de los procesos.

antecedentes históricos de la calidad

Antes de la Revolución Industrial, los productos se elaboraban

en su mayoría de manera artesanal, permitiendo que la
calidad tomara tanta importancia como lo es en la actualidad.
Posterior a esta revolución se origina un "boom" industrial que
da inicio a la producción en serie permitiendo la masificación
de productos y obligando a los empresarios e inversionistas
buscar métodos que permitan producir "algo", y que a su vez
este "algo" tuviera las mismas características que los demás
objetos producidos dentro de la misma serie. Las ciencias de
la ingeniería se convirtieron entonces en una importante
herramienta para hacer a las corporaciones y países más
competitivos y sobresalientes. Otro episodio histórico que
marcó a la ingeniería, fue la Segunda Guerra Mundial, dejando
a Japón en total miseria, fue como los científicos William E.
Deming y Joseph Juran viajan desde los Estados Unidos de
América hasta Japón, con la finalidad de contribuir al
desarrollo económico del país por medio de la industria.
Deming implementó el uso de la estadística dentro de los
procesos productivos, así como la filosofía ahora conocida
como Ciclo de Mejora Continua o Ciclo Deming que consiste
en Planear – Hacer – Verificar y Actuar.
Es entonces cuando la estadística y todas sus herramientas
comienzan a ser usadas con tal éxito que otros ingenieros y
científicos japoneses como Ishikawa, Shingo y Taguchi, se
sumaron al movimiento y aportaron nuevas filosofías que
convirtieron a Japón en un país muy competitivo a nivel
mundial, marcando el comienzo de una nueva era para la
industria y en una base importante para diversas ingenierías,
entre ellas la Ingeniería Industrial. El Control Estadístico de la
Calidad reúne muchas de las filosofías japonesas y amplía la
aplicación de las herramientas matemáticas y estadísticas,
como son medidas de tendencia central, curvas de proceso,
diseño de planes de muestreo, diagramas causa – efecto,
medición de la productividad, 6o, diagramas de Pareto,
índices de capacidad y cartas de control, entre otros.

Principios de gestión de la calidad

Los ocho principios de gestión de la calidad son los

siguientes:
Principio 1: Enfoque al Cliente
“Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto
deben comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse
en exceder las expectativas de los clientes”.
La empresa debe tener claro que las necesidades de sus
clientes no son estáticas, sino dinámicas y cambiantes a lo
largo del tiempo, además de ser los clientes cada vez más
exigentes y cada vez está más informado. Por ello, la empresa
no sólo ha de esforzarse por conocer las necesidades y
expectativas de sus clientes, sino que ha de ofrecerles
soluciones a través de sus productos y servicios, y
gestionarlas e intentar superar esas expectativas día a día.
Principio 2: Liderazgo
“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación
de la organización. Ellos deberían crear y mantener un
ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización”.
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos
de una organización, que tienen personal a su cargo. Si se
rompe un eslabón de esa cadena, se rompe el liderazgo de la
organización.
Principio 3: Participación del personal
“El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización”.
La motivación del personal es clave, así como que una
organización disponga de un plan de incentivos y de
reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente una
organización podrá conseguir el compromiso del personal.
Principio 4: Enfoque basado en procesos
“Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando
las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso”.
El cambio reside en la concepción de “organización”. Ha
dejado de ser una organización por departamentos o áreas
funcionales para ser una organización por procesos para
poder crear valor a los clientes.
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión
“Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”.
El fin último que se persigue es el logro de los objetivos
marcados. Para ello será necesario que la organización
detecte y gestione de manera correcta todos los procesos
interrelacionados.
Principio 6: Mejora continua
“La mejora continua del desempeño global de una
organización debería ser un objetivo permanente de ésta”.
Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el
ciclo PCDA del Dr. E. Deming: Planificar – Desarrollar –
Controlar – Actuar, para mejorar.

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de

decisión
“Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la
información”.
Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no
se puede controlar es un caos. Esto no se puede olvidar.
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor
“Una organización y sus proveedores son interdependientes, y
una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad
de ambos para crear valor”.
Es necesario desarrollar alianzas estratégicas con los
proveedores para ser más competitivos y mejorar la
productividad y la rentabilidad. En las alianzas, gana tanto la
organización como los proveedores.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad (y de sus
principios) debería ser una decisión estratégica que tome la
dirección de cada organización. El diseño y la implementación
de un sistema de gestión de la calidad de una organización
está influenciado por la naturaleza de cada organización, por
sus necesidades, por sus objetivos particulares, por los
servicios que proporciona, por los procesos que emplea y por
el tamaño y la estructura de la misma. El éxito de una
organización se logra mediante la implantación y
mantenimiento de un sistema de gestión de calidad diseñado
para mejorarlo continuamente.
La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no
sólo proporciona beneficios directos sino que también hace
una importante contribución a la gestión de costos y riesgos.

Evolución de la calidad

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad

y su aplicación, hasta llegar al estado actual, ha tenido la
siguiente evolución:
a) Control de calidad enfocada hacia los productos
terminados.
b) Control Estadístico de procesos.
c)Control Total de Calidad o Calidad Total.
1.-La primera etapa iniciada con la revolución industrial
consistió en la inspección a los productos terminados,
clasificándolos como aprobados o rechazados; estos últimos
debían ser sometidos a una reprocesamiento en caso de ser
posible o simplemente eliminados.
En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se
asocia con una cadena de producción y a menudo se ve como
competidora de otras prioridades empresariales como la
reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la
productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema
con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse
en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía
de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia
de errores, sino que además los incorpora al sistema. El
último problema de este enfoque, es que resulta muy caro
arreglar las cosas que han salido mal. No sólo permite errores
sino, que los incorpora al sistema a través de la filosofía de
comprobar y arreglar luego.
2.-La segunda etapa, iniciada en la primera mitad del siglo XX,
insistió en el desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas
para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se
logró extender el concepto de calidad a todo el proceso de
producción, lográndose mejoras significativas en términos de
calidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas
que ofrecía el Control Estadístico permitieron ampliar su
aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo, se
advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los
resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar
la creciente competitividad.
3.-La tercera etapa, nace con el Control Total de Calidad y la
idea de la Mejora Continua, como una manera de tener éxito
en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad
Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en
los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y
aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos
conceptos tales como:
La calidad significa satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente.
La concepción de clientes internos y clientes externos.
La responsabilidad de la dirección en la calidad.
La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas
las funciones de la organización.
La participación del personal en el mejoramiento permanente
de la calidad.
La aplicación de principios y herramientas para el
mejoramiento continuo de los productos y servicios.
 Herramientas básicas de la calidad

Es una denominación dada a un conjunto fijo de técnicas

gráficas identificadas como las más útiles en la solución de
problemas relacionados con la calidad.

Se llaman básicas porque son adecuadas para personas con

poca formación en materia de estadística, también pueden
ser utilizadas para resolver la gran mayoría de las cuestiones
relacionadas con la calidad.
Estas herramientas son:
1. Diagrama Causa – Efecto (también llamado gráfico de
Ishikawa o espina de pescado).
2. Diagrama de flujo (Puede sustituirse por estratificación o
por gráfico de ejecución).
3. Hojas de verificación o de chequeo.
4. Diagrama de Pareto.
5. Histogramas.
6. Diagramas o gráfico de control.
7. Diagramas de dispersión.

Diagrama Causa – Efecto

Identifica muchas causas posibles de un efecto o problema y
clasifica las ideas en categorías útiles.
El enunciado del problema, colocado en la cabeza de la espina
de pescado, se utiliza como punto de partida para trazar el
origen del problema hacia su causa raíz.
Típicamente, el enunciado describe el problema como una
brecha que se debe cerrar o como un objetivo que se debe
lograr. El mecanismo para encontrar las causas consiste en
considerar el problema y preguntarse “por qué” hasta que se
llegue a identificar la causa raíz o hasta que se hayan agotado
las opciones razonables en cada diagrama de espina de
pescado.
 
Diagrama de flujo
Muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de
ramificaciones que existen en un proceso que transforma una
o más entradas en una o más salidas. Los diagramas de flujo
muestran las actividades, los puntos de decisión, las
ramificaciones, las rutas paralelas y el orden general de
proceso.
Los diagramas de flujo pueden resultar útiles para entender y
estimar el costo de la calidad de un proceso. Esto se consigue
mediante la aplicación de la lógica de ramificaciones del
diagrama de flujo y sus frecuencias relativas para estimar el
valor monetario esperado para el trabajo conforme y no
conforme requerido para entregar la salida conforme
esperada.
Estratificación
La estratificación es una técnica utilizada en combinación con
otras herramientas de análisis de datos. Cuando se han
agrupado los datos de una variedad de fuentes o categorías,
el significado de los mismos puede ser imposible de ver. Esta
técnica los separa para que los patrones se puedan ver.

Hojas de verificación
También conocidas como hojas de control, se pueden utilizar
como lista de comprobación a la hora de recoger datos.
Las hojas de verificación se utilizan para organizar los
hechos de manera que se facilite la recopilación de un
conjunto de datos útiles sobre un posible problema de calidad.
Son especialmente útiles a la hora de recoger datos de los
atributos mientras se realizan inspecciones para identificar
defectos. Por ejemplo, los datos sobre frecuencias o
consecuencias de defectos recogidos en las hojas de
verificación se representan a menudo utilizando diagramas de
Pareto.

Diagrama de Pareto
Los diagramas de Pareto son una forma particular de un
diagrama de barras verticales y se utilizan para identificar las
pocas fuentes clave responsables de la mayor parte de los
efectos de los problemas.
Las categorías que se muestran en el eje horizontal
representan una distribución probabilística válida que cubre el
100% de las observaciones posibles.
Las frecuencias relativas de cada una de las causas
especificadas recogidas en el eje horizontal van disminuyendo
en magnitud, hasta llegar a una fuente por defecto
denominada “otros” que recoge todas las causas no
especificadas. Por lo general, el diagrama de Pareto se
organiza en categorías que miden frecuencias o
consecuencias.

Histogramas
Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan
para describir la tendencia central, dispersión y forma de una
distribución estadística. A diferencia del diagrama de control,
el histograma no tiene en cuenta la influencia del tiempo en la
variación existente en la distribución.
Diagramas o gráficos de control

Se utilizan para determinar si un proceso es estable o tiene un

comportamiento predecible. Los límites superior e inferior de
las especificaciones se basan en los requisitos establecidos
previamente. Reflejan los valores máximo y mínimo
permitidos. Puede haber sanciones asociadas al
incumplimiento de los límites de las especificaciones. Los
límites de control superior e inferior son diferentes de los
límites de las especificaciones. Estos se determinan mediante
la utilización de cálculos y principios estadísticos estándar
para establecer la capacidad natural de obtener un proceso
estable.
Se puede utilizar los límites de control calculados
estadísticamente para identificar los puntos en que se
aplicarán medidas correctivas para prevenir un desempeño
anormal. En general la acción correctiva busca el mantener la
estabilidad natural de un proceso estable y eficaz.
Para procesos repetitivos, los límites de control se establecen
por lo general en ±3 s alrededor de una media del proceso,
que se establece a su vez en 0 s.
 Un proceso se considera fuera de control cuando:
1. Un dato excede un límite de control.
2. Siete puntos consecutivos se encuentran por encima de
la media, o
3. Siete puntos consecutivos se sitúan por debajo de la
media.
Se puede utilizar los diagramas de control para monitorear
diferentes tipos de variables de salida. Se utilizan con mayor
frecuencia para realizar el seguimiento de actividades
repetitivas relativas a la fabricación de lotes.

 
Diagramas de dispersión

Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo se les

denomina diagramas de correlación, ya que pretenden
explicar un cambio en la variable dependiente Y en relación
con un cambio observado en la variable independiente X.
La dirección de la correlación puede ser proporcional
(correlación positiva), inversa (correlación negativa), o bien
puede no darse un patrón de correlación (correlación cero). En
caso de que se pueda establecer una correlación, se puede
calcular una línea de regresión y utilizarla para estimar cómo
un cambio en la variable independiente influirá en el valor de
la variable dependiente.
Las siete herramientas básicas están en contraste con los
métodos más avanzados de estadística, tales como muestreos
de encuestas, muestreos de aceptación, pruebas de hipótesis,
diseño de experimentos, análisis multivariados, y los distintos
métodos desarrollados en el campo de la Investigación de
operaciones.

Gestión de la Calidad Total

La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión

empresarial, en la medidas que sus conceptos modifican
radicalmente los elementos característicos del sistema
tradicionalmente utilizado.
La satisfacción del cliente es el corazón del concepto de
calidad, por eso el sistema productivo de la empresa debe
basarse en una retroalimentación continua desde los clientes.
Se incluye una diapositiva power point que trata de
representar las características principales de las empresas
que utilizan la Gestión de la Calidad Total, además de fijar los
criterios más adecuados para su implantación y
establecimiento de un plan estratégico de calidad ,
exponiendo, por otra parte, los niveles de gestión de la
calidad según se centre la atención en el producto final, en el
proceso de fabricación, o en la actividad empresarial.

Importancia de la calidad

Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es

satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae como
consecuencia que surja en las organizaciones la importancia
de tener calidad en todas ellas.
De acuerdo con Carlos Colunga Dávila, la importancia de la
calidad se traduce como los beneficios obtenidos a partir de
una mejor manera de hacer las cosas y buscar la satisfacción
de los clientes, como pueden ser: la reducción de costos,
presencia y permanencia en el mercado y la generación de
empleos.
Reducción de costos.
Automáticamente los costos se reducen ya que la
organización tendrá menos reprocesos, con esto, las piezas
que se desechaban, ahora serán utilizadas, las personas que
se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora
podrán dedicarse a la producción y el tiempo que le
dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar
nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción,
también ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales
ocupados para la elaboración del producto.
Disminución en los precios.
Como consecuencia en la reducción de costos, ocasionado por
el menor uso de materiales, por la reducción en los
reprocesos, por el menor desperdicio y por el menor desgaste
humano, la productividad aumenta considerablemente y el
precio del producto o servicio puede ser menor.
Presencia en el mercado.
Con una calidad superior a la de la competencia, con un
precio competitivo, con productos innovadores y cada vez
más perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando
una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio
otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en
el mercado.
Permanencia en el mercado.
Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la
empresa tiene alta probabilidad de permanecer en el mercado
con una fidelidad por parte de los consumidores.
Generación de empleos.
Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con
presencia y permanencia en el mercado, se pueden
proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un
crecimiento en la organización y cumple íntegramente con
uno de los objetivos de la empresa.

Principios de la calidad

Jesús Alberto Viveros Pérez, nos dice que la calidad se

establece por 13 principios:
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como
interno ampliamente)
Buscar soluciones y no estar justificando errores.
Ser optimista a ultranza.
Tener buen trato con los demás.
Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
Ser puntual.
Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de
trabajo.
Aprender a reconocer nuestros errores y procurar
enmendarlos.
Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de
trabajo.
Ser responsable y generar confianza en los demás.
Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad,
al tener más calidad se puede vender más y se tiene un mejor
servicio, por lo consiguiente, se genera más utilidad, que es
uno de los objetivos principales de todas las empresas.

Filosofías de calidad

Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a

los grandes maestros creadores de las diferentes filosofías, así
como el entorno en el que se desarrollaron.
A continuación, se dan las aportaciones de los principales
Maestros, también llamados por los medios publicitarios Gurús
de la Calidad, que se dieron a conocer después de la Segunda
Guerra Mundial. El impacto de sus filosofías y conceptos
ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia
industrial.
La filosofía de William Edwards Deming
William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico
estadounidense, que sentó una de las principales bases en lo
referente al control estadístico de la calidad, en 1927 conoció
al Dr. Shewhart, con el que trabajó estrechamente
impartiendo una serie de cursos sobre el control estadístico
del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de
1950 enseñó en el Japón la técnica del control estadístico del
proceso y la filosofía de la administración para la calidad, ese
mismo año, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ)
instituyó el Premio Deming a la calidad y confiabilidad de
productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
A. Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el
servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, de
permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía.
Nos encontramos en una nueva era económica y los
diferentes objetivos deben ser conscientes del reto, deben
aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo
para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
Eliminar la necesidad de la inspección en masas, incorporando
la calidad dentro del producto en primer lugar desde una
buena capacitación al trabajador hasta la postventa.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del
precio.
En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un sólo
proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo
plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de
producción y servicio, para mejorar la calidad y la
productividad, y así reducir los costos continuamente.
6. Métodos modernos de capacitación.
Es de vital importancia la actualización en la capacitación
para aprovechar tanto máquinas, herramientas, materias
primas.
7. Implantar métodos de liderazgo.
El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las
personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un
trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita
una revisión, así como la supervisión de los operarios.

8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar

con eficacia para la compañía.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
Las personas en investigación, diseño, ventas y producción
deben trabajar en equipo, para prever los problemas de
producción y durante el uso del producto que pudieran surgir,
con el producto o servicio.
10. Eliminar los eslogan, exhortaciones y metas para pedir a
la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de
productividad. Tales exhortaciones sólo crean más relaciones
adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y
la baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen
más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11. Este punto se divide en dos:
Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir
por el liderazgo.
Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por
números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos:
Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a
estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los
supervisores debe virar de los meros números a la calidad.
Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de
ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto
quiere decir, entre otras cosas, la abolición de la calificación
anual o por méritos y de la gestión por objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educación y auto
mejora.
El enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de
suma importancia en la mejora de su productividad dentro de
la empresa.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para
conseguir la transformación.

La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a

todos a cumplir con la calidad.
B. Las siete enfermedades mortales que aquejan a las
empresas.
1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.
2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la
permanencia del negocio en el mercado y las utilidades a
largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua.
3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual,
que premian las acciones a corto plazo, limitan la planificación
a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia
entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una
compañía con primas donas y feudos en pugna constante los
unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones
para la permanencia del negocio a largo plazo.
5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras
visibles.
6. Los costos médicos excesivos.
7. Los altos costos de garantía de operación.
La filosofía de Joseph M. Juran
Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano,
nacionalizado estadounidense que inició sus seminarios
administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro
Sagrado, concedida por el Emperador de Japón, por el
«desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento
de la amistad entre los Estados Unidos y Japón». Ha publicado
once libros, entre los que destacan: «Manual de control de
calidad de Juran», «Juran y el liderazgo para la calidad», y
«Juran y la planificación para la calidad».
La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:
1. Medir el costo de tener una calidad pobre.
Al identificar en forma total los costó que nos acarrearía tener
una mala calidad, hacer conciencia a todos para tratar de
lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.
2. Adecuar el producto para el uso.
Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las
necesidades del cliente plenamente. También se aplica de dos
maneras:
a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la
mayor calidad cuesta más.
b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la
mayor calidad cuesta menos.
3. Lograr conformidad con especificaciones.
Estar en trato constante con el cliente final para saber si se
han cumplido sus expectativas con el producto o servicio
ofrecido.
4. Mejorar proyecto por proyecto.
Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la
mejor calidad posible y al efectuar el próximo servicio o
producto se supere la calidad.
5. La calidad es el mejor negocio.
Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los
magníficos resultados que trae consigo, como son: ser
competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente,
reducir los desechos, etc.
Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la
mejoría.
Establecer metas para la mejoría.
Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de
calidad, identificar los problemas, seleccionar proyectos,
nombrar equipos, etc.)
Proporcionar entrenamiento.
Realizar proyectos para solucionar problemas.
Informar sobre el progreso.
Otorgar reconocimientos.
Comunicar los resultados.
Mantener registro de los resultados.
Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte
de los sistemas y procesos regulares de la compañía.
La aportación más importante es la llamada «Trilogía de
Juran«, que son los tres procesos necesarios para la
administración de la calidad:
1. Planificación de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos
requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
Determinar quiénes son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Desarrollar las características del producto que responden a
las necesidades de los clientes.
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir
aquellas características del producto.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2. Control de calidad.
El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza
operativa, su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a
cabo con la máxima efectiva.
Evaluar el comportamiento real de la calidad.
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
Actuar sobre las diferencias.
3. Mejora de la calidad.

Este proceso es una acción premeditada y determinada por

los niveles altos de la dirección al introducir un nuevo proceso
gerencial en un sistema.
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una
mejora de la calidad anualmente.
Identificar las necesidades concretas para mejorar (los
proyectos de mejora).
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
Proporcionar los recursos, la motivación y la formación
necesaria para que los equipos:
Diagnostiquen las causas.
Fomenten el establecimiento de un remedio.
Establezcan los controles para mantener los beneficios.
La filosofía de Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático,
consultor y autor japonés; presidente del Instituto Musashi de
Tecnología de Tokio y presidente del representante japonés
ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la
Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran
premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad
(ASQC), sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart
por sus «sobresalientes contribuciones al desarrollo de la
teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control
de calidad, así como a las actividades de normalización en la
industria del Japón y otros países, para fortalecer la calidad y
la productividad».
Sus principales aportaciones han sido la configuración actual
del diagrama causa-efecto, para efectuar análisis de
causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la
estructuración actual de los círculos de calidad tal como
funcionan en Japón.
La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación
descritos:
1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

Lo importante en toda organización es la calidad y no a las

utilidades que se generen rápidamente.
2. Orientación hacia el consumidor.
Los servicios y productos deben estar encaminados siempre
hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente.
La prioridad de todos los que conforman la organización debe
estar orientada continuamente hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad.
Debe existir una consideración completa hacia todos los
individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en
la responsabilidad y realización de los resultados a lograr.
5. Administración interfuncional.
Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede
suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones en
toda la organización y además hace posible el desarrollo
eficiente de la garantía de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
El cliente es lo más importante.
Hay que prevenir, no corregir.
Reducir costos y desperdicios en general.
Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la
calidad.
Participación e involucramiento de todos los miembros.
Hay que trabajar en equipo.
Medir resultados.
Dar reconocimientos.
Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e
intensos.
Crear conciencia de la necesidad.
Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento
permanente.
De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía
técnica que forma parte de la calidad, a ésta la llamó las siete
herramientas estadísticas de la administración para el análisis
de los problemas como:
Cuadro de Pareto.
Diagrama de causa y efecto.
Estratificación.
Hoja de verificación.
Histogramas.
Diagramas de dispersión.
Gráficas y cuadros de control.
La filosofía de Philip B. Crosby
Crosby es presidente de su compañía consultora de
administración y del Quality College de Winter Park, Florida.
Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de
calidad en la empresa “International Telephone and
Telegraph”. Es mejor conocido como creador de los
conceptos: «Cero defectos» y «Aprovecha el día», y como
miembro portavoz de una agrupación de ejecutivos quienes
sostienen la idea de que los problemas en los negocios
norteamericanos son causados por mala administración y no
por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la
administración de la calidad no está en lo que la gente
desconoce de ella, sino en aquello que cree saber. Sobre la
calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo
mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para
gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones
naturales y, principalmente, la mayoría de las personas
sienten que todos los problemas en estas áreas son
ocasionados por otros individuos.
Explica además que existen cinco supuestos erróneos que
tienen los niveles directivos en las organizaciones y que
hacen fracasar sus programas de calidad:
Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso.
Los problemas de calidad se convierten en problemas de
incumplimiento con los requisitos.
La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho,
la calidad se puede medir con toda precisión con uno de los
más viejos y respetados metros, el dinero contante y sonante.
La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el
gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
Creer que existe una «economía» de la calidad. Cabe recordar
que siempre es más barato hacer las cosas a la primera, o
desde el principio y hasta el final.
Todos los problemas de calidad son originados por los
obreros, en especial aquellos del área de producción.
La calidad se origina en el departamento de calidad. El
departamento de calidad tiene una función de orientación y
supervisión, no debe hacer el trabajo de los demás, porque
entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe
partir de un comportamiento de la alta dirección, y de una
filosofía de la que todas las personas de la organización
comprendan sus propósitos.

Esto trae como consecuencia que los miembros de la

organización estén de acuerdo con mejorar su actuación
dentro de la empresa y para lograr este cambio, Crosby se
basa en cuatro principios:
1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.
Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes
de que todo se debe hacer bien a la primera vez.
2. “El sistema de calidad es la prevención”.

Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que

corregirlas.
3. “El estándar de realización es cero defectos”.
Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la
primera, es hacer lo acordado en el momento acordado.
4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.
Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización.
La educación tiene que ser un proceso cotidiano, para que
todos comprendan los cuatro principios, el proceso de
mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la
calidad dentro de la organización.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad
en catorce pasos:
1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.
La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la
calidad, si no es así los demás empleados no van a tener el
empuje necesario para lograr por si solos.
2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.
Se integran equipos cuyo propósito es guiar el proceso y
promover su evolución, comprometidos con la meta de
calidad.
3. Medición de la calidad.
Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo
con sus especificaciones, para poder mejorar la calidad
proporcionada.
4. Determinación y evaluación del costo de la calidad.
Consiste en establecer un procedimiento para determinar el
costo de las actividades, para utilizarlo como medida del
mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.
A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta
hacer mal las cosas y los resultados que se obtienen con el
mejoramiento de la calidad.

6. Acción correctiva.
Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.
7. Planeación del programa cero defectos.
Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la
empresa, en el cual participaran oradores que representen a
los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.
8. Educación multidisciplinaria a todo el personal.
Para concientizarlo.
9. Día cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el
que ninguna actividad tendrá defectos.
10. Fijar metas.
Se realiza después de determinar y obtener mediciones
específicas y cuantificables de 30, 60, 90 días.
11. Eliminar las causas de error.
Solicitar al personal que señale los problemas que existen
dentro de sus actividades para resolver las causas de error.
12. Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los
empleados que se consideren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el
objeto de que exista retroalimentación.
14. Repetir todo el proceso.
En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el
proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad, debe
transferir todas sus responsabilidades.
 Conclusiones

Del desarrollo de los concepto y ejemplos se puede observar

el enorme potencial que posee la utilización del Control
Estadístico de la calidad como instrumento y herramienta
destinada a un mejor control en la evolución de la empresa,
una forma más eficaz de tomar decisiones en cuanto a
ajustes, un método muy eficiente de fijar metas y un
excepcional medio de verificar el comportamiento del
sistema.

Muchos son los que por desconocimiento de la forma en que

funcionan los procesos tienden a efectuar prolongados y
obstinados análisis en la búsqueda de las razones que dieron
lugar a la variación de los costos en relación a los estándares
o a los registrados en el período anterior, cometiendo el error
de adoptar medidas de ajuste, cuando en realidad las
variaciones respondían a la naturaleza misma del proceso, por
lo que los ajustes dan origen a mayores diferencias en el
futuro.

Las empresas que no adopten esta nueva metodología

sufrirán el choque frente a empresas de categoría mundial
que lo aplican en forma metódica.