Introducción

Prefacio
a la experiencia
de cliente
Juan Carlos Alcaide y Pedro Pérez
E n el día a día de una empresa de servicios se cometen, (somos imperfectos)
un sinfín de errores. Muchos de ellos son inclasificables, lo sabemos.
En este libro hemos intentado acuñar los que más veces se repiten, los que
nos hemos encontrado en nuestra experiencia profesional en el mundo del ser-
vicio al cliente y la experiencia del cliente en los últimos veinticinco años. Hemos
caído en tópicos, somos conscientes de ello, pero nuestra intención ha sido
hacer un libro con los errores que de manera más frecuente se repiten, y aludir
a los “lugares comunes”, aunque esto suele ser a veces pedagógico y aleccio-
nador.
La finalidad de este prefacio, de esta introducción, es llevar al lector de la
calidad a la experiencia y que comience la lectura de los «100 errores» con su
foco puesto en la segunda, puesto que van de la mano.
Sin calidad de servicio (sin conocer las necesidades y expectativas del clien-
te y acomodar los procesos internos de la compañía a satisfacerlos), no hay
experiencia de cliente (o la hay negativa). La experiencia, la interacción, el ser-
vicio con calidad es básico, es necesario, aunque no suficiente, para lograr la
fidelización y vinculación con los clientes.
En el mundo del management hay modas y modismos. La expresión de
moda es Customer Experience: en los últimos años, sin solución de conti-
nuidad, hemos pasado del CRM (Customer Relationship Management) como
«dios monoteísta» de la gestión comercial y de marketing, a la actual suplan-
tación-evolución del CEM (Customer Experience Management) sin apenas so-
lución de continuidad.
Poco o muy poco se ha construido en España sobre cultura de servicio al
cliente, ni se ha definido una ciencia del servicio o de los servicios, ni conceptos
similares; para un país que tiene en el servicio una de sus mejores oportunida-
des competitivas.
Hemos pasado, dando un salto en el vacío, de la informática (poco com-
prendida en general por los directivos) a la gestión de la experiencia (entendida
a veces como algo esotérico y poético, banal y sin contenido. Este libro intenta
llenar ese hueco, facilitar el tránsito de la calidad de servicio del siglo XX (no
20 · LOS 100 DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

siempre implantada, ni tenida en cuenta, bien entrado ya el nuevo milenio), a la

experiencia de cliente.
La calidad es básica en la experiencia de los clientes. En consecuencia, re-
sulta imposible conseguir una buena experiencia si existen lagunas en la calidad.

Calidad y calidez dan un Operaciones y emociones

diez en experiencia ganan los corazones

Sistemas, sonrisas y caricias generan experiencias que vinculan

Pero no es ciencia difusa. Hay que gestionar, prever y conducir los errores
organizativos y humanos que dan al traste con la relación con los clientes, per-
sonas a la postre, con sentimientos, cuyo dinero aporta ingresos a la empresa,
y con el que pagan los salarios de sus empleados.
Vamos a tratar de hacer una breve síntesis, quizá superficial, pero que ha
de explicar en pocas líneas la relación entre calidad de servicio y experiencia de
cliente.

1. LA CALIDAD DEL SERVICIO

En los años 80 y 90 despunta (bien, pero casi acabando los 80), por primera vez
entre las preocupaciones de las empresas de servicios, la calidad, entendida
como una manera de orientarse hacia una mejor atención al cliente. Esta preo-
cupación por la calidad no responde a una actitud romántica, sino que constitu-
ye una posición esencialmente racional de búsqueda de niveles de rentabilidad
más estables a largo plazo para la empresa, implantando un aprendizaje y ré-
plica de lo que ha funcionado en el mundo de la industria y en entornos fabriles
para los procesos de producción.
Así, en más de un sector de tangibles aparecieron normas estándares que
permitían definir un producto como de calidad cuando satisfacía ciertos reque-
rimientos en términos, por ejemplo, de resistencia, componentes, nivel de im-
purezas, flexibilidad, duración, resistencia a temperaturas, fórmula, inducción, y
similares.
En los servicios no cabía la posibilidad de hacer nada igual. De hecho, no
existían normas «generalmente aceptadas» para determinar, por ejemplo, el
tiempo de espera de un cliente en una fila, el tiempo de preparación de una co-
mida en un restaurante, qué características o atributos debía poseer el servicio
 JUAN CARLOS ALCAIDE · 21

que presta un comercial a los clientes de la empresa, bajo qué condiciones se

presta el servicio postventa, etcétera.
El problema principal entonces se basaba en determinar de qué forma medir
la calidad del servicio, de tal manera que la organización pudiera conocer si
efectivamente el cliente estaba recibiendo el servicio que esperaba recibir. El
análisis de la calidad del servicio se inicia formalmente con el artículo de Parasu-
raman, Zeithaml y Berry (1985) en el que se propone un modelo de calidad del
servicio, el cual es redefinido y denominado SERVQUAL por los mismos autores
en 1988.
En el primer modelo se identificaron 10 aspectos de calidad de servicio
que en MdS, nuestra consultora, seguimos usando con fruición, además de
llevar quince años escribiendo sobre ellas. Véase https://www.google.es/?gws_
rd=ssl#q=ismi+expectativas+clave

1. Fiabilidad.
2. Capacidad de respuesta.
3. Profesionalidad.
4. Cortesía.
5. Credibilidad.
6. Seguridad.
7. Accesibilidad.
8. Comunicación.
9. Comprensión del cliente.
10. Elementos tangibles.

Estos aspectos se convertirían en las 5 dimensiones a medir del modelo

SERVQUAL:
1. Fiabilidad. La habilidad para desempeñar el servicio prometido de ma-
nera precisa y fiable.
2. Garantía. El conocimiento y cortesía de los empleados y su habilidad
para expresar confianza.
3. Tangibilidad. La apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal
y dispositivos de comunicaciones.
4. Empatía. La capacidad de sentir y comprender las emociones de
otros, mediante un proceso de identificación, atención individualizada
al cliente.
5. Sensibilidad-respuesta. La buena disposición y apoyo al cliente, do-
tándole de un servicio oportuno.
22 · LOS 100 DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

Este modelo suscitó un cambio en el pensamiento y llevó a las empresas de

manera directa hacia el modelo TQM (Total Quality Management), es decir hacia
la cultura de la calidad total, lo que, según hemos podido constatar, supuso un
grandísimo avance en la implantación de políticas de servicio. Bien es cierto
que se trató de industrializar aspectos emocionales, pero resultó mucho mejor
industrializar, incluso robotizar comportamientos que dejar al libre albedrío y de-
sarrollo silvestre la relación con los clientes.

La cultura de la calidad total

La calidad total aparece en aquellas compañías que se dan cuenta de que el
mantenimiento de altos niveles de calidad en los servicios les permite:
UÊIncrementar la lealtad de sus clientes (se convierte, en condiciones,
claro, de libre mercado y competencia en condición sine qua non).
UÊIncrementar la participación de mercado.
UÊAsegurar un flujo creciente de ingresos adicionales. Los clientes fie-
les compran con más frecuencia; hacen, en cada ocasión, compras más
grandes; siguen consumiendo en la misma empresa durante más tiempo y
se muestran más predispuestos a adquirir los otros productos o servicios
de la empresa).
UÊExplotar la posibilidad de fijar precios más altos sin temor a reaccio-
nes negativas por parte de los clientes.
UÊCaptar más clientes nuevos como resultado de la comunicación de
boca-en-boca positiva que transmiten los clientes satisfechos.
UÊAhorrar en gastos de marketing (ventas, publicidad, promoción, etcé-
tera). Una empresa que pierde constantemente clientes se ve en la ne-
cesidad de invertir más para tratar de reponerlos.
UÊLograr costes operativos más bajos como resultado de las economías
de escala que generan una mayor participación de mercado.
UÊProyectar una mejor imagen y reputación, lo que se traduce en mayor
poder de atracción de nuevos clientes.
UÊMejorar la moral de trabajo dentro de la organización, lo que provoca
una reducción de costes (menos ausentismo y conflictos) y una atención
más cuidada a los clientes.
UÊMejorar la productividad del personal.
UÊReducir la rotación del personal.
UÊIniciar menos acciones estratégicas equivocadas (gastos improduc-
tivos), ya que el servicio excelente implica conocer muy bien a los clientes.
 JUAN CARLOS ALCAIDE · 23

UÊRecibir menos quejas, lo que refuerza la lealtad de los clientes y reduce

costes.

Poco a poco se amplia el concepto y surge la denominada cultura de la cali-

dad de servicio, que aparece como una estrategia de gestión con la satisfacción
del cliente como vértice y proveyendo beneficios para todos los miembros de
la empresa.
Los conceptos de calidad total y calidad de servicio se basan en la mejora
continua, con el objetivo de lograr la calidad adecuada en todas las áreas de la
compañía.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó
la siguiente definición de calidad total, aplicable en aquellos años 90 al mundo
del servicio: «Filosofía, cultura, estrategia y estilo de gerencia de una empresa,
según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad».
En los años 90 uno de nosotros (Juan Carlos Alcaide) escribió un ebook
sobre la Orientación al Cliente como culmen de la integración de la filosofía de
calidad de servicio y la centralidad del cliente en la organización como fuente
de beneficio. Se distribuye desde el año 2000 por internet en sucesivas versio-
nes (ver https://www.youtube.com/watch?v=yvrsp9wqWT8, para la descarga
gratuita del ebook http://www.jcalcaide.com/wp-content/archivos/2014/12/Có-
mo-implantar-la-orientación-al-Cliente-en-su-empresa.pdf).

2. LA CALIDAD COMO BÁSICO

Pero los tiempos cambian muy rápidamente y tras la calidad hay mucho más
que las empresas pueden ofrecer para fidelizar a sus clientes. Es por eso que a
partir de los años 2000 la calidad en un servicio no es un valor diferencial,
es un básico.
Los diferentes estudios de satisfacción del cliente que desde hace más de
quince años hacemos en nuestra consultora MdS, no dejan lugar a dudas: la
satisfacción es una condición sine qua non para la experiencia del cliente y su
fidelidad.
La satisfacción es necesaria, pero no suficiente, como indicamos más arriba,
para que exista Fidelización.
La calidad y la satisfacción se dan por supuestas, esto es, el cliente da por
supuesto que los productos y servicios que le entrega la empresa son de cali-
dad y que satifacerán sus necesidades. Es un derecho. ¡Hasta ahí podríamos
24 · LOS 100 DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

llegar! «Yo pago y ellos deben cumplir con mis expectativas», parece pensar el
cliente promedio.
La calidad y la excelencia en la gestión, afortunadamente, se han convertido
en commodities, por más que los expertos veamos lagunas allá donde mire-
mos. Los clientes, las personas, dan por descontadas las ventajas funcionales
y la calidad de los productos y las empresas.

¿Cómo se puede, entonces, trabajar la fidelización de clientes

mediante el servicio?
A nuestro juicio, no es cosa fácil, pues requiere un cambio de paradigma; hay
que cambiar el «objetivo». De la fidelización a la relación. Si nos centramos en la
relación, la fidelidad de los clientes es un efecto sobrevenido.
En el enfoque relacional, aquí está la clave, urge poner el énfasis en la «cons-
trucción» de relaciones a largo plazo con los clientes, superando la ges-
tión de la calidad (comoditizada) por la gestión dual de la calidad y la calidez:
calidad y calidez dan un diez (en gestión).
Si nos fijamos bien, las empresas que consiguen un éxito continuado rara
vez se guían por los principios clásicos de la gestión, ni por la cultura de la ca-
lidad total (en un sentido estricto), ni por teorías, análisis y prácticas defendidas
por los gurús de las escuelas de negocios, a pesar de la solidez del razonamien-
to de sus defensores y de la amplia difusión de sus obras.
Solamente hay que fijarse en Coca-Cola, Google, Apple o ING, o en cual-
quier ejemplo de éxito que se le ocurra. Los valores emocionales están comple-
mentando (si no sustituyendo) los atributos físicos, o aún peor, también puede
analizar cómo algunas low cost hacen caja con una vocación decididamente
ignorante de los principios y elementos de la calidad «clásica». Quizá se puede
llegar a la conclusión de que tal vez uno ha de estar algo «loco» (en otras pala-
bras, ser algo irracional) para tener éxito. Por contra, también podría llegar a la
conclusión de que estamos intentando ser demasiado racionales a la hora de
analizar y determinar las rutas que llevan al éxito y la fidelidad de las personas
en los mercados.
Calidad (desde luego) y calidez dan un diez; lo racional sumado a lo emo-
cional. Enfoque relacional para productos y servicios de calidad excelente: ¡esa
es la vía!
Y es que hoy, a pesar de la crisis económica y otros obstáculos (relacio-
nados, todos, con la contracción de la demanda), sabemos que para evitar el
temido churn (abandono de clientes actuales) es necesario trabajar en torno a
varios aspectos, que van más allá de los clásicos elementos de los noventa (un
poco de calidad y un mucho de puntos y descuentos a clientes habituales).
 JUAN CARLOS ALCAIDE · 25

Así, la actual gestión excelente orientada a la fidelidad debe incluir los si-
guientes pilares:
1. Gestión de la calidad: ¡Hasta ahí podríamos llegar! Cero defectos y me-
jora continua.
2. Incentivos, privilegios, ofertas promocionales a los clientes actuales. Es-
pecialmente en los hogares.
3. Comunicación (de valor) intensa y relación personal, cálida, cercana, emo-
cional y basada en preferencias, comodidades, facilidades y, en definitiva,
orientada a mejorar la vida cotidiana de empresas y personas.
4. Fidelización vía la formación, información y, en general, contenidos funcio-
nales que aporten valor añadido.
5. Gestión de la marca, una marca amable, cálida, cercana, que promete
(cumple y supera las promesas) placer, disfrute y experiencias positivas.
Cuando hay muy poco o ningún contacto personal entre el cliente y la em-
presa, la marca es lo más importante en cuestión de elección del consumi-
dor. No obstante, la ventaja competitiva puede asegurarse mejor cuando el
compromiso emocional del cliente con una marca se ve reforzado por un
compromiso emocional con las personas que venden y entregan el pro-
ducto de esa marca, esa relación con el cliente genera identidad. Esa es la
esencia del valor emocional añadido, la identificación de las personas con
la marca. Como dice Joan Manuel Serrat en su canción «La gente va muy
bien»:

«Conozco a esos plebeyos, ¡Soy uno de ellos!».

Es necesario que la marca trabaje los insights (como se dice ahora) de los
clientes, los integre y trabaje la pertenencia con las personas: tu marca te perte-
nece. Soy de los tuyos. Eres de los míos.
Todo es mucho más complejo, y hace muy poco de ello, que la «calidad
suficiente era suficiente».

La confianza como clave en la relación

La identidad y el compromiso emocional, como si de un matrimonio se tratara,
necesita de un elemento tanto emocional como racional y que ha de ser inhe-
rente a la propia relación: la confianza.
El hecho de que un cliente deposite su confianza en una empresa (que es
el caso que nos interesa) es el resultado no solo de un «sentimiento emocional
subjetivo», sino también, y principalmente, de la percepción de un conjunto de
26 · LOS 100 DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

comportamientos observables en la actuación de la empresa que lo inducen a

confiar en ella.
El elemento confianza necesita estar presente en todo momento de la rela-
ción con el cliente. En algunos sectores, la incidencia y la importancia de la confian-
za son más notorias; por ejemplo:
UÊUn billete de avión, tren, metro o autobús se paga normalmente antes de
iniciar la prestación (en ocasiones, meses antes).
UÊContratar un seguro de cualquier tipo.
UÊAbrir una cuenta corriente o de ahorro en un banco o caja.
UÊAdquirir por primera vez un producto o servicio.

Todos ellos son casos en los que se necesita un cierto grado de seguridad,
en que la prestación futura será como se espera, lo que implica «confiar» en la
empresa que presta el servicio o proporciona el producto.
Estamos de acuerdo con Castelfranchi y Falcone cuando hacen la siguiente
afirmación:
«Para nosotros, la confianza puede ser racional y puede apoyar decisiones
racionales. La confianza como actitud es racional cuando está basada en la
razón; cuando se basa en evidencias bien motivadas y en buenas inferencias;

Confianza Credibilidad

Cuanto mayor sea la confianza, mayor será

la credibilidad, y cuanto mayor sea la credibilidad,
mayor será la confianza.
 JUAN CARLOS ALCAIDE · 27

cuando sus creencias constitutivas están bien fundamentadas (su credibilidad

está correctamente basada en fuentes dignas de crédito externo e interno);
cuando la evaluación es realista y la estimación justificada».
La confianza puede ser eficazmente razonada y aprendida y puede conver-
tirse en un factor de apalancamiento, una ventaja estratégica.

Comportamientos que construyen la confianza

Demostrar competencias y habilidades, capacidad para producir los resultados
1
esperados por los clientes.

Fiabilidad: cumplir siempre lo que se promete, mantener un trato y una calidad sin
2
picos ni valles (los clientes pueden confiar en la palabra de la empresa).

3 Comunicación sincera y honesta en todos los casos y circunstancias.

4 Disponibilidad del personal (capacidad de respuesta).

5 Transparencia, apertura a dar y recibir información y retroalimentación.

Colaboración para alcanzar relaciones, acuerdos, estrategias, etc., ganar-ganar

6
(win-win): descubrir objetivos comunes compartidos con los clientes.

7 Integridad, dar soluciones a los problemas, admisión honesta de los errores.

8 Reciprocidad: tratar a los clientes como desearían ser tratados.

Adaptabilidad: la empresa es capaz de adaptarse en lo posible a los clientes

9
(no lo contrario).

10 Buena voluntad: demostrar en todo momento la buena fe de la empresa.

Predictibilidad: los clientes pueden predecir con certeza las reacciones y los comporta-
11
mientos de la empresa (no hay «sorpresas» de última hora).

Inclusión, aceptación: los clientes deben ser aceptados como son; no hay que preten-
12
der cambiarlos.

Accesibilidad: tanto la empresa (físicamente) como sus niveles directivos deben ser fá-
13
cilmente accesibles para los clientes.

14 Coherencia: las políticas y las estrategias de la empresa no cambian continuamente.

15 Respeto y demostración de que se valora a los clientes.

16 Humildad: lo más importante en una empresa son sus clientes.

17 Lealtad: «Si usted pretende tener clientes leales, debe ser leal a ellos».
28 · LOS 100 DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

Comportamientos que construyen la confianza

Mejora continua: demostrar la preocupación constante de la empresa por servir cada
18
vez mejor a los clientes.
Responsabilidad (accountability): aceptar los propios compromisos y sus consecuen-
19
cias, sin buscar coartadas y falsos culpables.

Establecer expectativas claras y cumplirlas: los clientes deben saber siempre lo que
20
pueden esperar de la empresa, sus productos y sus servicios.

21 Escucha activa e interesada en los asuntos de los clientes.

22 Informar e implicar a los clientes en los asuntos que les afectan.

Pensar en términos de «nuestros problemas»: el problema del cliente es un problema

23
de la empresa.

24 Consistencia, estabilidad y solidez de la alta calidad de los productos o servicios.

25 Sistemas de precios claros y transparentes.

26 Preservar la privacidad de los clientes.

27 Documentos correctos y precisos (facturas, recibos, albaranes, etc.).

Acuerdos y contratos carentes de letras pequeñas o agendas ocultas. No hay lugar a

28
engaño ni interpretación interesada.

Es posible reagrupar estas 28 claves de comportamiento en cuatro factores

constructores de confianza (muy relacionados con nuestro viejo conocido
SERVQUAL):
1. Profesionalidad. Competencias y habilidades, capacidad para producir
resultados, mejora continua, consistencia en la alta calidad de los produc-
tos y servicios, documentos correctos y precisos.
2. Fiabilidad. Cumplir y superar lo prometido, disponibilidad del personal
(capacidad de respuesta), integridad, dar soluciones a los problemas, ad-
misión honesta de los errores, predictibilidad, accesibilidad, coherencia,
responsabilidad (accountability), establecer expectativas claras y cum-
plir-superar, sistemas de precios claros y precisos.
3. Honestidad. Comunicación sincera, transparencia, apertura a la informa-
ción, lealtad, acuerdos y contratos carentes de letras pequeñas o agendas
ocultas.
4. Empatía. Colaboración para alcanzar relaciones win-win, identificar ob-
jetivos comunes, reciprocidad, adaptabilidad, buena voluntad, inclusión,
 JUAN CARLOS ALCAIDE · 29

aceptación, respeto y demostración de que se valora a los clientes, humil-

dad, escucha activa, , informar e implicar, pensar en términos de «nuestros
problemas», preservar la privacidad de los clientes.

Colaboración para alcanzar Competencias y

relaciones win-win. habilidades, capacidad
Descubrir objetivos comunes para producir resultados

Reciprocidad Mejora continua

Adaptabilidad
Consistencia en
Buena voluntad productos y servicios
EMPATÍA PROFESIONALIDAD
Inclusión y aceptación
Documentos correctos
Respeto. Demostración de
y precisos
que se valora a los clientes

Humildad
Comportamientos Cumplir y superar lo prometido
Escucha activa
que construyen la
Informar e implicar CONFIANZA Disponibilidad del personal.
capacidad de respuesta
Pensar en términos de
«nuestros problemas» Integridad. Dar solución
a los problemas
Preservar la privacidad
de los clientes FIABILIDAD Predictibilidad

Comunicación sincera Accesibilidad

HONESTIDAD Coherencia
Transparencia.
apertura a la información Responsabilidad (accountability)

Lealtad Establecer expectativas claras

y cumplir-superar
Acuerdos y contratos
carentes de letras pequeñas Sistemas de precios claros
o agendas ocultas y precisos

Por este motivo, la recomendación básica para iniciar un proceso de cons-

trucción de la confianza radica en concentrarse en aquellos aspectos que
crean o fortalecen la credibilidad de la empresa. Esos comportamientos se con-
centran en las siguientes áreas clave:
UÊReputación: tanto de la empresa como de sus representantes; no ha-
cer nada que la afecte negativamente.
UÊConocimiento: el personal de la empresa debe demostrar que es un
profundo conocedor de los productos o servicios de la
compañía; si proyecta dudas con respecto a ellos, la cre-
dibilidad se debilita.
30 · LOS 100 DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

UÊCompromiso: el personal de la empresa, desde el primer momento,

debe demostrar al cliente o al potencial cliente que está
real y sinceramente comprometido con darle servicio y
solucionar sus problemas, dudas, etc.
UÊCumplimiento: nada potencia más la credibilidad de una empresa o per-
sona que el hecho de cumplir y superar siempre lo que
se promete.
UÊHonestidad: a toda prueba y en todo momento, en los hechos (más
importante aún) y en las palabras.

Hay que recordar siempre que:

UÊLa eficacia de un mensaje es directamente proporcional al grado de credi-
bilidad que el destinatario otorga a quien lo emite.
UÊLa credibilidad es previa al mensaje: primero se cree en quien habla y des-
pués se escucha lo que está diciendo.
UÊLa credibilidad, al margen del contenido de los mensajes y las promesas
de la empresa, solo se obtiene con hechos.

3. DEL SIMPLE SERVICIO A LA EXPERIENCIA MEMORABLE

En las páginas anteriores hemos hecho un esbozo de los elementos que la em-
presa debe definir, desarrollar y afianzar para avanzar más allá de la calidad del
servicio hacia la vinculación de los clientes.
Partiendo ahora de la experiencia, y aprovechando que los aprendizajes que
se pueden obtener de este libro están basados en el análisis de errores frecuen-
tes, vamos a definir siete consejos para diferenciarse de los competidores
y fidelizar a los clientes a través de la vivencia memorable, a través de
experiencias dignas de ser contadas. Para que este proceso funcione se
requiere planificación, creatividad y el «cuidadoso-cuidado» de los detalles. En
este sentido la sorpresa, la intriga y, en ocasiones, la provocación son grandes
aliados.

1 Concentrarse en el cliente
La rutina, los enfoques de gestión tradicionales o la propia cultura empresarial
llevan, sin remedio, en ocasiones, a ver la empresa de puertas hacia dentro;
fueran están los clientes a los que hay que atender cada día (aunque a veces
la actitud de los empleados es la de «afrontarlos»). Los clientes entran y salen,
vienen y van, pero lo importante son las instalaciones, el surtido, los procedi-
mientos, los sistemas (informáticos o no) y, muy especialmente, los productos.
 JUAN CARLOS ALCAIDE · 31

Sin embargo (se ha dicho muchas veces, pero no siempre se ha interiorizado

lo suficiente), una empresa sin clientes no es nada e independientemente del
tipo que sea o sector en que se desempeñe, desaparecería a corto plazo sin un
grupo de personas o empresas que compre en ella motu proprio.
En una gran parte de las compañías, el 80 por ciento, o más, de sus ventas
se hace a los clientes que vuelven una y otra y otra vez a comprar en ella, es
decir, los clientes leales. En ellos descansa la solidez y el futuro. Sin embargo,
en la mayoría de las empresas el presupuesto de marketing (publicidad, promo-
ción, etc.,) se destina casi exclusivamente a captar nuevos clientes, como si en
ellos estuviese la salvación de la empresa. Focalizar en experiencia es focalizar
en el ingreso futuro.
Para lograr una eficaz planificación de experiencias positivas hay que cam-
biar el enfoque, concentrarse en los clientes y preguntarse:
UÊ¿Qué quieren mis clientes?
UÊ¿Cómo lo quieren?
UÊ¿Con qué se sienten satisfechos y con qué mal?
UÊ¿Qué les produce una experiencia memorable y qué atenta contra ella?
¡Los famosos insights del cliente!
Una vez que los asuntos internos de la empresa (productos, instalaciones,
surtido, procedimientos, sistemas, entre otros) han sido definidos, decididos y
resueltos, hay que comenzar a ver la empresa con los ojos de los clientes, pen-
sando en el corazón y cerebro de quien paga.
Y si hay algo que no llega a ver o comprender sobre el comportamiento de
sus clientes con sus productos o servicios, entonces hay que preguntar a los
clientes y después cambiar nuestros asuntos internos para satisfacerles. La in-
vestigación comercial es, y seguirá siendo, una pieza clave de quienes quieran
dar más a los clientes y lograr su máxima fidelidad.

2 Fidelización vía la experiencia del servicio

al cliente
Si cada vez que un cliente adquiere algo en la empresa tiene una experiencia no
del todo positiva, incluso desagradable, ¿por qué va a volver? (A menos que el
suyo sea el único negocio de la categoría alrededor del cliente... y este no tuvie-
ra coche u ordenador para solicitar a su competencia la venta online).
Los clientes fieles no solo constituyen el sustento principal de cualquier em-
presa, sino que está demostrado que contribuyen a la generación de un flujo
estable y creciente de ingresos, al mismo tiempo que ayudan a disminuir los
32 · LOS 100 DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

costes operativos. De manera específica y concreta, esto se produce debido a

una serie de repercusiones en la empresa:
UÊCaptar nuevos clientes cuesta mucho dinero: los analistas calculan que
venderle a éstos es cinco veces más caro que hacerlo a uno actual. En
algunos sectores en los que hemos trabajado, la relación es de 17 a uno.
UÊEn la mayoría de las empresas, los clientes leales tienden a comprar más
con el paso del tiempo.
UÊAdemás, generan menores costes operativos, ya que conocen cómo rela-
cionarse con la empresa.
UÊTraen (gratis) otros clientes a la empresa.
UÊTienden a aceptar más fácilmente los precios altos.
Invertir para mejorar al máximo la experiencia de los clientes y, de esa forma,
transformarlos en fieles, es un buen negocio. Es importante pensar en las re-
percusiones que tendrán a largo plazo las medidas tomadas en este momento
para mejorar las experiencias de los clientes y ponerse como objetivo cero
pérdida de clientes.

3 La clave es la diferenciación experiencial

Si Starbucks se hubiese limitado a ser una cafetería más, Disney a ser un parque
de diversiones como los hay a millares en el mundo, o Ikea una tienda más de
muebles, ¿hubiesen logrado el éxito económico de hoy en día? Seguro que no.
Estarían luchando para subsistir como tantos y tantos otros negocios que se
limitan a ser uno más de tantos.
Recurrir a experiencias de servicio al cliente diferenciadas (y al mismo tiempo
gratamente memorables) es la forma más segura para dar a los consumidores
razones válidas para volver una y otra y otra vez. Vender vivencias, no pro-
ductos. En especial cuando las empresas de la misma categoría tienden a pa-
recerse cada vez más las unas a las otras, tanto en sus instalaciones como en
surtido, precios, calidad, etc., es urgente buscar un hueco vía la diferenciación.
En MdS, nuestra consultora, hemos resumido esta idea en una frase (que
hemos escrito páginas atrás): Operaciones y emociones ganan los corazo-
nes. El objetivo estratégico de la fidelización necesita hacer guiños constantes
al lado derecho y emocional del cerebro, sin dejar de darle satisfacción al lado
racional del mismo.
Si fidelizar, hoy día, es generar la sensación de «me salen las cuentas» (de
trabajar con esta empresa, comprar aquel producto, etc.) y además «son de los
míos» o, es más, «yo soy de los suyos», la diferenciación consiste en generar
esas ventajas competitivas mediante la creación de experiencias percibidas por
 JUAN CARLOS ALCAIDE · 33

los clientes como únicas y basadas en componentes importantes para ellos,

según los insights analizados.
La diferenciación, vía las experiencias de los clientes:
UÊEvita que la empresa se vea obligada a competir solo en precio, obstáculo
importante para mejorar su rentabilidad.
UÊImpide que se convierta en proveedora de productos o servicios cuasige-
néricos; cuando eso sucede, si sus servicios y los de los competidores son
similares para los clientes, comprar uno u otro les da igual o casi lo mismo.
UÊCuando una compañía está debidamente diferenciada, se convierte en
unica en el mercado para los clientes, no tiene sustitutos perfectos, lo que
dificulta el abandono.
UÊAporta razones válidas y convincentes para preferir y comprar en la empre-
sa una y otra y otra vez, incrementando así las posibilidades de la fideliza-
ción de por vida de su base de clientes.
UÊPermite a la empresa lograr un verdadero control sobre su futuro. En caso
de que la experiencia sea similar a la de cualquier otra, aquel dependerá
de fuerzas externas que usted no controla ni domina.
UÊDa armas válidas y eficientes para defender las posiciones de mercado
alcanzadas; de no diferenciar, puede ser barrido fácilmente por la compe-
tencia de la noche a la mañana.
UÊEs posible dar a la compañía el posicionamiento correcto en la mente de
los clientes; los negocios no diferenciados, simplemente, pasan desaper-
cibidos para la mayoría de ellos.

4 Centrarse en los sentidos

Como venimos adelantando, para llegar al corazón y al cerebro de los clientes
es necesario apelar a sus sentidos. No existe otra vía. Y en esta línea las herra-
mientas disponibles para provocar el deleite de los clientes se concentran en:
UÊVista: Imágenes, colores, combinaciones de éstos, dimensiones, decora-
ción, brillos, iluminación, objetos a la vista de los clientes, y similares.
UÊOído: Sonidos, hilo musical, tono de voz del personal, ruidos más o menos
molestos (provenientes del interior o exterior del empresa), y similares.
UÊOlfato: Olores, aromas dominantes en la empresa, manejo de ellos, olores
del personal, y similares.
UÊGusto: Sabores.
UÊTacto: Suavidad, delicadeza, blandura, dureza, consistencia, etc., de los
materiales utilizados en las instalaciones y decoración.
34 · LOS 100 DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

La clave está en saber cómo emplear y combinar estos estimulantes de

los sentidos, como los olores, para generar comodidades, facilidades, placer y
disfrute en los clientes.

5 Formar al personal
El personal de cualquier empresa constituye uno de los proveedores de expe-
riencias o ProvEx (en terminología de Schmitt) más eficaces. Las personas, por
sus propias características, son capaces de transmitir y potenciar las experien-
cias de otros. Pero para que sean ProvEx de utilidad es necesaria una formación
de los miembros del personal con el fin de cumplir plenamente con ese rol tan
delicado y crítico para el futuro de la empresa. Se podría resumir con la fórmula
nemotécnica:
CALIDAD + CALIDEZ = 10
A este respecto, el error que muchos responsables de empresas cometen
es creer que todo el mundo nace sabiendo cómo se trata correctamente a un
cliente. Y esto, sencillamente, no es cierto. En este sentido, sirve como ejemplo
el especial cuidado que ponen los parques Disney en la formación de su perso-
nal (hasta tienen la Universidad Disney).
Esta formación es aún más importante cuando su resultado forma parte de
las experiencias que se pretende generar en los clientes. No se trata tan solo
del trato correcto, formal o educado, sino que, al mismo tiempo, tiene que estar
cargado de calidez, empatía, humanidad y una actitud amigable. Es una perfor-
mance, una puesta en escena, una improvisación preparada e interactiva con
cada invitado y realizada por cada anfitrión o empleado de la empresa. Desde
Starbucks afirman: «Nuestra gente le atiende rápido, le sonríe, no le acosa; son
una bocanada de aire fresco». Pero esa forma de actuar del personal es el fruto
de un proceso previo de formación, de entrenamiento, de alineamiento organi-
zativo.

6 Las 10 reglas de Schmitt

Las 10 reglas para crear y gestionar marcas vivenciales, de Bernd Schmitt, que
aparecen en su libro Marketing vivencial, definen con mucha precisión cuál debe
ser el espíritu y el objetivo a lograr cuando se procede a la planificación de las
experiencias de servicio al cliente:

1. Las experiencias no suceden porque sí, tienen que planificarse.

Sé creativo en ese proceso. Usa la sorpresa, la intriga y, en ocasiones, la
provocación.
 JUAN CARLOS ALCAIDE · 35

2. Piensa primero en la experiencia del cliente y luego en las caracte-

rísticas y beneficios funcionales de su marca.
3. Sé obsesivo respecto a los detalles. A los modelos de satisfacción
tradicionales les falta la experiencia sensorial, intuitiva, que golpea cere-
bros, plena de sentimiento, de toda la mente. ¡Permite que el cliente se
deleite en un júbilo exultante!
4. Encuentra el «patito» para tu marca. «Cuando estuve por primera vez
en el hotel Conrad, en Hong Kong, habían puesto un brillante patito ama-
rillo de goma con el piquito rojo en el baño, al borde de la bañera», cuenta
Schmitt.«Ese pequeño patito se ha vuelto parte de mi vida; lo menciono
en mis conferencias. Es lo que siempre recuerdo cuando pienso en ese
hotel, y se convierte en el punto de partida para empezar a recordar toda
la experiencia». ¿Cuál es la lección aquí? Toda empresa debe tener un
«patito» para su marca; es decir, un pequeño elemento que dispare, en-
marque, resuma y dé estilo a la experiencia.
5. Piensa en la situación de consumo, no en el producto. Es decir, en
acicalarse en el baño y no en la máquina de afeitar, en comida casual y
no en salchichas, en viaje placentero y no en transporte.
6. Esfuérzate por lograr experiencias holísticas que deslumbren los
sentidos, apelen al corazón, desafíen la mente, sean importantes para
el estilo de vida de la gente y ofrezcan un atractivo de identidad social y
relacional.
7. Perfila distintos tipos de experiencias (sentir, palpar, pensar, actuar y
relacionar) respecto a los elementos ofrecidos.
8. Usa las metodologías eclécticamente. Algunas pueden ser cuantita-
tivas (análisis por cuestionarios o modelos estadísticos); otras cualitativas
(un día en la vida del Cliente). También las hay verbales (sesiones focales
o de grupos) o visuales (técnicas de cámaras digitales). ¡Todo sirve! Sé
curioso y creativo.
9. Considera cómo cambia la experiencia cuando se extiende a la
web, al resto del mundo. Pregúntate cómo puede animar la marca
recurriendo a una nueva categoría, o a un medio electrónico, a través de
estrategias vivenciales.
10. Agrega dinamismo y «espíritu dionisíaco» a tu empresa. Los dueños
de las compañías suelen ser demasiado tímidos, lentos y burocráticos.
El término dionisíaco se asocia con el éxtasis, lo apasionado, lo creativo.
Deja que este espíritu inspire a tu organización y verás cómo cambian las
cosas.
36 · LOS 100 DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

7 Aprender de la experiencia (de otros)

La organización de consultoría Forrester Research, una de las más importantes
del mundo en investigaciones de marketing, entrevistó a cientos de empresas
en Estados Unidos y países de Europa para conocer la situación de la implan-
tación del marketing experiencial y los logros alcanzados en el desarrollo de
experiencias memorables. En muchas de esas empresas, los directores de ex-
periencias del cliente ocupan posiciones muy altas en la jerarquía; algunos son
vicepresidentes de su organización.
Como era de esperar, en Forrester encontraron a un grupo de empresas que
se mostraba satisfechas con los avances hechos y los logros alcanzados. Pero

UÊComunicaciones
UÊEntornos espaciales
UÊIdentidad visual
UÊSitios web y otros medios electrónicos
UÊPresencia del producto
UÊPersonal de la empresa
UÊCogestión de la marca

DISFRUTE

EXPERIENCIA HOLÍSTICA DIGNA DE SER CONTADA

EXPERIENCIAS EXPERIENCIAS EXPERIENCIAS EXPERIENCIAS EXPERIENCIAS

SENSORIALES DE SENTIMIENTO DE PENSAMIENTO DE ACTUACIÓN DE RELACIONES

1 2 3 4 5

PERCIBIR SENTIR PENSAR ACTUAR RELACIONARSE

UÊColores UÊ Estados de UÊ Pensamiento UÊConductas UÊGrupos de

UÊFiguras ánimo analítico y UÊEstilos de vida referencia
UÊFormas UÊ Emociones convergente UÊAcciones valo- UÊRedes
UÊSonidos UÊ Pensamiento radas sociales
divergente UÊPercepciones UÊValores
UÊOlores
personales culturales
UÊTactos
UÊInteracciones UÊIdentidad
UÊCategoría
UÊInfluencia social

HACER HACER HACER TRANSMITIR

INTEGRARSE
NOTAR SENTIR PENSAR DINAMISMO

Adaptada de B. Schmitt
 JUAN CARLOS ALCAIDE · 37

había otras que no podía mostrar avances importantes y ningún logro relevante.
Al estudiar más a fondo este segundo grupo (los «fracasos»), identificaron cinco
razones principales, aunque todas pueden resumirse en un único concepto:
falta de una implantación suficientemente disciplinada de los nuevos enfoques.
En detalle, las cinco razones identificadas para el fracaso en el desarrollo de
experiencias memorables fueron:
1. Falta de una clara visión de futuro.
2. Imprevisión al no contemplar la gran cantidad y variedad de asuntos que
se deben afrontar.
3. Deficiente planificación, lo que condujo a que no se establecieran las prio-
ridades correctas.
4. Incapacidad para crear internamente el entorno adecuado.
5. Imposibilidad para crear una sólida estructura operativa orientada a la
experiencias del cliente.

Si otros ya cometieron esos errores, ¿por qué debería repetirlos usted?

Se dice que:
UÊUna persona «tonta» es la que no aprende de sus propios errores.
UÊUna persona «inteligente» es la que aprende de sus errores.
UÊUna persona «sabia» es la que aprende de los errores de los demás.

4. CALIDAD DE SERVICIO VS. EXPERIENCIA

Como cierre de este prefacio que nos lleva desde la calidad a la experiencia del
cliente, las siguientes tablas aportan una visión mucho más sintética.
38 · LOS 100 DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

Calidad de servicio Customer experience

OBJETIVO UÊSatisfacción del cliente El servicio no es suficiente FOCO AUTENTICIDAD/

(mantener clientes) UÊComodidades, facili- SOSTENIBILIDAD/TO BE
Dar un servicio al cliente dades, placer, disfrute COOL (Except LUJO)
legendario (EFECTO WOW) Dar al cliente lo que necesi-
UÊIgualación de expecta- UÊDeleite hedonista tará y satisfacerá, deseos e
tivas a nivel de presen- ilusiones antes de que sepa
tación (completada con UÊClientes fans que lo anhela
incentivos económicos EFICIENCIA EMOCIONAL El servicio legendario se da
logrará la fidelización) (Compañeros de por vida) por supuesto: más lejos,
FOCO CALIDAD EFICIEN- UÊEngagement: conectar con el «alma»
CIA OPERATIVA satisfacción < vincu- y dar placer
UÊDar al cliente lo que ne- lación, compromiso y
prescripción Neurociencia
cesita en la forma esta-
blecida en el protocolo UÊEVITAR
de atención correcta EL CHURN Sociología Psicología
y lograr
vinculación
antes de
Diseño Ingeniería
cambio
afectivo y efectivo

Lo duro y cuantitativo Lo blando y cualitativo 4 P’s de la experiencia

HERRAMIENTAS UÊHerramientas propias de UÊHerramientas para la im- UÊPersonas importancia

la calidad total donde la plantación de la calidad... crítica, personal de
métrica es un aspecto + Antropología, Etnografía contacto, gente compro-
básico imprescindible UÊHerramientas para desta- metida
UÊAnálisis de fallos, QFD, car la calidez, humanidad, UÊProcesos Customer
Six Sigma, Balance proximidad y cercanía Journey
Scorecard, Círculos de física y emocional con el UÊPruebas físicas y sen-
Calidad, Pareto, Isikawa, cliente soriales. Aromarketing,
etc... «CALIDAD Y CALIDEZ teoría del color, música:
UÊGestión de incidencias DAN UN DIEZ» creación de vivencias
UÊGestión preventiva de la UÊPerformance. Cuidado
insatisfacción: clientes teatral de la puesta en
tempranos escena, en coherencia
total con el branding y la
estrategia

ÉNFASIS UÊAtención al cliente más o UÊAtención al cliente lo más Funcionalidad y estética:

menos estandarizada personalizada posible proyección de valores
UÊÉnfasis en elementos UÊCUSTOMER JOURNEY y creencias a través del
«hard», lo que no se mide focalizado en sensaciones, diseño. El diseño de la
no se gestiona emociones-estados de experiencia condiciona el
ánimo, sentimientos branding y no al revés
UÊFUNCIONALIDAD
y pensamientos racionales.
UÊNi todo lo que cuenta
se puede contar, ni todo
lo que se puede contar
cuenta
 JUAN CARLOS ALCAIDE · 39

Lo duro y cuantitativo Lo blando y cualitativo 4 P’s de la experiencia

IMPLANTACIÓN UÊ Sistemas UÊ Sistemas, procesos, DE LA FORMACIÓN SIM-

UÊ Procesos y operaciones operaciones orientadas PLE al despliegue de la
en el epicentro de la a capturar el corazón y el experiencia en el marco
empresa cerebro del cliente, «Ope- de comunicación interna
raciones y emociones integral.
UÊ FORMACIÓN PARA LA ganan los corazones».
CALIDAD
UÊ Estos sistemas se
orientan desde la alianza
(impulsada por dirección
general) entre recursos
humanos, marketing y
sistemas de información.
Sensaciones que provocan
Emociones que provocan
Estados de ánimo y sen-
timientos que provocan
pensamientos racionales
que provocan actuaciones,
relaciones, actuaciones,
relaciones en un ciclo sin fin.

TECNOLOGÍA UÊ CRM UÊ CRM orientado a la

UÊ Orientado a incidencias personalización de
y reacción a las mismas. gustos y preferencias
para la personalización
de la experiencia.
UÊTecnología multicanal
para la total interacción
con el cliente y escucha
total (proactiva y
omnicanal).

BRANDING UÊ Branding clásico y, en su UÊ Branding emocional «La marca, marca; si no

caso, marketing relacional. proactivo. marca, no es marca»
La imagen llega a los clien- UÊ Diálogo y cocreación «Marca identitaria de
tes a través de los medios. Ejes de relación. experiencia y valores
asociados».
UÊ Customer Power eje de
marketing, sex appeal,
marca blanda «Más allá
del logotipo, todo es
marca».
UÊ Importancia crítica de
RRPP y RRSS.
UÊ Importancia crítica del
«below the line». La ima-
gen llega a los medios a
través de los clientes.
40 · LOS 100 DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

Marketing de servicios customer experience y nueva economía (Ahora sí, 15 años después)

INTANGIBILIDAD No degustar Recomendaciones. Estimular la selec-

Provicios y serductos «Todo Sentir Explicaciones y narra- ción de nuestras
es tangible e intangible» Ver ciones storytelling ofertas evidencian
UÊViabilidad las «diferencias»
Oír
Oler UÊPromesas visuales vía Evaluación
la imagen comparativa
Hacer comprender UÊCosificar con imagen (Decisiones P2P)
exactamente lo que videos Influencia social
se recibirá a cambio
UÊTienda-teatro en su
del dinero.
casa

INSEPARABILIDAD Autoservicio Decisión

Venta y prestación rara vez Asesoría virtual, etc. involucración máxima
puede separarse Creación de confianza a distancia cliente

MOVILIDAD AAA Exaltación video placer y disfrute

en el momento uso servicio
Anywhere, Anytime, Anydevice

HETEROGENEIDAD Difícil estandarización Recomendaciones.

Evitar miedo, incertidumbre, duda.
Detalles precisos al narrar la
experiencia.
Fotografías e imágenes/videos
concretando la promesa.

PERCIBILIDAD Difícil alineamiento, demanda Yield Management

fluctuante _____Management
Previa dinámica o intento
equilibrar oferta y demanda

PROPIEDAD Algunos productos se convierten

en servicios y que no se poseen:
streaming, Spotify