Escuelas de Pensamiento Estratégico1

1. Escuela de Diseño

Constituye el enfoque más influyente en la formulación de las estrategias ya que

después de más de cuarenta años de su aparición continúa siendo la base
teórica de los estudios y la práctica de los procesos de dirección estratégica. La
famosa noción de la interrelación y acople de la organización con su entorno
expresada en la matriz DAFO es referencia obligada en cualquier ámbito de la
estrategia. El modelo propuesto por esta escuela consiste en el ajuste entre las
capacidades internas y las oportunidades o posibilidades que brinda el entorno,
y su divisa es, por tanto, establecer este ajuste.

Constituyen antecedentes importantes de esta escuela, los trabajos de William

H. Newman de la Universidad de Columbia, en su texto Administración Action:
The Techniques of Organization and Management (Englewood Cliffs, N.Y.,
Prentice Hall, 1951 y algunas concepciones de H. Igor Ansoff durante su trabajo
en Carnegie-Mellon; pero sus orígenes se remontan a dos libros aún utilizados
en los cursos de Dirección: el primero, escrito por Philip Selznick: “Leadership in
Administration: A Sociological Interpretation” (Evanston IL, Row, Peterson, 1957)
y el segundo, por Alfred D. Chandler del M.I.T. “Estrategia y Estructura”
(Cambridge, M.A., M.I.T. Press, 1962). Es Selznick quien introduce el concepto
de competencia distintiva como respuesta a la necesidad de unir el estado
interno con las expectativas externas y construir una política dentro de la
estructura social de la organización, que más tarde fue llamada implementación,
mientras que Chandler incorporó la concepción de estrategia de negocio y su
relación con la estructura.

En su definición de estrategia, Andrews plantea que “... es un patrón o modelo

de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas”. El autor
destaca los procesos intelectuales para definir lo que una organización podría

1
Resumen del libro: Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1999). Safari a la estrategia. Ediciones
Granica SA.; elaborado por la Dra. Marta Ferrer Castañedo del Centro de Estudios de Técnicas de
Dirección de la Universidad de La Habana, Cuba.
hacer en términos de la oportunidad que le brinda el entorno, lo que puede
hacer en términos de habilidad y poder, y la necesidad de establecer un
equilibrio óptimo entre ambos conceptos, y añade, como elementos sustanciales,
los valores personales, aspiraciones e ideales de los directivos, que determinan
lo que desean llevar a cabo y finalmente, como cuarto elemento, la decisión
estratégica, que constituye una base ética representativa de lo que la
organización debería hacer. Estos elementos fundamentales de la formulación
de la estrategia se unen a una serie de subactividades de naturaleza
administrativa que, a partir de la determinación del propósito, permiten definir la
estructura, los procesos organizacionales y el papel del liderazgo.

Más adelante, el autor precisa que “... es posible abstraer del proceso dos
aspectos importantes interrelacionados en la vida real, pero susceptibles de
aislarse para propósitos de análisis. Estos aspectos son la formulación y la
implantación. La decisión acerca de lo que deba ser la estrategia o formulación
puede asumirse como un ejercicio racional incluso en el caso de que en la vida
real los lazos emocionales pudieran complicar la elección entre opciones
futuras...” (1993: 53).

Las premisas de la Escuela de Diseño son las siguientes:

1. La formulación de la estrategia debería ser un proceso deliberado y

controlado de pensamiento consciente, basado en la preparación formal y,
nunca de forma intuitiva o emergente.
2. La responsabilidad de este control y conocimiento recae en el ejecutivo en
jefe o estratega.
3. El modelo de elaboración de la estrategia debe ser simple e informal.
4. Las estrategias deberían ser únicas, ya que las mejores estrategias resultan
de un proceso de diseño individualizado y creativo para construir las
competencias distintivas.
5. El proceso de diseño está terminado cuando las estrategias surgen
plenamente formuladas como perspectiva.
6. Las estrategias deberían hacerse explícitas y, por tanto, deben mantenerse
simples.
7. Finalmente, sólo después de que estas estrategias únicas, maduradas,
explícitas y simples son plenamente formuladas, es que pueden ser
implantadas.

La Escuela de Diseño limita las perspectivas de la estrategia; sus premisas

contradicen aspectos esenciales de la formación de estrategias, tales como el
desarrollo incremental y la capacidad de aprendizaje de la organización; la
flexibilidad para ajustarse a los cambios del entorno; la influencia de la estructura
y la cultura existente sobre la estrategia; y la participación de los actores en su
elaboración. Esta escuela le confiere un papel central al pensamiento consciente
y, por tanto, establece una dicotomía entre pensamiento y acción, entre
formulación e implementación, entre pensadores y ejecutores.

El modelo de la Escuela de Diseño no es universal, su utilización depende de

ciertas condiciones que restringen su generalización a todo tipo de
organizaciones en diferentes contextos. Sin embargo, en la práctica este modelo
es frecuentemente utilizado y, además con un enfoque simplista. Resulta útil en
las organizaciones que requieran un cambio de dirección estratégica o un
rediseño debido a transformaciones de su entorno, seguido por un período
posterior de relativa estabilidad.

No obstante, es preciso reconocer que la Escuela de Diseño ha brindado un

profundo aporte a la Dirección Estratégica dado que desarrolló las bases
conceptuales de este campo del conocimiento y la noción esencial de estrategia
como el ajuste entre las oportunidades del entorno y las capacidades internas.
Estas contribuciones perdurarán, independientemente de que su modelo no sea
único y de que algunas de sus premisas no sean del todo válidas.

2. Escuela de Planificación

Los planteamientos centrales de la Escuela de Planificación se corresponden

con la tendencia general de la enseñanza de la administración y la práctica de
dirección en las grandes compañías y el gobierno: procedimientos y análisis
formales y una gran cantidad de cifras y fórmulas. La estrategia es diseñada y
dirigida por un departamento especializado en planificación estratégica integrado
por un equipo de planificadores de alta calificación directamente subordinados al
directivo.

El desarrollo de esta escuela representó un cambio de mentalidad acerca del

proceso de dirección estratégica y el desarrollo de una disciplina especializada
en el campo de la enseñanza y la consultoría; apareció simultáneamente con la
de Diseño y su autor más significativo fue H. Igor Ansoff con la publicación del
libro “Corporate Estrategy”, en 1965; sin embargo, su destino fue muy diferente
al de la Escuela de Diseño; mientras que en la década de los setenta tuvo un
gran impacto, su influencia fue languideciendo debido a la pérdida de confianza
en sus postulados y a los resultados prácticos de su aplicación.

Al centrarse en el proceso y en sus pasos, cada autor y cada firma consultora

impulsa su propio modelo; pero, en definitiva, sus ideas esenciales son las
mismas: una serie de pasos en una secuencia determinada, apoyados en un
grupo de herramientas y como elemento central, la Matriz DAFO, con la
formulación de objetivos y la elaboración de planes, presupuestos y programas
operativos como divisa.

En la Escuela de Planificación se desarrollan procedimientos muy precisos para

definir los objetivos y, sobre todo, para cuantificarlos. Es muy común entre ellos
la distinción entre metas y estrategias y la intención de formalizar aspectos
difícilmente cuantificables, básicamente como objetos de control.

En el espíritu del enfoque formalizado de la planificación, uno de los objetivos

del modelo es la realización de una auditoría del ambiente externo de la
organización, para pronosticar las condiciones futuras. Con este objetivo se han
confeccionado una gran cantidad de listados para analizar la totalidad de los
factores externos. También se utilizan distintos modelos con el fin de determinar
las capacidades que cuenta la organización para enfrentar ese entorno. A partir
de este ajuste entorno-organización se determinan las opciones estratégicas que
deben ser evaluadas. para lo cual se han desarrollado técnicas simples y
complejas que han sido incluidas en la “caja de herramientas” de las decisiones
racionales de planificación.
Para estos autores, las opciones estratégicas delineadas deben ser evaluadas
para seleccionar la mejor, lo que implica la utilización de un instrumental que
busca el óptimo en la selección y para ello cuentan con un arsenal de técnicas
que van desde ratios simples sobre la inversión, hasta técnicas más complejas
de evaluación de la estrategia competitiva, el análisis de riesgo, la curva de valor
y el valor para los accionistas; todas ellas con un marcado acento financiero. En
esta escuela, la creación de valor es un término esencial, y por ello, utiliza
indicadores para su medición, tales como valor de mercado/valor contable y
utilidad/costo de capital.

Las premisas de esta escuela son:

1. La estrategia es el resultado de un proceso consciente, controlado, de

planificación formal, descompuesto en distintos pasos, cada uno de ellos
delineados por listas de control y soportadas por técnicas.
2. La responsabilidad de todo el proceso recae en el jefe, en principio, pero la
responsabilidad de su ejecución reside, en la práctica, en el staff de
planificadores.
3. Las estrategias surgen de este proceso, pero deben hacerse explícitas, ya
que deben ser implementadas mediante la atención detallada a los objetivos,
presupuestos, programas y planes operativos de diferentes clases.

La Escuela de Planificación acepta la mayoría de las premisas de la Escuela de

Diseño, excepto, las de la naturaleza del modelo y la participación del ejecutivo
jefe en el proceso. Esto lleva a una sensible diferencia entre ambas escuelas. El
modelo simple e informal de la Escuela de Diseño es convertido, por el enfoque
formalizador, en una secuencia elaborada de pasos detallados que darían como
resultado una “estrategia”, al tiempo que el ejecutivo en jefe, que en la Escuela
de Diseño era el arquitecto de la estrategia, en esta escuela ve reducido su papel
a la aprobación de la misma, ya que el grupo de planificadores se convierte en
el protagonista principal del proceso.

El énfasis de esa escuela radica en la descomposición y formalización, en la

fijación de actividades y fechas y, muy poco, en la creación de estrategias. La
aplicación de esta concepción se reduce al control del desempeño que es ajeno
a la naturaleza de la dirección estratégica.

En los últimos tiempos se han producido otros desarrollos más enfocados a su

aplicación. Entre ellos se puede mencionar la planificación de escenarios, una
herramienta en el “arsenal estratégico” al decir de Porter. “El uso de los
escenarios empezó a ser significativo después de 1973, cuando la crisis
petrolera magnificó algunas formas de incertidumbre” (1990: 458). Los
escenarios empleados en la planificación estratégica han tenido un carácter
macroeconómico y macropolítico, sin embargo, en los últimos años se han
desarrollado escenarios a nivel de sector industrial (1990:459), territorial, e
incluso, organizacional.

En Europa, en general, y en Francia, en particular, se han desarrollado diferentes

trabajos en este campo. Un enfoque muy conocido es el de Michel Godet, que
ha sido aplicado en Cuba, el cual, además del enfoque característico de la
Escuela de Planificación y el desarrollo de una “caja de herramientas”, se
concentra en la creación del futuro mediante un enfoque participativo de los
actores que luego lo construyen, constituyendo este enfoque una excepción en
esta escuela.

Como deficiencia básica, puede señalarse que los postulados y la práctica de

esta escuela encuentran su aplicación en contextos estables cuyo futuro sea
predecible y, por tanto, controlable. Este enfoque formalizador se concentra más
en el proceso y en los elementos analíticos que en la estrategia y la actividad
creativa; por lo que representa un reforzamiento de la formalidad, de la
centralización y del control, enfoque que limita la flexibilidad, la capacidad de
respuesta y el desarrollo de la iniciativa creadora ante los cambios del entorno y
de la propia organización y sus actores.

La Escuela de Planificación sólo aportó a la dirección estratégica el elemento

formal y de proceso que permitió, con un enfoque centralizador, establecer la
base organizativa para la implementación y control de la estrategia. Muchos de
los trabajos más recientes han tratado de darle un carácter más participativo e
incluir otros elementos al proceso.
 3. ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

En el año ochenta apareció un libro que dio un viraje a los postulados de la

literatura prescriptiva tradicional. Este libro es “Estrategia Competitiva. Técnicas
para el análisis de los sectores industriales y de la competencia” de Michael E.
Porter en el cual incorpora los conceptos de organización industrial a la dirección
estratégica.

Si bien la Escuela de Posicionamiento a la que dio origen acepta la mayoría de

las premisas de las anteriores escuelas prescriptivas, su modelo le añadió
contenido al centrarse más en la esencia de las estrategias que en el proceso de
su formulación. De esta manera, introdujo la investigación esencial de la
estrategia específica que resulta ventajosa para una organización, en función de
los contextos en los cuales actúa; lo que le imprimió un carácter más científico al
enfoque prescriptivo.

Porter desarrolló una sistemática y rigurosa investigación empírica sobre la base

del cuerpo del conocimiento de Organización Industrial, generalizando la relación
existente entre el análisis del sector industrial y las estrategias corporativas, por
lo que la estrategia de negocio debe ser basada en la estructura del sector
industrial y del mercado en el cual opera la firma.

A pesar de estos reconocidos aportes, la Escuela de Posicionamiento no

representa un cambio radical de los postulados de las escuelas de Planificación
y de Diseño. Esta escuela mantiene la dicotomía entre pensamiento y acción (en
este caso basada en el análisis formal) lo que hace del proceso de elaboración
de la estrategia un proceso excesivamente deliberado que puede socavar el
conocimiento real del problema y la actuación oportuna. Concebir el futuro a
partir de la extrapolación de los problemas del presente, descansar
excesivamente en datos concretos y formalizar el proceso de elaboración de la
estrategia son problemas de esta escuela. Como en la escuela de Planificación,
se presupone que el análisis genera síntesis. Porter favorece un conjunto de
técnicas analíticas para desarrollar la estrategia, pero en realidad las estrategias
no se desarrollan sobre técnicas analíticas, sino que éstas proporcionan un
soporte informativo para el proceso de desarrollo de las estrategias.

Las premisas de esta escuela pueden resumirse como sigue:

1. Las estrategias son posiciones identificables, genéricas, específicamente

comunes en el mercado
2. Este mercado es económico y competitivo
3. El proceso de formación de la estrategia es una selección de estas posiciones
genéricas basadas en el análisis
4. Los analistas juegan un papel importante en el proceso, proporcionando los
resultados de sus cálculos a los directivos, quienes controlan oficialmente la
elección.
5. Las estrategias que surgen de este proceso de maduración son articuladas e
implantadas.
6. La estructura del mercado conduce a las estrategias posicionales deliberadas
y estas a su vez conducen a la estructura organizacional.
7. Por su énfasis en el análisis y el cálculo, la Escuela de Posicionamiento ha
limitado la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos
como soporte del proceso.

El problema de esta escuela, al igual que las otras escuelas prescriptivas, radica
en su enfoque limitado, sus postulados están sesgados por un enfoque unilateral
económico, y sobre todo, por el énfasis en lo cuantitativo en detrimento de las
aristas sociales, políticas e incluso de los aspectos cualitativos de la economía y
aunque Porter los considera de manera general, en su instrumental no se ve
reflejado.

El mensaje de la escuela de posicionamiento está reñido con el aprendizaje; de

lo que se trata es de calcular y analizar y no de enfrentarse a la realidad. El
estratega debe luchar en abstracto en el análisis de muchas cifras y cálculos
numéricos, separado del mundo concreto de hacer negocios, crear productos y
cerrar ventas. Al igual que la estrategia militar el calcular es la vía fundamental
para obtener la superioridad, aunque también en el mundo militar las pequeñas
circunstancias generan sorpresas no calculadas que definen la victoria.
Por otra parte, estas estrategias calculadas limitan la creatividad y el compromiso
personal; nadie se siente vinculado ni comprometido con estrategias diseñadas
y calculadas en las oficinas por gerentes muy profesionales, pero sin
conocimiento del mundo de los negocios. Las oportunidades para las estrategias
innovadoras – según Hamel – no emergen de análisis estériles y números
machacados – emergen de experiencias novedosas que puedan crear
oportunidades de maneras originales de discernimiento. El afán desmedido por
la tecnología del proceso, por los análisis y por el cálculo puede desplazar el
compromiso de los actores; una estrategia exitosa es la que compromete a la
gente y les infunde energía para hacerla ellos mismos.

Por último, esta escuela concibe la estrategia como una posición genérica y no
como una perspectiva única. La Escuela de Diseño estableció la estrategia como
perspectiva creativa; mientras que la Escuela de Posicionamiento postula lo
contrario, que, incluso, puede llegar al extremo (como ocurre con consultorías)
de limitar el proceso a la selección de un listado de posibles alternativas, en
función de determinadas condiciones y, en los casos de grupos estratégicos, a
seguir la estrategia que le corresponde de acuerdo con la forma de
comportamiento del grupo.

Dado que el contenido de la estrategia es un proceso rico e intenso, complejo y

dinámico y no un posicionamiento ordenado y estático puede asegurarse que lo
que postula esta escuela no es el proceso sino el soporte del proceso.

4. ESCUELA EMPRESARIAL (ENTREPRENEURIAL)

La Escuela Empresarial representa un puente entre las escuelas prescriptivas y

las descriptivas. Presenta una visión similar a la de la Escuela de Diseño en
cuanto al papel del líder organizacional como arquitecto de la estrategia, pero se
diferencia en que mientras la escuela de diseño subraya la necesidad de una
estructura conceptual y reduce el papel de la intuición y de los elementos de
personalidad e idiosincrasia, la escuela empresarial refuerza la importancia de
los estados y procesos mentales como la intuición, el juicio, el sentido común, la
experiencia y el discernimiento.
La escuela empresarial considera la estrategia como una perspectiva asociada
con la visión que brinda una representación vívida del estado futuro y brinda un
sentido de dirección, pero como una construcción individual donde la
organización responde al líder que maniobra en el terreno ambiental para llevarla
a un nicho protegido.

El concepto central de esta escuela es la visión como representación mental de

la estrategia, creada, o al menos diseñada, en la cabeza del líder. La visión sirve
de fuente de inspiración y guía de lo que se necesita hacer en términos de
imagen, y no en la forma de un plan completamente detallado, por lo que su
carácter es flexible.

Las estrategias derivadas de esta visión son a la vez, deliberadas y emergentes.

Deliberadas, en sus líneas generales y sentido de dirección, y emergentes, en
sus detalles y posibilidad de ajuste a las circunstancias del entorno y de la
organización.

Las premisas básicas de la escuela empresarial pueden resumirse como sigue:

1. La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva, específicamente

como un sentido de dirección a largo plazo, como visión del futuro de la
organización.
2. El proceso de formación de la estrategia es semiconsciente, arraigado en la
experiencia e institución del líder, él efectivamente concibe la estrategia o la
adopta de otros, y entonces la interioriza en su propia conducta.
3. El líder promueve una propensión singular a la visión, y mantiene un estrecho
control personal de la implementación, de manera de ser capaz de reformular
aspectos específicos cuando sea necesario.
4. La visión estratégica es maleable; así la estrategia emprendedora tiende a
ser deliberada y emergente, deliberada en su visión total y emergente en el
despliegue de sus detalles.
5. La organización es igualmente maleable, una estructura simple
correspondiente a las directivas del líder ya sea una compañía fundada por
un individuo o una transformación establecida de sus procedimientos y
 relaciones de poder, son interrumpidos para permitir al líder visionario amplia
capacidad de maniobra.
6. La estrategia emprendedora tiende a tomar la forma de nicho; uno o más
bolsones de posiciones de mercado protegidas ante las fuerzas de la libre
competencia.

La Escuela Empresarial dio respuesta a elementos críticos de la formulación de

la estrategia, al incorporarle la naturaleza proactiva, el papel del líder y la visión
estratégica. Las estrategias derivadas de la visión de futuro contrastan
esencialmente con las recetas prescriptivas de estrategias poco creativas y
detalladas; pero también esta escuela le da un enfoque unilateral, centrado en el
conocimiento y comportamiento de un individuo en un proceso de caja negra.
Así, para las organizaciones que tienen problemas, la prescripción de esta
escuela es obvia y fácil: encontrar un nuevo líder visionario, lo que resulta
altamente riesgoso. Es mucho mejor construir una organización visionaria que
confiar solamente en un líder con una visión.

El contexto apropiado para la aplicación de los principios de esta escuela es el

de las organizaciones que comienzan a funcionar donde se requiere de un
fuerte liderazgo y de una rica visión; las organizaciones con problemas que
requieren de un liderazgo transformacional, capaz de generar cambios
cualitativos que modifiquen el rumbo de la organización y también las pequeñas
organizaciones y los negocios familiares que, generalmente, exigen
estrategias dirigidas por un emprendedor.

5. ESCUELA COGNOSCITIVA

La Escuela Cognoscitiva o Cognitiva está orientada a la comprensión del proceso

que se desarrolla en la mente de los estrategas para llegar a una visión o a una
estrategia, así como para concebir una estrategia emergente bajo cualesquiera
circunstancias. De donde, el trabajo de esta Escuela está dirigido a captar el
significado de este proceso en la esfera del conocimiento humano sobre la base
del campo de la psicología cognitiva.
La Escuela Cognitiva tiene una gran diversidad de puntos de vista, pero
coinciden en la consideración de que un prerrequisito esencial para el
conocimiento estratégico es la existencia de estructuras mentales para organizar
el conocimiento. Estos son los esquemas mentales a los que se refiere el
conocimiento como procesador de información, y en otros casos, los modelos
(esquema, concepto, libreto, plan, modelo mental y mapa).

Los dirigentes son, por supuesto, tanto constructores de mapas como usuarios
de éstos, el cómo crear mapas de conocimientos es clave para la comprensión
de la formación de estrategias. La estrategia es un concepto y, por tanto, en
términos de la psicología cognoscitiva, la elaboración de estrategias es una
“adquisición de conceptos”.

Esta escuela se caracteriza más por sus potencialidades que por sus
contribuciones. La idea central es válida: que el proceso de formación de la
estrategia es fundamentalmente un proceso de conocimiento, particularmente en
la obtención de las estrategias como conceptos; pero la dirección estratégica,
tanto en la práctica como en la teoría, no ha ganado aún lo suficiente de la
psicología del conocimiento. Esta ciencia debe enfocar adecuadamente
aspectos de interés primario para la dirección estratégica, especialmente los
referidos a la formación de los conceptos en la mente de los estrategas, lo que
sería especialmente útil para conocer con precisión cómo la mente es capaz de
integrar una diversidad de entradas complejas, más que de distorsionar esta
realidad.

La escuela cognoscitiva tiene un cuerpo de conocimiento en evolución sobre el

pensamiento en la formación de la estrategia, y de aquí, es posible inducir sus
premisas:

1. La formación de las estrategias es un proceso de conocimiento que tiene

lugar en la mente de los estrategas.
2. La estrategia, de este modo, emerge como perspectiva, en forma de
conceptos, mapas, esquemas, y estructuras tal como las personas conciben
las entradas del entorno.
3. Esas entradas (de acuerdo al lado “objetivo” de esta escuela) fluyen a través
de todo tipo de filtros distorsionantes antes de que ellas sean decodificadas
por los mapas del conocimiento, o también, de acuerdo con el lado
“subjetivo”, son meramente interpretaciones de un mundo que existe sólo en
términos de cómo es percibido. El mundo visto puede ser modelado,
estructurado y construido.
4. Como concepto, las estrategias son difíciles de lograr y cuando se logran no
llegan a lo óptimo y son difíciles de cambiar cuando no son viables por más
tiempo.

Esta escuela ha centrado su atención sobre estados particulares del proceso de

formación de estrategias; período de concepción original de la estrategia;
período de reconcepción de las estrategias existentes y período de adhesión
por las organizaciones a las estrategias existentes, por fijación del conocimiento.

La Escuela del Conocimiento plantea que, para comprender la formación de la

estrategia, hay que comprender mejor la mente humana, lo que puede tener
implicaciones más importantes para la psicología del conocimiento, como
suministrador de teoría que, para la dirección estratégica, como consumidor.

6. Escuela de Aprendizaje

La Escuela de Aprendizaje parte de la premisa de que los estrategas aprenden

en la medida en que se adentran en el proceso de formación de estrategia, el
cual por su carácter continuo hace que el proceso de aprendizaje sea
permanente. Este proceso de aprendizaje continuo es el que permite a las
organizaciones enfrentar el entorno, ajustando sus recursos y capacidades a las
exigencias de su cambio dinámico.

Esta idea, tan simple en el orden teórico, resulta muy difícil de realizar en la
práctica. De acuerdo con esta escuela, la estrategia surge en la medida en que
los colectivos y los individuos aprenden acerca de una situación, al tiempo que
sus organizaciones adquieren nuevas habilidades para obtener el éxito.
Resulta clave para la Escuela de Aprendizaje, su fundamentación en la
descripción más que en la prescripción. Sus proponentes se preguntan cómo se
forman realmente las estrategias en las organizaciones y no cómo son
formuladas. Los simpatizantes de esta escuela encontraron que las estrategias
efectivas raramente son originadas por un esfuerzo formal de planificación, o en
las oficinas de los altos dirigentes, sino que se asientan en una variedad de
pequeñas acciones y decisiones tomadas por toda suerte de personas
diferentes, a veces accidentalmente y sin pensar en sus consecuencias
estratégicas. En su conjunto, estos pequeños cambios frecuentemente producen
los grandes cambios en la dirección y en las organizaciones.

En otras palabras, personas informadas, en cualquier lugar de la organización,

pueden contribuir al proceso estratégico sobre la premisa de que nadie puede
ejercer mayor influencia sobre la estrategia que el soldado de infantería que se
encuentra en la línea de fuego y más cerca que ningún otro de la acción.

La Escuela de Aprendizaje cuestiona los supuestos y premisas de las escuelas

racionales de estrategias, al preguntarse: quién es el arquitecto de la estrategia,
dónde toma cuerpo la formación de la estrategia en la organización, cuán
deliberado y consciente es el proceso y si realmente la formación e
implementación son dos procesos separados. Al extremo de que los partidarios
de esta escuela sugieren que la imagen tradicional de formulación de la
estrategia no se corresponde con lo que existe en la práctica de la dirección de
las organizaciones.

Las firmas japonesas han demostrado ser verdaderas estrategas, en

correspondencia con los postulados de la Escuela del Aprendizaje, puesto que
han resultado exitosas sobre la base de lidiar con el mercado y modificar su
comportamiento en la medida que aprenden de los resultados que logran sus
acciones. Kenichi Ohmae en “La mente del estratega” plantea que los logros o
éxitos de los japoneses en los negocios se deben, no a tener un grupo de
planeación estratégica sino a que “tienen a un estratega de talento natural que
es, por lo general, el fundador o director general“; añadiendo que “...en su
idiosincrasia peculiar, la compañía, los clientes y la competencia se conjugan en
interacción dinámica que cristaliza en un conjunto de objetivos y planes de
acción”. (1988:2)

Dos autores occidentales, Hamel y Prahalad han desarrollado en los últimos

años, un enfoque hasta cierto punto coincidente con estos planteamientos. Un
análisis de la utilización del tiempo de los dirigentes los ha llevado a establecer
la “regla 40/30/20”. Según su experiencia, “los altos directivos dedican alrededor
del 40% de su tiempo a analizar cuestiones externas y alrededor del 30% de ese
tiempo a imaginar cómo será el mundo dentro de 3, 4, 5 o más años. Y por lo
que se refiere al tiempo que se dedica a pensar en el futuro no destinan más del
20% a intentar crear una visión colectiva de ese futuro”. Así pues, en promedio,
los altos directivos dedican menos del 3% (40%x30%x20%=2,4%) de sus
energías a crear una perspectiva colectiva del futuro, y añaden que “...para crear
una visión clarividente y personal del futuro, un equipo de altos directivos debe
estar dispuesto a dedicarle entre el 20 y el 50% de su tiempo durante varios
meses”, y “...a revisar continuamente esa visión del futuro, ampliándola y
ajustándola a medida que éste vaya desarrollándose”. (1995:20)

Los autores plantean que en la mayoría de las empresas, “...lo urgente excluye
lo importante; el futuro apenas se explora; y es la capacidad para actuar, en lugar
en la capacidad para pensar e imaginar, la que se convierte en el único indicador
del liderazgo” (1995:21), y como consecuencia de esto las empresas tienen
problemas de competitividad que no es tanto, al decir de los autores, “....un
problema de competencia extranjera, sino un problema de competencia poco
tradicional” (1995:37). Por lo que para competir con éxito por el futuro los altos
directivos deben comprender primero en que se diferencia la competencia por el
futuro de la competencia por el presente, rompiendo los enfoques analíticos y
cuantitativos que han predominado en la dirección estratégica.

La Escuela del Aprendizaje ofrece una fuerza balanceada a la deliberación

“racional” que por largo tiempo ha dominado la literatura y la práctica de la
dirección estratégica; sin embargo, no puede ser apoyada en forma
incondicional, pues, aunque el “aprender” está muy en boga, puede llevar a la
desintegración de la estrategia.

Las premisas de esta Escuela son:

1. La naturaleza compleja y dinámica del entorno de la organización excluye el
control deliberado, por lo que la creación de la estrategia es un proceso de
aprendizaje a lo largo del tiempo donde el límite, la formulación y la
implantación se hacen indistinguibles.
2. Aunque el líder también debe aprender es el sistema en su conjunto el que
aprende.
3. El aprendizaje surge de una forma emergente a través del comportamiento
que estimula a pensar retrospectivamente.
4. Las estrategias aparecen primero como patrones surgidos del pasado,
después como planes deliberados para el futuro y, en último término, como
perspectivas más amplias.

Para concluir, la Escuela de Aprendizaje proporciona una vía para el estudio de

la formación de la estrategia que ha faltado en las otras escuelas. Basada
completamente sobre la investigación descriptiva, dice mucho de lo que las
organizaciones están dispuestas a hacer, así como lo que ellas realmente hacen
cuando se enfrentan a condiciones complejas y dinámicas. La Escuela de
Aprendizaje es lo opuesto a la pasividad o a la respuesta pasiva a las fuerzas
externas, la organización realmente aprende y crea, lo cual se expresa en
estrategias novedosas e interesantes. Esta Escuela ha tenido un gran desarrollo
a partir de los años 90 y juega un papel fundamental en la teoría y práctica de la
Dirección Estratégica.

7. ESCUELA POLITICA O DEL PODER

Aunque la literatura de Dirección Estratégica que corresponde dentro de la

Escuela de Poder es más limitada, desde sus comienzos en los años setenta ha
crecido en los últimos años referido a temas tales como coaliciones y alianzas
entre las organizaciones. En la práctica, poder y política nunca han estado
ausentes de las organizaciones, específicamente de las grandes, ni de sus
procesos de hacer estrategias; aunque ha llevado tiempo su reconocimiento
formal. La Escuela del Poder ha llevado a la dirección estratégica a una realidad
básica de la vida organizacional: que las organizaciones están integradas por
individualidades con sueños, esperanzas, celos, intereses y temores.

Esto puede parecer un asunto obvio, pero una gran parte de la literatura, por
largo tiempo, dio la impresión de que los altos directivos eran actores racionales,
quienes definían una estrategia que todos los demás implicados abrazaban de
manera obediente y leal. En contraste con esta visión se puede considerar el
hacer la estrategia como un proceso político, y a las estrategias en sí mismas,
como políticas.

Los proponentes de esta escuela argumentan que no es posible formular y

menos aún implementar, estrategias óptimas: las metas competitivas
individuales y de coaliciones aseguran que cualquier estrategia intentada será
perturbada y distorsionada a cada paso del camino, pues las personas juegan
toda suerte de “juegos políticos” en las organizaciones.

Estas proposiciones invitan a desechar la idea de formación de estrategia como

producto de un simple “arquitecto” o de un equipo homogéneo que actúa como
“estratega” y, en cambio, aparecen varios actores y coaliciones que persiguen
sus propios intereses y agendas. Es más, los grupos subordinados pueden entrar
en los procesos de determinar y distorsionar las estrategias; de donde la Escuela
de Poder presiona por un mayor entendimiento del papel de los individuos
organizados y no organizados en modelar o remodelar comportamientos;
también sugiere que las estrategias que surgen de tal proceso no
necesariamente serán optimas, sino que más bien, reflejaran los intereses de los
grupos más poderosos en la organización – serán, si se quiere, un “mapa” de la
estructura de poder existente en la organización.

Con el crecimiento acelerado de las relaciones de cooperación, la formación de

estrategias abandona los confines de una organización y se convierte en un
proceso conjunto para ser desarrollado con socios o partners. La firma negocia
a través de una red de relaciones para definir una estrategia colectiva. Esto se
ha convertido en un aspecto importante del proceso de estrategia en un mundo
global cada vez más influido por grandes corporaciones globales, empresas
conjuntas y otras asociaciones y coaliciones. Las fronteras de las organizaciones
se están borrando conscientemente a través de las redes, reemplazando
jerarquías rígidas internas y abriendo mercados en lo externo. Esto exige un
proceso de formación de estrategia más complicado y, por tanto, eleva su
complejidad en grado sumo.

Las premisas de la escuela de poder pueden resumirse en cuatro aspectos:

1. La formación de la estrategia está moldeada por poder y políticas, ya sea
como un proceso interno de la organización o como el comportamiento de la
organización en su entorno exterior.
2. Las estrategias que pueden resultar de tal proceso tienden a ser
convergentes y toman la forma de posiciones y maniobras, más que de
perspectivas.
3. El micropoder ve la elaboración de estrategia como el interjuego mediante la
persuasión, negociación y algunas veces confrontación directa, en la forma
de juego político entre intereses parroquiales y dividir coaliciones con ninguna
dominante para ningún período significativo de tiempo.
4. El macropoder ve la organización como promover su propio bienestar
mediante el control y la cooperación con otras organizaciones, mediante el
uso de maniobras estratégicas como estrategias colectivas en varias clases
de redes o alianzas.

Esta escuela, como cada una de las otras, sobresale por hacer énfasis en sus
postulados. El papel de integrar fuerzas, tales como el liderazgo y la cultura,
tiende a ser aligerado aquí, así como también la noción de estrategia en sí, pues
al concentrar la atención en la divisionalidad y fraccionamiento, la Escuela
Política puede perder patrones que conducen a estrategias, aún quizás en
amplias situaciones conflictivas.

La Escuela Política ha introducido un vocabulario útil en el campo de la dirección

estratégica, por ejemplo “coalición”, “juegos políticos” y “estrategia colectiva”;
también ha elevado la importancia de la política en promover cambios
estratégicos donde actores establecidos buscan mantener un status que debe
ser enfrentado. Por supuesto, la política es también un factor de resistencia al
cambio estratégico, pero quizás no tan efectivo como la fuerza de la cultura.
 8. ESCUELA DE CULTURA

La cultura puede considerarse como la imagen opuesta a la política. La política

toma a la entidad llamada organización y la fragmenta; mientras que la cultura
reúne una colección de individuos en una entidad llamada organización; la
primera se enfoca primordialmente en el interés personal y en la concentración
del poder mediante la iniciativa individual, mientras que la segunda se centra en
el interés colectivo y en construir una organización unificada, que comparte
valores, hábitos y tradiciones.

La cultura irrumpió en el ámbito de la dirección en la década de los 80, gracias

al éxito de las corporaciones japonesas. Parecía que hacían las cosas de
diferente manera que las americanas, al tiempo que imitaban su tecnología.
Todos los ojos se enfocaron en la cultura japonesa y, especialmente, a su
manifestación en las grandes corporaciones de ese país. Súbitamente, se puso
de moda vender cultura en los círculos de consultoría como si fuera un artículo,
tal y como, en alguna ocasión, se habían vendido la “administración por
objetivos” o los, “sistemas integrales de información”. Un mundo de literatura
apareció en los Estados Unidos de América para explicar el milagro japonés.

El aporte de la Escuela Cultural ha sido importante ya que ofrece el consenso

integrado de la ideología. Contra el individualismo de las escuelas de Diseño,
Cognoscitiva y Empresarial, proporciona la importante dimensión colectiva de un
proceso social, asegurando un lugar para la influencia del estilo personal e
incorpora el enfoque de construir perspectivas integradas. En contraste con las
tendencias históricas de las Escuelas de Planificación y Posicionamiento,
enraíza la estrategia en el rico entramado de la historia de la organización. En
esta escuela, la formación de la estrategia se convierte en dirección del
conocimiento colectivo, una idea críticamente importante, aunque no tan fácil de
aplicar en la práctica.

Las premisas centrales de la Escuela Cultural, su propio conjunto de creencias,

son las siguientes:
1. La formación de estrategia es un proceso de interacción social, basado en
las creencias y entendimientos compartidos por los miembros de una
organización.
2. El individuo adquiere estas creencias mediante un proceso de culturización o
socialización que es fundamentalmente tácito y no verbal, aunque a veces
reforzado por un adoctrinamiento formal.
3. Los miembros de la organización sólo pueden, por tanto, describir
parcialmente las creencias que determinan su cultura, mientras que los
orígenes y explicaciones pueden permanecer ocultos.
4. Como resultado, la estrategia toma la forma, ante todo, de perspectiva más
que de posiciones enraizadas en las intenciones colectivas, no
necesariamente explícitas y reflejadas en las normas por las cuales los
profundamente entronizados recursos o capacidades de la organización, son
protegidos y usados como ventaja competitiva. La estrategia, por tanto, es
deliberada (o totalmente consciente).
5. La cultura y, especialmente la ideología, no animan tanto el cambio
estratégico como la perpetuación de la estrategia existente, como máximo
tiende a promover cambios de posiciones dentro de la perspectiva global
estratégica de la organización.

Lo anterior se aplica especialmente a ciertos tipos de organizaciones

misionaria” por naturaleza, con ricas culturas; también a las organizaciones
grandes y establecidas cuyas culturas estancadas refuerzan sus estrategias
estables y duraderas. La Escuela Cultural también parece más aplicable a
períodos particulares en la vida de las organizaciones, lo cual incluye un período
de reforzamiento en el que una rica perspectiva estratégica es perseguida
vigorosamente, incluso cuando se llegue al estancamiento; lo cual conduce
generalmente, a un período de resistencia al cambio, en el cual la necesaria
adaptación estratégica es bloqueada por la inercia de la cultura establecida,
incluyendo su perspectiva estratégica. Los planteamientos de la Escuela de la
Cultura permiten también entender un período de reconstrucción durante el
cual una nueva perspectiva se desarrolla colectivamente y período de
revolución cultural que tiende a acompañar un movimiento estratégico de
cambio radical.

9. ESCUELA DEL ENTORNO

Entre los actores que han constituido el centro de las escuelas presentadas, el
jefe, el planificador, el cerebro, la organización, y otros, uno ha brillado por su
ausencia: es el conjunto de fuerzas externas a la organización a los que los
teóricos gustan llamar el entorno. Las otras escuelas lo ven como un factor más,
para la escuela ambiental es un actor; más bien el actor.

Los autores que favorecen esta visión tienden a considerar a la organización

como pasiva, que reacciona a un ambiente que fija la agenda. Esto reduce la
formación de estrategia a una especie de proceso reflejo, lo cual llevaría a esta
escuela más allá de los límites de la dirección estratégica.

El entorno usualmente es tratado como un conjunto de fuerzas vagas foráneas,

algo que es ajeno a la organización. El entorno es delineado como un conjunto
de dimensiones abstractas, reducido a una fuerza genérica que guía a la
organización dentro de alguna suerte de nicho de la escuela empresarial, un
lugar protegido de la competencia, donde un mercado puede ser explotado. Aquí
se considera nicho al conjunto real de competencia, como en ecología, donde la
organización compite con entidades similares. De hecho, nicho es para la
escuela del entorno lo que el mercado es para la escuela de posicionamiento,
excepto, que aquí es siempre competitivo.

La escuela del entorno creció primero, fuera de la así llamada “teoría de

contingencia” que describe las relaciones entre dimensiones particulares del
entorno y los atributos específicos de la organización; por ejemplo, mientras más
estable el entorno, más formalizada la estructura interna. Posteriormente estas
ideas fueron extendidas a la formación de estrategias; por ejemplo, los entornos
estables favorecen más a la planificación.

Quizás la mayor debilidad de la teoría de la contingencia para el propósito de la

dirección estratégica es que las dimensiones del entorno son frecuentemente
demasiadas abstractas, vagas y agregadas. La estrategia tiene que ver con la
selección de posiciones específicas, un estratega efectivo puede a veces
encontrar un lugar para pararse en aguas profundas, alternativamente, los
inefectivos se hunden en aguas que son pocas profundas. De aquí, que la
estrategia de diferenciación sea un concepto tan importante en este campo.

Las premisas de la escuela del entorno son:

1. El entorno, presentándose a la organización como un conjunto de fuerzas

generales, es el actor central en el proceso de elaboración de estrategia.
2. La organización debe responder a estas fuerzas, o también, dejar que su
opción sea “seleccionada fuera”.
3. De aquí, el liderazgo se hace un elemento pasivo que se propone interpretar
el entorno y asegurar una adaptación apropiada por parte de la organización.
4. Las organizaciones se agrupan en distintos nichos de tipo ecológico, posición
en la que permanecen hasta que los recursos se hacen escasos o las
condiciones demasiado hostiles; entonces mueren.

Es preciso aprender de la Escuela del Entorno sobre poblaciones de

organizaciones, sobre entornos de organizaciones, y especialmente, sobre las
diferentes formas que éstas pueden tomar.

10. ESCUELA DE CONFIGURACION

La Escuela de Configuración tiene una diferencia sustancial con el resto de las

escuelas y es que ofrece la posibilidad de la conciliación, o sea, de integrar los
diferentes aspectos que unilateralmente se conciben o se valoran por las otras
escuelas, pues parte de la premisa de que no existe una “manera óptima para
formular estrategias", como tampoco, una “mejor forma de organización”.
Diferentes maneras de concebir y desarrollar el proceso funcionan bien en
contextos particulares por lo que ninguna receta resulta viable para todas las
situaciones estratégicas. De aquí que cada escuela de pensamiento estratégico
tenga su espacio y su tiempo.
Si se considera el aspecto estático de la organización, en un momento del tiempo
y en un contexto determinado, este estado representa una configuración.
Durante este período existe una estabilidad relativa, y la estrategia permite la
continuidad, el desarrollo y el agotamiento de las posibilidades que brindan el
contexto y la organización. La organización mantiene este estado durante un
período; pero en un momento determinado, por acumulación de cambios, tanto
en el entorno como en la propia organización, se produce un viraje radical que
representa un salto, el cambio de un estado a otro. El proceso estratégico
produce un cambio de dirección, una transformación.

Las premisas de esta escuela, que pudieran ser una unión de las otras escuelas
en un contexto bien definido, son las siguientes:
1. La mayor parte del tiempo una organización puede ser descrita en términos
de cierta clase de configuración estable de sus características. Para un
determinado período de tiempo adopta una forma particular de estructura
correspondiente a un tipo particular de contexto, lo cual causa un ajuste en
comportamientos particulares, que dan lugar a un conjunto particular de
estrategias.
2. Estos períodos de estabilidad son interrumpidos ocasionalmente por
procesos de transformación – un salto cuantitativo a otra configuración.
3. Estos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación
pueden ordenarse en el tiempo en secuencias normalizadas, por ejemplo,
describiendo los ciclos de vida de las organizaciones.
4. La clave de la dirección estratégica es, por tanto, mantener la estabilidad o,
al menos realizar cambios estratégicos de adaptación, la mayor parte del
tiempo, para lo cual debe reconocer la necesidad de la transformación y ser
capaz de dirigir este proceso de ruptura sin destruir la organización.
5. De acuerdo con ello, el proceso de confección de la estrategia puede ser de
diseño conceptual o de planificación formal, de análisis sistemático o de
liderazgo visionario, de aprendizaje cooperativo o de política competitiva
enfocada en el conocimiento individual, la socialización colectiva o en la
respuesta simple a las fuerzas del entorno; pero cada una debe ser
encontrada en su propio tiempo y en su propio contexto. En otras palabras,
 las escuelas de pensamiento de la formación estratégica representan
configuraciones particulares.
6. Las estrategias resultantes toman la forma de planes o patrones, posiciones
o perspectivas, o también maniobras, pero cada una en su tiempo y ajustada
a su propia situación.

La Escuela de Configuración describe la estabilidad relativa de la estrategia

dentro de estados determinados, interrumpida por cambios cualitativos que
implican el paso a otro estado. La transformación es una consecuencia inevitable
de la configuración. Existe una unidad dialéctica entre configuración y
transformación, un período de coherencia dentro de la organización y un período
de cambio cualitativo o de transformación.

De lo que se trata es de caracterizar, por un lado, la agrupación de las diferentes

dimensiones en condiciones particulares que dan lugar a diferentes estados o
configuraciones y por el otro, cómo los diferentes estados tienen una secuencia
en el tiempo para definir escenarios, períodos o ciclos de vida organizacionales.

Generalmente, en la literatura y la práctica de la Dirección Estratégica a cada

aspecto se le brinda atención por separado. La configuración en lo fundamental
es objeto de estudio de los académicos que ven el lado conceptual, y la
transformación es llevada a cabo por los directivos y prescripta, especialmente,
por los consultores. Sin embargo, ambos aspectos constituyen una unidad, la
dirección estratégica debe explotar al máximo un estado y, de tiempo en tiempo,
provocar el salto a otro estado.

No hay una fórmula para transformar una organización, empezando por la noción
de que la organización necesita transformación. La contribución de la Escuela
de Configuración ha sido evidente en la dirección estratégica, pues pone orden
en el abigarrado mundo de la formación de la estrategia, particularmente, sobre
la amplia y diversa literatura y la práctica, estableciendo configuraciones y
contextos donde uno u otro enfoque resulta más adecuado.

Esta escuela tiene un enfoque lógico histórico que brinda una concepción
dialéctica y sistémica al proceso de dirección estratégica. Su marco de trabajo
está por encima de una visión unilateral y estrecha del mundo real de las
organizaciones y brinda la posibilidad de aplicación a cada organización en su
entorno. Integra cada pieza del rompecabezas a través de una multivariedad
reconociendo que la estrategia no puede ser concebida y mucho menos
desarrollada con un enfoque apriorístico y unilateral en un mundo
extraordinariamente complejo.