UNIVERSIDAD DE ESPECIALIDADES ESPÍRITU SANTO

FACULTAD DE POSTGRADO

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ENSAYO – TRABAJO FINAL

TEMA:

TerraCog Global Positioning Systems: Conflicto y Comunicación en el

Luisa Narcisa Morocho Cabrera, Facultad de Posgrado Gestión Educativa

Universidad Espíritu Santo, Guayaquil km 2,5 la Puntilla Samborondón

Contacto: [email protected]
 INTRODUCCIÓN

Terracog Global Positioning Systems, es una empresa fundada en 1977, cuya actividad

principal es la producción y comercialización de Sistemas de Posicionamiento Global (GPS)

y sónares de alta gama, los mismos que eran utilizados principalmente para la pesca deportiva

y la navegación. Con el transcurso de los años, la compañía había crecido y desarrollado

relaciones sólidas con sus cuentas clave. Informes sectoriales indicaban que los GPS de la

compañía superaban a los productos de la competencia por las cualidades tecnológicas y

programas informáticos que de acuerdo al criterio de la dirección, se desarrollaban

convirtiendo “las sugerencias de los minoristas y usuarios en productos con un diseño y

funcionalidad excepcionales” (Beer & Yong, 2008)

En Enero del 2008, Emma Richardson es ascendida al cargo de Vicepresidenta Ejecutiva

con la misión de mejorar la alineación operativa de la empresa y mejorar la colaboración

inredepartamental. Entre los principales problemas a enfrentar, se presenta la tensión entre la

sede operativa de Chicago y el equipo de producción que opera en Shenzen, China por

problemas relacionados con el inventario y la calidad de los productos.

El lanzamiento de la tecnología Google Earth, permitió que Posthaste, principal

competidor de Terracog, introdujera el prototipo “BirdsI”, con la importante innovación de

incluir en el GPS, imágenes de satélite y un gran despliegue publicitario. Este lanzamiento

fue realizado a través de grandes cadenas nacionales que habían sido las cuentas claves de la

compañía, por lo que las repercusiones en los volúmenes de venta y la participación en el

mercado, debido a la lenta reacción de los directivos que subestimaron el alcanece e impacto

que tendría esta nueva tecnología en la aceptación del cliente.

que su lanzamiento debe hacerse en el menor tiempo posible y con un precio que pueda hacer

frente a la competencia. La situación enfrenta a Richardson a varios conflictos internos

muchos de ellos derivados de la falta de consenso y comunicación del equipo de trabajo, los

mismos que debía resolverse para tomar la decisión más acertada acerca del lanzamiento del

proyecto.
 DESARROLLO

Emma Richardson desde su rol como Vicepresidenta Ejecutiva y con la experiencia que le

proporciona el tener más de una década prestando sus servicios en Terracog, además de su

desempeño en las áreas de producción y ventas, tiene una posición ventajosa para lo toma de

decisiones acerca del lanzamiento del proyecto Aerial. A pesar de que la empresa no se había

caracterizado por ser la primera en introducir un producto en el mercado, sus productos

superaban a la competencia, debido a que cumplían con las “preferencias y patrones de uso de

sus consumidores. Sin embargo, el lanzamiento del nuevo proyecto pone al descubierto varios

problemas que deben ser resueltos antes de lanzar el producto al mercado y empezar una

producción de costos elevados.

Muchos de los problemas identificados en este caso se relacionan con el comportamiento

organizacional, entre ellos los conflictos de liderazgo entre las diferentes áreas involucradas

en el proyecto, los problemas de comunicación existentes y el conflicto de intereses entre los

directivos e integrantes de las diferentes áreas que responden a intereses individuales de cada

departamento, limitando así las posibilidades de llegar a un consenso que beneficie a la

organización en conjunto y desviando la atención del objetivo común: El Proyecto Aerial.

Uno de los puntos generadores de conflicto es que los objetivos departamentales no se

encuentran alineados con el objetivo organizacional propuesto lo cual genera conflictos y

fricciones entre las personas que dirigen cada una de las áreas involucradas en el proyecto. En

un escenario ideal de acuerdo a lo expuesto por Robbins y Judge (2013) “los objetivos

generales de la organización, se traducen en metas específicas para cada nivel”, por lo que los

gerentes de cada nivel subordinado deben plantear de manera conjunta sus metas y objetivos.

En el caso de Terracog, se evidencia una desarticulación de los objetivos de un nivel con el

siguiente, así como entre las Vicepresidencias del mismo nivel jerárquico que tienen
participación en el nivel de decisiones, lo que genera una pugna de poder que no puede ser

resuelta por el Presidente como líder de la organización, generando una situación que pone en

peligro la situación competitiva de la empresa y su participación en el mercado.

Aunque la decisión final acerca del proceso de lanzamiento al mercado de Aerial recaía

directamente sobre Fiero, como presidente de la compañía, el tamaño del grupo de personas

involucradas en este proyecto, era mucho mayor al que normalmente se había asignado a otros

lanzamientos, este factor dispersó la concentración de los directivos del objetivo principal y

dificultó un consenso en la toma de decisiones importantes en aspectos como volumen de

producción, costos y precio de lanzamiento.

Terracog como organización debe decidir entre las alternativas para el proyecto. La

primera de las alternativas es comercializar Aerial con un precio competitivo en el mercado,

con la esperanza de reducir los costes a futuro, sacrificando el margen de utilidad de la

compañía para este producto, las implicaciones de lanzar el producto con un precio bajo

permitirían recuperar la cuota perdida de mercado y alinearse con la competencia para evitar

una reducción en las ventas o que la compañía sea excluida en un mercado de creciente

demanda de sistemas de posicionamiento global. La siguiente opción es comercializar el Aerial

a un precio alto, respetando el margen de utilidad que ha establecido la compañía y sin

sacrificar los costes que garantizan la calidad y funcionamiento del dispositivo, que han sido

siempre una de las fortalezas de la empresa cuyos dispositivos responden a las necesidades de

minorista y usuarios y garantizan un “diseño y funcionalidad excepcionales. Finalmente la

compañía se enfrenta a la alternativa de abandonar el proyecto Aerial y enfocarse en los

productos nuevos en los que el equipo de Desarrollo habían trabajado para dejar bien situada a

la compañía y aprovechar el crecimiento de aplicaciones del GPS para actividades de moda

como el ciclismo o el fitness.

Vicepresidente Ejecutiva de la empresa le correspondía además velar por los intereses de

Terracog por lo que independientemente de la decisión con respecto al proyecto es necesario

que en su nuevo cargo asuma una posición de liderazgo, desempeñando “un papel activo en la

formación y reforzamiento del clima y la cultura organizacional” (Salazar, Guerrero, Machado,

& Cedeño, 2009). La dirección y liderazgo debe estar basada en un modelo de apoyo que

permita que los empleado se identifiquen con los objetivos organizacionales sin oponerse a las

necesidades de la compañía. Para esto, es necesario concertar una reunión con los

Vicepresidentes de cada una de las áreas para plantear objetivos comunes de los que deben

derivarse los objetivos departamentales e individuales. Se evidencia además la necesidad de

proponer cambios estructurales en cada una de las áreas de la empresa para cumplir con los

objetivos planteados. Finalmente; es necesario que Richards considere las investigaciones y

avances en productos innovadores realizados por el Departamento de Desarrollo que podrían

mejorar la situación de la empresa.

En las instituciones educativas, la toma de decisiones se reduce a una persona o a un grupo

limitado que dirige y lidera un grupo mayor conformado por el personal docente y

administrativo que se relaciona directamente con la comunidad educativa. Contextualizando lo

expuesto en el caso de Terracog, puede afirmarse que dentro de la gestión educativa es de gran

relevancia, priorizar el aspecto comunicacional y el trabajo en equipo como factores

principales, en primer lugar porque todo el proceso educativo requiere el contacto entre

docentes, directivos y otros miembros de la comunidad educativa.

Desde este enfoque, es necesario que todos los implicados instituyan una

comunicación interna efectiva la misma que “asume uno de los roles más importantes dentro

de la gestión empresarial, que es la de generar confianza entre todos los empleados hacia el

proyecto de trabajo que se realiza dentro de la organización” (Brandolin & González, 2009).
Este tipo de comunicación, permite el intercambio de criterios, de tal manera que sus

miembros tomen conciencia de la importancia del desarrollo de estas habilidades para lograr

la efectividad en sus relaciones y el cumplimiento de los objetivos organizacionales y

departamentales de la institución educativa.

PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL CASO

Después de haber analizado, las implicaciones estratégicas de cada una de las alternativas que

pueden tomarse con respecto al lanzamiento del proyecto Aerial de Terracog, se puede

considerar la idea de desistir del lanzamiento del proyecto y replantear estrategias de negocio

que permitan hacer frente a la competencia directa y responder a la creciente demanda de GPS

en distintos ámbitos de la vida del consumidor. Es importante además, que Richardson

proponga a Fiero la destinación de recursos para la investigación de nuevos productos con

tecnología adaptable a las necesidades de los consumidores y minoristas, con características

superiores a las de la competencia.

Dentro de la estructura de la empresa, es necesario una reorganización que permita que la

Vicepresidencia Ejecutiva tenga un nivel de dirección y que permita que las otras áreas

reporten sus actividades y se puedan coordinar acciones conjuntas para el posicionamiento

actual de la empresa y los distintos mercados con los que se puede ingresar con nuevos

productos. El ingreso de estos nuevos productos permitirá recuperar la cuota de mercado

perdida sin arriesgar el margen de utilidad de la empresa.

De acuerdo al criterio de Salazar y otros (2009) el líder debe atender, medir y controlar;

participan en los incidentes críticos y las crisis empresariales. El caso de Terracog nos presenta

un escenario en que debido a la falta de liderazgo y objetivos comunes la empresa no puede

enfrentarse adecuadamente a los problemas que colocan a la empresa en una desventaja

competitiva y arriesgan su participación en el mercado. Por otro lado se demuestra que la falta

de comunicación entre los integrantes del equipo afectan a la organización en general y limitan

la capacidad de toma de decisiones.

En las instituciones educativas, los docentes formamos parte del engranaje estructural que

promueve el éxito u ocasiona el fracaso de los proyectos educativos en los diferentes niveles,

por lo que de no existir un trabajo conjunto entre niveles y una comunicación bidireccional se

pone en juego la calidad educativa y se limita la transformación y crecimiento de la comunidad

educativa a la que pertenecemos.

Beer, M., & Yong, S. (2008). Terracog, Global Positioning Systems: Conflicto y

Comunicación en el Proyecto Aerial. Harvard Business Publishing.

Brandolin, A., & González, M. (2009). Comunicaciòn Interna . Buenos Aires : DIRCOM.

García, J. (2016). El liderazgo en la Gestión Escolar, República del Ecuador . Revista

Científica Domicnio de las Ciencias , 269-279.

Manucci, M. (2019). Transformar lo Cotidiano. Estrategia , 74-77.

Salazar, J., Guerrero, J., Machado, Y., & Cedeño, R. (2009). Clima y cultura organizacional:

Dos componente esenciales en la productividad laboral. ACIMED.