Casos Fallidos ERP

Casos fallidos ERP
Para un proyecto no forme parte de los casos fallidos del ERP, la implementación requerirá
de los servicios de profesionales adecuados. Estos servicios cuestan dinero. Los principales
costos son la personalización, integración, capacitación, conversión y migración de datos,
pruebas. Es poco probable que el director financiero apoye la idea de fondos ilimitados para
el proyecto de implementación de ERP. ¿Por qué fallan? ¿Cuáles son los casos fallidos del
ERP más conocidos?
Gran parte de la información de costos podría obtenerse del proveedor. Aunque el proveedor
proporcionará valores específicos para cada ítem, esto puede ser sólo una estimación, como
en el caso de la consultoría, cuya historia sugiere que es un área potencial de gastos excesivos.
En este caso, se puede hablar de valor máximo, valor mínimo y valor esperado.
Como se puede observar, el ERP es un proyecto oneroso. Las consecuencias de un fracaso

serían desastrosas. A pesar de los grandes avances en el desarrollo de software, los casos
fallidos del ERP de los proyectos son frecuentes.
¿Cuáles son los casos fallidos del ERP?

Es bastante subjetiva la denominación de “Proyecto fallido” mismo llamado casos fallidos
del ERP. Hay varios criterios para decir que el proyecto ERP falló. Por ejemplo:
1. Se canceló antes de completarse, no llegando a satisfacer los criterios de proyecto

terminado.
2. El presupuesto estimado varió e incluso no cumplió con los desvíos aceptados.
3. El cronograma estimado varió e incluso no cumplió con los desvíos aceptados.
4. El alcance estipulado varió e incluso no cumplió con los desvíos aceptados.
5. La calidad total no fue aceptable.
6. Incapacidad del software ERP para alcanzar las metas funcionales previamente
requeridas.
7. Funcionamiento incorrecto del sistema.
Se debe comprender que un sistema ERP cambia el trabajo de la organización. Por lo tanto
mientras evalúa el desempeño de un ERP, las métricas para su medición deben modificarse.
Hay métricas estandarizadas para estimar el éxito de una implementación e incluso para
comparar contra otros proyectos. Puede haber varios factores para desmentir una
implementación exitosa.
1. Las ganancias de productividad no están contabilizadas. Hay muchas dificultades

para representarlas.
2. Retrasos. Los efectos del ERP pueden tomar mucho tiempo para hacerse sentir en la
organización.
3. Los altos costos no justifican a las ganancias de productividad: los proyectos de ERP
se tornan muy costosos y pueden conducir a pérdidas.
4. Uso incorrecto: el ERP se implementó correctamente, pero la efectividad puede verse
sólo si los usuarios entienden las metas organizacionales, los procesos y si poseen el
conocimiento técnico suficiente para operar el ERP.
5. Pérdidas que son causa de factores externos: hay pérdidas que resultan de condiciones
externas del mercado. A veces esto podría mal interpretarse como un funcionamiento
impropio del ERP.
A menos que haya un funcionamiento desastroso del software, la gerencia debería

comprender que los efectos del ERP tardan en hacerse sentir.
Causas de fallas de los ERP

En virtud de la escala, objetivos y funciones, la implementación de un ERP requiere la
cooperación de varias partes, incluyendo la alta dirección de la empresa, el área tecnológica,
ciertos empleados claves y, por supuesto, el proveedor.
Las personas que participan tienen ideas, visiones, enfoques e intereses que a veces
contrastan. Las diferencias de opiniones y las brechas de comunicación pueden ir en
detrimento del proyecto. Las partes involucradas deben darse cuenta del compromiso que
asumieron al ser miembros del equipo y mantener presentes los objetivos finales del
proyecto.
Las causas más importantes de casos fallidos del ERP son:
1. Falta de claridad de los requerimientos funcionales.

2. Falta de compromiso de la línea gerencial.
3. Entrenamiento inadecuado.
4. Expectativas inadecuadas.
5. Incompatibilidad con los procesos de negocios.
La renuencia al cambio a causa de un proyecto de casos

fallidos del ERP
Implementar un ERP requiere cambios significativos tanto en los procesos de negocios
como en la actitud de los empleados. Un ERP puede cambiar, no sólo los aspectos
tecnológicos de una organización sino también a la empresa misma.
Los cambios pueden ser una respuesta a factores externos o una forma de alinear a la
compañía tras metas de más largo plazo. La gestión del cambio trata de reducir los riesgos
asociados a la implementación de un ERP. Ocupa un rol crucial y debe incorporarse en las
más tempranas etapas del proceso de planeamiento.
Cambios en la actitud de los empleados

Los cambios actitudinales son cruciales. Naturalmente el ser humano tiene tendencia a resistir
el cambio y, además, los empleados tienden a ver al ERP de manera negativa. Dado que el
Enterprise Resources Planning automatiza muchos procesos, invariablemente se piensa en
la pérdida de empleos.
La alta gerencia tiene un importante rol. Deben apoyar el proyecto del ERP sin ningún lugar
a dudas. Una actitud superficial de la alta gerencia a menudo se disemina en toda la
organización y afecta a la actitud general. Los empleados deben estar involucrados y sus se
deben considerar sus sugerencias.
Hay cambios que se producen en el medio ambiente laboral de los colaboradores. Los viejos
trabajos tendrán nuevas definiciones. La tarea de un empleado no está aislada, es parte de un
proceso. Sus acciones pueden afectar al proceso y, al mismo tiempo, a otros procesos.
El sistema Enterprise Resources Planning cambia la manera la manera en que la

información fluye a lo largo de la organización. Los gerentes comenzarán a recibir datos,
gráficos y análisis provenientes del sistema. Sin embargo, muchos son renuentes a ser
invadido por tanta información proveniente de “una máquina”.
La implementación de un ERP no puede ser satisfactoria si no cuenta con el adecuado

soporte de los empleados. Su entrenamiento es crítico para saber no sólo cómo se usa el ERP
sino también para tener conciencia de las consecuencias de sus acciones. Deben comprender
cómo el software ERP ayudará a la empresa a alcanzar sus metas. Pocas empresas utilizan
sesiones de entrenamiento para alinear los objetivos individuales con los de la empresa. El
lado humano del cambio debe tratarse adecuadamente. Más de un proyecto ha sido calificado
como casos fallidos debido a la falta de gestión del cambio.
Cambios en los procesos de negocios
Un proceso es un conjunto de actividades que conducen a la creación de algún valor. Se

compone de tareas y actividades, cada uno tiene sus propias entradas y salidas. Pueden
dividirse en procesos más pequeños que poseen sus objetivos. Antes de la implementación
de un ERP, los procesos están casi siempre, aislados sirviendo a unidades independientes.
El resultado es una calidad pobre y altos costos.
En la actualidad, los procesos cruzan a varios departamentos y áreas funcionales. La

importancia de mejorarlos continuamente fue reconocida por toda clase de organizaciones,
gobiernos y estructuras militares. El ERP integra varios procesos utilizando tecnología de la
información. Su implementación produce cambios masivos en los procesos.
Primero los cambios, luego el ERP o primero el ERP y

luego los cambios
Una pregunta recurrente a la que se enfrentan las organizaciones es si con un Enterprise
Resources Planning deben automatizar los procesos implementados o si deben adaptar los
procesos a las mejores prácticas que el ERP les propone.
Algunos escogerán adaptar los procesos luego de la implementación del ERP, en tanto que
otros harán re ingeniería durante la implementación del software. Este es el escenario ideal
en términos de tiempo y dinero. Pero, como la mayoría de los escenarios soñados, es
prácticamente imposible implementar con esta metodología.
Primero los cambios, luego el ERP
Si primero se hacen los cambios, el ERP deberá ser customizado. Los paquetes estándar no
se podrán usar tal cuál salen de la caja (out of the box) y se perderá la oportunidad de
aprovechar las prácticas generalmente utilizadas que el paquete ERP incorpora.
A pesar de las desventajas, las posibilidades de una implementación exitosa aumentan en la

medida que los procesos son mejor entendidos. La solución tiene en cuenta la cultura del
trabajo y la jerarquía presente en la organización. Como está construido para adaptarse a la
empresa, puede ser una estrategia más beneficiosa que las posibles mejores prácticas del
ERP. Los empleados estarán motivados y desarrollarán un sentido de propiedad. Podría
decirse que la mayor ventaja es la mínima interrupción de flujo de trabajo existente
Primero el ERP, luego los cambios
Si se implementa el ERP primero, la organización tendrá todos los beneficios de un paquete

estándar, pudiendo acceder a soluciones de otros líderes de la industria. Los módulos del
ERP ya están creados, no hay que desarrollar nada especial. Sin embargo, la organización
tendrá que cambiar sus procesos según el ERP.
Los empleados no estarán familiarizados con el nuevo sistema y no tendrán el sentimiento

de propiedad del proyecto. Si ellos no sienten confort con el nuevo sistema, la empresa no
estará en condiciones de alcanzar sus expectativas de resultados.
Cuál es la mejor opción
No hay una respuesta clara a la pregunta inicial de este apartado. Hay escenarios adecuados
para cada enfoque. Para tomar la decisión adecuada se debe analizar y planear. Nunca deben
finalizar los esfuerzos por la mejora. Es frecuente ver que las empresas pasan a formar parte
de los casos fallidos del ERP al intentar extraer el máximo valor del software debido a la
existencia de ineficiencias o de incompatibilidades en los procesos.
Los cambios en procesos son actividades de largo término que requieren recursos y
compromiso. Los beneficios tal vez no sean visibles sino después de muchos meses e incluso
años.
Un ERP está construido para automatizar procesos. Debe entenderse que si el proceso no es
óptimo, el ERP tampoco podrá serlo. Los estudios demostraron que la gestión del cambio no
es crucial pero es necesaria.
Señales de alerta temprana

Los casos fallidos en la implementación no ocurren sin señales previas. A continuación una
lista de banderas rojas que pueden actuar como un llamado de atención o alerta temprana.
No hay logros
Se necesitan los productos clave y los hitos de implementación para medir el progreso,
identificar puntos de control y garantizar una conclusión lisa. La falta de puntos de control
con entregas periódicas es una señal de problemas en el futuro.
Hitos y plazos
Los plazos de proyecto pueden deslizarse por muchas razones, tales como la rotación del
personal o acontecimientos imprevistos. Sin embargo, un equipo que repetidamente cambia
los plazos de los hitos exhibe una falta de disciplina que aumenta el riesgo del proyecto.
Cambios en las prioridades y especificaciones.
Los cambios en los requerimientos y modificaciones en el alcance afectarán al el tiempo,

costo y riesgo.
Débil patrocinio ejecutivo
Los empleados observan las señales de los líderes de la empresa. Si los líderes de la
organización no demuestran que el proyecto es una prioridad, la adopción por parte del
usuario será extremadamente difícil.
Rotación de personal.
En algunos proyectos la salida de personal es inevitable. Pero si se transforma en una

conducta repetitiva, la rotación puede resultar pérdidas irreparables para el proyecto.
Mala gestión incidentes
Las objeciones, observaciones u incidentes que no se cierran en el momento adecuado son

una señal. La incapacidad para reconocer y resolver problemas o la falta de presentación de
informes de gestión a los miembros del equipo o al comité de proyecto son un alerta.
Conclusiones
1. Un tema recurrente relacionado con el ERP es la falta de comprensión y
conocimiento. Una buena educación de los evaluadores y selectores aliviaría muchas
de las fallas que se producen. Esto tiene más validez en el nivel de alta gerencia. Si
este estrato organizacional estuviera más educado y tuviera mayor compromiso con
las decisiones, la tasa de los casos fallidos en los proyectos sería menos desalentadora.
Deben ser conscientes de las decisiones que toman.
2. La alta gerencia no debe emplear su tiempo en tecnicismos relacionados con el ERP.
Para eso pueden ser contratados muy buenos consultores que proveerán de
información detallada. La gerencia debe asegurarse que tienen conciencia sobre el
impacto de los procesos y deben calibrar la compatibilidad entre el ERP y la
organización.
3. La comunicación es otro de los factores claves. Los proveedores, implementadores y
consultores debe internalizar las metas de la empresa. Se asegurará que los empleados
entiendan el alcance y dimensiones del proyecto.
Fuente: Rittik Ghosh, Thadomal Shahani Engineering College, India. ERP.asia

Adaptado y traducido por la División Consultoría de EvaluandoERP.com

Casos Fallidos ERP

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Casos Fallidos ERP

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Casos Fallidos ERP

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Casos fallidos ERP

Como se puede observar, el ERP es un proyecto oneroso. Las consecuencias de un fracaso

¿Cuáles son los casos fallidos del ERP?

1. Se canceló antes de completarse, no llegando a satisfacer los criterios de proyecto

1. Las ganancias de productividad no están contabilizadas. Hay muchas dificultades

A menos que haya un funcionamiento desastroso del software, la gerencia debería

Causas de fallas de los ERP

Las causas más importantes de casos fallidos del ERP son:

1. Falta de claridad de los requerimientos funcionales.

La renuencia al cambio a causa de un proyecto de casos

Cambios en la actitud de los empleados

El sistema Enterprise Resources Planning cambia la manera la manera en que la

La implementación de un ERP no puede ser satisfactoria si no cuenta con el adecuado

Cambios en los procesos de negocios

Un proceso es un conjunto de actividades que conducen a la creación de algún valor. Se

En la actualidad, los procesos cruzan a varios departamentos y áreas funcionales. La

Primero los cambios, luego el ERP o primero el ERP y

Primero los cambios, luego el ERP

A pesar de las desventajas, las posibilidades de una implementación exitosa aumentan en la

Primero el ERP, luego los cambios

Si se implementa el ERP primero, la organización tendrá todos los beneficios de un paquete

Los empleados no estarán familiarizados con el nuevo sistema y no tendrán el sentimiento

Cuál es la mejor opción

Señales de alerta temprana

Cambios en las prioridades y especificaciones.

Los cambios en los requerimientos y modificaciones en el alcance afectarán al el tiempo,

Débil patrocinio ejecutivo

En algunos proyectos la salida de personal es inevitable. Pero si se transforma en una

Mala gestión incidentes

Las objeciones, observaciones u incidentes que no se cierran en el momento adecuado son

Fuente: Rittik Ghosh, Thadomal Shahani Engineering College, India. ERP.asia

También podría gustarte