11/1/2019

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO IN

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CARRERA DE INGENIERÍA MECÁNICA

ECANIC
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U. T. A.

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN DE CALIDAD

INTRODUCCIÓN
La administración de procesos comprende la planeación y
el manejo de las actividades necesarias para lograr un alto
nivel de desempeño en los procesos de negocios clave, así
como identificar las oportunidades de mejorar la calidad y el
desempeño operativo y, con el tiempo, la satisfacción del
cliente.

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PRINCIPIOS
• La mejora de la calidad de los procesos se enfoca hacia el proceso
de extremo a extremo.
• La mentalidad de la calidad es de prevención y mejora continua.
• Todos manejan un proceso a cierto nivel y son clientes y
proveedores al mismo tiempo.
• Las necesidades del cliente guían la mejora de la calidad de los
procesos.
• La acción correctiva se enfoca hacia la eliminación de la causa
original del problema, en lugar de atender los síntomas.
• La simplificación de los procesos reduce las oportunidades de
cometer errores y de reproceso.
• La mejora de la calidad es el resultado de una aplicación
disciplinada y estructurada de los principios de administración de
calidad

ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

Las principales empresas identifican los procesos importantes
que afectan la satisfacción del cliente en toda la cadena
de valor.

Por lo regular, estos procesos se dividen en dos categorías:

• Procesos para la creación de valor

• Procesos de apoyo.

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PROCESOS PARA LA CREACIÓN DE VALOR

Los procesos para la creación de valor (que en ocasiones se
conocen como procesos centrales) son los más importantes
para “manejar el negocio” y mantener y lograr una ventaja
competitiva continua. Dan lugar a la creación de productos
y servicios, son críticos para la satisfacción del cliente y
tienen impacto significativo en los objetivos estratégicos de
una organización.

Por lo regular, los procesos que crean valor incluyen diseño,

producción/entrega y otros procesos críticos para la
empresa

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PROCESOS DE SOPORTE O APOYO

Los procesos de soporte o apoyo son los más importantes
para los procesos que crean valor en una organización, los
empleados y las operaciones cotidianas; ofrecen una
infraestructura para los procesos que crean valor, pero, en
general, no agregan valor directamente al producto o
servicio. Un proceso que se considera creador de valor para
una empresa (p. ej., un distribuidor de correo directo) puede
considerarse un proceso de apoyo en otra,

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EJEMPLO

DISTINCIÓN ENTRE EL CONTROL Y LA MEJORA

La administración de procesos consiste en tres actividades:
diseño, control y mejora.

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PRINCIPALES PRÁCTICAS
La administración de procesos requiere de un esfuerzo
disciplinado que comprende a todos los directivos y
trabajadores en una organización. Las empresas
reconocidas como líderes mundiales en calidad y
satisfacción al cliente comparten algunas prácticas
comunes.

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PRINCIPALES PRÁCTICAS
1. Definen y documentan importantes procesos de creación
de valor y apoyo, y los administran con cuidado

En muchas empresas se utiliza el ISO 9000 como base para

definir y documentar los procesos clave. Branch-Smith
Printing, por ejemplo, creó más de 40 diagramas de
procesos como parte del proceso de conversión a ISO 9000.

PRINCIPALES PRÁCTICAS
2. Convierten los requisitos del cliente en requisitos de diseño
de productos y servicios desde las primeras etapas del
proceso de diseño, tomando en cuenta los vínculos entre los
requisitos de diseño de productos y los del proceso de
manufactura o servicio, las capacidades de los proveedores
y los aspectos legales y ambientales,

Una de las preguntas fundamentales que hace SSM Health

Care durante las actividades de su proceso de diseño es:
“¿Cuáles son los resultados que el cliente espera del
proceso?”

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PRINCIPALES PRÁCTICAS
3. Se aseguran de que la calidad esté integrada en sus
productos y servicios y utilizan los enfoques y herramientas
cuantitativos y de ingeniería apropiados durante el proceso
de desarrollo.

Eastman Chemical, por ejemplo, utiliza el modelado en

laboratorio de los procesos, la simulación por computadora,
el diseño estadístico de experimentos y la evaluación en las
plantas de los clientes para calificar la calidad de sus
productos antes de su manufactura.

PRINCIPALES PRÁCTICAS
4. Administran el proceso de desarrollo de productos para
mejorar la comunicación entre las funciones, reducir el
tiempo de desarrollo de productos y asegurar la
introducción sin problemas de los productos y servicios.

Para desarrollar nuevos productos o mejorar los ya existentes,

Medrad utiliza su proceso integrado de desarrollo de
producto para recolectar las ideas de los empleados,
identificar las necesidades de los clientes, priorizar las
iniciativas y transformarlas en especificaciones.

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PRINCIPALES PRÁCTICAS
5. Definen los requisitos de desempeño para los
proveedores, se aseguran de que éstos se cumplan y
desarrollan relaciones de sociedad con los proveedores
clave y sus organizaciones.

Corning TPD clasifica a sus proveedores de acuerdo con un

nivel jerárquico: los proveedores de nivel 1 tienen impacto
directo en la satisfacción del cliente; los de nivel 2 son
importantes, pero no tienen un vínculo directo con la
satisfacción del cliente; los de nivel 3 ofrecen materias
primas.

PRINCIPALES PRÁCTICAS
6. Controlan la calidad y el desempeño operativo de los
procesos clave y utilizan métodos sistemáticos para
identificar las variaciones importantes en el desempeño
operativo y en la calidad de la producción, determinar las
causas principales, hacer correcciones y verificar los
resultados.

Las principales empresas establecen medidas e indicadores

para registrar la calidad y el desempeño operativo, y los
utilizan como base para controlar los procesos y cumplir de
manera consistente con las especificaciones y normas.

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EJEMPLO

PRINCIPALES PRÁCTICAS
7. Mejoran los procesos en forma continua para lograr mejor
calidad, mejor tiempo del ciclo y mejor desempeño
operativo en general.

Las principales empresas usan enfoques sistemáticos para

analizar la información e identificar las mejoras.

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EJEMPLO

PRINCIPALES PRÁCTICAS
8. Innovan para lograr un desempeño único utilizando
enfoques como evaluación comparativa y reingeniería.

La reingeniería es el rediseño radical de los procesos de

negocios para lograr mejoras significativas en el
desempeño. Para ilustrar el concepto de reingeniería, Intel
Corporation utilizaba un proceso de 91 pasos que costaba
miles de dólares para comprar bolígrafos; ¡el mismo proceso
para comprar montacargas!

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PRINCIPALES PRÁCTICAS
9. Su plan asegura la continuidad de las operaciones aun en
emergencias.

Con la incertidumbre que rodea a los eventos del mundo

actual, que van desde posibles ataques terroristas hasta los
mayores desastres naturales, las organizaciones requieren de
procesos efectivos para tratar con emergencias.
La misión de una organización debería ser guiada con
énfasis hacia las necesidades y requerimientos de los
clientes. Las organizaciones cuya misión es responder a
emergencias tienen una alta necesidad de disposición al
servicio.

PROCESOS DE DISEÑO DE PRODUCTOS

Un gran número de empresas tienen algún tipo de proceso
estructurado para el desarrollo del producto.

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evaluación comparativa

1. Generación de ideas
Las ideas de productos nuevos o rediseñados deben
incorporar las necesidades y expectativas del cliente. Sin
embargo, a menudo las verdaderas innovaciones van más
allá de los deseos expresados por los clientes, simplemente
porque es posible que ellos no sepan lo que quieren hasta
que lo tienen. Así, la generación de ideas a menudo
enfocadas en la excitación o deleite, se describen en el
modelo Kano.

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2. Desarrollo preliminar de los conceptos

En esta etapa se estudia si las nuevas ideas son factibles,
Respondiendo preguntas como:
¿el producto satisfará los requisitos de los clientes?
¿Se puede fabricar de manera económica con alta
calidad?
Son necesarios criterios Objetivos para medir y probar los
atributos relacionados con estas preguntas.
Una herramienta para ayudar en éste y en pasos posteriores
es el manejo de la función de calidad

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3. Desarrollo de productos/procesos.
Si una idea sobrevive a la etapa de concepto (muchas no
lo logran), empieza el proceso de diseño real mediante la
evaluación de las alternativas de diseño y la determinación
de las especificaciones de ingeniería para todos los
materiales, componentes y partes. Por lo general, esta etapa
incluye las pruebas de prototipos en las que se constituye un
modelo (real o simulado) con el fin de poner a prueba las
propiedades físicas de un producto o su uso en las
condiciones reales de operación, así como las reacciones
del cliente ante el prototipo.

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4. Producción a escala completa.

Si no se detectan problemas serios, la empresa envía el
producto a los equipos de manufactura o prestación de
servicios.

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5. Lanzamiento al mercado.
El producto se hace llegar a los clientes

6. Evaluación del mercado

• Diseñar el producto (con las pruebas apropiadas).
• Fabricarlo y probarlo en la línea de producción y el
laboratorio.
• Colocarlo en el mercado.
• Probarlo en servicio a través de la investigación de
mercados; descubrir lo que el usuario piensa de él y por
qué no lo han comprado aquellos que no lo utilizan.
• Rediseñar el producto con base en las reacciones del
consumidor ante la calidad y el precio.

Esta filosofía es uno de los ingredientes clave para un

desempeño exitoso en una cultura de calidad

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FACTORES A CONSIDERAR
Costo, manufacturabilidad y calidad

El diseño de productos afecta de manera significativa el

costo de manufactura (mano de obra directa e indirecta,
materiales y gastos generales), rediseño, garantía y
reparación en el campo; la eficiencia con la cual se puede
fabricar el producto y la calidad del producto final.

FACTORES A CONSIDERAR
Diseño orientado a la manufacturabilidad (DOM)

Diseño orientado a la manufacturabilidad (DOM) tiene

como objetivo prevenir los diseños de productos que
simplifican las operaciones de ensamble, pero requieren de
componentes más complejos y costosos, diseños que
simplifican la manufactura de los componentes al Tiempo
que complican el proceso de ensamble y los diseños que
son sencillos y económicos de producir, pero difíciles o
costosos al darles servicio o apoyo.

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FACTORES A CONSIDERAR
Calidad de diseño y responsabilidad social

En la actualidad, todas las partes responsables del diseño,

manufactura, venta y servicio de un producto defectuoso
también son responsables de los daños.

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DISEÑO DE PROCESOS PARA LA CALIDAD

El objetivo del diseño de procesos es desarrollar un
procedimiento eficiente para satisfacer los requisitos de los
clientes internos y externos.

El diseño de un proceso empieza con su dueño. El dueño del

proceso puede ser una persona, un equipo, un
departamento o un grupo multifuncional.

DISEÑO DE PROCESOS PARA LA CALIDAD

1. Identificar el producto o servicio: ¿qué trabajo hago?
2. Identificar al cliente: ¿para quién es el trabajo?
3. Identificar al proveedor: ¿qué necesito y de quién lo
obtengo?
4. Identificar el proceso: ¿qué pasos o tareas se realizan?,
¿cuáles son los insumos y productos de cada paso?
5. Hacer el proceso a-prueba-de-errores: ¿cómo puedo
eliminar o simplificar las tareas?, ¿qué dispositivos
“pokayoke” puedo utilizar?
6. Desarrollar medidas y controles, así como objetivos de
mejora: ¿cómo evalúo el proceso?, ¿cómo lo mejoro más?

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CONSIDERACIONES ESPECIALES EN EL DISEÑO DE

PROCESOS DE SERVICIO
Los diseñadores de los procesos de servicio deben
concentrarse en hacer las cosas bien desde la primera vez,
minimizando las complejidades de los procesos y haciendo
que el proceso sea inmune a los errores humanos
accidentales, sobre todo durante la interacción con los
clientes.

Los servicios tienen tres componentes básicos: instalaciones

físicas, procesos y procedimientos; comportamiento de
los empleados, y juicio profesional de los empleados

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PROYECTOS COMO PROCESOS PARA CREAR VALOR

En muchas empresas, los procesos que crean valor adoptan

la forma de proyectos estructuras de trabajo temporales que
se crean, producen bienes o servicios y luego desaparecen.

Una buena administración de proyectos garantiza que los

recursos de una organización se utilicen con eficiencia y
eficacia. Una administración de este tipo es muy importante
para Six Sigma, porque los proyectos casi siempre abarcan
diversas áreas de una organización y requieren de la
coordinación de muchos departamentos y funciones
diferentes.

ADMINISTRACIÓN DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

1. Iniciación de la calidad del proyecto: definir las

direcciones, prioridades, limitaciones y restricciones.
2. Planeación de la calidad del proyecto: crear un diagrama
de la amplitud del proyecto y los recursos necesarios para
lograrlo.
3. Aseguramiento de la calidad del proyecto: utilizar los
procesos calificados apropiados para cubrir las
especificaciones técnicas de diseño del proyecto.
4. Control de calidad del proyecto: usar las herramientas de
comunicación y administración
5. Cierre de la calidad del proyecto: evaluar la satisfacción
del cliente con los entregables del proyecto y calificar.

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CONTROL DE PROCESOS

El control de procesos es importante por dos razones; en

primer lugar, los métodos de control de procesos constituyen
la base para el manejo diario eficaz de los mismos; en
segundo, las mejoras a largo plazo no se lograrán a menos
que el proceso esté bajo control.

En la manufactura, el control casi siempre se aplica a los

materiales que llegan, los procesos clave y los productos y
servicios finales.

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CONTROL DE PROCESOS

Los sistemas de control de calidad eficaces incluyen

procedimientos documentados para todos los procesos
clave; entendimiento claro del equipo y ambiente de
trabajo adecuados para vigilar y controlar las características
críticas de la calidad; procesos de aprobación para el
equipo; criterios para la realización del trabajo, como
normas escritas, muestras o ilustraciones, y actividades de
mantenimiento.

MEJORA DE PROCESOS

La mejora debe ser una tarea de administración proactiva y

se debe considerar como una oportunidad y no
simplemente como una reacción ante los problemas y las
amenazas de la competencia.

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FLEXIBILIDAD Y REDUCCIÓN DEL TIEMPO DEL CICLO

La flexibilidad se refiere a la capacidad de adaptarse con

rapidez y eficiencia a los requisitos en constante cambio. Tal
vez significa la transición veloz de un producto a otro, una
respuesta rápida a las demandas cambiantes o la
capacidad de producir gran variedad de servicios
personalizados.
Su enfoque se basa en los principios fundamentales de la
calidad total: concentrarse en el cliente, tomar decisiones
con base en los hechos, buscar una mejora continua,
facultamiento, estructura de liderazgo correcta y entender
los procesos de trabajo.

INFORMES FINALES

La preparación de los informes finales tardaba varios meses;

sólo mediante la diagramación de los procesos existentes
entendieron por completo las causas de los tiempos de
producción prolongados y la cantidad del reproceso y
reciclado durante la revisión y el cierre.

Al reestructurar las actividades del trabajo pasando de un

secuencial al paralelo e identificar las medidas críticas para
vigilar el proceso, pudieron reducir el tiempo a menos de
cuatro semanas.

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Ejemplo de elaboración de un informe final usando un diagrama de proceso tipo “es” y

“debe ser”

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MEJORA MEDIANTE MEJORAS RADICALES

Se refiere al cambio discontinuo, en oposición a la mejora

gradual y continua de la filosofía kaizen. Las mejoras
mediante mejoras radicales resultan del pensamiento
innovador y creativo; a menudo las motivan las metas
extendidas o los objetivos de cambios radicales.
Las metas extendidas obligan a una organización a pensar
en forma totalmente diferente y a fomentar las mejoras más
importantes, así como las incrementales.

Los enfoques para lograr mejoras mediante cambios

radicales, que ayudan a las empresas a alcanzar metas
extendidas, son el benchmarking y la reingeniería.

BENCHMARKING

El desarrollo y la realización de objetivos de mejora, sobre

todo de metas extendidas, a menudo recibe la ayuda del
proceso de benchmarking. Benchmarking se define como
“la medición del desempeño comparándolo con el de las
mejores empresas en su clase, determinando cómo
alcanzan esos niveles de desempeño y utilizando la
información como base para los objetivos, estrategias e
implementación en la propia empresa”, o dicho en forma
más sencilla: “la búsqueda de las mejores prácticas del
sector industrial que dan lugar a un desempeño óptimo”.

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PROCESO BENCHMARKING

1. Concepción del proyecto: identificar la necesidad y

decidir la realización del benchmarking.
2. Planeación: determinar el alcance y los objetivos, y
desarrollar un plan para el benchmarking.
3. Recopilación de la información preliminar: recopilar
información sobre las empresas en el sector industrial y los
procesos similares, así como información detallada sobre el
proceso propio.
4. Selección de las mejores en su clase: seleccionar a las
empresas con los mejores procesos en su clase.

PROCESO BENCHMARKING

5. Recopilación de las mejores en su clase: recopilar

información detallada de las empresas con los mejores
procesos en su clase.
6. Evaluación: comparar los procesos propios con los de las
mejores en su clase y desarrollar recomendaciones.
7. Planeación de la implementación: desarrollar planes de
mejora operativa para lograr un desempeño superior.
8. Implementación: ejecutar planes operativos y hacer el
seguimiento de las mejoras en los procesos.
9. Segunda medición: actualizar los descubrimientos del
benchmarking y evaluar las mejoras en los procesos.

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REINGENIERÍA

El proceso de reingeniería se define como “la

reconsideración fundamental y el rediseño radical de los
procesos de negocios para lograr mejoras significativas en
las medidas de desempeño críticas actuales como costo,
calidad, servicio y velocidad”.

La reingeniería exitosa requiere del entendimiento

fundamental de los procesos, pensamiento creativo para
eliminar las antiguas tradiciones y suposiciones, y el uso
eficaz de la tecnología de la información.

METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

CICLO PHVA

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INTRODUCCIÓN

El trabajo en equipo, la planeación y la toma de decisiones

con base en datos son elementos esenciales en la calidad y
la productividad. Se estudian algunos aspectos del trabajo
en equipo y se ve a detalle el ciclo PHVA, un procedimiento
a seguir en la solución de problemas y en los proyectos de
mejora.

TRABAJO EN EQUIPO

A través de éste las personas unen ideas y esfuerzos para

resolver los problemas de los procesos, y para aplicar nuevas
ideas.

Un equipo es un grupo de personas que colaboran e

interactúan para lograr objetivos comunes.

En el trabajo en equipo se parte de una unidad de propósito

y la gente aporta sus conocimientos y sus acciones, con
roles complementarios que se van adaptando según se
requiera.

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CONDICIONES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

1. Condiciones propicias.
2. Formación del equipo.
3. Establecer y aclarar objetivos.
4. Buenos procedimientos de trabajo (conocimientos y
habilidades).
5. Participación, compromiso y buenas relaciones
interpersonales.
6. Comunicación y manejo de conflictos.

FACTORES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Depende de tres
factores centrales: la
tarea (el qué), los
procedimientos de
trabajo y análisis (el
cómo) y los
aspectos socio-
afectivos (las
relaciones
interpersonales).

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ASPECTOS QUE LLEVAN A LOS EQUIPOS AL FRACASO

1. No existe un clima agradable de trabajo,

2. Los objetivos a cumplir no están claros,
3. Se planifica incorrectamente,
4. Existe negatividad y egoísmo por parte de algunos
miembros,
5. Los miembros están desmotivados y no son perseverantes,
6. Los involucrados no se sienten parte del grupo,
7. No se da la confianza mutua,
8. No se tienen los conocimientos ni las habilidades
necesarios para guiar el trabajo y para el análisis técnico
de los problemas de los procesos

REUNIONES O JUNTAS DE TRABAJO

Una actividad de todos los días en una organización y en el

trabajo en equipo son las reuniones de trabajo; sin embargo,
con frecuencia resultan poco efectivas y la gente piensa
que son una pérdida de tiempo. Por ello, se debe dar alta
prioridad a buscar mejorar la efectividad de las juntas de
trabajo

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FALLAS MÁS FRECUENTES EN LAS REUNIONES

• La falta de un objetivo concreto, importante y claramente

definido a lograr.
• Alta dispersión, los cambios de tema o el salirse del mismo,
Ausencia de un orden del día.
• Falta de participación de los asistentes,
• Escasa habilidad de quien dirige la reunión.
• Participantes que hablan demasiado (protagonistas)
• Reuniones demasiado largas.
• Exceso de enfrentamientos personales,
• Falta de información y comprensión sobre el tema a tratar.
• Falta de acuerdos y conclusiones al final de la reunión.
• Toma de decisiones confusas o contradictorias.

METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Para lograr mejores resultados en el trabajo por la calidad y la

productividad es necesario que las personas que realizan
acciones y proyectos de mejora apliquen metodologías de
solución de problemas que han demostrado ser útiles para
guiar los esfuerzos y para orientar los análisis.

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ERRORES EN LA FORMA DE INTENTAR RESOLVER

PROBLEMAS
• Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de
fondo de los problemas.
• Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos,
ocurrencias y regaños, no mediante un plan de solución
sustentado en métodos y herramientas de análisis.
• Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua.
• No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos
o problemas secundarios.
• Se cree que las soluciones son definitivas.
• No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se
administra.
• Se tienen creencias erróneas sobre cómo resolver los
problemas

EL CICLO PHVA

El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran

utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la
calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico en
una organización.
Es clave usar las herramientas básicas. Actualmente hay
muchas metodologías de desarrollo de un proyecto que de
alguna forma incorporan la filosofía del ciclo PHVA, como en
la metodología de desarrollo de proyecto seis sigma

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OCHO PASOS EN LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA

EJEMPLO
En el departamento de mantenimiento de una empresa
fabricante de llantas se forma un equipo para trabajar en el
área de prensas de vulcanizado, con el propósito de
implementar mejoras en los sistemas de lubricación mediante
la metodología de los ocho pasos. El equipo lo integran siete
personas: tres lubricadores, dos mecánicos de vulcanización,
un instrumentista y un electricista.

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1. DEFINIR EL PROBLEMA
En la planta hay un total de 29 prensas de vulcanización en cuatro
líneas de producción que anualmente requieren casi dos toneladas de
grasa. Parte de esta grasa se desperdicia debido a la mala lubricación,
lo que ocasiona derroche de grasa, costos y mal aspecto (una serie de
fotos evidenció tanto estos desperdicios como la suciedad y el mal
aspecto que éstos generan). Por ello el equipo se plantea como
objetivo lograr un sistema de lubricación más adecuado, teniendo
como fin último hacer más eficiente y menos costoso el mantenimiento
preventivo de lubricación. Una forma en la que se cuantificará o
reflejará el efecto de las mejoras es por la reducción en el consumo de
grasa en las prensas. Se planea como meta lograr una reducción de
20% en el consumo de grasa. Inicialmente el proyecto se limitará a
abordar la problemática en cuatro prensas, para después
generalizarse al resto.

1. DEFINIR EL PROBLEMA

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2. BUSCAR TODAS LAS POSIBLES CAUSAS

La identificación de las posibles causas se hace mediante una sesión
de lluvia o tormenta de ideas, en la que se obtienen las siguientes
probables causas:

3. INVESTIGAR CUÁL ES LA CAUSA O EL FACTOR MÁS

IMPORTANTE
Para analizar cuáles de las 15 posibles causas son las más importantes,
primero se representan en el diagrama de Ishikawa a partir del cual,
mediante la discusión en grupo y en consenso, se decide que las
causas más importantes son:

• el procedimiento de lubricación ineficiente

• la variedad de inyectores del sistema de lubricación
• la variedad de bombas de lubricación
• la falta de refacciones adecuadas
• la falta de programas de verificación
• la falta de capacitación

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4. CONSIDERAR LAS MEDIDAS REMEDIO

Al analizar la naturaleza de cada una de las causas, se decide una
serie de acciones para corregirlas y así eliminar los problemas que
ocasionan en la lubricación de prensas.

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5. IMPLANTAR LAS MEDIDAS REMEDIO

Se aplican las medidas acordadas y se encuentra que lo
que se hace para lubricar las prensas está lleno de inercias
e improvisaciones. Se cree que es un trabajo demasiado
sencillo que puede hacer fácilmente cualquier persona, aun
sin entrenamiento. Sin embargo, al estudiar las soluciones:
leer manuales de las prensas, las características que
deberían tener las bombas y los inyectores, la capacitación
requerida, etc., se descubre que hay una mejor forma de
hacer las cosas.

6. REVISAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Para confirmar la efectividad de las medidas tomadas, se
analizan las ventajas del nuevo procedimiento de
lubricación al compararlo con lo que se hacía antes y se
realiza una evaluación cuantitativa del consumo de grasa,
la cual arroja una reducción cercana al 50%.

Al hacer un análisis monetario de la inversión necesaria para

ejecutar el plan de mejoras en todas las prensas, los
beneficios económicos del proyecto se justifican
ampliamente sólo por la reducción en el consumo de grasa.

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7. PREVENIR LA RECURRENCIA DEL MISMO PROBLEMA

Los beneficios del proyecto de mejora, incluidos los
económicos, son:
• productos más limpios por la reducción de la
contaminación en las áreas de trabajo
• reducción de los accidentes dentro de las áreas de trabajo
• mejoramiento del aspecto del área de vulcanización
• ahorro por la reducción de casi 50% en consumo de grasa y
la compra de bombas de lubricación

De acuerdo con lo anterior es importante mantener el efecto

de las mejoras y, para ello, el equipo de calidad elabora
un procedimiento estándar a seguir para la lubricación.

8. CONCLUSIÓN
El equipo documenta todo lo realizado, y entre sus
conclusiones destacan las siguientes:

• La reducción del consumo de grasa fue de casi 50%, que

supera ampliamente el objetivo inicial de 20%.
• El hecho de ejecutar proyectos de mejora en la empresa
da la pauta para ir más allá de las expectativas personales,
ya que este equipo mejoró la relación y el ambiente de
trabajo que se refleja en el proyecto que se ejecutó.
• El equipo presenta el proyecto a directivos, lo que ayuda a
fortalecer el trabajo por la calidad y la productividad

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OCHO DISCIPLINAS PARA EL PROCESO DE RESOLVER

UN PROBLEMA (8D)

D1. Formar el equipo adecuado al problema

D2. Describir y delimitar el problema
D3. Implementar una solución provisional a manera de
contención
D4. Encontrar la causa raíz
D5. Implementar acciones correctivas efectivas
D6. Implementar una solución permanente
D7. Evitar que el problema se repita
D8. Reconocer al equipo

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