ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 0 (ADC 0)

PROCESO DE VENTA DIRECTA

Fecha:
Jueves 30 de marzo del 2017.
ÍNDICE
Contents
INTRODUCCION............................................................................................................................................. 2
OBJETIVOS ..................................................................................................................................................... 3
CAPITULO 1: DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO .................................................................................... 4
CAPITULO 2: ESTRUCTURACIÓN DEL PROCESO ............................................................................................ 5
Etapas del Proceso .................................................................................................................................... 5
Objetivo..................................................................................................................................................... 7
Alcance ...................................................................................................................................................... 8
Diagrama de Flujo ..................................................................................................................................... 8
CAPITULO 3: ELEMENTOS BASICOS DEL PROCESO ....................................................................................... 9
CAPITULO 4: PROPUESTAS DE MEJORA ...................................................................................................... 10
Indicadores del rendimiento del proceso ............................................................................................... 11
Calidad del Servicio ............................................................................................................................. 11
Calidad en rapidez de Venta Directa................................................................................................... 12
Comprobante de Liquidación Adecuado............................................................................................. 13
Propuestas de Mejora ............................................................................................................................. 15

INTRODUCCION
En el siguiente trabajo se mostraran los actores participantes en el proceso de ventas en
Distribuidora Zablah S.A de C.V (“DISZASA”), la cual es una empresa que se dedica a la
distribución de productos de consumo masivo.

Así mismo se presentara los diferentes departamentos involucrados a la hora de la

ejecución de un proceso de ventas dentro de la compañía.

Durante el desarrollo del trabajo se buscara presentar mediante un diagrama de flujo que
muestre los pasos a seguir dentro de la empresa para poder realizar el proceso de ventas
con el fin de tener una idea más clara de cómo se lleva a cabo dicho proceso.

A lo largo del presente trabajo se clasificaran las diferentes entradas, salidas , recursos,
requisitos y clientes presentes en el proceso de ventas dentro de la empresa, así mismo
la relación existente entre las entradas y salidas.

Finalmente se encontrara el documento la propuesta de mejora a través de la

construcción de indicadores de rendimiento del proceso de ventas.

Importante mencionar que todos los puntos desarrollados durante el trabajo son
extraídos a través de las ISO 9001 versión 2008 siendo esta la base del sistema de
gestión de calidad, así Distribuidora Zablah S.A de C.V pueda operar con mayor calidad
y eficiencia y logren incrementar su índice de ventas a través de procesos sólidos.

OBJETIVOS

Objetivo General
 » Investigar la serie de pasos de las actividades que se ejecutan para realizar un
proceso de ventas de la empresa Distribuidora Zablah S.A de C.V. para establecer
propuestas de mejora, aplicando las norma ISO 9001:2008 y norma ISO 9000.

Objetivos Específicos

» Determinar qué áreas se ven involucradas en el proceso de ventas en la empresa

Distribuidora Zablah S.A de C.V
» Establecer mediante un diagrama de flujos el proceso de ventas que se lleva a
cabo en la empresa Distribuidora Zablah S.A de C.V.
» Conocer las entradas, salidas, requisitos y clientes presentes en el proceso de
ventas en la empresa Distribuidora Zablah S.A de C.V
» Identificar las etapas en el proceso de ventas de la empresa Distribuidora Zablah
S.A de C.V
» Identificar indicadores de rendimiento en el proceso de ventas de la empresa
Distribuidora Zablah S.A de C.V

CAPITULO 1: DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO

La venta directa de la distribuidora Zablah, es parte de la división de ruteo y es una

estrategia innovadora ante la competencia de distribución de productos de consumo
masivo. Es un deseo de mejora continua en la que buscan atender las necesidades de
distribución en los sectores más complicados, de nuestro país. Con este desean llegar a
un mercado no atendido por ninguna otra división de ruteo, de la competencia; este es
el canasto de mercado; también quieren mejorar problemas de reparto en zonas donde
solo pueden ingresar vendedores, entre otros problemas de tiempos de entrega,
desarrollo de productos, etc. Este proceso no cuenta actualmente con indicadores de
calidad, y obedece a la necesidad de gestión del proyecto.

CAPITULO 2: ESTRUCTURACIÓN DEL PROCESO

Etapas del Proceso

En DISZASA, el proceso de venta directa cuenta con 5 etapas principales, las cuales
son:

Auditor de Ventas:

Entrega de documento a motorista con el detalle de los productos cargados y su valor

respectivo, para su aprobación. Este documento sirve como comprobante de producto
recibido por el vendedor y posteriormente el auditor se encargará de entregar al área
encargada de la etapa, para actualización de factura en aplicación móvil. El proceso
crítico en esta etapa es la aceptación del vendedor y la actualización de la factura en la
aplicación.

Logística:

En esta etapa se lleva a cabo la carga del producto de cada portafolio a los vendedores
correspondiente, estas etapas se desarrollan en cada centro de distribución, como
agregado se evalúan procesos de carga de producto, según analiza inventario y se lleva
a cabo un análisis de ventas por zonas. El proceso crítico de esta etapa es cargar
producto al vendedor y asegurarse de tener siempre inventario.

Supervisión Virtual:

En la etapa de supervisión virtual y campo se da soporte para el vendedor de carga a

bordo y preventa, al momento de actualizar catálogos, solicitar creación de usuarios
nuevos o actualización de los mismos (Se solicita al área de Sistemas), crear nuevos
códigos (Con el apoyo de Supervisión de campo) o habilitar existentes (Con el propósito
que sean vistos por el vendedor en la aplicación), y apoyar en el uso de la aplicación de
Carga a bordo. El proceso crítico en esta etapa es uso de la aplicación móvil por parte
del vendedor y el soporte dado por sus supervisores.
Ventas:

Esta etapa es la ejecución del proceso entero donde el vendedor, llega a la zona
correspondiente de venta y hace su labor, hasta finalizar el horario laboral. En esta etapa
el vendedor tiene que tener claro conceptos como atención al cliente, promoción de
productos, actitud propositiva, entre otras habilidades y competencias obtenidas por
experiencia o desarrolladas por Diszasa en el vendedor.

Liquidación:

En esta parte, al finalizar el día se comprueba con el sistema y el documento antes

entregado, la cantidad y valor de las unidades vendidas, junto con las que no se
vendieron para actualizar la factura y generar cierre de liquidación.

Auditoría:

En esta etapa final, se involucran diferentes áreas de auditoría, en donde en ventas se

encarga tanto de la documentación del mantenimiento y reparaciones de las motocicletas
como del documento de liquidación diaria. También el auditor de RRHH, el cual se
encarga de la distribución de combustible por ruta para cada vendedor.

Objetivo
Mejorar la atención al cliente por medio de la venta directa de productos, para abarcar
sectores del mercado a los que antes lo se llegaba, logrando así la preferencia por
marcas líderes para la distribución de sus productos en El Salvador.

Alcance

El alcance del proceso de venta directa, abarca desde el momento de carga de los
productos en la moto la noche anterior, hasta que este regresa al día siguiente en la tarde
a depositar el efectivo y retirar la hoja de liquidación para pasar a cargar nuevamente.

Diagrama de Flujo
CAPITULO 3: ELEMENTOS BASICOS DEL PROCESO
CAPITULO 4: PROPUESTAS DE MEJORA
Indicadores del rendimiento del proceso

Calidad del Servicio

En este caso es de mucha importancia medir el servicio que se presta, para conocer si
este se está llevando a cabo de manera correcta y rápida que permita mantener a sus
clientes satisfechos. Como se trata de ruteo se debe llevar un control continuo de el
desarrollo de las rutas, que estas se cumplan en el orden establecido y que el cliente
reciba el producto que pidió, con un buen servicio. Es recomendable mantener un control
constante sobre las rutas para conocer si estas están creadas de la manera más
eficiente, tomando en cuenta el lugar de residencia del vendedor y el centro de
distribución. Por otro lado, también que se esté entregando los productos como se
estableció desde un principio con el cliente y el portafolio del vendedor. El auditor de
venta seria la persona indicada en para encargarse del proceso de mejora del servicio
en base a los resultados generados por el indicador.

El estándar fue establecido en un 95% ya que el Jefe de Ruteo considera que los errores
en cuanto a equivocaciones de entrega de producto son muy bajos, esto debido a ciertos
factores como: la elaboración de un portafolio para cada vendedor y por la ayuda de la
aplicación.

1Ejemplo:

Durante el mes de Enero se han recibido 400 pedidos, de estos, 21 han indicado que
existen errores según requerimientos del cliente. Aplicando la fórmula se obtiene:

400 − 21
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑥 100
400
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 = 94.75 ≈ 95%

El porcentaje de errores obtenido en el indicador es 95%, lo que nos muestra que se ha

cumplido con el estándar.

1
Elaboración Propia
Calidad en rapidez de Venta Directa

Una de las principales cualidades de un buen servicio es la rapidez con la que el cliente
lo recibe. Sera de mucha importancia llevar un control de la eficiencia con la que el
vendedor está atendiendo a los clientes, esto ya que mientras más rápido se cumpla con
la ruta e inventario, este podrá dirigirse a su centro de distribución para recibir una
recarga de productos y volver a dirigirse a los puntos de venta. Si el tiempo con el que la
ruta está siendo completada por el vendedor es más largo que es preestablecido,
significará que está dejando de vender y entender a clientes por lo que con este control
se podrá medir y ajustar de ser necesario, para así evitar clientes insatisfechos y cuotas
de ventas no logradas. El estándar es de 8 horas, ya que cada ruta está establecida para
ser lograda en una jornada laboral.

2Ejemplo:

Durante una semana se ha registrado el tiempo de entrega de los vendedores en una

misma región. El cliente realiza una orden de compra el día miércoles, 15 Marzo a las
10:00 AM. Luego de 2 horas se inicia el proceso de alistamiento del producto por un
período de 8 horas. Al día siguiente, siendo las 8:00 am el transportador recoge la
mercancía e inicia el proceso de transporte. Este último tarda 1 hora y media en hacer
la entrega. El producto llega físicamente a las instalaciones de los clientes el día 16 de
Marzo, a las 11:30 AM.

𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑟𝑎𝑝𝑖𝑑𝑒𝑧 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎 = 8: 00 𝑎𝑚 − 11: 30 𝑝𝑚 = 3.3 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠

En base a los valores y a la fórmula para el nivel de rapidez en venta directa obtenemos
3.3 Horas, que es un valor habitual para los clientes y nos muestra que cumplimos con
el estándar.

2
Elaboración Propia
Comprobante de Liquidación Adecuado

Para que el proceso de venta directa sea realizado con la mayor eficiencia posible, es
clave evitar errores en la documentación relacionada. Empezando por el comprobante
de liquidación en donde, es el primer documento que el vendedor recibe del auditor, que
sirve como comprobante del producto recibido y para actualizar la información en la
aplicación móvil. Por políticas de la empresa e importancia de este paso, los
comprobantes no pueden tener ni un solo error, de lo contrario este debe ser devuelto
para su revisión y corrección. El estándar para este indicador fue establecido en un 7%
ya que, según declaraciones del Jefe de Ruteo, no se suelen cometer muchos errores
que causen retrasos, pero que si se necesita llevar un control para medir cuanto se da
este error y cuanto puede estar retrasando el proceso de Venta Directa.

3A través de este indicador se pretende conocer el porcentaje de errores que ocurren en

el respaldo de datos realizados en los comprobantes de liquidación. Para conocer este
porcentaje se debe dividir el número de comprobantes con errores entre el total de
comprobantes, y el resultado se multiplicará por cien.

4 Ejemplo:
Durante una semana se han recibido 300 comprobantes, de estos, 50 han indicado que
existen errores en la realización. Aplicando la fórmula se obtiene:

50
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑑𝑒𝑐𝑢𝑎𝑑𝑜 𝑥 100
300
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑑𝑒𝑐𝑢𝑎𝑑𝑜 = 16.67% ≈ 17%

El porcentaje de errores obtenido en el indicador es 17%, lo que nos muestra que no se

ha cumplido con el estándar y que se deben de investigar las posibles causas de los
errores.

3
Elaboración propia
4
Elaboración propia
 Criterio Indicador Responsable

Formula de Frecuencia
Descripción Características Nombre Estándar Medición Seguimiento
Calculo de Medición
Entrega de
productos por
(N de pedidos
Venta Directa Calidad del Servicio de Auditor de
correctos / N de 95% Mensual Jefe de Ruteo
según Venta Directa Ventas
pedidos totales) x 100
requerimientos del
Brindar un cliente y portafolio
servicio de
Rapidez con la que
Venta Directa Rapidez de vendedor Hora de Inicio – Hora
el vendedor lograr < 8 horas Semanal Auditor Jefe de Ruteo
eficiente y de en Venta Directa de Finalización
cumplir su ruta
calidad
Los comprobantes
(N de comprobantes
de liquidación son
Comprobante de con errores / N de Auditor de
generados sin 7% Semanal Jefe de Ruteo
Liquidación adecuado comprobantes Venta
errores para no
totales) x 100
causar retrasos
Propuestas de Mejora