INDICE

1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

1.2. ANALISIS DEL CONTEXTO

1.3. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

1.4. ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS

1.5. ANALISIS FODA

1.6. PROBLEMAS IDENTIFICADOS DE LA EMPRESA

1.7. PROPUESTAS DE INTERVENCIONES PARA LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS

2. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS

2.1. HERRAMINTAS CLASICAS

2.2. HERRAMINETAS MODERNAS

3. APLICACIÓN DEL MANUAL ISO

4. MANUAL DE PRODUCTIVIDAD

5. DESARROLLO DEL TABLERO DE COMANDOS

6. CASA DE LA CALIDAD

7. ANEXOS
 CINEPLANET

Situación General

Cineplex S.A. es una empresa peruana dedicada a la industria cinematográfica, el giro principal del
negocio es la exhibición de películas en las salas de cine en las que opera; conjuntamente, se dedica
a actividades análogas al giro cinematográfico, incluyendo la venta de productos de dulcería, alquiler
de salas y ventas de espacios publicitarios. Asimismo, puede enajenar, adquirir y distribuir todo tipo
de material cinematográfico, incluidos los equipos de proyección y sus repuestos desde el año 1999
(Cineplanet, 2016). La compañía opera bajo la subsidiaria Cineplex Limitada en Chile desde el 2015
y en ambos países responde a la marca Cineplanet. Actualmente es una cadena de cines que cuenta
con más de 300 salas en sus operaciones conjuntas, convirtiéndola en el líder del mercado peruano
en número de salas, espectadores y recaudación; al mismo tiempo, es el tercer jugador más grande
en la industria de cine chilena. Cineplanet ha desarrollado una alianza estratégica con el Grupo
Intercorp, uno de los grupos económicos más importantes del Perú, que tiene negocios en distintos
sectores industriales de banca, retail, educación, fast-food, entre otros. De la mano de su socio,
Cineplanet viene expandiéndose en los últimos años, aprovechando el crecimiento de la industria
retail en el Perú, posicionándose tanto en la ciudad de Lima como en importantes 2 provincias al
interior del país, alcanzando una participación de mercado de 46.3% de la recaudación de taquilla
en el ejercicio del año 2015 en el Perú (Cineplanet, 2016). Al cierre del primer semestre del 2016, la
compañía cuenta con 248 salas de cine en el Perú y 71 salas en Chile. De los 32 complejos de cine
que opera en el Perú, el 53% están ubicados en la ciudad de Lima; mientras que en Chile cuenta con
9 complejos, 55% de ellos se ubican en Santiago (Class & Asociados, 2016). En la Tabla 1 se detalla
la distribución de complejos de Cineplanet en ambos países.
Empresa peruana del grupo Interbank dedicada a la proyección y distribución de
películas cinematográficas.

Cineplanet es una empresa peruana surgida en 1997, actualmente es propiedad

de Intercorp. En julio del 2000, la marca de cines en Perú adoptó este nombre.
Anteriormente se llamaba Cineplex (usaba el mismo nombre de la razón social), y
opera desde 1998en su primer local de Plaza San Miguel. Actualmente ofrece lo
último de la cartelera mundial y local, así como servicios adicionales a clientes y
socios.

1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

 NOMBRE DE LA EMPRESA
Cineplanet S.A.

 RUBRO DE LA EMPRESA
Cadena de cines a nivel Nacional.
  HORARIO DE TRABAJO
Colaboradores deben cumplir con el horario establecido de 48 horas semanales en
caso de los colaboradores FULL TIME y 24 horas en el de los PART TIME.

 TOTAL DE EMPREADOS
594 aproximadamente.

 DIRECCION DE LA EMPRESA
CC. Mall Plaza
Av. Ejercito Nro. 793, Cayma 04014

 PAGINA WEB
https://www.cineplanet.com.pe/

1.2. ANALISIS DEL CONTEXTO

 DESCRIPCIÓN

Empresa peruana del grupo Interbank dedicada a la proyección y distribución de

películas cinematográficas.

Cineplanet es una empresa peruana surgida en 1997, actualmente es propiedad de

Intercorp. En julio del 2000, la marca de cines en Perú adoptó este nombre.
Anteriormente se llamaba Cineplex (usaba el mismo nombre de la razón social), y
opera desde 1998en su primer local de Plaza San Miguel. Actualmente ofrece lo
último de la cartelera mundial y local, así como servicios adicionales a clientes y
socios.

 VISION

Ser la opción de entretenimiento que impacte positivamente en la vida de las

personas y la sociedad.

 MISIÓN

Compartir con sus colaboradores y clientes, una experiencia divertida y gratificante

 OBJETIVO ESTRATÉGICO

Consiste en ser la primera cadena de cines con una oferta de producto de buena
calidad, diversidad de espectadores, nivel socioeconómico y cultural.

CLIENTES
 SEGMENTACION DEMOGRAFICA
Las personas que van al cine 75% (18 – 29 años) y más del 40% son hombres, según datos
estadísticos

 SEGMENTACION PSICOGRÁFICA

Clases sociales A y B son las que mayormente acuden.

 SEGMNETACION CONDUCTUAL

Las personas acuden mayormente los fines de semana y asisten a cineplanet por el buen servicio
y los precios cómodos.

DETERMINANTES
 PRODUCTO

Los productos que ofrece la empresa son de calidad el cual tiene una buena operación en el
mercado con lo cual el cliente pueda escoger el de su agrado, los productos que ofrece son los
siguientes de acuerdo a las siguientes áreas.

 PRECIO

El precio fijado de acuerdo al mercado es una de las estrategias desarrollada por Cineplanet
consiste en ser la primera cadena de cines con una oferta de producto de buena calidad,
precios razonables y excelente servicio.

 PLAZA

El mercado que abarca su extenso puesto de flexibilidad para crecer en diferentes formatos.
Adecuando su inversión al estrato socioeconómico al cual se dirige, le permite alcanzar su punto
de equilibrio en un menor plazo que la competencia.

 PROMOCIÓN

La empresa a través de su página web, anuncios publicitarios, muestra sus productos en su local
organizándolos de una manera ordenada donde los clientes podrán ver y cerciorarse que es
producto es de calidad. Por otro lado, la empresa cuenta con un sistema de fidelización propio
llamado “Planet Premium”
 1.3. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

GERENTE DE
COMPLEJO

GERENTE JUNIOR

JEFE DE SERVICIO ASISTENTE

JEFE DE VENTAS JEFE DE PROYECCION
ADMINISTRATIVO

ASISTENTE DE
ASISTENTE DE VENTAS OPERADORES
SERVICIO

ENTRENADOR ENTRENADOR

BOLETERIA,TAQUILLA, CAJA ,APOYO ,

ABASTECIMIENTO Y
AUXILIAR DE PISO PRODUCCION

 Funciones de áreas:

Recursos humanos

Área de dulcería:

Vendedor de dulcería: atención al cliente en la venta de productos.

Apoyo de dulcería: ordenan los productos del área.

Abastecedor y limpieza: manipulan los productos del almacén a la dulcería y los de

limpieza limpian el área.
 Área de servicio:

Cajero boletería: vende las entradas

Taquillero: recibe las entradas para el ingreso a las salas.

Encargado de 3D: entrega los lentes y los recoge.

1.4. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

A fin de poner en perspectiva la industria de exhibición de películas en el Perú y su relación
con Cineplanet, se presenta un análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter.

1.4.1. Amenaza de nueva competencia (alta)

Los principales competidores de Cineplanet son Cinemark, UVK y Cinépolis, que son parte
de una competencia monopolística. Pese a que la competencia es alta, Cineplanet está
mejor posicionado debido a su estrategia de venta segmentada a través de distintos precios
y un formato exclusivo en el mercado peruano: Cineplanet Prime (Fandango s. f.).

1.4.2. Rivalidad de la industria (alta)

No existen barreras de entrada propiamente dichas en la industria. Sin embargo, se
necesita una fuerte inversión inicial en infraestructura, implementación y lanzamiento.
Actualmente, existe un fuerte posicionamiento de las marcas existentes.

1.4.3. Poder de negociación de los proveedores (alta)

El conjunto de proveedores está compuesto por productores y distribuidores de películas.
Cineplanet exhibe películas que negocia previamente con sus principales distribuidores.
Puesto que las exhibiciones que permiten mayores ingresos generalmente son
producciones de Hollywood concentrados en pocos distribuidores, Cineplanet tiene poco
poder de negociación con ellos. Los proveedores imponen condiciones, agenda y horarios
en casi todos los casos para la industria.

1.4.4. Amenaza de los sustitutos (media)

Los sustitutos directos como la piratería y el servicio de retransmisión o streaming son
amenazas medianamente fuertes. Los sustitutos indirectos son aquellos destinados a
 satisfacer ocio y diversión por lo general ofreciendo otro producto o servicio, como
restaurantes, teatro o discotecas.

1.4.5. Poder de negociación de los clientes (baja)

Los precios de las entradas están prácticamente estandarizados, debido a que los
exhibidores de cine en el Perú son pocos. Los clientes son personas que muy difícilmente
pueden volverse masa crítica.
Análisis grafico

1.5. MATRIZ FODA

FORTALEZA OPORTUNIDADES
- Mayor participación en el mercado - Nueva estrategia para proceso de
- Programa de fidelización selección
- Ubicaciones estratégicas - Reforzar nuestro programa de
- Organización profesional, solvencia servicio al cliente
financiera - Ambiente laboral
 - Cadena líder y en crecimiento - Fortalecimiento de la
- Habilidad para reaccionar organización: procesos,
- Alianzas estratégicas capacitación y tecnología.
- Buen clima laboral - Remodelación de complejos
- Facilidad para la compra de entradas antiguos
- Precios bajos - Ampliar líneas de negocio por
internet
DEBILIDADES AMENAZAS
- Servicio al cliente - Comodidad de nuestra
- Mantenimiento del complejo competencia en el Market Share
- Matriz de cobertura - La expansión de la competencia en
- Falta de presencia en los shoppings zonas estratégicas
center más importantes de Arequipa
- Tercerización de servicios

SOCIOS CLAVE
 Real Plaza
 Plaza Vea
 Vivanda
 Grupo Intercorp
 Personas Naturales

PROVEEDORES
 Braedt
 Coca Cola
 Sprite
 Fanta
 Gloria
 Deleit
 Costa
 San Luis
 D’Onofrio
  PROCESOS CLAVE

Procesos Nivel de Relevancia

Venta de entradas ALTO

Venta de golosinas ALTO

Toma y cobro de perdido MEDIO

Entrega de pedido ALTO

Ingreso a sala y revisión de entrada MEDIO

Proyección de la película ALTO

Retiro de sala BAJO

Limpieza MEDIO

Supervisión de la labor MEDIO

Delegación de tareas MEDIO

Adquisición de materias primas ALTO

Manejar Presupuestos ALTO

Resolver problemas ALTO

Producción de popcorn MEDIO

Limpieza de utensilios MEDIO

Reabastecimiento de bebidas MEDIO

Información actualizada MEDIO

Informar a la gerencia de problemas MEDIO

Revisión de equipos MEDIO

Cierre y control de caja BAJO

 Supervisa la labor y desempeño de sus colaboradores, asegurándose que cada uno

 Dirige, da órdenes a sus colaboradores, delega funciones y tareas a sus colaboradores
 Manejar el presupuesto de las operaciones de la empresa, para tener conocimiento de
cuanto se ha gastado y cuanto se ha ganado, para la próxima adquisición de materia prima
 Responsable de resolver los problemas que puedan suscitarse en el área e producción, y en
el proceso de brindar el servicio, que tiene que ver con la insatisfacción del cliente, un atraso
en los pedidos de dulcería, la demora o mala reproducción de una cinta, tema de ventas de
entradas.
 Representa el área de operación y producción en la junta general, aportando los logros y
fallas de su respectiva área, proponiendo nuevos objetivos y planes para mejorar las
deficiencias pasadas

1.6. PROBLEMAS IDENTIFICADOS DE LA EMPRESA

La cadena de cines Cineplanet fue el blanco de críticas de sus usuarios en las redes sociales
en el año 2018. La empresa anunció que sus plataformas digitales serían renovadas. Pero
el cambio, que busca mejorar la experiencia de los cinéfilos, se volvió pronto un dolor de
cabeza.
Por el fuerte crecimiento, este año la empresa decidió que era hora de repotenciarse
tecnológicamente y ello incluyó renovar los canales digitales. "No teníamos la misma oferta
por todos los canales digitales y no había una buena experiencia en web mobile. Sentíamos
que eramos multicanal, pero no omnicanal", explica Duffoo.

1.7. PROPUESTAS DE INTERVENCIONES PARA LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS

El jueves 25 en la tarde, Cineplanet logró resolver el problema más urgente para restaurar
la operatividad plena del canal. Además, la mañana del viernes 26 la empresa emitió un
comunicado a través de las redes sociales en el que no solo anunció que el proceso de
activación e ingreso a la cuenta ya estaba solucionado, sino que también siguió la primera
recomendación que dan los expertos para este tipo de casos: reconoció los errores y pidió
disculpas por ello.
"Queríamos comunicar una vez tuviésemos la causa de ese problema tan potente.
Lamentablemente hemos dado una impresión de pasividad cuando realmente hemos
venido trabajando fuertemente para resolverlo, como ya ha sucedido", asegura el gerente
comercial de Cineplanet.

Como lección, asegura que han confirmado el valor que dan los clientes a sus canales
digitales y al programa de lealtad, por lo que la estrategia de la empresa para el año está
bien encaminada.
FIGURA 1: Modelo secuencial del proceso estrátegico
FIGURA 2: Frugalización de cineplanet

 ENTRADA: Cliente
 INDIRECTO: Ingredientes, envases
 P1: Proceso de compra de entrada (operativo)
 P2: Proceso de facturación (administración)
 P3: Proceso de espera en lobby (operativo)
 P4: Proceso de almacenamiento (administrativo)
 P5: Proceso de preparación (administrativo)
 P6: Proceso de confitería (operativo)
 P7: Proceso de exhibición de películas (operativo)
 P8: Proceso de partida (operativo)
 P9: Proceso contable (administrativo)
 SALIDA: cliente satisfecho que retomará y traerá otros clientes
 PROCESOS IMPORTANTES

Proceso 1

 Venta de golosinas

Es un proceso electivo para los usuarios del cine, pero sin embargo un proceso muy importante para
la empresa porque es una fuente potencial de ingresos muy aparte del proceso de venta de
entradas.

Para el cliente este es un proceso importante ya que a la mayoría de los clientes le gusta disfrutar
de las películas con golosinas (canchita, confitería, bebidas, etc.), satisfaciendo su necesidad,
muchas veces hasta hay clientes que solo van para la compra de alguna golosina sin la necesidad de
ingresas a alguna sala de cine.

Proceso 2

 Proyección de la Película

Este es un factor primordial para la empresa, ya que es el papel más importante en la empresa
porque es aquí donde se satisface la necesidad de recreación de los clientes y es la esencia del cine.

Este proceso es uno de los factores más caros para la empresa, por el alquiler o compra de las
películas, la proyección de ellas y aparte que si sucede algún problema o algún imprevisto durante
la reproducción de estas, el costo es mayor, por los problemas que genera como el deterioro de
alguna máquina de reproducción y aparte que se disminuye la satisfacción de los clientes al haber
problemas en las salas.

Proceso 3

 Proceso de compra

El proceso hace referencia a los métodos que los consumidores utilizan para tomar decisiones. En
ese sentido, la acción de comprar es una etapa comprendida dentro de una serie de actividades
psíquicas y físicas (proceso) que tienen lugar durante cierto periodo. Algunas actividades preceden
a la compra, propiamente dicha, otras son posteriores, pero todas tienen la virtud de influir en la
adquisición de productos y servicios (Loudon, 1995).
Existen varios modelos de procesos de decisión del consumidor, pero uno de los más utilizados, por
ser uno de los más genéricos es el modelo de Philip Kotler. Este modelo se 12 caracteriza por ser
secuencial y en la Figura Nº 1 se verifican que comprende las siguientes etapas:

A continuación, se desarrollará cada etapa del modelo de Philip Kotler:

• Reconocimiento de las necesidades: es la etapa donde la persona percibe un problema o una

necesidad pueden ser generados tanto por estímulos internos (propios del individuo como tener
sed o hambre) como por externos (estímulos que pueden darse en el contexto en el que el individuo
se desenvuelve). En esta etapa Kotler y Amstrong (2012) recomiendan a los investigadores a
profundizar en el “qué”, esto quiere decir, investigar al consumidor para poder reconocer qué tipos
de necesidades o problemas subyacen en él, qué los provoca y de qué manera llegan a elegir el
producto final.

• Búsqueda de información: es una etapa que puede no concretarse, si el estímulo es muy fuerte y
hay un producto que lo satisfaga inmediatamente, es más probable que se realice el acto de compra
sin pensarlo. Por lo contrario, si no se da la situación mencionada anteriormente, el consumidor
puede registrar la necesidad en su memoria o realizar una búsqueda de información relacionada
con su necesidad a través de diferentes medios, como por ejemplo fuentes personales, fuentes
comerciales, fuentes públicas y fuentes empíricas. Conforme se recopile más información, el
consumidor tendrá conocimiento de las alternativas que presenta la oferta. En esta etapa Kotler y
Amrstrong (2012) recomiendan a los investigadores a identificar de manera cuidadosa las fuentes
de información y la importancia que se le da a cada una.

• Evaluación de alternativas: consiste en el análisis de la información que tiene el usuario frente a

las alternativas que tiene para satisfacer su necesidad. En esta etapa los autores recomiendan que
los investigadores y mercadólogos tengan conocimiento de evaluación de alternativas, esto refiere
a la manera en que el consumidor procesa información obtenida en la etapa previa y llega a la
elección de una marca. Existe una gran heterogeneidad de formas de evaluación de cada individuo
y depende de los diferentes contextos en los que se sitúa que puede volverlo complejo.

• Decisión de compra: el consumidor califica a las marcas evaluadas para su compra, posteriormente
define su intención de compra por su marca preferida. Los autores mencionan que existen dos
factores que pueden influir en la decisión de compra a pesar de haber evaluado las alternativas
mediante la información recabada. El primer factor son las actitudes de los demás, esto hace
referencia a los comentarios de las personas que tienen cierta relevancia en sus decisiones que
harán que los consumidores cambien de opinión a pesar de tener una alternativa ya elegida. El otro
factor es el de situaciones inesperadas, que pueden referirse a situaciones que no se pueden
controlar como por ejemplo que se tenga una crisis económica (Kotler & Amstrong, 2012).

• Comportamiento posterior a la compra: la última etapa hace referencia a la satisfacción o la no

satisfacción que el consumidor tiene después de haber comprado el producto. Esto se encuentra en
relación a las expectativas que tiene el consumidor con el producto elegido y con la experiencia que
tiene con su elección (Kotler & Amstrong, 2012). Según Kotler y Amstrong (2012), esta relación
guarda tres niveles, si las expectativas son mayores que la experiencia que tiene con el producto,
entonces el consumidor estará insatisfecho, si las expectativas son iguales que el desempeño del
producto, entonces el cliente está satisfecho, y si la experiencia con el producto supera las
expectativas, entonces el consumidor estará deleitado.

4. MANUAL DE PRODUCTIVIDAD

Introducción

La siguiente presentación del documento, por parte d e n u e s t r o e q u i p o d e t r a b a j o , n o s

h a c e v e r l a r e a l i d a d a c t u a l d e l a e m p r e s a , l o s continuos cambios que se planean
hacer mediante una planeación estratégica, el medio en el cual se desenvuelve y
las relaciones que hay entre la empresa Cineplanet y su entorno. En este plan estratégico, están
plasmados los objetivos generales de la empresa, la misión de la empresa, visión, y las
diferentes estrategias que se tomaran a fin
dei n c r e m e n t a r e l b e n e f i c i o d e l a e m p r e s a , e l p r e s t i g i o , l a c a l i d a d
e n s u s s a l a s cinematográficas, y la reducción de costos empresariales, qu
e s o n e l o b j e t i v o fundamental de toda empresa. En este documento también se
presentarán los análisis externos e internos de
lae m p r e s a m e d i a n t e l a s m a t r i c e s r e s p e c t i v a s , q u e n o s p e r m i t a n v e
r n u e s t r a s oportunidades y amenazas frente a nuestros demás competidores, para así lograr
que nuestra empresa sea el número uno en aceptación del público.

Objetivo:

1 Establecer los lineamientos para establecer las normas generales sobre prácticas de higiene y de operación durante
el almacenamiento de productos alimenticios, a fin de garantizar alimentos inocuos y de calidad.

2 Asegurar el registro de los ítems de la dulcería y el sinceramiento de sus cantidades

Alcance:

1.1 Aplica al almacenero

2.2 Aplica al gerente de Complejo y almacenero

Descripcion de la Metodologia
4. Estructura Organizacional de Cineplanet

Este es uno de los puntos más importantes del capítulo, ya que depende de la elaboración de este
punto para ver de qué manera se van a implementar las estrategias por medio de las políticas
formuladas. Según D’Alessio (2015) la estructura organizacional “es la que ayudará a mover a la
organización a la implementación de las estrategias a través de las políticas formuladas”.
A diferencia de la estructura organizacional actual, el organigrama propuesto fomenta la innovación
a través de una estructura más matricial, que involucra equipos multifuncionales en las diferentes
gerencias y jefaturas. Por otro lado, se incluyen las posiciones de Country manager de los países
Ecuador y Colombia, que tendrá un doble reporte tanto al Gerente General en la casa matriz de
Perú, como al CEO a cargo de la operación de la compañía en los países donde Cineplanet opera.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES:

FINALIDAD:

 Seleccionar y formar a las personas que la empresa necesita.

 Proporcionar a los trabajadores los medios necesarios para desarrollar eficientemente su trabajo.

 Colaborar con las demás áreas funcionales para lograr los objetivos de la empresa y personales.

FUNCIONES DEL ÁREA DE R.R.H.H.

1. Organización y planificación de personal.

2. Selección y contratación de personal.

3. Administración de personal.
4. Formación de recursos humanos.

5. Gestión de relaciones laborales.

6. Control de personal.

- Consiste en proveer la plantilla necesaria para cubrir los diferentes de trabajo que requiere la
empresa en todo momento.

- La selección del personal es el proceso por el que la empresa escoge a una o varias personas que
reúnen las mejores cualidades para cubrir uno o varios puestos de trabajo dentro de la organización.
Las personas al puesto vacante pueden pertenecer ya a la empresa o incorporarse por primera vez
a la empresa.

- Consiste en llevar a cabo todos los trámites jurídicos y administrativos que requiere el
mantenimiento del personal dentro de la empresa.

- La formación es fundamental para convertir al capital humano de la empresa en una ventaja

competitiva. La formación es rentable siempre que los beneficios y la mejora de la productividad
superen al coste de las actividades formativas.

- Se refieren al conjunto de actividades que relacionan a la empresa con los trabajadores a través
de sus representantes legales como los sindicatos, delegados de personal, y miembros del comité
de la empresa.

- Conjunto de actividades realizadas por el departamento de R.R.H.H. destinadas a verificar el

rendimiento laboral y otras variables como el absentismo, bajar, etc.

MANUAL DE INSTRUCCIONES DE USO: MAQUINA DE POPCORN

El Presto powerpop Microondas Multi-Popper hace uso de un soporte de papel en la parte inferior
para hacer palomitas de maíz y aceite. Esto ayuda a evitar la quema en el fondo y crea una dispersión
uniforme del calor. A menudo estos moldes de papel se pueden utilizar varias veces, a pesar de que
están destinados a ser desechables y tendrá que ser sustituido en una base regular. Además, usted
no tiene que preocuparse por el abrasador papel debido a su diseño en la concentración de calor
del horno de microondas.

1. Desempaca los granos de maíz y colócalos en una mesa plana, cerca de una toma de corriente de
110V. Remueve el plástico transparente que recubre la unidad. El cobertor también contiene un
aditamento para derretir manteca en la parte superior. Retíralo deslizándolo hacia afuera y arriba
desde el centro del cobertor. Llénalo con el maíz. Asegúrate de no poner demasiados granos, ya que
esto hará que la cámara donde explotarán las palomitas se desborde.

2. Vierte con cuidado los granos de maíz en el recipiente para palomitas, ubicado en el centro
superior de la base de la unidad. Llenar demasiado este recipiente también puede producir que se
sobrecaliente la máquina, lo que hará que se apague prematuramente, lo que hará que queden
granos sin explotar.

3. Coloca los cobertores de plástico transparente que están sobre la unidad. Deberían entrar en una
canaleta situada alrededor del perímetro del a base de la unidad. El cobertor sólo se añadirá si es
colocado de forma correcta, así que empújalo con suavidad hasta que haga ruido y esté en su lugar.

4. Vuelve a colocar la taza medidora para derretir manteca en el cobertor plástico. Puedes añadir
hasta tres cucharadas de manteca antes que reubicarlo, de modo que las palomitas de maíz tengan
un poco de manteca al explotar. La lengüeta larga debe apuntar hacia la parte trasera de donde sale
el aire caliente. No utilices la unidad sin esta taza en su lugar o las palomitas de maíz volarán por
doquier.

5. Coloca un tazón resistente al calor directamente bajo el lugar donde son expedidas las palomitas,
el cual se extiende hacia abajo desde la porción frontal del cobertor plástico. El rendimiento
promedio de una medida de granos de maíz es de entre 3 y 5 cuartos (entre 163 y 273 centímetros
cúbicos).

6. Conecta el disparador de aire caliente a una toma de corriente de 110V. Ya que no hay un botón
de encendido, la unidad comenzará a operar ni bien sea conectada. Los estallidos de las palomitas
de maíz comenzarán transcurrido un minuto, aproximadamente, desde que fue conectada la
unidad, y tomará unos 3 minutos hasta que termine, partiendo desde la primera explosión y
dependiendo de la humedad de cada grano.

7. Desenchufa la unidad cuando los granos hayan terminado de explotar, o que las explosiones
tomen un espacio de 10 segundos entre cada una. Una pequeña cantidad de granos sin explotar
puede haber quedado en la unidad. Desenchufa la unidad para evitar que esos granos se quemen.
Algunos granos pueden continuar explotando aunque hayas desconectado la unidad, así que espera
30 segundos antes de remover el cobertor plástico de la parte superior.

8. Remueve el cobertor con cuidado utilizando guantes para tus manos o ayudándote de un trapo,
luego, vierte las palomitas que hayan quedado en el tazón. Reubica el cobertor en la unidad o vuelve
a llenar la cámara con granos para una nueva tanda.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

1. UNIDAD ORGÁNICA

Gerencia de operaciones

2. FINALIDAD

Es la unidad encargada de dirigir y controlar todos los procesos de producción que los colaboradores
desempeñan, para lograr una mayor productividad para que el servicio brindado a nuestro cliente
sea el mejor.
3. FUNCIONES

- Supervisa la labor y desempeño de sus colaboradores, asegurándose que cada uno realiza su
función de forma correcta.

- Dirige, da órdenes a sus colaboradores, delega funciones y tareas a sus colaboradores.

- Manejar el presupuesto de las operaciones de la empresa, para tener conocimiento de cuanto se

ha gastado y cuanto se ha ganado, para la próxima adquisición de materia prima.

- Responsable de resolver los problemas que puedan suscitarse en el área de producción, y en el

proceso de brindar el servicio, que tiene que ver con la insatisfacción del cliente, un atraso en los
pedidos de dulcería, la demora o mala reproducción de una cinta, tema de ventas de entradas.

- Representa el área de operaciones y producción en la juntas generales, aportando las los logros y
fallas de su respectiva área, proponiendo nuevos objetivos y planes para mejorar las deficiencias
pasadas.
 5. Modelo Sistema de Control de Gestión - Cuadro de Mando (BSC)

Matriz de Indicadores Regresar.......

Perspectiva Cod Objetivos Estratégicos Generales INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA

Realizar una evaluación de mercado
Entregable (informe) recibido Logística, Finanzas
I1 en Ecuador y Colombia. Contratar los servicios de consultoría externa.
Realizar un plan estratégico para el
desarrollo de mercado ecuatoriano y Entregable (informe) recibido Logística, Finanzas
I2 colombiano. Contratar los servicios de consultoría externa.

Mantener una posición dentro del Ranking GPTW, encuestas de Crear líneas de carrera en las diferentes áreas
Recursos Humanos (capacitar al personal). Incorporar líderes
top 5 en el ranking GPTW de Perú. clima laboral
Perspectiva de I3 transformacionales dentro de la empresa.
Innovación y crear una escuela de liderazgo Proponer la creación de la escuela de liderazgo a
Inauguración de la escuela de
Aprendizaje Cineplanet en sinergia con el grupo Recursos Humanos UCIC (Universidad corporativa del grupo Intercorp).
liderazgo
I4 Intercorp Destinar recursos para la creación de esta escuela.

Ranking GPTW, encuestas de Presentar los documentos necesarios al comité GPTW

Recursos Humanos de Chile. Crear líneas de carrera en las diferentes
clima laboral
I5 Ingresar al ranking GPTW en Chile. áreas.
Crear eventos que promuevan la
Reuniones al año, encuestas de
Crossfertilization entre Cineplanet Gerencia General Definir la tecnología a utilizar. Obtener el
clima laboral
I6 Perú y Chile. presupuesto requerido.
Crear nuevos productos
personalizados en función del análisis Cantidad de innovaciones Operaciones,
P1 del CRM. Marketing. Destinar recursos para investigación y desarrollo.
P2 0
P3 0
Perspectiva de los P4 0
Procesos Internos
P5 0
P6 0
P7 0
P8 0
P9 0
 P10 0
Realizar una evaluación de mercado a Finanzas, Gerencia Designar/aprobar el presupuesto adecuado.
C1 nivel nacional. Entregable (informe) recibido general Contratar los servicios de consultoría externa.

Realizar ampliaciones de salas en los Determinar cuáles son los cines con mayores ingreso
cines existentes de mayor afluencia y posibilidad de ampliación. Aprobar y destinar
que se encuentren ubicados en los Entregable (informe) recibido Finanzas, presupuesto para las ampliaciones.
C2 centros comerciales Real Plaza proyectos de ampliación Infraestructura.
Finanzas, Gerencia Designar/aprobar el presupuesto adecuado.
C3 Ingresar al mercado colombiano Entregable (informe) recibido general Contratar los servicios de consultoría externa.
Invertir en publicidad en el mercado Colombiano par
Al 2019, posicionarse en Medellín, Gerencia General, difundir la marca. Evaluar compra de cadenas de cine
C4 Cali y Bogotá. Cantidad de tickets vendidos Marketing, Finanzas. independientes.
Cantidad de clientes Destinar recursos financieros. Capacitación del
Perspectiva de los C5 Implementar un sistema de CRM fidelizados Marketing. personal interno.
Clientes
Implementar un sistema de medición Operaciones, Destinar recursos para investigación y desarrollo.
C6 de satisfacción del cliente Implementación del sistema Marketing.
Promover la página de Facebook de Cineplanet a
Llegar a 3 millones de Fans en Seguidores en la página de través de promociones de ventas. Contratar a un
C7 Facebook Facebook Marketing, Logística Community manager.
Finanzas, Marketing, Visitar salas de este tipo en otros países de la región.
C8 Lanzar formato de sala 4D o D-box. Captación de nuevos clientes Infraestructura Obtener el presupuesto requerido.
Lanzar formato de sala para niños – Finanzas, Marketing, Visitar salas de este tipo en otros países de la región.
C9 Cineplanet Kids. Captación de nuevos clientes Infraestructura Obtener el presupuesto requerido.
Finanzas, Marketing, Visitar salas de este tipo en otros países del mundo.
C10 Lanzar formato de sala CineScape. Captación de nuevos clientes Infraestructura Obtener el presupuesto requerido
Lanzar 1era sala de cine con realidad Finanzas, Marketing, Definir la tecnología a utilizar. Obtener el
C11 virtual aumentada. Captación de nuevos clientes Infraestructura presupuesto requerido.
 Lanzar formato de sala Sport y/o Finanzas, Marketing, Destinar recursos para investigación y desarrollo.
C12 eventos. Captación de nuevos clientes Infraestructura Obtener el presupuesto requerido.
Tener una participación de mercado Incrementar las ventas a través de los complejos
anual superior a 24.4 millones de Marketing, Ventas actuales. Promover y reforzar las medidas de
F1 espectadores. Cantidad de tickets vendidos fidelización del cliente.
Tener una participación de mercado Incrementar las ventas a través de los complejos
anual superior a 26.3 millones de Marketing, Ventas actuales. Promover y reforzar las medidas de
F2 espectadores. Cantidad de tickets vendidos fidelización del cliente.
En el 2019, implementar 3 nuevos
complejos de cine, que permitirá
Finanzas, Destinar los recursos financieros necesarios
tener una participación de mercado Índice de desviación de
Infraestructura (alrededor de USD 10.35 millones).
anual superior a 30.2 millones de cronograma y presupuesto;
F3 espectadores. Cantidad de tickets vendidos
En el 2020, implementar 3 nuevos
Perspectiva complejos de cine, que permitirá
Financiera Finanzas, Destinar los recursos financieros necesarios
tener una participación de mercado Índice de desviación de
Infraestructura (alrededor de USD 10.35 millones).
anual superior a 34.39 millones de cronograma y presupuesto;
F4 espectadores. Cantidad de tickets vendidos
En el 2021, implementar 4 nuevos
complejos de cine, que permitirá
Finanzas, Destinar los recursos financieros necesarios
tener una participación de mercado Índice de desviación de
Infraestructura (alrededor de USD 13.8 millones).
superior a 38.7 millones de cronograma y presupuesto;
F5 espectadores (60.79%). Cantidad de tickets vendidos
Adquirir financiamiento para ingresar Finanzas, Gerencia
Solicitar financiamiento al grupo Intercorp.
F6 al mercado colombiano. Aprobación para préstamo. general
Ingresar al mercado ecuatoriano con
Finanzas, Gerencia
las utilidades de los mercados Aprobación de la inversión de las utilidades de Perú.
general
F7 desarrollados. Cantidad de dinero aprobada (alrededor de USD 17.25 millones)
6. Anexos

Beneficios: