INVESTIGACIÓN SOBRE AEROLÍNEAS ARGENTINAS

a) Actividad que desarrolla

erolíneas Argentinas es la línea aérea de bandera de la República Argentina, dedicada al transporte comercial de pasajeros y carga. Es la mayor aerolínea del país, el quinto operador más importante
de América del Sur y la aerolínea estatal más grande de la región. 3 En 2018, ha sido elegida por Travelers´ Choice Awards como la mejor aerolínea latinoamericana en cuanto a servicios a bordo y
puntualidad de casi 90 por ciento.45

Realiza vuelos a más de 60 destinos nacionales e internacionales, en Sudamérica, el Caribe, América del Norte y Europa. Anteriormente, Aerolíneas Argentinas realizó vuelos a África, en
específico Sudáfrica.6

Centra sus operaciones comerciales desde dos aeropuertos de la Ciudad de Buenos Aires: Aeroparque Jorge Newbery y el Aeropuerto Internacional de Ezeiza. La empresa también administra la
aerolínea Austral Líneas Aéreas, las empresas de cargas Aerolíneas Cargo y Jet Paq, la empresa de servicios de rampa Aerohandling, y la empresa de servicios turísticos Optar.

https://es.wikipedia.org/wiki/Aerol%C3%ADneas_Argentinas

b) Reseña histórica (cuando, donde, quien la fundó)

http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/proyectograduacion/archivos/450.pdf
La historia de Aerolíneas Argentinas se remonta a 1929, con la formación de Aeroposta Argentina, uno de los primeros emprendimientos aerocomerciales en la región. El Gobierno argentino, reconociendo
la vasta amplitud de la geografía del país y la necesidad de contar con medios rápidos de comunicación entre el interior y las grandes ciudades, estableció una línea aérea para transportar pasajeros y
correo. Los primeros dos destinos que sirvió Aeroposta, fueron Mendoza y Posadas y entre sus primeros pilotos se encontraban los franceses Jean Mermoz y Antoine de Saint-Exupery.
Para 1930, comenzaron a operar otras dos aerolíneas, LASO (Líneas Aéreas del Sudoeste) y LANE (Líneas Aéreas del Noreste), y el número de ciudades argentinas servidas por rutas aéreas se
triplicó. En 1945, LASO y LANE se fusionaron, convirtiéndose en LADE (Líneas Aéreas del Estado).

La formación de la nueva empresa pública fue vista como una medida tomada justo a tiempo, puesto que la Segunda Guerra Mundia l estaba llegando a su fin y la aviación comercial estaba por entrar en
una etapa de crecimiento explosivo. En 1946 llegaron a la Argentina los primeros Douglas DC-3 y se creó la primera línea intercontinental argentina, FAMA (Flota Aérea Mercante Argentina), de la cual el
aviador Andrés Pedraza fue su primer piloto contratado.

En mayo de 1949, se fusionaron todas las líneas mencionadas bajo el nombre de Aerolíneas Argentinas como empresa del Estado, establecidas por medio del Decreto Supremo N° 26.099 del Poder
Ejecutivo. Por esa fecha se produce también el vuelo inaugural de la compañía a Europa en un avión DC-6 al mando del comandante Juan Bautista Acosta.

Dirk Wessels Leyden, piloto de la Aeroposta Argentina, fue el encargado de organizar la flota deAerolíneas Argentinas integrada por diferentes aeronaves: seis Douglas DC-6, seis Douglas DC-4, cinco
bimotores Convair CV-240, veintidós Douglas DC-3 y seis hidroaviones Sandringham. Con esa flota y una dotación de 3.812 agentes, se realizaban servicios a Europa, los Estados Unidos, todos los
países limítrofes y a 46 ciudades del interior del país. En su primer año de operaciones en la empresa volaron 294.711 pasajeros de los cuales 41.246 viajaron al exterior. La integración completa de las
cuatro líneas aéreas originarias (ZONDA, Aeroposta Argentina, ALFA y FAMA), se realizó en la primera década de la compañía, proceso que no fue sencillo en un primer momento, pues era necesario
unificar las diferentes idiosincrasias operacionales en una sola, diferencias que fueron superadas en el transcurso de los añ os.

En esos tiempos, Argentina no contaba todavía con ningún aeropuerto de proporciones, por lo que el gobierno de Juan Domingo Perón construyó el aeropuerto de Ezeiza para satisfacer esa necesidad.

El DC-3 demostró ser un gran avión para la compañía, al igual que para muchas otras líneas aéreas del mundo. Permitió volar a destinos de cabotaje que eran inaccesibles hasta entonces, así como
mantener las rutas internacionales de FAMA. Poco después, se incorporaron a la flota los Douglas DC-4 y se inauguraron servicios a Santiago de Chile, Lima, Santa Cruz de la Sierra y São Paulo. El
arribo de los DC-6, permitiendo la realización de vuelos nocturnos por primera vez.

Gracias a esta aeronave, el nombre de Aerolíneas Argentinas pudo verse en Nueva York, La Habana, Lisboa, Dakar y Río de Janeiro. ara fines de la década de 1950, el De Havilland Comet IV, uno de
los primeros aviones a reacción a nivel mundial, había inaugurado sus vuelos comerciales. En 1958, Aerolíneas quiso adelantarse a las otras compañías aéreas de Sudamérica, para lo cual Juan José
Güiraldes, presidente de la empresa, convenció al Presidente Arturo Frondizi de la compra de seis de estos aparatos con la condición de que Aerolíneas Argentinas los pagaría más tarde. El primero de
ellos, bautizado con el nombre de “Tres Marías” se incorporó a la empresa el 2 de marzo de 1959. Su vuelo de traslado desde Londres a Buenos Aires estuvo a cargo del comandante Aníbal Aguirre.

A partir de ese momento -histórico para la aviación comercial argentina-, la compañía, se transforma en la primera empresa del continente americano en utilizar aviones jet para sus vuelos regulares. A
través de este importante salto tecnológico, la firma pudo, entre otras ventajas, ir reduciendo sus vuelos a la mitad del tie mpo de duración.

Con estos jets mantuvo un crecimiento sostenido durante los sesenta, abriendo rutas a Londres, París, Roma y Madrid. El 26 de diciembre de 1961, uno de sus Comet es el primer avión comercial en
dar la vuelta al mundo, en un viaje oficial del Presidente Frondizi. El Comet IV voló hasta enero de 1971, fecha en que fue excluido de la flota.

Paralelamente, y desde 1962, incorpora el Aerospatiale Sud Aviation Caravelle, equipos franceses similares al Comet IV y que se mantuvieron en servicio hasta 1973. También en 1962 se introdujeron
los famosos turbohélices británicos AVRO HS748 para vuelos domésticos y regionales. Estos aviones permitieron retirar el DC-3 de la flota. Estas máquinas volaron durante 13 años. En 1975 fueron

reemplazados por los Boeing 737 y los Fokker F 28. LA ERA BOEING
El 5 de febrero de 1965 nace la era Boeing en Aerolíneas Argentinas. La empresa encarga a la fábrica de Seattle cuatro avione s Boeing 707-320B. El primero llega al país el 21 de noviembre de 1966. Ese
mismo año, la compañía realiza el primer vuelo sin escalas entre Buenos Aires y Madrid en un tiempo récord de 11 horas y 35 minutos. Meses después la compañía inaugura vuelos a Frankfurt. En 1973,
con este avión Aerolíneas consigue volar sin escalas a Miami, constituyendo otro hito para la compañía argentina.

A mediados de la década de los setenta, la empresa compra el Boeing 747-200, transacción que se concretó en julio de 1976. También en ese momento se dispuso la compra de trirreactoresBoeing 727-
200 y los Fokker F-28. Con la incorporación de los Boeing 747 amplía significativamente su red de larga distancia llegando a distintos puntos en Europa, América y Oceanía. A fines de la década, la
compañía incorpora la variante B747SP, una versión acortada del tradicional “Jumbo”, capaz de operar rutas de larga distancia sin una gran cantidad de pasajeros y carga. El 4 de abril de 1979, realiza un
nuevo paso trascendental al iniciar los servicios regulares de carga con un Boeing 707 especialmente modificado. Días después, por Decreto Supremo N°808 la empresa se transforma en Sociedad del
Estado.

La década de los ochenta se inicia con otro hito para la compañía, al realizar el 13 de septiembre de 1980 el primer vuelo transpolar de una aerolínea en la ruta Buenos Aires-Río Gallegos-Auckland-
Sydney, operación que finalizó en Hong Kong. Meses después la compañía inaugura la ruta a Melbourne. Para 1982 la flota de la empresa contaba con: siete Boeing 747-200 Jumbo, dos Boeing 707
(uno de ellos carguero), ocho Boeing 727-200, doce Boeing 737-287 y cuatro Fokker F-28.

En febrero de 1984, inaugura sus vuelos jet a Ushuaia con aviones Boeing 737-200, constituyendo un verdadero logro para la aviación argentina pues hasta ese año, los vuelos eran realizados sólo en DC-
3 y Avro HS748. La pequeña pista del antiguo aeropuerto de Ushuaia y las difíciles condiciones climáticas y orográficas, obligaba a la empresa requerir para esa operación pilotos más entrenados.

c) ¿Cuándo se produce la privatización?

En 1990, el Estado Argentino cambio el tipo de sociedad de la compañía de Sociedad del Estado a Sociedad Anónima (ARSA), iniciándose el proceso de privatización de la empresa, el cual se enmarca
dentro del proceso de privatizaciones que encabezó Carlos Menem. Aerolíneas Argentinas fue vendida a la estatal española Iberia que adquirió el 85% de la compañía, de cara a su futura privatización.

Las aeronaves y la mayoría de las propiedades de la compañía (tanto las oficinas centrales como oficinas en París, Nueva York, Los Ángeles, Roma y Fráncfort) fueron vendidas; algunos activos fueron
dados en préstamo. La empresa contrajo una deuda gigantesca, y dejó de dar ganancias. Iberia le compró dos Boeing 707 de 10 años de antigüedad por 1,57 dólares cada uno.

A partir de 1992 se incorporan a la flota seis aviones MD 88 y un MD 83 para cubrir los vuelos de cabotaje y regionales. En agosto de 1994 llega el primer Airbus A310/300. Para esa fecha la flota estaba
compuesta por: siete Boeing 747, tres Airbus A310/300, ocho Boeing 727, once Boeing 727, y seis MD 88, en total 35 aeronaves. Los problemas internos de Iberia y de sus filiales la llevaron a la
bancarrota en 1994, momento en el que el accionariado de Aerolíneas pasa a la Sociedad Española de Participaciones Industriales, ente público de participaciones industriales del Estado español.

A finales de 1996, la compañía había transportado, en los 12 meses precedentes, 313.588 pasajeros a América del Norte, 276.190 a Europa y 57.489 a Oceanía. En la segunda mitad de esa década,
Aerolíneas unió sus operaciones con la línea de cabotaje argentina Austral Líneas Aéreas, reforzando su posición en el mercado interno argentino. Austral adopta un esquema de pintura similar al de
Aerolíneas pero manteniendo sus colores tradicionales. En 1998, American Airlines ingresa como operador de Aerolíneas Argentinas al adquirir el 8,5%de las acciones.

Un año después, la compañía compra cuatro Airbus A340-200, modernizando la flota de largo alcance y con los cuales abre vuelos sin escalas a Auckland, Nueva York, optimizando las operaciones.

d) ¿Cuál o cuáles fueron los países inversores?

Sin embargo, y pese a la incorporación de nuevas aeronaves, en la década de los noventa fue turbulenta para la compañía en el ámbito financiero, administrativo, empresarial, político y comercial, aspectos
que involucraron también a los controladores de la empresa en aquellos años. La compleja situación arrastró a la empresa cerca de la bancarrota y el Gobierno español intentó vender sus acciones a
American Airlines, compañía que había ingresado al capital de Aerolíneas en 1998 con el 8,5% de las acciones, pero la oferta no se concretó.

En febrero de 2000, SEPI toma el control de la firma tras el retiro de American Airlines, presentándose en junio de ese año e l Plan Director, por medio del cual el Gobierno español pretendía dar un
saneamiento a la empresa de una forma similar al realizado en Iberia a través de una reestructuración de deudas y un rediseño de las rutas comerciales y una serie de exigencias al Gobierno argentino.
Paralelamente, los gremios aeronáuticos presentaron al Estado argentino su “Plan para restaurar”.

Tras varias negociaciones se firmó un acuerdo entre el Gobierno argentino y la SEPI que buscaba despejar el horizonte financiero de la empresa. Sin embargo, en los meses siguientes el conflicto se
agravó con denuncias de los gremios aeronáuticos y un aumento del conflicto con una serie de paralizaciones que llevaron en mayo y junio de desembocaron en tomas de las pistas de
Aeroparque, los edificios corporativos y un gran paro nacional el 8 de junio de 2001, movimientos que fueron conocidos como “Todos somos Aerolíneas”. La situación se agravó cuando a
finales de junio de ese año se realizó una convocatoria de acreedores.

En octubre del mismo año, el control de Aerolíneas Argentinas y Austral fue cedido al grupo Marsans, un consorcio formado por las aerolíneas privadas españolas Spanair y Air Comet junto con el
operador de turismo Viajes Marsans, que adquirió el 92,1% de las acciones.

DE MARSANS A SU NUEVO IMPULSO

Luego de estar al borde del cierre durante casi todo 2001 y de suspender la mayoría de sus destinos internacionales, la compañía recibe una inyección del capita l de US$ 50 millones por parte del grupo
español pudiendo reanudar paulatinamente sus servicios. Bajo la administración de Marsans, Aerolíneas y Austral inician un proceso de recuperación bajo una estrategia que incluía la unificación de
servicios entre las aerolíneas del grupo en torno a una imagen común. Marsans se comprometió en reiteradas oportunidades a realizar una serie de inversiones en ambas empresas, incluidas la renovación
completa de flota, recuperación de rutas y lanzamientos de nuevos destinos. A estos se sumó las intenciones del grupo de establecer filiales en distintos países del cono sur americano, de las cuales
sólo Aerolíneas del Sur en Chile logró concretarse. Entre 2001 y 2004 recuperó parte de su material operativo y sumó nuevos aviones, como los Boeing 747-400, modelo del cual es el único operador en
Latinoamérica.

En un intento por optimizar su flota, Marsans unifica las flotas de corto alcance en torno a aviones Boeing 737 para Aerolíneas y Mc Donnell Douglas MD80 para Austral. Paralelamente varios aviones
Boeing 747-200 de Aerolíneas son utilizados para la capitalización y potenciamiento de las rutas de Air Comet desde España.

e) ¿Cómo impactó el proceso de privatización en los empleados?

Las denuncias de vaciamiento de la empresa por parte de los gremios aeronáuticos y la escasa inversión realizada por el grupo Marsans, llevaron a una nueva crisis de la compañía y a un creciente
conflicto social entre 2007 y principios de 2008 con paros sucesivos, cancelaciones frecuentes de vuelos, paros sucesivos, pa sajeros varados, falta de inversión para realizar el mantenimiento y las
operaciones diarias, factores que llevaron a una decadencia y desprestigio de la marca Aerolíneas Argentinas.

f) ¿Cómo fue el funcionamiento de la empresa en manos de los nuevos inversores? ¿Mejoraron los
servicios? ¿Realizaron nuevas inversiones?
Todo el proceso de privatización de Aerolíneas Argentinas fue poco claro y prolijo. Desde el comienzo mismo del trámite privatizador se elevaron denuncias desde la Cámara de Diputados, el periodismo y
los gremios afectados. Se llegó a la justicia y ésta tuvo su última palabra a través de la Corte Suprema de Justicia, que por medio del per saltum, un instituto inexistente en nuestro sistema procesal y en
tiempo récord habilitó definitivamente el curso de la privatización.
Fue necesario poner en el escenario político la reprivatización, disimulando con retórica la venta de una de las empresas aerocomerciales superavitarias del mundo, sino que también fue imprescindible
firmar decretos que modificaban leyes, que creaban un nuevo tipo societario, como el de sociedad anónima con participación minoritaria del Estado, prohibido por las leyes de aplicación; que subestimaban
la importancia del precio real de la empresa; que no contemplaban el valor de las rutas aéreas, las que se entregarían sin cargo; que prorrogaban los plazos para acomodarlos a las exigencias de los futuros
oferentes.
Antecedentes
Durante el gobierno de Alfonsín ya se había tratado de privatizar Aerolíneas, pero con un sistema diferente. El proyecto del Ministro Rodolfo Terragno consistía, en asociarla con SAS (Scandinavian Air
System) en una contratación en la que el Estado Nacional absorbería el pasivo de la empresa, que para entonces era de 700 millones de dólares. SAS aportaría efectivamente 60 millones y obtendría
gerenciamiento compartido entre argentinos y escandinavos. El argumento más fuerte para Terragno era que el socio no se licitaba, sino que lo elegía. Teniendo en cuenta que para disponer de los bienes
del Estado es necesario el llamado a licitación, el hecho de que no acudiera a ella fue uno de los motivos por los que fracaso este proyecto.
Motivos
1) Aerolíneas tenía un patrimonio neto negativo de 277 millones de dólares y un endeudamiento total de 1084 millones de dólares.
2) Daba utilidad sólo en actividades complementarias.
3) Tenía una estructura no apta para competir con empresas internacionales
4) La cultura de empresa pública de Aerolíneas se tornaba difícil su adaptación al mercado altamente competitivo.
5) La empresa carecía de planes estratégicos de mediano y largo plazo.
6) El Estado no podía hacerse cargo de las inversiones que la compañía necesitaba para enfrentar las nuevas reglas de juego de la actividad aeronáutica mundial.
7) La necesidad de desmonopolización del sector, de aumentar su eficiencia. Y de reducir la deuda externa y el gasto público.
8) La posibilidad de incorporar a grupos económicos nacionales en la esfera de los servicios públicos.
Fundamentos
1) Era necesario capitalizar la empresa, dotándola de aportes destinados a modernizar la flota. La mayor parte de los equipos había sido incorporada durante los años setenta y los primeros de los ochenta,
pero hacia 1989 ya empezaban a tener bastantes ciclos de vuelo. Por ende, de allí en adelante las inversiones para su mantenimiento serían cada vez mayores.
2) Convenía asegurar un nivel gerencial que estuviera alejado de las prácticas viciosas de las empresas públicas. La presencia de capitales privados debía sustraer a la empresa de los vaivenes que tantas
veces la habían afectado.
3) Para 1992 se desregularía el transporte aéreo en todo el mundo.
Llamado a licitación
Una de las características del proceso licitatorio fue su plasticidad a favor o en contra de los candidatos. Los eferentes debían organizarse en grupos ad hoc, integrados por operadoras aéreas extranjeras,
bancos tenedores de títulos de la deuda externa y capitales nacionales.
En los meses anteriores a que se abrieran las ofertas tres compañías se habían demostrado interés en la compra de Aerolíneas: Varig, Alitalia y American Airlines. Una tras una fue declinando su interés y
quedo una cuarta que no había figurado en los papeles iniciales.
Alitalia se había asociado con el Citibank en un consorcio donde los italianos pagaban el efectivo y los banqueros los títulos de la deuda. El City exigió que las utilidades que produjese Aerolíneas hasta el
año 2005 fueran destinadas a atender los servicios de los títulos aportados por el Banco. Alitalia no aceptó esta propuesta y el grupo se disolvió.
Varig se había vinculado con u grupo argentino bajo la coordinación del doctor Julio Pellegrini (anterior presidente de Aerolíneas). En el consorcio estaba además en Banco Chase, que se encargaba de
proveer los títulos de deuda externa. El Chase, hizo causa común con el City y transmitió similar planteo. Los brasileños se quedaron sin posibilidad alguna de conseguir los títulos de la deuda y no pudieron
presentarse.
American Airlines había comprado los pliegos, revisado la situación financiera de la empresa, pedido y conseguido una prórroga de treinta días para presentarse, pero a último momento desistió. Hay dos
versiones al respecto: Según Dromi, American nunca estuvo interesada y lo que hizo fue amenazar con la compra de Aerolíneas para terminar comprando en 3000 millones de dólares las rutas de Eastern
en Sudamérica. Según la otra versión, Dormí le concedió a American el plazo de 30 días, pero se negó a otro de treinta días más e impidió de esa manera que la compañías norteamerica na avanzara en su
interés.
El 6 de julio se abrió la oferta del único interesado: el consorcio Iberia – Austral. Ofrecía pagar, por el 85% de Aerolíneas Argentinas, más la participación en Buenos Aires Catering y Optar, las siguientes
sumas: a) 130 millones de dólares al contado dentro de los 20 días de aprobada la operación; b) 130 millones de dólares a plazos en diez cuotas semestrales, la primera de las cuales vencería recién a los
cinco años del contrato de compra venta; c) títulos de la deuda externa por valor nominal de 1.610 millones de dólares más los intereses caídos.
La empresa fue tasada en 625 millones de dólares, pero el valor de la licitación debería ser mucho más alto. Solamente la flota de aviones de Aerolíneas vale más de 500 millones. Los pliegos determinaron
un monto de 623 millones de dólares. Como se vendía el ochenta por ciento de la empresa, la base fue fijada en 529.550.000 dólares. La oferta de Iberia – Austral sumaba 130 millones al contado, 130
millones en diez semestres con primer vencimiento a los 5 años y 1.610 millones en títulos de la deuda externa, que en ese momento se cotizaban en el mercado secundario de Nueva Cork al quince por
ciento de su valor nominal, lo cual equivale a 240 millones de dólares. El desembolso comprometido por Iberia – Austral en efectivo y plazo totalizaba 500 millones de dólares. Esta suma es menor que la
base.
La comisión bicameral había establecido en el pliego que el oferente se comprometía a efectuar un programa de reequipamiento de la flota. Además que el plan de inversiones fuera garantizado en su
cumplimiento por un banco internacional calificado como de primera línea. La garantía del plan de inversiones exigida por los pliegos solamente alcanzaba al diez por ciento del monto comprometido.
La propuesta de Iberia – Austral se comprometía a incorporar quince aviones nuevos. Estos compromisos no se cumplieron en los términos pactados, por lo que un objetivo primordial de la privatización de
Aerolíneas, la modernización de la flota, no se estaba cumpliendo.
La falta de participación de los trabajadores o de sus representantes sindicales en la confección de las normas de la enajenación determinó que se eliminara en los pliegos hasta la mención que hubo en los
borradores acerca del mantenimiento del personal comprendido en las convenciones colectivas de trabajo. El Ministerio de Trabajo suspendió cláusulas de los convenios colectivos de la Asociación de
Aeronavegantes, del de los Técnicos de vuelo, de la Asociación del Personal Aeronáutico, del de la unión de Personal Superior.
El laudo se basó en el decreto 1757/90, de racionalización del gasto público, que ordenó renegociar los convenios en empresas y sociedades del Estado para reducir sus costos y mejorar la eficiencia.
Firmado seis días antes de la transferencia de Aerolíneas Argentinas a sus adjudicatarios, contradecía la propia ley de desguace del Estado, cuyo art. 42 garantizaba a los trabajadores de empresas a
privatizar el amparo de todas las instituciones legales, convencionales y administrativas del derecho del trabajo, y al decreto marco 1591 para la denominada privatización, cuyo considerando octavo
sostenía que no debía afectarse los convenios colectivos de trabajadores vigentes de Aerolíneas Argentinas.
Transferencia
El 21 de Noviembre se firmó el contrato de transferencia. Estos contratos tienen gran significación; después de adjudicada una licitación, debe discutirse cláusula por cláusula el contenido de los servicios.
Dicha fecha el consorcio que lideraban Iberia y Cielos del Sur se hizo cargo de Aerolíneas Argentinas. Previamente, el fracaso de los accionistas argentinos en conseguir las garantías por el saldo del precio
y el aval por el programa de inversiones, que la empresa española se aviniera a tomar a su cargo esa responsabilidad, a cambio consiguió desplazar a sus socios locales del manejo de la nueva empresa.
Iberia tendría el 30% y un banco que le correspondería un 19%. Los socios argentinos 34% y, dado que el 49% controlado directamente e indirectamente por Iberia no constituía la mayoría formal, los
españoles ofrecieron el 2% faltante a un médico argentino que actuaría como testaferro. Con lo que pasaron a controlar el 51% de las acciones. Los compradores tenían que obligación de pagar 130
millones de dólares dentro de los 20 días de la adjudicación. En lugar de cumplir el compromiso asumido, presentaron una nota solicitando sustituir el pago por una carta de crédito que abriría el Banco
Hispano Americano. La carta de crédito se otorgaría a favor del Banco de la Nación Argentina, sucursal Nueva York.
Los 130 millones de dólares que debían pagarse veinte días después de adjudicarse la licitación seguían sin aparecer a dos meses o más de la fecha del decreto. Esa suma ingresó efectivamente al tesoro
en enero de 1991, a los dos meses de firmada la escritura de transferencia de Aerolíneas, cuando los compradores pudieron completar la operación de comprar sin pagar. No estaba la garantía del saldo de
precio, esos 130 millones que los adjudicatarios debían pagar en diez cuotas semestrales. Los compradores tampoco tenían los títulos de la deuda externa que debían entregar como parte del precio al
contado, ni tenían las garantías del cumplimiento del plan de inversiones.
En definitiva: no estaba el efectivo; no estaban los títulos de la deuda externa; no estaban las garantías del saldo de precio ni del plan de inversiones y no estaban los waivers de los bancos acreedores. La
capacidad de los compradores de suscitar confianza internacional dejaba bastante que desear.
La entrega de la empresa se hizo sin firmar inventario, la venta se había hecho con un detalle de bienes desactualizado, las diferencias de inventario serían de 40 millones de dólares.
Se había fijado un plazo de tres meses para cumplir las obligaciones a cargo de los compradores. Por ende, el 21 de febrero debía estar todo concluido. Pero no fue así, el 13 de marzo los compradores no
habían cumplido y enviaron una nota al Ministerio de Economía proponiendo una serie de renegociaciones.
El pago de 130 millones de dólares se quiere efectuar con la entrega de Bónex serie 1989, que se ofrecían comprar al 55 por ciento de su valor nominal y revendérselos al Estado al 100 por ciento de su
paridad. Toda la propuesta consiste en convertir las obligaciones de pagar dólares y entregar títulos de la deuda externa, en compensación de presuntos créditos por diferentas de inventario o de gestión
durante los cuatro meses desde que el grupo comprador se hizo cargo de la empresa
Los compradores debían entregar los títulos públicos por el monto citado de 1.610 millones de dólares con los cupones de intereses y que llegaban aproximadamente a otros 400 millones. Iberia insistía en
las dificultades para conseguir la fianza bancaria por la deuda a largo plazo y entonces proponía anticipar el pago en Bónex serie 1989.
Iberia se liberaría de su obligación de pagar 130 millones a plazo, con la consiguiente obligación de traer una garantía bancaria, entregando Bónex serie 1989 por el valor de 134.352.076 dólares. El 12 de
abril se firmó el convenio aceptando el pago anticipado de los 130 millones de dólares a cambio de la entrega de Bónex 89 por valor nominal. Los Bónex en la bolsa de comercio se cotizaban al 55 por
ciento de su paridad, porque la desconfianza general era tan grande que alcanzaba aun a los títulos que siempre habían sido pagados. Con 73 millones de dólares los compradores se sacaron de encima
un deuda de 130 millones, amén de la gravosa carga de conseguir las garantías bancarias.

g) ¿Cuáles fueron las ventajas y desventajas de la privatización?

Consecuencias
Ninguno de los objetivos de la privatización se cumplía. Nuestra línea de bandera no se asociaba con otras preparándose para la competencia con los megacarriers en 1992, sino que la transformaba en
apéndice de los intereses aerocomerciales de la línea de bandera española. No podía esperarse la capitalización futura de la empresa, cuando los compradores ni siquiera aportaban con dinero propio el
pago del precio de la compañía. Tampoco cabía aguardar una buena gestión comercial de una línea como Iberia, de relativo prestigio en Europa. Al menos, entre el público era más prestigiosa Aerolíneas.
Una de las mayores consecuencias fue la violación de los convenios colectivos de trabajo de los diferentes grupos de trabajadores, y con dicha violación realizaron un vaciamiento en cuanto a empleados.
Despidiendo a más de la mitad de la planta de empleados y violando así una norma más dentro de todas las que violaron.
El 21 de julio de 1992 el ministro Cavallo firmó un convenio con Iberia por el que se reconoce a esta compañía una serie de retensiones y se incrementa la participación accionaría del Estado en aerolíneas:
del quince por ciento al cuarenta y tres por ciento.
En mayo de 1992, se había conocido el balance de la empresa, cerrado al 30 de junio del año anterior. En siete meses, desde la privatización, (la compañía había sido entregada sin deudas, ya que todo el
pasivo anterior fue absorbido por el Estado) se había acumulado un endeudamiento de 800 millones de dólares. En realidad, según el balance, el pasivo era superior. Llegaba a 970 millones. Al leer el
balance se advertía que técnicamente Aerolíneas Argentinas SA había entrado en estado de liquidación por pérdida de capital: el pasivo superaba largamente al activo.
La empresa llegó a 2001 sin activos físicos importantes, desprestigiada y conservando como principales bienes las rutas que retiene el estado argentino por acuerdos bilaterales y su calificado personal.
La deuda original de adquisición siguió creciendo al compás de un pésimo gerenciamiento, animado por el objetivo de subordinar Aerolíneas a Iberia y agravado durante la breve gestión de American
Airlines, que durante 1999 aprovechó para hacer su negocio sumándole deudas a la aerolínea de bandera argentina. La recesión y crisis de la economía nacional, el importante aumento de combustibles y
la creciente competencia en los vuelos de cabotaje e internacionales, completaron el cuadro desolador. La deuda llegó a media dos de 2001 a más de 900 millones de dólares.
Conclusión
La paradoja mayor es que el dilema de la insolvencia estatal para sostenes Aerolíneas fue el que determinó la decisión de privatizarla. También en aquellos tiempos el país estaba en situación de crisis y la
venta se presentó como la solución excluyente. Años después estamos tan mal o peor que en aquél momento, pero sin los recursos de los que antes disponíamos.

https://www.presidentesargentinos.com/32/privatizaciones-entel-osn-ypf-aerolineas-argentinas/

h) Traten de hablar con alguna persona que haya trabajado o trabaja en ella para que les cuente
los objetivos de la empresa en Argentina. ¿Cuál fue su situación durante la privatización? ¿Qué
ventajas y desventajas tienen trabajando allí?
i) La empresa seleccionada, ¿volvió a estabilizarse? ¿Cuándo? ¿Por qué?
Tras el aumento del conflicto y la necesidad de recuperar la aerolínea de bandera de argentina el gobierno de la Presidente Cristina Fernández de Kirchner inicia en julio 2008 el proceso de estatización de
la compañía. De esta forma a casi sesenta años de su creación y tras haber atravesado distintas gestiones privadas desde 1990, Aerolíneas Argentinas Sociedad Anónima S.A. (ARSA) y Austral Líneas
Aéreas Cielos del Sur S.A. volvieron a manos estatales.

La nueva gestión estatal, lanzó un ambicioso plan de negocios con un horizonte temporal de cinco años el cual busca obtener e l equilibrio económico de la empresa y avanzar sostenidamente hacia el
reposicionamiento de la compañía en el mercado aéreo mundial. Para ello se establecen medidas como brindar un servicio diario , sin escala a cada uno de los 33 destinos en Argentina, incrementando las
frecuencias para mejorar la conectividad del país y de este a nivel internacional.

Con una fuerte inversión y respaldo del estado, Aerolíneas Argentinas comienza la recuperación operativa de su flota que ha f echa de ser adquirida por el estado sólo 26 aviones de un total de 60 se
encontraban operativos. Paralelamente la compañía compra directamente dos Boeing 737-700 y adquiere otros 10 equipos del mismo modelo vía leasing, los que se incorporan entre 2009 y 2010. En el
mismo sentido adquiere 20 aviones Embraer ERJ190 destinados a modernizar y reemplazar la flota MD80 de Austral, operación que fue financiada por un acuerdo con el Banco Nacional de Desarrollo de
Brasil (BNDES). Gracias a la incorporación de estas aeronaves, Aerolíneas Argentina logra incrementar frecuencias, recuperar destinos y fortalecer la interconexión del territorio argentino, con un aumento
progresivo de sus operaciones internacionales. l finalizar el 2010 y al cumplir 60 años de existencia, Aerolíneas Argentinas ingresa a la alianza global SkyTeam y vuelve integrar el Clearing House de IATA,
tras casi diez años de suspensión, con lo cual la compañía vuelve a posicionarse en el mercado aéreo internacional.

https://www.taringa.net/+offtopic/aerolineas-argentinas-conoce-su-historia_12phrp

Bibliografía consultada

 l
c) ¿Cuándo se produce la privatización? d) ¿Cuáles fueron los países inversores?

 En 1990, el Estado argentino transformó esta Sociedad del Estado en una Sociedad Anónima, como primer
paso en el proceso de privatización. El 85% de las acciones de la compañía fueron vendidas a la aerolínea
estatal española Iberia. También fueron vendidas las aeronaves y las oficinas centrales.
 Desde 1992 hasta 1994, la empresa contrajo una gigantesca deuda y finalmente entró en bancarrota.
Entonces, todo el paquete accionario de Iberia pasó a manos de la Sociedad Española de Participaciones
Industriales (SEPI), la cual es un ente público del Estado español.
 En la segunda mitad de la década de 1990, Aerolíneas se unió con la empresa argentina Austral Líneas
Aéreas para realizar vuelos de cabotaje y reforzar su posición en el mercado interno argentino.
 En 1998, la estadounidense American Airlines adquirió un 8,5% de las acciones de Aerolíneas Argentinas.
La compañía modernizó su flota con nuevas aeronaves y comenzó a realizar vuelos sin escalas a Nueva
Zelanda y Nueva York.
 En febrero de 2000, SEPI tomó el control de la empresa tras el retiro de American Airlines. El gobierno
español presentó al gobierno argentino un plan para reestructurar las deudas y rediseñar las rutas
comerciales. A pesar de que el mismo incluía una serie de exigencias al gobierno argentino, ambos gobiernos
llegaron a un acuerdo.
 En octubre de 2001, el control de Aerolíneas Argentinas y Austral fue cedido al grupo Marsans, un
consorcio formado por dos aerolíneas privadas españolas y el operador de turismo “Viajes Marsans”. El
grupo adquirió el 92,1% de las acciones por U$S 50 millones.
Este capital permitió a la empresa reanudar la mayoría de los destinos internacionales que había suspendido.
La nueva administración se comprometió a renovar completamente la flota y lanzar nuevos destinos. Entre
2002 y 2004 comenzó a sumar nuevos aviones, como los Boeing 747-400, y se convirtió en el único operador
en Latinoamérica en utilizar ese modelo.

e) ¿Cómo impactó el proceso de privatización en los empleados?

Durante el año 2000, los gremios aeronáuticos realizaron una serie de denuncias por vaciamiento de fondos.
Posteriormente, en mayo de 2001, los trabajadores realizaron “tomas” de las pistas de Aeroparque y de los
edificios centrales de la empresa. El 8 de junio de 2001 se realizó un Paro General Nacional con la consigna
“Todos somos Aerolíneas”.
Entre 2007 y 2008, los gremios aeronáuticos volvieron a realizar denuncias por vaciamiento y por escasa
inversión. La crisis se agravó con paros y frecuentes cancelaciones de vuelos, factores que llevaron a una
decadencia y desprestigio de la marca Aerolíneas Argentinas.