INTRODUCCIÓN

Este artículo forma parte de los editados y por editar que exponen en su
totalidad lo referente a la Gestión de los Materiales en cualquier organización
empresarial, destacando su importancia en la obtención de resultados rentables
en las mismas.

Describiremos cómo debe realizarse la Gestión de los Inventarios con el fin de

optimizar sus costes sin llegar a ocasionar problemas con roturas del
suministro de materiales a producción o falta de productos contra la demanda
de los clientes.

Más adelante seguiremos con otros artículos sobre la Gestión de Inventarios

con sus modelos, tipos y estrategias de optimización, para terminar con una
exposición del almacenaje y la manutención, así como lo referente a la
logística y transporte en la distribución de los materiales.

Posteriormente se estudiarán los procesos y procedimientos involucrados. Luego

se diseñará el sistema de administración de inventarios.

Razón por la cual los inventarios forman parte importante dentro de la operación,

siendo un problema la falta de abastecimiento y los sobre inventarios.

 MANEJO ESTRATEGICO DE LOS INVENTARIOS

LA GESTION DE INVENTARIOS

La existencia de inventarios implica incurrir en una serie de costes, por lo

que el objetivo de la gestión de inventarios será la minimización de dichos
costes. Por tanto, es necesario plantearse las siguientes preguntas para cada
artículo inventariado:

¿Con que frecuencia debe ser determinado el estado del inventario del
articulo?

¿Cuándo debe lanzarse una orden de pedido de dicho artículo?

¿Qué cantidad del articulo debe pedirse en cada una de estas órdenes de
pedido?

Para conseguir una gestión de aprovisionamiento óptima es muy importante

fijar qué quiere determinar este sistema de gestión, qué pedidos se han de
realizar para mantener un nivel de stocks óptimo, en qué momento y con
qué sistema de gestión y planificación.

INDICADORES DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

Para estudiar los elementos que caracterizan la administración de los

inventarios hay que considerar los siguientes indicadores:
STOCK MÁXIMO
Es la cantidad mayor de existencias de un material que se puede mantener
en el almacén, en relación con los abundantes costes de almacén que se debe
soportar. En general a las empresas les interesa mantener grandes
inventarios cuando:

Los costes de almacenamiento son bajos.

Los costes de pedido son altos.
Se obtienen importantes descuentos por volumen de pedido (rappels).
Se espera un crecimiento de la demanda del producto vendido o fabricado.
Se esperan fuertes subidas de los precios de los materiales.

STOCK MÍNIMO O DE SEGURIDAD

Es la cantidad menor de existencias de un material que se puede mantener
en el almacén bajo la cual el riesgo de ruptura de stocks es muy alto.

Es la reserva contra la indeterminación de la demanda, proceso de

producción ó suministro. Suponen una garantía frente a posibles aumentos
repentinos de la demanda.

Son inventarios que se constituyen como protección frente a la

incertidumbre de nuestro conocimiento de la demanda futura y del plazo de
entrega del pedido, ya que en muchas ocasiones la demanda de un
determinado articulo durante el tiempo que tarda en llegar un pedido no se
conoce exactamente, a veces porque ni siquiera se sabe con precisión cual
es dicho plazo de entrega.
Debido a esto, la demanda durante el plazo de entrega puede ser superior a
la estimada, en cuyo caso el stock de seguridad, que se constituye
precisamente para estas situaciones, actuara como un colchón, absorbiendo
esta demanda en exceso sobre la prevista y evitando la aparición de roturas
de inventario no deseadas.

Para el cálculo del stock de seguridad es necesario conocer, la demanda

histórica media y la variación de la demanda, el nivel de servicio requerido,
el tiempo de espera en realizar el producto acabado, así como la frecuencia
de pedidos.

En general a las empresas les interesa mantener bajos niveles de inventarios

cuando:

Los costes de mantenimiento o de almacenamiento son elevados.

Los costes de pedido son bajos.
La demanda de los productos vendidos o fabricados por la empresa es
estable (disminuye el riesgo de ruptura de stocks).
Los proveedores son de confianza (no existen dificultades de
reaprovisionamiento).
No existen ventajas importantes.
Se espera que bajen los precios.

PUNTO DE PEDIDO
Es el nivel de existencias en el cual se ha de realizar el pedido para
reaprovisionar el almacén. Cuando se realiza el pedido se ha de tener en
cuenta el tiempo que el proveedor tarda en servirlo (plazo de
aprovisionamiento), para no quedar por debajo del stock de seguridad.

La gestión de inventarios debe determinar cuál es el stock máximo, el stock

de seguridad y el punto de pedido para establecer el momento y la cantidad
de pedido que va a realizar la empresa. Lo que se pretende es aproximarse
lo máximo posible al nivel de STOCK ÓPTIMO, que es aquel en que los
costes de gestión son mínimos

LA OPTIMIZACIÓN DE LOS INVENTARIOS

La MATERIA PRIMA deberá formar parte del inventario en cantidades

superiores , ya que es preferible mantener el inventario como materia prima
que como producto acabado, debido a que el valor del primero será siempre
inferior, al no haber añadido valor al mismo.

El MATERIAL EN CURSO que dispondremos vendrá prefijado por el

tiempo de espera que se establece para el cumplimiento de un proceso, así
como por la carga de trabajo que tengamos en un momento determinado.
Por ello es necesario conseguir reducir al máximo el tiempo de espera, con
lo que será factible entregar con antelación el producto a los clientes,
consiguiendo la disminución de todo tipo de stocks intermedios. De esta
forma, se logrará que, en la totalidad del tiempo total del proceso de
producción, se estará más tiempo añadiendo valor al producto, y así
reduciremos las necesidades de financiación, con la disminución de los
inventarios.
En cuanto a la existencia obligada del PRODUCTO ACABADO, suele
ocupar un gran volumen del inventario, lo cual en muchas circunstancias
de mercado esto es necesario para poder dar un rápido y eficiente servicio a
los clientes.

CLASIFICACIÓN ABC DEL INVENTARIO:

Es importante tener definida la composición de los inventarios aplicando la
Ley de Pareto, con su conocida

A: 80% del valor inventario (20% del total de materiales almacenados)

B: 15% del valor inventario (30% del total de materiales almacenados)
C: 5% del valor de inventario (50% del total de materiales almacenados)
Lo ideal en esta clasificación de inventarios es que los productos A sean de
alta rotación, los B de media rotación y los C de baja rotación.

Los niveles de inventario y de rotación dependerán del tipo de sector de la

organización y del proceso productivo en vigor, siendo importante tener
muy en cuenta que cuanto mayor sea la rotación de los inventarios, menor
será la necesidad de destinar capital a su financiación.

CLASIFICACIÓN 444 DE LAS EXISTENCIAS

Seguidamente, presentamos un método 4444 de evaluación para la
clasificación de las existencias almacenadas en una organización
empresarial, lo cual es de suma importancia para esmerarse en lograr que,
de acuerdo con dicha clasificación, se actúe en consecuencia, vigilando con
mayor o menor control su volumen inventariado, según sea la importancia
obtenida en la clasificación obtenida.
Esta clasificación se basa en el sistema expuesto en el artículo del blog:
“Método de síntesis para evaluar criterios empresariales”.

Para ver la evaluación del stock de seguridad a elegir se han considerado la

incidencia e importancia de los cuatro criterios siguientes:

Valor de la rotura: Costo total que implica una rotura de stock en la

existencia en evaluación.
Stock de seguridad: Costo de la cantidad menor de existencias de un material
para minimizar el riesgo de ruptura de stocks.
Valor del inmovilizado: Costo de la totalidad de las existencias necesarias
para realizar todo el proceso de fabricación (materia prima +material semi-
acabado+ materiales en curso de fabricación)
Cantidad de proveedores posibles: Número de proveedores existentes y
potenciales con un nivel óptimo de servicio y calidad a obtener.
Se adjunta una representación power point, donde se visualiza dicha
evaluación, de tal manera que cada existencia dispondrá de un código de
evaluación y de un valor que implicará su orden en la prioridad de
existencias más o menos valiosa financiera y estratégicamente.

CONTABILIDAD DEL CONTROL DE INVENTARIOS

Los términos contables utilizados normalmente en la gestión contable de los
inventarios suelen ser los que a continuación se indican:
INVENTARIO
Es el conjunto de bienes propiedad de una empresa que han sido adquiridos
con el ánimo de volverlos a vender en el mismo estado en que fueron
comprados, o para ser transformados en otro tipo de bienes y vendidos como
tales.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta su

principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones,
necesitaran de una constante información resumida y analizada sobre sus
inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas contables
principales y auxiliares relacionadas con esos controles.

Entre estas cuentas contables podemos nombrar las siguientes:

INVENTARIO (INICIAL):
El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancías en
la fecha que comenzó el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando el
control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al método
especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo
contable cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias
y Pérdidas directamente.

COMPRAS:
En la cuenta Compras se incluyen las mercancías compradas durante el
periodo contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que
forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen
en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos,
Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance
general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Pérdidas o Costo de
Ventas.

DEVOLUCIONES EN COMPRA:
Se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella
mercancía comprada que la empresa devuelve por cualquier circunstancia;
aunque esta cuenta disminuirá la compra de mercancías no se abonará a la
cuenta compras.

GASTOS DE COMPRAS:
Los gastos ocasionados por las compras de mercancías deben dirigirse a la
cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no
entra en el Balance General.

VENTAS:
Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por la
empresa y que fueron compradas con este fin.

DEVOLUCIONES EN VENTAS:
Cuenta contable que está creada para reflejar las devoluciones realizadas por
los clientes a la empresa.

MERCANCÍAS EN TRÁNSITO:
En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en
el exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o
adquirido compromisos de pago (documentos o giros) por mercancías que
la empresa compró pero que, por razones de distancia o cualquier otra
circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacén. Para contabilizar este
tipo de operaciones se debe utilizar esta cuenta:

MERCANCÍAS EN CONSIGNACIÓN:
No es más que la cuenta que reflejará las mercancías que han sido adquiridas
por la empresa en «consignación», sobre la cual no se tiene ningún derecho
de propiedad, por lo tanto, la empresa no está en la obligación de cancelarlas
hasta que no se hayan vendido.

INVENTARIO (FINAL):
El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el periodo contable y
corresponde al inventario físico de la mercancía de la empresa y su
correspondiente valoración.

Al relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas
del periodo se obtendrá las Ganancias o Pérdidas Brutas en Ventas de ese
período.

CATEGORÍAS FUNCIONALES DE LOS INVENTARIOS

Cada inventario en concreto tiene una función determinada por lo que
pueden establecerse las siguientes categorías funcionales de los inventarios:

INVENTARIOS DE CICLO:
Muchas veces no tiene sentido producir o comprar materiales al mismo
ritmo en que son solicitados, ya que resulta más económico lanzar una orden
de compra o de producción de volumen superior a las necesidades del
momento, lo que dará lugar a este tipo de stocks. Normalmente no tiene
ningún sentido producir o comprar artículos a medida que vayan siendo
demandados. En estos casos se lanza una orden de pedido de un tamaño
superior a las necesidades del momento, dando lugar a un inventario que es
consumido a lo largo del tiempo. Este inventario recibe el nombre de
inventario o stock de ciclo, ya que se presenta periódicamente dando lugar
a una pauta de comportamiento cíclica. Es el inventario que se constituye
para minimizar la suma de los costes de emisión de pedidos y de almacenaje
de un artículo.

INVENTARIO CONTINUO O PERPETUO:

La mercancía que entra se registra a la cuenta de Inventario directamente.
En este método de inventario se lleva un registro de tal forma que muestra a
cada momento cual es la existencia y el importe o valor de los artículos en
existencia, es decir, los cargos o créditos, o más bien, las compras y las
ventas de inventarios se registran según vayan ocurriendo las transacciones
o movimientos.

INVENTARIO PERIÓDICO:
Este inventario es generalmente utilizado por empresas pequeñas y
medianas y tiene dos características:

para conocer en una fecha determinada cual es el inventario, es

indispensable hacer un conteo físico del mismo y luego darle valores.
para controlar el costo de las transacciones que afectan el inventario se
utilizan diferentes cuentas de acuerdo con la naturaleza de la operación que
se esté realizando.
INVENTARIO FÍSICO:
Es, en cada momento, la cantidad de artículo realmente o físicamente
existente en inventario.

INVENTARIO NETO:
Es el inventario físico menos la demanda insatisfecha diferida, con lo que
esta cantidad puede ser negativa.

INVENTARIO DISPONIBLE:
Es el resultado de sumar el inventario físico y la cantidad pedida del artículo
no recibida y de restar a esa cantidad la demanda insatisfecha diferida, es
decir los pedidos de clientes retrasados o pendientes de suministro.

INVENTARIOS ESTACIONALES:
Son inventarios que se constituyen para hacer frente a una determinada
demanda que se concentra en un periodo de tiempo limitado. Algunos
productos presentan una demanda muy variable a lo largo del año,
aumentando mucho en determinados meses y disminuyendo en otros
(juguetes, helados, refrescos, etc.). Así, es lógico que la producción sea
mayor que la demanda en determinados períodos, por lo que se generará un
stock de carácter estacional. Se trata de inventarios que tienen por objeto
hacer frente a un aumento esperado de las ventas. Pueden constituirse
también para situaciones tales como huelgas, guerras y otras que tienen
como consecuencia que por un determinado periodo de tiempo no sea
posible abastecer el artículo en cuestión. La estacionalidad son variaciones
al alza o a la baja que se presentan de forma recurrente año tras año en la
pauta de demanda de un artículo determinado.
INVENTARIOS EN TRÁNSITO:
Su función es actuar cómo reserva a fin de mantener el flujo continuo de
materiales entre las distintas fases del proceso productivo. Se trata de las
acumulaciones de materiales que se producen en el sistema logístico como
consecuencia del avance del flujo de material. Incluyen artículos circulando
entre las diferentes fases de los procesos de aprovisionamiento, producción
y distribución, así como material transportándose desde el almacén central
a los regionales.

INVENTARIO DE ANTICIPACIÓN:
Cuando se prevea realizar una promoción especial y limitada en el tiempo
del artículo en cuestión será preciso constituir un inventario de anticipación,
lo cual también puede ser necesario cuando se vaya a proceder a un
lanzamiento de un nuevo producto.

Evidentemente, en la mayoría de las ocasiones un mismo artículo presentara

simultáneamente situaciones de inventario que corresponden a varias de las
citadas categorías funcionales.

El estudio del flujo de los materiales que se presenta en una empresa

permitirá detectar las situaciones de inventario que en ella tengan lugar. Con
lo que se podrá incluir cada una de estas situaciones de inventario en una de
las categorías funcionales que hemos citado, desarrollándose para cada una
de ellas las técnicas que permitan afrontar la gestión de cada artículo
individual mantenido en inventario.
Adjuntamos seguidamente, una representación power point, donde se
representan para cada tipo de inventario de ciclo, stock de seguridad,
estacional o en tránsito las funciones que realizan, con sus ventajas y
modelos de situaciones de inventario.

FACTORES RELEVANTES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

Seguidamente identificaremos las variables o factores relevantes que
explican el comportamiento y evolución de las diversas situaciones de
inventario. Es decir: la demanda, los costes y los plazos.

DEMANDA
El comportamiento de la demanda de un artículo está condicionado por la
demanda de dicho artículo, influyendo sus características de manera
decisiva en la importancia relativa de los distintos tipos de inventarios. Así
tendremos que el stock de seguridad de un artículo será mayor o menor
dependiendo del grado de variabilidad de la demanda , y que, por otra parte,
la existencia de estacionalidades en las ventas dará lugar a la aparición de
inventarios estacionales.

A mencionar las más importantes CARACTERÍSTICAS DE LA

DEMANDA de un artículo:

Continua o Discreta
La unidad de medida de la demanda puede variar según el entorno y la
presentación del artículo concreto (unidades, docenas, centenas, litros,
kilogramos, toneladas métricas, cargas completas de un camión, etc.
Homogénea o heterogénea
La demanda es homogénea si su valor es constante en el tiempo

El tamaño y la frecuencia de los pedidos

Son muy importantes ya que la misma cantidad total vendida como
consecuencia de un gran número de pedidos de pequeño tamaño exige, en
condiciones normales, inventarios menores que si lo fuera como
consecuencia de pocas ordenes de pedido de gran tamaño.

Uniformidad de la demanda
Pueden existir fluctuaciones estacionales conocidas, bien por ser provocadas
como en el caso de una promoción especial de un artículo determinado, bien
fuera de control de la empresa por cambio no inducido en los gustos de los
consumidores que da lugar a un incremento repentino de las ventas del
artículo en cuestión.

Determinista o probabilística
Hay casos en que la demanda futura se supone perfectamente conocida;
otras veces se supone que los valores de la demanda son aleatorios.

Independencia o dependencia de la demanda

Se dice que la demanda de un artículo es independiente cuando dicho
artículo no es parte o componente de otro más próximo al producto
terminado, cuya demanda determina la del primero. En el caso contrario se
tratará de una demanda dependiente. Es importante esta distinción, porque
los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán
completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o
independiente. La demanda de componentes dependerá de la demanda de
productos finales, mientras que la de estos últimos se considerará
independiente

Demanda Independiente: Se entiende por demanda independiente aquella

que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo, la
demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en
el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la
empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como
demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio. Cuando la
demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de
esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda
continua
Demanda Dependiente: Es la que se genera a partir de decisiones tomadas
por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100
coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede
determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120
carburadores, 120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de carburadores,
volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la
propia empresa de fabricar 120 coches.
Diferida o Perdida
Si no se satisface la demanda (ruptura de stocks), a veces será posible diferir
la entrega. La demanda insatisfecha por falta de existencias en el almacén
al producirse una rotura de stocks, puede ser o bien diferida para ser atendida
en un momento posterior en que la situación del inventario lo permita, o bien
puede perderse definitivamente por contraorden del cliente.
El sistema de la distribución física
Cuanto mayor sea el número de etapas o fases del sistema de la distribución
física, hará que se incrementen los inventarios totales. Así tendremos que un
sistema basado en atender a los clientes desde un almacén de fábrica
requerirá menor inventario total que otro sistema de distribución basado en
diversos almacenes regionales, aunque puede suceder que el servicio al
cliente sea peor en este caso.

La calidad de las previsiones

El conocimiento de la demanda futura es fundamental para gestionar con
eficacia los inventarios, por lo que es absolutamente necesario efectuar
previsiones, Las mismas pueden ser fáciles de prever si se trata de pedidos
recibidos de mercados cautivos, sujetos normalmente a contratos
estipulados con programaciones cerradas de antemano con lo que se conoce
con precisión la demanda anual del articulo involucrado. No obstante, en la
mayoría de los casos, la demanda no se conoce con exactitud, lo cual origina
la necesidad de disponer de un stock de seguridad bien calculado.

PLAZO O PERÍODO DE ENTREGA

También llamado tiempo de espera, que se define como el tiempo que
transcurre entre la detección de la necesidad de efectuar un pedido por lo
que se lanza una orden de pedido hasta que esta se recibe en su totalidad en
el almacén del comprador, instante en que el material correspondiente está
a punto para su consumo o uso. Aparece cuando no es posible atender la
demanda por falta de existencias (ruptura de stocks). A veces el período de
entrega es conocido, mientras que la demanda no; otras veces ambos tienen
un carácter probabilista. Este desconocimiento puede dar lugar a situaciones
no deseables

El TIEMPO DE ESPERA se suele desglosar en distintos componentes, a

saber:

Tiempo de trabajos administrativos

Son el tiempo empleado en el lanzamiento de la orden de pedido, rellenando
los impresos, efectuando comprobaciones, actualizando ficheros, etc.

Tiempo de transito de la orden

Es el tiempo que transcurre entre la recepción de la orden del pedido por el
proveedor, el cual será despreciable si se realiza por otro medio fuera del
correo postal, como vía teléfono, fax o internet.

Tiempo del proveedor

Es el tiempo que tarda el proveedor en gestionar el pedido recibido, siendo
el más difícil de predecir, además de depender de la situación del articulo
solicitado en el inventario del proveedor.

Tiempo de tránsito del pedido

Es el tiempo que se tarda en realizar el transporte del pedido al destino del
comprador, que, por tanto, dependerá del tipo de transporte utilizado.

Tiempo de recepción
Es el tiempo que transcurre entre la llegada y recepción del pedido y su
disponibilidad en el almacén. Normalmente este tiempo no suele
considerarse, aunque puede llegar a ser de cierto peso al tener en cuenta la
gestión de del control de calidad y sus inspecciones, así como la posterior
ubicación de los artículos del pedido en el almacén pertinente.

Tiempo de revisión
En ocasiones es interesante tener en cuenta este tiempo, que surge cuando
se utilizan sistemas de información de revisión periódica en que el plazo de
reaprovisionamiento o tiempo durante el cual la única protección contra
posibles roturas de inventario es el tamaño de la orden de pedido emitida,
en cuyo caso es importante incluir el periodo o tiempo de revisión del
inventario, con lo que la orden de pedido deberá dimensionarse teniendo en
cuenta una protección adecuada contra roturas de inventario considerando
también el tiempo de revisión, junto al resto de tiempos-

PERÍODO DE REAPROVISIONAMIENTO
Es el tiempo durante el cual la única protección de que dispone el sistema
productivo para afrontar una posible ruptura de stocks es el nivel de los
inventarios. Cuando se dispone de un sistema de control continuo y, por
tanto, se conoce el nivel de stock en todo momento, el período de
reaprovisionamiento coincide con el período de entrega. Cuando el sistema
de información es de revisión periódica, el período de reaprovisionamiento
es igual al período de revisión más el de entrega.

Hoy en día la administración de los inventarios dentro de las industrias se

ha vuelto un tema estratégico, decisiones como las de mantener bajos los
inventarios por temas financieros, o, altos enfocados a la producción,
siempre se ha generado la polémica de cuál es la mejor opción.
Y es que muchas veces el simple hecho de mencionar inventarios, se los

reconoce como nocivos para la empresa, por lo cual se imponen límites

rígidos en los inventarios de materia prima, piezas y producción en proceso,

que conlleva a una no administración de recursos, sino más bien a un

desgaste operativo por mantener los niveles que se piensan óptimos.

Sabemos de antemano que toda entidad manufacturera y de servicios

cuentas en un momento dado con inventarios que dependiendo de su

naturaleza llegan a ser clasificados. Los más mencionados son los

inventarios de materia prima y de productos terminados que todos podemos

relacionar con el solo hecho de escucharlos, pero que tanto afecta para la

empresa el tener o no tener inventarios.

En la actualidad para el mundo financiero es muy importante determinar

cuál es la cantidad más óptima para invertir en un inventario, para el Gerente

de Producción su interés será el que se cubra la materia prima necesaria para

la producción en el momento en que esta va a ser procesada, y para los

agentes de venta el saber que cuentan con unidades suficientes para cubrir

su demanda y cualquier eventualidad que pueda aumentar las utilidades de

la empresa, y para esta conocer de qué manera puede disminuir sus costos

por tener inventarios que cubran todas estas características.

Ahora bien los inventarios tienen como funciones el añadir una flexibilidad

de operación que de otra manera no existiría. En lo que es fabricación, los

inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos

que cada parte individual se lleve de maquina en máquina y que estas se

preparen para producir una sola parte. Es por eso que los inventarios tienen

como funciones la eliminación de irregularidades en la oferta, la compra o

producción en lotes o tandas, permitir a la organización manejar materiales

perecederos y el almacenamiento de mano de obra.

Definición de inventarios y conceptos sobre su administración.

El inventario es el material o los suministros que se tienen para el uso o las

ventas futuras. En general, se trata de bienes terminados que esperan el

pedido de un cliente, pero puede tratarse también de bienes o materiales

destinados a la producción o a la transformación en bienes terminados para el

cliente.

Para el sector de manufactura, tales bienes son principalmente materiales:

materias primas, unidades compradas, productos semiterminados y

terminados, refacciones y materiales de consumo.

El inventario en sí es un “amortiguador” entre los procesos de abastecimiento

y la demanda. El proceso de abastecimiento contribuye con bienes al

inventario, mientras que la demanda consume el mismo inventario. El

inventario es necesario desde el punto de vista de variables externas que

afecten la operación productiva, aunque también puede haber factores internos

que determinen la necesidad de mantener inventarios. Los factores internos

muchas veces son cuestiones de políticas de empresas, pero los externos son

muchas veces incontrolables, el factor externo más importante es la

incertidumbre.

El inventario tiene sus costos de capital inmovilizado, de espacio de

almacenaje, de manejo y de obsolescencia, todos los costos de mantenimiento

de inventario. Hay una carga o costos indirectos importantes en el

mantenimiento de materiales o de inventario, así como costos indirectos

asociados con los costos de mano de obra. El inventario, en el pasado, se

había considerado como una existencia de seguridad o amortiguamiento como

muchas veces se lo define, para cubrir la mala planificación o el mal

desempeño, asi como protegerse de la incertidumbre en la demanda o de la

variabilidad en el proceso de abastecimiento.

El inventario es, en esencia, una función de tres cosas: la incertidumbre de la

demanda, la variabilidad del proceso y el tiempo de ciclo del proceso, así

mismo tres tipos de variabilidad o incertidumbre pueden necesitar de

inventarios: a la demanda, la producción y los suministros, siendo éstos

factores importantes en la planificación, el control y la administración de

inventarios.
Se entiende por Gestión de Inventarios, todo lo relativo al control y manejo de

las existencias de determinados bienes, en la cual se aplican métodos y

estrategias que pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes

y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos

productos.

En la Gestión de Inventarios están involucradas tres (3) actividades básicas a

saber:

1. Determinación de las existencias: La cual se refiere a todos los procesos

necesarios para consolidar la información referente a las existencias físicas

de los productos a controlar y podemos detallar estos procesos como:

 Toma física de inventarios

 Auditoria de Existencias

 Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas y

salidas)

 Conteos cíclicos

2. Análisis de inventarios: La cual está referida a todos los análisis

estadísticos que se realicen para establecer si las existencias que fueron

previamente determinadas son las que deberíamos tener en nuestra planta,

es decir aplicar aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre

en la rentabilidad que pueden producir estas existencias.

3. Control de producción: El cual se refiere a la evaluación de todos los

procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar, es

decir donde hay transformación de materia prima en productos terminados

para su comercialización.

La gestión de inventario se deriva de la importancia que tienen las

existencias para la empresa y por tanto la necesidad de administrarlas y

controlarlas. El objetivo de este elemento operacional consiste

fundamentalmente en mantener un nivel de inventario que permita un

máximo nivel de servicio a los clientes a un mínimo de costo.

Sistemas de inventarios, ventajas y desventajas.

El objetivo de la administración de inventarios, igual que la administración de

efectivo, tiene dos aspectos que se contraponen. Por una parte, se requiere

minimizar la inversión del inventario puesto que los recursos que no se

destinan a ese fin se puede invertir en otros proyectos aceptables, de otro

modo no se podrían financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la

empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a la demanda

cuando se presente y para que las operaciones de producción y venta

funcionen sin obstáculos, como se ve, los dos aspectos del objeto son

conflictivos.

Reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de

no poder satisfacer la demanda, de obstaculizar las operaciones de la

empresa. Si se tiene grandes cantidades de inventario se disminuyen las

probabilidades de no poder hacer la demanda y de interrumpir las operaciones

de producción y venta, pero también se aumenta la inversión.

Los inventarios forman un enlace entre la producción y la venta de un producto.

Como sabemos existen tres tipos de éstos, los cuáles son el inventario de

materia prima, de productos en proceso y el de productos terminados.

El inventario de materias primas proporciona la flexibilidad a la empresa en sus

compras; el inventario de artículos terminados permite a la organización mayor

flexibilidad en la programación de su producción y en su mercadotecnia.

Los grandes inventarios permiten además, un servicio más eficiente a las

demandas de los clientes. Si un producto se agota, se pueden perder ventas

en el presente y también en el futuro.

El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo,

ventajas y desventajas, a continuación, mencionaremos una ventaja:

 La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor

rapidez.

Algunas desventajas son:

 Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y

rendimiento)
 Peligro de obsolescencia

A continuación se explican diversos métodos de control de los inventarios:

El método ABC en los inventarios.

Este consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo capas

de inversión o categorías, con objeto de lograr un mayor control y atención

sobre los inventarios, que por su número y monto merecen una vigilancia y

atención permanente.

Para el análisis de los inventarios es necesario establecer 3 grupos el A, B y

C. Los grupos deben establecerse con base al número de partidas y su valor.

Generalmente el 80% del valor del inventario está representado por el 20% de

los artículos y el 80% de los artículos representan el 20% de la inversión.

Los artículos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversión

y el 20% de los artículos, en el caso de una composición 80/20. Los artículos

B, con un valor medio, abarcan un número menor de inventarios que los

artículos C de este grupo y por último los artículos C, que tienen un valor

reducido y serán un gran número de inventarios.

Este sistema permite administrar la inversión en 3 categorías o grupos para

poner atención al manejo de los artículos A, que significan el 80% de la

inversión en inventarios, para que a través de su estricto control y vigilancia,

se mantenga o en algunos casos se llegue a reducir la inversión en inventarios,

mediante una administración eficiente.

Determinación del punto de reorden

Como transcurre algún tiempo antes de recibirse el inventario ordenado,

alguna persona encargada en la empresa debe hacer el pedido antes de que

se agote el presente inventario considerando el número de días necesarios

para que el proveedor reciba y procese la solicitud, así como el tiempo en que

los artículos estarán en tránsito.

El punto de reorden se acostumbra a manejar en las empresas industriales que

consiste en la existencia de una señal al departamento encargado de colocar

los pedidos, indicando que las existencias de determinado material o artículo

ha llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido.

Existen muchas formas de marcar el punto de reorden, que van desde, que

puede ser una señal, papel, una requisición colocada en los casilleros de

existencias o en pilas de costales, etc. Mismas que indican, debe hacerse un

nuevo pedido, hasta las forma más sofisticadas como son el llevarlo por

programas de computadora.

Algunas herramientas de este control de inventarios son:

La requisición viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo

administrativo, pues de antemano se fijaron puntos de control y aprobación

para que por este medio se finquen nuevos pedidos de compras y que no

lleguen a faltar materiales o artículos de los inventarios en las empresas

Existen dos sistemas básicos que se usan la requisición viajera para reponer

las existencias, éstos son:

Órdenes o pedidos fijos. En éste el objetivo es poner la orden cuando la

cantidad en existencia es justamente suficiente para cubrir la demanda máxima

que puede haber durante el tiempo que pasa en llegar el nuevo pedido al

almacén.

Resurtidos periódicos. Este sistema es muy popular, en la mayoría de los

casos cuando se tiene establecido el control de inventarios perpetuo. La idea

principal de este sistema es conocer las existencias.

Existencias de reserva o seguridad de inventarios.

La mayoría de las empresas deben mantener ciertas existencias de seguridad

para hacer frente a una demanda mayor que la esperada. Estas reservas se

crean para amortiguar los choques o situaciones que se crean por cambios

impredecibles en las demandas de los artículos.

Los inventarios de reserva a veces son mantenidos en forma de artículos

semiterminados para balancear los requerimientos de producción de los

diferentes procesos o departamentos de que consta la producción para poder

ajustar las programaciones de la producción y surtir a tiempo.

Por lo regular es imposible poder anticipar todos los problemas y fluctuaciones

que pueda tener la demanda, aunque es muy cierto que los negocios deben

tener ciertas existencias de reserva si no quieren tener clientes insatisfechos.

La existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan las empresas

por la filosofía de servicio a la clientela que produce un incremento en la

participación del mercado que se atiende.

Control de inventarios Justo a Tiempo.

Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se

adquieren los inventarios y se insertan en la producción en el momento en que

se necesitan. Esto requiere de compras muy eficientes, proveedores muy

confiables y un sistema eficiente de manejo de inventarios.

Una compañía puede reducir su producción en proceso mediante una

administración más eficiente, esto se refiere a factores internos. Se pueden

reducir las materias primas necesarias gracias a una mayor eficiencia interna,

pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con un trabajo en equipo

que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de

materias primas, respecto a los artículos terminados, podemos decir que si se

reabastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de

la misma manera se reduce los inventarios de éste tipo.

Análisis sobre los sistemas de inventarios.

Para el estudio se realizó un análisis sobre los cuatro sistemas de

administración de inventarios mencionados en el punto 2.2, en una escala del

1 al 5 donde 1 es el criterio menos favorable y el 5 para el más favorable, se

tiene que el sistema JIT logra mayor puntaje sobre los otros sistemas

comparado entre los parámetros de decisión buscados para el nuevo sistema

de administración de inventarios colaborativos.

El JIT (Justo a Tiempo) como metodología para administración

de inventarios.

El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace

principalmente como una posible solución a uno de los mayores

problemas subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio.

En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar

a duda el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva

filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de

desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone

la existencia del inventario.

Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT:

Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo

industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de

América, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la

cual perjudicó enormemente a la nación nipona; en la década de los

80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la

guerra: Japón. El avance de la electrónica y otros grandes sectores

industriales relacionados con las más florecientes industrias se

asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables

condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el

nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas

relacionadas con los mismos sectores tecnológicos provocó la

aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía

mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían

tenido tanta importancia: La innovación. El gran número de empresas

provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados

por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo

tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus

competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes

se les habían ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras

en enfocar sus productos e innovaciones en esta dirección.

Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos

productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que

la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance

tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que

se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo

“reproducían”. Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para

seguir innovando, pero aumentando el margen de beneficios. Y

precisamente ésta será la filosofía de la innovación que estamos

tratando: el JIT. Rápidamente, las empresas que lo implantaron,

todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez:

la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio:

“reducción de inventarios y eliminación de prácticas

desperdiciadoras”. Las primeras empresas que implantaron este

método productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron

rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las

llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a

afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción.

El método JIT explica muchos de los éxitos de las empresas

japonesas en los últimos años, las cuales están pasando poco a poco

a liderar sus ámbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las

empresas que no han implantado aún el JIT en su producción. ¿Por

qué ocurre esto?; la mayoría de estas empresas corresponden al

grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a

las empresas norteamericanas como a las europeas.

Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al

interrogante planteado puede ser los distintos estilos de vida de

ambos bloques: La vida metódica tradicional japonesa frente a la vida

liberal de los países occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la

diferencia que de aquí se deriva en la forma de ver la empresa:

Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran

mayoría, perdiendo toda relación con ella fuera de las horas laborales,

en Japón, la empresa es una parte de la vida muy importante en la

vida del trabajador nipón, llegando al extremo de identificarse

totalmente con los problemas de la empresa, haciéndolos como suyos

e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el

beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya

podemos apreciar el porqué de las dificultades de implantar un

sistema productivo japonés en un país occidental.

Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en

profundidad a sus pormenores, quedándose únicamente en la

superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente la

capa más exterior, facilitando la aparición de suspicacias y rechazos

hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al

JIT como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la

inversión de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la

adopción del JIT en una empresa supone un cambio radical en la

forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas

y rutinas ya establecidas pasan a la obsolescencia, ya que, por

ejemplo, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos característicos

de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante

en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las empresas se ven a sí

 mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios

que el JIT necesita.

Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales

alegan para rechazar el JIT. Pero todas ellas tienen una explicación

coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas

empresas.

Definición y descripción del JIT

“Just in time” (JIT), que en español significa Justo a

Tiempo, es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse

un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de

fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son

necesarios.

Cuando se habla de la filosofía JIT se visualiza como una técnica cuya

misión es reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un

alcance más amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de

producción.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan

muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar

volúmenes grandes de inventarios y componentes de compra, sino que

es una filosofía de producción orientada a la demanda.

El fundamento de esta filosofía es diseñar las estrategias necesarias

para mantener inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a

un análisis cuidadoso de compras, producción y venta. A este proceso

de relacionar desde el departamento de entrega hacia atrás hasta

regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se alimenta

de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado,

se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza

hasta que sea requerido por el siguiente departamento.

La visión opuesta es empujar el sistema, en donde la producción es

programada con el fin de ocupar toda la capacidad lo que produce

largas jornadas de producción e inventarios de productos terminados.

Esta manera de trabajar genera cuellos de botella, cuando se quieren

elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes restricciones.

En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto

de partida y todo el proceso se coordina de forma que la fecha se

cumpla. La filosofía de producir todo lo que la capacidad pueda,

normalmente genera un inventario innecesario que afecta el flujo de

efectivo el cual es vital por ser el recurso más escaso y con un costo

muy alto.

Esta tecnología de JIT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor

utilización de la capacidad de la empresa, al manejar un balance

correcto de las diferentes líneas. Al implantar esta tecnología se liberan

fondos de inversiones no sólo de inventarios, sino de inversiones de

capital y recursos humanos. Además, permite obtener información de

costos muy confiable, al enfocarse los administradores a monitorear los

recursos y su asignación.

El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de

inventarios o cero inventarios, el JIT es un sistema para hacer que las

empresas de manufactura operen eficientemente y con un mínimo de

recursos humanos y mecánicos. El JIT también permite mejorar la

calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los

problemas tan pronto como éstos surgen. El JIT es sinónimo de

simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.

Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definición de

desperdicios en la manufactura. En general se considera que el

desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de

línea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea

necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del

mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir

las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de

elaboración de carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas

en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a

su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el

tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que

se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material

desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad.

El JIT es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o

despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de

manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a

soluciones de carácter inmediato.

Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado

para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por

desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de

manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definición implicaría

decir que el sistema JIT hace que los materiales necesarios sean traídos

al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el

momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de

estas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que

deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas

partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mínimas

de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando

llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de

producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla

asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La

segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción.

Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para

cualquier producto, independientemente del volumen de producción del

mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de

operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría

serios problemas en la implantación del sistema.

No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las

modernas empresas industriales como así también las de servicios

deben desarrollar el sentido común, para proveerse sólo de lo que

necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica

una revolución de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio

por parte de los empresarios.

Beneficios de Justo a Tiempo:

 Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.

 Aumenta la rotación del inventario.

 Reduce las pérdidas de material.

 Mejora la productividad global.

 Bajan los costos financieros.

 Ahorro en los costos de producción.

 Menor espacio de almacenamiento.

 Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación,

proveedores no confiables.

 Racionalización en los costos de producción.

 Obtención de pocos desperdicios.

 Conocimiento eficaz de desviaciones.

 Toma de decisiones en el momento justo.

 Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la

demanda.

 No existen procesos aleatorios ni desordenados.

 Los componentes que intervienen en la producción llegan en el

momento de ser utilizados.

Objetivos de un sistema JIT

A partir de lo anterior podremos mencionar que aplicando un sistema

JIT cumplimos cuatro objetivos fundamentales:

 Evidenciar los problemas fundamentales de operación.

 Eliminar despilfarros de recursos.

 Buscar la simplicidad de procesos y operaciones.

 Diseñar sistemas para identifica problemas subsecuentes.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan

la analogía del “río de las existencias”.

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la

empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta

bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias,

descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco,

cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era

aumentar las existencias para tapar el problema.

FIGURA: PROBLEMAS TRADICIONALES Y SOLUCIONES JIT

Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden

valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce

los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

 Hacerlo bien a la primera.

 El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario

trabaja en autocontrol.

 Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).

 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

 Reducir stocks al máximo.

En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en

el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una

gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

 Flujo de material

 Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas

complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible

unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se

fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células

de producción o “minifactorías”.

El JIT y el sistema colaborativo de abastecimiento

“Los proveedores que nos suministran no apoyarán el JIT, porque

deberían suministrarnos materias primas en pequeños lotes y con una

periodicidad diaria”. Este es un típico pensamiento empresarial gerencial,

pero es porque no salen de los esquemas tradicionales de solución de

problemas.

Debemos primeramente aceptar la existencia de dos causas en los

problemas con los suministros: los proveedores y nosotros.

El departamento de compras de material de las empresas requiere de un

seguimiento exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele

ocurrir en las empresas. Los encargados de realizar las compras de

material suelen pedir las mismas cantidades de materiales, evitándose

problemas. En el mundo occidental, el proveedor suele ser, de cara a la

empresa, el principal causante de los problemas en los suministros,

aunque en la mayoría de los casos ni siquiera se tiene relación personal

con el proveedor. Por lo tanto, es fácil que el departamento de compras

se aleje de sus pautas teóricas de funcionamiento, pudiendo incluso llegar

al caos. Para implantar el JIT, el primer pilar que debemos asegurar es

que el departamento de compras de las empresas funcione

correctamente, no significando esto que debamos contratar más

personal, sino que se tomen las decisiones con una mayor precisión, ya

que a partir de ahora el número de pedidos que deberemos realizar será

mucho mayor y, sobre todo, con una frecuencia y exactitud mucho más

alta. El proveedor deberá conocer exactamente lo que queremos, ya que

no deberá existir error en las materias primas, lo cual ocasionaría la

pérdida de la producción diaria. Si en la empresa no se tiene consciencia

del método MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales), se

suelen pedir los suministros según los vayamos necesitando. Si esto no

es así, y existe un plan MRP para la solicitud de materiales, podremos

apreciar que los pedidos se realizarán cada cierto tiempo, de tal modo

que se mantengan los inventarios, incluyendo los colchones de

capacidad, y dichos pedidos usualmente contendrán las mismas

directrices. La mayor parte de los pedidos serán repetitivos, aunque

aumentando las cantidades según lo requiera la demanda. De esta

forma, el proveedor no sabrá a qué atenerse en las expectativas de futuro,

ya que no podrá determinar exactamente la cantidad de materiales que

tendrá que servir a nuestra empresa. Por lo tanto, también tendrá que

cubrirse con más inventarios, aumentando sus costes de mantenimiento.

Esto supone un desperdicio para él y lo predispone negativamente hacia

nuestra empresa, lo cual puede llegar a ser un factor importante en la

adquisición de materiales.

El método JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adoptamos su

filosofía y tratamos de convencer a nuestros proveedores de que ellos

también lo adopten, el conjunto se comportará como una máquina bien

engrasada en la que todas sus piezas tengan una función, la cual, si es

llevada a cabo correctamente, propiciará que funcionen el resto. El

proveedor sabrá exactamente cuales van a ser los pedidos que se le van

a solicitar con la anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus

objetivos. Además, si a esto unimos que los pedidos serán en lotes

pequeños y frecuentes, reduciremos los costes en inventario tanto de la

empresa como los de nuestro proveedor. De esta manera, el proveedor

pasará a tener una relación muy estrecha con nuestra empresa, llegando

ésta a prescindir del resto de proveedores e incluso considerará al

proveedor como una parte más de la empresa.

Las oscilaciones de la demanda ya no se verán reflejadas negativamente

en la relación con nuestro proveedor, ya que los ritmos de los diferentes

procesos se adaptarán rápidamente a la demanda, sin realizar grandes

pedidos, sino manteniendo un nivel prácticamente constante de

suministros.

Los proveedores de empresas que hayan adoptado el método JIT

disfrutarán por lo tanto de pedidos fluidos y prácticamente constantes,

alcanzando también a largo plazo una demanda estable, y llegando a

convertirse en los únicos proveedores de la empresa. La solicitud de

pequeños lotes con más frecuencia al proveedor se convertirá en una

previsión de compras a largo plazo, convirtiéndose este hecho en el eje

central de las relaciones entre ambos. La consecuencia más directa de

esta estrecha relación surgida a partir del JIT será una mejora

considerable en la calidad de los materiales suministrados, ya que los

beneficios en la empresa repercutirán directamente en los del proveedor,

además de mejorar la calidad de los productos fabricados, lo cual derivará

en la perpetuidad de las relaciones empresa - proveedor. La consecución

de la perfección en el desarrollo de las tareas derivará irremediablemente

en la eliminación de los inventarios, de los colchones de capacidad e

incluso en la revisión de los materiales suministrados, ya que será el

propio proveedor el que únicamente entregue materias primas en

perfectas condiciones.
CONCLUSIONES

 Se diseñó un sistema de administración de inventarios donde el JIT fue la

plataforma para su desarrollo y aplicación. A lo anterior se sumaron políticas

colaborativas que permitieran fijar una relación ganar – ganar entre el

productor y el proveedor.

 Una vez que se ha desarrollado un sistema de administración nuevo

debemos considerar que el éxito o el fracaso del mismo está en hacer las

cosas consistentemente hasta que el sistema se haga robusto. El diseño

ayuda para esto, pero si no hay apoyo de las partes para la retroalimentación

pronto caerá.

 La colaboración entre las partes resulta un aspecto favorable para la

administración total de los recursos. Rompiendo barreras muchas veces

absurdas como “confidencialidad de la información” o la “exclusividad en las

buenas prácticas”, hacen que las mejores formas de gerenciar se difundan,

aportando al desarrollo de las empresas del país.

 El JIT es una filosofía y como tal se debe saber administrarla, su fin no es

trasladar los problemas propios al proveedor sino corregirlos desde raíz con

la finalidad de que no afecten la cadena de abastecimientos en todos sus

eslabones.
 Del estudio se concluye también que el sistema de administración de
inventarios colaborativos funciona para los proveedores locales en primera
instancia, considerando los factores externos que puedan afectar la
operación y que generen altos costos por paradas de línea o
desabastecimiento. Se podría pensar en el sistema para productos
importados bajo algún régimen aduanero como el de las “Bodegas Fiscales”
o “Depósitos Industriales”, las cuales funcionarían como bodegas del
proveedor y desde donde se abastecerían los productos sólo en las
cantidades necesarias para la producción. Una estrategia directa con un
proveedor en el extranjero no es viable por la misma gestión logística que
esto implica.
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