Empresas Familiares

CORTES FRANCO LEONARDO
1.6 EMPRESAS FAMILIARES

Las empresas familiares son el principal motor de la economía. Sin embargo, para prosperar, enfrentan grandes
retos y una alta mortalidad. La mayoría nace con el fin de generar trabajos y patrimonio, pero necesitan
fortalecerse para sobrevivir. De hecho, sólo una pequeña
proporción consigue llegar a la segunda generación y pasar a
la siguiente. Aun así, los riesgos pueden reducirse con
planeación estratégica y estructuras de Gobierno Corporativo
que apuntalen mejores decisiones. Para cumplir estas metas,
existen programas públicos y privados que pueden
encauzarlas y contribuir a su continuidad. En México, como
en el resto del mundo, las empresas familiares son un gran
generador de riqueza, empleo e innovación. A partir de una idea, un proyecto o un business plan universitario,
puede nacer un negocio que crezca y constituya el patrimonio de una familia durante generaciones. Así nacieron
cadenas de farmacias, franquicias de comida, empresas constructoras, cines y fabricantes de autopartes, por
mencionar algunos. De esta manera, se originaron consorcios industriales de alcance global, construidos por una
familia en menos de medio siglo.
1.6.1 TIPOS: COTIZAN Y NO COTIZAN EN LA BOLSA
Las empresas familiares representan la mayoría de las
organizaciones en México y participan en una gran
variedad de industrias. Las hay de todos tamaños,
incluso dentro de las más grandes del país. En la Bolsa
Mexicana de Valores (BMV), el 70% de las empresas
que emiten acciones son familiares
(Belausteguigoitia, 2012). Se han realizado
investigaciones en diversos países que comparan los
rendimientos entre empresas familiares y no
familiares (Villalonga y Amit, 2006). Faltaba en México un estudio comparativo de esta índole, que permitiera
conocer el desempeño de las organizaciones familiares. Este trabajo ofrece un valor adicional, ya que compara
los rendimientos durante años de crisis y estabilidad. Los resultados preliminares indican que durante años de
relativa inestabilidad financiera (por la crisis de 2008), las organizaciones familiares muestran un rendimiento
significativamente mayor que las no familiares, mientras que en años de estabilidad los rendimientos tienden a
ser semejantes. Además de exponer resultados pormenorizados durante este período, se plantean algunas hipótesis
que explican el hecho de que las organizaciones familiares se desempeñen mejor en tiempos de crisis.
1.6.2 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR: 1ª, 2ª, 3ª Y 4ª ETAPA.
Primera etapa: la del fundador, emprendedor del negocio
Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento. El fundador pone en acento
en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante.
Se caracteriza por tener una personalidad emprendedora, asertiva y con una gran capacidad para superar las
dificultades. Aquí juega un rol fundamental, ya que él mismo quien cumple varias funciones y además no suele
tener con quién compartir sus decisiones ya que muchas de ellas se basan en intuiciones de negocio.
Segunda etapa: crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador
1.6 Empresas familiares
La empresa familiar es aquella en donde la administración y la propiedad están a cargo de una o más familias; generalmente se trata del
fundador y de sus hijos. Es usual encontrar que en este tipo de empresa no se tienen identificadas ni formalizadas las interacciones que hay
entre el negocio y la familia, es decir, no hay una división clara entre hogar y compañía; los problemas de la familia se los llevan al negocio y
viceversa.
Problemas de esta naturaleza surgen a raíz de la carencia de reglas formales para poder tener una resolución de conflictos según su lugar de
impacto: lo familiar en casa y los negocios en la empresa.
1.6.1 Tipos: Cotizan y no cotizan en la bolsa
Cotizar en la Bolsa permite tener mayor negociación, porque facilita a los miembros de la familia vender acciones o usarlas como garantía
para obtener un préstamo. Además, mejora la posición financiera de la empresa y aumenta el valor de las acciones, pero antes de realizar una
solicitud a la institución, se requiere realizar cambios internos.
La empresa puede implementar el protocolo de familia (marco jurídico) o un gobierno corporativo y sus planes de sucesión tienen que basarse
dentro de la organización, y se requiere establecer controles, sistemas tecnológicos, estados financieros actualizados, es decir, todo un sistema
administrativo contable y operacional.
La Bolsa solicita que la institución cuente con prácticas corporativas, que la contabilidad esté auditada por un despacho que se cambie cada
cinco años, a fin de tener objetividad en las cifras.
Sobre todo, se debe determinar que no hay una dependencia económica, ya sea de un cliente o proveedor y evaluar qué riesgos tiene la
actividad empresarial, buscar qué tan transparente es y que toda la compañía esté alineada con la misión, visión y objetivos estratégicos. “Que
realmente lo conozca el director general y cada uno de los empleados”.
1.6.2 Ciclo de vida de la empresa familiar: 1ª, 2ª, 3ª y 4ª etapa.
PRIMERA ETAPA: LA DEL FUNDADOR, EMPRENDEDOR DEL NEGOCIO Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia
el emprendimiento –hombre o que salir”. Aquí el fundador juega un rol fundamental ya que es él mismo quien cumple varias funciones y
además no suele tener con quién compartir sus decisiones ya que muchas de ellas se basan en intuiciones de negocio
SEGUNDA ETAPA: CRECIMIENTO POR EL NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO DEL FUNDADOR Para esta nueva etapa el fundador tiene
que desarrollar nuevas competencias como son las de liderar un equipo con las personas que ha incorporado a la organización. Esto supone
cierta estructura funcional en la que se asignan tareas a personas que deberán tomar decisiones y dar cuenta de ellas. La comunicación si
bien sigue siendo bastante informal es ahora más compleja a raíz de esta nueva estructura organizativa. La misión se comunica a la gente
con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia manifestado en el gran compromiso que asumen por los objetivos de la
empresa. De este modo, el fundador consigue construir una formidable ventaja competitiva.
TERCERA CRISIS: FALLECIMIENTO DEL FUNDADOR Y CRISIS DE PODER ENTRE LOS HERMANOS A nivel emocional, el fallecimiento
del fundador y padre –o madre – es un momento difícil que hay que superar, especialmente cuando la muerte acaece de forma imprevista. La
sucesión suele ser un tema incómodo y difícil de tratar para los hijos, no sólo por lo que ésta supone para el fundador sino también por la
incertidumbre que genera sobre cómo será la dirección de la empresa con la ausencia de éste y de cómo los hermanos se entenderán para
gobernar la empresa y manejar los conflictos de modo de preservar la unidad y armonía familiar. Por ello, es una cuestión que suele
postergarse, y en vez de tratarla como un proceso bien estructurado y planificado, con frecuencia se encara en forma precipitada e intuitiva
bajo una fuerte presión emocional.
CUARTA ETAPA: EL GOBIERNO CORPORATIVO PROFESIONAL Al pasar a la etapa de los hijos, el poder que antes estaba concentrado
en una sola persona (el fundador) ahora debe compartirse entre los hijos, quienes deben consensuar el poder en pos de tomar decisiones que
beneficien a la empresa por encima de sus intereses personales. Esto supone incorporar buenas prácticas para el gobierno corporativo de la
EF de forma tal de poder superar la crisis de la etapa anterior. Además, si la empresa ha crecido lo suficiente probablemente se encontrará
ante la necesidad de contar con nuevas competencias directivas para hacer frente a los desafíos propios de la globalización, de la
internacionalización y de la administración de una organización más compleja
DÍAZ ARGUETA MITZI GEOVANA

CORTES FRANCO LEONARDO
Para esta nueva etapa el fundador tiene que desarrollar nuevas competencias como son las de liderar un equipo
con las personas que ha incorporado a la organización. El sentido de misión lo comunica a su gente con tal pasión
que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia que se manifiesta por el gran compromiso que asumen
por los objetivos estratégicos de la empresa. De este modo, consigue el fundador una formidable ventaja
competitiva que es sólo pensable para la EF.
Tercera etapa: cambio de liderazgo
Si el fundador consigue superar la crisis anterior entonces la empresa podrá seguir creciendo en virtud de la
sinergia que los hijos habrán logrado con sus padres para emprender dirigir mejor la empresa y emprender
nuevos negocios.
Cuarta etapa: el gobierno corporativo profesional
Al pasar a la etapa de los hijos, el poder que antes estaba concentrado en una sola persona ahora debe compartirse
entre los hijos.
Además, si la empresa ha crecido lo suficiente probablemente se encontrará ante la necesidad de contar con nuevas
competencias directivas para hacer frente a los desafíos propios de la globalización, de la internacionalización y
de la administración de una organización más compleja.
Por esta razón la familia debe concentrarse por mejorar la calidad del gobierno corporativo salvo que decidan
vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar- el contar con estructuras y
dinámicas de gobierno profesional agregará valor a la empresa familiar.

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