Índice

Antecedentes ...................................................................................................................................... 2
Misión .............................................................................................................................................. 8
Visión ............................................................................................................................................... 8
Valores............................................................................................................................................. 8
Una transformación que nos fortalece ........................................................................................... 9
Modelo de Sustentabilidad ........................................................................................................... 10
Capacitación y desarrollo .............................................................................................................. 11
Grupos de interés .......................................................................................................................... 12
Transformación que genera valor ................................................................................................. 12
Estrategia de Marketing .................................................................................................................... 14
Estrategia comercial optimizada ................................................................................................... 15
Proveedores y apoyo al campo ................................................................................................. 17
Medio ambiente ........................................................................................................................ 18
Agua y energía ........................................................................................................................... 18
Manejo de residuos ................................................................................................................... 19
Ciudadanía corporativa ................................................................................................................. 19
Administración de riesgos ............................................................................................................. 19
Inversión en acciones de asociadas .......................................................................................... 20
Investigación y desarrollo.......................................................................................................... 21
Obligaciones por beneficios a empleados................................................................................. 21
Ventas............................................................................................................................................ 22
Riesgo por precios de insumos y derivados .............................................................................. 23
Riesgo de liquidez ...................................................................................................................... 26
Administración del capital ......................................................................................................... 26
Información por segmentos .......................................................................................................... 27
Bibliografía ........................................................................................................................................ 27
Antecedentes
Inicio con un joven entusiasta, emprendedor, visionario y con una gran sensibilidad
comercial.
Don Roberto González Barrera en un viaje a Reynosa Tamaulipas encontró un artefacto
rústico con el que se molía nixtamal seco, era un molino que producía 18 toneladas
mensuales de harina de maíz para hacer tortillas, tuvo una gran corazonada, y desde que
lo tuvo en sus manos sintió que esto podría ser una gran industria, llevó una prueba de esto
a su padre; un hombre de trabajo ingeniero e investigador nato Don Roberto M. González
Gutiérrez y juntos lograron dar un salto tecnológico de cinco mil años en la industria de la
tortilla y revolucionar por completo la manera en que tradicionalmente se hacían las tortillas
en México.
1949
Don Roberto González Barrera y su padre Don Roberto M. González Gutiérrez fundaron
GRUMA en Cerralvo, Nuevo León, México; su creación solucionó el problema de
conservación de la masa de nixtamal en la elaboración de tortillas, principal alimento de los
mexicanos.Este innovador producto se podía conservar por tiempos largos para ser
utilizado en cualquier momento. Además, facilitó la manufactura porque el proceso se
simplificó a sólo mezclar harina y agua para conseguir la masa. En resumidas cuentas,
significó un ahorro de trabajo y tiempo significativos en beneficio de las personas. Inició un
largo camino dedicado a la búsqueda de mejoras en la nutrición de los mexicanos. Molinos
Azteca, nuestra primera planta productora de harina de maíz nixtamalizada, empezó su
operación en Cerralvo, con 45 empleados que laboraban en tres turnos para producir
alrededor de 150 toneladas mensuales.
1950
En ese periodo perfeccionamos la calidad de la harina de maíz nixtamalizada, así como su
proceso de producción, derivando en una mejor calidad de la tortilla.Nace nuestra querida
marca MASECA. El nombre de este revolucionario producto fue creación de Don Roberto
González Barrera y surge de los conceptos Masa-Seca, es decir, harina de maíz
deshidratada.Los 50's fue una década de experimentación y resultó decisiva para lograr un
producto que fuera aceptado por los clientes quienes deseaban obtener una tortilla con
color, consistencia y sabor óptimos.Construimos nuestra segunda planta en Acaponeta,
Nayarit. La operación de esta planta representó dos retos fundamentales: lograr una
producción industrial eficiente y uniforme, y que los clientes y distribuidores potenciales
aceptaran la harina de maíz como materia prima para preparar sus alimentos,
principalmente la tortilla.
1960
Abrimos siete nuevos molinos de harina de maíz. La harinización de México comienza a ser
una realidad. MASECA empieza a posicionarse como sinónimo de calidad, pero también
como un producto básico de la alimentación de los mexicanos. La apuesta por la
investigación empieza a rendir sus frutos; se integra un grupo de investigación que inicia un
programa agresivo de mejoras en equipos y procesos para incrementar la productividad de
las plantas productoras de harina, mientras que paralelamente se desarrollan y evalúan los
conceptos de la siguiente generación tecnológica, la cual se consolidaría en la siguiente
década.

1970
Comienza nuestra internacionalización. En 1973 echamos a andar las operaciones en
Costa Rica con la producción y comercialización de tortillas empacadas y llevamos a cabo
el primer gran esfuerzo de distribución masiva. La incursión en Costa Rica significaría
grandes aprendizajes para nosotros:
- Desarrollo de máquinas de alta velocidad
- Enriquecer la tortilla con proteína de soya
- Comprobar que la tortilla se podía producir, empacar, preservar y distribuir sin perder sus
propiedades.
- Creamos infraestructura capaz de cubrir gran cantidad de rutas de distribución.
Actualmente, en Costa Rica se prueban muchos de los productos de GRUMA que han
tenido éxito en México y en todo el mundo. Por eso, esta nación es considerada la escuela
de GRUMA.
A mediados de esta década, llegamos a Estados Unidos y adquirimos la planta Mission
Foods en California. El aprendizaje de GRUMA en este país y su éxito subsecuente en el
mercado más desarrollado del mundo, nos llevaría a madurar como empresa y a acelerar,
aún más, el avance de nuestra tecnología.
Un nuevo negocio crecía a la par y fundamos con tecnología propia, nuestra filial
TECNOMAIZ, S.A. de C.V. la cual desarrolla, fabrica y comercializa líneas de producción
de tortillas de maíz de capacidades diversas, incluyendo máquinas de 50 tortillas por minuto
para las pequeñas tortillerías de barrio en México, y líneas capaces de producir 600 tortillas
por minuto para nuestra operación de venta de tortillas en Costa Rica y posteriormente
comercializadas en Estados Unidos. Estas máquinas de tortillas, comenzaron a
posicionarse en el mercado hasta convertirse en una de las más reconocidas y de mejor
calidad.
1980
Como parte de nuestra estrategia de expansión en el mercado internacional, adquirimos 10
plantas en Estados Unidos.Construimos el primer molino de harina de maíz en Edinburg,
Texas, dando nacimiento a Azteca Milling, una subsidiaria que daría utilidades muy pronto
y fructificaría en el crecimiento significativo de las ventas de harina para la industria de la
tortilla en Estados Unidos.Adquirimos Guerrero, marca de amplio arraigo en el sur de
California, Estados Unidos y que hoy en día es muy querida por los mexicanos en este país.
Para finales de la década, nos consolidamos como una compañía internacional, y para
estos años, nuestros ejecutivos estaban ya al nivel de los altos estándares de desempeño
de los directivos de las compañías estadounidenses transnacionales.
1990
En 1990, construimos una mega planta de tortillas en Los Ángeles, California en el bulevar
Olympic, con una capacidad productiva de 14 millones de unidades diarias.

El nivel de producción alcanzado nos permitió fortalecer la presencia de GRUMA en

Centroamérica, expandiendo nuestras operaciones a Guatemala, El Salvador, Honduras y
Nicaragua.En esta década, entramos al mercado sudamericano estableciéndonos en
Venezuela al adquirir Molinos Nacionales (MONACA), la segunda productora de harina de
maíz y trigo en ese país, consolidándonos como una importante empresa de alimentos con
marcas líderes.En 1994 realizamos oferta pública inicial de acciones de GRUMA en la Bolsa
Mexicana de Valores.Como resultado de la de la producción de las plantas de Canoga y
Guerrero, en 1995 construimos la planta de Rancho fusión Cucamonga, en Los Ángeles,
California, que superó en capacidad a la de Olympic al alcanzar una producción récord de
25 millones de tortillas diarias.En 1998 se enlista la acción de GRUMA en el New York Stock
Exchange, con la clave de pizarra GMK.
2000
Después de mantener relaciones comerciales con Inglaterra desde 1997 para la venta de
tortilla desde Estados Unidos, abrimos en el 2000 nuestra primera planta de tortillas en
Coventry, Inglaterra. Con esta decisión, nuestra compañía pasó de ser importadora a
productora local.
Reino Unido fue punta de lanza para ingresar al mercado europeo, e incluso, para hacer
las primeras ventas a los países de Europa del Este. En Europa fue que identificamos la
gran oportunidad de negocio que representaban los panes planos o flatbreads, como los
famosos wraps, que a la postre conquistarían el paladar inglés.
2004
Gracias al éxito logrado en el Reino Unido, decidimos incrementar nuestros negocios en
Europa y adquirimos una fábrica de tortillas de trigo en Holanda y un molino de harina de
maíz en Ceggia, cerca de Venecia, Italia.
2006
Después de un exhaustivo análisis, nos introdujimos al mercado asiático con la instalación
de una planta de tortillas de harina de trigo, situada en Shanghái, China, con lo que nos
convertimos en una de las primeras empresas mexicanas en estar presente en este país,
reconociendo el gran potencial de mercado que ofrece al ser el país más poblado del mundo
con una clase media en crecimiento, abierta a probar y adoptar hábitos de países
occidentales. Adquirimos la empresa Pride Valley Foods en Seaham, Inglaterra, y con ella
iniciamos la conquista de nuevos segmentos en la categoría de panes planos o flatbreads,
entre los que se incluyen el pan pita y naan.
Adquirimos la empresa Rositas Investments en Oceanía,cuyas líneas de producción
abarcaban tortilla de harina de trigo y chips de maíz, que surten al mercado australiano.

2007
Adquirimos una nueva planta en Melbourne, Australia, OZ- Mex, productora de tortillas de harina
de trigo y taco shells de maíz.

Para fortalecer la presencia en Asia, adquirimos en Malasia una planta especializada en

flatbreads (pan de pita, base para pizzas, naan y tortilla de trigo).

2008
Destinamos recursos para la construcción de nuestras plantas de nueva generación con la
más avanzada tecnología para la diversificación de nuestro portafolio de productos y el
cuidado del medio ambiente, en Melbourne Australia y Panorama California, Estados
Unidos, así como la expansión de algunas de nuestras plantas en México.
Fortalecimos nuestra participación en productos de valor agregado, tanto en mercados
locales como globales, con productos que satisfacen un amplio rango de gustos y
preferencias, atrayendo así a una base de consumidores que se enfoca cada vez más en
una alimentación saludable.
2009
Nos consolidamos en Oceanía al inaugurar en Melbourne, Australia una moderna e
innovadora "planta modelo" con tecnología propia de nueva generación la cual nos permitió
lanzar en el país-continente un atractivo portafolio de productos, acorde al consumidor de
este país como lo son tortillas de maíz, tortillas de trigo, totopos, taco shells y panes planos
o flatbreads bajo la marca Mission.
En este año, a pesar del complicado entorno de crisis económico global, logramos ventas
récord en nuestra historia a nivel mundial.
En septiembre de 2009 recibimos el valioso reconocimiento World Finance 100 que otorga
la prestigiada revista londinense World Finance (una de las principales publicaciones
financieras en el mundo con distribución en más de 200 países) que nos distingue como
una de las 100 empresas líderes en su campo de acción.
Celebramos orgullosamente 60 años de existencia
2010
GRUMA Corp, filial de GRUMA S.A.B. de C.V. en Estados Unidos, inauguró en California
su planta diseñada especialmente para cumplir con las más altas especificaciones en
materia de sustentabilidad y cuidado del medio ambiente, por lo que su construcción obtuvo
el certificado “Leed Oro” (Leadership in Energy and Environmental Design, Liderazgo en
Diseño Energético y Ambiental), que otorga el gobierno estadounidense. Con esta planta
aseguramos el uso eficiente de energía, agua y desperdicios, así como una reducción de
las emisiones contaminantes, tanto en las áreas industriales como administrativas de las
nuevas instalaciones donde hay paneles solares y sistemas ahorradores de agua y energía.
Esta planta se ha vuelto nuestra referencia para mejorar nuestras instalaciones en todo el
mundo.
Adquirimos una planta de producción de grits y harina de maíz con capacidad instalada
para producir 65 mil toneladas de producto por año en Cherkassy Ucrania, lo que nos abrió
la oportunidad de ampliar nuestra cobertura a toda la región de Europa del Este y algunos
países del norte de África.
2011
Incrementamos y fortalecimos nuestra presencia alrededor del mundo a través de una clara
estrategia de expansión que consistió en la adquisición de cuatro plantas:

- EUA. GRUMA fortalece su presencia en Estados Unidos adquiriendo los activos de la

“Albuquerque Tortilla Company” en 100 millones de pesos.
- EUA. GRUMA adquiere planta de tortillas“Casa de Oro Foods” por 20 millones de dólares.
- Rusia. GRUMA adquiere planta líder productora de tortillas de maíz y trigo, y frituras
“Solntse Mexico” en 7 millones de dólares.
- Turquía. GRUMA compra un Molino de maízen Turquía por 15.5 millones de dólares, que
actualmente cuenta con la tecnología más avanzada en molienda para grits, un producto
derivado de la molienda de maíz, el cual se emplea en la producción de cerveza, cereales
y snacks. Para atacar este mercado, ya contamos con un molino de maíz en Italia y otro en
Ucrania, ambos también productores de grits. Lanzamos con gran éxito la marca Mission
en el canal de autoservicios en Singapur y Malasia. Con esto, se abrió la puerta de entrada
para nuestra marca de consumo masivo en la región del sur de Asia.
Publicamos nuestro primer informe global de sustentabilidad, ya que en GRUMA estamos
comprometidos con nuestra filosofía de Responsabilidad Social desde hace 63 años, la cual
incluye iniciativas que han reforzado la posición de GRUMA como una de las empresas
socialmente responsables más destacadas del mundo.
2012
Fallece el Fundador y Presidente de GRUMA, Don Roberto González Barrera. Se le
realizaron emotivos homenajes en su natal Cerralvo, Monterrey y en la Ciudad de México a
los cuales asistió la comunidad empresarial, financiera y política de México. El entonces
presidente Felipe Calderón Hinojosa, destacó no sólo el talento y el carácter emprendedor
de quien fuera el presidente de GRUMA y del Grupo Banorte-Ixe, sino también su gran
amor a México.
La Asamblea de Accionistas de GRUMA designó al Lic. Juan González Moreno como
Presidente del Consejo de Administración. Inicia una nueva era para GRUMA, la empresa
líder a nivel mundial en la producción de harina de Maíz y Tortillas.
Gruma concreta compra de paquete accionario de Archer Daniels Midland en beneficio de
todos sus accionistas. La empresa cerró la operación en 450 millones de dólares.
2013
Por segundo año consecutivo, GRUMA es reconocida por Great Place To Work como la
mejor empresa para trabajar en México. La empresa también fue merecedora del Premio
“Credibilidad y Respeto” que se otorga a las empresas que logran una comunicación
bidireccional eficiente con sus colaboradores.
Juan González Moreno, Presidente y Director General de Gruma, recibe en Washington el
galardón “Buen Vecino-2013” que otorga la Cámara de Comercio de Estados Unidos. El
galardón fue entregado en reconocimiento a la visión y compromiso de Gruma para
estrechar las relaciones comerciales entre México y Estados Unidos.

Gruma refinancia crédito por 400 millones de dólares y mejora el costo y perfil de su deuda.
Se obtuvieron 2 créditos sindicados, uno por 220 millones de dólares, y otro por 2,300
millones de pesos a un plazo de 5 años. Con este refinanciamiento Gruma elimina cualquier
riesgo de vencimiento de deuda en el corto plazo, mejora significativamente su perfil de
vencimientos y logra un ahorro de alrededor de 200 puntos base con respecto a la deuda
refinanciada.
2014
En el mes de mayo, Juan González Moreno es galardonado como Empresario del Año por
la Asociación de Empresarios Mexicanos en Estados Unidos.
GRUMA celebra su 65 Aniversario patrocinando “La Casa de la Tierra, Observatorio del
planeta”, un espacio creado para hacer conciencia en la población sobre la importancia de
la conservación del planeta, a través de información científica especializada. El 11 de junio
GRUMA anuncia la compra de Mexifoods España, la empresa líder en la producción y
comercialización de tortillas de maíz y trigo, frituras y salsas. La venta se concretó en 15
millones de dólares, consolidando la presencia de GRUMA en Europa y atendiendo el
mercado de la península Ibérica, el sur de Francia, Italia, Portugal y Malta.En septiembre
Juan González Moreno apoya personalmente a la población damnificada por el huracán
“Odile”, entregando víveres y apoyando financieramente a productores de tortilla de la
región para que pudieran reiniciar la operación de sus negocios. En la zona afectada
también operaron 3 tortimóviles, que produjeron más de 100,000 tortillas calientes diarias.

GRUMA vende sus operaciones de harina de trigo en México a Grupo Trimex por un precio
total de 260 millones de dólares aprox., destinando los recursos principalmente al pago de
deuda, robusteciendo la estructura financiera de la compañía y enfocándose en sus
negocios base, en particular la producción de harina de maíz en México.
Juan González Moreno coloca la primera piedra de la nueva planta de Gruma en Moscú,
que iniciará operaciones a finales de 2015 y contará con los más altos estándares de calidad
y seguridad alimentaria, produciendo tortilla de trigo, wraps, tortilla de maíz y frituras de
maíz.
2015
El 31 de marzo, Gruma da a conocer que a través de su subsidiaria española Gruma
International Foods, celebró un contrato de compraventa con las empresas Fat Taco, S.L.
y Azteca Foods Inc. de Estados Unidos, para adquirir “Azteca Foods Europe”, empresa que
representa sus operaciones de producción y comercialización de tortillas, wraps, totopos,
alimentos preparados y salsas en Europa. El precio de la transacción fue de €45 millones
de Euros. Azteca Foods Europe cuenta con una moderna planta en España y sus productos
son destinados principalmente a los segmentos de hotelería, restaurantes y cadenas de
supermercados. Sus productos se comercializan en más de 19 países en Europa y también
en Oriente Medio y norte de África, incluyendo los Emiratos Árabes Unidos, Israel, Kuwait,
Turquía y Argelia entre otros.

Misión
Contribuir en la calidad de vida de nuestros clientes y consumidores de todas las
operaciones en donde participamos, ofreciendo productos y servicios de excelente calidad
que se adapten a sus estilos de vida, culturas y necesidades, generando un crecimiento
dinámico y rentable de largo plazo para crear el máximo valor para nuestros accionistas,
enfocándonos primordialmente en nuestros negocios clave: harina de maíz, tortillas y panes
planos o flatbreads.

Visión
Ser líder absoluto en la producción, comercialización y distribución de harina de maíz
nixtamalizado y tortillas a nivel mundial, así como un importante competidor en productos
derivados del trigo como panes planos y otros productos relacionados en México, Estados
Unidos, Centroamérica, Europa, Asia y Oceanía.

Valores
Nutren nuestra filosofía:
Esfuerzo:
Con esfuerzo y dedicación GRUMA es hoy líder indiscutible en la producción de harina de
maíz y tortilla a nivel mundial, además de ser un importante competidor en la categoría de
panes planos. GRUMA se ha consolidado como una compañía global de alimentos, actual,
confiable y socialmente responsable a través de productos de alta calidad y marcas sólidas.
Compromiso:
Siempre comprometidos con quienes nos han hecho ser lo que somos: nuestros
consumidores, clientes, proveedores, colaboradores, accionistas y con la comunidad en
general. Nuestro compromiso es con nuestro país y con el mundo.
Perseverancia:
Con perseverancia GRUMA siempre ha tenido una gran visión de negocios llegando a todos
los rincones del mundo con éxito y a través del tiempo. Ha sabido superar crisis financieras
saliendo siempre adelante de manera muy positiva, además de haber obtenido grandes
aprendizajes y crecimiento.

Trascendencia:
GRUMA ha trascendido con gran éxito en México y el mundo desde hace más de 60 años,
siendo una compañía orgullosamente mexicana con presencia en 112 países, con 79
plantas en América, Europa, Asia y Oceanía y con más de 18,000 empleados

La Esencia de nuestra Filosofía:

Ser una Empresa Socialmente Responsable.
En GRUMA tenemos una visión clara de sustentabilidad en todas nuestras operaciones,
por ello conceptualizamos este principio como la satisfacción de las necesidades de
nuestros clientes, colaboradores, accionistas y comunidad, bajo una estricta normatividad
ética, el cumplimiento de las regulaciones y con una visión de largo plazo que conjugue el
desarrollo económico, social así como el cuidado del medio ambiente que es parte
fundamental de nuestra competitividad.
Nuestra Cultura de Trabajo: En GRUMA hemos seguido estableciendo claramente los
fundamentos para seguir trascendiendo como organización inspirados siempre en la visión
de nuestro fundador Don Roberto González Barrera:
Compromiso con la Calidad: En GRUMA somos uno mismo. Cooperamos, trabajamos
unidos y tenemos una sola meta y un solo objetivo: la Calidad.
Transparencia Interna:La Transparencia Interna consiste en ser genuinos y honestos al
desempeñar nuestras tareas cotidianas y nuestros roles. Que éstos se apeguen siempre a
los objetivos, metas y estrategias establecidas.
Desarrollo y Crecimiento del Personal:En GRUMA la energía interna es la que nos mueve,
es la que nos lleva a ser la compañía que ahora somos. En GRUMA el desarrollo de nuestra
gente es un compromiso.
Somos una Organización Abierta:GRUMA es una organización abierta, no sólo en los
procesos sino en todas las actividades involucradas con la misma. En GRUMA apertura
significa recibir la riqueza que las diferentes ideas aportan.
Estos Cuatro Pilares son los fundamentos de trabajo de nuestra organización con los cuales
buscamos trascender.
Cuatro fundamentos que sostienen nuestra operación basados siempre en nuestros valores
humanos: Esfuerzo, Compromiso, Perseverancia y Trascendencia.
Trabajar con los Cuatro Pilares de GRUMA, como fundamentos de trabajo, nos proporciona
grandes satisfacciones como organización, como profesionales, y como hombres y mujeres
para la comunidad.

Una transformación que nos fortalece

Como eje central de la estrategia de GRUMA para incrementar la generación de valor se
encuentra la capitalización del crecimiento logrado en años recientes, enfocando la
transformación de la empresa hacia una mayor efectividad y optimización del portafolio de
productos y de las rutas de
distribución, de gastos de mercadotecnia y de gastos de administración, entre otros
cambios. La inversión en mercadotecnia y publicidad nos permitió fortalecer nuestra
presencia en el mercado a través de una reorientación del gasto hacia el punto de venta,
estudios sobre el consumidor y apoyo a la categoría. En particular,la inversión publicitaria
se enfocó hacia los canales de distribución y presentaciones de productos más rentables,
congruente con la consolidación del portafolio.
Un enfoque específico hacia productos más rentables y de mayor volumen, aunado a una
mayor efectividad en sus promociones y programas de mercadotecnia, permitió a la
empresa disminuir de manera importante la complejidad de la operación y aumentar su
eficiencia.
Adicionalmente, a través de la reducción de las inversiones, se logró hacer un mejor uso de
la capacidad instalada, mejorando los indicadores de rentabilidad al capital. También
emprendimos acciones dirigidas a incrementar el valor de la inversión de nuestros
accionistas y a lograr una estructura financiera más sólida.

Modelo de Sustentabilidad
Conceptualizamos nuestra sustentabilidad como la satisfacción de las necesidades de
nuestros consumidores, clientes, accionistas, colaboradores y comunidad, bajo una estricta
normatividad ética, siempre apegados al cumplimiento de las regulaciones, y con gran
compromiso y visión a largo plazo que contribuya en favor de la nutrición y que conjugue el
desarrollo económico, social y el cuidado del medio ambiente como parte fundamental de
nuestra competitividad.
En un año de transformaciones fundamentales , el profesionalismo y lealtad de nuestros
colaboradores fue un factor clave para el logro de los múltiples objetivos planteados tanto
en el desempeño operativo y financiero de la compañía, como las iniciativas de
responsabilidad social y sustentabilidad.
La eficiente comunicación establecida con los colaboradores y un ambiente laboral que
impulsa el desarrollo integral, nos hizo acreedores en 2013 al reconocimiento del Instituto
Great Place To Work por segundo año consecutivo. El Instituto concluyó que Gruma México
cumple con los más altos estándares para ser considerada el mejor “Gran Lugar para
Trabajar” de México por promover un ambiente laboral donde los colaboradores “confían
en sus líderes, están orgullosos de lo que hacen y les agradan las personas con las que
trabajan”. La medición también contempla aspectos como la credibilidad, el respeto, la
imparcialidad, el orgullo y la camaradería dentro de la empresa. Adicionalmente, la empresa
también fue merecedora del Premio “Credibilidad y Respeto” que se otorga a las empresas
que logran una comunicación bidireccional eficiente con sus colaboradores.
Congruentes con nuestro compromiso a favor del bienestar de nuestros colaboradores, el
año pasado dimos continuidad a una serie de iniciativas y emprendimos otras con el objetivo
de impulsar al personal a alcanzar su máximo potencial, a través de capacitación, bienestar
integral y la construcción de un ambiente de trabajo idóneo para su desarrollo.
Capacitación y desarrollo
GRUMA favorece el desarrollo integral de sus colaboradores y sus familias a través de
diversos programas, como Sembrando una Semilla para el Futuro, en México, que reconoce
el mérito académico de los hijosde los colaboradores conbecas económicas y apoyos
escolares, y Cero Pobreza Extrema, en Centroamérica, que en 2013 logró ayudar al 100%
de los empleados que, pese a tener un salario superior al de la ley, el tamaño de sus familias
les impedía cubrir sus necesidades básicas de manera satisfactoria.

1
Tablas donde se muestran las acciones de capacitación y desarrollo de empleados

En el centro de nuestro modelo de responsabilidad social y sustentabilidad está la persona,

por lo que mantenemos esfuerzos constantes por favorecer el desarrollo integral de los
individuos, a través de apoyos orientados a la educación, la salud, la cultura y el deporte.
En el tema de educación, incentivamos la excelencia académica y la superación de los

1
Con datos de https://www.gruma.com
niños, incluidos los hijos de los colaboradores, con becas en efectivo y en especie a 570
alumnos de primaria, secundaria, preparatoria y profesional.

Grupos de interés
Definimos nuestro compromiso con la sociedad y el entorno como la determinación a
satisfacer de manera integral, corresponsable y mutuamente benéfica las necesidades de
nuestros diferentes grupos de interés, como clientes, consumidores, colaboradores,
proveedores, accionistas y comunidad, bajo una estricta normatividad ética, el cumplimiento
de las regulaciones y una visión de largo plazo que conjugue el desarrollo económico y
social, así como el cuidado del medio ambiente.

2
Tabla donde se muestran los grupos de interés de la empresa

Transformación que genera valor

Orientados a fortalecer un crecimiento sostenido en el largo plazo, estamos en el camino
de la transformación para GRUMA en el que capitalizamos fortalezas y transformamos
desafíos en oportunidades, poniendo en marcha diferentes estrategias para potenciar
nuestras capacidades en la búsqueda de una mayor creación de valor para nuestros
accionistas, clientes, consumidores y comunidad.
Los resultados de estas iniciativas son la mejor evidencia de un equipo talentoso y
comprometido, orientado al éxito y la mejora continua de cada uno de los procesos
fundamentales de la operación, así como las estrategias para atender las dinámicas
necesidades de nuestra industria y su mercado.
La estrategia rectora de esta serie de iniciativas partió del principio de mejorar la creación
de valor capitalizando el crecimiento de los últimos años, enfocándonos en:

2
Con datos de https://www.gruma.com
• Efectividad y control de proyectos
• Optimización del portafolio de productos
• Reorientación de la inversión en mercadotecnia
y publicidad
• Racionalización de gastos administrativos
• Inversión estratégica de capital bajo estrictos
criterios de rentabilidad
La rápida y efectiva implementación de estas iniciativas, apoyadas por el profesionalismo
de la administración y un seguimiento puntual de los colaboradores, arrojó resultados
positivos inmediatos que fortalecieron la rentabilidad de la compañía y la confianza del
mercado financiero.
El conjunto de decisiones nos permitió capitalizar nuestras fortalezas y superar de manera
exitosa diversas situaciones adversas ajenas a la organización.
Como parte de los principales cambios administrativos cabe destacar la redefinición de
estructuras operativas, que con el objetivo de agilizar la toma de decisiones y reducir la
intermediación, los directores de país en Latinoamérica ahora reportan directamente al
Director General, en lugar de a un Director de Latinoamérica, configurando una
organización más horizontal y funcional.
Otra decisión relevante fue la adquisición del paquete accionario de Archer Daniels Midland,
ejerciendo nuestra opción de compra por el 23.16% de las acciones, por un monto de US$
450 millones, con importantes beneficios para la empresa y para todos sus accionistas.
Esta inversión, realizada con recursos provenientes de créditos puente y de otras líneas de
crédito disponibles, repercutió en una estructura accionaria más sólida, generando mayores
utilidades por acción. Entre los resultados más relevantes generados por estos cambios
destaca el crecimiento de 72% en la utilidad de operación, que al cierre de 2013 alcanzó
los Ps. 4,831 millones, con un margen de 8.9%, y un UAFIRDA de Ps. 6,512 millones, un
46% más que en 2012, y un aumento de 387 puntos base en el margen de UAFIRDA, que
mejoró a 12%. La utilidad neta consolidada fue casi el doble del año anterior, al alcanzar
los Ps. 3,310 millones, un 94% más. El aumento en el flujo de efectivo fue aplicado
primordialmente en la reducción de la deuda de la compañía, que pasó de US$ 1,550
millones en diciembre de 2012, a US$ 1,272 millones en diciembre de 2013, un 18% menos,
fortaleciendo su estructura financiera, con una relación de deuda a EBITDA de 2.5x,
comparada con un 4.5x a diciembre de 2012. Adicionalmente, el 80% de esta deuda es de
largo plazo, lo que consolida la flexibilidad financiera de la empresa. Nuestro buen
desempeño financiero y operativo ha sido bien recibido por analistas financieros e
inversionistas de capital, lo que se ha visto reflejado en el precio de la acción de GRUMA
en las Bolsas de Valores de México y de Nueva York, así como en las calificadoras de
valores, como Fitch Ratings y Standard & Poor’s, que subieron la calificación de GRUMA
de BB a BB+. Incluso, la acción de GRUMA, que inició 2012 con un precio de Ps. 39 y
terminó en Ps. 98, generando un incremento de 152% en el año, fue considerada la de
mayor rendimiento en la Bolsa Mexicana de Valores. Con una sólida estructura financiera,
una operación fortalecida y una estrategia comercial optimizada, fruto de los aprendizajes
de un 2013 desafiante y complejo, hemos constituido una plataforma de creación de valor
con la flexibilidad, la fortaleza operativa y el talento humano necesarios para superar el
entorno económico y los retos que se presentan en nuestros mercados, además de capturar
las oportunidades de crecimiento que surjan.
GRUMA es hoy una empresa más fuerte, con mejores perspectivas de futuro y una
operación ágil, lista para emprender un nuevo camino de crecimiento rentable y desarrollo
sustentable. Los resultados de 2013 son una prueba clara de que una organización de clase
mundial, líder en su industria y sus mercados, siempre es capaz de reconocer sus propios
paradigmas y hacer las reformas necesarias para capitalizar sus fortalezas y retomar el
crecimiento. Ahora enfrentamos el futuro con una inmejorable plataforma para seguir
desarrollando y consolidando nuestra presencia en los actuales mercados, así como
emprender nuevas metas más allá de nuestras fronteras. En los próximos años, el desafío
más importante que hemos de emprender será retomar el crecimiento, manteniendo o
incluso mejorando nuestros niveles de rentabilidad, aprovechando el potencial que todavía
ofrece el mercado. Privilegiando siempre la mejora en la rentabilidad y la competitividad
financiera del negocio, continuaremos con la captura de sinergias, sobre todo en México y
Estados Unidos. Para atender este crecimiento, habremos de aumentar nuestra capacidad
productiva con inversiones estratégicas y prudentes que fortalezcan a la empresa. GRUMA
demuestra así que la apertura al cambio es la actitud correcta para sobrevivir en ambientes
económicos cada vez más complejos y atender de la mejor manera a un consumidor más
dinámico y exigente, de manera rentable y sustentable, en un marco de valores y
responsabilidad social.

Estrategia de Marketing
Como una compañía global de alimentos, líder en la producción de harina de maíz y tortillas
a nivel mundial, la empresa fue capaz de capturar importantes oportunidades de
crecimiento y revitalización en sus áreas productivas, en un entorno de transformación
interna y desafíos a nivel externo. Gracias al esfuerzo de los colaboradores, a la
optimización de la capacidad instalada y a la implementación de nuevas tecnologías,
GRUMA logró una mayor eficiencia operativa con una estructura más esbelta y ágil, que
permitió disminuir gastos de operación e inversiones sin sacrificar lo estratégico. A nivel
nacional, regional y local, se emprendió una optimización del portafolio hacia las
presentaciones de producto más rentables de cada mercado, así como a la consolidación
y mejora de fórmulas en el segmento de tortillas de harina de trigo, estrategia que fue clave
en la reducción de tiempos muertos por cambio de producto, y que contribuyó a la mejora
en márgenes y a una mayor aceptación de nuestros productos por parte del consumidor.
Así mismo, capitalizando el talento, el profesionalismo y la sólida experiencia de los equipos
de ingeniería se instalaron nuevas líneas de producción de tortillas de maíz y trigo, así como
unidades para la producción de harina de maíz nixtamalizado con equipos diseñados,
construidos y puestos en marcha con tecnología diseñada internamente, fortaleciendo
nuestra integración vertical. Entre las innovaciones más importantes, cabe destacar la
mayor automatización del empaque y la estiba de tortillas con equipos robóticos, en la
nueva planta de Lakeland, Florida, así como para las cuatro líneas de producción en la
planta de Olympic, California. Esta tecnología reduce el contacto humano con el producto,
aumentando la seguridad del mismo y de nuestros operarios, mejorando además la
precisión en el control de pesos.
También se diseñó y construyó una nueva línea de producción para tortilla de trigo,
denominada TT-600, con capacidad para producir 600 docenas por hora, ideal para plantas
pequeñas. En total, en Estados Unidos se pusieron en operación 7 nuevas líneas de
producción de tortilla de harina de trigo, agregando una capacidad adicional de 15,000
docenas por hora, así como 4 nuevas líneas de tortillas de maíz, con capacidad para 1,200
piezas por minuto. Adicionalmente se instaló un nuevo equipo que permite producir
simultáneamente frituras de hasta 3 colores en la planta de Pensilvania. En la operación de
Europa, para satisfacer la demanda en sus respectivos mercados, se instalaron una línea
de producción de tortilla de harina de trigo en Inglaterra, con capacidad de 3,000 docenas
por hora, y una línea de frituras en Moscú, con capacidad de 1,200 libras por hora. En
México, se instaló una nueva unidad de harina de maíz nixtamalizado en la planta de
Chiapas que produce 280 toneladas diarias, lo que incrementa en un 60% su capacidad
existente, cubriendo la demanda en la región y reduciendo los costos por la transportación
del producto desde otras regiones del país. También se modernizaron las otras dos
unidades existentes en Chiapas y una unidad de Mérida, para obtener mayores volúmenes.
Esta combinación de optimización de la capacidad instalada, la reorientación del portafolio
y la inversión estratégica en tecnología, permitió transformar nuestra operación productiva
en el eje de apoyo a una estrategia comercial y financiera alineada con los grandes objetivos
de la organización, orientando nuestros esfuerzos hacia la excelencia y la generación de
valor.

Estrategia comercial optimizada

Producimos alimentos nutritivos y de calidad, y los hacemos llegar a nuestros clientes de
manera rentable y exitosa, invirtiendo de forma estratégica para dar a conocer nuestra
oferta a los consumidores. Alineados con el objetivo de potenciar la rentabilidad y la
creación de valor de la compañía, se reorientó la estrategia de mercadotecnia y publicidad,
dándole un mayor peso a la inversión en el punto de venta y en el mercado, el servicio al
cliente y al consumidor, y los espacios de anaqueles. Gracias a la fuerte reputación de
nuestras marcas en los principales mercados en los que operamos, se determinó mantener
este nivel de conocimiento en el consumidor a través de la participación de la empresa en
eventos especiales, en conjunto con diversas organizaciones, como el Festival
Gastronómico de Costa Rica en México y la Exposición y Venta de la Asociación Nacional
de Abarroteros Mayoristas, entre otros. Se optimizó la inversión publicitaria hacia los
canales de distribución, productos y presentaciones más rentables, de manera alineada con
la consolidación del portafolio que se llevó cabo en 2013. Este cambio de paradigma nos
llevó a pasar, de manera temporal, de una inversión predominante en publicidad en medios
masivos de comunicación, a una mezcla que privilegiaba de manera importante las
campañas de merchandising, displays y espacios de anaquel, así como estudios de
mercado puntuales para conocer mejor al consumidor y generar volúmenes adicionales.
Entre las campañas más exitosas en 2013, destaca la emprendida en Australia y que nos
ha permitido ganar volumen de ventas y participación de mercado en las cuatro categorías
en las que participamos en ese mercado, como son panadería, comida mexicana, india y
totopos, en un entorno de fuerte competencia en el canal de supermercados por las marcas
propias. En este país nuestra fuerte presencia en el segmento de wraps ha tenido un efecto
de mayor aceptación a otros productos de Mission. En Estados Unidos, logramos innovar
el mercado de la tortilla asociando la frescura con la suavidad del producto con la línea
Super Soft de nuestra marca Mission, que capitaliza la búsqueda del consumidor
estadounidense por productos frescos. También en este país reforzamos nuestra alianza
estratégica con prestigiosas marcas con motivo de la celebración del 5 de mayo, logrando
un importante incremento en la presencia de nuestra marca Mission, sobre todo en corn
chips. Y en atención a la creciente demanda del consumidor estadounidense en la región
noroeste por productos orgánicos, en el primer año completo de Mission Organics en ese
mercado llevamos la autenticidad mexicana al segmento con nuestros totopos orgánicos
de maíz blanco, maíz azul y multigrano. También participamos en el patrocinio de equipos
de beisbol y apoyamos a la organización Wounded Warrior Project para donar parte de
nuestras ventas de ciertos productos a la rehabilitación y reintegración a la vida civil de
soldados estadounidenses. Con el objetivo de fortalecer nuestra participación en el canal
de restaurantes y servicios de alimentos, participamos en importantes exposiciones
internacionales, tales como Fine Foods Australia, FHC China, FoodEx Japan, FH Indonesia,
FH Vietnam y HOFEX Hong Kong, permitiéndonos un mayor grado de participación en
esos países, así como abrir nuevas oportunidades de exportación. Adicionalmente
lanzamos nuevos productos para una cadena internacional de comida rápida especializada
en pollo frito en Australia y Tailandia. En el canal de restaurantes de Estados Unidos
logramos aumentar de manera considerable nuestra participación con cadenas de comida
Tex-Mex y otras, gracias al lanzamiento de nuestra línea de productos wrap, con tamaños
de 10 y 6 pulgadas. Con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros consumidores, se
lanzó en Texas y la costa oeste MASECA Nixtamasa, una nueva harina de maíz con un
sabor más intenso, enfocada a consumidores mexicanos que añoraban el auténtico y
tradicional sabor a nixtamal, y en la región de la costa este, MASECA Centroamericana
ofrece una nueva harina con la misma fórmula que tiene MASECA en Centroamérica, la
cual presenta mayor granulometría y pericarpio, brindando una consistencia y un sabor
idéntico al de los platillos originales de esa región. Para atender las solicitudes de personas
con enfermedades celiacas, se certificaron todas las plantas de Azteca Milling por la
Organización Certificadora de Productos Libre de Gluten (GFCO por sus siglas en inglés).
Ahora, todos los empaques de harina de maíz portan una leyenda indicando que nuestros
productos son libre de gluten, así como el logotipo oficial de la Organización GFCO, para
brindarles a los consumidores la seguridad de adquirir productos seguros para la
alimentación de las personas que padecen dicha enfermedad.
Estas y otras iniciativas dirigidas a comunicar de manera clara una propuesta de valor
superior a la competencia, así como la continua innovación y optimización del portafolio
para satisfacer las necesidades del cliente y del consumidor, nos permitieron reforzar
nuestra presencia en el mercado y ganar mayores espacios en los anaqueles. La
transformación de nuestra estrategia de mercadotecnia y publicidad centrada en el
consumidor y el mercado es una muestra clara de la flexibilidad operativa y apertura al
cambio de una empresa de clase mundial, capaz de liderar transformaciones internas y
externas para adaptarse a un mercado cada vez más complejo y dinámico. Gracias a las
transformaciones emprendidas en materia operativa, financiera y de mercadotecnia,
relanzaremos en 2014 y los próximos años una estrategia afín a los planes de crecimiento
planteados anteriormente. Continuaremos con la racionalización de la inversión publicitaria,
enfocando nuestros esfuerzos en la optimización de la ejecución comercial, la atención al
punto de venta, así como el conocimiento y diálogo con clientes y consumidores, a través
de estudios puntuales y científicamente fundamentados. Estaremos cercanos a nuestros
clientes del canal de tortillería, que en 2014 enfrentan un entorno de negocios complicado,
entre otros desafíos. Emprenderemos programas para fortalecer su competitividad, como
esquemas de lealtad que les permitan acceder a materias primas y refacciones a precios
competitivos, capacitación y equipo. También buscaremos capitalizar esta relación ganar –
ganar con las aproximadamente 30 mil tortillerías que atendemos en México, estableciendo
formas de comunicación directa con el cliente y el consumidor que nos permitan difundir de
manera clara y oportuna los beneficios de nuestros productos. Aprovechando el crecimiento
de las redes sociales, buscaremos establecer nuevos canales de diálogo con los
consumidores, la sociedad en general y los demás grupos de interés de la organización.
Con el respaldo de marcas prestigiosas y de una larga tradición en los territorios donde
operamos, el continuo perfeccionamiento de la ejecución comercial, y un portafolio
innovador, buscaremos impulsar el potencial de crecimiento de la compañía en los
mercados actuales y penetrar con éxito nuevos mercados y nichos de consumidores.

Proveedores y apoyo al campo

Se mantiene una comunicación y relación constante con nuestros proveedores para lograr
mayor competitividad y beneficio mutuo. Esta continua interacción se fundamenta en los
principios de ética de la compañía, bajo los valores de la corresponsabilidad, relaciones de
largo plazo y la preferencia por proveeduría local, apoyando así el desarrollo de la economía
de las comunidades a las que servimos.
Alineados con el enfoque estratégico de Gruma Centroamérica, pusimos la experiencia y el
conocimiento de la compañía a disposición de nuestros proveedores de arroz en Costa
Rica, enfocados en agregar valor al producto final. Adicionalmente, impartimos capacitación
sobre mejores prácticas a través de conferencias y charlas con especialistas, con lo que
logramos garantizar el abasto de materias primas para la operación en Centroamérica,
contribuir a la competitividad de agricultores y a la rentabilidad de la empresa. Nuestro reto
para 2014 es exportar este programa de asistencia técnica a nuestra operación en
Honduras.
Ante un entorno de volatilidad en los precios de materias primas importantes para nuestra
operación, como es el maíz y el arroz, apoyamos la cadena de valor local a través de
convenios que permitieron adquirir un amplio porcentaje de nuestros requerimientos de
nuestras operaciones en los países de Honduras, Guatemala y El Salvador de proveedores
locales.
Siempre preocupada por contribuir a la buena nutrición de nuestros consumidores,
participamos de manera destacada en la Expo-Cumbre Mundial de la Diabetes, Obesidad
y Nutrición, en la Ciudad de México, donde asesoramos a los asistentes en materia de
alimentación balanceada y los beneficios del maíz como parte de una dieta saludable para
cualquier persona.
En 2013 incorporamos nuestras operaciones en Honduras y Guatemala al Banco de
Alimentos de ambos países, sumándolos a esta iniciativa empresarial que ha permitido
llevar sustento a miles de niños y familias que viven en pobreza extrema. Aprovechando la
celebración del Día Mundial de la Alimentación, entregamos de forma simultánea en la
región de Centroamérica donativos por 4.3 toneladas de harina de maíz a través de los
Bancos de Alimentos, logrando comunicar efectivamente a la comunidad y a los
colaboradores sobre las aportaciones de GRUMA como Empresa Socialmente
Responsable.
Como parte de la sociedad a la que atendemos y congruentes con los valores que nos
distinguen, procuramos el bienestar y el desarrollo de las comunidades, apoyando
solidariamente en casos de emergencia. En 2013, la tormenta “Ingrid” y el Huracán
“Manuel”, entre otros fenómenos meteorológicos, causaron estragos a la población
mexicana, por lo que se realizaron donativos de harina de maíz para apoyar a los
damnificados, además de poner a disposición 18 “Tortimóviles”, unidades capaces de
producir 38 mil tortillas calientes por día, para atender la emergencia. Durante el año se
ayudó también a las organizaciones civiles y gubernamentales con apoyos en especie.
En Honduras, con el objetivo de mejorar la calidad de vida de los habitantes de las
comunidades donde operamos, la empresa realizó donaciones económicas para el
proyecto de agua potable de la comunidad de San Antonio Choloma Cortés, que beneficiará
a 300 familias.

Medio ambiente
Entre los proyectos emprendidos destaca “Por un Mejor Mañana”, una estrategia de largo
plazo para las operaciones en Estados Unidos que refrenda el compromiso de GRUMA con
el desarrollo sustentable y que desde 2009 a la fecha monitorea diferentes indicadores de
la operación para establecer las soluciones que nos lleven al logro de los objetivos
establecidos.

Agua y energía
En nuestras operaciones de producción de harina de maíz, en 2013 se modernizaron
diversos equipos de proceso tanto en México como en Estados Unidos, los cuales han
tenido un impacto positivo en la reducción del consumo de agua y de energía, mientras
promovemos una cultura de sustentabilidad en todas las divisiones de GRUMA. El
programa “Por un Mejor Mañana”, en Estados Unidos, representa una estrategia de
sustentabilidad de largo plazo, destacando de manera particular la disminución en 2013 de
9.4% en el consumo de agua por libra de producto para nuestra operación de tortillas en
este país. En México, la nueva generación de líneas de alto volumen desarrolladas por
nuestra división de tecnología para la producción de tortilla de maíz y de trigo, ha redundado
en una significativa reducción en consumo de gas y disipación térmica. De manera
permanente, se cuenta con un programa de calibración de hornos para obtener la mayor
eficiencia térmica permitida en cada una de nuestras instalaciones.
En Centroamérica, se emprendieron diversas acciones enfocadas a reducir la
contaminación por gases, como la sustitución del diésel por gas LP, lo que además generó
beneficios económicos adicionales por un menor costo del combustible para las plantas de
El Salvador, Guatemala y Costa Rica.
Manejo de residuos
El proceso de GRUMA reduce drásticamente los problemas de drenaje gracias a una fuerte
disminución en las descargas de agua residual con desperdicios sólidos, comparados con
el proceso de nixtamalización tradicional. Actualmente las descargas de todas nuestras
plantas se encuentran dentro de las regulaciones impuestas en los países que operan. En
particular, en la operación en Estados Unidos se implementó una serie de iniciativas que
lograron reducir el desperdicio de producto pese a un aumento de la producción. En México
se instalaron nuevos equipos productivos con una mayor eficiencia en el consumo de
harina-maíz, reduciendo la emisión de residuos. En Costa Rica, Gruma Centroamérica fue
reconocida como una de las dos empresas nacionales ejemplo por practicar políticas
internas para evitar la pérdida y el desperdicio de alimentos. Esto como participantes en la
campaña “Think, Eat, Save” (Pensar, Comer, Ahorrar) de la Organización de las Naciones
Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO, por sus siglas en inglés), desarrollada
en conjunto con el Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PUMA) a nivel
mundial, la cual busca frenar la pérdida y desperdicio de alimentos. Estas acciones
refrendan el compromiso y la determinación de GRUMA y sus colaboradores para participar
de manera rentable y sustentable en el desarrollo armonioso de comunidades prósperas y
saludables, en todos los mercados en los que operamos, generando valor compartido y
mejorando nuestro entorno.

Ciudadanía corporativa
Alineados con nuestro compromiso en favor del desarrollo integral de la sociedad y los
mercados en los que participamos, así como con nuestra misión, visión y valores, GRUMA
participa activamente en diferentes asociaciones y mantiene un diálogo constante y
recíproco con asociaciones civiles, gubernamentales y académicas, compartiendo
conocimiento y buenas prácticas, así como apoyando de diferentes maneras proyectos e
iniciativas a favor del progreso económico y social de la comunidad.
Contamos con sólidas prácticas de Gobierno Corporativo, gracias a las cuales hemos
afrontado exitosamente los retos y aprovechado las oportunidades que se nos han
presentado, dando como resultado un continuo crecimiento y generación de valor.
Nuestro Consejo de Administración está integrado por 12 miembros propietarios y sus
respectivos suplentes. Nuestros consejeros cuentan con una amplia experiencia y
reconocimiento profesional en muy diversas áreas: producción, economía, finanzas,
comercio, construcción, entre otras, lo que enriquece la visión y estrategia de la empresa.
El Consejo de Administración es apoyado en sus labores por un Comité Ejecutivo y los
Comités de Auditoría y Prácticas Societarias.

Administración de riesgos
Las actividades de la Compañía están expuestas a diversos riesgos financieros: riesgo de
mercado (incluyendo riesgo de tipo de cambio, riesgo de tasa de interés y riesgo por precios
de insumos), riesgo de crédito y riesgo de liquidez. La Política de Administración de Riesgos
de la Compañía se centra en los riesgos que le impidan o ponen en peligro el logro de sus
objetivos financieros buscando minimizar los efectos potenciales adversos sobre la
rentabilidad financiera. La Compañía emplea instrumentos financieros derivados para cubrir
algunos de los riesgos anteriores. Riesgo de tipo de cambio La Compañía opera en el
ámbito internacional y, por tanto, está expuesta al riesgo de tipo de cambio por operaciones
con divisas, especialmente el dólar americano. El riesgo de tipo de cambio surge de
operaciones comerciales, activos y pasivos reconocidos e inversiones netas en subsidiarias
en el extranjero.
La Compañía aplica la política de considerar las transacciones con la participación no
controladora como transacciones con los accionistas de la Compañía. Cuando se llevan a
cabo adquisiciones de la participación no controladora, la diferencia entre la
contraprestación pagada y la participación adquirida sobre el valor en libros de los activos
netos de la subsidiaria se reconocen como transacciones de patrimonio; por lo anterior, no
se reconoce un crédito mercantil producto de esas adquisiciones. Las disposiciones a la
participación no controladora que generan ganancias o pérdidas para la Compañía se
reconocen en patrimonio cuando no existe una pérdida de control.

Las combinaciones de negocios se registran a través del método de adquisición. La

contraprestación transferida por la adquisición de una subsidiaria es el valor razonable de
los activos transferidos, los pasivos incurridos por la Compañía con los anteriores
propietarios y las participaciones en el capital emitidas por la Compañía. La
contraprestación transferida también incluye el valor razonable de cualquier pago
contingente. Los costos relacionados con la adquisición se reconocen en el estado de
resultados cuando se incurren. Los activos identificables adquiridos, los pasivos asumidos
y los pasivos contingentes en una combinación de negocios se miden a su valor razonable
en la fecha de adquisición. La Compañía reconoce cualquier participación minoritaria como
su interés proporcional en los activos netos identificables de la empresa adquirida. La
Compañía reconoce un crédito mercantil cuando la contraprestación transferida incluyendo
el importe de cualquier participación minoritaria en la entidad adquirida excede al valor
razonable en la fecha de adquisición de los activos identificables adquiridos y los pasivos
asumidos.

Inversión en acciones de asociadas

Las asociadas son aquellas entidades en donde la Compañía tiene una influencia
significativa pero no el control de intervenir en las decisiones de política financiera y
operación. Se asume que existe una influencia significativa cuando se posee entre el 20%
y 50% del derecho a voto de otra entidad o que se tiene menos de un 20% y se demuestra
claramente que existe tal influencia significativa. Informe Anual GRUMA 2013 74 La
inversión en acciones de asociadas se reconoce a través del método de participación y se
registra inicialmente al costo. La inversión en acciones de asociadas de la Compañía
incluye el crédito mercantil identificado en la adquisición, neto de pérdidas por deterioro
acumuladas. La participación en los resultados de las entidades asociadas se reconoce en
el estado de resultados, y la participación en los movimientos en otro resultado integral,
posteriores a la adquisición, se reconoce en otro resultado integral. Los movimientos
acumulados posteriores a la adquisición se ajustan contra el valor en libros de la inversión.
Cuando la participación en las pérdidas en una asociada equivale o excede su participación
en la asociada, incluyendo cualquier otra cuenta por cobrar, la Compañía no reconoce
pérdidas adicionales, a menos que haya incurrido en obligaciones o realizado pagos por
cuenta de la asociada. Las ganancias y pérdidas no realizadas provenientes de
transacciones con asociadas son eliminadas de la inversión en proporción de la
participación de la Compañía en la inversión. Las políticas contables de las entidades
asociadas son modificadas cuando es necesario, para asegurar consistencia con las
políticas adoptadas por la Compañía.

Investigación y desarrollo
Los desembolsos en actividades de desarrollo se reconocen como activo intangible cuando
dichos costos pueden estimarse con fiabilidad, el producto o proceso es viable técnica y
comercialmente, se obtienen posibles beneficios económicos futuros y la Compañía
pretende y posee suficientes recursos para completar el desarrollo y para usar o vender el
activo. Su amortización se reconoce en resultados en base al método de línea recta durante
la vida útil estimada del activo. Los gastos en desarrollo que no califiquen para su
capitalización se reconocen en resultados cuando se incurren.

Obligaciones por beneficios a empleados

En México la Compañía otorga los siguientes planes de beneficios definidos:
• Plan de jubilación de pago único, al llegar a la edad de retiro de 60 años.
• Prima de antigüedad, después de 15 años de servicio.
La Compañía tiene constituidos fondos en fideicomisos irrevocables a favor de los
trabajadores a los que aporta recursos para hacer frente a la obligación por prima de
antigüedad. Los trabajadores no contribuyen a estos fondos. El pasivo reconocido con
respecto a los planes de beneficios definidos es el valor presente de la obligación por
beneficios definidos, menos el valor razonable de los activos del plan. La Compañía
determina el gasto (ingreso) financiero neto del pasivo (activo) por beneficios definidos
netos mediante la aplicación de la tasa de descuento utilizada para medir la obligación por
beneficios definidos al inicio del período al pasivo (activo) por beneficios definidos netos. La
obligación por beneficios definidos se calcula anualmente por actuarios independientes
utilizando el método de costo unitario proyectado. El valor presente de las obligaciones por
beneficios definidos se determina al descontar los flujos estimados de efectivo futuros
utilizando las tasas de descuento de conformidad con la NIC 19 que están denominados en
la moneda en que los beneficios serán pagados, y que tienen vencimientos que se
aproximan a los términos del pasivo. Las ganancias y pérdidas actuariales por ajustes de
experiencia y cambios en los supuestos actuariales se cargan o acreditan al capital como
parte del resultado integral en el periodo en que surgen. Los costos por servicios pasados
se reconocen inmediatamente en el estado de resultados
En los Estados Unidos de América, la Compañía tiene planes de ahorro e inversión que
incorporan contribuciones de empleados en forma voluntaria 401 (K) y contribuciones de la
Compañía en ese país. Estas aportaciones se reconocen en resultados al momento que se
realizan. En Venezuela, el 7 de mayo de 2012, fue publicada en la Gaceta Oficial de la
República Bolivariana de Venezuela y efectiva a partir de esa fecha, la nueva Ley Orgánica
del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT). Dicha ley establece algunos
cambios con respecto a la Ley Orgánica del Trabajo previa de fecha 19 de junio de 1997 y
reformada el 6 de mayo de 2011. Entre los aspectos más relevantes destacan; cambios en
la modalidad de cálculo de algunos beneficios a empleados como el bono vacacional,
utilidades, permiso pre y post natal, prestaciones sociales e intereses sobre las
prestaciones sociales. Igualmente, se establecen cambios en la duración de la jornada
laboral, y se introducen conceptos relacionados con la estabilidad laboral por maternidad.
Algunos de los anteriores beneficios son también regulados por las convenciones colectivas
de la Compañía en Venezuela, la cual supera para muchos de ellos, lo planteado por la
nueva legislación. La administración de la Compañía ha determinado que el principal efecto
por la entrada en vigencia de esta ley corresponde a la retroactividad de las prestaciones
sociales y mediante estudios actuariales ha estimado impactos en las provisiones y costos
laborales. Hasta el 31 de diciembre de 2011, la Compañía acumulaba en base a lo causado
y transfería a un fideicomiso, a nombre de cada trabajador, las indemnizaciones laborales
por concepto de la terminación de la relación de trabajo que son un derecho de los
trabajadores de acuerdo con las disposiciones de la Ley Orgánica del Trabajo y los
contratos colectivos vigentes hasta esa fecha. Las aportaciones a este fideicomiso se
registraban en resultados al momento que se efectuaban.
Los beneficios por terminación son beneficios pagaderos como resultado de la decisión de
la Compañía para terminar con la relación laboral antes de su fecha normal de retiro. La
Compañía reconoce los beneficios por terminación como un pasivo en la primera de las
siguientes fechas: (a) cuando la Compañía ya no puede retirar la oferta de esos beneficios,
y (b) en el momento en que la Compañía reconoce los costos por una reestructuración que
represente una provisión e involucre el pago de los beneficios por terminación. Los
beneficios por terminación que no cumplen con este requisito se reconocen en el estado de
resultados del periodo en que se incurren.
Las obligaciones por beneficios a los empleados a corto plazo son medidas en base nominal
y son reconocidas como gastos a medida que el servicio relacionado se provee. Si la
Compañía posee una obligación legal o implícita presente de pagar un servicio entregado
por el empleado en el pasado y la obligación puede ser estimada, se reconoce un pasivo,
como bono en efectivo a corto plazo o la participación de los trabajadores en las utilidades.

Ventas
Las ventas netas están denominadas en pesos mexicanos, dólares americanos y otras
monedas. El porcentaje de las ventas que se generaron en pesos mexicanos durante 2013,
2012 y 2011 fueron 39% en 2013, 41% en 2012 y 34% en 2011. El porcentaje de las ventas
que se generaron en dólares americanos durante 2013 fue de 46% y en 2012 y 2011 fue
de 45%. Adicionalmente, al 31 de diciembre de 2013 y 2012, 71% y 63% de los activos
totales estaban denominados en monedas distintas al peso mexicano, principalmente en
dólares americanos. Una porción importante de las operaciones se financia a través de
deuda denominada en dólares americanos. Por los años terminados el 31 de diciembre de
2013, 2012 y 2011, las ventas netas en moneda extranjera ascienden a $32,925,736,
$32,139,710 y $28,663,315, respectivamente. Una parte importante del riesgo de tipo de
cambio para la deuda denominada en dólares americanos reside en las empresas que no
se encuentran en los Estados Unidos de América representando éste un 90% del total de
la deuda denominada en dicha moneda. Al 31 de diciembre de 2013, la Compañía tenía
instrumentos financieros derivados de tipo de cambio por un monto nominal de $65 millones
de dólares con vencimiento en enero de 2014. El propósito de estos instrumentos es cubrir
los riesgos relacionados con las variaciones de tipo de cambio en el precio de maíz, el cual
esta denominado en dólares americanos. Al 31 de diciembre de 2012, la Compañía no tiene
posiciones abiertas de instrumentos financieros de tipo de cambio. El efecto por diferencias
de cambio reconocido en los estados consolidados de resultados de los años terminados
el 31 de diciembre de 2013, 2012 y 2011, relacionado con los activos y pasivos
denominados en moneda extranjera, asciende a una ganancia de $55,763, una pérdida de
$(82,212) y una ganancia de $41,217, respectivamente. Considerando la exposición al 31
de diciembre de 2013, 2012 y 2011, y asumiendo un aumento o disminución de un 10% en
los tipos de cambio y manteniendo todas las otras variables constantes, tales como tasas
de interés, se estima que el efecto después de impuestos sobre los resultados consolidados
de la Compañía sería de $35,796, $458,069 y $128,673, respectivamente.
Las variaciones en las tasas de interés pueden afectar el gasto por intereses de los pasivos
financieros referenciados a una tasa de interés variable; asimismo, pueden modificar el
valor razonable de los pasivos financieros que tienen una tasa de interés fija. Para la
Compañía, el riesgo de tasas de interés proviene principalmente de las operaciones de
financiamiento de deuda, incluyendo títulos representativos de deuda, otorgamiento de
créditos de bancos y arrendamientos. Estos financiamientos exponen al riesgo de tasa de
interés, principalmente por los cambios en las tasas base relevantes (en su mayoría, LIBOR
y, en menor medida, TIIE y Eurolibor) que son utilizadas para determinar las tasas de interés
aplicables sobre los préstamos en los términos de dichos créditos.

Riesgo por precios de insumos y derivados

La disponibilidad y precio tanto del maíz, trigo y otros productos agrícolas, así como
combustibles están sujetos a amplias fluctuaciones debido a factores que están fuera del
control de la Compañía, tales como el clima, siembras, programas agrícolas y políticas del
gobierno (nacional y extranjero), cambios en la demanda/oferta global creada por
crecimiento de la población y producción global de cosechas similares y competidoras, así
como de hidrocarburos. La Compañía cubre una parte de sus requerimientos de producción
por medio de contratos de futuros y opciones para poder reducir el riesgo generado por las
fluctuaciones de precio y el suministro de maíz, trigo, gas natural, diesel y aceites de soya,
los cuales se emplean como parte ordinaria del negocio. Las posiciones abiertas de
cobertura no exceden los requerimientos máximos para la operación de un periodo no
mayor de 18 meses en base a la política interna de la Compañía. Durante 2013, la
Compañía realizó transacciones de cobertura a corto plazo a través de contratos de futuros
y opciones para cubrir una parte de los requerimientos de estos insumos. Todos los
instrumentos financieros derivados se registran a su valor razonable como activos o
pasivos. Los cambios en el valor razonable de los derivados se registran en los resultados
del ejercicio o en otros resultados integrales en el patrimonio, en función de si el derivado
reúne o no los requisitos de cobertura contable y es efectivo en el marco de una operación
de cobertura. La inefectividad de un derivado resulta cuando el cambio en el valor razonable
de los instrumentos de cobertura difiere de la variación en el valor razonable de la posición.
Para las operaciones de cobertura que califican y son efectivas, las ganancias y las pérdidas
son diferidas hasta que el activo o pasivo subyacente sea liquidado, y en ese momento se
reconocen como parte de la transacción. Las ganancias y pérdidas que representan
operaciones de derivados que no califican como cobertura contable ni cumplen con las
pruebas de efectividad de cobertura se reconocen en el estado de resultados. Al 31 de
diciembre de 2013, 2012 y 2011, los instrumentos financieros que calificaron como
cobertura contable representaron un efecto desfavorable de $71,540 en 2013 y un efecto
favorable de $119,275 y $14,876 en 2012 y 2011, respectivamente, el cual se aplicó a la
utilidad integral dentro del capital contable. Ocasionalmente la Compañía utiliza coberturas
contra los riesgos de precios de insumos utilizando estrategias de opciones y futuros que
no califican como cobertura contable. Como resultado de la no calificación, estos
instrumentos financieros derivados son reconocidos a sus valores razonables y son
valuados con el efecto asociado en los resultados del período actual.
En México, con el fin de apoyar la comercialización del maíz para productores mexicanos
de dicho insumo, la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y
Alimentación, (“SAGARPA”),a través del programa de Apoyos y Servicios a la
Comercialización Agropecuaria (“ASERCA”), una agencia gubernamental fundada en 1991,
implementó un programa diseñado para promover ventas de maíz en México. Este
programa incluye los siguientes objetivos:

 Garantizar la comercialización de la cosecha, dándole certidumbre al agricultor de

la venta de su producto y garantía de abasto para el comprador.
 Establecer un precio mínimo para el agricultor, y un precio máximo para el
comprador, que se determinan sobre la base de los precios del mercado
internacional, además de una fórmula base específica para cada región.
 Implementar un esquema de coberturas de precios para proteger tanto al agricultor
como al comprador de las variaciones de los mercados internacionales.
En la medida que éste u otros programas similares sean cancelados por el gobierno
mexicano, la Compañía podría verse en la necesidad de incurrir en costos adicionales para
la compra de maíz y, por lo tanto, pudiera ser que sea necesario subir los precios de los
productos para reflejar dichos costos adicionales.
Las operaciones normales de la Compañía la exponen a un incumplimiento cuando sus
clientes y contrapartes no puedan cumplir con sus compromisos financieros u otros
compromisos. La Compañía busca mitigar este riesgo al entrar en transacciones con una
diversa gama de contrapartes. Sin embargo, pudiera ser objeto de problemas financieros
inesperados por parte de terceros que pudieran afectar sus operaciones. También está
expuesta a riesgo en relación con sus actividades de administración de efectivo, obtención
de crédito e inversiones temporales y cualquier interrupción que afecte a sus intermediarios
financieros pudiera también afectar negativamente sus operaciones. La exposición de
riesgo debido a las cuentas por cobrar está limitada dado el gran número de clientes
localizados en diferentes partes de México, Estados Unidos de América, Centroamérica,
Europa, Asia y Oceanía. Por esta razón no existe un riesgo significativo de concentración
de crédito. Sin embargo, la Compañía mantiene reservas para pérdidas crediticias. Para el
control del riesgo, se determina la calidad crediticia del cliente, tomando en cuenta su
posición financiera, experiencia pasada y otros factores. Dado que la gran mayoría de los
clientes a quienes vende la Compañía no tienen una calificación independiente de su
calidad crediticia, la administración se encarga de determinar el máximo riesgo crediticio
para cada uno de ellos, tomando en consideración su posición financiera y las experiencias
pasadas, entre otros factores. Los límites de crédito son establecidos de acuerdo a las
políticas establecidas por la misma administración la cual cuenta con controles para
asegurar su cumplimiento. Durante los años 2013 y 2012, los límites de crédito así
establecidos fueron respetados y, consecuentemente, la administración no espera ninguna
pérdida importante derivada de las cuentas por cobrar a clientes. Al 31 de diciembre de
2013 y 2012, la Compañía tiene ciertas cuentas por cobrar que no están ni vencidas ni
deterioradas. La calidad crediticia de dichas cuentas por cobrar no tiene indicios de
deterioro, ya que se vende a una amplia variedad de clientes que van desde
supermercados, instituciones de gobierno, comercializadores y tortilleros. Al 31 de
diciembre de 2013 y 2012, ninguna de las cuentas por cobrar antes mencionadas se
encontraba en situación de falta de pago.

La Compañía tiene sus operaciones de tesorería centralizadas en México, así como en los
Estados Unidos de América para sus operaciones en dicho país. Los activos líquidos son
invertidos principalmente en bonos gubernamentales, reportos bancarios e instrumentos de
deuda a corto plazo con una calificación mínima de “A1/P1” en el caso de las operaciones
en EUA y “A” para las operaciones en México. Para las operaciones en Centroamérica, sólo
se invierten las reservas de efectivo con reconocidos bancos locales y con sucursales
locales de bancos internacionales. Adicionalmente, se mantienen pequeñas inversiones en
el extranjero. La Compañía enfrenta riesgos de crédito por posibles incumplimientos de sus
contrapartes con respecto a los instrumentos financieros que utiliza. Substancialmente
todos estos instrumentos financieros no están garantizados. Adicionalmente, se minimiza
el riesgo de incumplimiento de las contrapartes al contratar instrumentos derivados sólo con
las principales instituciones financieras nacionales e internacionales, asignando las
operaciones con más de una contraparte, usando los contratos y formas estándar del
International Swaps and Derivatives Association, Inc. (“ISDA”) y formatos de confirmación
estándar de operaciones.
La inestabilidad política y civil que ha prevalecido en Venezuela en años recientes,
representa un riesgo para la inversión de la Compañía en ese país. La Compañía no tiene
contratados seguros que cubran el riesgo de expropiación de sus inversiones. Véase la
Nota 28 para información adicional sobre el procedimiento de expropiación de los activos
de MONACA y las medidas tomadas por el Instituto para la Defensa de las Personas en el
Acceso a los Bienes y Servicios de Venezuela (“INDEPABIS”) en DEMASECA. A partir del
23 de enero de 2014, las funciones del INDEPABIS fueron asumidas por la
Superintendencia Nacional para la Defensa de los Derechos Socio Económicos. Teniendo
en cuenta lo anterior, la Compañía pudiera ser afectada negativamente en sus resultados
por la imposibilidad de obtener y en su caso de cobrar una compensación justa y razonable
por los bienes de MONACA y DEMASECA sujetos a expropiación. El tipo de cambio
controlado por la Comisión de Administración de Divisas (CADIVI) al 31 de diciembre de
2012 era de 4.30 bolívares venezolanos por dólar americano. A ciertas entidades en
sectores específicos incluyendo el sector alimentico se les permite utilizar divisas para
liquidar cuentas por pagar o para remitir dividendos usando el tipo de cambio CADIVI.
Frecuentemente existen retrasos considerables al obtener moneda extranjera a través de
este mecanismo. En marzo de 2013, el gobierno Venezolano anunció la creación de un
mecanismo alternativo de tipo de cambio denominado Sistema Complementario de
Administración de Divisas (SICAD). El SICAD opera como un sistema de subasta que
permite a las entidades de sectores específicos comprar moneda extranjera para
importaciones. No es una subasta libre (es decir, la contraparte que oferta el precio mayor
no necesariamente tiene el derecho a la moneda extranjera). Cada subasta podría tener
diferentes reglas (por ejemplo, el monto mínimo y máximo de moneda extranjera que podría
ser aplicable a ser cambiado). Montos limitados de dólares están disponibles y las entidades
no obtendrán comúnmente el monto completo por el que ofertaron. Durante el mes de
Diciembre de 2013, el gobierno Venezolano autorizó al Banco Central de Venezuela a
publicar el tipo de cambio promedio resultante de las subastas del SICAD. Durante las
semanas del 23 y 30 de Diciembre de 2013, el Banco Central de Venezuela publicó en su
página web el tipo de cambio promedio de las subastas #13 y #14 (11.30 bolívares
venezolanos por dólar americano). El 24 de enero de 2014 entró en vigencia el convenio
cambiario N° 25, donde se establecen los conceptos a los cuales aplica el tipo de cambio
SICAD (11.30 bolívares venezolanos por dólar americano) para las operaciones de ventas
de divisas. Asimismo, dicho convenio también establece que las operaciones de venta de
divisas cuya liquidación hubiese sido solicitada al Banco Central de Venezuela antes de la
entrada en vigencia de dicho convenio, se liquidarán al tipo de cambio vigente a la fecha en
que se autorizaron dichas divisas. Este convenio cambiario N° 25 generará en los
resultados de 2014 una pérdida por fluctuación cambiaria estimada de $142,079, que se
presentará en el renglón de operaciones discontinuadas, y que se origina de ciertas cuentas
por cobrar que se mantienen con las compañías venezolanas al 31 de diciembre de 2013
que se estima serán saldadas a este nuevo tipo de cambio. El único mecanismo permitido
para obtener divisas para remitir dividendos fuera de Venezuela es el CADIVI. No se ha
autorizado la obtención de divisas (dólares americanos) para pagar dividendos fuera de
Venezuela en los últimos cinco años. Por todo lo anteriormente descrito, cuando se remitan
flujos de efectivo fuera de Venezuela es importante considerar cuál tipo de cambio será el
más apropiado.

Riesgo de liquidez
La Compañía financia sus requerimientos de liquidez y recursos de capital a través de
diversas fuentes, incluyendo:
o efectivo generado de las operaciones; • líneas de crédito comprometidas y no
comprometidas de corto y largo plazo;
o contratación de deuda a mediano y largo plazo;
o emisión en mercados de Deuda; y
o ocasionalmente, venta de acciones propias y aquéllas pertenecientes a sus
subsidiarias y afiladas.
Los factores que podrían disminuir las fuentes de liquidez incluyen una reducción
importante en la demanda, o en el precio, de los productos, cada uno de los cuales pudiera
limitar el monto de efectivo generado de operaciones, y una reducción de la calificación
corporativa de crédito, lo cual pudiera deteriorar la liquidez e incrementar los costos de
deuda nueva y hacer que el precio de las acciones disminuya. La liquidez de la Compañía
también se ve parcialmente afectada por factores tales como la depreciación o apreciación
del peso y por cambios en las tasas de interés.

Administración del capital

Los objetivos de la Compañía al administrar su capital (el cual incluye capital social, deuda,
capital de trabajo y efectivo y equivalentes de efectivo) son mantener una estructura flexible
de capital que reduzca el costo de capital a un nivel aceptable de riesgo, proteger la
habilidad de la Compañía para continuar como negocio en marcha, a la vez de que toma
ventaja de las oportunidades estratégicas que permitan generar rendimientos a los
accionistas. La Compañía administra su estructura de capital y realiza ajustes a la misma
cuando se presentan cambios en las condiciones económicas y las características de riesgo
de los activos subyacentes. Con el fin de mantener la estructura de capital, la Compañía
puede ajustar el monto de los dividendos que se pagan a los accionistas, reembolsar capital
a los accionistas, recomprar acciones emitidas, emitir nuevas acciones, emitir deuda nueva,
emitir deuda nueva para reemplazar deuda existente con diferentes características y/o
vender activos para disminuir deuda.
Información por segmentos
Los segmentos a reportar por la Compañía son unidades estratégicas de negocio, las
cuales ofrecen diferentes productos en distintas regiones geográficas. Estas unidades de
negocios se administran en forma independiente ya que cada negocio requiere tecnología
y estrategias de mercado distintas. Los segmentos a reportar por la Compañía son:

 Harina de maíz y tortilla empacada (Estados Unidos de América y Europa): Este

segmento produce y distribuye más de 20 variedades de harina de maíz que se
usan para producir y distribuir diferentes tipos de tortillas y frituras de maíz en los
Estados Unidos de América. Las principales marcas son MASECA en harina de
maíz y MISSION y GUERRERO en tortilla empacada.
 Harina de maíz (México): Su actividad consiste en la producción y
comercialización de harina de maíz en México bajo la marca MASECA, la cual se
utiliza principalmente en la preparación de tortillas y otros productos relacionados.
 Harina de maíz, harina de trigo y otros productos (Venezuela): Este segmento se
dedica principalmente al procesamiento y comercialización de granos para
productos industriales y de consumo humano. Las principales marcas son JUANA,
TIA BERTA y DECASA en harina de maíz, ROBIN HOOD y POLAR en harina de
trigo, MONICA en arroz y LASSIE en avena.
 Otros segmentos: Esta sección representa aquellos segmentos cuyos importes en
lo individual no exceden al 10% del total consolidado de ventas netas, utilidad de
operación y activos totales.
Estos segmentos comprenden:
a) Harina de maíz, palmito, arroz y otros productos (Centroamérica).
b) Harina de trigo (México).
c) Tortilla empacada (México).
d) Tortilla de trigo y frituras (Asia y Oceanía).
e) Tecnología y equipo, segmento responsable de la investigación, desarrollo y
producción de equipo y maquinaria para la producción de harina de maíz y de tortilla,
y la construcción de las plantas de producción de harina de maíz de la Compañía.
Los precios de venta entre segmentos se determinan en base a precios de mercado. El
Director General evalúa el desempeño en función del resultado de operación de cada
unidad de negocio.

Bibliografía
C.V., G. S. (8 de nov de 2019). Gruma.com. Obtenido de Gruma.com:
https://www.gruma.com/es/somos-gruma