Apuntes de Relaciones Humanas Nuevo

DIVISIÓN DE INGENIERÍA EN MINAS,
METALURGIA Y GEOLOGÍA
Apuntes de
Relaciones
Humanas
BLANCA EVELIA MORALES ZARATE
TOSHIBA | GUANAJUATO, GTO,

APUNTES DE RELACIONES HUMANAS
INDICE
1. Introducción a la Administración y la Gerencia
a) Introducción
b) Introducción a la Administración
c) Gerencia
d) La Comunicación en la Organización
e) Liderazgo en la Organización
f) Motivación Laboral
g) La Cultura Organizacional
2. Evolución de la administración
a) Introducción
b) Administración en la época primitiva
c) Administración en la época feudal
d) Aporte de la iglesia a la evolución de la administración
e) Aporte de la milicia a la evolución de la administración
f) Administración en la revolución industrial
g) Administración en la época moderna
h) Escuelas del pensamiento administrativo
i) Conclusión
j) Referencias bibliográficas
3. Características biográficas
a) Características biográficas
b) Habilidades
c) Personalidad
d) Aprendizaje
4. Vínculo entre la percepción y la toma individual de decisiones
a) Introducción
b) La penetración de la toma de decisiones
c) Racionalidad
d) El proceso creativo
e) Barreras para la toma de decisiones efectivas
f) Cualidades personales para la toma de decisiones
g) Importancia de la toma de decisiones
h) La toma de decisión y su puesta en práctica
i) Toma de decisiones en condiciones de certeza,
incertidumbre y riesgo
Blanca Evelia Morales Zarate 1
j) Importancia de la toma de decisiones en grupo

k) Conclusión
l) Bibliografía
m)Glosario
5. Valores
a) Valores
b) Actitudes
I. Otras mejores definiciones
II. Componentes de la actitud
III. Las funciones de las actitudes
IV. Actitud y sociología
V. Bibliografía
c) Satisfacción laboral
6. Primeras teorías sobre la motivación

a) Primeras teorías sobre la motivación
b) Teorías contemporáneas sobre la motivación
7. Fundamentos del comportamiento de grupo
a) Definición y clasificación de los equipos de trabajo y
etapas de desarrollo
b) Conclusión
8. Diferencias entre grupo y equipo de trabajo
a) Diferencias entre grupo y equipo de trabajo
b) Equipos de trabajo: similitudes y diferencias
9. Comunicación
a) Comunicación asertiva
b) Fundamentos teóricos de la comunicación
c) Comunicación y relaciones públicas
d) Comunicación en la organización
10. Concepto de liderazgo
a) Liderazgo situacional
b) Liderazgo y respeto
11. Definición de poder
12. Definición de conflicto
a) Proceso del conflicto
b) Acerca del conflicto
c) Conflicto y negociación en los grupos y equipos de trabajo
d) Relaciones entre grupos de la organización

e) Negociación del conflicto

f) 20 consejos para negociar con éxito
g) Negociación
h) Estrategias de negociación
13. La estructura organizacional
14. Definición y características de la cultura organizacional
a) Funciones de la cultura organizacional
Introducción a la Administración y la Gerencia

1. Introducción
El material didáctico está orientado principalmente a alumnos que estudien las

carreras en administración de empresas, contabilidad, negocios internacionales e
informática y carreras afines; Los objetivos que se persiguen con este material son,
que el alumno:
Conozca que es la Administración y porque estudiarla.

Conozca la escuela del proceso administrativo.
Comprenda las diversas estructuras y diseño organizacional.
Explique las causas que fundamenten la importancia de la Administración.
Adquiera el conocimiento de gerencia y sus factores que influyen en una
organización.
2. Introducción a la Administración
2.1. Administración
La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la

ciencia social o Tecnología Social y técnica encargada de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de
obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,
dependiendo esto de los fines perseguidos por la organización.

Administración moderna de la organización, centrada en la estrategia y enfocada en

las Necesidades del cliente.
Descomponiendo la definición anterior se tiene:
Planificar: Es el proceso que comienza con la visión del Nro. 1 de la

organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y
políticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratégico; todo
esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las
oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación abarca
el largo plazo (de 5 a 10 o más años), el mediano plazo (entre 1 y 5 años) y el
corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente. En
la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, políticos,
climáticos, económicos, tecnológicos, generan un entorno turbulento donde la
planificación se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las
organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemática y
permanente.
Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién? va a realizar la tarea, implica
diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y
obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cuándo? se va a realizar;
mediante el diseño de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la
forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en
definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del
Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados;

basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también

intuitivos de Toma de decisiones.
Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con
los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas
necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel
táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un
sistema de Control de gestión; por otro lado también se contratan auditorías
externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la
organización.
El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto es

aplicable a Empresas privadas y públicas; Instituciones públicas y organismos
estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades;
gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales;
fundaciones, etc.; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y
hogares.
Áreas funcionales de estudio de la Administración
Administración financiera ó Finanzas corporativas

Administración comercial (marketing ó mercadotecnia);
Organización clásica piramidal de las organizaciones, por áreas funcionales

Administración de la producción u operaciones;

Administración de Recursos humanos;
Como las áreas funcionales más características; pero también se pueden encontrar
departamentos de:
Administración de las Tecnologías de Información

Organización y método;
Administración de la Planificación estratégica;
Gestión del conocimiento;
Gestión de proyectos,
Administración de la cadena de suministro y Logística;
Etc.
Como las más frecuentes dentro de las organizaciones.
La Administración se relaciona estrechamente con otras ciencias como la Economía,

Contabilidad, Psicología, Sociología, Política, Matemáticas, Estadística; también con la
Antropología, Historia, Geografía y Filosofía.
Etimológicamente hablando, la palabra Administración deriva del Latín AD

MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que deduce
la idea de estar al servicio de algo o alguien. Por ejemplo: el estar al servicio de la
sociedad, haciéndola más productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus
objetivos (eficacia).
Definición de la Administración
La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de

planeación, organización, ejecución, y control, desempeñadas para determinar y
alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.
Recursos básicos de Administración
Hombres y mujeres
Materiales
Maquinas
Métodos
Dinero

Y Mercados.
Funciones Fundamentales
El Proceso Administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración

como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso
administrativo único. Este proceso se considera a manera de núcleo esencial de la
administración y en el general se ve como un formato efectivo para el estudiante que
se inicia en la administración.
Planeación
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir, o estar

identificado con, los objetivos que se van a alcanzar. Esto origina las preguntas de que
trabajo necesita hacerse, cuando, y como se hará, cuales serán los necesarios
componentes del trabajo, las contribuciones de cada uno de tales componentes del
trabajo y la forma de lograrlos.
En esencia, se formula un plan o un patrón integrado predeterminado de las futuras

actividades. Esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver
hacia adelante. En pocas palabras, es necesaria la planeación. Esta es una función
fundamental de la administración.
Organización
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido

determinadas, el paso siguiente, para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar
las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indican la
participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo está guiada por
la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las
personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un

mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se
alcance algún objetivo similar. Si el grupo es deficiente ya sea en el número o en la
calidad de los miembros administrativos, se procuran tales miembros. Cada uno de los
miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con
el grupo y la del grupo de miembros con otros grupos de la empresa.
Las cuestiones de quien decide que asuntos y cuando son típicas. Este trabajo de
distribución de las tareas y de establecer y mantener relaciones por parte del gerente
se conoce como organizar. Se puede considerar como hacer que el plan creado por el
gerente tenga significado para cada uno de los miembros del grupo. Organizar es una
función fundamental de la administración.
Ejecución
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resultan de los pasos planeación y
organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Las medidas
que se elijan dependen de los miembros particulares del grupo, de la actividad
componente por hacer y del criterio del gerente. Entre las medidas comunes utilizadas
por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes,
instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su
propia creatividad, y la compensación. A este trabajo se le llama ejecución.
Es una función fundamental de la administración. La palabra ejecutar significa

literalmente “poner en acción”, y es apropiada para esta función administrativa que
trata de proporcionar poder estimulante o de mantener un ambiente de trabajo en el
cual los miembros quieran desempeñarse lo mejor.
Control
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se está
haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas por este plan, y la ejecución exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias,
imponderables, mal interpretación y obstáculos inesperados y habrán de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva. Se
buscan repuestas a las preguntas: ¿qué tan bien debe hacerse el trabajo? ¿Qué tan

bien se haciendo? Esta función de la administración constituye el control. Es una

función fundamental de la administración.
Elementos de la Organización Formal
Por lo menos existen tres conceptos básicos asociados con la estructura de la

organización formal. Estos son:
La división del trabajo,

La departamentalización y
El grado o alcance del control.
División del trabajo
La división del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes más pequeños de
trabajo que se distribuyen entre varias personas. Esta especialización del trabajo
permite a un empleado dominar una tarea en el tiempo más corto con un mínimo de
habilidad. También permite que el trabajo humano se vuelva intercambiable, lo que
contribuye mucho a la eficiencia organizacional.
Departamentalización
La departamentalización se refiere a la estructura formal de organización compuesta

de varios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre sí. A
medida que crece una organización, sus departamentos crecen y se crean más sub-
unidades, lo que a su vez aumenta los niveles de la administración.
La departamentalización es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en

unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos – todo para
facilitar la rápida realización de los objetivos de la organización.
Unidades Organizacionales Básicas

El patrón básico de muchas estructuras organizacionales gira alrededor de tres

actividades fundamentales: producción, mercadotecnia y finanzas la terminología
puede variar de una firma a otra, y en las organizaciones no lucrativas las funciones
pueden ser más inciertas.
Medios de departamentalización
La departamentalización resulta de la división del trabajo y del deseo de obtener

unidades organizacionales de tamaño manejable y para utilizar la habilidad
administrativa.
Los principales medios de departamentalización son por:
Por función
Por producto
Por territorio
Por cliente
Por proceso
Por grupo especial y
Por matriz.
El organizador esta libre para usar cualquier medio de departamentalización al

formar la estructura de la organización.
3. Gerencia
Gerencia
La siguiente unidad identifica algunos factores importantes que intervienen en la

organización como empresa, tales como comunicación, liderazgo, motivación y
cultura, en este sentido, es fundamental conocer los beneficios que trae a las
organizaciones de éxito la gerencia de recursos humanos, ya que es ésta la que origina
políticas de integración y productividad del personal y a la vez es el activo más
importante de la organización.

La cultura y los valores corporativos, el clima y la conducta organizacional, ejercerán

una influencia primordial en el logro de la excelencia.
Hoy en día vemos como las organizaciones cambian su forma de influir en el personal
ya que adoptan diversas técnicas de investigación y enfoques estratégicos para el
logro de un objetivo que no es más que la búsqueda de la competitividad en un mundo
globalizado.
4. La Comunicación en la Organización.
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso
organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación
y es determinante en la dirección y el futuro de la organización.
Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida,
además, en dirección ascendente o descendente.
ASCENDENTE: Esta comunicación fluye, de los empleados o subordinados hacia la
gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para
informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se
sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la
organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la
organización.
Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr
las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran
que esto no influirá en el rendimiento laboral.
DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a

un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar
tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar
instrucciones.
Recomendaciones para una comunicación eficaz en la organización.

El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con

la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas
de la organización:
Asociar las acciones con las palabras.

Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente)
Énfasis en la comunicación cara a cara.
Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y
decisiones dentro de la organización.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información de cada
departamento o empleado necesita.
Luchar porque la información fluya continuamente.
5. El Liderazgo en la Organización.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas

características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del
grupo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer

mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. Por ello, para
organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad
más que ninguna otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su grupo.
La finalidad última de un líder es realizar la misión con la ayuda de su grupo, y para

hacerlo tienen tres objetivos principales:
Lograr el compromiso y cooperación de su equipo.

poner al grupo en acción para alcanzar los objetivos acordados.

hacer el mejor uso de las destrezas, las energías y los talentos del equipo.
6. Motivación Laboral.
La motivación consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores

corporativos que conduzcan a un alto desempeño, es por esto que es necesario pensar
en qué puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de
ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como
los suyos propios.
Métodos de Motivación
Algunos de los métodos de motivación con los que se pueden contar son:
Utilizar el dinero como una retribución y un incentivo
El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneración, es la

retribución extrínseca más obvia. El dinero constituye la “zanahoria” que la gran
mayoría de la gente quiere.
Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere:
Tener niveles saláriales competitivos para atraer y retener a la gente.

Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene
para la compañía, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.
Relacionar el pago con el desempeño o los resultados siempre que sea posible,
ofreciendo así un incentivo directo.
Hacer explícitos los requerimientos
La motivación no es sólo cuestión de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene

que saber lo que se espera que haga y qué le pasará sino lo hace. Necesita tener claro
su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estándares de desempeño y de
conducta requeridas.

Desarrollar el sentido de compromiso
Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificación

de la gente con su organización. Su propósito debe ser integrar hasta donde sean
posible las necesidades de la organización con las del individuo, de tal modo que éste
sienta que si la organización prospera con su ayuda, él también prosperará.
Motivar a través del trabajo mismo
Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible,

ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificación y
asegurar una motivación duradera desarrollando un sistema de remuneración
intrínseca. Las retribuciones intrínsecas se dan en el contenido del trabajo y
proporcionan satisfacción al permitirle a la gente experimentar la sensación de
realización, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de
decisiones.
Retribuir y reconocer el logro
Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente
el logro; sin embargo, también hay que retribuir a la gente dándole mayor
responsabilidad (retribuciones intrínsecas) y oportunidades de ascenso y mejor
status (retribuciones extrínsecas).
El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este
haya sido ganado, éste pierde valor si se hace liberalmente.
7. La Cultura Organizacional.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de
decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.
Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y
recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Uno de los roles más
importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad,

tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. La filosofía de

una persona ofrece lineamientos para la conducta.
El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,

compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que
todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como
servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen

nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio y
un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones
futuras.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y

héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos
arquitectura, señales, instituciones.
CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:
Supuestos compartidos – como pensamos aquí

Valores compartidos – En que creemos aquí
Significados compartidos – como interpretamos las cosas
Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí
Imagen corporativa compartida - como nos ven
Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias

comúnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un
sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de
valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las
múltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias"
Bibliografía.

Reyes Ponce, Agustín. "Principios de Administración". Limusa. Primera edición, 1979.

Internet www.google.com
www.monografias.com
Elaborado por:
T.S.U. HENRY JESUS MENDOZA PACHECO
Trabajo elaborado el 15 de Febrero de 2006.
Evolución de la administración
Introducción
La administración siempre ha existido como una actividad práctica. Desde la prehistoria los
primeros hombres tuvieron que coordinar esfuerzos para el logro de objetivos; poco a poco la
administración fue desarrollándose a lo largo del tiempo. Primero con la formación de
pequeños grupos y luego con el establecimiento de grandes organizaciones.
Se debe destacar que otras instituciones como la Iglesia Católica y la Milicia influyeron de gran
manera en el desarrollo de la administración, ya que muchas de las estructuras y
procedimientos utilizados en estos, contribuirían luego al progreso y el avance de esta ciencia.
Durante este tiempo muchos eruditos de la administración fueron formando hipótesis y

teorías acerca de la misma, de esta forma se forman principios por los cuales se regirían más
tarde corporaciones y sociedades. Entre estos principales eruditos encontramos a Frederick
Winslow Taylor, Henri Fayol, los esposos Gilberth, Mary Parker Follet, entre muchos otros que
se dedicaron al estudio de esta ciencia, aplicando otras disciplinas como la psicología, la
sociología, métodos científicos y análisis.
De esta forma vemos como la administración se da desde la prehistoria y en la época actual se

ha vuelto de gran importancia en el perfeccionamiento de la estructura organizacional de las
empresas.
Administración en la época primitiva
El hombre ha aplicado la administración de modo consistente e inconsistente. Infinidad de

hechos históricos demuestran que, desde sus orígenes, el ser humano tuvo necesidad de
organizarse para alcanzar algún objetivo, por lo que se estableció en grupos para protegerse
del medio ambiente.
Poco a poco la humanidad llegó a conclusiones sobre cómo debía organizarse para producir lo
que necesitaba, aprendió de los fracasos, también de sus éxitos y gradualmente formó una

teoría empírica que se transmitió de generación en generación bajo las condiciones

específicas de cada pueblo.
Con el paso de la vida primitiva a las primeras civilizaciones, se fueron desarrollando

estructuras y organizaciones sociales, hasta alcanzar el estado actual.
Administración en la época feudal
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de

servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal,
quien ejercía un control sobre la producción del ciervo.
Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores

independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas
estructuras de autoridad en la administración.
Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban

su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala originó que la economía familiar se
convirtiera en economía de ciudad.
Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demás

condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales
sindicatos.
Aporte de la Iglesia a la Evolución de la Administración
A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organización publica se
fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas, roma, etc.) a las
instituciones de la naciente iglesia católica y a las organizaciones militares. Esa transferencia
fue lenta pero efectiva, tal vez porque la unidad de propósitos y de objetivos, principios
fundamentales en las organizaciones eclesiástica y militar, no se encontraba siempre en la
acción política que se desarrollaba en los Estados, movida generalmente por los objetivos
contradictorios de cada partido, dirigente o clase social.
Nace en Roma la Iglesia católica como institución eclesiástica, con jerarquía, divisiones de
actividades religiosas, o división del trabajo, destacando dentro de su organización muchos de
los principios administrativos que mucho tiempo después enunciaría Henry Fayol, como: la
disciplina, el orden, la unidad de mando y de dirección, la centralización, la autoridad y
responsabilidad, etc.
La iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme
organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza
ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, según la Iglesia católica, les fue delegada por
una autoridad divina superior.
La estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo a muchas organizaciones que,

ávidas de experiencias exitosas, incorporaron numerosos principios y normas administrativas
utilizadas en la Iglesia católica

Aporte de la Milicia a la Evolución de la Administración
La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías de la administración

durante largo tiempo.
La autoridad lineal, por ejemplo, tiene sus orígenes en la organización militar de los ejercicios
de la antigüedad y en la época medieval. El principio de unidad de mando, según el cual cada
subordinado sólo puede tener un superior -fundamental para la función de la dirección-, es el
núcleo central de todas las organizaciones militares.
La escala jerárquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de

autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento característico de la
organización militar, utilizado en otras organizaciones. Con el paso del tiempo, la ampliación
gradual de la escala de mando trajo también la correspondiente ampliación de grado de
autoridad delegada: a medida que el volumen de las operaciones militares aumentaba, crecía
también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos de la organización militar.
Todavía en la época de Napoleón, el general, al dirigir su ejército, tenía la responsabilidad de
vigilar la totalidad del campo de batalla. No obstante, frente a batallas de mayor alcance,
incluso de ámbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigió no tanto
nuevos principios de organización, sino la extensión de los utilizados hasta entonces, lo que
condujo a una planeación (planificación) y un control centralizado paralelo a las operaciones
descentralizadas. Se paso a si a la centralización del mando y a la descentralización de la
ejecución.
Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección, según el cual todo

soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de él y lo que debe hacer.
A comienzos del siglo XIX Carl von Clausewitz, general prusiano, escribió un tratado sobre la
guerra y los principios de la guerra, en que sugería como administrar los ejércitos en periodos
de guerra. Éste inspiró a muchos teóricos que luego se basaron en la organización y
estrategias militares, adoptando sus principios a la organización y a la estrategia empresarial.
Clausewitz, consideraba la disciplina como un requisito básico para una buena organización y
decía que toda organización requiere una planeación cuidadosa en la cual las decisiones
deben ser científicas y no simplemente intuitivas.
Administración en la Revolución Industrial
Esta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos y descubrimientos por

ejemplo, la máquina de vapor, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y,
consecuentemente, grandes cambios en la organización social.
Desaparecieron los talleres artesanales y se centralizó la producción, lo que dio origen al

sistema de fábricas en donde el empresario era dueño de los medios de producción y el
trabajador vendía su fuerza de trabajo. Surgió la especialización y la producción en serie. La
administración seguía careciendo de bases científicas; se caracterizaba por la explotación

inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores

peligrosas, etc.) y por ser una administración de tipo coercitivo, influida por el espíritu liberal
de la época, que otorgaba al empresario gran libertad de acción.
Administración en la Época Moderna
La administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización y cada

empresa requieren tomar decisiones, coordinación de múltiples actividades, la conducción de
personas, la evaluación del desempeño dirigido a objetivos previamente determinados, la
obtención y colocación de diferentes recursos, etc. Numerosas actividades administrativas
desempeñadas por diversos administradores, dirigidas a áreas específicas de problemas,
necesitan ser realizadas en cada organización o empresa. El profesional puede ser un
ingeniero, un economista, un contador, etc., y necesita conocer profundamente su
especialidad. Pero en el momento en que es promovido en su empresa como supervisor, jefe,
gerente o director, exactamente a partir de ese momento, el debe ser administrador. De ahí el
carácter universal de la administración: cada empresa solicita no de un administrador
solamente, si no de un equipo de administradores en varios niveles y en las diversas áreas y
funciones para llevar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y
armonioso de esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.
La administración se volvió tan importante como el propio trabajo a ser ejecutado, conforme
este se fue especializando y la escala de operaciones creciendo alarmantemente
Escuelas del pensamiento administrativo
1. Escuela Científica de la Administración (Frederick Taylor)
Es la aplicación de los métodos científicos de análisis y resolución de problemas para los

problemas de la administración. El método científico sigue los pasos siguientes para alcanzar
un objetivo:
A. Identificar la proposición (objetivo)

B. Adquirir información respecto a la proposición por observación.
C. Formular una hipótesis respecto a la proposición.
D. Investigar con cuidado la proposición mediante experimentos controlados.
E. Fijar prioridades y aclarar los datos obtenidos.
F. Exponer la respuesta tentativa a la proposición.
G. Ajustar e implementar la respuesta a la proposición.
Principales exponentes de la Administración Científica:
a. Frederick Winslow Taylor
Ingeniero nacido en Germantown, Pennsylvania, EE.UU. Después de su aprendizaje en

trabajos hidráulicos en Filadelfia (1874-1878), fue a trabajar en la Midvale Acero Compañía,
donde él introdujo trabajo especializado en la fábrica y se interesó en la forma más eficaz de
realizar tareas específicas.

Estrechamente observando los procedimientos de los obreros y midiendo el rendimiento, él

desarrolló métodos por aumentar al máximo cada operación, así como seleccionar al mejor
hombre para cada trabajo, por eso mejoró las relaciones laborales y utilidades de la
compañía.
Sus trabajos principales son Shop Management (1903) y the principles of Scientific
Management (1911). En este último trabajo traducido al castellano como "Principios de
administración científica", él parte de la idea que los intereses de los trabajadores y los
patrones son idénticos, y que es posible dar a los trabajadores lo que quieren: buenos salarios
y a los patrones lo que buscan, mano de obra barata
Aportes a la Administración:
Taylor, se propone poner al descubierto que existe un enorme desperdicio de tiempo de

trabajo social debido al desconocimiento por parte de los administradores de la ciencia del
trabajo y a las relaciones que prevalecen en las empresas que hacen que los obreros simulen
trabajar.
Presenta los principios cuya aplicación estarían en condiciones de proporcionar a sus agentes
el máximo de prosperidad:
División y especialización del trabajo: con lo cual el trabajador debe responder por cuotas
o volúmenes de producción, previamente asignados
Selección de los empleados mejor calificados para desempeñar el trabajo y entrenarlos
para hacerlo: a cada trabajador se le debe asignar la tarea más elevada que él pueda
desempeñar.
Los supervisores se emplean para controlar los empleados y asegurar que ellos sigan los
métodos prescritos:
Incentivos salariales al trabajador: Asignación de tarifas de remuneración por unidad
producida más allá de la cuota establecida.
Planeación centralizada: Se debe procurar por una responsabilidad equilibrada entre los
trabajadores y la dirección, dejando a los primeros la función operativa y a los últimos la
de planeación.
Integración del obrero al proceso: Aunque la planeación es centralizada, se debe contar
con los obreros para que la producción lograda cumpla con los estándares de calidad
deseados.
Supervisión líneo-funcional de la producción: especialización de la función de supervisión
con base en labores específicas como: inspección, medidor de tiempos, medidor de
rapidez, subjefe de tramo de producción o proceso, escribiente de circulación
Principio de control: se debe controlar el trabajo para asegurarse que éste se realice de
acuerdo con las normas y planes establecidos.
Principio de excepción: implica que el supervisor debe atender los problemas de los
operarios sólo cuando se desvían de lo planeado.
Su meta es lograr mediante la aplicación de estos principios el máximo de productividad. Su

punto de partida es el estudio científico del trabajo cuyo objetivo es la construcción de una
fórmula identificada como The one way of the job, es decir, el mejor método para hacer el
trabajo.

b. Frank y Lillian Gilberth:
Marido y mujer que se constituyeron en un equipo de ingenieros consultores, él, nació en julio
7, 1868, y murió en junio 14, 1924, y ella, nació en mayo 24, 1878, y murió en enero 2, 1972,
en la línea de investigación del estudio científico del trabajo desarrollado por Taylor.
Perfeccionaron el método estudio de tiempos para aumentar la eficiencia y el rendimiento de
la industria. Los Gilberth tuvieron una firma consultora en Providencia, R.I., que luego
trasladaron a Montclair, N.J. En 1911, Frank Gilbreth publicó el Estudio de movimientos, que
fue seguido por una serie de libros sobre la eficiencia industrial, escritos en la colaboración
con su esposa.
Aportes a la administración:
Mejoramiento de secuencias y movimientos con base en el cine

Desarrolló de estudios de micromovimientos con base en símbolos para representar el
trabajo manual
Desarrolló del diagrama de flujos de análisis del puesto de trabajo
Desarrolló un modelo administrativo que consistía en: "conservar lo mejor del pasado,
organizar el presente y planear el futuro"
Aplicó la estadística para lograr el mejoramiento continuo del método de trabajo
Considero la importancia de los trabajadores dentro de la planeación
Importancia de las ciencias humanas y en especial la sicología en el trabajo
Desarrollo de la ergonomía, buscando mejores posiciones del cuerpo humano para
realizar el trabajo
Principio de Economía de Movimientos
Un estudio de tiempo y movimientos investiga sistemáticamente las actividades de trabajo a

fin de determinar el método preferido de hacer un trabajo y el tiempo estándar requerido
para desempeñar una tarea específica. Este tipo de estudio es también conocido como diseño
de métodos de trabajo. Su objetivo está en combinar procesos, materiales, herramientas, el
equipo, y las condiciones trabajo para que las tareas puedan realizarse eficiente y
efectivamente.
c. Henry Gantt
Trabajo durante catorce años con Taylor. Escribió Adiestramiento a los obreros en los hábitos
de la administración y la cooperación.
Aportes a la administración:
Gráfica de Gantt: Instrumento de planeación y control de actividades gráfica, consistente

en una serie de barras horizontales acordes a la actividad a desempeñar y en el tiempo en
que se deben ejecutar. Muy utilizada en proyectos especiales. (ver gráfica)
Sistema de bonificaciones: Basado en el sistema de Taylor, Gantt, otorgó bonificaciones
por tareas bajo las condiciones reales de producción.
Aplicó la sicología, en las relaciones laborales

Adiestramiento, para los empleaos como una forma para el mejoramiento de la actividad
laboral.
2. Escuela Burocrática
La burocracia surge de la necesidad de orden y precisión sentida de los trabajadores. La

organización democrática es nítidamente Monocroma. El primer teórico de organizaciones fue
Max Weber.
El estudio de Organizaciones desde el punto de vista estructuralista, se preocupó

fundamentalmente por su racionalidad, es decir por la relación entre los medios, los recursos
utilizados y los objetivos que deban ser alcanzados por las organizaciones burocráticas. Para
Weber las organizaciones por excelencia es la Burocracia.
La burocracia surgió como consecuencia de la necesidad de orden y precisión sentida de las

organizaciones y de los trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrático de
la organización surgió como reacción contra el nepotismo, Crueldad y juicios tendenciosos e
imparciales de la administración.
La finalidad de la Burocracia es organizar detalladamente y dirigir estrictamente las

actividades de la empresa con la mayor eficiencia posible.
Las organizaciones desde el punto de vista estructuralismo se preocupó por su racionalidad,

es decir por la relación entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que debían ser
alcanzados por las organizaciones burocráticas.
La organización por excelencia es la burocracia. Weber, se preocupaba por las características,

el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Weber considero a la organización en
conjunto.
El modelo Weberino ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de la burocracia en nuestra

sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrática, al desconocer
a las personas que participan de la organización y los propios dilemas de la burocracia,
salados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver.
Adecuadamente.
La burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organización. La teoría

estructuralismo ya no se interesa en la manera como el individuo percibe la organización y su
medio ambiente, sino que se preocupa por la organización total como sistema social, cuya
estructura debe estudiarse en sí misma. Se estudia relación Individuo - Organización.
Sus funciones son de especialización, estructuración, predicción, estabilidad,

racionalidad, y democracia.
Las ventajas de ésta teoría, son las siguientes:
Jerarquía ordenada

Especialización
Asignación de puesto basada en cualidades objetivas
Énfasis en la carrera del empleado
Énfasis en la seguridad del empleado
Decisiones basadas en (sistema de reglas impersonales, reguladas, procedimientos)
Autoridad basada en el puesto, no en la persona, estructuración de la autoridad
(autoridad, responsabilidad, comunicación poder )
Manejo de la complejidad organizacional (racionalidad, estabilidad, predictibilidad,
formas democráticas
Racionalidad: en relación al logro de objetivos de la organización
Precisión en definición de cargo y en la operación, por el conocimiento exacto de deberes
Rapidez en las decisiones
Uniformidad de rutinas que favorece la estandarización y la reducción de costos y errores,
pues procedimientos se definen por escrito.
Continuidad de la organización a través de la sustitución de personal que se retira
Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquellos que se
exige de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y los demás.
Consistencia, pues los mismo tipos de decisiones pueden tomarse en las mismas
circunstancias.
Subordinados a los demás con respecto a los nuevos antiguos.
Confiabilidad pues el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas. Las
decisiones son previsibles y el por ser impersonal en el sentido de excluir sentimientos
irracionales, como amor, ira, etc. elimina la discriminación personal.
Principales exponentes de la Burocracia:
A. Max Weber:
Fue un científico social alemán, uno de los fundadores de sociología moderna. Después de
estudiar en varias universidades alemanas donde trabajó brevemente como un asistente legal
logró completar su disertación doctoral, y fue nombrado entonces profesor en la Universidad
de Freiburg (1894) y después en la Universidad de Heidelberg (1896).
Lo fundamental en el pensamiento de Weber fueron sus conceptos de burocracia y su teoría

de dominación racional. Él sostuvo que la burocratización de las esferas políticas y
económicas de sociedad moderna es el desarrollo más importante en la civilización occidental.
El estudio de las organizaciones modernas, tanto públicas como privadas incluye el concepto
de burocracia. Este término fue utilizado por Max Weber para caracterizar el tipo de
dominación que se ejerce por un funcionario desde un despacho bureau. Las burocracias
presentan las siguientes características:
a. en toda organización burocrática la actividad necesaria para alcanzar un objetivo se

descompone en tareas parciales, que a su vez implica la asignación de tareas y
responsabilidades a cada una de las personas involucradas;
b. la organización burocrática se asienta en el principio de la jerarquía que implica que todo

funcionario inferior está sujeto a la supervisión y control de uno superior;

c. la regulación de la organización se hace por medio de un sistema consecutivo de reglas y

normas abstractas que señalan las responsabilidades y deberes de cada actividad
individual;
d. el dirigente debe actuar con un espíritu de indiferencia formalista, es decir debe ceñirse a
lo que los reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios particulares;
e. el empleo en las organizaciones burocráticas se asienta en la correspondencia entre las

exigencias técnicas del cargo y las capacidades probadas del funcionario; y
f. la forma burocrática de dice Weber está en condiciones de resolver de manera óptima la

eficacia de la organización.
El concepto de la organización burocrática ideal ha sido criticado precisamente por

tratarse de ideal es decir, excesivamente formal, y principalmente por ignorar que en las
organizaciones reales no solamente se expresan los vínculos preestablecidos entre los
individuos que la integran, sino relaciones informales que son propias de la naturaleza
humana y además que las personas no responden de manera mecánica como Weber supone.
B. Chester Barnard (1886-1961)
Chester Barnard, nació en Massachusetts. Inició estudios de ingeniería en Harvard, sin

concluirla.
La cualidad de Barnard, fue haber pasado de la práctica a la teoría sin tener un marco
conceptual previo, siendo ejecutivo exitoso en New Jersey Bell Telephone Company.
En 1938, escribió las funciones del ejecutivo, en donde discierne sobre la autoridad. Fue el
primero en visualizar la organización como un sistema social, influido por Weber y los
teóricos de la Escuela de las Relaciones Humanas.
Aportes a la Administración:
Barnard, consideró que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes funciones:
Desarrollar los sistemas organizacionales de información.

Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de cooperación
Definir los objetivos y propósitos de la organización como sistema
Al visualizar la organización como sistema determino la importancia de los clientes,

proveedores, inversionistas y otros factores externos para la supervivencia de la entidad.
Así mismo, Barnard, conceptuó sobre la autoridad, diciendo que la autoridad contiene dos
elementos básicos:
Aspecto objetivo: referente al origen del mando que es inherente a la organización misma.
Aspecto subjetivo: referente a la aceptación del mando por el gobernador, con lo cual éste
valora la autoridad y la acepta y ejecuta.

Para que la autoridad sea aceptada por parte del subordinado, se deben de configurar cuatro
condiciones:
La orden sea comprendida por parte del subordinado

El subordinado considera la orden congruente con los objetivos organizacionales
No exista incompatibilidad entre la orden y los intereses individuales.
El subordinado tenga capacidad física y mental para acatar la orden
3. Escuela Clásica
Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la estructuración de la

organización. Se le conoce, como "los principios de la administración o de la gerencia"
(Henry Fayol).
Su origen lo tuvo a partir de la Revolución Industrial así como el surgimiento a gran escala y
los requerimientos de nuevas formas de organización y prácticas administrativas. Está teoría
se interesa por la planeación, la estandarización, mejoramiento de la eficiencia laboral, y las
reglas prácticas.
La teoría clásica ve a la organización como sistema cerrado no considera influencias

ambientales, hace suposiciones irreales sobre la conducta humana, sus principios y
fundamentos son contradictorios y a veces vagos, contribuye a fundamentar, en parte, la
teoría administrativa moderna, varios de sus conceptos todavía se utilizan con una
aproximación inicial.
La teoría clásica de la organización/administración se centra fuertemente en el poder

institucional. Esto acarrea conflictos con aquellos que desean un enfoque individual ilimitado
o que desean una participación democrática.
El hombre ha vivido siempre, aparentemente, en estructuras de poder de algún tipo. Este

esquema básico parece que no será eliminado en el próximo futuro, el esquema de estructura
de poder se da, incluso, en las organizaciones socialistas y/o marxistas.
Principales exponentes:
a. Henry Fayol (Francia 1841-1925)
Ingeniero industrial y de minas, laborando en la compañía francesa de hierro y carbón de

Commentry-Fourchambault, en donde realizó carrera administrativa hasta llegar a ser su
director.
Su obra Administration industrielle et générale, (Administración industrial y general), escrita

en 1916, publicada cinco años después de la de Fayol, sólo fue traducida al Inglés en la década
del 30, y con circulación completa en 1949 en los Estados Unidos de Norteamérica, por tal
motivo su obra fue poco conocida hasta entonces.
Es considerado como el "padre" de la administración moderna, por sus estudios y aplicaciones

organizacionales, en contrario sensu a Fayol, su dinámica administrativa se conceptualizó
desde la dirección a la base.

Aportes a la Administración
Universalidad de la teoría administrativa: La administración es inherente a cualquier

actividad humana: hogar, organizaciones con o sin ánimo de lucro, la administración
pública y negocios, por lo tanto es universal.
Proceso administrativo: La organización es dirigida por un sistema racional de reglas y

autoridad que busca el logro de objetivos, por lo tanto, debe coordinar los recursos con los
que cuenta; por ello, el administrador debe:
Prever (planeación): Acción de examinar el futuro, en términos de fijar objetivos, tomar

decisiones y establecer planes de acción.
Organizar (organización): Formulación de una estructura (normas) dual (recursos

físicos y humanos) que conforme la entidad.
Dirigir-comandar (dirección): Lo que hace posible que los planes y la organización

puedan funcionar.
Coordinar: Es la recolección de la información necesaria en busca de la unificación del

trabajo.
Controlar (control): Es la verificación de los resultados con lo planeado.
Importancia de la enseñanza de la administración: Con ello se busca mejorar las

condiciones de la industria y de las naciones subdesarrolladas.
Áreas funcionales de las organizaciones: Fayol estructuró las organizaciones en seis áreas
diferentes:
Técnica: cumple con la función de producir y mantener la planta.

Comercial: compra, venta e intercambio.
Financiera: uso eficiente del capital.
Contable: registra las operaciones para dar informes financieros, inventarios y costos
De seguridad: protección de las personas y de las instalaciones.
Administrativa: encargada del proceso administrativo.
Catorce principios administrativos generales:
Los administradores en las empresas deben aplicar de manera discrecional, los principios
administrativos, esto porque casi nunca puede emplearse el mismo principio en condiciones
idénticas, solo es una cuestión de juicio y de medida.
1) División del trabajo: Especialización en tareas. "para producir más con el mínimo
esfuerzo"

2) Autoridad y responsabilidad: La autoridad, según Fayol, es el derecho de mandar y el

poder de hacerse obedecer y la responsabilidad es la consecuencia natural de la
autoridad.
3) Disciplina: La definió como "...la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de

signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa
y sus agentes.
4) Unidad de mando: Un trabajador sólo debe recibir órdenes de un único superior.
5) Unidad de dirección: concebido como: "Un solo jefe y un solo programa para un
conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin”
6) Subordinación del interés particular al general: debe prevalecer el interés de todo el

grupo sobre los individuales.
7) Remuneración al personal: Indica Fayol, que el salario debe ser "justo y equitativo en
lo que sea posible", tales como: bonos, repartición de utilidades, pago a directores de
nivel medio y superior, en especie, para seguridad e higiene industrial e incentivos no
monetarios.
8) Descentralización vs. Descentralización: los superiores pueden delegar funciones a

los subordinados en la medida en que sea posible, acorde a la función, el subordinado y
la carga de trabajo del delegante y del delegado.
9) Jerarquía: denominada cadena de mando, en la cual se incluyen los niveles de

comunicación y autoridad que deben respetarse (conducto regular) para evitar
conflictos e ineficiencias.
10) El orden: Fayol lo establece como una recomendación: "un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar", es decir, realizar las operaciones con base en la secuencia establecida.
11) La equidad: todo superior debe ser justo y objetivo.
12) Estabilidad del personal: desarrollo que el empleado tiene en el aprendizaje y

dominio de su oficio, enunciando que: "...si el agente es desplazado cuando apenas ha
concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido
tiempo de rendir en un trabajo apreciable..."
13) La iniciativa: Fayol, destaca la importancia de la creatividad para el desarrollo de las

organizaciones, para que éstas no se anquilosen y sean de corta vida.
14) Unión de personal: es importante la unión del personal para el trabajo en grupo, y por
ende, los administradores deben procurar la cohesión del personal.
b. Wilfredo Pareto

Hijo del Marqués Raffaele Pareto, ingeniero civil, y de Marie Metenier, de origen modesto
francés. La familia se establece en Italia desde 1852. Wilfredo, sigue los cursos de físicas
matemáticas y también estudia al griego, el latín y el italiano.
Él entra a la escuela de ingenieros de Turín graduándose en enero de 1870. Mostró interés

por las ciencias sociales, específicamente por la sociología y la economía que le hicieron
abandonar la carrera.
Aportes a la administración.
El aporte más importante de Pareto es el principio que lleva su nombre, el cual dice: "el 20%
de las variables causa el 80% de los efectos" o regla 20-80.
El "Principio de Pareto" es empleado como una de las herramientas para el control de calidad.
4. Escuela del comportamiento
La Escuela del Comportamiento surgió a mediados de 1930 con los estudios Hawthorne
realizador por Elton Mayo y Fritz Roethlisberger, en la Western Electric. Estos buscaban
determinar el impacto de factores en el entorno físico (por ejemplo, la intensidad del
alumbrado) sobre la productividad del trabajador.
Los partidarios de esta escuela consideran que el punto focal de la administración es la

conducta humana y dicen que “la administración no lo hace, hace que otros lo hagan. Esta
Escuela muestra la necesidad por parte del gerente de usar las mejores prácticas de relaciones
humanas (motivación, liderazgo, entrenamiento y comunicación).
Esta Escuela reconoce que la influencia del ambiente y las restricciones afectan el
comportamiento, enfatiza sobre las formas de manejar los conflictos en las organizaciones, Se
interesa sobre las necesidades y motivaciones de los individuos, en el uso de autoridad y en
las relaciones informales que existen dentro del ambiente de trabajo.
Los principios de la Escuela del comportamiento están basados en las ciencias de la conducta;
psicología, sociología, psicología Industrial, antropología, fisiología.
Investigaron las causas del aburrimiento producido por el trabajo repetitivo y dedujeron que
no son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales los que contribuyen más en el
crecimiento de la productividad del trabajo.
Representantes de la Escuela del Comportamiento:
a. Hugo Munsterberg
Nacido en Danzig, 1 de junio de 1863 - Alemania, 16 de diciembre de 1916), Psicólogo polaco-

alemán. Pionero de la psicología aplicada, estableció las bases de la psicología industrial. Su
principal obra fue “Industrial and Efficiency Psychology”

Entre sus principales aportes están:
Aplicó las herramientas de la psicología para conseguir la productividad.

Señaló que la productividad puede elevarse de las siguientes formas:
 Encontrando a la persona más adecuada, mediante la utilización de pruebas
psicológicas.
 Creando el mejor trabajo posible (condiciones psicológicas ideales).
 Usando la influencia psicológica para motivar al trabajador para que realice el mejor
esfuerzo.
 Emplear modernas técnicas de orientación vocacional para identificar las destrezas
necesarias en un puesto o trabajo y para medir las habilidades de los candidatos.
b. George Elton Mayo
Nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949;

Psicólogo de Profesión fue profesor de filosofía lógica y ética en Australia.
Principales aportes:
Realizó una investigación de Hawthorne Illinois, para evaluar las actitudes y reacciones
psicológicas de los empleados en situaciones de trabajo.
Señaló que el administrador debe reconocer y comprender al trabajador, como una
persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser
satisfechos.
Encontró que la actuación del trabajador está relacionada con factores físicos, psicológicos
y sociológicos.
Señaló la importancia de las relaciones humanas, integrando al hombre en grupos trabajo,
buscando las relaciones interpersonales del trabajador.
c. Mary Parker Follet (1868-1933)
Fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones
humanas y la administración. Trabajó como teórica de la administración y la política,
introduciendo frases tales como resolución de conflictos, poder y autoridad y la labor del
liderazgo.
Principales aportes:
Cualquier sociedad productiva debe estar fundada en el reconocimiento de los deseos

motivacionales del individuo y del grupo.
Mostró que la autoridad es un acto de subordinación que es ofensivo a las emociones
humanas, proponiendo una autoridad de funciones en la cual cada individuo tendría
autoridad sobre su propia área de trabajo.
Decía que los líderes no nacen, sino que pueden ser entrenados a través de la educación,
en la comprensión de la dinámica de grupos y el comportamiento humano.
Para ejercer el mando se necesitan cualidades personales como: tenacidad, franqueza,
trato correcto a todos, constancia de propósito, profundidad de convicción, control de

temperamento, discreción, firmeza en períodos tempestuosos y capacidad para hacer

frente a las emergencias.
Escribió el libro "La administración como profesión".
Es la buena administración la que atrae crédito, trabajadores y clientes.
d. Chester Barnard (1886-1961)
Ejecutivo de negocios de América, administrador público, y el autor de un trabajo pionero en

la teoría de la gestión y estudios organizacionales.
Principales Aportes:
Aplica conceptos sociológicos a la administración.

Publicó su obra en 1938 " las Funciones del ejecutivo".
Señaló que la organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, en
la cual el ejecutivo es el factor más estratégico.
Cualidades fundamentales de los ejecutivos:
 Vitalidad y resistencia.
 Fuerza decisiva.
 La fuerza de persuasión.
 Responsabilidad.
 Capacidad intelectual.
Funciones del ejecutivo:
 Proveer un sistema de comunicación.

 Promover la adquisición de esfuerzos necesarios.
 Formular y definir objetivos y propósitos.
 Fórmula para inducir al individuo a cooperar:
 Verificar si entendía la actividad.
5. Escuela de Enfoque de Sistemas aplicado a la Administración.
Un sistema es algún todo organizado compuesto de partes conectadas en cierta forma. Cada
sistema tiene un insumo, un proceso y un producto, y es una entidad autónoma. Está
relacionada con otros sistemas de un orden más amplio y superior, así con sus propios
subsistemas que representan la integración de los sistemas de un orden inferior.
Este enfoque considera a la empresa como un sistema artificial: las partes internas las cuales
trabajan juntas para alcanzar los objetivos establecidos y las partes externas para lograr la
acción recíproca con el entorno, que incluyen a clientes, publico general, proveedores y
gobierno. El gerente integra los recursos disponibles para alcanzar el objetivo mediante los
sistemas que relacionan las actividades requeridas para el resultado final.
La administración de sistemas capacita al gerente a utilizar conceptos amplios, a visualizar

áreas extensas y a vencer las restricciones. A su vez, las relaciones más significativas e
incluyentes revelan precisamente cómo actúan y reaccionan las varias partes para producir la

acción deseada. Esta interrelación característica hace de los sistemas un vehículo de

pensamiento muy efectivo.
a. Chester Barnard.
b. Karl Ludwig von Bertalanffy
Nació el 19 de septiembre, 1901, Viena, Austria - 12 de junio, 1972.Bufalo, New York, Estados
Unidos), fue un biólogo, reconocido por haber formulado la Teoría de sistemas. Acuñó la
denominación de “Teoría General de Sistemas” a mediados del siglo XX.
c. Russell Lincoln Ackoff
12 de febrero 1919 - 29 de octubre 2009, fue un teórico de la organización estadounidense,

consultor, y Anheuser-Busch, profesor emérito de Ciencia de la Administración de la Wharton
School, Universidad de Pennsylvania. Ackoff fue un pionero en el campo de la investigación de
operaciones, sistemas de pensamiento y de ciencias de la gestión.
6. Escuela de la Administración de Contingencia.
La teoría de las contingencias o también llamada situacional, intenta dar respuesta a las
contingencias o situaciones diarias de una empresa, institución o grupo de personas que
trabajan para lograr metas en común utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los
mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo. Para esto se usan métodos de otras
escuelas administrativas según la situación que se esté viviendo.
Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para obtener
buenos resultados ante una situación cualquiera, evitando utilizar un esquema más cerrado
en sus conceptos o soluciones.
Esta teoría da real importancia al ambiente, es decir, todo aquello que envuelve externamente
una organización (o un sistema) y que de algún modo pueden afectarla.
Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencia con su énfasis situacional y la
integración del entorno en la teoría y prácticas administrativas animará al gerente a utilizar
las varias escuelas de administración en su trabajo. Así una mayor consideración a los
aspectos ambientales y situacionales de un problema dado sugerirán un mayor uso de las
diferentes escuelas en la solución de ese problema. Esto dará como resultado un formato
ecléctico que utilice las contribuciones más útiles de varias escuelas.
Principales Exponentes:
Fremon Kast
James Rosenzwieg
Daniel Katz y Robert Kahn
Tom Burns y G.M. Stalker

Robert Lawrence y Richard Lawrence
7. La Escuela de la Administración Decisional.
Decidir qué lograr y como lograrlo es el reto vital del gerente y este es el que toma las
decisiones. El método está en ocasiones limitado por la razón económica de la utilidad
marginal y el comportamiento económico bajo incertidumbres. En otros casos se amplían las
consideraciones para incluir todo evento que ocurra en la empresa o cualquier impacto en el
exterior, que puede influir en la decisión tomada. Por costumbre se consideran el problema,
los riesgos y el resultado pronosticado de cada alternativa.
La tendencia de esta escuela es más hacia un examen de toda la empresa por medio del
método de decisiones que hacia una concentración en la toma de decisiones en sí.
No puede haber duda de que la toma decisiones es vital en toda escuela de pensamiento. Sin
embargo, la conceptualización contemporánea de la decisión ni está confinada a un área
limitada ni se encuentra determinada por un sencillo ejercicio del sentido común. La cuestión
aquí es si la toma de decisiones es por sí sola la mejor y el más adecuado medio para el
entendimiento y aplicación de la administración. En un caso dado ¿qué base para la toma de
decisiones incluye todos los aspectos que importancia del asunto que debe decidirse?, Además
¿la decisión finaliza la acción o la inicia? Muchos creen que una decisión administrativa
incluye no solo qué hacer sino también cómo y cuándo hacerlo.
a. Herbert Alexander Simon
15 de junio de 1916 – 9 de febrero de 2001, economista, politólogo y teórico de las ciencias

sociales estadounidense. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel de Economía por ser «uno
de los investigadores más importantes en el terreno interdisciplinario» y «porque su trabajo
ha contribuido a racionalizar el proceso de toma de decisiones».
Se tomó muy en serio la estructura básica de la ciencia económica, esforzándose en definirla

como la ciencia de la elección, para lo cual trabajó sobre el proceso psicológico de la toma
decisiones. Según Simon, la hipótesis básica de la economía neoclásica, la de que los agentes
tienden a maximizar los resultados de su comportamiento, es muy limitada. En la práctica
ningún ser humano está continuamente buscando la solución óptima. Aunque deseara
hacerlo, el coste de informarse sobre todas las alternativas y la incertidumbre sobre el futuro
lo harían imposible.
De acuerdo con Simon, las personas simplemente intentan buscar una mínima satisfacción, es
decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de éxito para después, poco a poco, ir ajustando esa
solución. Esta estructura de pensamiento, que Simon, denominó racionalidad limitada
estimuló muchos trabajos posteriores sobre el comportamiento de los individuos, las
organizaciones y la sociedad.
b. Luther Halsey Gulick, III

(17 de enero, 1892 en Osaka - 10 de enero, 1993 en Nueva York), era un experto en la
administración pública.
c. Lyndall Urwick:
Era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Se le reconoce por

integrar las ideas de teóricos anteriores como Henry Fayol en la teoría comprensiva de la
administración. Escribió un libro llamado Los Electos del Negocio de la Administración,
publicado en 1943. Con Luther Gulick, el fundó el Quarerly Administrativo de la Ciencia del
diario académico Lyndall Urwick, (3 de marzo de 1981-5 de diciembre de 1983), fue un
consultor de negocios y uno de los pensadores más influyentes del Reino Unido. Reconocido
por la integración de las ideas de los primeros teorizantes como Henri Fayol, en una teoría
comprensiva de la administración, escribió un libro llamado los elementos de administración
del negocio (The Elements of Business Administration) el cual fue publicado en 1943.
8. Escuela del Proceso Administrativo.
También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgió de la necesidad de

utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, y es la que actualmente es más
usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.
Para los neoclásicos, “La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos
de un grupo de individuos para lograr un fin común con un mínimo de recursos y de esfuerzo
y con la menor interferencia, con otras actividades útiles.
Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la
administración que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y
controlar), con la aparición actualizada las funciones que constituyen el proceso
administrativo.
La Planeación: para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
La Organización: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer
y reconocer las relaciones necesarias.
La Ejecución: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo.
El Control: de las actividades para que se conformen con los planes.
Sin duda alguna Henri Fayol, fue el padre del pensamiento administrativo; él fue un
investigador francés, considerado el europeo más eminente que ha hecho su aporte al
movimiento “por” administración científica en la primera mitad del siglo XX. La actividad
administrativa es, a juicio de Fayol, nada más que una parte de la gestión, la cual implica un
área mucho más vasta. Administrar, afirma Fayol, significa conducir la empresa hacia su meta,
procurando sacar el mejor provecho posible de todos los recursos de que dispone.

9. La escuela cuantitativa
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución

efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del
pensamiento administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la
medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores, más
integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método
científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una base
cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo así, equipos de investigación
integrados para la profundización de las diferentes opciones de acción. Dicho enfoque se
puede explicar cómo:
Formular el problema
Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la
efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables.
Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una
maximización de la efectividad.
Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo
logrado.
Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que constan la
solución.
Ejecutar la solución.
El primer ejemplo en la historia antigua ocurrió en 212 a de J.C. cuando la Siracus, empleó a
Arquímedes, para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo
atacada por los romanos, aquí se incorporan los científicos a tomas de decisiones estratégicas
en asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la investigación de operaciones o
ciencia administrativa.
Taylor, contribuyó en gran parte sobre la investigación de operaciones, ya que él desarrolló

las técnicas científicas en el área de planificación de la producción, creando elementos de
organización cuyo objetivo no era la realización de operaciones sino su análisis. Resaltando
que no era la perfección que él creía alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llevó a
mejores decisiones que las que eran posibles y a su vez necesarias, como también los equipos
mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigación de
operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.
El descubrimiento y utilización de modelos matemáticos se desarrolló en varias disciplinas y

temas. Por ejemplo, en la investigación de operaciones, se incluyeron varios modelos como la
regla de cálculo desarrollada por Carl Barth, convirtiéndose en un modelo matemático
representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemático danés, ayudó a los ingenieros de la empresa
de teléfonos a resolver problemas de naturaleza física y matemática a través del método
socrático, no da una solución directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier
punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en teléfonos se anticiparon casi medio siglo
en conceptos modernos de teoría de líneas de espera.
En el área de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm

Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote económico para un sistema
simplificado (1915). También se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamín Cooper, R. H. Wilson,

W. A. Mueller. Donde las técnicas matemáticas de control de inventarios de cuentan entre las
más antiguas entre todas las que conforman la investigación de operaciones.
En el área militar, F. W. Lanchester, cuantifica las operaciones militares, obteniendo

expresiones que relacionan las fuerzas numéricas relativas de los combatientes y sus poderes
relativos de fuego, dicha ecuación, se puede decir, que describe ciertas relaciones
fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de técnicas
militares contra los submarinos.
Las obras de Lanchester y Edison, imputaron más en la Segunda Guerra Mundial para ver los
comienzos de la efectiva investigación militar que en la Primera Guerra
Conclusión
Se observa que la administración ha permanecido siempre, nace con la humanidad. Se

encuentra presente en todas partes, y en todos los ámbitos, está inserto en toda actividad que
requiera esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social.
Desde la prehistoria a la época actual la administración siempre ha sido protagonista en las

organizaciones humanas, desde las más pequeñas hasta las grandes corporaciones. También
se advierte que la administración ha sido influenciada siempre por organismos externos y por
diferentes épocas. De esta forma, la administración va evolucionando de acuerdo a los
períodos por los que ha atravesado.
Diferentes personajes eruditos e investigadores aportaron su grano de arena con diversos

estudios y experimentos que llevaron a la formación de fundamentos y bases de lo que hoy es
la administración.
La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa
o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y
materiales que poseen. Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de
productividad.
Referencias Bibliográficas
Libros consultados:
Principios de Administración, Terry George R. Franklin Stephen G. Editorial México, C.E.C.S.A,
México.
CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
3.1 CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
En si las características biográficas son las características personales, como la edad el

sexo y el estado civil, qué son objetivas y se pueden obtener con facultad de los
registros personales. Que esencialmente es para encontrar y analizar las variables que

tienen consecuencia en la productividad. Para resumir y comprender mejor este tema

se hizo cuadro comparativo que es el siguiente:
CARACTERÍSTICAS PRODUCTIVIDAD ROTACION SATISFACCION AUSENTISMO

BIOGRÁFICAS
EDAD Disminuye con el No cambia Aumenta cuando Entra más

aumento de la de trabajo son profesionales viejos menos
edad entre más por lo menos hasta faltas evitables
edad tenga los 70 años por qué tendrá que los
el individuo a un le satisface y jóvenes pero su
disminuye en las tasa de
personas no ausentismo es
profesionales en su alta en lo que
edad mediana. y respecta a las
aumenta cuando faltas
tienen más edad inevitables
SEXO Casi no hay Dicen que la El sexo no afecta Las mujeres
diferencia mujer tiene para la satisfacción tienden a faltar
más más que los
rotación y hombres a un
otros dicen que dicen que
que no los motivos por
establecen los que falta es
ninguna el hogar ahora
diferencia el hombre
también dedica
un poco de
tiempo en la
ayuda para con
ellas donde se
preocupan mas
así que esto
ayudara a
disminuir las
faltas de la
mujer
ESTADO CIVIL No hay Casados Casados más Casados faltan

(aquí hay que investigaciones menos satisfechos que los menos que los
resaltar que falta suficientes rotación solteros solteros
una investigación que los
acerca de los solteros
divorciados y los

de unión libre)
NUMERO DE No hay Unos dicen Relación positiva y Los hijos faltan
DEPENDIENTES investigaciones que los él numero de menos y sobre
suficientes hijos la dependientes todo en el caso
originan y de las mujeres
otros que la
disminuyen
(contradicci
ones para
llegar a
conclusione
s)
ANTIGÜEDAD Dicen que el Promueve No falta en su
hecho de ser la rotación trabajo
antiguo o nuevo
no implica que
sea productivo
CAPACIDAD
Saber que las facultades tienen para saber dónde ponerlo a trabajar y así aprovechar
su rendimiento.
En la siguiente tabla observara los tipos de personalidad y las ocupaciones

congruentes de Holland.
Tipo Características de Ocupaciones congruentes

personalidad
Realista: prefiere Tímido, autentico, persistente, Mecánico, operador de
actividades físicas que estable, conformista y practico. perforadoras, agricultor etc.
requieren habilidades,
fuerza, coordinación etc.
Investigador: prefiere Analítico, original, curioso, Biólogo, economista,
actividades De pensar, independiente. matemático, reportero.
organizar y comprender
Social: prefiere actuar. Que Sociable amigable, cooperativo, Trabajadora social, profesor,
ayuda a formar a otros comprensivo. asesor, psicólogo clínico.
Convencional: prefiere Conformista eficiente, practico, Contador, gerente de empresa,
actuar. Ordenas, definidas y poco imaginativo, e inflexible. cajero de banco, archivista.
reglamentadas.

Emprendedor: prefiere Autoconfianza, ambicioso, Abogado, corredor de bienes, y

actividades Verbales que energía, dominante. raíces, especialista en relaciones
ofrece la posibilidad de públicas, gerente de una
influir en los demás y pequeña empresa.
adquirir poder.
Artístico: prefiere las Imaginativa, desordenado, Pintor, músico, escritor,
actividades Ambiguas y idealista, emotivo, poco práctico. decorador de interiores.
poco sistemáticas que
permite la expresión
creativa
En si la capacidad es: las facultades que tiene un individuo para realizar las diferentes
actividades de un empleado. Y se divide en 2 tipos de facultades las facultades físicas e
intelectuales.
1 Facultades Físicas: dependen de las características morfológicas y de capacidad

física de cada ser humano (donde se requieren habilidad manual, vigor fuerza de
extremidades, para desempeñar las actividades).
2 Las facultades Intelectuales son las que se necesitan para trabajar con la mente. En
siguiente cuadro se muestra algunas dimensiones más relevantes de las facultades
intelectuales.
Dimensiones de la capacidad intelectual
DIMENSION DESCRIPCIÓN EJEMPLO DE TRABAJO
aptitudes para los Capacidad para hacer operaciones contador: que calcule el impuesto
números con velocidad y precisión sobre las ventas en un almacén
comprensión verbal Capacidad para entender lo que se Gerente de fabrica: seguir las
lee o escucha y la relación entre políticas corporativas
las palabras
Velocidad de Capacidad para identificar Investigador de incendio que es
percepción diferencias y similitudes visuales identificar pistas y sustentar cargos
con rapidez y precisión
Razonamiento Capacidad para identificar la Investigador de mercados:
inductivo secuencia lógica de un problema proyectar la demanda de un
para resolver producto para un periodo próximo

Aquí existe n dilema con los patrones por que las pruebas de capacidad mental para la
selección, como los ascensos, la capacitación, y otras decisiones de personal es que
podrían tener otras consecuencias negativas en los grupos raciales o étnicos
La forma de evitar estas consecuencias negativas
no hacer esas pruebas

bien buscando un equilibrio étnico y racial
Integración de facultades y el empleo esto no es más que cada persona debe estar en
el empleo que tenga congruencia con sus facultades físicas e intelectuales.
3.2. HABILIDADADES
QUE ES UNA HABILIDAD: Es la capacidad que posee un individuo para llevar a cabo
un trabajo, es un activo real de lo que uno puede realizar.
No todos fuimos creados igual. No todos poseemos habilidades desarrolladas, el hecho

de no ser iguales en habilidades, no implica que algunos individuos sean en
consecuencia inferior a otros, lo que expresa es que poseemos fortalezas y debilidades
en términos de la habilidad que nos hace ser relativamente superiores o inferiores a
los otros, al realizar determinadas tareas o actividades.
Desde el punto de vista de la administración lo que importa es saber cómo la gente

difiere en cuanto a las habilidades que tienen y aplicar este concepto para aumentar la
posibilidad de que un empleado se desempeñe bien en su trabajo.
Habilidades intelectuales
Son aquellas que se necesitan en la realización de actividades mentales. Los tests de

Coeficiente intelectual (CI), los tests (pruebas) de admisión, los tests de admisión para
el postgrado en negocios, están diseñados para asegurarse de la habilidad intelectual
de los individuos. Las dimensiones de la actividad intelectual son:
La aptitud numérica: Habilidad para la velocidad y la precisión numérica.
La comprensión verbal: Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y la

relación entre las palabras.
La velocidad perceptual: Habilidad para identificar las similitudes y las

diferencias que se pueden ver rápidamente y con precisión.
El razonamiento inductivo: Habilidad de identificar la secuencia lógica de un

problema en un problema y luego resolverlo.

El razonamiento deductivo: Habilidad para usar la lógica y evaluar las

implicancias de un argumento.
La visualización espacial: Habilidad de imaginar la manera en que vería un objeto

al cambiarle de posición en el espacio.
La memoria: Habilidad de retener y recordar experiencias pasadas.
Habilidades Físicas
Son aquellas que se necesitan para realizar tareas que demandan vigor, destreza
manual, fortaleza y características parecidas.
Son nueve las habilidades físicas básicas que por lo general se requieren:
Factores de Fortaleza
Fortaleza dinámica: Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma repetida o

continua durante un tiempo.
Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerza muscular haciendo uso de los
músculos del tronco.
Fortaleza estática: Habilidad de ejercer fuerza contra objetos externos.
Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar un máximo de energía en una o en una

serie de actos explosivos.
Factores de Flexibilidad
Flexibilidad de extensión: Habilidad de mover los músculos del tronco y de la

espalda tan lejos como sea posible.
Flexibilidad dinámica: Habilidad de realizar movimientos rápidos y de flexión

repetida.
Otros factores:
Coordinación del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultáneas de partes

diversas del cuerpo.
Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio.
Vigor: Habilidad para un esfuerzo máximo continúo por un largo tiempo.

Pero este enfoque no considera el hecho que el desempeño del empleado requiere de
la interacción de dos.
Cuando una persona no posee las habilidades básicas para desempeñar un puesto, va
a demostrar un rendimiento pobre, sin importar el hecho que se pueda encontrar
motivado o no, o que presente una actitud positiva o no. Cuando sucede el caso que las
habilidades excedan los requerimientos del puesto, es probable que el rendimiento
del trabajo sea el correcto, pero llevarían a ineficiencias organizacionales, además se
puede presentar un declive en la satisfacción del empleado, cuando el deseo que posee
de aprovechar sus habilidades es fuerte y se ve frustrado por las limitaciones del
trabajo.
3.3. PERSONALIDAD
Personalidad: es un grupo estable de características y tendencias que determinan los

puntos comunes y las diferencias en el comportamiento psicológico, refiriéndose con
esto a pensamientos, sentimientos y acciones; de personas que coinciden en el tiempo,
y no tan solo en el resultado de presiones sociales y biológicas del momento.
Se puede observar que encierra tres ideas de relevancia como:
La definición no limita la influencia de la personalidad sólo a determinados

comportamientos, a ciertas actitudes o determinadas personas, en contraste la
teoría de la personalidad es una teoría general del comportamiento, es decir un
intento por comprender o describir la totalidad del comportamiento durante el
tiempo. Existen algunas personas que afirman que explicar el concepto de
personalidad es tratar de explicar la esencia del ser humano.
Con puntos comunes y diferencias se refiere a un aspecto importante del

comportamiento humano. En cierto modo, la persona es como: Todas las demás
personas, algunas otras personas y ninguna otra persona. Las teorías de la
personalidad describen lo que las personas poseen en común y además aquello
que las diferencia. Comprender la personalidad de un hombre consiste a distinguir
lo que esa persona tienen en común con los demás, como aquello que lo hace ser
única.
Otros autores definen la personalidad como constante y con coincidencia en el

tiempo. La mayor parte de las personas reconocen de manera intuitiva esta
estabilidad. La personalidad que posee un individuo cambia con el transcurso del
tiempo, a lo largo de la vida, aunque los cambios más relevantes se dan en la
primera infancia.
Factores que se consideran determinantes de la personalidad

Herencia
La creencia en una base biológica de la personalidad se encuentra basada en las ideas

de muchas personas.
La oposición, que persiste en el tiempo, naturaleza–crianza en la teoría de la

personalidad ha sido un gran desacuerdo sobre el grado hasta el que influyen los
factores genéticos en la personalidad.
Algunos investigadores afirmaban que la personalidad se hereda, otros en cambio

afirmaban que las experiencias de algunas personas determinaban su personalidad.
En este sentido el pensamiento contemporáneo es más equitativo, y postula que
tanto la herencia (biología) como el ambiente (experiencias) son importantes,
aunque claro algunas características de la personalidad pueden recibir más
influencia de un factor que de otro.
Algunos expertos establecen que la herencia establece límites al nivel de

desarrollo de características y solo dentro de él, las fuerzas del ambiente
determinan las características de la personalidad.
Un alcance interesante es el que afirma que es muy probable además que los seres
humanos hayamos heredado algunas características que influirán sobre las elecciones
de nuestra carrera profesional.
Ambiente
Los componentes ambientales que incluyen son:
Cultura: Es la manera característica en que poblaciones distintas organizan sus

vidas. Cumple un papel importante en la formación de la personalidad. Las
personas que nacen en una cultura específica están expuestas a los valores de la
familia, de la sociedad y a las normas de comportamiento aceptables. Es la
encargada de definir la manera en que se deben desempeñar los papeles en la
sociedad, así como también ayuda a establecer patrones amplios de similitud del
comportamiento entre las personas. Por lo general existen diferencias extensas en
los comportamientos de individuos, por esto no todas las personas reaccionan
igual a las influencias culturales En este tema es que muchas veces los gerentes
pueden cometer errores pues consideran que sus subordinados son iguales a ellos,
pues las personas poseen y muestran muchas diferencias importantes, inclusive
las personas que se desarrollan en la misma cultura y que se han desarrollado en
los mismos grupos sociales son diferentes.
Familia: Conduce al individuo a participar socialmente en una cultura

determinada; los padres y hermanos desempeñan un gran papel en la formación
de la personalidad del individuo, así como también los demás miembros como tíos,
primos, abuelos, entre otros. En algunos casos la carencia de uno de los padres
puede afectar negativamente el desarrollo de los hijos a causa de tres aspectos:
 Mediante sus comportamientos exponen situaciones que originan

determinadas conductas.
 Actúan como modelos de papeles con los que generalmente se identifican
en gran medida los hijos.
 Recompensan y castigan selectivamente algunos comportamientos.
Las condiciones en las que se encuentre la familia es una fuente de suma

relevancia de diferencias de personalidad, pues esta influencia abarca aspectos
como tamaño de la familia, al nivel socioeconómico, la raza, la religión, la
ubicación geográfica y el orden de nacimiento dentro de la familia.
Pertenencia a un grupo: El primer grupo al que la mayor parte de personas

pertenece es la familia, luego participa en muchos más a lo largo de su vida. Los
cuantiosos papeles y experiencias por las que pasan los individuos en estos grupos
son una fuente de diferencias en la personalidad.
Experiencias Vitales: Las experiencias de cada una de las personas a lo largo de su

vida, actúan como determinantes de la personalidad, un ejemplo claro sería el
desarrollo de la autoestima que depende de diferentes experiencias, como la
oportunidad de lograr las metas y cumplir con las expectativas, las pruebas de la
capacidad de influir sobre las demás personas, entre otros.
Situación: Influye en los efectos de la herencia y el ambiente de la personalidad. La

personalidad que presenta una persona, aunque por lo general es estable, cambia
en situaciones diferentes. Lo que interesante es que las situaciones parecen diferir
esencialmente en las restricciones que aplican sobre el comportamiento.
Características de la Personalidad
Son aquellas características permanentes que describen el comportamiento de un

individuo. En la medida que más consistentes sean y con más frecuencia se presente la
característica en diferentes situaciones, más importante se vuelve al describir al
individuo. Existen 16 factores de la personalidad que son fuentes del comportamiento
de una persona.
1. Reservado vs. Extrovertido

2. Menos inteligente vs. Más inteligente
3. Sumiso vs. Dominante
4. Afectado por sentimientos vs. Estable emocionalmente
5. Serio vs. Alegre y afortunado

6. Egoísta vs. Consciente

7. Tímido vs. Aventurado
8. Realista vs. Sensitivo
9. Confiado vs. Suspicaz
10. Práctico vs. Imaginativo
11. Directo vs. Astuto
12. Seguro de sí mismo vs. Aprensivo
13. Conservador vs. Experimentador
14. Dependiente del grupo vs. Autosuficiente
15. Sin control vs. Controlado
16. Relajado vs. Tenso
Modelo de las Cinco Grandes de Myers—Briggs
Comprende:
Extroversión: Corresponde a la dimensión de la personalidad que describe a una

persona comunicativa y además asertiva, con ritmo personal acelerado, expresivo
mediante los gestos, de comportamiento firme, sociable y hábil en el juego.
Afabilidad: Corresponde a la dimensión de la personalidad que describe a una

persona no crítica, de comportamiento flexible, considerado, que además es
carismático, cordial, compasivo y básicamente confiable.
Rectitud: Dimensión que describe a una persona confiable, responsable,

productiva, capaz de postergar la gratificación, no complaciente consigo misma,
que presenta un comportamiento ético y que además posee altas aspiraciones.
Estabilidad Emocional: Dimensión que caracteriza a una persona calmada,

entusiasta, positiva, versus una persona tensa, nerviosa, deprimida y negativa.
Apertura a la Experiencia: Dimensión que caracteriza a una persona en términos

de la imaginación, la sensibilidad para el arte y el intelectualismo.
Particularidades de la Personalidad importantes para el CO
Lugar de Control
Este término se refiere a la percepción que una persona posee acerca del origen de su
destino. Puede ser:
Internos: Indica que algunas personas se creen constructoras de su propio

destino, es decir responsables de lo que les sucede.

Externos: Se refiere a la percepción de algunas personas que consideran que no

son capaces de controlar su destino, creen que lo que les sucede se debe a la
oportunidad y al factor suerte.
Maquiavelismo: Proviene este nombre de Nicolás Maquiavelo, quien escribió

acerca de cómo ganar y emplear el poder. Una persona que posee un alto grado de
maquiavelismo es pragmática, mantiene una distancia emocional, cree que el fin
justifica los medios y se mueve por la perspectiva que si algo funciona utilízalo.
Las personas con un alto grado de maquiavelismo, manipulan más y tienen menos
probabilidad de ser persuadidos. También se ha encontrado que estas personas
logran su plenitud cuando interactúan directamente con los demás individuos,
cuando la situación en que se encuentran les permite improvisar y cuando el
hecho de involucrarse emocionalmente con detalles irrelevantes para ganar
distrae a los bajos en maquiavelismo.
De todo esto se puede concluir que los que poseen un alto grado de
maquiavelismo, pueden ser aparentemente más productivos para ocupar trabajos
en los que se requiere habilidades para negociar o que ofrecen recompensas
atractivas por ganar, pero bajo el concepto de negociación ganar-ganar, puede que
parezca exitoso en una negociación, pero apenas su contraparte se dé cuenta que
lo ha manipulado y sienta que ha perdido, nunca más querrá volver a negociar y la
empresa perderá un cliente a largo plazo. Esto a la larga perjudicará la
sostenibilidad de la empresa.
Autoestima: Se refiere al grado en que un individuo se quiere o gusta o si no lo

hace. Las personas con un alto nivel de autoestima se arriesgarán más en el
momento que buscan un trabajo. Lo más probable es que elijan trabajos poco
convencionales, en comparación con las personas con un bajo nivel de autoestima
que por lo general, escogen trabajos convencionales. De igual manera los
individuos con baja autoestima son más susceptibles a la influencia de los factores
externos, son dependientes de recibir evaluaciones positivas por quienes se
encuentran a su alrededor, es decir buscan que los demás lo aprueben y estarán
dispuestos a conformarse con las creencias y procedimientos de las personas a
quienes respetan, que son altos en autoestima.
Auto-monitoreo: Este término se refiere a la habilidad individual para ajustar su

propio comportamiento a los factores situacionales externos. Las personas con un
alto grado de auto-monitoreo son más sensibles a las pistas externas y pueden
comportarse de manera diferente de acuerdo a la situación que se presente;
además son hábiles para mostrar contradicciones en su imagen pública y privada.
En contraste los de bajo monitoreo no lo pueden hacer, por lo general son
consistentes en lo que se respecta a quiénes son y a lo que hacen. Los altos en
monitoreo por lo general ponen más atención al comportamiento de otros y son

más capaces de conformarse que los de bajo monitoreo. Los gerentes altos en
monitoreo son más movedizos en su carrera, reciben más ascensos.
Toma de riesgos: La propensión de las personas a asumir o evitar el riesgo ha

demostrado tener un impacto en el tiempo, que lleva a los gerentes a tomar una
decisión y en la cantidad de información que demandan para hacerlo. Los gerentes
que poseen un alto nivel de toma de riesgo, tomaron decisiones más rápidas y
emplearon menos cantidad de información para decidir que los gerentes con baja
calificación en toma de riesgos. Es cierto que generalmente los gerentes se resisten
al riesgo, sin embargo se tiene que tener en cuenta que existen diferencias
individuales y además las exigencias de un puesto también cambian, por lo tanto
se tiene que tener en consideración ambas. Un ejemplo a la propensión de toma de
riesgos podría llevar a un rendimiento más eficaz a un gerente del área de finanzas
de una organización, pues su trabajo demanda una toma de decisión rápida.
Personalidad tipo “A”: La persona con este tipo de personalidad por lo general
está agresivamente implicada en una lucha crónica y permanente por lograr más y
más en un tiempo corto, y si se le necesita, hacerlo contra los esfuerzos de otras
cosas o personas. Operan bajo niveles de tensión que van de moderados a altos, se
sujetan a una presión de tiempo más o menos permanente, se establecen una vida
de fechas límites. Los trabajadores del tipo “A” son rápidos, acentúan en la
cantidad; en los puestos gerenciales, los de este tipo muestran su capacidad
trabajando jornadas grandes, toman decisiones ni brillantes ni triviales, por ser
éstas rápidas; muy pocas veces son creativos, se apoyan en experiencias pasadas al
enfrentar problemas, por lo que casi nunca modifican sus respuestas a desafíos
determinados. Su comportamiento es factible de predecir en comparación con los
del tipo “B”.
Personalidad tipo “B”: No posee ninguno de los rasgos de las personas con
personalidad del tipo “A”; nunca sufren la exigencia del tiempo ni la impaciencia;
no sienten hostilidad ni la necesidad de impresionar a los demás con sus logros si
es que la situación no lo merece; juegan para relajarse y divertirse y pueden
además trabajar sin nerviosismo y relajarse sin sentir culpa.
Parece que las personas con este tipo de personalidad logran llegar más arriba en
una organización que los del tipo A, pues los ascensos en las organizaciones
corporativas y profesionales se dan de manera predominante a los sabios, en
lugar de los que son sencillamente impulsivos; a los que son cautos en vez de los
que son hostiles, y a aquellos que son creativos en vez de los que son simplemente
rápidos.
Ajuste entre las personalidades y los trabajos
El interés primordial de los profesionales de personal y recursos humanos es la simple

relación entre la personalidad y el comportamiento relacionado con el trabajo. En este
sentido la discusión sobre los atributos de la personalidad, tiene conclusiones que se

estimaron para reconocer que las exigencias del trabajo, moderaban la
correspondencia entre la tenencia de la característica de la personalidad y el
desempeño en el trabajo. La preocupación por el acoplamiento entre las
personalidades y los requerimientos del trabajo se encuentra pronunciada en la
Teoría de la compatibilidad entre la personalidad y el trabajo de John Holland, que
identifica seis tipos de personalidad y además expone que el ajuste entre el tipo de
personalidad y el ambiente ocupacional determina la satisfacción en el trabajo y la
rotación.
La Teoría sostiene que la satisfacción es más alta y la rotación más baja cuando la
personalidad y la ocupación se encuentran de acuerdo. Los individuos sociales deben
estar en trabajos sociales, la gente creativa en trabajos creativos y así sucesivamente.
Un sujeto realista en un trabajo social es la situación más incongruente posible. Los
puntos clave de este modelo son:
Parece que hay diferencias intrínsecas en la personalidad entre los individuos.

Hay diferentes tipos de trabajo.
La gente que posee un tipo de trabajo que es congruente con el tipo de
personalidad que posee, debe estar más satisfecha y con menos probabilidad de
renunciar voluntariamente que las personas con un trabajo incongruente con su
personalidad.
3.4. APRENDIZAJE
Se refiere con este término a un cambio más o menos persistente en la frecuencia con
la que ocurre un comportamiento individual determinado.
El gerente de una organización quiere que sus subordinados aprendan y pongan en

práctica comportamientos de trabajo productivos. Se puede decir que el aprendizaje
de comportamientos de trabajo depende en gran medida de factores del medio
ambiente, por este hecho es tarea de los gerentes brindar experiencias de aprendizaje
en un ambiente que incentive comportamientos que la organización desea, en los
empleados. En el ambiente de trabajo el aprendizaje se puede dar a través de:
Condicionamiento Clásico: Se refiere al proceso a través del cual las personas

aprenden a unir el valor de la información proveniente de un estímulo neutral, con un
estímulo que no causaría una respuesta de manera natural; es probable que esta
respuesta no esté bajo el control consciente de la persona misma.
En el proceso de condicionamiento clásico, un estímulo no condicionado, es decir un

acontecimiento ambiental, produce una respuesta natural. Entonces, un
acontecimiento ambiental neutral, “estímulo condicionado”, se asocia con el estímulo
no condicionado que provoca el comportamiento. Con el paso de tiempo el estímulo
condicionado por sí solo provocará el comportamiento, es decir una “respuesta
condicionada”. Esta teoría se desarrolló por el fisiólogo Iván Pavlov, para enseñar a
perros a salivar en respuesta al sonido de la campana. Un procedimiento quirúrgico
simple permitió a Pavlov, medir con cuidado la cantidad de saliva producida por un
perro. Cuando Pavlov, le presentaba al perro una pieza de carne, el perro mostraba un
aumento en la salivación; al sostener Pavlov, la carne y sencillamente sonaba la
campana, el animal no salivaba. Por esto Pavlov, comenzó a unir la carne y el sonido de
la campana.
Luego de escuchar continuamente la campana antes de recibir la comida, el perro

comenzó a salivar tan pronto la campana sonara, con el paso del tiempo, el animal
salivaría con el simple sonido de la campana, hasta cuando no se ofreciera comida. Por
lo tanto el perro había aprendido a responder al sonido de la campana. En este
experimento la carne fue un estímulo incondicionado, la reacción que se daba
siempre que el estímulo incondicionado se presentara es la respuesta
incondicionada; la campana fue el estímulo condicionado, a pesar que
originariamente fue neutral; al salivar el perro a la simple reacción de la campana se
presentaba una respuesta condicionada.
Condicionamiento operante: Las personas aprenden a comportarse para lograr

algo que quieren o impedir algo que no quieren. El comportamiento operante es
voluntario o aprendido en comparación con el reflejo. La propensión a repetir tal
comportamiento se encuentra influenciada por el refuerzo o la carencia de refuerzo;
traídos por los efectos del comportamiento. El refuerzo robustece un comportamiento
y aumenta la posibilidad de que lo repita. Su descubridor fue el psicólogo B.F. Skinner.
Sustentó que originar consecuencias satisfactorias para seguir formas definidas de
comportamiento, aumentaría la frecuencia de ese comportamiento; y si un
comportamiento no se refuerza de manera positiva, decrecerá la posibilidad de que se
repita.
Aprendizaje social: Esta teoría es una amplificación del condicionamiento operante.

Los individuos además aprenden mediante la observación o a través de la experiencia,
es decir admite la importancia que posee la percepción en el aprendizaje. Las
personas responden la manera en que ellos perciben y definen las consecuencias más
no las consecuencias objetivas en sí mismas.
Son cuatro los procesos que existen que influencian un aprendizaje social:
Procesos de atención: Los individuos aprenden de un modelo cuando distinguen y

ponen atención a sus características más relevantes; esto porque por lo general las
personas se influyen por modelos que les parecen atrayentes, disponibles y
relevantes en su apreciación.
Procesos de retención: La influencia de un determinado modelo depende de lo

bien que la persona recuerde la acción del modelo, cuando éste ya no se encuentre
a su alcance.
Procesos de retención motora: Al observar una persona un nuevo

comportamiento al ver un modelo, esta observación debe convertirse en un actuar,
si es capaz de hacer esto, entonces manifiesta que puede ejecutar las actividades
modeladas.
Procesos de reforzamiento: Los individuos se encuentran más motivados a

mostrar el comportamiento modelado si se brindan incentivos que les agraden.
Los procesos reforzados de manera positiva recibirán más atención, poseerán
mejor aprendizaje y se ejecutarán con mayor frecuencia.
Modelaje: un instrumento gerencial
Como es lógico el aprendizaje se da en todo momento, por lo tanto también ocurre en

el trabajo, por lo que es un interés para los gerentes el hecho que cómo pueden hacer
para enseñar a sus empleados a adoptar conductas que beneficien a la organización.
Métodos del modelaje de la conducta
Son cuatro las maneras en que se moldea el comportamiento:
Reforzamiento positivo: Consiste en brindar una consecuencia positiva luego de

haberse presentado un comportamiento deseado, es decir luego de lograr las
metas de la organización.
Reforzamiento negativo: Se presenta cuando el comportamiento deseado del

empleado elimina un comportamiento desagradable que le antecede. No se debe
confundir con el castigo, pues este reforzamiento si bien es cierto también emplea
sucesos desagradables para influir sobre el comportamiento, además se emplea
para incrementar la frecuencia de un comportamiento deseado, el castigo no
realiza esto último.
Castigo: Se presenta cuando un hecho desagradable sigue a un comportamiento y

al hacer esto se disminuye la frecuencia del mismo, es decir disminuye la
frecuencia del comportamiento indeseable.
Extinción: Que se refiere a hecho de eliminar cualquier reforzamiento que

mantiene un comportamiento.
Programas de Reforzamiento
Reforzamiento Continuo: Quiere decir que el comportamiento se refuerza a medida

que ocurre y se refuerza con un programa más sencillo. Generalmente el
reconocimiento verbal y las recompensas materiales no se aplican mediante un
programa continuo. Pero la mayoría de los gerentes que supervisan empleados que no
son vendedores, pocas veces tienen la posibilidad de emplear un reforzador cada vez
que sus empleados manifiesten un comportamiento deseado; en consecuencia lo
natural es que el comportamiento se refuerce de manera intermitente.
Reforzamiento intermitente: Un reforzador se aplica después de transcurrido algún

comportamiento deseado, pero no de todos.
4. VINCULO ENTRE LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA

INDIVIDUAL DE DECISIONES
1. Introducción
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y
cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.
2. La penetración de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas

que son: planeación, organización, dirección y control.
3. Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las
alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de
optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender

la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir
alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar
soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión
basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para

analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no
correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN
SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno,
dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo
de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores
intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y
de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como “el
proceso ideal”.
En su desarrollo, el administrador debe:
a. Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con

el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la
existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición
real del momento.
b. Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una
decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo: "Una persona piensa adquirir un automóvil”. Los criterios de
decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño,
nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea
nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen,

etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador
lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc.
c. Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que
por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo
elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el
importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces
nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia
trascendental.
d. Desarrollar todas las alternativas: Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar
una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la
solución de un determinado problema.
e. Evaluar las alternativas: La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con

respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
f. Seleccionar la mejor alternativa: Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final
del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante
simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificación más alta en el paso número cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es
importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe
el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador
de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener
una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar
la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir

conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos
que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las
posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios
y puede enumerar todas las alternativas posibles.
Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

4. El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en

cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: exploración
inconsciente, intuición, discernimiento y formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera
de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya
determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que
trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que
ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa
puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista.
En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,
concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado,
conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman
en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente
general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control
centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes
empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el
proceso administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de
nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario
profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse
mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica1, que se expondrán más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo
intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por
ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento
puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se
trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera
que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para
tomar nota de sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento

debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la
persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la
descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad
organizacional.
1
Sinéctica: Originalmente conocido como “técnica de Gordon” (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema
se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo
sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.

Técnicas para favorecer la creatividad
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes
esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el
proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales,
mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas
existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada
por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”. El propósito de este
método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas
soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación
de ideas. Las reglas son las siguientes:
No criticar ninguna idea

Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
Sinéctica: Originalmente conocido como “técnica de Gordon” (dado que su creador fue William
J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se
seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la
resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho,
sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir
cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de
ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una
compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la
invención de un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisión
Identificación y diagnostico del problema

Generación de soluciones alternativas
Selección de la mejor alternativa
Evaluación de alternativas
Evaluación de la decisión
Implantación de la decisión
Identificación y diagnóstico del problema

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el

estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe
realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar
entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay
incertidumbres.
Evaluación de alternativas
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas

que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que
atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será
una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces
pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se
pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está

en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos
son: maximizar, satisfacer y optimizar.
 Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

 Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
 Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión

El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser
que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla,
como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la
comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y
sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas
que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas
que anteriormente hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación
de su ejecución:
Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando
completamente.
Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una
decisión totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en
práctica.
Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es seleccionada, ésta
probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente
deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden
presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar.
De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
Evaluación de la decisión
“Evaluar la decisión”, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la
información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de
retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues
entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la
misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es
negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos,
esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual
debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin
duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar
los errores cometidos en el primer intento.
Implantar la decisión

La última etapa es implantar la decisión dándola a conocer.
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas

constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de
acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus
decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son
más efectivos.
¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más
sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya
definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen
suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una
elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada,
o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicológicos
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que
recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente
unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga
control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la
habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se
habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan
en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los

problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas
pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisiones no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos

sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las

alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los
de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para
dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones
negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la
explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la
infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo
plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por
el éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para

la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con
mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman
demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el
conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma
puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si
tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía
de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes
entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas
importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información
actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera
retrasos.
Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro
de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo
que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando
conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión
final del jefe.
6. Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean
buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades
podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con
la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que
tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto
reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la
organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los
éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores
serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una
persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la
de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se

enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe
los solucionó con anterioridad.
Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información
de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio
mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información

importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su

propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por:
los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o

asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más

amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de
la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes
ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos

cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría
de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a
tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de
decisiones.
Ingredientes De La Decisión
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: Información,

Conocimientos, Experiencias, Análisis y Juicio.
Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede
obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categoría de información general.
Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario
buscar consejo en quienes están informados.
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del
próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá
a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden
solucionarse con experimentos.
Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe

existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos

diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de
decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y

el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para
el buen juicio
7. Importancia de la toma de decisiones
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos

indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la

armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa

que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho
pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las
decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante
para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando
ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso
de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión
se podría visualizar de la siguiente manera:
Elaboración de premisas.
Identificación de alternativas.
Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
8. La toma de decisión y su puesta en práctica

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas

con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y
estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están
relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de
pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la toma
de decisiones:
Características De La Decisión
Existen cinco características de las decisiones: Efectos Futuros, Reversibilidad, Impacto,

Calidad y Periodicidad.
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo
puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel
alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto
único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos
factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos
factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o

excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones

Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el

reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión,
se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo. “ Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de un
comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o importado,
equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es
relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante
es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea
nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc.”
Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a
lo que por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el
vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el
importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el
uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes
en base a otros de importancia trascendental.
Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es más que

desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas
las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones
tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluación de cada alternativa se
efectúa analizándola con respecto al criterio ponderado.
Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor

alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta
selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa
que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como resultado
la compra de un Mercedes, con mínimas diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas, tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de
manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.

Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.
Decisión Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así
mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y
gasto de realizar un proceso completo de decisión. Estas decisiones programadas cuentan con
unas guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que
garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una
política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección
concreta.
Decisión no Programada: “La reestructuración de una organización” o “cerrar una división no

rentable”, son ejemplos de decisiones no programadas, También “la creación de una
estrategia de mercado para un nuevo producto”.
9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin

embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo
que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable
y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos
muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los
posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones
de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a
otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de
esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden
predecir un posible cambio en las mismas.

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma
puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las
probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por
otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a
tomar decisiones más eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones

La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis
matemáticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba
utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada
por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.
Bases no cuantitativas: Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que
se refieren a los objetivos, sino también para los problemas que tratan con los medios de
alcanzar los objetivos.
En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas
y están consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisión; existen
cuatro bases: intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas.
Bases cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos

cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría
de líneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar
decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la
aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este
impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las
computadoras, al interés incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de métodos
más lógicos para los problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones, el

énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
Minimizar el costo para las actividades.

Maximizar el rendimiento total para la compañía.
Opiniones consideradas: Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la
decisión lógica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación,
además existe cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer esto se reúnen estadísticas y
se relacionan las decisiones.
En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a continuación
nombraremos:
Programación Lineal: Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación

óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales. Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:
Tiene que optimizarse un objetivo.

Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en línea
recta.
Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la producción,

minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.
Teoría de Juegos: La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y
Morgenster. Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso de
acción que causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirse siempre y
cuando sus competidores ejecuten la acción más astuta posible para ello. En esta forma la
planeación de la compañera A se hace más beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un
tanto limitado y en consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos,
también es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento

administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de técnica
cuantitativa para la toma de decisiones.
Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado número de

ventas obtenidas, unidades compradas, etc.

El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las

acciones administrativas.
La Técnica Montecarlo: Es un método simplificado de simulación, pero también incluye

factores de probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la
probabilidad de los eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un
medio de tanteo para ver qué sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se
presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin
analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas:
¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en un

proceso dado?
¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles?
Líneas de espera (Filas): Se presentan problemas administrativos debido a:

Se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes
para manejarlos de inmediato.
Ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo a causa de la secuencia de la
llegada de recursos que emplean las instalaciones.
Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las líneas
de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta técnica.
Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por
una máquina, los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones,
incluyen el flujo de la combinación y de los materiales.
Bases cualitativas: Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores
de decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de
analizar al tomador de las decisiones son:
Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con
la experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen
el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un
mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la
experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores
pasados conforman la base para la acción futura; se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. Así mismo, suponemos que los éxitos logrados en
épocas anteriores serán repetidos. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma
de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
Buen juicio y la intuición: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, además de que éste
mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuición se
caracteriza por el uso de corazonadas internas, de la persona que llega a una decisión. Las
sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide
desempeña una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital. El buen juicio se
demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su
importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones esté influido
inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Por lo
general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva un
patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las situaciones y
encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.
Hechos: Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada.
Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en datos objetivos, esto
implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente
aplicables a la situación en particular. La información como herramienta de la administración
ha adquirido una elevada condición. Las actividades en esta área están bien definidas y
utilizan técnicas y equipos sofisticados en gran manera. La información completa y objetiva es
un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se ve
obligado a tomar una decisión sin todos los hechos que podría considerar adecuados. Cuando
procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y
extrayendo la información esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y
requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de
todos los hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación, experiencia y
convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o

asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones
creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las
consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en
el desarrollo de alternativas.

Otras Consideraciones Cualitativas: El científico de administración no es el decisor. El decisor

debe incorporar al modelo analítico del científico de administración otras perspectivas
necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, históricos,
dinámicos y psicológicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera
"invisible" (también denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de
una organización.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo,
describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseño de modelos
denominado "falacia patética". Se comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la
naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestras
nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que
conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia.
Categorías De Personas Que Toman Decisiones
Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of Men (Tipos de

Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su
forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera:
La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico.

La Estética, cuyos más importantes valores se encuentra en la armonía y la individualidad,
la pompa y el poder.
La Teórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por sí misma; en la diversidad y
la racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simpática y
poco egoísta.
La Política, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
La Religiosa, cuyo valor más importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es
absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a través de la
propia negación y dedicación.
10. Importancia de la toma de decisiones en grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe
aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comités de

trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de
las bien estructuradas o estándar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas,
que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:
Ventajas:
Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra recopilar más

información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo,
independiente de la educación y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden
ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de
decisiones.
Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista: Muchas

decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la
acepta como una solución posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista
propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos
de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo
facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya
divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea
aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto. Es difícil que los asistentes al grupo de
discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las
decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su
instrumentación.
Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los
aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros
antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una
persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la
perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen
un menor nivel de error.
Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la toma de

decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta
en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los

obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con

frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.
Desventajas:
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena
organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo
oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos semanas). El
resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia
de un solo individuo.
Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben
sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser
cierto que a veces existe cierta presión para que todo el mundo se reúna y acate el
consenso general, llamado con frecuencia “Pensamiento grupal”. Esta presión puede
provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los
presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la
mayoría. En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de
ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de
pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se
llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener
validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la

responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los
resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a

un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisión, se alienta a
los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión
diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en
grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución diferente.
Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja
la situación como debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo
de los miembros del grupo; señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema.
Un segundo enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; también crear un
entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los
aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse.
Esto último es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.

La gerencia debe tomar decisiones difíciles y eso hace imposible hacer felices a todos.
Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La

gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco populares. Esto no es nada fácil
ni agradable. Además, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar a los
participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como
el repartidor de cartas, la gerencia debe “trabajar para el bien” de la organización, asumiendo
que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que otras.
¿Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema?
Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. También es fácil
acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que está
sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar.
Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos sólo están
haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse profundamente por los demás, y
aún así, no poderles dar todo lo que quieren.
“Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil cuando se
sabe”. Price Pritchett
11. Conclusión
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y
sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse
atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo.
Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente
cuando se selecciona una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un
problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para
reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un
conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en
la presentación gráfica de esta información.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo
comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones,
aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La
persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener
el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la
información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere
cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad
de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman
decisiones excelentes.
12. Bibliografía
MURDICCK ROBERT, Sistemas de información Administrativa. Editorial Prentice-Hall

Hispanoamérica, S.A. México.
DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. México.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S.R.L., Caracas,
Venezuela.
COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición. Mc Graw
Hill, S. A. México.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición. McGraw Hill. Barcelona
(España).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial McGraw Hill. Madrid
(España).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y Organización de Empresas. Octava Edición McGraw
Hill México.
13. Glosario de terminos
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en

cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.
Comité: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún asunto con fines de
información, asesoría, intercambio de ideas o tomas de decisiones.
Comunicación: Transferencia de información de una persona a otra, siempre que el receptor
la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.
Eficacia: Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.

Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor
costo u otras consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de
una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para
lograr estos propósitos.
Investigación de operaciones: Uso de modelos matemáticos para reflejar las variables y las
restricciones en una situación y su efecto sobre una meta seleccionada, normalmente se basa
en el empleo de modelos de optimización; la aplicación del método científico a una situación
problemática con la idea de proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solución
óptima en términos de las metas buscadas.
Liderazgo: Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en
forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
Microcomputadora: Equipo más pequeño que la minicomputadora; puede ser una
computadora de escritorio, para el hogar, personal, portátil o una computadora para un
sistema para negocios pequeños.
Misión: Función o tarea básica de una empresa o dependencia o de alguno de sus
departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeación.
Organización: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1) sistemas o patrón
de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operación, 2) la empresa en sí misma,
3) cooperación de dos o más personas, 4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la
estructura intencional de papeles en una empresa “formalmente organizada”.
Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento durante la
toma de decisiones; la esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de
discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
Premisas de planeación o de planificación: Suposiciones de planeación, ambiente esperado en
el que operarán los planes; pueden ser pronósticos del ambiente planeación o políticas
básicas y planes existentes que influirán sobre cualquier plan determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un método para manejar las actividades futuras. Son
series cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción, no para el pensamiento, que
detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades.
Productividad: Razón producción-insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la
calidad.
Reglas: Normas que dictan la acción o la abstención, pero que no permiten la discrecionalidad;
por ejemplo, “definitivamente, no fumar”.
Responsabilidad: Obligación que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al
ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados
esperados.

Retroalimentación: Entrada de información a un sistema que transmite mensajes de la

operación del sistema para señalar si éste opera como se planeó; información relacionada con
cualquier tipo de operación planeada, dirigida a la persona responsable de su evaluación.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes del nivel
inferior, o de primera línea, de la administración.
5 VALORES
Aún cuando el tema de los valores es considerado relativamente reciente en filosofía,
los valores están presentes desde los inicios de la humanidad. Para el ser humano
siempre han existido cosas valiosas: el bien, la verdad, la belleza, la felicidad, la virtud.
Sin embargo, el criterio para darles valor ha variado a través de los tiempos. Se puede
valorar de acuerdo con criterios estéticos, esquemas sociales, costumbres, principios
éticos o, en otros términos, por el costo, la utilidad, el bienestar, el placer, el prestigio.
Los valores son producto de cambios y transformaciones a lo largo de la historia.

Surgen con un especial significado y cambian o desaparecen en las distintas épocas.
Por ejemplo, la virtud y la felicidad son valores; pero no podríamos enseñar a las
personas del mundo actual a ser virtuosas según la concepción que tuvieron los
griegos de la antigüedad. Es precisamente el significado social que se atribuye a los
valores uno de los factores que influye para diferenciar los valores tradicionales,
aquellos que guiaron a la sociedad en el pasado, generalmente referidos a costumbres
culturales o principios religiosos, y los valores modernos, los que comparten las personas
de la sociedad actual.
¿Qué se entiende por valor?
Este concepto abarca contenidos y significados diferentes y ha sido abordado desde

diversas perspectivas y teorías. En sentido humanista, se entiende por valor lo que
hace que un hombre sea tal, sin lo cual perdería la humanidad o parte de ella. El valor
se refiere a una excelencia o a una perfección. Por ejemplo, se considera un valor decir
la verdad y ser honesto; ser sincero en vez de ser falso; es más valioso trabajar que
robar. La práctica del valor desarrolla la humanidad de la persona, mientras que el
contravalor lo despoja de esa cualidad (Vásquez, 1999, p. 3). Desde un punto de vista
socio-educativo, los valores son considerados referentes, pautas o abstracciones que
orientan el comportamiento humano hacia la transformación social y la realización de
la persona. Son guías que dan determinada orientación a la conducta y a la vida de
cada individuo y de cada grupo social.
"Todo valor supone la existencia de una cosa o persona que lo posee y de un sujeto
que lo aprecia o descubre, pero no es ni lo uno ni lo otro. Los valores no tienen
existencia real sino adherida a los objetos que lo sostienen. Antes son meras
posibilidades."

¿Cuáles son las características de los valores?
¿Qué hace que algo sea valioso? La humanidad ha adoptado criterios a partir de los
cuales se establece la categoría o la jerarquía de los valores. Algunos de esos criterios
son:
a. Durabilidad: los valores se reflejan en el curso de la vida. Hay valores que son
más permanentes en el tiempo que otros. Por ejemplo, el valor del placer es
más fugaz que el de la verdad.
b. Integralidad: cada valor es una abstracción íntegra en sí mismo, no es
divisible.
c. Flexibilidad: los valores cambian con las necesidades y experiencias de las
personas.
d. Satisfacción: los valores generan satisfacción en las personas que los
practican.
e. Polaridad: todo valor se presenta en sentido positivo y negativo; todo valor
conlleva un contravalor.
f. Jerarquía: hay valores que son considerados superiores (dignidad, libertad) y
otros como inferiores (los relacionados con las necesidades básicas o vitales).
Las jerarquías de valores no son rígidas ni predeterminadas; se van
construyendo progresivamente a lo largo de la vida de cada persona.
g. Trascendencia: los valores trascienden el plano concreto; dan sentido y
significado a la vida humana y a la sociedad.
h. Dinamismo: los valores se transforman con las épocas.
i. Aplicabilidad: los valores se aplican en las diversas situaciones de la vida;
entrañan acciones prácticas que reflejan los principios valorativos de la
persona.
j. Complejidad: los valores obedecen a causas diversas, requieren complicados
juicios y decisiones.
¿Cómo valora el ser humano?
¿Cómo expresa sus valoraciones? El proceso de valoración del ser humano incluye una
compleja serie de condiciones intelectuales y afectivas que suponen:
 La toma de decisiones,
 La estimación y
 La actuación.
Las personas valoran al preferir, al estimar, al elegir una cosa en lugar de otras,
al formular metas y propósitos personales. Las valoraciones se expresan
mediante creencias, intereses, sentimientos, convicciones, actitudes, juicios de
valor y acciones. Desde el punto de vista ético, la importancia del proceso de
valoración deriva de su fuerza orientadora en aras de una moral autónoma del

ser humano.
¿Cómo se clasifican los valores? ¿Cuáles tipos de valores existen?
No existe una ordenación deseable o clasificación única de los valores; las jerarquías
valorativas son cambiantes, fluctúan de acuerdo a las variaciones del contexto.
Múltiples han sido las tablas de valores propuestas. Lo importante a resaltar es que la
mayoría de las clasificaciones propuestas incluye la categoría de valores éticos y
valores morales. La jerarquía de valores según Scheler (1941), incluye:
a. valores de lo agradable y lo desagradable,

b. valores vitales,
c. valores espirituales: lo bello y lo feo, lo justo y lo injusto, valores del
conocimiento puro de la verdad, y
d. valores religiosos: lo santo y lo profano. La clasificación más común discrimina
valores lógicos, éticos y estéticos.
También han sido agrupados en:
a. Objetivos y subjetivos (Frondizi, 1972);

b. En valores inferiores (económicos y afectivos),
c. Intermedios (intelectuales y estéticos) y
d. Superiores (morales y espirituales).
Rokeach (1973), formuló lo Siguiente:
a. Valores instrumentales o relacionados con modos de conducta (valores

morales).
b. Valores terminales o referidos a estados deseables de existencia (paz, libertad,
felicidad, bien común).
La clasificación detallada que ofrece Marín Ibáñez (1976), diferencia seis grupos:
a. Valores técnicos, económicos y utilitarios;

b. Valores vitales (educación física, educación para la salud);
c. Valores estéticos (literarios, musicales, pictóricos);
d. Valores intelectuales (humanísticos, científicos, técnicos);
e. Valores morales (individuales y sociales); y
f. Valores trascendentales (cosmovisión, filosofía, religión) (p. 53).
VALORES UNIVERSALES: Son el conjunto de normas de convivencia validas en un

tiempo y época determinada.

Se consideran como valores universales, los siguientes:
LIBERTAD: Es obrar con libre albedrío. Es hacer lo que uno desea, pero sin
dañar a nadie. La libertad física es limitada. Sólo el pensamiento es
infinitamente libre.
JUSTICIA: Es dar a cada quien lo que se merece, según sus obras.
RESPETO: Es una consideración especial hacia las personas en razón de
reconocer sus cualidades, superioridad, méritos o valor personal.
TOLERANCIA: Actitud abierta hacia posturas u opiniones diferentes de la
propia.
RESPONSABILIDAD: Es la obligación de responder por los actos que uno
ejecuta, sin que nadie te obligue.
AMOR: Es un principio de unión entre los elementos que forman el Universo.
Manifestación de los hombres hacia el bien y la belleza absoluta.
BONDAD: Es una cualidad considerada por la voluntad como un fin deseable
tendiente a lo bueno.
HONRADEZ: Es la cualidad que nos hace proceder con rectitud e integridad.
CONFIANZA: Actitud de esperanza hacia una persona o cosa. Sentimiento de
seguridad en uno mismo. Acto de fe.
SOLIDARIDAD: Es una responsabilidad mutua contraída por varias personas,
que nos permite comprometernos de manera circunstancial a la causa de
otros.
VERDAD: Es la conformidad o acuerdo de lo que se dice con lo que se siente, se
piensa y se hace.
VALENTÍA: Es la cualidad que nos permite enfrentar con valor todos los actos
de nuestra vida.
PAZ: Es el acto de unión o concordia que permite la convivencia armoniosa
entre los miembros de una sociedad o familia.
AMISTAD: Es el afecto o estimación entre las personas que les permite
establecer vínculos de convivencia más estrechos.
FRATERNIDAD: Es la unión y buena correspondencia entre los hombres.
HONOR: Es el sentimiento profundo de la propia dignidad moral del hombre.

LO MALO
LO BUENO
"Tiene razón el liberalismo cuando dice que la sociedad es para el hombre y no el

hombre para la sociedad, pero diciendo la mitad de la verdad escamotea la otra mitad:
que el hombre que se refugia en su "interés privado" y se pone como horizonte el
"bien particular" desentendiéndose del Bien Común está violando su dignidad de
hombre y da la espalda a la tarea ética que le correspondería en cuanto hombre
digno." El principal valor que debemos llevar en nuestras vidas para el bien común lo
es sin duda, "el valor del servicio a los demás" solo así nos beneficiamos todos por
igual.
Un Narrador menciono: me contaron un cuento en alguna ocasión y que más o menos

explica perfectamente este valor, veamos:
Resulta que una vez fallecidos los miembros de una sociedad fueron estos a parar a
dos infiernos diferentes. Por un lado estaba el infierno de los individualistas o egoístas
y por otro lado estaba el infierno de aquellos que les gustaba y sabían compartir.
A todas estas personas Dios, los castigo con brazos tan cortos que sus manos llegaban
a donde tenemos los codos, eran muy cortas. Además para poder comer les pego en
sus manos una cuchara muy pero muy larga, tan larga que cuando tomaban la comida
del plato no podían introducirse la misma en la boca, la cuchara y la comida quedaban
muy lejos de ella. Ante esa situación los amigos egoístas sufrían todos los días al no
poder comer y era muy grande su lamento, la cuchara no llegaba a su boca. Sin
embargo los que si gustaban de compartir sencillamente resolvieron el asunto
tomando la comida y dándosela ellos mismos entre sí. No importaba el largo de la
cuchara y el problema, al contrario se les hizo más cómodo darse así la comida. Es
como cuando la madre nos alimenta y pone la comida en nuestras bocas, se place esta
de alimentarnos.
Otro ejemplo me hace ver la importancia de este valor. Por espacio de de unos veinte
años me he dedicado a la venta. En ese tiempo me he podido percatar que se me ha
hecho más fácil a mí, que a mis compañeros el vender y el tener éxito en mis gestiones.
Mientras mis compañeros llegaban a casa de un prospecto cliente a venderles su
producto (en este caso enciclopedias) y le presionaban a que les comprara, yo
sutilmente les entrevistaba casi como un trabajador social y les hacía preguntas sobre
como ellos, "los padres", estarían dispuestos a ayudar a sus hijos en sus estudios. La
propia contestación de los padres los llevaba inevitablemente a comprarles a sus hijos
tan necesario recurso. Hoy por cierto, y en gratitud yo les obsequio este bello Portal
Educativo y ellos me compran la computadora. Solo dando es como mejor se recibe.
Esta es la ley de "Siembra y Cosecha".
En el servicio hacia los demás encontraremos nuestra propia felicidad.
ACTITUDES
Introducción
La actitud: es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea

un individuo para hacer las cosas. En este sentido, puede considerarse como cierta
forma de motivación social de carácter, por tanto, secundario, frente a la motivación
biológica, de tipo primario que impulsa y orienta la acción hacia determinados
objetivos y metas. Eiser, define la actitud de la siguiente forma: predisposición
aprendida a responder de un modo consistente a un objeto social.
En la Psicología Social, las actitudes constituyen valiosos elementos para la predicción

de conductas. Para el mismo autor de la obra fish, la actitud se refiere a un
sentimiento a favor o en contra de un objeto social, el cual puede ser una persona, un
hecho social, o cualquier producto de la actividad humana.
Basándose en diversas definiciones de actitudes, Rodríguez2 definió la actitud como

una organización duradera de creencias y cogniciones en general, dotada de una carga
afectiva a favor o en contra de un objeto definido, que predispone a una acción
coherente con las cogniciones y afectos relativos a dicho objeto. Las actitudes son

consideradas variables intercurrentes, al no ser observables directamente pero

sujetas a inferencias observables.
Contenido
Otras mejores definiciones

Componentes de la actitud
Las funciones de las actitudes
Actitud y sociología
Bibliografía
Referencias
Véase también
Enlaces externos
Otras mejores definiciones
Además de las definiciones mencionadas, podemos agregar las siguientes:
Floyd Allport, “Una actitud es una disposición mental y neurológica, que se organiza a
partir de la experiencia que ejerce una influencia directriz o dinámica sobre las
reacciones del individuo respecto de todos los objetos y a todas las situaciones que les
corresponden”.
R. H. Fazio & D. R. Roskos-Ewoldsen, “Las actitudes son asociaciones entre objetos

actitudinales (prácticamente cualquier aspecto del mundo social) y las evaluaciones
de esos objetos”.
C. M. Judd, “Las actitudes son evaluaciones duraderas de diversos aspectos del mundo
social, evaluaciones que se almacenan en la memoria”.
Kimball Young, “Se puede definir una actitud como la tendencia o predisposición
aprendida, más o menos generalizada y de tono afectivo, a responder de un modo
bastante persistente y característico, por lo común positiva o negativamente (a favor o
en contra), con referencia a una situación, idea, valor, objeto o clase de objetos
materiales, o a una persona o grupo de personas”.
R.Jeffress, "La actitud es nuestra respuesta emocional y mental a las circunstancias de

la vida".

W.I. Thomas y F. Znaniecki, “Es la tendencia del individuo a reaccionar, ya sea positiva
o negativamente, a cierto valor social”
D. Krech y R.S. Crutchfield, “Una actitud puede ser definida como una organización
permanente de procesos emocionales, conceptuales y cognitivos con respecto a algún
aspecto del mundo del individuo”.
Warren, “Una actitud es una específica disposición mental hacia una nueva
experiencia, por lo cual la experiencia es modificada; o una condición de
predisposición para cierto tipo de actividad”.
Droba, “Una actitud es una disposición mental del individuo a actuar a favor o en
contra de un objeto definido”.
Rokeach, “Puede definirse una actitud como una organización aprendida y

relativamente duradera de creencias acerca de un objeto o de una situación, que
predispone a un individuo en favor de una respuesta preferida”.
Solomon Asch, “Las actitudes son disposiciones duraderas formadas por la experiencia
anterior”.
Edwin Hollander, “Las actitudes son creencias y sentimientos acerca de un objeto o

conjunto de objetos del ambiente social; son aprendidas; tienden a persistir, aunque
están sujetas a los efectos de la experiencia; y son estados directivos del campo
psicológico que influyen sobre la acción”.
David G. Myers, “Actitud es la reacción evaluativa, favorable o desfavorable, hacia algo

o alguien, que se manifiesta en las propias creencias, sentimientos o en la intención
del VIVO Y NO VIVO
Fishbein, “Las actitudes son resúmenes valorativos de las diferentes creencias de una
persona acerca de un objeto o concepto”.
Jack H. Curtis, “Las actitudes son predisposiciones a obrar, percibir, pensar y sentir en
relación a los objetos y personas” también refiere al lo que se hace por eso decimos
que la actitud es muy necesaria y fastidiosa a la vez.
Giancarlo, "La actitud es lo que nos impulsa hacer algo"
Quintero y Bermúdez, "La actitud es una disposición de voluntad manifestada ante el

mundo".
Componentes de la actitud
Rodríguez distingue tres componentes de las actitudes:

Componente cognoscitivo: para que exista una actitud, es necesario que exista
también una representación cognoscitiva del objeto. Está formada por las
percepciones y creencias hacia un objeto, así como por la información que
tenemos sobre un objeto. En este caso se habla de modelos actitudinales de
expectativa por valor, sobre todo en referencia a los estudios de Fishbein y Ajzen.
Los objetos no conocidos o sobre los que no se posee información no pueden
generar actitudes. La representación cognoscitiva puede ser vaga o errónea, en el
primer caso el afecto relacionado con el objeto tenderá a ser poco intenso; cuando
sea errónea no afectará para nada a la intensidad del afecto.
Componente afectivo: es el sentimiento en favor o en contra de un objeto social.
Es el componente más característico de las actitudes. Aquí radica la diferencia
principal con las creencias y las opiniones - que se caracterizan por su componente
cognoscitivo.
Componente conductual: es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una
determinada manera. Es el componente activo de la actitud. Sobre este
componente y la relación entre actitud-conducta, y las variables que están
interviniendo, girará nuestra investigación.
Para explicar la relación entre actitud y conducta, Fishbein y Ajzen, (1980, citado en
Rodríguez) han desarrollado una teoría general del comportamiento, que integra un
grupo de variables que se encuentran relacionadas con la toma de decisiones a nivel
conductual, ha sido llamada Teoría de la acción razonada.
La psicología social distingue un estudio de la estructura intra - aptitudinal de la

actitud, para identificar la estructura interna, de un estudio de la estructura
interaptitudinal, para buscar diferencias y similitudes entre mapas donde confluyen
más actitudes.
Las funciones de las actitudes
En los procesos cognitivos, emotivos, conductuales y sociales, son múltiples. La

principal función resulta ser la cognoscitiva. Las actitudes están en la base de los
procesos cognitivos-emotivos prepuestos al conocimiento y a la orientación en el
ambiente. Las actitudes pueden tener funciones instrumentales, expresivas, de
adaptación social (como en los estudios de Sherif, sobre la actitud en relación al
ingroup, el propio grupo de referencia y el outgroup, el grupo externo), ego defensivo
(un ejemplo clásico es el estudio sobre la personalidad autoritaria de Adorno en los
años 50).
Este concepto resulta central en toda la psicología social porque tiene una aplicación
en muchos campos distintos:
 Frente a objetos o conductas especificas con finalidad predictiva de la

conducta, en los estudios de mercado.

 Grupos o minorías étnicas, mediante el estudio de los prejuicios y de los

estereotipos.
 Fines y objetivos abstractos, donde este tipo de actitud está definido como
valor personal.
 La actitud en relación a sí mismo, definida como autoestima.
Actitud y sociología
El concepto de actitud, como una tendencia a responder de igual manera en iguales

circunstancias, no sólo es de interés en Psicología Social sino también en Sociología.
Desde el punto de vista afectivo, es posible encontrar algunas actitudes básicas en el

hombre, que servirán para describir su comportamiento social del mundo
Baruch de Spinoza, en su “Ética” describe al amor como la tendencia a compartir

penas y alegrías de nuestros semejantes, mientras que al odio lo describe como la
tendencia a alegrarnos del sufrimiento ajeno y a entristecernos por su alegría.
Si a estas actitudes les agregamos el egoísmo, como tendencia a interesarnos sólo por
cada uno de nosotros mismos y a la negligencia como tendencia a desinteresarnos
por todos, tenemos prácticamente cubierta la totalidad de las actitudes afectivas
posibles.
Podemos decir que todo ser humano posee, en distintas proporciones, algo de amor,
algo de odio, de egoísmo y de negligencia, preponderando una de ellas en cada caso.
Es posible hablar de una “actitud característica” en cada persona, por lo que habrá
tantas actitudes distintas como personas existan en el mundo. Dicha actitud,
precisamente, caracteriza a cada ser humano y no es algo fijo o permanente, sino que
puede cambiar debido a la educación o bien a la influencia recibida desde el medio
social.
Tanto en Psicología Social como en Sociología se buscan variables observables y

cuantificables que sirvan de soporte a descripciones que puedan encuadrarse en el
marco de la ciencia experimental, de ahí que es posible definir a la actitud
característica como el cociente entre respuesta y estímulo: A = R/E
Así, la actitud del amor implica compartir penas y alegrías (que habría de ser la
respuesta), mientras que el estímulo serían las penas y alegrías originales que luego
habríamos de compartir.
Si asociamos el bien al amor, mientras que al odio, al egoísmo y la negligencia les

asociamos el mal, disponemos de una ética elemental que podrá incluirse en una
descripción compatible con el método de la ciencia.

ACTITUD + APTITUD = ÉXITO
“Si a menudo focalizan sus pensamientos en lo que ustedes desean, éstos,

finalmente se manifestarán”
(Saint Germain)
A menudo, tanto por haber realizado tareas en la esfera dirigencial en instituciones

deportivas como por habernos comprometido en ese fascinante (aunque por
momentos agotador) rol de ser padre de un deportista, hemos escuchado frases como
éstas: “Hubiéramos podido ganar los 4x100 libres si fulanito, hubiera puesto lo
que tenía que poner”, o bien, “El entrenador me ve con condiciones para correr los
100 mariposa, pero la verdad es que yo no me imagino en esa prueba”.
A veces también son los propios entrenadores quienes con sus prédicas pre y post-
competencia nos proveen de un vasto material para el análisis, en sentencias tales
como: “Chicos muy mal la posta, vayan y agradezcan a menganito el no haber
clasificado”, o bien “Los rivales son bravos, pero si salimos a la cancha con una
buena actitud tenemos el triunfo asegurado”.
Por cierto que el tema es muy amplio, y juzgo oportuno, antes de aventurarnos en
cualquier análisis posterior, clarificar el sentido y el alcance de los términos que
estamos utilizando.
Para ello debemos recurrir a ese vasto, aunque cada vez menos consultado
compendio, que es el Diccionario de la Lengua Española.
Así leemos respecto de Actitud (segunda acepción): “manifestada disposición del
ánimo”. Por su parte, para Aptitud leemos: Cualidad que hace que un objeto sea
adecuado para un cierto fin. 2 Idoneidad para ejercer un empleo o cargo. 3.
Capacidad y disposición para el buen desempeño de un negocio, industria,
arte, etc.
Cuenta una historia que en cierta oportunidad había dos hombres mirando a
través de las rejas de una cárcel; uno vio el piso cubierto de lodo, el otro en
cambio, alzó su vista y contempló un cielo nocturno cubierto de estrellas.
Los avatares de la propia existencia, y si queremos acotarlo al ámbito deportivo,
como decía el recordado Dante Panzeri, a “esa suma de imprevistos que es una

competencia deportiva”, es muy difícil sino imposible prevenir lo que nos va a

suceder, pero sí por nuestra propia naturaleza humana, podemos en cambio elegir
la manera de enfrentar o reaccionar frente a los mismos.
Y ese proceso de elección, esa postura en definitiva, no es ni más ni menos que
nuestra Actitud, la que nos levantará o nos hundirá en lo más profundo.
Eso diferenciaba a los dos sujetos del ejemplo anterior.
Víctor Frankl, decía que “el destino no se puede cambiar; de lo contrario ya no
sería destino. El hombre, sin embargo, sí que puede cambiar; de lo contrario ya
no sería hombre”.
Ahora bien, ¿basta con pensar y visualizar el éxito para que este mágicamente se
materialice en nuestras vidas? Para quienes creen que sí, lamentamos
profundamente expresarles nuestra opinión. La Actitud sola no basta.
¿Por qué? Bueno, en principio porque esa actitud positiva, debe estar acompañada
ineludiblemente de ciertas habilidades, talentos y capacidades, es decir de Aptitud
para lograr el objetivo pretendido.
En el momento en que el deportista no alcanza el objetivo o fracasa en su intento,
nace la necesidad de realizar esa elección que se transformará en su actitud para
seguir su trabajo de entrenamiento y superación, para usar el conocimiento
derivado del error en un trampolín para su próximo logro, o bien considerarlo
como una situación insuperable y sin retorno.
Los estudiosos del tema dicen que “las malas actitudes hacen que lo que no luce
bien, luzca aún peor. Las buenas actitudes generan puertas abiertas y
oportunidades de oro”. Pero debemos tomar cabal conciencia de que en este
punto, todo reside en nuestros pensamientos. Ellos nos conducen a la victoria o al
fracaso.
Michael Jordan, ha dicho: “yo erré más de nueve mil veces al cesto en mi carrera.
He perdido casi trescientos partidos. Veintiséis veces me confiaron el tiro de la
victoria... y erré. He fallado una y otra vez en la vida, y es por eso que triunfo...”
Por ello, es importante trabajar en aquello que podemos lograr, mejorar y
capacitarnos de acuerdo con nuestra aptitud, desarrollando nuestras fortalezas,

pero siempre partiendo de la base de que aquello que pensemos de nosotros

mismos, será en definitiva lo que crezca dentro de nuestra mente, y finalmente se
traduzca en resultados.
De esta manera la Actitud es la fuerza interior y la confianza en nosotros mismos
que nos impulsa y nos moviliza para vencer los obstáculos o circunstancias
adversas. La aptitud, en cambio, es la habilidad y el potencial que poseemos para
encontrar una salida a cada fracaso o imposibilidad.
Tanto en la vida diaria, como en el deporte, ni la actitud ni la aptitud por sí solas
alcanzan. Ambos son los términos imprescindibles del binomio para que la
ecuación se cumpla, a saber:
ACTITUD (pensamientos correctos)
+ APTITUD (habilidades, dones, talentos naturales)
= ÉXITO
IMPORTANCIA DE LAS ACTITUDES PARA LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Capacitación
La eficiencia de cualquier organización dependerá directamente de la adecuada

capacitación de su personal.
Los empleados recién contratados necesitan capacitarse, mientras que los más
experimentados requieren nueva capacitación para mantenerse actualizados de
acuerdo a las exigencias de su puesto actual, así como para futuras promociones.
Podemos señalar como objetivo general de la capacitación “lograr la adaptación del

personal para ejercicio de determinada función o ejecución de una tarea específica en
determinada organización”.
Los objetivos particulares podrían ser:
Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador.
Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puestos
de mayor responsabilidad.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias.
Promover ascensos sobre la base del mérito personal.
Etc.

La capacitación en una Institución Educativa rumbo a una Certificación, debe buscar

objetivos específicos como:
Acreditación de títulos expedidos por la institución.

Garantizar la calidad de la enseñanza que se imparte.
Promover la actualización permanente de catedráticos y alumnos.
Actualización de material bibliográfico, así como tecnología e infraestructura
adecuada.
Evaluar periódicamente para corroborar la calidad del aprendizaje.
Etc.
Actitudes
Un aspecto importante para que la capacitación (como requisito de la acreditación)

tenga resultado, será asegurarse que el personal académico cuente con actitudes
positivas que permitan aceptar cambios y disposición para trabajar en ellos.
Las actitudes están integradas por opiniones o creencias, los sentimientos y las
conductas que a su vez se relacionan entre sí.
Existen tres tipos de componentes en las actitudes:
El componente cognitivo,
El componente afectivo
El componente conductual.
Componente cognitivo: Es el conjunto de datos e información que el sujeto sabe

acerca del objeto del cual toma su actitud. Por ejemplo: Conocer la importancia y
necesidad de la acreditación.
Componente afectivo: Son las sensaciones y sentimientos que el objeto produce
en el sujeto. Por ejemplo: Sentimientos negativos por considerar que existe
discriminación hacia personas o grupos.
Componente conductual: Son las intenciones, disposiciones o tendencias hacia un
objeto. Por ejemplo: El querer dedicar tiempo y esfuerzo para que el proyecto se
lleve a cabo.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, si se desea como parte de un proyecto de

acreditación, capacitar al personal académico y que esta capacitación genere cambios
de conducta, lo primero sería medir las actitudes, ya que éstas pueden ser positivas o
negativas o en grados intermedios o bien, mezcla de actitudes positivas y negativas,
de acuerdo a los distintos componentes de las mismas, ya mencionados
anteriormente.
Cambio de Actitudes

Quienes intentan cambiar las conductas de las personas se centran en cambiar las
actitudes. Hay muchos ejemplos de esto: Los padres que intentan influir en la
conducta de los hijos, los maestros que intentan influir en los alumnos, los directivos que
intentan influir en los maestros, etc.
Según algunas teorías psicológicas existen dos formas de cambiar las actitudes: La
forma de la naturaleza cognitiva y la de la naturaleza afectiva.
Naturaleza Cognitiva: Se utiliza en las personas motivadas y que saben bien que
desean. Esta es una forma muy útil y si se llega a producir este cambio de
actitudes, esta nueva actitud durará mucho.
Naturaleza Afectiva: Esta forma de cambio no es tan clara como la cognitiva, sino
que intenta producir un cambio mediante presiones psicológicas (premio o
castigo). Si se llega a producir este cambio, es un cambio temporal y no perdurará
mucho tiempo.
Conclusión.
Es claro que si se quiere lograr cambios de actitudes duraderos, se deberá emplear la

forma de naturaleza cognitiva, toda vez que podemos considerar que los catedráticos
de nuestra Universidad están en esta categoría, es decir: Personas motivadas y que
saben bien lo que desean.
monografías.com
SATISFACCION LABORAL
Introducción
La mayor parte de la investigación en Comportamiento Organizacional se ha

interesado en tres actitudes (S. Robbins, 1998):
Compromiso con el trabajo,

Satisfacción laboral
Compromiso organizacional.
Compromiso con el trabajo: Puede definirse como el grado en el cual una persona se
identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño
importante para la valoración propia.
Satisfacción laboral: Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual

ampliaremos más adelante.

Compromiso organizacional: El grado en el cual un empleado se identifica con una

organización en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus
miembros. Según Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador
de la rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar
insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condición pasajera y no
estar insatisfecho con la organización.
Qué Es La Satisfacción Laboral
Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las
percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
Las necesidades
Los valores
Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del "debería
ser" son:
Las comparaciones sociales con otros empleados.

Las características de empleos anteriores.
Los grupos de referencia.
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones

actuales del puesto son:
Retribución
Condiciones de trabajo
Supervisión
Compañeros
Contenido del puesto
Seguridad en el empleo
Oportunidades de progreso.
Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se

refiere:

Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las
distintas facetas de su trabajo.
Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos

específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.
La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al

desempeño laboral.
Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins,

1998), consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción
laboral son:
Reto del trabajo

Sistema de recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo
Adicionalmente: Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
A continuación ampliaremos información sobre estos aspectos de la satisfacción

laboral.
Satisfacción con el trabajo en sí: Reto del trabajo
Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las

características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un
determinante principal de la satisfacción del puesto. Hackman y Oldham, (1975)
aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a varios
cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes.
Se identificaron las siguientes cinco "dimensiones centrales":
Variedad de habilidades: el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de

diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes
habilidades y talentos por parte del empleado.
Identidad: de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o

proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

Significación de la tarea: el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o
el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.
Autonomía: el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y

discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización
de las herramientas necesarias para ello.
Retroalimentación: del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las

actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga
información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la
satisfacción del empleado en el trabajo.
Robbins (1998), junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los
empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de
cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer y
satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la expansión
vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la
libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia
actuación.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado
grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la
satisfacción.
Sistemas de recompensas justas
En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene
en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia
influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del
individuo y los estándares de salario de la comunidad.
Satisfacción con el salario
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los

empleados reciben a cambio de su labor.
La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital

garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que

probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.
De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva,

escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor
satisfacción.
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto
Holland, ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la

conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado
más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades para
cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándonos en que
las personas que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en el
puesto, ser más exitosas en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen
el reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factores contingentes).
Satisfacción, Insatisfacción Y Producción
Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala

inicialmente el modelo de Lawler-Porter.
La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse

además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro.
La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta
agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa.
Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral
pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo
de acuerdo a su orientación, según se muestra en el cuadro adjunto.
Referencias Bibliográficas
Alava, C.T. (1984) Psicología Clínico – Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda
edición
Flores García Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima:
Universidad del Pacífico.
García Alvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfacción.
Universidad de Oviedo, España. http://www3.uniovi.es/~Psi/REIPS/v1n0/art3.html
Kittleson, Ch (1996) Identifying And Correcting Unsafe Employee Attitudes And
Behavior. Supervisor’s Safety Update. EEUU. http://www.eig.com/SSUDEX.htm
Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall, Octava
edición.
Van Haller Gilmer, B (1976) Tratado de Psicología Empresarial, Tomo I. España:
Ediciones Martínez Roca S.A.
Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administración de Personal y Recursos Humanos.

México: McGraw Hill
Wexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990) Conducta Organizacional y Psicología del Personal.
México: Compañía Editorial Continental S.A.
“Ética demostrada según el orden geométrico” de Baruch de Spinoza – Fondo de

Cultura Económica – ISBN 968-16-0497-0
“Psicología Social” de R. Baron y D. Byrne – Editorial Prentice Hall – ISBN 0-205-
18944-X
“Psicología Social” Tomo I – Plaza & Janes Editores SA – ISBN 84-01-61264-0
“Psicología de las Actitudes” de K. Young, J.C. Flügel y otros – Editorial Paidós SA
STAMATEAS, Bernardo. “Fracasos exitosos”. 1ª ed. Buenos Aires. Javier Vergara
Editor. 2007.
AMIGUET, Luis. “Cuénteme cómo lo hizo”. Ediciones Deusto. 2005
JENNINGS, Jasón y Haughton, Laurence. “No es el grande quién se come al chico, es
el rápido el que se come al lento”. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona 2001.
MANZ, Charles C. “El poder del fracaso”. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona
2002.
6.PRIMERAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION
Definición de Motivación (Gary Dessler 1979):

“La motivación refleja el deseo de una persona de llenar ciertas
necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades
específicas es una cuestión muy individual, es obvio que no vamos a
encontrar ninguna guía ni métodos universales para motivar a la gente”
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e
investigadores de la administración. El llamado Modelo Tradicional suele estar ligado a
Frederick Taylor, y la administración científica. Los gerentes determinan cuál era la forma más
eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un
sistema de incentivos salariales; cuanto más producían los trabajadores, tanto más ganaban.
El supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores,
quienes, en esencia, eran holgazanes y sólo podían ser motivados mediante dinero. Un legado

de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de

comisiones.
El llamado modelo de las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus
contemporáneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el
aburrimiento y la repetición de muchas tareas, de hecho, disminuía la motivación, mientras
que los contactos sociales servían para crear motivación y sostenerla. Determinan que los
gerentes pueden motivara los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo
que se sientan útiles e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo serían los
buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y
la contribución de los empleados en el proceso de evaluación de los resultados.
Y el llamado modelos de Los Recursos Humanos abanderado por Douglas McGregor y sus
allegados se enmarcan en las Teorías X y Y, en las siguientes tres tablas se presentan los
diversos enfoques modernos ante la teoría de la motivación y su aplicación.
Tabla 1.
SUPUESTOS
Modelo de las Relaciones Modelo de los Recursos

Modelo Tradicional
Humanas Humanos
El trabajo es inherente Las personas se quieren El trabajo no es

desagradable para la mayor sentir útiles e importantes. inherentemente
parte de las personas. desagradable. Las personas
quieren contribuir con
metas que tengan sentido y
que hayan contribuido a
establecer
Lo que hacen es menos Las personas quieren La mayor parte de las

importante que lo que pertenecer y ser personas pueden ejercer
ganan por hacerlo. reconocidas como mucha más creatividad,
individuos. autodirección y control de
sí mismas que la que exigen
sus trabajos presentes.
Pocas personas quieren o Estas necesidades son más

pueden manejar trabajos importantes que el dinero
que requieren creatividad, en la motivación de las

autodirección o control de personas para que trabajen.

sí mismas.
Tabla 2.
Políticas

Modelo Tradicional
Humanas Humanos
El gerente debe supervisar El gerente debe hacer que El gerente debe aprovechar
y controlar, estrechamente, cada trabajador se siente los recursos humanos
a los subordinados. útil e importante. subutilizados.
El Gerente debe El gerente debe mantener El gerente debe crear un

descomponer las tareas en informados a los ambiente en el que todos
operaciones sencillas, subalternos y escuchar sus los miembros puedan
repetitivas, fáciles de objeciones o planes. contribuir al máximo su
aprender. capacidad.
El gerente debe establecer El gerente debe permitir El gerente debe fomentar la

rutinas y procedimientos que los subalternos participación plena en
laborales detallados y apliquen cierta todas las cuestiones
aplicarlos con justicia y autodirección y autocontrol importantes, ampliando
decisión. en cuestiones rutinarias. constantemente la
autodirección y el
autocontrol de los
empleados.
Tabla 3.
Expectativas

Modelo Tradicional
Humanas Humanos
Las personas pueden Compartir información con La expansión de la

tolerar el trabajo si, el los subalternos e influencia, la autodirección

sueldo es decente y el jefe involucrarlos en decisiones y el autocontrol de los
justo. rutinarias que satisfacerá subalternos desembocará
sus necesidades básicas de en mejoras directas en la
pertenencia y de sentirse eficiencia de las
importantes. operaciones.
Si las tareas son lo bastante La satisfacción de estas La satisfacción en el trabajo

simples y si las personas necesidades mejorará el puede mejorar como
están sujetas a un control estado de ánimo y "producto derivado" de que
estrecho, producirán de disminuirá la oposición a la los subordinados usen
acuerdo con las normas autoridad formal; los plenamente sus recursos.
establecidas. subordinados "cooperarán
voluntariamente"
Todo lo anterior permitió que los científicos de la conducta introdujeran dos dimensiones
nuevas al estudio de la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una
visión del hombre y de sus impulsos incluso mas sofisticados que la de Mayo y sus
contemporáneos. Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la “superación personal”
de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar
las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas
pretendían obtener algo más que recompensas o placer “al instante”. Dado que las personas
tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían
sustentar dicha complejidad. Los científicos de la conducta aplicaron los métodos de la
investigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones,
como entidades globales. McGregor presentó otro ángulo del concepto de la “Persona
Compleja” Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante
el trabajo a las que denominó Teoría X y Teoría Y.
TEORÍA X
Posición Tradicional. Concepción tradicional de administración, basada en convicciones

erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:
El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo

posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
Al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido
y sentirse seguro en la dependencia.
El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en
general a los objetivos de la organización.
Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende
no asumir riesgos que lo pongan en peligro.

Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita ser

dirigido y controlado por la administración.
En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría
X refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las
personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas
trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados,
teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La administración, según la
teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
 La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa
(dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la
consecución de sus objetivos económicos.
 La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las
necesidades de la empresa.
 Sin esta inversión activa de la dirección, las personas serían totalmente pasivas
frente a las necesidades de la empresa, o aun más, se resistirían a ellas. Por tanto, las
personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los
objetivos y necesidades de la empresa.
 Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos económicos
(Salarios), la empresa debe utilizar la remuneración como recompensa (para el buen
trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realización de
su tarea). La teoría X representa el estilo de administración definido por la
Administración Científica de Taylor, por la Teoría Clásica de Farol y por la Teoría de
la Burocracia de Weber. En diferentes etapas de la teoría administrativa: la
manipulación de la iniciativa individual, la limitación drástica de la creatividad del
individuo, la reducción de la actividad profesional a través del método
preestablecido y la rutina de trabajo. En otros términos, la teoría X lleva a que las
personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que hagan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el
administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de
trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el
trabajo, está aplicando la teoría X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera
enérgica y agresiva o suavemente, no establece diferencias, según Mc Gregor: Ambas
son formas diferentes de aplicar la teoría X. en este mismo orden de ideas la teoría de
las relaciones Humanas, con su carácter demagógico y manipulador es una aplicación
suave, blanda y encubierta de la teoría X.
TEORÍA Y
Posición Optimista. En la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría

del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con
respecto a la naturaleza humana, a saber:
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de

condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa

(cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado,

siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un
trabajo es tan natural como jugar o descansar.
Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el hombre debe poner la
autodirección y el auto control al servicio de los objetivos que son confiados por la
empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener
la dedicación y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad,
sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la
preocupación exagerada por la seguridad personal, son generalmente consecuencias de la
experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una característica humana inherente a todas
las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa
en alguna empresa.
La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de problemas
empresariales esta ampliamente – y no escasamente- distribuidas entre las personas. En
ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre solo
se utilizan de manera parcial.
1. DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORÍAS X y Y
TEORÍA X TEORIA Y
Las personas son perezosas e indolentes Las personas se esfuerzan y les gusta estar
Las personas rehúyen al trabajo. ocupadas.
Las personas evaden la responsabilidad, El trabajo es una actividad tan natural
para sentirse más seguras. como divertirse o descansar.
Las personas necesitan ser controladas y Las personas buscan y aceptan
dirigidas. responsabilidades y desafíos.
Las personas son ingenuas y no poseen Las personas pueden automotivarse y
iniciativa. autodirigirse.
Las personas son creativas y competentes.
IMPLICACIONES DE LA OBRA DE MCGREGOR
Aun cuando su libro, "El lado humano de las organizaciones", se publica en 1960, su teoría
base fue desarrollada por Douglas McGregor, desde mediados de los treinta, encontrando su
punto cumbre en los cincuenta. Una década de mucha agitación en Estados Unidos de
Norteamérica, en donde se consolidaba la fatídica manía de señalar como comunista a
cualquiera que osara salirse un poco de los parámetros. Douglas McGregor, recibiría este
calificativo en varias ocasiones. Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento algunos
interpretaron como "la igualación del poder": que en las organizaciones se le permitiera a los
subalternos participar activamente en la toma de decisiones. Ni más faltaba. En un país
desarrollado gracias a un férreo autoritarismo empresarial que le significó entre otras cosas
convertirse en la primera potencia industrial del mundo.

En verdad la idea de McGregor, no era absolutamente original. Desde 1932 (en el marco de la
Gran Depresión), con el experimento realizado en la compañía eléctrica de Hawrthrone, que
puso en evidencia las dificultades para lograr los deseados estándares de rendimiento y
eficiencia en los trabajadores, se realizaron investigaciones de todo tipo (Elton Mayo), que
permitieron concluir que el hombre no sólo se motivaba para el trabajo a través del dinero
(como lo propuso Frederick Taylor, desde finales de siglo pasado); por el contrario, había toda
una cantidad de variables que incidían en él. Inclusive variables que aparentemente nada
tenían que ver con el trabajo, como la situación familiar, las expectativas y/o los sueños
individuales, etcétera.
Desde ese momento se comenzó a ver con cierta desconfianza la influencia de las ingenierías
en el manejo de las organizaciones y se recurrió a las ciencias del comportamiento, que para
ese entonces ya habían adquirido prestigio gracias a trabajos como los de Pavlov (1886),
Watson (1913), y en especial de Skinner, (1930-1950). Propugnaban por darle a la psicología
un énfasis pragmático, rechazando todo aquello que no fuera experimentalmente comprobado
y que por ende sonara a especulación (siguiendo así los parámetros establecidos por el Círculo
de Viena: 1929-1936).
Desde los años treinta y hacia los cincuenta, comenzaron a aparecer igualmente los trabajos
psicológicos sobre motivación, en los que destacaron fundamentalmente los de Abraham
Maslow, y su jerarquía de necesidades.
Tal aporte repercutió considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba nombre a
las denominadas necesidades secundarias: afecto, confianza, seguridad, aceptación social.
Muchas de éstas, hasta la época, habían sido tratadas en un mar de especulaciones. Maslow,
las identificó y las revisó experimentalmente.
Por su parte McGregor, estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de manejo
de las organizaciones. Había una tradicional, fundamentada en los aportes de Taylor, Fayol y
Max Weber, que consideraba que las personas eran por naturaleza negligentes para el trabajo
y por tanto debían tratárselas con gran dosis de autoridad, supervisándolas milimétricamente
en sus labores. En el desarrollo de sus actividades, las personas no tenían por qué pensar,
simplemente hacer lo que se les ordenaba. Estos tres autores constituían la base del
pensamiento empresarial hasta antes de McGregor. Era el denominado paradigma clásico. Y a
pesar de los trabajos de Mayo y los demás aportes de la ciencia del comportamiento, no fue
sino hasta los sesenta cuando en verdad se valoraron los aportes que pretendían darle mayor
importancia a la parte humana de las organizaciones.

La sociedad norteamericana en general confiaba en la idea de mantener escalas jerárquicas en

donde fuera: escuela, iglesia, familia, gobierno. Además, trabajaron con una doctrina
económico-política cuyo centro neurálgico era: "América para los americanos" (Doctrina
Monroe), es decir una idea elitista que excluía los conceptos democráticos y la comprensión de
la diversidad cultural.
De tal suerte los avances de las ciencias de la conducta no tendrían pleno impacto sino hasta
los sesenta, cuando la misma sociedad comenzó a evolucionar. Todos sabemos lo que significó
esta década:
Conflictos generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles;

Surgimiento y consolidación del hippismo como una fuerza absolutamente contraria a los
intereses expansionistas y bélicos de los norteamericanos;
Álgido cuestionamiento de la idea de la sociedad basada exclusivamente en los designios
de la ciencia objetiva, sistemática, racional.
En fin, un cambio radical en todos los frentes que permitió revisar muchas teorías que fueron
desarrolladas a pesar de las restricciones y los fuertes contradictores de aquél período y cuya
importancia debió ser aplazada. Entre éstas, la propuesta de McGregor, que correspondía a
una visión humanista de las organizaciones. Las visiones anteriores eran puramente
científicas e inclusive los aportes iniciales de los científicos de la conducta también lo eran.
Búsqueda de técnicas de control y predicción de la conducta con fines de manipulación. La
visión humanista no necesariamente se refiere a hacer énfasis en el hombre. Alude a
entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Inclusive más allá de la ciencia. El ser
humano no es sujeto de controles, mediciones, manipulaciones. Hay muchas otras cosas que
entran en juego y que no alcanzan a ser identificadas por la ciencia y mucho menos por los
gerentes.
McGregor, recogió todo ese acervo de características humanas existentes pero no

consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la ciencia. Señaló a la teoría gerencial
convencional como Teoría X y a su propuesta como Teoría Y. Antes nadie se había atrevido a
establecer tales rótulos, ofensivos en sí mismos, pero valiosos para quienes a partir de allí
comenzaron a apoyarse en su criterio. Todos aquellos que hoy hablen sobre la importancia de
valorar a los trabajadores como personas, desarrollarles su potencial, favorecer su acceso a la
toma de decisiones, desconocer los estilos de dirección basados en liderazgos individuales,
tienen su apoyo en McGregor. De él emanan tendencias muy específicas en áreas de las
empresas, como:
Conducta organizacional,
Desarrollo organizacional.
El primer resultado de la aplicación fueron los círculos de calidad, un proceso muy simple
que consistía en reunir grupos de trabajadores -máximo ocho- para que éstos, fuera de su
horario laboral pero remunerándoles el tiempo, identificaran hasta los problemas más
insignificantes de sus áreas y buscaran soluciones. Sin una autoridad definida, simplemente
con la libertad de escoger los temas y tratarlos. De allí salió nada menos que la filosofía de la
Calidad Total y el milagro japonés. En un lapso de 15 años se recuperaron de una situación
absolutamente desastrosa (una nación en ruinas por las consecuencias de la guerra) y
emergieron a la faz mundial como la potencia económica que todavía es hoy.
Actualmente los norteamericanos tratan de rediseñar sus estrategias empresariales porque la

competencia japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes dominaran a
placer -automóviles, electrodomésticos, computadoras-, siguen en manos orientales, si bien
no se desconocen interesantes reacciones. Algunas de sus empresas creyeron sin embargo
que imitando a los japoneses sería suficiente y por supuesto fracasaron.
En el libro "Repensando el Futuro" (Gibson, 1997), se encuentran trascendentales opiniones

sobre las renovaciones paradigmáticas en administración de empresas, vinculando tratadistas
de renombre como Al Ries, Michel Porter, Eli Goldratt, Stephen Covey, Philip Kotler, John
Naisbitt.
LAS 8 TEORIAS MÁS IMPORTANTES DE MOTIVACIÓN
Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la
motivación humana son:
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
2. Teoría del factor dual de Herzberg.
3. Teoría de los tres factores de MacClelland.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor.
5. Teoría de las Expectativas.
6. Teoría ERC de Alderfer.

7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.

8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)
Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco
niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que
las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.
(Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas
categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las
necesidades sólo se activa después que el nivel inferior está satisfecho. Únicamente
cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las
necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.
Autorrealización Autoexpresión, independencia, competencia,

oportunidad.
Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de

cumplimiento, prestigio.
Sociales Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo.
Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los

riesgos.
Fisiológicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.
2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)
Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo

que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir
esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos
como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos,
etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos
como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones
personales, etc. De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar
presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la

insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía
hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan
insatisfacción.
Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia
o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica
de Maslow, (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden
con los niveles más altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989).
Factores Higiénicos Factores motivadores
Factores económicos: Sueldos, salarios, Tareas estimulantes: Posibilidad de

prestaciones. manifestar la propia personalidad y de
Condiciones físicas del trabajo: Iluminación desarrollarse plenamente.
y temperatura adecuadas, entorno físico Sentimiento de autorrealización:
seguro. Certeza de contribuir en la realización
Seguridad: Privilegios de antigüedad, de algo de valor.
procedimientos sobre quejas, reglas de Reconocimiento de una labor bien
trabajo justas, políticas y procedimientos de hecha: La confirmación de que se ha
la organización. realizado un trabajo importante.
Factores Sociales: Oportunidades para Logro o cumplimiento: La oportunidad
relacionarse con los demás compañeros. de realizar cosas interesantes.
Status: Títulos de los puestos, oficinas Mayor responsabilidad: El logro de
propias, privilegios. nuevas tareas y labores que amplíen el
Control técnico. puesto y brinden un mayor control del
mismo.
Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations and

Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979
De la teoría de Herzberg, se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento
del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que
permita satisfacer motivos de más alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los
siguientes principios (Engel y Redmann, 1987):
Suprimir controles.
Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
Delegar áreas de trabajo completas.
Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
Informar sobre los avances y retrocesos.
Asignar tareas nuevas y más difíciles.
Facilitar tareas que permitan mejorar.
3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)
McClelland, enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder
y afiliación:

Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse

a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran
necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras
personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia,
apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan
feedback constante sobre su actuación).
Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta
que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y
status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una
mentalidad “política”.
Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar
parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los
demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y
ayudar a otra gente.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor,1966)
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X, supone que
los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que
evitan las responsabilidades. La teoría Y, supone que el esfuerzo es algo natural en el
trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres
humanos tienden a buscar responsabilidades. Más adelante, se propuso la teoría Z,
que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)
Hipótesis X Hipótesis Y
- La gente no quiere trabajar. - Bajo condiciones correctas el trabajo

- La gente no quiere responsabilidad, surge naturalmente.
prefiere ser dirigida. - La gente prefiere autonomía.
- La gente tiene poca creatividad. - Todos somos creativos en potencia
- La motivación funciona solo a los niveles - La motivación ocurre en todos los
fisiológicos y de seguridad. niveles
- La gente debe ser controlada y a veces - Gente Motivada puede autodirigirse
obligada a trabajar.
4. Teoría de las Expectativas
El autor más destacado de esta teoría es Vroom, 1964, pero ha sido completada por
Porter y Lawler, 1968. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes,
tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de
sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones
están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar
las recompensas y minimizar el “dolor” Pinder, 1985.

Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e
incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se
requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo
(Laredo)[20]. Según Galbraith, 1977, los puntos más destacados de la teoría son:
Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya
seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor
sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia
(¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de
alcanzar en la tarea.
Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores recompensas.
La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y
la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro
Algunas de las consecuencias pueden ser:
La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones

reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses,
etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben
son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza
un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
Otros conceptos de la teoría de las expectativas
Incentivo Definición Consecuencias
Las normas Normas que regulan la conducta Contribuyen a que se cumpla

de los miembros de la estrictamente con la tarea.

organización
Inventivos Sueldos y Salarios Son aliciente para la

Generales incorporación y permanencia
Incentivos Fomentar el esfuerzo por

individuales y de encima del mínimo.
grupo
Liderazgo “Iniciación a la estructura” Puede influir en la permanencia

(orientar definir y organizar el en la organización
trabajo).
“Consideración” (Apreciar el
trabajo, relaciones personales,
etc.)
Aceptación del Se deben tener en cuenta: Influye en el cumplimiento

grupo La cohesión. estricto, en el esfuerzo por
encima del mínimo
Coincidencia con las normas del
grupo.
Valoración del grupo
Implicación en la Implicación: Identificación con Influye en la permanencia,

tarea e el trabajo. esfuerzo por encima del mínimo
identificación con Identificación: Grado en que la
los objetivos persona a interiorizado los
objetivos de la organización.
Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la

empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000
6. Teoría ERC de Alderfer.
Está muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres
motivaciones básicas:
Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de
seguridad.
Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke, afirma que la
intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son
importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke
y Latham, 1985):
Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

Movilizan la energía y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: específicas, difíciles y
desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el
feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros
(Becker, 1978)[24].
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con
los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos
la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y
motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
Consecuencias para el voluntariado
¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de que
la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la
persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):
El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser

aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la
atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los
socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes
con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados
independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los
negativos.
La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el
objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar
trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal. Sobre todo,
en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos
parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando
progresivamente al objetivo. Y sobre todo información constante y

permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los

objetivos parciales.
Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como

pueden contribuir a su consecución los voluntarios. Muchas veces damos por
supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son
conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben cómo su trabajo contribuye a
su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de
evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y
asesoramiento.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante
elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser
equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son
equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.
El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un

importante elemento motivador. Es importante conocer que se está haciendo bien
y que se está haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc.
Sin duda, uno de los factores que producen más desmotivación es no conocer si se
está haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones
es peor, no saber que tiene que hacerse.
Factores que favorecen la motivación Factores que dificultan la motivación
- Clara comprensión y conocimiento del - Fuerte crítica hacia el trabajo.

trabajo a desarrollar. - Escasa definición del trabajo a
- Proporcionar recompensas y alabanzas. desarrollar y de sus objetivos.
- Facilitar tareas que incrementan el - Supervisón de las tareas no adecuada.
desafío, la responsabilidad y la libertad. - No dar respuesta sincera a las
- Animar y favorecer la creatividad. cuestiones planteadas.
- Involucrar a los voluntarios en la solución - Adoptar decisiones unilaterales.
de los problemas. - No estar dispuesto a aceptar nuevas
- Ayudar al desarrollo de habilidades ideas.
personales. - Ocultar la verdad.
- Indicar como el trabajo de los voluntarios - No dar elogios por el trabajo bien
contribuye al logro de los objetivos de la realizado.
organización. - Asignar trabajos aburridos o tediosos.
- Mediar en los conflictos que dificultan el - Falta explicita de reconocimientos.
desarrollo del trabajo. - Ausencia de comunicación entre los
- Tener los medios adecuados para diferentes niveles.
desarrollar las tareas eficazmente. - Sentimiento de no formar parte del
equipo.

TEORIAS CONTEMPARANEAS SOBRE LA MOTIVACION

Si bien es cierto las teorías anteriores son muy conocidas, no se sustentan lo suficiente. Por lo
que han surgido teorías contemporáneas que poseen un grado razonable de sustentación.
Tales son:
Teoría ERG
Clay Alderfer, está en concordancia con Maslow, en el sentido que los individuos poseen una
jerarquía de necesidades, no obstante, Clay Alderfer, sostiene que no son cinco sino tres los
grupos de necesidades fundamentales de las personas:
Necesidades Básicas: Que son las necesidades materiales, que se satisfacen con el alimento, el
agua, el aire, las remuneraciones, las prestaciones y las condiciones de trabajo adecuadas.
Necesidades de relación: Se satisfacen al establecer y mantener relaciones interpersonales con

los compañeros de trabajo, con los jefes, subordinados, amigos y la familia.
Necesidades de crecimiento: Son aquellas que se expresan a través de las tentativas de la

persona, a fin de hallar oportunidades para desarrollarse cuando hace contribuciones creativas
o productivas al trabajo.
Después de observar esto, nos podemos percatar que por lo general, las necesidades básicas
corresponden a las necesidades fisiológicas de Maslow; las de relación, corresponden a las de
afiliación de Maslow; las de crecimiento corresponden a las de estima y autorrealización de
Maslow. Sin embargo, en lo que difieren es en el sentido que poseen puntos de vista
divergentes acerca de la satisfacción de los grupos diferentes de necesidades.
Teoría de las necesidades de McClelland

David McClelland, sostuvo que todos los individuos poseen:
Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de
estándares, la lucha por el éxito.
Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten
en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y
controlar a los demás.
Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de
entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la
organización.
Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de

desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones
competitivas.
En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland, encontró que los grandes

realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan
situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas,
situaciones en las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a
fin de saber si están mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas
desafiantes; no obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el desafío de
trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito o fracaso. Además
evitan las tareas no muy fáciles o muy difíciles. Al superar obstáculos, desean sentir que el
resultado, es decir su éxito o fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes
realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de éxito del
50% y una de fracaso de 50%, pues así poseen una buena posibilidad de experimentar
sentimientos de logro y satisfacción de sus esfuerzos.
Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a
cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones
competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución
de influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz.
La tercera necesidad es la de afiliación, que no ha recibido mucha atención por parte de los
investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y están

claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas
relaciones con los demás miembros de la organización, podrá producir que un gerente, más que
poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la
larga le ayudará a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organización y las
personales en consecuencia. En esta situación se observa claramente una relación entre las
necesidades de afiliación, logro y poder.
Teoría de la evaluación cognoscitiva
Teoría de la motivación que propone que la introducción de recompensas extrínsecas por

comportamientos que ya han recibido una recompensa intrínseca debido al gusto asociado
con el contenido del trabajo en sí mismo, tiende a disminuir el nivel total de motivación.
Desde siempre los teóricos de la motivación han asumido que las motivaciones como el éxito,
el logro, la responsabilidad y la competencia, es decir motivadores intrínsecos, son totalmente
independientes de los motivadores extrínsecos; es decir que ambos no se afectan ni se
influyen una a la otra. Sin embargo la teoría de la evaluación cognoscitiva supone todo lo
contrario, pues afirma que cuando se recompensa a un empleado con recompensas
extrínsecas cuando presenta un comportamiento deseado para la organización, se reduce
el interés de dicho trabajador por las recompensas intrínsecas del trabajo en sí mismo.
Esta teoría de ser efectiva, proporcionaría muchas implicancias para las prácticas gerenciales.
En tal sentido, sería lo más adecuado hacer que la paga de los individuos no tendría que ir de
acuerdo con su desempeño, porque de ser así se disminuiría su motivación intrínseca. Esta
teoría si bien es cierto ha recibido mucho apoyo de un grupo grande de investigadores,
también ha recibido diversos ataques, debido a que emplea una metodología poco
consistente que provoca criticas, por la inadecuada interpretación de los resultados. Por
tanto se requiere seguir investigando.
Teoría del establecimiento de las metas
Esta teoría sostiene que las metas específicas y las metas difíciles son las que llevan a un alto
desempeño.
A finales de la década de los 70a, Edwin Locke, sostuvo que las intenciones de trabajar
dirigido hacia una meta, se constituían en una fuente muy importante de motivación en el
trabajo, puesto que actúa también como un estímulo interno. Cuando las metas difíciles
son aceptadas, se consigue un mayor desempeño. Otro punto importante es que la
retroalimentación lleva a un mejor desempeño que el que se consigue cuando no existe.

Como es natural pensar, las metas fáciles son, probablemente, más aceptables; pero aun
siendo esto verdad, cuando un empleado acepta una meta que percibe como difícil, ejercerá
niveles de esfuerzo más elevado hasta que la consiga, la disminuya o en todo caso la
abandone.
Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se obtiene

en la mayoría de los casos un mayor desempeño. La ventaja que posee el hecho que lo
individuos participen en el establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer
esto, podría ser que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que debe trabajar,
además es más probable que acepte una meta difícil, pues se sentiría más comprometido
por el hecho que él ha participado en su elaboración.
Teoría del reforzamiento
Se encuentra en contraste con la teoría del establecimiento de las metas, en el sentido que
la primera es un enfoque cognoscitivo que propone que los propósitos de la persona
dirigen su actuar, la segunda por el contrario propone que el comportamiento se
encuentra en función de las consecuencias conductuales, es decir que el comportamiento
es causado por el ambiente; lo que controla el comportamiento de las personas son los
reforzadores, es decir que cualquier consecuencia que inmediatamente siga una
respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita.
Teoría de las expectativas
Esta teoría se ha convertido en una de las explicaciones más aceptadas acerca de la

motivación, fue propuesta por Víctor Vroom, quien propone que la fortaleza de una
tendencia a conducirse de una determinada manera, depende de la fortaleza de la
expectativa de que el acto será seguido por un resultado específico, y de lo atrayente que
ese resultado sea para la persona. Es decir lo que propone es que un trabajador se
encontrará motivado para ejercer un elevado nivel de esfuerzo, cuando considere que
esto hará que se realice una buena calificación de su desempeño; una buena calificación
como es lógico lo llevará a conseguir recompensas por parte de la organización, de esta
forma satisfacer sus propias metas individuales.
7.0. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

Un grupo se puede definir como dos o más individuos que interactúan entre sí, son
interdependientes, que se han unido para lograr objetivos y metas particulares. Estos pueden
ser formales o informales de acuerdo a si está definido por la estructura de la organización
(formal) o no está estructurado formalmente, ni determinado por la organización, y que surge
como repuesta a la necesidad de contacto social (informal).
Etapas del desarrollo de grupo
El modelo de las cinco etapas
Mediante el cual se piensa que los grupos se desarrollan a través de una secuencia
estandarizada de 5 etapas. Estas son:
Formación: que se caracteriza por mucha incertidumbre entre sus miembros.

Tormenta: que se caracteriza por la existencia de conflicto dentro de este.
Normatividad: Se presenta una relación estrecha y cohesión.
Desempeño: Es cuando el grupo es totalmente funcional.
Movimiento: La etapa final en el desarrollo de grupos, que se caracteriza por el interés
de concluir las actividades.
El modelo de pasos en equilibrio
Más de una docena de estudios de campo y laboratorio sobre grupos confirmaron que los
grupos no se desarrollan en una secuencia universal de etapas. Específicamente mostraron
que el lapso entre la formación del grupo, el cambio y la manera en que trabajan es altamente
consistente, se encontró que: La primera reunión establece la dirección del grupo; la primera
fase de la actividad del grupo es inercia; una transición toma lugar al final de la primera fase,
lo que ocurre exactamente cuando el grupo ha usado la mitad de su tiempo; la transición inicia
los mayores cambios; una segunda fase de la inercia sigue a la transición y la última reunión
del grupo ésta caracterizada por una aceleración marcada.
El comportamiento del grupo de trabajo

El comportamiento del grupo de trabajo incluye variables como la habilidad de los miembros
y el tamaño de grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los integrantes para
conformar las normas de grupo.
Los grupos de trabajo no existen en aislamiento. Son parte de una organización.
Así que cada grupo tiene un grupo distinto de recursos que le otorga su membrecía.
Los componentes que determinan la satisfacción y desempeño del grupo son:
Las condiciones externas impuestas sobre el grupo: Para tratar este tema debemos
comprender que los grupos son un subconjunto de un sistema de organización más grande
que cuenta con: Estrategia de la organización, estructura de autoridad, regulaciones formales,
recursos organizacionales, evaluación del desempeño, la cultura organizacional y el ambiente
físico.
Recursos de los miembros del grupo: El nivel de desempeño que obtenga un grupo
depende en gran medida de los recursos que aporten los miembros del mismo, como:
Habilidades y características de la personalidad.
Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da forma al
comportamiento individual y hace posible explicar el desempeño en Condiciones externas
impuestas sobre el grupo:
• Recursos del miembro de grupo
• Estructura de grupo
• Procesos de grupo
• Tarea de grupo
• Desempeño Y Satisfacción grupo.
• Liderazgo formal
• Papeles
• Normas
• Estatus
• Tamaño
• Composición y
• Cohesión.

Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el proceso que

está dentro de los grupos. En los grupos el comportamiento de cada integrante no es visible
claramente, es por ello que existe una tendencia de los individuos de disminuir sus esfuerzos,
esto da como resultado la holganazanería social, aunque también pueden crear resultados
mayores a la suma de sus contribuciones.
Tareas de grupo: El desempeño y la satisfacción del integrante del grupo también
dependen de las tareas que el grupo este realizando, su complejidad y su interdependencia.
Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es ampliamente usado en
las organizaciones donde se evalúan sus fortalezas y debilidades.
COMPRENSIÓN DE LOS TRABAJOS EN EQUIPO
Los equipos se han vuelto una parte esencial de la manera en que se realizan los negocios, la
diferencia en cuanto a los grupos de trabajo es que los equipos producen una sinergia positiva
a través de un esfuerzo coordinado. Es decir el resultado de sus esfuerzos es mayor que la
suma de sus contribuciones individuales
Tipos de equipos
Equipos de solución de problemas: En los equipos de solución de problemas, los

miembros comparten ideas u sugerencias para mejorar los procesos y los métodos de trabajo.
Pocas veces estos tienen poder para poner en práctica las acciones que sugirieron. Se reúnen
para ver cómo mejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente de trabajo etc.
Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados que a demás de evaluar están en
la capacidad de poner en práctica lo que deciden. Estos equipos, incluso pueden seleccionar a
sus propios miembros.
Equipos interfuncionales: Están constituidos por equipos que tienen como integrantes
a empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferente áreas de trabajo, que se reúnen
para llevar a cabo una tarea.
Equipos de alto rendimiento
Podemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta los siguientes
temas:
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños.

Los miembros deben poseer tres tipos de habilidades: Para la solución de problemas,
experiencia técnica, y de toma de decisiones. Además se necesita que los miembros sepan
escuchar y sean capaces de ofrecer retroalimentación.
Cada persona como sabemos es diferente y en los equipos se desempeñan diferentes
papeles.
El equipo debe tener una visión en común, traducido en metas específicas.
Necesitan un líder y una estructura que proporcione un enfoque y dirección, las tareas
deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido.
La gerencia deberá tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son
suficientes, si no que se debe tomar en cuenta el recompensar al grupo.
Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la
integridad, el carácter y la capacidad de cada uno.
Transformar a los individuos en elementos de equipo
Sin embargo y a pesar de que los equipos gozan de gran popularidad debemos tener en cuenta
que existen personas que quieren ser reconocidas por el logro de sus metas individuales y que
las empresas también han conseguido mucho por las aportaciones de personas que trabajan
de manera individual. Algunas personas poseen apreciaciones enraizadas acerca de la
relevancia y la singularidad de la persona. El individualismo y el colectivismo, son los valores
culturales que influyen en la manera en que con posibilidad se acepten y operen los equipos y
los grupos.
Formación de los miembros del equipo
Selección: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta que
además de sus habilidades técnicas, sean compatibles con los papeles a realizar dentro de un
grupo.
Entrenamiento: Una gran proporción de personas quienes tenían enraizadas un
comportamiento individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento en miembros
de un equipo. Generalmente se da este entrenamiento mediante talleres, donde se les enseña
la satisfacción del trabajo en equipo.
Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrollado nuevamente para
alentar esfuerzos cooperativos en el lugar de competitivos.
Influencias sobre los equipos y los grupos

Los factores que tienen influencias sobre los resultados del equipo y el grupo se encuentran
interrelacionados. Tales factores son:
Contexto,
metas,
cohesión y
liderazgo.
CÓMO CREAR EQUIPOS QUE REALMENTE FUNCIONEN
Cada miembro debe tener bien claro la importancia de su trabajo y su incidencia en la

consecución de los objetivos de equipo. Del mismo modo existe la relación compromiso-
comunicación, que nos indica que al conformar un equipo de trabajo tenemos que
asegurarnos que hayan una cantidad suficiente de canales de comunicación, de tal forma que
cada uno de los integrantes de ese equipo, reciba de manera clara y fluida los objetivos que
tienen que alcanzar en un tiempo determinado, y para lo cual fue creado el equipo. El
conocimiento y entendimiento de estos objetivos hace que los integrantes del equipo
desarrollen ese sentimiento de compromiso que se necesita para se produzca un efecto
sinérgico positivo.
Además de lo antes mencionado, es necesario tener muy claras las funciones que
desempeñarán cada integrante y las características de la persona que va a desarrollar estas
funciones. Meredith Belbin, en su libro "Equipos Gerenciales: Por Qué Triunfan O Fracasan”,
define nueve funciones que considera contribuyen a la formación de equipos ideales. Al
analizar estás y contrastarlas con la formación y desarrollo de equipos de trabajo en empresas
de la zona norte del país, encontramos que en su mayoría los que son exitosos, tienen una
gran similitud en las funciones indicadas por la investigadora inglesa antes mencionada. Estas
nueve funciones nos describen las posiciones que deben tomar los individuos de acuerdo con
las características de cada uno de ellos.
Planta: Es la persona que tiene mucha creatividad, y además tiene la capacidad de

lidiar y solucionar problemas complicados. Podemos decir que es apegado a las reglas. Su
debilidad más saltante es la dificultad para relacionarse con personas con la misma
creatividad.
Coordinador: Se caracterizan por ser seguros de sí mismos, tienen un alto grado de

confianza y madurez en todos los aspectos de su vida, promueve a que los demás miembros
del equipo tomen decisiones y a veces las toma él, tiene bien claro los objetivos y tiende a
concretarlos y definirlos y no es necesario que sea el más inteligente del equipo.

Formador: Se relaciona fácilmente con los demás, se caracteriza por ser extrovertido,
empuja al equipo y sus integrantes en forma individual para que alcance de objetivos, con una
tendencia a tener mal carácter, pero es bueno en la resolución de problemas.
Trabajador en equipo: Tiene una facilidad enorme para hacer amistades, es

integrador, evita el conflicto en todas sus formas y en general es muy perceptivo de su
entorno, aunque no es bueno tomando decisiones coyunturales.
Rematador: Se caracteriza por tener una clara tendencia hacia la perfección, sufre de
ansiedad, pero es cumplido y detallista con su trabajo, es un buen buscador de errores pero el
sólo ya que no es capaz de delegar.
Iniciador: Se caracteriza por ser conservador, pragmático y disciplinado, un poco

desconfiado que lo lleva a ser inflexible.
Investigador de recursos: Es un buen comunicador y extrovertido. Comienza todo

proyecto con entusiasmo y conforme avanzan las tareas y actividades, va perdiendo el interés.
Especialista: Por ese hecho se enfoca en su especialidad y se desarrolla

esmeradamente con buenos resultados. Es dinámico.
Evaluador supervisor: Es el estratega del equipo. Se caracteriza por ser un buen

analista y un pésimo motivador.
La combinación de estas funciones y las relaciones antes mencionadas hace posible formar
equipos de trabajo eficientes, en los que sus miembros realmente interactúan entre sí, se
complementan, aportan efectivamente con su trabajo e ideas orientadas a la consecución de
los objetivos del proyecto en el que se encuentran involucrados y con los organizacionales.
7.2. DEFINICION Y CLASIFICACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y ETAPAS DE

DESARROLLO
A.- El trabajo en equipo

El tema de trabajo en equipo quizás sea uno de los más de moda en el ámbito empresarial y
académico cuando de modelos de gestión estratégica o de personal se habla.
Constantemente se están publicando en la prensa, revistas especializadas y en textos de

estudios, sesudos artículos al respecto, se nos dan miles de recetas sobre lo que hay que hacer,
sin embargo en pocos encontramos los por qué y los cómo hacerlo.
El trabajo en equipo es otro producto más en el mercado que se ofrece como un traje pret-a-
Porter, o como un medicamento de uso general. Sin embargo, en mi opinión podemos asimilar
el trabajo en equipo a una droga medicinal, que está a nuestra disposición después de años de
paciente investigación y de miles de ensayos de laboratorio, cuyo poder curativo bajo
vigilancia calificada es inmenso. Sin embargo, si es usada inadecuadamente, por no expertos o
en dosis excesivas, puede causar la muerte del paciente.
Siendo consecuentes con esta postura, en este capítulo nos ocuparemos primero de
reflexionar sobre los fundamentos tanto organizacionales como individuales de la urgencia de
trabajar en equipos, es decir, de los por qué, para luego pasar breve revista a algunas
investigaciones de la psicología social que nos ilustran sobre elementos básicos del
comportamiento humano en grupos. Estas investigaciones fueron hechas en su mayoría en la
década de los 50 y 60, en universidades norteamericanas, pasando a ser clásicas, y cuyos
aportes continúan vigentes y siendo claves en la comprensión de la conducta humana en
grupos. Finalmente entregaremos orientaciones sobre cómo hacerlo, las que
intencionadamente por si solas, no permitirán emprender el camino de manera
independiente, dado que es necesario y recomendable recurrir a expertos de confianza para
ser orientado y así obtener todos los beneficios de esta maravillosa manera de trabajar.
El trabajo en equipo, sin lugar a dudas y por propia experiencia, nos acerca a recuperar el
trabajo como una actividad lúdica que tiene la propiedad de proporcionarnos satisfacciones
emocionales, espirituales y económicas, mucho más abundantes de lo que cualquiera podría
imaginar.""
B.- Por qué hoy se trabaja en equipos

"El mundo contemporáneo va evolucionando a una velocidad que ni el más osado de los
futuristas del pasado imaginó”. Vemos como el estable y seguro modelo Tayloriano, de
concepción y organización del trabajo, se derrumba ante nuestros ojos y lo peor, bajo nuestros
pies. Las seguridades y estabilidades que estamos perdiendo en relación al trabajo abarcan
diversos ámbitos; de los cuales, el que en esta ocasión nos ocupa, dice relación con las
conductas e interacciones humanas en las empresas y en general, en las organizaciones
laborales.

El antiguo modelo nos garantizaba privacidad y seguridad emocional al no exigirnos

mantener estrechas relaciones con nuestros colegas o colaboradores más directos (lo cual
podíamos hacer si así lo quisiéramos y evidentemente fuera de todo contexto laboral), ya que
un principio básico era "el hombre correcto en el puesto correcto". De esta forma cada uno
hacía lo suyo sin necesidad de interactuar directamente con los otros y si esto era requerido
por la naturaleza del trabajo, estaba también claramente definido gracias a los aportes de
Weber, quien propuso magistralmente un modelo de organización del trabajo y una
normativa para comportarse exitosamente en ellas, que llamó modelo burocrático.
Podemos concluir que para tener conocimientos será necesario COMPARTIR información,
COOPERATIVAMENTE, analizarla y de esta manera, agregarle valor el cual, aplicado a los
procesos de producción de bienes o servicios, se transformará en ventajas competitivas para
la empresa. Esto sólo lo pueden hacer equipos de trabajo compuestos por PERSONAS que
posean habilidades de relaciones interpersonales y que hayan alcanzado niveles adecuados de
desarrollo emocional, es decir, personas que - como se dijera en el primer capítulo de esta
serie- tengan un armónico y equilibrado desarrollo físico, social, psicológico y espiritual.
Por otra parte, las personas del mundo contemporáneo hemos cambiado. No somos las
mismas de antes, estamos expuestas a múltiples estímulos y los niveles educacionales
generales de la población son cada vez mayores.
El complejo mundo actual y futuro requerirá de personas creativas, con capacidad de riesgo y
de hacer con otros. Por lo tanto, las empresas del futuro deberán ser capaces de ofrecer a sus
empleados la oportunidad de aprender constantemente, de presentarles desafíos futuros y de
ofrecerles un ambiente en el cual puedan desarrollar lazos emocionales tanto con su tarea
concreta, sus objetivos y especialmente, con las personas con las cuales interactuarán. En cada
organización las personas buscarán aprender algo especial. Si una empresa u organización no
tiene nada que enseriar, entonces estará fuera del juego.
Las habilidades requeridas en el futuro, serán la capacidad de aprender y trabajar en equipo,

explorar, ensayar, buscar alternativas, diseñar e inventar; la experimentación será un factor
esencial de aprendizaje. Las empresas y las personas se preguntarán permanentemente
acerca de cuáles son las competencias y conocimientos para desarrollarse y aprovechar las
oportunidades del mercado. Y la posibilidad más eficiente de dar respuesta a estas preguntas
está dada por la oportunidad que se den de constituir sólidos, estables y eficientes equipos de
trabajo.
En conclusión, el mundo del trabajo y los negocios del próximo siglo requerirá de parte de las
personas y las empresas, un gran esfuerzo intelectual y un modelo de relaciones que integre

en plenitud las capacidades y necesidades de crear, soñar y sentir de las personas, lo cual sólo
tendrá éxito si es realizado por equipos. De esta manera, se podrá construir un mundo más
satisfactorio para todos.""
C.- Algunos elementos básicos del comportamiento humano en grupos

""Los psicólogos sociales clásicos de la década de los '50 y '60, y luego los psicólogos laborales
de los años 70 en adelante, han investigado con detención y curiosidad los comportamientos
de las personas, primero en situaciones sociales y luego en situaciones laborales. Los aportes
han sido fecundos e imposibles de volcar en estas cortas páginas. De allí que someramente y a
modo de ilustración, mostraremos algunos descubrimientos clásicos de la investigación de los
grupos para la comprensión del trabajo en equipo:
1) Uno de los primeros aportes y hoy nos parece obvio, es que para que se conforme un
grupo es necesario una relación inicial entre las personas, iniciándose así un camino de
desarrollo que no acabará nunca mientras el grupo exista como tal. Al inicio, las relaciones
entre los miembros sufren cambios importantes hasta alcanzar su consolidación, logrando
aparentemente una estabilidad. Sin embargo, se van modificando imperceptiblemente ya que
por definición, las personas vamos cambiando día a día y por lo tanto, también cambian las
relaciones que establecemos con nuestros semejantes y con el entorno en general.
2) Un grupo ideal es un grupo donde el individuo se siente seguro, deseado, y necesitado,
donde puede aceptar a sus compañeros y sabe que ellos lo aceptan; los intereses y las
motivaciones de los miembros se conocen y son compartidas.
La literatura distingue lo que se ha dado en llamar la fuerza de atracción de un grupo y lo que

se llama la cohesión.
La fuerza de atracción de un grupo se refiere a todos aquellos elementos y factores que

identifican a un grupo, lo distinguen de otros y lo hacen deseable para los miembros de una
comunidad dada. La cohesión ha sido definida por Festinger, como la resultante de todas las
fuerzas que actúan sobre los miembros de un grupo para que permanezcan como miembros
de él. Algunas de estas fuerzas mencionadas por el autor son las siguientes:
Las propiedades de incentivo del grupo: se manifiestan a través de las metas,

programas, estilo de funcionamiento y características de sus miembros, entre otras.
Base motivacional de la atracción: se refiere a las necesidades que los miembros del
grupo pueden satisfacer a través de su permanencia en él, tales como la de afiliación,
reconocimiento, seguridad, entre otras.
Expectación: es la posibilidad subjetiva de que la membrecía, tendrá efectos
beneficiosos para sus miembros.

Nivel de comparación: nivel de resultados que se deberían obtener por la pertenencia

al grupo versus el pertenecer a otro grupo.
Las consecuencias de la cohesión se manifiestan en que los miembros mantienen la

membrecía, el grupo ejerce poder sobre los miembros, las personas participan y desarrollan
lealtad al grupo como un todo y a cada uno de sus miembros en particular, y se alcanzan
niveles cada vez mayores de seguridad personal y de autovaloración.
3) Todos los grupos tienen dentro del alcance de sus capacidades de poder reconocer,
definir y resolver problemas, y satisfacer sus necesidades comunes. La acción del grupo se
basa en el consenso logrado mediante la participación de todos sus integrantes, para lo cual se
requiere un grado mínimo de comprensión de los otros miembros del grupo.
Las personas miembros de los grupos pueden tener las mismas necesidades o intereses, sin
embargo la intensidad de éstos puede ser diferente, lo cual explica algunos fracasos.
Características del funcionamiento eficaz de un grupo según McCregor.
• La atmósfera ambiental es informal confortable y no tensa.

• Hay una discusión intensa y activa de todos los miembros pero siempre en referencia
a las tareas colectivas.
• La discusión de los objetivos tiende a la comprensión y a la aceptación por parte de los
miembros.
• Una vez aceptados los objetivos, se tienen siempre en cuenta en la discusión.
• Los reportes verbales son escuchados por todos, no hay temor a plantear ideas.
• Hay desacuerdos que no se pasan por alto y que se resuelven en función de los
objetivos.
• Las votaciones para los desacuerdos son el último recurso.
• La crítica es frecuente y se orienta a las opiniones, no a las personas.
• Al emprender la acción, cada uno asume sus responsabilidades.
• El liderazgo es ejercido en función de los aportes, experiencia y capacitación de los
miembros (liderazgo situacional) y no del poder formal que cada uno pudiera tener.
4. Las personas en los grupos adquieren o juegan roles, ante lo cual los teóricos plantean
dos posiciones. La primera señala que los roles que se adquieren obedecen a las
características de la interacción social al interior de grupo y la segunda, que los roles están

determinados fundamentalmente por las características de personalidad de cada uno de los

miembros. (Zander 1974).
Existe cierto consenso respecto a los factores de terminantes de la adopción individual de

roles, los cuales serían básicamente tres:
1ro. Actividad del grupo

2do. Habilidad en la tarea (expertise)
3ro. Simpatía
La combinación de estos tres factores definirá el tipo de rol que se jugará al interior del grupo:
a. Una persona con 1,2 y 3 altos, ejerce rol de líder;

b. Una persona con 1 y 2 altos, se constituye en el especialista en la tarea;
c. Una persona con 3 alto, será dominante del clima, y
d. Una persona con los tres factores bajos, se constituirá en marginal dentro del grupo y
posiblemente en él se focalicen los conflictos.
Otra categorización posible de los roles al interior de los grupos dice relación con la clásica
división de Blacke y Mouton, entre la preocupación por la tarea y la preocupación por las
personas. De acuerdo a esta postura y reconociendo que los roles se asumen para satisfacer
tanto necesidades personales como grupales, algunas personas asumirían roles de tarea, es
decir estarían prioritariamente preocupadas de las tareas del grupo y otras, asumirían roles
socio-emocionales, es decir preocupadas fundamentalmente por aliviar los problemas y
superar las hostilidades ínter-personales al interior del grupo.
5. Mientras más comprometidos estén los miembros con el grupo o más responsables se
sientan de su futuro, más desarrollarán el deseo y voluntad de que el grupo tenga éxito.
6. Los grupos prefieren abordar tareas de dificultad moderada más que tareas de alta o
baja dificultad, así también su productividad es mayor frente a tareas intermedias. Una meta
muy alta o ambiciosa para un grupo específico puede provocar mayores posibilidades de
errores y de fracaso. (Stedry Kay).

7. mayor conocimiento de los miembros de un grupo del nivel de logro y de satisfacción

alcanzado tanto individual como colectivo, mayor es la efectividad del grupo: concepto de
retroalimentación permanente. (Shaw y Blum).
8. Los grupos, constituidos por individualidades históricas, requieren de tres medios o

entornos para desarrollarse y actuar, de los cuales dependerá la efectividad de sus esfuerzos y
finalmente el éxito en alcanzar las metas. De esta manera se habla de:
a. Un medio físico constituido por las paredes, las sillas, las mesas, la textura y color del
piso, la luminosidad, la ventilación, la temperatura, entre otros, que afectarán de forma
positiva o negativa su funcionamiento;
b. Un medio social, constituido por las interacciones emocionales, de simpatía o
antipatía, identificación o diferenciación, competencia o cooperación, etc., generadas entre los
miembros del grupo; y
c. Un medio de tarea, constituido por las interacciones cognitivas de los miembros del
grupo en función del cumplimiento de los objetivos del grupo.
9. Las personas requerimos de un espacio territorial y de un espacio personal básico

mínimo para desarrollar nuestras diarias actividades, cuestión largamente estudiada por los
psicólogos experimentales desde la década de los años 30 y 40. Se entiende por
territorialidad, la suposición de una orientación de propiedad hacia un área geográfica por
parte de una persona o grupo, sin embargo no se tiene ningún derecho legal sobre el área ('n
cuestión. Hay territorialidad individual ("mi escritorio") y territorialidad de grupo ("nuestra
sala").
El espacio personal está referido al cuerpo de las personas, y a diferencia del territorio que
está en un lugar específico, el espacio personal va con la persona y sus límites son más o
menos amplios, dependiendo de las circunstancias. Little (1965), lo definió como el área
inmediatamente alrededor del individuo, en la cual la mayoría de sus interacciones con otros
tienen lugar, es un espacio privado al cual otros no pueden llegar y entrar sin la expresa
voluntad de cada persona y cuya violación implica reacciones de desagrado y/o agresivas.
D.- Trabajo en equipo
Es necesario precisar que nos ocupamos específicamente de lo que son los EQUIPOS DE
TRABAJO diferenciándolos de cualquier otro tipo de equipos tales como los deportivos.
Asimismo, cuando nos referimos a los grupos también nos referimos a los GRUPOS DE
TRABAJO, diferenciándolos de otros tipos de grupos, como los sociales.

Haciéndonos cargo de aquel adagio popular que dice lo conocido se calla y por callado se
olvida, iniciaremos este punto recordando brevemente que los equipos de trabajo están
compuestos por PERSONAS y no por roles organizacionales o títulos profesionales o de
expertize; que los equipos se crean y desarrollan en un medio organizacional (empresarial)
específico con cultura, misión, valores, productos, edificios, únicos y que se encuentran en un
entorno global definido por los factores geográficos, climáticos, étnicos, culturales, políticos,
económicos, educacionales, etc., que caracterizan a la comunidad humana a la que pertenecen.
Los factores sociales y organizacionales no son materia de este artículo, pero sí lo son los
factores personales. De allí que es pertinente hacer una pequeña puntualización antropológica
al respecto.
1. Las personas somos únicas e irrepetibles, exclusivas, modelos únicos.

2. Las personas estamos en constante desarrollo y cambio.
3. Las personas poseemos características diferenciales.
4. Cada persona con sus características individuales y su historia (siguiendo a Ortega y
Gasset uno es uno y sus circunstancias )
1. Las personas somos únicas e irrepetibles, exclusivas, modelos únicos, por lo tanto,
somos irremplazables en el sentido estricto del término en cuanto a personas, ya que ninguna
otra persona podrá hacer las cosas de la misma manera como yo las hago, al no tener las
mismas características, historia, experiencias, etc. Sin embargo, en la realidad vemos que las
cosas y acciones igual se ejecutan, pero en una modalidad que refleja la manera de hacer del
otro. Esto es muy importante, pues los miembros de los equipos son irremplazables en cuanto
a personas y si lo pueden ser en cuanto a roles o contribuciones. Sin embargo, al cambiar los
miembros del equipo, el equipo como tal, cambia, ya no es el mismo.
2. Las personas estamos en constante desarrollo y cambio, y por naturaleza buscamos

constantemente la perfección que para los creyentes es acercarnos a Dios y para los que no lo
son, es ejecutar más y mejor lo que hacen. Al estar inmersos en un medio dado, estamos
expuestos a sus influencias y, por lo tanto, además de los propios procesos personales de
cambio, estamos sujetos a los cambios provocados por los estímulos del medio que van a
tener diversos efectos en cada persona. Sin embargo, de lo que no existe duda, es que estos
estímulos, aunque se repitan sobre una misma persona, no causarán el mismo efecto, ya que la
presentación anterior del estimulo modificó a la persona. Esta característica de los seres
humanos ha llevado a los estudiosos de la teoría de sistemas a plantear que las personas
somos sistemas NO TRIVIALES, es decir, que respondemos de diferente manera a un mismo
estímulo presentado en diversos momentos del tiempo y del espacio.

3. Las personas poseemos características diferenciales tanto en los aspectos físicos

(edad, estatura, peso, morfología, metabolismo, color de la piel, etc.), psicológicos
(personalidad, vocación, intereses, motivaciones, aptitudes, aspiraciones, etc.), sociales
(cultura, etnia, origen familiar, geográfico, social, etc.) y espiritual (valores, creencias, fe, etc.).
Las combinaciones posibles son infinitas. Por lo tanto, nadie puede decir que CONOCE a un
determinado grupo o segmento de la población. Lo que sí es posible es encontrar algunas
características comunes a un segmento y sólo se puede conocer a las personas como
individualidad.
4. Cada persona con sus características individuales y su historia (siguiendo a Ortega y

Gasset uno es uno y sus circunstancias ) va a interactuar y, por lo tanto, a influir sobre el
comportamiento y las acciones del equipo al que pertenece, de forma tal que todos influimos y
somos influidos por los comportamientos, acciones e ideas de los otros; y a su vez, esa misma
interacción como un cuerpo diferente de aquéllos que lo generaron, va a influir en el
comportamiento individual y colectivo del equipo, adquiriendo así un carácter sinérgico sobre
el equipo.
Trabajar en equipo es tener un espacio de encuentro entre las personas que tienen distintas
ideas, experiencias y habilidades y que, producto de esto, pueden alcanzar resultados y
soluciones que son cuantitativa y cualitativamente superiores a los logros individuales
(Mundaca, 1996).
Esta amplia definición de un equipo nos puede conducir a cometer errores de apreciación. Por
eso, nuestra primera tarea es distinguir claramente un grupo de un equipo. A este respecto un
clarificador artículo aparecido en la Harvard Business Review en el año 1993, escrito por J.
Katzenbach y D. Smith.
CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO
Poseen un líder fuerte y centrado en la tarea.

La responsabilidad por los resultados es individual.
El propósito del grupo no es diferente al del resto de la organización.
El producto del trabajo se genera en forma individual.
Reuniones informativas eficaces.
La eficacia se mide en forma indirecta mediante los efectos que se producen en el
resultado global de la compañía (resultados financieros).
Se discute, se decide y se delega.

CARACTERISTICAS DE LOS "EQUIPOS" DE TRABAJO.
El liderazgo es compartido por varios.

La responsabilidad es tanto individual como conjunta.
El objetivo es específico del equipo y diferente al de otros equipos y al conjunto de la
organización, pero tributario del mismo.
Se generan productos que son fruto del trabajo colectivo.
Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones; el objetivo es la resolución de
problemas de manera activa.
Los resultados se miden en forma directa mediante la evaluación del producto del
trabajo colectivo.
Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.
"Equipos son aquellos que consiguen resultados, y no esos grupos incongruentes a los que
solemos darles esa denominación porque pensamos que el término resulta motivador para la
gente, (J.Katzenbach y D. Smith, op. cit).
EI trabajo en equipo es una forma de trabajo que tiene como sustrato un conjunto de valores,
aludiendo así al sistema de ideas que sustenta una determinada modalidad de trabajo, que
comúnmente se llama cultura laboral. De allí que al adoptar como modalidad el trabajo en
equipo, estamos haciendo alusión directa a un cambio en la cultura laboral y en la cultura de
las organizaciones.
Entre los valores que fomenta el trabajo en equipo, encontramos el que las personas se
escuchen unas a otras, que se busque la diversidad y que se responda constructivamente a los
puntos de vista expresados por otros. Para que un equipo pueda efectivamente alcanzar
resultados, es necesario que exista una disciplina básica que permita que los equipos
funcionen y de esta manera, se hace realidad la consigna equipo equivale a buenos
resultados", al fomentar la labor individual en un contexto global de cooperación.
Los resultados del trabajo en grupo están dados por las contribuciones de cada uno de los
miembros. En cambio, en los equipos los resultados están dados tanto por lo que cada
individuo ha conseguido, como por el producto del trabajo colectivo que es el resultado de las
tareas en las que dos o más miembros del equipo deben trabajar juntos.
Otra fuente de efectividad del trabajo en equipo está dada por el intercambio social que se
produce en torno a objetivos claros y comunes. Este fenómeno se conoce como sinergia del

equipo, que es el proceso de interacción social que permite obtener resultados que serían
imposibles de conseguir individualmente por cada uno de los miembros del equipo.
Considerando los elementos entregados hasta este punto, podemos aventurar una definición:
"Un equipo es un grupo de personas con capacidades diversas y complementarias,
comprometidas con un objetivo común formalmente explicitado, con referentes operacionales
medibles, para cuya consecución se requiere una interdependencia de los esfuerzos de las
personas, las cuales comparten métodos de trabajo y normas de conducta de las que todos se
consideran responsables.”
La esencia de un equipo de trabajo es el COMPROMISO, la CONFIANZA y la

RESPONSABILIDAD, primero entre sus miembros y luego, frente a un objetivo que ha sido
claramente definido y que responde a los intereses y necesidades de cada uno de ellos.
Un grupo de personas trabajando juntas constituye un verdadero equipo de trabajo cuando

además de la interdependencia entre las funciones, se consigue ser más creativo, productivo y
resolver de mejor forma los problemas y desafíos, que si cada uno funcionara por su parte.""
E.- Desarrollo de los equipos

Las empresas deben proporcionar el marco de referencia a los equipos, definirles una misión,
un propósito. Los equipos toman estos referentes dándoles forma. Así, van adquiriendo
conciencia de hacia dónde se dirigen, incrementando su impulso y compromiso en la medida
que trabajan en la formulación de- un objetivo concreto con significado tanto para cada uno
de ellos como para la organización. La dirección de la empresa debe ser flexible y permitir que
el equipo desarrolle su propia dinámica.
Los objetivos deben ser concretos, específicos y medibles. Esto ayuda a definir el conjunto de
productos del trabajo colectivo, facilita igualmente la comunicación y la resolución
constructiva de los conflictos entre los miembros del equipo y el hecho de que los objetivos
sean alcanzables mantiene la cohesión del equipo.
Entre los especialistas hay consenso en que el número máximo de miembros de un equipo,
para que sea eficaz, es de 10 personas, siendo el ideal 8.
Existen algunas capacidades o atributos básicos que los miembros de un equipo deben reunir
como conjunto, entre éstas las más fundamentales son tres:
1. Conocimientos técnicos o funcionales.

2. Capacidad de solución de problemas y toma de decisiones.

3. Capacidad de interrelación personal.
Asimismo, los equipos constituyen una excelente vía de desarrollo de estas capacidades en sus
miembros, lo cual sólo será posible si en la base existe confianza, objetivos comunes y valores
compartidos.
La experiencia en asesorar y facilitar equipos gerenciales, de profesiones y equipos de

mejoramiento de procesos, así como los textos más recientes de la especialidad, nos señalan
que los equipos deben a lo menos formular tres tipos de objetivos:
A. Los referidos al desarrollo del equipo en cuanto tal, es decir, pasar de ser individuos
aislados a constituirse en grupo y luego de un tiempo y de esfuerzo por superar conflictos,
llegar a constituirse en un eficaz EQUIPO DE TRABAJO. Las tareas que se deben emprender
dicen relación con el conocerse y reconocerse como individuos, el establecimiento de
relaciones Psico-sociales, aprender a trabajar juntos, a establecer las modalidades de toma de
decisiones, las normas de conducta y los métodos de trabajo, así como las reglas que regirán al
equipo.
B. Los referidos al incremento de capacidades: es decir, a aumentar y/o mejorar los
conocimientos y habilidades de los miembros del equipo, lo cual se efectúa a través del
intercambio de experiencia entre los miembros como a través de cursos, talleres o seminarios
referidos tanto a los aspectos técnicos específicos de las tareas del equipo (hidráulica,
electricidad, bioquímica, etc., según sea el caso) y a aquéllos que dicen relación con
metodologías y técnicas de trabajo en equipo.
C. Los referidos a la misión: es decir, los objetivos que específicamente se refieren al

cumplimiento de la misión encomendada por la organización a un equipo, y que deben
identificar claramente cómo el equipo agregará valor a los procesos de la empresa y las
contribuciones esperadas para el logro de los objetivos.
En el transcurso del trabajo de un equipo se van combinando entonces, imprescindiblemente,

dos tipos de interacciones o tareas básicas:
a. Las de contenido, que se refieren de la materia a la cual aplica el equipo sus esfuerzos,
y que incluye los conocimientos, las habilidades, la información y el análisis necesarios para
conseguir los resultados. Es EL QUÉ DEL EQUIPO.
b. Las de proceso, que se refieren a la forma en que el equipo utiliza el contenido, la
dinámica que se desarrolla para fijar las normas del desempeño y compartir

responsabilidades, fijar metas, dividir esfuerzos, interactuar y revisar los resultados. Es EL

CÓMO DEL EQUIPO.
c. Las de proceso, que se refieren a la forma en que el equipo utiliza el contenido, la
dinámica que se desarrolla para fijar las normas del desempeño y compartir
responsabilidades, fijar metas, dividir esfuerzos, interactuar y revisar los resultados. Es EL
CÓMO DEL EQUIPO.
F.- Etapas evolutivas en el desarrollo de los equipos
Los equipos son entidades que como todo ser vivo, evoluciona y se desarrolla. Es así como se
han identificado 5 etapas, o en el lenguaje del gran psicólogo y educador J. Piaget, estadios por
los cuales pasa todo equipo de trabajo. Estas etapas no responden a una función lineal, es
decir, no necesariamente una vez superada una etapa esto es definitiva, sin vuelta atrás, sino
que más bien, responde a una función en espiral. Es decir, los equipos pasarán múltiples veces
por cada una de estas etapas, dependiendo del nivel de exigencia al cual son sometidos y al
nivel de madurez que sus miembros y como equipo, quieran alcanzar. Cada una de las etapas
se caracteriza por los siguientes contenidos y atributos:
a) ETAPA DE FORMACION U ORIENTACION:
Se caracteriza porque los miembros del equipo comienzan a conocerse, y a pasar de un
conjunto de individuos a ser parte de un grupo. Los miembros sienten gran inquietud, tanto
respecto de esta forma de trabajar, como a las relaciones que se establecerán, a las conductas
y comportamientos adecuados y muy especialmente, incertidumbre por la finalidad del
trabajo. El fin de esta etapa se reconoce cuando los miembros comienzan a considerarse como
parte de un grupo relativamente estable.
b) CONFLICTO O INSATISFACCION:
Esta etapa se caracteriza porque los miembros aceptan la existencia del grupo, el cual
comienza a tener identidad y vida propia, por lo cual de alguna manera comienza a ejercer
control sobre sus miembros, a lo cual éstos se resisten intentando conservar todos sus grados
de libertad. La información comienza a ser mas exacta y sistemática adquiriendo coherencia.
Cada miembro quiere imponer sus objetivos y maneras de trabajar y resolver los conflictos y
problemas, lo cual genera un clima de confusión y tensión, con choques por la definición de
roles, ámbitos de influencia y Poder. Muchos miembros abandonan los equipos en esta etapa,
al no resistir las tensiones o al no contar con las informaciones y/o herramientas para
solucionarías. Otros, eventualmente mueren en esta etapa. Se reconoce el término de ésta
cuando el grupo es capaz de definir roles y aceptar las competencias individuales.
c) ORGANIZACION O RESOLUCION:
Se caracteriza por la definición clara de los objetivos (de los tres tipos mencionados
anteriormente), así como de los roles y ámbitos de competencia y poder de cada uno de los
miembros, por lo cual se estructuran relaciones mas sólidas basadas en los mutuos
reconocimientos y valoración de los aportes a los otros miembros. La información es clara y
transparente y es usada para tomar decisiones, los métodos de trabajo son acordados por
consenso. El clima mejora al existir mayor confianza, constatar los avances del equipo y existir
la posibilidad de manifestar las diferencias y superar los conflictos. El término de esta etapa se

reconoce cuando los miembros se sienten parte de un grupo valioso con un liderazgo claro,
que les permite un mejor desempeño y satisfacción laboral. Ha surgido UN EQUIPO.
d) REALIZACION O PRODUCCION:
La estructura y objetivos están plenamente definidos, así como los mecanismos para controlar
los avances y contribuciones de los miembros. Se reconocen liderazgos situacionales, y la
energía se canaliza a la ejecución de las tareas y a acciones de mantención del equipo. El clima
es de cooperación y orgullo. Se desarrolla identidad y espíritu de cuerpo, las diferencias y los
desacuerdos son aceptados, no constituyendo obstáculos para avanzar. Incluso, los equipos
más maduros buscan la heterogeneidad frente a los problemas para enriquecer su resolución.
La información se comparte plenamente, y es fluida y rápida; los miembros son capaces de
postergar y ceder en sus posiciones e intereses en función de los objetivos del equipo, los
logros alcanzados refuerzan la membrecla y el trabajo del equipo. Cabe destacar que aquellos
equipos de línea o permanentes, en la medida que trabajan juntos, se van reciclando en estas
etapas, alcanzando niveles cada vez mayores de rendimiento.
e) FINALIZACION O DUELO:
A esta etapa sólo llegan aquellos equipos que por su naturaleza de fuerza de tarea o por haber
sido formados para un proyecto específico, una vez terminado éste, deben disolverse. Se
caracteriza porque sus miembros sienten nostalgia por la separación, buscan continuar
ligados tanto laboral como emocionalmente, y suele ser acompañada por ritos de término. En
general, las personas que han pertenecido a un equipo y que continúan en diferentes áreas de
la organización, se convierten en excelentes facilitadores de las relaciones y flujos de
información entre sus respectivas áreas.
El aprender a trabajar en equipo, no se logra leyendo libros o asistiendo a largos cursos o
seminarios, sólo es posible exponiéndose a situaciones reales en las cuales se dé la
oportunidad de ensayar conductas, auto-observarse y analizar el comportamiento en conjunto
con las otras personas del equipo. Estas situaciones son comúnmente llamadas talleres o
laboratorios, los cuales deben ser guiados y facilitados por EXPERTOS debidamente
calificados que sean capaces de licitar en las personas todas sus capacidades y habilidades de
crecimiento. A continuación, entregamos aquéllas que nos parecen las más importantes y
fundamentales, siendo consecuente y como sólo son posibles de adquirir en la práctica, es
ocioso detenerse en entregar largas definiciones o explicaciones, por lo cual sólo las
nombraremos:
Saber escuchar
Dar y recibir crítica constructiva
Dar y recibir elogios y apoyo espontáneamente
Poder decir NO SE con humildad
Poder decir NO, sin culpa
Aprender a pedir ayuda

Reconocer que otros saben más

Darse oportunidad de aprender de otros
Dar y recibir confianza
Buscar información y opiniones diferentes
Desarrollar creatividad para resolver diferencias
Expresar sentimientos
Desarrollar tolerancia a la frustración
Expresión asertiva de ideas y emociones
Capacidad de postergar gratificaciones
Desarrollar capacidad de empatía (ponerse en el lugar del otro>
Disposición para cambiar de opinión
Aprender a buscar y valorar tanto las diferencias como el consenso
CONDICIONES PERSONALES PARA TRABAJAR EN EQUIPO
Sabiamente el Ingeniero Civil argentino Julio Cesar Neffa, escribió hace algunos años, que para
trabajar en equipo era necesario reunir algunas condiciones personales sin las cuales es
imposible integrarse verdaderamente a un equipo y que encierran, a mi modo de ver, el
verdadero secreto para trabajar genuinamente en equipo con otras personas:
TENER LA HUMILDAD PROPIA DE LOS SABIOS

TENER PACIENCIA Y GENEROSIDAD
CAPACIDAD PARA FORMULAR COLECTIVA-MENTE LOS OBJETIVOS
CLARIDAD Y CORAJE PARA IDENTIFICAR Y ENFRENTAR LOS CONFLICTOS
FACTORES DE EXITO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
En este apartado he seleccionado algunas de las recetas más atingentes entre las muchas que
existen. Sin embargo, como toda receta, tiene sus secretos que sólo son posibles de descubrir
a través del aprendizaje, el modelaje y mucho esfuerzo.
Qué Hacer para Obtener Resultados. (J.Katzenbach y D. Smith de McKinsey & Company)

Crear un sentido de urgencia, establecer adecuados niveles de exigencia y

proporcionar directrices.
Hacer la selección de los futuros miembros en función de sus capacidades, potencial y
características de personalidad.
Prestar especial atención a las primeras reuniones
Fijar reglas de funcionamiento muy claras.
Fijar objetivos interesantes y exigencias de corto plazo.
Entregar de manera periódica información nueva al equipo.
Pasar mucho tiempo junto.
Aprovechar al máximo la retroalimentación, el reconocimiento explícito de los logros y
contribuciones.
Considerar que los equipos son fundamentales en los procesos de cambio.
Características de un Equipo de Alto Rendimiento (autor anónimo)
Objetivo común.
Capacitado y con atribuciones.
Con altos niveles de relación y comunicación entre sus miembros.
Flexibilidad en las funciones y en todo lo que fuera menester.
Óptimos resultados.
Reconocimiento y aprecio entre sus miembros.
Orgullo de pertenencia.
Factores de Contexto que Influyen en los Equipos.
Misión y visión del equipo integrada a la misión y visión de la empresa.

La dirección ejerce liderazgo aportando inspiración visionaria y desafíos.
Políticas de la empresa en gestión de personas claras y coherentes.
Valores y cultura de la empresa orientada al servicio y satisfacción del cliente interno
y externo.

Elementos para un Equipo Exitoso.
Claridad en las metas del equipo.

Funciones y reglas definidas.
Comunicación clara.
Comportamientos motivantes.
Procedimientos definidos para la toma de decisiones.
Participación equilibrada.
Conciencia del proceso del grupo.
Uso de opiniones referidas a datos, buscando en los procesos las causas de los
problemas y o en las personas.
Espacio para el crecimiento, apoyo y expresión emocional.
“OBRAS SON AMORES Y NO BUENAS RAZONES”
G.- Conclusión
""El mundo contemporáneo requiere que las personas aprendan a trabajar juntas para poder
procesar informaci6n, generar conocimientos y dar y entregar afectos.
Para trabajar en equipo es necesario aprender técnicas y desarrollar habilidades. No basta con
tener la intención o la voluntad para hacerlo.
Los gerentes y líderes de las organizaciones deben aprender a discernir cuándo y para qué
formar equipos (recuerde que son como medicamentos muy potentes), generando las
condiciones y otorgando los recursos que faciliten su éxito antes, durante y después de
terminada su misión.
Los equipos deben contar con un líder capaz de modelar con su propia actuación las
conductas que espera de sus colaboradores.
El trabajo en equipo responde a un nuevo paradigma y concepto del trabajo, por lo cual sólo
es eficaz en la medida que se esté dispuesto a emprender el camino del cambio, que se inicia

en el cambio personal de cada uno de nosotros, analizando y reflexionando respecto a

nuestros valores y acciones.
EL trabajar en equipo ES UN VIAJE DE ESFUERZO Y DIFICULTADES, QUE REQUIERE TIEMPO

Y QUE NECESITA COHERENCIA Y APOYO DE LA GERENCIA.
CAPITULO 8
8.1. Diferencias entre grupo y equipo de trabajo
Grupo de trabajo: conjunto de personas que realizan dentro de una organización una
labor similar. Cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo. Un
ejemplo de un grupo de trabajo es un hospital. los anestesistas forman un grupo de
trabajo: realizan la misma actividad, tienen un jefe en común, pero cada uno responde
de su trabajo.
Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo:
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el

grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo
de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina
una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son
complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar,
mientras que en el equipo es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer
unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión,
dedicación, etc.).
La moda del Trabajo en equipo

El mundo contemporáneo requiere que las personas aprendan a trabajar juntas para
poder procesar información, generar conocimientos y dar y entregar afectos.
Los equipos deben contar con un líder capaz de modelar con su propia actuación las
conductas que espera de sus colaboradores.
El trabajo en equipo responde a un nuevo paradigma y concepto del trabajo, por lo

cual sólo es eficaz en la medida que se esté dispuesto a emprender el camino del

cambio, que se inicia en el cambio personal de cada uno de nosotros, analizando y

reflexionando respecto a nuestros valores y acciones.
La importancia del estado de ánimo en tu equipo de trabajo

Hay veces en que el estado de ánimo en tu equipo de trabajo afecta los resultados u
objetivos propuestos.
Para lograr resultados sostenibles requerimos tener en cuenta tres dimensiones:
 La dimensión tradicional del negocio, donde el éxito se mide por la creación de

valor económico.
 La dimensión humana colectiva, donde el éxito depende de las relaciones
efectivas basadas en la confianza: una efectiva coordinación de acciones dentro
de la empresa, con clientes y proveedores y un adecuado clima organizacional.
 La dimensión individual, donde el éxito significa que las personas están
comprometidas con entusiasmo a una visión compartida, tienen la posibilidad
de aportar valor y tienen las habilidades para perseguir los objetivos
organizacionales.
El Pensamiento de Equipo
Consecuencias negativas del pensamiento de equipo:
 Se toman decisiones en base a la visión que maneja el grupo, sin explorar en

profundidad otras posibles alternativas.
 Al estar el equipo plenamente convencido de que su decisión es correcta no se
analizan las posibles consecuencias que pudieran derivarse si esta fuera
equivocada.
 No se elaboran planes de emergencia por si la decisión adoptada falla.
 Dentro de los factores que pueden incidir en que un equipo de trabajo sea más
propenso al pensamiento de equipo, están:
 Equipos de tamaño mediano o reducido donde sus integrantes trabajan muy
estrechamente.
 Equipos con un líder fuerte, que ejerce una intensa influencia sobre el resto de
los miembros.
 Equipos que confunden la cohesión con el pensamiento único, en los que se
impone de forma casi obligatoria la unanimidad, aceptar la línea oficial.
Para evitar el pensamiento negativo, los especialistas recomiendan favorecer el

debate interno, fomentar el intercambio de puntos de vista y aceptar la discrepancia
en la fase de deliberación.
¿Qué es el trabajo en equipo?
Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar

diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años
para hacer realmente que el trabajador se comprometa de veras con los objetivos de
la empresa.
Ventajas y Desventajas del trabajo en equipo:

Ventajas:
 Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al

equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le
darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En
definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.
 Tratándose de seres con capacidad de razonar de manera diferente, es lógico
encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que
resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de
problemas.
 Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
 Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
 Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas
se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Desventajas:
 Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las

formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad,
entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
 Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que
dividan al grupo.
 Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades
como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma
particular.
 Finalmente, el trabajo en equipo supone unir fuerzas y capacidades para ser
más eficaces y más eficientes, es decir, lograr algo con menos esfuerzo.
¿Cómo elegir un buen equipo de trabajo?

Lo que es 100% seguro, es que contar con grupos muy numerosos afectan la
coordinación, y por ende, el cumplimiento de los objetivos.
Integrantes: Según Muller, si bien es importante el número, cabe preguntarse

primero qué clase de tareas se ejecutarán y qué tipo de habilidades serán necesarias
para realizarlas Para ello, puedes tomar en consideración los siguientes elementos:
Trabajador: Debe ser ejemplo de dedicación, siempre dispuesto a asumir nuevas

tareas; una persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaiga en
otro compañero.
Asume responsabilidades: Acepta sus obligaciones y responde a las mismas, sin

tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su
parte de culpa.
Colaborador: Debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros. No sólo
cuando lo requieran, sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de
algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
Respetuoso: Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza pero sin
menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los
momentos de tensión y ante los fallos ajenos.
Leal: Siempre con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su
palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás.
Convivencia con tu equipo de trabajo

Caer bien y ser agradable a la gente es una cualidad humana que a todo el mundo le
gustaría poseer, y te deja bien valorado como un líder, pues facilita la convivencia y
pone en las relaciones humanas mucho de cordialidad.
 Presentar un semblante alegre o, al menos, amable. La sonrisa es mejor carta

de presentación.
 Manifestarse cordial en todo momento. La educación es la llave que abre todas
las puertas.
 Interesarse por el trabajo de los demás. Si es un compañero para ayudarle.
 Compartir sus opiniones.
 Tener simpatías comunes. conocidos, amigos, practicar el mismo deporte,
gustar la misma música, el mismo pasatiempo, (hobbie) etc.
 Estar siempre dispuesto a prestar algún servicio. Hacer favores sin esperar
nada a cambio.
 Saber escuchar. El hombre necesita solo 2 años para aprender a hablar y más
de 60 para aprender a escuchar.

 Saber preguntar no con curiosidad sino con interés.

 Recordar lo que es importante para la otra persona: su fecha de cumpleaños,
aniversario de boda, nombre de sus hijos, etc.
 Recuerda que cada detalle tenido en cuenta es una puerta abierta a la simpatía.
Si uno es constante en ellos conseguirá no solo caer bien a los demás sino
hacer grandes amigos
8.2. Equipos de Trabajo: Similitudes y

Diferencias
Se abordaran estos tres conceptos en este capítulo:
 Grupos
 Equipos
 Liderazgo
Grupo Operativo
Enrique J. Pichón Rivière, define al grupo como un “conjunto restringido de

personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua
representación interna, se proponen, en forma explícita o implícita, llevar a cabo una
tarea que constituye su finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de
adjudicación y asunción de roles”.
Riviere, señala complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles,

definiendo al rol como "un modelo organizado de conducta relativo a una cierta
posición del individuo en una red de interacción ligado a expectativas propias y de los
otros".
Pichón Riviere, dice que en un grupo operativo hay seis roles: Dos prescritos y cuatro
adscritos.
Los roles prescritos: son el del coordinador y el del observador.
El observador es fundamental para la programación de la estrategia, de la táctica en

el trabajo con el grupo.

El coordinador tiene como función romper con los obstáculos a la tarea, ayudar a
visualizarlos. En este punto es importante decir que no es lo mismo el rol de un
coordinador, que el de un líder. El líder es aquel que mueve al grupo hacia la
superación de los obstáculos.
Los roles adscritos son: el de portavoz, el del chivo emisario, el de líder, y el de

saboteador.
El portavoz: lo define Pichón Riviere, como el vehículo de una cualidad nueva, es el

emergente grupal, aquel que enuncia, expresa lo que está ahí, rondando al grupo (del
acontecer grupal), pero que el resto de los integrantes no está en posibilidad de
nombrar.
El rol del chivo emisario: es aquel al cual se le depositan todos los aspectos
desfavorables, de tensión o conflictivos en un proceso grupal, aparece después de un
proceso de separación.
El rol de líder: es aquel que se hace cargo de los aspectos favorables del grupo, tiene
seguidores, mientras al chivo se le segrega para colocar en él todo lo malo, al líder se
le funda en todo lo bueno. Entre el chivo emisario y el líder se establece un par
contradictorio Respecto al líder, Pichón toma la conceptualización de Lewin, y habla
de cuatro tipos de líder:
 Autocrático,
 Democrático,
 Laissez-faire y
 Demagógico.
El líder autocrático: asume directividad, rigidez, favoreciendo la estereotipia y

confundiéndose con el grupo, representando un obstáculo a la tarea. Un ejemplo muy
claro es el líder sindical donde él se confunde con el grupo sindical.
El líder democrático: es el líder ideal, aquel que facilita la tarea en el proceso de
enseñanza-aprendizaje, agiliza la participación grupal y el abordaje del objetivo
(tarea).
El líder laissez-faire: es decir, el “que deja hacer” se caracteriza por su actitud de

delegar al grupo el proceso grupal, es el pasivo y desinteresado.
El rol del líder demagógico: es el que aparenta ser democrático pero realmente es
autocrático. Es el impostor.

Las características de un líder son las de definir una dirección, proteger las ideas y
crear principios, crear sueños: es decir, los objetivos.
La acción de liderar implica competencias en:
 El ámbito de la creatividad, de la construcción de interpretaciones que generen

nuevas oportunidades para el entorno.
 En el ámbito del lenguaje, de la comunicación de visiones y narrativas que
movilizan a otros.
 En el ámbito emocional, de las disposiciones para escuchar, comprometerse y
actuar en pos de una visión.
 En el ámbito corporal, del desarrollo de presencia, empatía, proximidad.
El rol del saboteador: es aquel que se hace cargo de la resistencia al cambio, de la

angustia por lo nuevo; de esa sensación de: “es mejor quedar igual que aceptar la
movilización”.
Pichón-Rivière, sostiene que la técnica de grupo se caracteriza por estar centrada en
una tarea que puede ser el aprendizaje, la curación (en grupos terapéuticos), la
creación publicitaria, el diagnóstico de la dificultad de una organización laboral, entre
otros.
En la tarea existen diferentes momentos:
La pre-tarea: es un momento natural, normal, aquel momento en el cual el grupo

empieza a dar vueltas, como si pusieran en juego técnicas defensivas movilizadas por
la resistencia al cambio.
Lo que ocurre es que por distintos motivos: el tema a abordar produce ciertas
resistencias, aparecen los miedos básicos: miedo a la pérdida de todo aquello que
resulta conocido y da seguridad, lo que produce un estado de depresión, y miedo al
ataque, en actitudes de desconocimiento, de no ser aceptado, aparece una ansiedad de
tipo persecutoria. Esto no permite el abordaje de la tarea.
Cuando el grupo enfrenta la tarea se siente tironeado por dos fuerzas de signos
contrarios: de un lado está la resistencia al cambio y del otro lado está el proyecto. El
grupo hace como si estuviera trabajando, está utilizando mecanismos defensivos
como falso self (simulación), negación, postergación, evitación.

La tarea propiamente dicha se produce en dos situaciones: cuando se está haciendo el

abordaje del objeto de conocimiento, pudiendo integrar el pensar, el sentir y el hacer y
el momento de la tarea explícita.
En el momento de la tarea se dan 4 principios básicos:
LOGISTICA: (observación del campo), se habla de un diagnóstico grupal, se

incorporan hipótesis teóricas. Hecha la recolección de datos se pasa a:
 ESTRATEGICA: elaboración de un plan de acción a largo plazo, con objetivos

finales.
 TACTICA: cuales son los pasos que tenemos que ir dando para poder llevar
adelante el plan a largo plazo, para eso debemos saber cuándo, cómo y dónde
se deben hacer las acciones.
 TECNICA: instrumento para desarrollar la estrategia y la táctica.
Desde la Psicología Social se puede analizar la efectividad o no de la tarea, evaluando

ciertas fuerzas que van actuando dentro de un grupo:
AFILIACIÓN Y PERTENENCIA: es el grado de identificación que los integrantes del

grupo tienen entre sí y con la tarea. En la Afiliación los integrantes empiezan a acercar
al grupo, formando parte de él.
COOPERACIÓN: es operar en conjunto, ayudarse mutuamente, desarrolla roles

diferenciados y complementarios. Este punto está relacionado con la empatía, el
poder ponerse en el lugar del otro.
PERTINENCIA: es la capacidad del grupo para situarse en direccionalidad al objetivo

y no perder de vista la tarea. Se refiere a la pertinencia en las respuestas y el análisis
que lleve a cabo el grupo.
COMUNICACIÓN: proceso por el cual dos o más personas se influencian mutuamente,

comparten algo en común. Mediante un mensaje, que deberán codificar y decodificar,
para iniciar una relación.
APRENDIZAJE: produce un salto cualitativo, una integración de los fragmentos de
conocimiento que cada persona aporta desde su verticalidad.
TELÉ: se refiere al nivel de agresividad que puede llegar a tener cada uno de los
integrantes del grupo.

EQUIPOS DE TRABAJO
El libro “La gestión de equipos eficaces” define un Equipo como “conjunto de personas
que realizan una tarea para alcanzar resultados".
Otras definiciones indican que un equipo es “un grupo de personas cuya prioridad
más alta es la realización de los objetivos grupales.
“Un equipo consiste en un número reducido de personas (menos de 10) con
habilidades complementarias que se hayan comprometidas con un propósito,
objetivos de desempeño y un enfoque común de trabajo para lo cual se hallan
mutuamente disponibles” (Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores
administrativos de McKinsey & Company).
Un grupo se convierte en equipo cuando:
 El liderazgo se convierte en una actividad compartida.

 La responsabilidad o rendimiento de cuentas pasa de ser estrictamente individual
a individual y colectiva.
 El grupo desarrolla su propia misión o propósito.
 La solución de problemas se convierte en una forma de vida, no una actividad de
medio tiempo.
 La efectividad se mide en base a los resultados y productos colectivos del grupo.
La teoría sobre el desarrollo de un equipo de Scholtes (1988), que comprende las

siguientes etapas:
Formación: se trata de una etapa que se caracteriza por la transición del status de
individuo a miembro del equipo y por el testeo formal e informal de la capacidad de
conducción del líder del equipo.
Convulsión: Etapa más difícil ya que los miembros se dan cuenta de que las tareas
son diferentes y probablemente más difíciles de lo que esperaban. Aún no exhiben un
real trabajo en equipo, sino que se apoyan más en la experiencia individual que en la
colaboración para manejar los problemas.
Normatización: La tensión y competencia son reemplazadas por la aceptación del
equipo, de los roles individuales, asociación y alivio porque todo está aparentemente
encaminado. Comienza a desarrollarse la confianza y cohesión.

Desempeño: Los miembros ya han descubierto las fortalezas y debilidades de los

otros, y comienzan a demostrar colaboración para la resolución de problemas. El
cambio es necesario para el progreso del equipo es más fácilmente identificable y
posible de ser implementado.
La especialización individual no es un factor determinante para la tarea del grupo. En

determinados casos la heterogeneidad de los integrantes se estimula. La
especialización individual y la co-especialización en equipos es un factor clave para
realizar la tarea y elevar la productividad del equipo.
En algunos casos tienen un coordinador. Salvo en el caso de la gestión de equipos

denominados autodirigidos, estos tienen alguien que los conduce o dirige:
 Gerente,
 Director,
 Técnico,
 Etc.
Actitud Emergente
Calidad. Aportes del trabajo en equipo para una cultura de la calidad. 7 ideas, fuerza
para pensar.
IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA.

LA CALIDAD TAMBIÉN
El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las
dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva
para la mejora continua de la calidad.
IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD

REQUIERE MOTIVACIÓN
Según el enfoque que G. Morgan da a los distintos modelos organizacionales,

basándose en metáforas, uno de sus planteos es el de la metáfora de la máquina,

donde se supone que toda la organización debe funcionar “aceitadamente” como una
máquina.
En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que

las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus
movimientos: “este equipo es un relojito”, o como es conocido en el ámbito
futbolístico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denominó “la máquina”.
IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE

Cada persona se integran al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y
debe articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a
un modelo organizacional con una cultura determinada, valores y normas que rigen
las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen con las individuales.
Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una de las esencias de
sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua,
de mejora de la calidad.
IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE

O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR
LA CALIDAD
El equipo aprende (en realidad debo decir que los integrantes aprenden) cuando
desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El
fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas más
significativas del tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.
La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una

oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar incomprensión
en el otro. Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas
herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.
IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE

CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA

ALTA DIRECCIÓN
En algunas oportunidades pienso que esta idea es una obviedad. Sin embargo, he
observado (y observo) en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con
los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se
anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial.
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El
miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos
organizacionales.
IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO
anécdota: En un seminario de formación de equipos se plantea una fuerte situación

de confrontación entre dos de los integrantes. Inmediatamente se alinean en dos
bandos. Uno de los integrantes dice: él tiene que cambiar. Si él no cambia, nada va a
cambiar.
Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que
recién ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y
económicos, resulta determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su
enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años.
7. CONCÉNTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA

CALIDAD
Este punto podría enunciarse también: Más allá de las normas ISO. Las distintas
normas que se pueden obtener tendientes a estandarizar normas de Calidad son la faz
visible del Iceberg de la Calidad.
La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la gente y se concentrará en la

Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por
éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí
mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje
permanente.

Un Golpe de Timon
Hirsch, plantea que la psicología positiva se orienta al hallazgo empírico de aquellos

elementos que contribuyen al bienestar, la felicidad, la realización personal. "Por
ejemplo –enumera–, las características familiares que tienen aquellos hogares con
niños más sanos, o cómo incide el sentimiento de esperanza en el proceso de curación
de las enfermedades.
"Pero la psicología positiva se vincula también con el concepto de resiliencia, agrega

Hugo Hirsch, que ha sido tomado de la física, y es la capacidad de los materiales de
regresar a su estado inicial aunque hayan sido completamente alterados.
Pensar Un Arma Poderosa
De qué se nutre un pensamiento? Según Andrés López Pell, "lo que se cree de las cosas
es muchas veces una idea infundada que se adquirió a lo largo de la vida sin saber bien
ni cuándo ni cómo, y que probablemente nunca haya sido sometida a un análisis
racional. Seligman afirma que a menudo muchas de las creencias son prejuicios y, por
lo tanto, sumamente inútiles. La indicación es tomar distancia de las explicaciones
pesimistas, al menos hasta verificar su certeza".
El método propuesto por el creador de la psicología positiva consiste en un diálogo

interno con uno mismo que permite discutir (sin intermediarios) acerca de la
evidencia, las alternativas, las implicaciones y la utilidad de la creencia pesimista que
la persona presenta y que habitualmente es un obstáculo para su propio bienestar.
"Uno tiene que actuar como un detective, buscando evidencias de esa creencia",
ironiza López Pell.
Más Sanos, Más Longevos
Diversos estudios científicos demuestran que de la mano del pensamiento positivo se

suma mejor salud física y emocional. Andrés López Pell, explica que una investigación
realizada entre pacientes de la institución que dirige junto a Alexis Kasansew, reveló
que aquellos que habían incrementado su nivel de optimismo sufrían menos

somatizaciones: malestar estomacal, taquicardia, náuseas, sensación de ahogo: "Toda
la sintomatología que corresponde al estilo somático, dice López Pell. Estas personas
suelen ser más pesimistas, tienen peores expectativas sobre el futuro; responden al
tipo de gente que cuando se divorcia, por ejemplo, cree que estará solo para siempre
y, de ese modo, genera un círculo vicioso, una autoprofecía que posiblemente se
cumplirá".
Pensar en positivo también nos hace más longevos. Un estudio de la Universidad de

Yale, en Estados Unidos, encabezado por la doctora Becca Levy, y realizado durante
varias décadas sobre más de 600 personas mayores de 50 años, demostró que
aquellos con una disposición más positiva hacia el envejecimiento vivían más tiempo
(hasta un promedio de 75 años) y libres de enfermedades típicamente asociadas a la
vejez.
Temas Olvidados
Martina Casullo, plantea que en este inicio del siglo hay dos ejes que dominan el
ambiente de la reflexión sobre la condición humana. Uno es el respeto al aporte de las
neurociencias, dice la psicóloga y otro, el enfoque sociocultural. Hoy está demostrado
que el medio ambiente no es sólo estrés y negativo, sino que también puede influir
positivamente en el individuo. La psicología positiva de hace eco de este espíritu de
época y recupera temas que han sido olvidados a pesar de que tienen una importancia
central en el bienestar de las personas: entre éstos, los valores, que constituyen en
buena parte el capital psíquico del sujeto y que lo ayudan a buscar el bienestar a partir
de sus posibilidades, de sus propios recursos. Si se trabaja desde allí, es posible que
las expectativas sean más reales para cada uno de nosotros y enfrentemos menos
frustraciones."
La Paradoja de Seligman
Parece mentira, pero el hombre que firmó el acta fundacional de la psicología positiva
pasó más de la mitad de su vida estudiando la depresión: Martin E. Seligman, director
del Centro de Psicología Positiva de la Universidad de Pensilvania, EE.UU, desafió a sus
colegas y, tras haber sido nombrado presidente de la Asociación Americana de
Psiquiatría, en 1998, destinó todos sus esfuerzos al desarrollo de una tendencia que
algunos ya consideran escuela y que, aseguran, gana adeptos día a día.
“Seligman, pasó muchos años de su vida estudiando cómo las personas que sufren
depresión llegaban a un estado que llaman de desamparo aprendido y que consiste

básicamente en considerar que no tienen ninguna alternativa viable para cambiar esa
situación –explica Andrés López Pell–. En determinado momento, invirtió sus
preguntas y comenzó a buscar respuestas acerca de cómo existían sujetos que, aun
sometidos a los peores estresores y situaciones difíciles, siempre eran capaces de salir
adelante.
Seligman, plantea que existen tres tipos de felicidad, aplicados a tres niveles de vida
diferentes:
 La vida placentera,
 La vida buena y
 La vida con sentido
Para alcanzar el primer tipo de felicidad debemos intentar disfrutar de los mayores
placeres posibles y echar mano de métodos que nos permitan saborearlos y
disfrutarlos mejor: compartirlos con los demás, aprender a describirlos y recordarlos,
y usar técnicas como la meditación para ser más conscientes de esos placeres. El
segundo nivel, mucho menos superficial y pasajero, es lo que Aristóteles llamó
eudaimonia y que ahora denominamos flow, o estado de flujo, y que consiste en
encontrar las propias virtudes y los talentos, y ponerlos a nuestro servicio, viviendo
experiencias que nos dejen absortos, fuera del tiempo. Finalmente, la vida con sentido
supone encontrar alguna causa, motivo o tarea más grande que uno mismo, estar el
servicio de los demás de alguna forma, y es la que permite una felicidad más profunda
y duradera.”
PENSAR POSITIVO
Tener en cuenta estas claves puede ayudar a reformular la forma de sentir, pensar y
actuar.
 Evitar las ideas del tipo “todo o nada”. La realidad no es “blanco y negro” o
“buena o mala”. Si pensamos en esos términos, somos rígidos y no damos lugar
a matices o puntos de vista.
 No generalizar demasiado. Alguien mintió o no acudió a la cita, pero eso no
significa que ocurra en todos los casos. Conclusiones que comiencen con
“siempre” o “nunca” suelen conducir a exageraciones.
 No focalizar en el peor detalle. Las situaciones tienen distintos puntos de vista.
Si elegimos centrarnos en lo peor, todo se verá mal. Por ejemplo, dar más
importancia a críticas que a elogios.

 No minimizar lo bueno. Siempre hay algo positivo para destacar. Si lo pasamos

por alto o lo desvalorizamos, perdemos la oportunidad de apreciar sus
ventajas.
 Por menos o por más. Nos equivocamos tanto cuando exageramos la
importancia de un problema como cuando minimizamos nuestras capacidades
para afrontarlo.
 Evitar las predicciones. Ante indicios confusos o que nos despiertan ansiedad,
anticipamos la peor conclusión. Pensar que algo saldrá mal incide en su
resultado.
8.1.2. Comunicacion: Vía de acceso a la

comprension del proceso grupal
“En estas técnicas grupales la función del coordinador o copensor consiste

esencialmente en crear, mantener y fomentar la comunicación, llegando ésta, a través
de un desarrollo progresivo, a tomar la forma de una espiral en la cual coinciden
didáctica, aprendizaje, comunicación y operatividad”.
Teoría de la comunicación
Watzlawick, que dice la comunicación es una conducta humana y como no existe la
no conducta, no puede haber no comunicación. Por lo tanto, nos vamos a referir en
términos de comunicación funcional, eficaz, directa, congruente y comunicación
disfuncional, deficitaria o perturbada, etc.
Ahora bien, la comunicación es algo muy próximo a nuestra experiencia cotidiana,

algo que vemos como lo “dado”, lo “natural”. Sin embargo, tras esta naturalidad se
ocultan una multiplicidad de fenómenos, de distorsiones que nos es necesario
distinguir para tener un acercamiento menos ingenuo, porque uno nunca dice todo
acerca de algo y lo que se dice implica una elección acerca de ese algo, se dice algo y
entonces se deja de decir otra cosa.

La comunicación como vehículo de la interacción
Tenemos que tener en cuenta que el proceso de comunicación consiste en la correcta

transmisión de la información, si hay ruido la comunicación está siendo defectuosa,
porque genera confusión, falta de comprensión. La comunicación es más eficaz cuando
se logra un máximo de comprensión y un mínimo de confusión.
Formas en las que se da la comunicación

 Radial centrípeta: Todos hablan a un integrante, suele ser propia del
chivato, pero no quiere decir que siempre signifique eso, podría suceder
que uno de los integrantes esté muy angustiado y sus compañeros le hablan
para contenerlo.
 Radial centrífuga: De un integrante hacia el resto del grupo. Esto se
relaciona cuando un integrante monopoliza la comunicación, pero esto está
dado también desde el grupo, Fulanito habla y todos lo escuchan, podría ser
esto es solo un ejemplo porque tendríamos que ver la escena grupal, que el
grupo le dé el lugar de supuesto saber y el integrante lo asume
monopolizando la comunicación, también podría estar dado que este
integrante, en ese momento liderara la tarea.
 Cuando la comunicación se polariza entre dos integrantes: se establece un
ping-pong, y se muestran los dos aspectos antagónicos de un tema, esto
puede suceder también por subgrupos.
 Discursos incompletos: no hay una definición sobre un tema, o situaciones
que quedan pendientes, podría ser porque el grupo en ese momento no está
en condiciones de darle una resolución. Pero si esto aparece como una
modalidad dentro del grupo, abrir temas y luego no definirlos, lo que
genera a corto plazo es incertidumbre.
Comunicación clara y confusa

“Un proceso de comunicación bien logrado consiste en la correcta transmisión de la
información y ejerce sobre el receptor el efecto apetecido. La confusión por el
contrario es consecuencia de una comunicación defectuosa y deja al receptor sumido
en la incertidumbre o la falta de comprensión”. (P. Watzlawick)
Comunicación Clara, se caracteriza por ser:

 Completa.
 Explícita.
 Directa.
 Congruente.
 Acepta la existencia de desacuerdo y diferentes opiniones como consecuencia
de las diferencias entre las personas y reconoce a esto como una posibilidad de
enriquecimiento.
 El emisor emite claramente el mensaje. Se preocupa por constatar que ha sido
comprendido. Cuando es necesario hace aclaraciones.
 El receptor pide aclaraciones: ¿Qué quieres decir? ¿Esto es una afirmación o
una pregunta?
Comunicación Confusa, contribuyen a ella:
 Los mensajes incompletos: el receptor debe llenar lo que falta.

 Mensajes poco explícitos o sugerentes.
 Pedidos encubiertos. Por Ej.: ¿Cómo voy a volver a casa solo?, en lugar de:
¿Alguien me puede acompañar?
 Contradicción en los mensajes. Por Ej.: La verdad que no leí nada, bueno algo
leí.
 Mensajes contradictorios transmitidos por distintos canales. Por Ej.: “me
sucedió algo terrible”, dicho con una sonrisa.
 No estar atento a las señales de feed-back que emite el otro, que están dando
indicios acerca de si escucha, entiende, etc.
 El receptor no pide aclaración, completa con su propia apreciación del mensaje.
TÉCNICAS GRUPALES
TÉCNICAS PARA EL TRABAJO DE LAS ASOCIACIONES
“técnicas de grupo”, este término es más amplio que el de “técnicas de reuniones”. El

grupo ha de permanecer después de la reunión orgánica, y su trabajo y conclusiones
pueden conseguirse por más medios que el de la mera “asamblea” o “junta directiva”.
Las técnicas de grupo son, por lo tanto, maneras o procedimientos sistemáticos que
nos permiten organizar y desarrollar la acción del grupo, sobre la base de los
conocimientos suministrados por la teoría de la Dinámica de Grupos.

Muchas asociaciones han usado siempre algunas de estas técnicas, aunque les daban
ese nombre. Otras han comenzado a utilizarse sólo en os últimos años, por la
influencia de experiencias de animación sociocultural.
CÓMO ELEGIR LA TÉCNICA ADECUADA.
En cada reunión o acto grupal que organizamos, los convocantes (directiva, animador,
etc.) han de plantearse, junto al orden del día las técnicas, que van a utilizar, en
función de los asistentes previstos y del tema a tratar. A veces, un grupo es tan
suficientemente maduro que antes de iniciar la reunión elige la técnica a utilizar.
 Qué objetivos perseguimos. Hay técnicas especialmente elaboradas para promover el

intercambio de ideas y opiniones (discusión), otras para entrenarse en la toma de
decisiones (estado mayor), otras favorecen el aprendizaje de conocimientos
(entrevista) o promueven la participación de todos y todas (Phillips 66)
 Qué entrenamiento tiene el grupo. Unas técnicas son más fáciles, otras más
complicadas. Éstas últimas son más efectivas, pero en un grupo inmaduro pueden
provocar un rechazo inicial. Las técnicas que se proponen al principio son menos
participativas (mesa redonda, conferencia) y, según el grupo va avanzando, se van
aplicando otras que requieren mayor compromiso e integración en el grupo.
 Qué tamaño tiene el grupo. No es lo mismo un grupo pequeño (de menos de 15

personas) en que hay más cohesión y confianza, en el que podremos utilizar técnicas
como el debate dirigido o el estudio de casos; que un grupo mayor en el que hay
mayor intimidación y necesidad de formalismo, en este segundo caso habrá que
utilizar técnicas más dirigistas (simposio, panel) o que subdividen en grupos (Phillips
66)
 Qué medio físico es en el que se está. No es lo mismo la calle que el local de la

asociación; un encuentro en una casa particular que un encuentro con más entidades
en un centro cultural.
 Por último, quién conduce la reunión. Puede ser que contemos con un animador
especializado o con unos líderes de mucha proyección, que sean capaces de centrar los
temas e incitar a la participación, en ese caso, podremos utilizar técnicas más
complejas. En el caso de ausencia o debilidad del conductor, habrá que buscar técnicas
que faciliten el consenso.

CUANDO UTILIZAR LAS TÉCNICAS DE GRUPO
Las técnicas no deben ser una obsesión a aplicar en cualquier momento de la vida de
la asociación. Conviene aplicarlas cuando:
 El grupo necesita integrarse y madurar: conocerse, comunicarse, cooperar,

establecer normas por consenso, definir objetivos, cohesionarse.
 El grupo necesita tomar conciencia de su situación actual en cuanto a
comunicación, cohesión, identificación con objetivos, problemas de roles,
poder o liderazgo, etc.
 En el grupo se detectan problemas de integración, de comunicación o de
encuentro entre algunos miembros.
 Hay un clima demasiado tenso o con un alto nivel de ansiedad que obstaculiza
la marcha grupal. En estos casos conviene que, una vez recuperado un clima
grupal apropiado, se vea posibilidad de que el grupo reflexione sobre cuál fue
el origen del problema.
TÉCNICAS TRADICIONALES
Charla-Coloquio
Descripción: Conferencia de un especialista sobre un tema en que una vez terminada
una primera exposición se inicia un debate con los asistentes.
Ventajas: Proporciona información autorizada, aclara dudas.
Utilizable cuando tenemos un experto con un tiempo escaso para un grupo grande, no
siendo posible trabajar en grupos pequeños. A veces puede existir una figura de
moderador o relator que garantice el debate plural, el centrarse sobre el tema y la
obtención de conclusiones.
Tiene el peligro de que la charla sea demasiado extensa y quede poco tiempo para el
debate. Éste frecuentemente se queda reducido a la mera pregunta-respuesta, no
dando lugar a exposiciones por parte de los asistentes, ni a un verdadero contraste de
opiniones.
Mesa Redonda

Descripción: Breve exposición de varios especialistas (tres a seis) sobre un tema

concreto. A partir de la exposición se inicia un debate en el que puede participara
también el público. Está dirigida por un moderador que buscará el contraste de
opiniones y la obtención de conclusiones.
Ventajas: Promueve el debate desde el principio.
Inconvenientes: a veces, el debate excesivo entre los miembros de la mesa impide un

debate en el gran grupo o conforma bandos que se enfrentan entre sí en virtud de
argumentos expresados desde la mesa.
Al igual que en la charla-coloquio, es deseable que, si tenemos suficiente tiempo,

incluyamos la realización de dinámicas más participativas, en grupos pequeños.
Simposio
Descripción: El simposio es una sucesión organizada de otras técnicas. Muchas
asambleas de las asociaciones responden a este esquema:
 Conferencia. Exposición del especialista al pleno (hasta 100 personas)

 Reunión en grupos pequeños (5 a 10 personas)
 Todos hablan dando su opinión sobre el tema.
 Eligen un secretario o relator que transcriba el debate (o dos)
 Redactan contenidos principales y conclusiones 30 minutos.
 Un portavoz elegido o el relator exponen al pleno las principales conclusiones.
 Los portavoces relatan contenidos y conclusiones de cada grupo 30 minutos.
 Debate general entre todos los asistentes.
 Conclusiones finales, relatadas por el conferenciante y el moderador del
debate.
Este tipo de dinámicas variadas, es importante que no se pierda tiempo en la creación

y reunión de los diferentes grupos. Para ello, debemos tener previsto de antemano
cómo van a formar los grupos, su número, materiales que les serán necesarios y lugar
de reunión debidamente adecuado.
Los grupos deben de garantizar el debate. A veces, si los participantes en el simposio

no se conocen, es interesante que los grupos que se formen al inicio de las sesiones
estén compuestos por gente que se conozca o tenga expectativas comunes, de manera
que se rompa más fácilmente el hielo. En cambio, cuando el simposio avanza, para que

el debate sea más real y plural, hemos de mezclar a los participantes y, dentro de cada
subgrupo, buscar fórmulas para que se mezclen (juegos, otras técnicas, sorteos, etc.)
Philips 66
Descripción: Discusiones en grupos pequeños, durante un tiempo determinado,
generalmente corto, de manera que los participantes estén presionados a dar su
opinión.
El nombre de Phillips 66, tiene su origen en la persona que lo inventó que se llamaba
Phillips y en el número de participantes y el tiempo de trabajo que les fijaba, que era 6
participantes y 6 minutos. Sin ser tan estrictos, conviene que demos un minuto por
cada participante en el grupo; por ejemplo: 5 participantes, 5 minutos; 8 participantes,
8 minutos. En cualquier caso, en la realidad, esta regla se vuelve flexible y se adaptan
los tiempos o las necesidades de cada situación.
Ventajas:
 Técnica muy adecuada en trabajos con grupos grandes.

 Crea una atmósfera informal.
 Favorece el que los participantes se responsabilicen de la tarea.
 Ayuda a participar a los más tímidos.
 Alivia la fatiga o monotonía.
Inconvenientes: Es una técnica que suele necesitar de un animador, ya que hay que
explicar el procedimiento, por qué y para qué se emplea, el tiempo de trabajo, la tarea
que hay que hacer y recoger los grupos por sí es necesario para aportar material o
información.
Tormenta de ideas.
Descripción: Es una primera fase, se solicita a los participantes que hablen libremente,
sin ningún tipo de cortapisas. Van diciendo lo primero que se les ocurre sobre el tema,
aunque parezca absurdo o “ilícito”. El animador o alguien entre los participantes,
apunta todas las ideas en un panel.
En la segunda fase, se ordena todo lo aportado y se analiza entre todos los

participantes.
Se realiza en grupos pequeños (menos de 12 personas).

Ventajas: Es una experiencia creativa y satisfactoria para el grupo que busca, sobre
todo, nuevas alternativas. Es utilizable tratar un tema concreto (preparación de una
campaña, resolución de un conflicto, buscar un lema, etc.). En la segunda fase, permite
abrir nuevos debates o conflictos latentes y obtener conclusiones muy innovadoras.
Las ideas así promovidas tienen un doble fin: ser realizadas, si ello es posible, y crear
un clima de aliento e investigación.
Inconvenientes: Al buscar respuestas no reflexionadas, pueden surgir ofensas o

iniciarse un debate entre la gente. Por otro lado, si el tema se desvía, tampoco se
puede cortapisar la expresión de cada uno porque la originalidad puede perderse.
También, a veces, a la gente le cuesta aportar ideas, ya que si el grupo es muy grande,
poco maduro o con un conflicto latente, se bloquean.
Discusión dirigida
Descripción: El número de participantes suele ser de 15, dispuestos en círculo y con
material para escribir. El papel de animador es recibir información del grupo, para
volver a lanzarla a él. El animador expone el tema y solicita que se escriban las
opiniones de cada participante. Una vez recogidas todas, se lanzan otra vez al grupo.
Se trata de que cada participante intervenga muchas veces, y siempre en función de
los objetivos que el grupo ha marcado.
Para conseguir una mayor participación del grupo es interesante la elección de un

secretario, que tomará nota en un bloc de lo que se va haciendo y diciendo. El
animador recurrirá a él con la mayor frecuencia posible para estructurar e informar, y
que así sea el grupo el elemento activo.
Si alguien se calla, se pueden recurrir a los diálogos simultáneos para que todos
tengan que decir su opinión. Es mejor no hablar por orden: quita espontaneidad y
dinamismo.
Ventajas: Es una técnica que consigue llegar al fondo de un problema, de manera que
descubierto éste en todas sus vertientes, los participantes empiecen a buscar
soluciones. En muchos casos, esto va a requerir combinarla con alguna otra técnica.
Inconvenientes: El animador y, en su caso, el secretario, no pueden emitir opiniones o

críticas: su papel es que el resto del grupo reflexione y adopte una actitud crítica
colectiva. Así podrán solucionar situaciones difíciles que se presenten (discusiones,

falta de respeto al turno de palabra, apartes, corrillos, monopolizadores),

reflexionando o formulando normas.
Es una técnica que no permite llegar inmediatamente a unas conclusiones; es mejor

que éstas vayan naciendo como fruto del consenso común. Es necesario pues un cierto
tiempo para que se den los cambios de opinión o de actitud; se debe procurar
prescindir de las votaciones hasta que haya unos criterios homogéneos que no dividan
al grupo ni radicalicen algunos puntos de vista.
La atmósfera a crear por el animador es amplia, dinámica e informal, con cierto

sentido del humor. El animador juega sólo el papel de hilo conductor para que sea el
grupo el que se defina, trabaje y llegue a unas conclusiones claras y aceptadas por
todos sus miembros.
Para ello el animador debe imprimir dinamismo a las intervenciones, que sean cortas
y que cada miembro pueda hablar muchas veces. Es mejor prescindir de las
declaraciones de principios, que obstaculizan la posibilidad de opinión, de
complementación y de enriquecimiento.
TÉCNICAS INNOVADORAS
Cuchicheos o Diálogos Simultáneos.
Descripción: Se divide al grupo en parejas que hablan en voz baja (para no molestar a
los demás) sobre un tema propuesto. Las conclusiones se exponen al gran grupo.
Podemos considerar esta técnica como una adaptación de Philips 66.
Ventajas: Esta técnica no requiere mucha preparación ni logística (Salas, movimiento

de sillas, etc.) sirve para romper el hielo en muchas reuniones puntuales.
Los diálogos simultáneos pueden aplicarse:
 Cuando el grupo grande no es activo o es demasiado activo y no se entienden.

 Cuando hay miembros que no participan o hay alguno que participa
demasiado.
 Cuando se trata de lograr listas rápidas de ventajas, dificultades, etc. que el
grupo grande no aporta.
Inconvenientes: en las parejas pueden darse situaciones en las que uno de los
miembros hable mucho y el otro no. Para evitar imposiciones de criterios, se pueden

buscar fórmulas que garanticen un tiempo para que uno pregunte y otro responda y
un segundo tiempo en el que se invierten los papeles.
Técnica del riesgo.
Descripción: Ante una situación a la que el grupo parece tener miedo a enfrentarse, se
estudia el caso de manera que se vean las causas por las que se tiene ese miedo y se
midan previamente los riesgos que el grupo corre si afronta esas situaciones temidas.
Se expone una situación previsible (una nueva actividad, incorporar a nuevos socios o
voluntarios, afrontar un crédito bancario, etc.) y el grupo opina sobre todas las
situaciones de riesgo que prevé para esa nueva situación, obviando todas las
connotaciones positivas previsibles en la situación expuesta.
En una táctica basada en las estrategias de simulación. Pueden participar entre 5 y 20

personas.
Ventajas: tiene un objetivo doble; por un lado, que se superen los temores a enfrentar
nuevas situaciones y, por otro, que en el desarrollo de éstas se prevean pasos que no
signifiquen riesgos inútiles o substituibles. Además, la necesidad de ponerse “en el
peor de los casos” permite desarrollar una cierta actitud crítica del grupo.
Inconvenientes: Mal llevada la técnica, en vez de servir para prevenir riesgos, puede
desmoralizar al grupo para la tarea, llevándola a caminos derrotistas.
Estudio de Casos
Descripción: Se trata de analizar un caso concreto abierto en el que las posibles

soluciones son múltiples, que esté escrito de antemano y, a ser posible, incluye una
serie de preguntas para facilitar el diálogo.
Los casos propuestos pueden ser:
 Simultáneos: Situaciones que, aparentemente, pueden no tener relación con el

grupo, pero que en el fondo conectan con las actitudes de sus miembros o de
alguno e particular.
 Reflejos: situaciones que está viviendo el grupo, pero que son tratadas como
ajena en cuanto a nombre, lugares, etc.
Ventajas: Es una técnica muy dinámica pues los casos son concretos y de alguna forma
cercanos al grupo, lo que favorece que las personas se sientan reflejadas y su deseo de
participar y opinar aumente. Pueden participar muchas personas.

Inconveniente: El grupo debe contar con un animador que tenga muy preparada la
técnica.
Se realiza como sigue:
 Se comienza en un grupo inicial (suele ser de unas 20 personas)

 El animador lee el caso, distribuye copias del escrito y aclara todo tipo de
dudas referidas al mismo. Se plantean preguntas que se refieran:
 A la persona que interviene en el caso.
 A las causas y efectos de las conductas que aparecen.
 A las posibles soluciones: se analizan las consecuencias de dos o más posibles
soluciones para estudiar ventajas y desventajas, etc.
 Se hacen pequeños subgrupos, normalmente utilizando otras técnicas. Tras el
debate en pequeño grupo, se trasladan al grande los comentarios y opiniones
que hayan aparecido en el pequeño grupo.
 Si el interés o la participación decae, se puede volver otra vez a los pequeños
grupos para luego seguir la discusión en el grupo inicial. No hay que olvidar
que la razón de acudir a los pequeños grupos es para “romper el hielo”, animar
a todos a la participación, eliminar defensas y bloqueos, etc.
Retrato-Robot
Descripción: Técnica pensada para un grupo de 5 a 20 personas. En un primer

momento, se divide el grupo en dos mitades que trabajan por separado. El primer
subgrupo dibuja un retrato robot o gráfico sobre una realidad de un tema concreto
(pueden ser collages, rótulos con dibujos, etc.). La otra mitad representará ese mismo
aspecto en la situación que el subgrupo considera ideal.
Ventajas: Cada grupo trabaja en dos planos distintos: la situación actual
(normalmente precaria) y la situación ideal, lo que permite que un análisis a fondo de
cada una. Es una técnica que sirve para indagar tanto en problemas internos del grupo
como en situaciones problemáticas externas.
Inconvenientes: Si alguno de los dos subgrupos no plasma con mínima claridad el

objeto de su descripción, el debate puede quedar cojo. Incluso, si existe una gran
diferencia de capacidad gráfica entre los subgrupos, puede que las conclusiones
escoren hacia las propuestas de aquel que mejor haya dibujado; esta situación puede
resolverse distribuyendo en ambos grupos a participantes a los que se les conozca una
buena expresión gráfica.

Desempeño de roles.
Descripción: A partir de un centro de interés para el grupo, se distribuye entre

algunos miembros, papeles que intervienen en ese tema. Cada miembro que asume un
papel habrá de teatralizarlo en una pequeña representación en la que los
espectadores son aquellos miembros que no tienen ningún papel.
Ventajas: Las Técnicas de Simulación (representación teatral) han dado lugar a unos
análisis teóricos interesantes, a partir de esa teatralización. Son utilizados para usos
múltiples: simulación de conflictos, desarrollo de alternativas ante un problema social,
introducción en técnicas de negociación, etc.
Inconvenientes: La representación teatralizada requieres que el grupo sea

suficientemente maduro para reírse asistiendo al teatro, pero aprovechando para el
análisis lo que está viendo y oyendo. Un grupo poco maduro o con tensiones,
ridiculizará la actividad y será incapaz de aprender de la simulación.
Clínica del Rumor
Descripción: Esta es una técnica de pequeño grupo o gabinete que sirve para analizar
situaciones de conflicto o desmotivación en grandes grupos. Consiste en dibujar sobre
un panel una situación que, presuntamente, esté en el origen del conflicto o
desmotivación. Ese panel será desconocido por seis o siete miembros del pequeño
grupo que, en lo posible, sean representativos del gran grupo.
Ventajas: Es una experiencia muy interesante para evaluar las razones de los
conflictos personales o prevenirlas a partir del conocimiento de numerosas
expectativas personales o grupales, muchas veces latentes.
Inconvenientes: El tema puede trivializarse, los participantes no ser representativos o

el análisis no hacerse con rigor. En este último caso es conveniente advertir que la
existencia de un buen panel original (o en su caso, relato escrito) y de transcripciones
de cada intervención, son necesarias; de no ser así, el análisis flojeará.
PROBLEMAS QUE SE PUEDEN DAR AL APLICAR TÉCNICAS DE

GRUPO

El que no para de hablar

Causas: complejo de protagonista; no tiene conciencia de grupo.
Consecuencias: no se cumplen los objetivos; no deja participar a otros.
¿Qué hacer?: Observación de la participación; Desempeño de toles; ejercicios
Estructurados: resumir antes de hablar.
El que no habla
Causas: timidez, sentimiento de marginación.
Consecuencias: el grupo no lo conoce y crea malestar; cuanto más tarde, más le cuesta;
no aporta, y lo consideran un parásito.
¿Qué hacer?: no preocuparse directamente por él; diálogos simultáneos; darle el papel
de observador; hacer una ronda de intervenciones.
Falta general de participación

Causas: falta de interés o miedo; disfunción del animador; objetivos poco claros o no
compartidos; tema muy abstracto o inapropiado.
Consecuencias: no se cumplen los objetivos; el grupo puede desintegrarse.
¿Qué hacer? Diálogos simultáneos. Phillips 66; técnica de casos; evaluación sobre: el
clima grupal, objetivos personales y grupales, el animador
Todos hablan a la vez

Causas: disfunción del animador; tensión grupal por problemas de roles o liderazgo;
tema excesivamente polémico.
Consecuencias: aumenta la tensión; aparecen enfrentamientos; no se escucha.
¿Qué hacer?: diálogos simultáneos; Phillips 66; evaluación sobre: clima grupal, roles,
animador; ejercicios estructurados: resumir antes de hablar, escuchar.
Superficialidad y pobreza
Causas: desconocimiento del tema; falta de interés, barreras personales por miedos.
Consecuencias: posibles estancamiento del grupo; desinterés y posible desintegración
grupal.
¿Qué hacer?: diálogos simultáneos; Phillips 66; técnica de casos; evaluación general;
ejercicios estructurados: cooperación, comunicación.
No escucharse
Causas: malos hábitos; egocentrismo; falta de valoración del otro; agresividad.
Consecuencias: enfrentamientos; se inhibe la interrelación; no hay enriquecimiento.
¿Qué hacer?: observación de la participación; evaluación de la participación; diálogos
simultáneos; acuerdo; ejercicios estructurados. Diálogo simultáneo con observación
de escucha, resumir antes de hablar, escuchar.

No mantener diálogos
Causas: malos hábitos; personas egocéntricas
Consecuencias: desviación del tema; inhibe la interacción; crea tensión y agresividad
desinterés.
¿Qué hacer?: observación de la participación; evaluación de la participación, diálogos
simultáneos; acuerdo; ejercicios estructurados: comunicación.
9.0. COMUNICACION
La comunicación: es el proceso mediante el cual se puede transmitir
información de una entidad a otra.
Todas las formas de comunicación requieren un emisor, un mensaje y un
receptor destinado.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la
comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los
individuos.
Origen del lenguaje
Homo Habilis: aparición del lenguaje.

Homo erectus: Comienza a fabricar mejores herramientas, muy
pulidas. Descubre el fuego y su uso.
Homo Sapiens: Éste se moverá de Asia Central a Europa, más tarde
colonizará Australia y demostrará una avanzada tecnología con la
construcción de medios de navegación y métodos de orientación y
localización de rutas. Así llegará al continente americano.
El origen de la escritura
Mesopotamia: Hace 5000 años, escritura cuneiforme.

Egipto: Hace 4500 años. Escritura jeroglífica.
El valle del río Indo: Hace 4000 años. Escritura jeroglífica.
Asia: Hace 3000 años. Escritura ideográfica.
Meso-americanas: Hace 1500 años.

Los griegos desarrollaron las 5 vocales actuales para adaptar el nuevo

alfabeto a su lengua, dando origen al primer alfabeto escrito de izquierda
a derecha.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la
comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los
individuos.
Teoría del proceso comunicativo
Fuente: Donde nace el mensaje primario.
Emisor o codificador: Es el punto (persona, organización) que elige y

selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los
codifica para poder enviarlo de manera entendible.
Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y

símbolos de un lenguaje que el emisor utilizará para transmitir su
mensaje, por ejemplo la gramática de algún idioma; los algoritmos en la
informática, todo lo que nos rodea son signos codificados.
Mensaje primario: el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos

expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean
captados de la manera que desea el emisor.
Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organización) al que se

destina el mensaje. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que
sólo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la
persona que no sólo recibe el mensaje sino que lo percibe, lo almacena, e
incluso da una respuesta, intercambiando los roles.
Canal: Es por donde se transmite la información-comunicación,

estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor.

Barreras físicas o humanas y interferencias: También suele llamarse

ruido
Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo

aquello que es descrito por el mensaje.
Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.
Retroalimentación o realimentación: (mensaje de retorno): Es la

condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo,
siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada
o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Puede ser
positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca
cambiar el tema o terminar la comunicación). Si no hay realimentación,
entonces sólo hay información mas no comunicación.
Funciones de la comunicación
Control: La comunicación controla el comportamiento individual.

Las organizaciones, poseen jerarquías de autoridad y guías
formales a las que deben regirse los empleados. Esta función de
control además se da en la comunicación informal.
Motivación: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados
qué es lo que debe hacer, si se están desempeñando de forma
adecuada y lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. En
este sentido, el establecimiento de metas específicas, la
retroalimentación sobre el avance hacia el logro de la meta y el
reforzamiento de un comportamiento deseado, incita la motivación
y necesita definitivamente de la comunicación.
Expresión emocional: Gran parte de los empleados, observan su
trabajo como un medio para interactuar con los demás, y por el que
transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones, es decir
sentimientos.
Cooperación: La comunicación se constituye como una ayuda
importante en la solución de problemas, se le puede denominar
facilitador en la toma de decisiones, en la medida que brinda la
información requerida y evalúa las alternativas que se puedan
presentar.
Otras Funciones
Informativa: Tiene que ver con la transmisión y recepción de la

información. A través de ella se proporciona al individuo todo el caudal de
la experiencia social e histórica, así como proporciona la formación de
hábito|hábito, habilidad|habilidades y convicción|convicciones. En esta
función el emisor influye en el estado mental interno del receptor
aportando nueva información.
Afectivo-valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga

afectiva que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la
misma emotividad, por ello es de suma importancia para la estabilidad
emocional de los sujetos y su realización personal. Gracias a esta función,
los individuo|individuos pueden establecerse una imagen de sí mismo y
de los demás.
Reguladora: Tiene que ver con la regulación de la conducta de las

personas con respecto a sus semejantes. De la capacidad autorregular y
del individuo depende el éxito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo:
una crítica permite conocer la valoración que los demás tienen de
nosotros mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia
de ella y cambiar la actitud en lo sucedido.
Hechos sociales como la mentira son una forma de comunicación

informativa (aunque puede tener aspectos reguladores y afectivo-
valorativos) en la que el emisor trata de influir sobre el estado mental del
receptor para sacar ventaja.

Ansiedad en la comunicación
Se refiere a la desmedida tensión que se puede presentar tanto en la
comunicación oral, escrita o en las dos.
La aprensión oral dificulta el hablar con las demás personas cara a cara,
pavor cuando de debe brindar una conferencia, entre otros. Las personas
con este tipo de ansiedad evitarán trabajo en los que se requiera poner de
manifiesto la comunicación oral con los demás, por ejemplo de vendedor.
Sin embargo, en casi la totalidad de empleos necesitan de comunicación
oral, con mucha más razón en las organizaciones en donde si los
empleados limitan su comunicación y racionalizan su práctica, ponen en
peligro su situación laboral por el hecho que su desempeño tal vez no esté
a la altura de la situación y de las exigencias de la empresa en que está
involucrada.
9.2. COMUNICACIÓN ASERTIVA
La asertividad es el hacernos valer y respetar, decir lo que pensamos y opinamos sin

temor a represalias, eso si, haciéndolo siempre con elegancia y desde una posición de
respeto máxima.

Siempre que vayas a practicar la asertividad si dicha asertividad no incluye

elegancia y respeto con los demás no es asertividad.
Comunicación asertiva
La comunicación asertiva se basa en ser claro, contundente y directo haciendo

entender al máximo nuestro mensaje de una forma clara con lo cual aumenta las
expectativas de que el mensaje sea entendido y aceptado.
CNA (Comunicación no asertiva)

CA (Comunicación asertiva)
En el primer caso de comunicación no asertiva centramos la mayor parte del discurso
en pedir perdón, titubear y estar inseguros. En el segundo caso resaltamos, una y otra
vez la importancia de porque no podemos entregar el trabajo a tiempo y le hacemos
entender al profesor nuestra postura con lo cual es mucho más probable que acepte,
en caso de que no lo haga podemos insistir una vez más con nuestra comunicación
asertiva.
Pese a que la comunicación asertiva tiene un porcentaje de éxito alto no

olvidemos que no hace magia, aumenta nuestro éxito pero no nos lo asegura el
100% del tiempo.
Asertividad y congruencia
La asertividad y congruencia se basa en esto fundamentalmente: disfrutar cuando te

dé la gana, aprender cuando veas conveniente, ser duro cuando hay que serlo y
aprovechar la vida en todo momento.
Si tienes que ser asertivo con tu mascota también debes serlo con tus hijos, padres,
amigos, con tus diversiones, el trabajo, pareja y con el mundo en general porque si
descuidas un área de tu vida entonces empezarás a hacer mal a tu vida sin darte
cuenta.
Porque la asertividad y congruencia debe ser mucho más recta de lo que te imaginas.
Ponte a pensar que cada área de tu vida es como las columnas de una casa. La
asertividad es la casa entera y si una de las columnas está mal hecha puede que ante
un temblor fuerte la casa se derrumbe o quede muy dañada.
Por ello debes tener mucho más cuidado y tener ambas cosas: asertividad y
congruencia.

9.3. Fundamentos teóricos de la comunicación

Comunicación y relaciones públicas
Modelo de comunicación Lineal.
Receptor
EMISOR MENSAJE CANAL Receptor

Receptor
Modelo comunicacional de Chafee y Bergan (1986). Durante los años Ochenta, estos
autores pensaban en llamarle ciencias de la comunicación y pasaba a través de cinco
niveles (o modelo piramidal):
Nivel intrapersonal. Se relaciona consigo mismo.

Nivel interpersonal. Se relaciona con otras personas.
Nivel medio. Se relaciona con grupos y el individuo.
Nivel medio superior. Relaciones entre grupos.
Nivel concerniente. Medios masivos.
Comunicación y liderazgo

photo credit: Benazu
La comunicación en el liderazgo es una de las partes más importantes y esenciales del

liderazgo. Un líder que no sabe comunicarse es un líder ineficaz que no logrará sus
objetivos. Prácticamente quien decide en política quien gana o quien pierde lo decide
la comunicación liderazgo. ¿Has visto nunca elecciones en un pueblo? ¿O en una
ciudad incluso? La gente no vota a partidos o ideas, la mayoría de las veces votan a la
persona y sobretodo a aquella que les resulta más cercana por su comunicación y
presencia.
Realmente hay muchas estratagemas políticas que se hacen solo para ganar votos,
aunque al político le importe tres cominos. Por ejemplo, un político en un comedor
social, sonriendo, haciéndose fotos y repartiendo comida es un político que
probablemente lo hace con total falsedad esperando ganar un puñado de votos. Si en
esos momentos pudiéramos grabar los pensamientos de ese político probablemente
perdería las elecciones y no ganaría ni 4 puntos de 100.
Los políticos hacen todas estas cosas con mucha falsedad, véase Bush en Haití
limpiándose en la camisa de Clinton después de dar la mano a un haitiano, habrá
políticos que lo harán de corazón, obviamente, pero la mayoría lo hacen por interés,

por imagen, por voto y no obtienen ninguna gratificación por esos actos. ¿Qué ocurre
con esto y con la comunicación en el liderazgo?
Pues que estos políticos mediante actos intentan transmitir lo que con palabras no
pueden, lo que no saben expresar y quizás es porque no pueden y su corazón no les
transmite las palabras adecuadas.
Comunicación liderazgo
El problema de comunicarse mal es que no se obtienen palabras adecuadas o se tiene
incapacidad para expresarse. Es importante convertirse en un maestro de la
comunicación para liderar, en convertirse en un erudito de la comunicación y no hace
falta ser muy culto para ser un buen comunicador solo hace falta aprender a
transmitir, tener fluidez verbal. ¿Cómo sabes si eres o no eres un buen comunicador?
Si alguna vez has dicho o has pensado: “no encuentro las palabras adecuadas para
explicar lo que siento” es que tienes problemas de comunicación.
¿Cómo entrenamos la comunicación en el liderazgo? pues es muy fácil, se basa en leer

libros, escribir y comunicarte, tiene que ser una práctica constante para que
desarrolles todo tu potencial de liderazgo. Seamos francos y sinceros, ni el liderazgo ni
la comunicación liderazgo la vas a conseguir leyendo un simple post, sino con mucha
más información específica y entrenándote día a día, practicando un poco por lo
menos 2-3 veces a la semana y por práctica entendemos leer, escribir y comunicarte
aunque lo que más hace es comunicarte o escribir. A continuación te explicamos que
hace cada práctica para tu comunicación y porque la mejora tanto.
Escribir
Escribir es el proceso de creación, en el cual creamos las palabras y escogemos

aquellas más adecuadas para transmitir con mejor y más impacto lo que queremos
transmitir. No hace falta que escribas como un poeta sino que lo que quieres
transmitir, tal como te sientes o lo que quieres que entiendan lo demás lo debes
comunicar con las palabras correctas. Yo llevo prácticamente desde abril de 2007
escribiendo cada día, entre ellos además 10 libros con lo cual mi habilidad de práctica
de abril respecto a hoy no tiene nada que ver. La fluidez, el transmitir y el enganchar
salen con palabras de forma natural, esto se nota y se transmite con más claridad de
palabra, mejor fluidez, más lectores, más suscritos y una subida constante de nivel.
Por supuesto el escribir luego ayuda a comunicarte mucho mejor pero para que la
escritura tenga un efecto potenciador en la comunicación liderazgo tenemos que
practicar el comunicarnos, no solo se deben quedar en el papel las palabras, también
tienes que aprender tal como sabes aprender a expresarlo. Entonces tú te

puedes preguntar: “¿y por qué no me comunico directamente?” y yo te digo: “porque

no es lo mismo”. Cuando escribes estás con más calma, aprendes a ordenar mejor tus
pensamientos y estructurarlos, te salen frases más bonitas, te comunicas mejor, si
escribes y luego hablas recordarás como creas pensamientos mientras escribes e
intentarás imitar ese modelo.
La cuestión es que con la práctica hables con tanta fluidez o más que cuando escribes,
pero eso, como te hemos dicho es mucha práctica.
Leer
Leer es esencial, pues aprendes como las demás personas organizan y estructuran sus
palabras, además de que en la escritura los escritores aprenden a hacer un uso muy
correcto de la escritura y por lo tanto puedes aprender mucho mejor a estructurar tus
palabras. Lee todo tipo de libros desde comedia, novelas hasta pasando por libros de
Informática y es que la lectura es como la comida; hay que leer de todo.
Además de que lo más bueno de leer mucho no son las faltas de ortografía ya que esto
se corrige mejor escribiendo, sino que leyendo aprendes palabras nuevas, como
utilizarlas y como formular frases, historias o lo que quieras comunicar de forma que
cause impacto y no indiferencia o incluso los sentimientos contrarios que quieres
transmitir. Con la lectura aprendes muchísimo y no solo vives grandes historias sino
que además aprendes a contar las tuyas de una forma más efectiva. ¿Y qué tiene que
ver con el liderazgo?
Pues entre un líder que sabe comunicar mejor los objetivos comunes y proyectar a la
gente hacia ellos y un líder que no, todo el mundo elegirá al líder que sabe
comunicarse.
Comunicarte
Esta es la parte final y la más determinante, una vez que leemos y escribimos tenemos
que rematar nuestro aprendizaje para crear una auténtica bomba atómica en la
comunicación liderazgo. Comunícate, aprende a comunicarte correctamente,
vocaliza bien, exprésate bien, elige las palabras adecuadas, exprésate de una forma
contundente y apropiada según la situación. ¿Cómo aprenderás a hacerlo
correctamente? Comunicándote, practicando el arte de la comunicación.
Recuerdo cuando comencé a hacer videos en youtube, vocalizaba mal, no encontraba

las palabras adecuadas, hoy años más tarde habiendo seguido al pie de la letra los
consejos de comunicación liderazgo que aquí expongo ocurre todo lo contrario. Me es
más fácil expresarme, encuentro mejores palabras para expresarme, improviso mejor
y un conjunto de herramientas que me permiten comunicar de una forma mucho más
efectiva.

Los factores más determinantes son que si antes en un video encontraba 10

objeciones por mi forma de hablar, hoy encuentro solo 1 o incluso 0. Youtube está
plagado de trolls y de gente que va buscando videos para insultar así que es un buen
indicativo el que rebajes las críticas negativas de lo bien que lo estás haciendo. Es
como si pronuncias un discurso antes 100.000 personas que entienden poco el
español, si tú haces un discurso excelente, transmitiendo bien aunque te entiendan
poco podrán entender algo, ver tu entusiasmo y por ente el discurso habrá tenido
éxito con el consecuente apoyo.
Practica, grábate si hace falta, ensaya en el espejo, con tus amigos, en clase, en el
trabajo, siempre que tengas oportunidad practica el arte de la comunicación y
mejórala todo lo posible solo así aprenderás a tener la mejor comunicación
liderazgo que existe.
Comunicacion no verbal
Domenec BF en central park (Nueva York)
La comunicación no verbal es la parte más importante del ser humano. Si las

personas no pudiéramos oír o hablar la comunicación no verbal sería enteramente
nuestro canal de comunicación.

¿Te has fijado nunca lo parecidos que somos a los animales? Si te fijas solo en la
comunicación no verbal te darás cuenta de que es así. Te invito a que salgas a la calle,
un pub, un banco o dónde sea y te fijes en dos personas cortejándose. Si te fijas en los
detalles verás como es graciosamente parecido al reino animal.
Ambos se acercan, se lanzan señales… que si un toque aquí, que si un toque allí… y al
final pueden terminar en un beso. Luego mira un documental de apareamiento y verás
que el acercamiento y el cortejo es tremendamente parecido. Que si un toque aquí,
que si un toque allí… y al final la hembra decide si se queda con ese macho o no. La
habilidad del macho en seducirla con su comunicación no verbal determinará el éxito
de éste, a parte de otros aspectos que influyen y que tienen que ver con la
comunicación no verbal.
En la comunicación no solo importan las palabras, gran importancia de éstas radica en

como son pronunciadas. Leí una vez que la palabra apenas representaba un 7% del
impacto del mensaje, si no era el 7% era un porcentaje parecido. Pero eso no se puede
coger como verdad universal porque no es del todo cierto.
Por ejemplo, aquí solo estás leyendo palabras y tienen un fuerte impacto, no es la
primera vez ni la última que alguien llorará leyendo un libro y no ha habido nada de
comunicación no verbal, todo ha sido palabra.
O discursos que tienen don de palabra dónde lo que se dice cobra mucha más
importancia que cómo se dice. Por lo tanto podríamos determinar que el estudio que
determinó esos porcentajes no barajó todas las variables. Lo malo de esto respecto a
la comunicación no verbal es que la gente no cae en cuenta de eso y llegan a creer que
siempre, absolutamente siempre en todas las circunstancias como estructures las
palabras solo tendrá un impacto mínimo, y eso es mentira.
El éxito de Verdadera Seducción por ejemplo radica en esas mismas palabras y la

escritura. Si no las estructurara como las estructuro apenas sería leído. Lo mismo
ocurre con los videos, el contenido del mensaje es importantísimo, obviamente luego
se puede potenciar con comunicación no verbal, transiciones y demás… Pero llegar a
la conclusión de que la palabra solo importa un bajo porcentaje en todas las variables
posibles es erróneo.

El poder de la palabra en el liderazgo
photo credit: casualidad_polar
Para llevar a cabo un buen liderazgo es necesario poseer cierto poder con las
palabras, ya que estas nos permiten transmitir adecuadamente lo que queremos a
otras personas, como veréis no se trata solo del mensaje, sino más bien de cómo
transmitimos es mensaje, por lo que la elocuencia y la oratoria vendrán de la mano en
este punto.
La argumentación
La argumentación es clave, ya que para dar validez a todo lo que digamos debemos
dar motivos lógicos por los cuales estamos en lo correcto, lo que refleja cierta
madurez y responsabilidad de nuestra parte y nos permite ser una fuerte influencia
para las demás personas.
La oratoria es la habilidad de persuadir con las palabras, de llevar las cosas al punto
que queremos solo utilizando el poder de las palabras.

Notarás que esto no es nada nuevo, lo vemos todos los días en líderes de toda clase así
como también en personajes famosos o históricos.
La argumentación consiste en darle sentido a las cosas, buscarle el lado lógico a todo.
Supongamos que dices “el correr de noche es malo” ¿estaría bien argumentado? Pues
sencillamente no, porque el argumentar es dar razones y motivos por los cuales las
cosas son como tú las dices.
Entonces para argumentar adecuadamente lo correcto sería decir lo que creemos y

además dar los motivos por los cuales creemos eso.
Sería de esta manera: El correr de noche es malo, dado que la temperatura a esa
hora desciende y la transpiración que se enfría con la brisa en nuestro cuerpo puede
causar un resfriado.
Como veis el argumentar se trata de mostrar nuestro punto de vista con

efectividad, no solo decir lo que pensamos, si no también porque pensamos eso.
Crear un impacto emocional
No es tan importante el mensaje, lo importante es como decimos ese mensaje, es muy

importante el argumentar, pero dela misma forma también es muy importante el
crear un impacto en el público
¿Cómo creamos un impacto emocional? Pues justamente con las emociones, podemos
utilizar diversas técnicas, existen muchísimas maneras de hacerlo pero aquí solo
tocaremos algunos conceptos básicos, emociones que nos serán útiles, si quieres
aprender más acerca de esto te recomendamos nuestro videocurso: Como liderar
Curiosidad: la curiosidad es algo que mantiene la atención de cualquier persona, y

basta con decir algo a medias para que la otra persona quiera saber más, como “¡no
saben lo que descubrí hoy!” lo correcto sería decir que dirás algo que les será de gran
utilidad, lo que sea que digas después de haber creado curiosidad tendrá una fuerte
atención de las otra personas, ya que realmente quiere saber lo que tienes que decir,
todo por “la curiosidad”
Expectativa: es el arte de que todos esperen ansiosamente escuchar lo que tienes que
decir, por lo que si te toca hablar una buena forma de ganarte el interés y la atención
de todos sería la de usar pocas palabras, hablar pausada y tranquilamente, el toser
ligeramente antes de hablar, también es un ejemplo claro de cómo crear expectativa,
no te digo que lo hagas, todo depende de la situación y el entorno, pero es un ejemplo
claro para que te hagas una idea.
Sorpresa: la sorpresa mantiene ciertas características que le permiten combinarse

con lo que veníamos hablando y es porque el hacer algo “inesperado” después de
haber creado expectativa o curiosidad es lo que realmente deja impactada a la gente,

ya que si causamos curiosidad y luego no hacemos nada fuera de lo común, lo más
probable es que los perdamos en ese momento.
Entones para hablar y crear un impacto solido en otras personas, en necesario utilizar
adecuadamente estas herramientas, pero además como os iba diciendo esto es solo
una pequeña parte.
COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.
¿Qué pasa si no ocurre?
Si en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que
en el proceso existen fuentes de distorsión como las siguientes:
 La Codificación se realizó con descuido.
 Selección limitada de símbolos
 Confusión en el contexto del mensaje.
 Selección de un canal inapropiado.
 Nivel de ruido alto.
 Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepción del receptor
limitadas.
 Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera
diferente a la imaginada por el emisor.
FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN:
1. Dirección de la Comunicación:
La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical
puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.
DESCENDENTE

Gerente
Supervisor
Empleados, obreros, técnicos, etc.
ASCENDENTE
Obrero, empleados, técnicos, clientes
Supervisor
Gerente
Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente

 Informes de desempeños preparados por supervisores
 Buzones de sugerencia
 Encuesta de actitud de los empleados
 Procedimientos para expresar quejas
 Encuestas.
LATERAL: Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una

organización cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información. Por
ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.
Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y
lentos en una organización, además, es informal y promueve a la acción.
Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto de Finanzas

REDES DE LA COMUNICACIÓN:
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la
información. Los canales de una organización pueden ser formales o informales y
cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son
generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las
comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes
informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles
de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros
internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes.
Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda
y todo el canal.
La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisión
de los datos es lo más importante.
Cadena
La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas
las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder, es rápido y alta
precisión
Rueda

Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen
en forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor
satisfacción, su precisión es moderada y no es probable que surjan lideres.
Todos los Canales

En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los miembros
en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para
los empleados como más confiable y creíbles que las informaciones emitidas por
la gerencia a través de las redes formales, Los rumores emergen como una
respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la
ambigüedad y en condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y la
competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los
temas como la designación de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas
asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de
cualquier grupo u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los
empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el
gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su
rango e impacto.
SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS

RUMORES:
 Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes

 Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer
inconsistentes o secretos.
 Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones
actuales y los planes futuros
 Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca
constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada
ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no
rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de
ambigüedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a

confundir. Los gerentes pueden gerentes pueden comunicar los mensajes

rutinarios a través de los canales que no poseen mucha riqueza (Panfletos,
boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden
comunicar los mensajes no rutinarios a través de los canales ricos como el correo
electrónico, teléfono y conversaciones cara a cara. Un gerente de alto
rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del canal a la hora de
transmitir la información.
BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN

 La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea
vista más favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las
percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están
presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que los
receptores consigan información objetiva. Mientras más vertical es la
estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá.
 Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma
selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia,
antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se
interprete según el parecer de cada cual.
 Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en
formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo,
respondiendo en formas que retardan la comunicación eficaz
 Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables
que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan
diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la
comunicación.
RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA Organización

 El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el
comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es
esencial para el logro de las metas de la organización.
 Asociar las acciones con las palabras
 Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y
ascendente
 Énfasis en la comunicación cara a cara
 Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y
decisiones dentro de la organización
 Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias

 Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que

cada departamento o empleado necesita
 Luchar porque la información fluya continuamente
LA COMUNICACIÓN Y LA VISIÓN
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso
organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la
comunicación y la visión son determinantes en la dirección y el futuro de la
organización.
La comprensión de la visión es particularmente calve para el ejercicio de la
comunicación gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y
pensamientos en torno a una visión particular.
Una buena Visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión deficiente
puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicación.
La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una de las razones
principales de la comunicación es desarrollar la visión común.
Un líder centra la atención en la coalición de los grupos sobre la ilusión de la
visión, en la motivación e inspiración para mantener a la gente emocionada en la
dirección de futuro visionado, la visión del futuro y en la orientación hacia el
mañana y el otro lugar apelando a la emoción de permanecer. el líder comunica
una visión de promesa, ilusión y futuro y logra que los empleados se identifiquen
con ella trabajando día a día para lograrla y todo esto gracias un proceso exitoso
de comunicación.
10.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO

Fundamentos para liderar
En este artículo se abordará el liderazgo, no se pretende disertaciones largas y

aburridas teorías tales como “que es liderazgo”, “quienes son los líderes más
aclamados”, etc., solo me limitaremos a mencionar lo que realmente nos interesa y de
lo que realmente es útil para todos nosotros.
Fundamentos para ser Líder
Ser líder, para unos, es un don nato y espontáneo, para otros un sueño en mucho
de los casos frustrado. Muchos soñamos pero pocos actuamos, son muchas las causas
por las que no nos animamos a perseguir ese anhelo y casi todas recaen en el
desánimo y la falta de voluntad.
Muchos piensan que para ser líder hay que saber manipular y es por esta razón que
existen muchos falsos líderes los que en realidad son grandes manipuladores y viles
patanes (clase política) que se aprovechan de la debilidad emocional de sus
seguidores, pero los que piensan de esta manera están muy lejos de la realidad.
Ser líder implica primero que nada ser respetuoso con los pensamientos y actos
ajenos, ser constante en el desarrollo de objetivos y cumplirlos hasta alcanzar las
metas propuestas y que estas metas sean satisfactorias para todos, tener dominio
de sí mismo y aptitud para influir y hacer cumplir objetivos sin hacer sentir
obligado a nadie.
Ser responsable en todos tus actos y en todas las decisiones, dar ejemplo dando
uno siempre el primer paso y sobre todo, ser líder es ser un gran aliado y
compañero en el cuál se puede confiar y al que se le respeta.

Se Mencionaran algunos fundamentos para liderar, para que puedas llegar a ser un
gran líder. Si se abre una puerta, tú solo debes entrar, pero para eso te recomiendo
que leas estos pasos con mucha atención, que sigas al pie de la letra estas ideas (tips) y
que te armes de mucha paciencia. Dicho esto, vamos entonces con estos puntos que te
serán de gran utilidad.
La primera característica de un buen líder es ser abierto, optimista y tener gran

capacidad de comunicación con las personas, debe mostrar dominio y buen
humor ante cualquier situación, ser empático, asertivo y carismático.
Existen líderes por convicción de los cuales no se emite ningún tipo de simpatía, pero
muestran mucha confianza y seguridad a sus seguidores, en algunos casos se
mantiene un orden disciplinario que garantiza una mayor aceptación de las reglas en
determinados grupos o equipos.
Cuando un líder se dirige a sus seguidores lo hace con serenidad, seguridad y

confianza en sí mismo, fija su atención en los puntos clave del auditorio sin
descuidar que todos capten y entiendan su mensaje. Controla muy bien sus gestos
y humor, cada gesto debe coincidir con lo que quiere comunicar y sus palabras
son claras, seguras, coherentes, emotivas e influyentes para los oyentes.
¿Habéis notado que cuando los líderes se dirigen a las masas hablan con un tono de
voz pausado y claro? La velocidad a la que los líderes hablan es aproximadamente de
45 palabras por minuto, esta es una frecuencia apropiada para que las palabras sean
aceptadas muy bien por nuestros cerebros.
Otra estrategia que usan los líderes es desviar la atención del público (para no dar
tiempo a pensar sobre lo que acaban de escuchar) con música agradable, invitando a
la audiencia a gritar consignas especiales, o hablando exactamente de lo que la
audiencia quiere oír… Cualquiera de estos métodos desvían la atención de los oyentes
hacia lo que quiere el orador y evita que estos tengan tiempo de razonar con sentido
común.
El líder da siempre el primer paso, avanza con pie seguro y gran espíritu de lucha,
intuye con precisión y sabe improvisar soluciones a los múltiples problemas, los
cuales a veces parecieran no tener solución.
Un líder debe ser ético, noble y digno de confianza. ¿A quién le gustaría ser guiado
por un sucio gañan, timador que se aprovecha de sus semejantes y además juega con
sus sentimientos con manipulaciones sucias y viles en pro de su propio beneficio?
En un líder debe prevalecer la moralidad, la grandeza y la humildad y este es uno

de los grandes fundamentos para liderar. El líder cuida muy bien su presencia y su
personalidad.

Un líder se siente joven y fuerte en todo momento, sonríe siempre, hace e involucra a
todos en sus planes, ayuda con sus conocimientos a desarrollar proyectos e ideas,
apoya a quien lo necesita del mejor modo que le es posible y se enorgullece con gran
satisfacción de poder ser útil.
Un líder debe saber reconocer sus fallos y errores. Una persona que es incapaz de
admitir que ha errado difícilmente se le puede considerar un guía. Quien es capaz
de luchar contra las adversidades, levantándose cada vez que se cae, aprendiendo
de lo que no está bien y corrigiendo constantemente lo que está mal, entonces esa
persona tiene la capacidad necesaria para dirigir.
El valor y el coraje son herramientas infalibles como complementos para

convertir sueños en realidad y hechos en anhelo, el líder actúa derribando las
barreras y no pone límites de tiempo, sirviendo con honor y lealtad.
Para concluir es necesario que comprendan que ser líder no implica poder, tampoco
ser poderoso implica ser líder. Los fundamentos para liderar son:
En primer lugar que este sea decidido,

Posea sentido de justicia,
Sea cabal,
Perseverante,
Consecuente,
Agradable,
Detallista,
Compresivo,
Analista,
Responsable,
Cooperador,
Estratégico,
Envolvente,
Capaz,
Persuasivo,
Asertivo,
Optimista,
Idealista,
Competitivo,
Noble y
Un gran orador
Es importante saber que quien es líder en un entorno no lo es en otros, por ejemplo,

un líder religioso de cierta secta jamás será un líder político y viceversa, tampoco un
líder en fútbol lo será en “pop music” o en ballet, muchos son los ejemplos y sería
perder el tiempo y espacio enumerarlos a todos.

También es importante destacar que no todos los líderes lo son por convicción,
muchos usan estrategias maliciosas como el lavado cerebral para convencer a las
masas, un ejemplo lo podemos ver en las sectas religiosas las cuales usan tácticas de
45 palabras por minutos, cantitos y cualquier otra artimaña para desviar la atención.
Los líderes militares usan la disciplina para poder tener control de sus soldados, los
principios son los mismos pero a estos agregamos carácter fuerte, castigos correctivos
y disposición jurada de cada individuo para acatar órdenes de sus superiores.
photo credit: Creativity+ Timothy K Hamilton
Como liderar no es tarea sencilla sobre todo si de forma natural no tienes dotes de
liderazgo. Un líder nace o se hace y para aprender a como liderar de forma
correcta hay que aprender a implementar en uno mismo una serie de actitudes y
requisitos que si no se tienen no se va a poder aprender a liderar de una forma
correcta.
Para aprender a como liderar te hará falta:
Motivación
¿Qué motivos tienes para liderar? Es decir, ¿Qué experiencias positivas sacas a la hora
de liderar? ¿Estás motivado en liderar? Imaginemos que alguien forma un sitio web y
le dicen que tiene que formar un equipo y liderarlo para que la web salga a flote. Si esa
persona cree que no le hace falta un equipo y que puede sola, por mucho que quiera
liderar el equipo terminará fracasando porque en su mente no está el cómo liderar,
sino el cómo prosperar por sí mismo.

Hará lo mínimo por liderar porque realmente no cree en el cómo liderar y una cosa
muy importante para como liderar es que tienes que creer que liderar sirve para
obtener frutos y cosas que por ti mismo no podrías obtener.
Esto es precisamente lo que más falla en emprendedores, el relegar las tareas y no

porque les cueste como liderar sino porque realmente no creen en ello en el sentido
de que no se fían.
Se ven a sí mismos como única forma potente de éxito. Si yo soy el único capaz de….
Esta persona no lo hará igual que yo y me hará perder. No debes ver el liderazgo como
un engorro, tienes que ver el cómo liderar como algo positivo, productivo, que te
ahorra tiempo y aumenta tu eficiencia. Lidera de tal modo que veas el liderazgo
como un arma muy poderosa a tu favor.
Imaginemos al típico jefe de equipo que en vez de coordinar a su equipo para obtener
resultados no se limita a supervisar sino que quiere hacer las cosas él para asegurarse
el éxito, eso acarreará un mal liderazgo y puede terminar rompiendo el equipo. No
solo hay que saber cómo liderar también hay que creer en el liderazgo
Mucho contacto con quien lideras
Otro aspecto importantísimo es que para fomentar el liderazgo y la simpatía hacia ti

es que mantengas bastante el contacto con quién lideras, tanto como jefe como amigo
o casi amigo.
Interésate por su vida, que te hable… Cuando una persona te toma confianza y te tiene
más estima es mucho más probable que apacigüe sus críticas contra ti.
Seguramente habrás visto y oído mil veces la típica escena de alguien contándote
como se indignó con otra persona, lo mucho que le molestó, pero luego una vez se
encuentran cara a cara con esa persona de forma falsa se saludan y hablan con
normalidad. Esto es algo realmente curioso y es que cuando estamos frente a otras
personas, por mínimo que sea no podemos evitar sentir cierta empatía.
Por poner un ejemplo, es más fácil que agredas a un desconocido que no has visto ni
has hablado con él en la vida que si antes hablas 10 minutos con ese desconocido.
Imagínate un atracador te empieza a preguntar sobre tu vida, él te cuenta la suya… si
pasan 10 minutos e incluso 20 es probable que te perdonara el atraco porque ha
empatizado contigo ya no solo eres “algo” ahora eres “alguien”. Por eso los
atracadores atracan rápido, intentan no mediar palabra, quitarte el dinero y huir y si
median palabras mantienen una actitud lo más fría y cruel posible, ¿Sabes por qué?
Quieren evitar a toda costa sentir empatía. (Al menos las personas cuerdas, los
psicópatas y demás están en otra categoría)

Precisamente lo que más ventas da a un comercial es empatizar con sus clientes

porque saben que cada vez que hablan más y más la persona se va a sentir cada vez
peor por rechazar la oferta, realmente es un truco buenísimo que funciona muy bien
pero que carece de escrúpulos.
Así que para mejorar considerablemente tu poder de como liderar lo único que
tienes que hacer es mantener un contacto reiterado con las personas a las cuales
lideras.
Una de cal y otra de arena
Si coges a tu pareja y cada día le regalas flores y cada día le dices 20 veces te quiero, es
probable que dentro de 1 año te trate peor por varios motivos. Cuando alguien te trata
excesivamente bien durante un periodo de tiempo prolongado empezamos a asumir
que ese es el comportamiento mínimo que tiene que tener con nosotros y además nos
acostumbramos a eso, con lo cual todo lo inferior será efímero para nosotros y la otra
persona tendrá que hacer cosas más grandes para ganarse nuestra congratulación.
Si quieres que un amigo te desprecie invítale cada día a comer y dalo todo por él
incondicionalmente, si tu amigo no devuelve los favores créeme que te despreciará.
Esto es así por el egoísmo humano dónde muchos no saben apreciar lo bueno que
tienen cuando se acostumbran a ello y luego aplican la famosa frase de: “no sabía lo
que tenía hasta que lo perdí”.
Véase el típico padre de familia que lleva renegando y maldiciendo su matrimonio 25

años, luego se divorcia y a los pocos meses depresivo y con una botella de vodka en la
mano te dice la famosa frase: “no sabía lo que tenía hasta lo que perdí”. Como
liderar se basa en dar una de cal y otra de arena, el absurdo marido ha tenido 25 años
para apreciar lo que tenía pero no lo ha hecho por las leyes psicológicas humanas que
hemos mencionado anteriormente.
Si tu coges a un empleado y lo tratas excesivamente bien, dándole toda la confianza

del mundo es muy probable que ese empleado haga el vago más de lo normal, salga de
su puesto de trabajo antes de tiempo y se aproveche de ti por esa excesiva confianza,
el problema de esto es que los líderes que creen que saben cómo liderar
interpretan eso como que hay que cortar todo lazo de amistad con un
subordinado y esto es totalmente falso. Tal como dice el título hay que dar una de cal
y otra de arena.
Dar confianza, pero ponerse serio. Aplaudir el trabajo de tu empleado cuando lo haga
bien pero recordarle lo que ha hecho mal y enseñarle a corregirlo, motivarlo y
animarlo a mejorar, hay que ir jugando con los dos estados: El de querer sentirse
aceptado y el de ser aceptado. Nadie lucha por pertenecer a un grupo dónde ya ha sido
aceptado, la gente lucha por conseguir cosas, cuando las consiguen no siguen
luchando por conseguir algo que ya tienen porque carece de sentido, tu misión y papel
como líder está en plantearles constantemente retos y objetivos, desde una posición
de amigo y líder firme a la vez.
Como liderar se basa en ser simpático pero firme a la vez, en halagar pero
también recordar, con buen tacto y buenas maneras los errores y ayudar a
corregirlos, pero tú eso tienes que ir viéndolo y calibrándolo según la situación y
las circunstancias porque cada caso es distinto y requiere diferentes tipos de
acción.
10.2. LIDERAZGO SITUACIONAL
photo credit: Tambako the Jaguar
El liderazgo situacional o liderazgo adaptativo es un tipo de liderazgo mucho más

efectivo que todos los demás pero sin embargo tiene algunas limitaciones. La
primera es que solo puede ser usado con eficacia por expertos y la segunda es hay que
ser sutil al utilizarlo para no entrar en contradicciones ni que el líder parezca un falso.
¿Sabes el típico político que va a una ciudad y grita DAREMOS TODO EL DINERO para
restaurar la ciudad y luego va a otra ciudad y dice lo mismo?
Lo curioso es que en el caso anterior solo hay dinero para una ciudad, pero entonces,
¿Por qué el político utiliza de mala manera el liderazgo situacional? El liderazgo
situacional no puede utilizarse a la ligera, ni con mentiras ni falsas promesas. De
hecho hay pocas personas que sepan utilizar el liderazgo situacional y desde
luego pocos políticos saben hacerlo dónde precisamente ellos deberían saber
aplicar el liderazgo situacional.

Pero no, la gente confunde mentir y prometer a liderazgo situacional y esto no es así.
Si tú tienes 2 grupos y les prometes lo mismo a los dos cuando solo puedes
prometérselo a uno esto creará multitud de conflictos. ¿Qué ocurrirá cuando el otro
equipo vea que no llega esa promesa? ¿Qué ocurrirá cuando vea que has dado
preferencia al otro grupo y les has mentido?
Las mentiras parecen bonitas al principio porque “cuelan” y la gente que las utiliza
para liderar lo hace porque durante un tiempo funcionan, consiguen lo que quieren en
ese momento y luego lo solucionan mintiendo más, dando largas… ¿Consecuencias?
Tu liderazgo situacional tiene fecha de caducidad.
Liderazgo situacional: Como liderar
El liderazgo situacional es un verdadero arte y la expresión máxima del liderazgo,

significa tener una caja de herramientas (liderazgo) y saber utilizarlas en
cualquier momento de la forma más adecuada (situacional). Las personas que se
convierten en grandes líderes, es más, los seres humanos que cambiaron para bien o
para peor la historia de la humanidad utilizaron liderazgo situacional.
¿Cómo consiguió Gengis Kan, conquistar medio mundo? ¿Cómo consiguió Roma
convertirse en el mayor imperio humano y ser el precursor de la civilización actual?
¿Cómo consiguió un completo loco llevar el mundo a la segunda guerra mundial y
causar más de 55 millones de muertes en todo el mundo?
Todas estas anécdotas son realmente asombrosas. ¿Te crees que fueron causa de las
circunstancias? ¿Acaso crees que alguien comenzó a montar una piedra y todo el
mundo se le unió creando Roma? ¿Piensas que Adolf Hitler iba andando por la calle,
subió a un palco y de repente de autoproclamó presidente y mandó los tanques a
invadir Polonia?
No, todo esto obedece al Liderazgo situacional, grandes líderes, buenos y malos
utilizaron el liderazgo situacional de una forma peligrosamente eficaz consiguiendo
sus objetivos. Se dice que no está arriba de la cadena el mejor, sino el que demuestra
que es el mejor, aunque está muy relacionado significa más bien que las cosas no se
consiguen sentadas en un sillón sino saliendo a la calle, viviendo en el mundo real y
esforzándote tanto que no puedas ni respirar, así lo han hecho los grandes líderes de
la historia, las personas que han dado ejemplo de bien y han cambiado el mundo para
siempre o que han sido decisivos a lo largo de la historia, aunque en algunos casos han
sido decisivos para mal.
Los grandes discursos, los estrategas de la mente aprenden a utilizar las técnicas del
liderazgo situacional para hacer las cosas de una manera adecuada, donde
generan más impacto. Sus actos son admirados y seguidos al igual que su persona.
Esto me recuerda a la nueva película de Karate Kid.

La película es larga y en ocasiones se hace aburrida, tanto que estás deseando que
acabe para salir del cine, pero el final entonces cambia, es apoteósico basado en
mucha autosuperación y admiración hacia el protagonista, dónde su imagen sube cada
vez más y más hasta que lo percibimos con mucho valor, tanto que le admiramos
profundamente. Todo esto se podría decir que es marketing, imagen… Y de hecho está
muy relacionado dado que el liderazgo implica TODO, si tienes mala imagen tu
liderazgo situacional se volverá más ineficaz, si no sabes hablar, presentarte,
causar una buena impresión… Ocurrirá lo mismo.
Así que de hecho el liderazgo situacional es utilizar todo estos recursos de la

forma más adecuada posible. ¿Se puede hacer el mismo tipo de liderazgo como jefe
de ventas que como alcalde de un pueblo? No, en absoluto, los principios de un buen
liderazgo están bien claros, como liderar también pero luego si quieres sacar un
rendimiento máximo no puedes liderar igual en todos los sitios sino que debes
adaptarte a cada situación.
Muchas personas en este aspecto no saben trasladar el liderazgo situacional de su

trabajo a su vida cotidiana. El caso de un general del ejército es que en su trabajo era
muy autoritario y en su casa mantenía una actitud semejante. ¿Resultado? Muy
esperado y típico, su mujer lo dejó por otro. Que tu trabajo sea ideal y tengas que
mandar mucho está muy bien pero luego no puedes coger ese liderazgo situacional y
adaptarlo a tu familia porque tu familia no es un ejército.
Debes aprender a liderar según las circunstancias y de hecho en eso se basa el

liderazgo situacional. Tienes que ver cuál es el tipo de liderazgo más adecuado
según la situación y aunque haya generalizaciones siempre se tiene que adaptar
el liderazgo para sacar más rendimiento a tu liderazgo.
Imagina que eres jefe de equipo en una empresa, lo más positivo en estos casos es
mantener una actitud amigable con tus súbditos pero a la vez debes mantenerte
autoritario. El problema viene cuando una persona en estos casos puede mostrarse
excesivamente confiada contigo o aprovecharse de ti por tu buena voluntad, cuando
detectas que una persona se aprovecha de las debilidades de tu liderazgo para sacar
provecho egoístamente significa que a esa persona la tienes que liderar de una forma
distinta o adaptar tu liderazgo que por eso se llama liderazgo situacional: Liderar
según la situación.
La parte más importante del liderazgo no se basa simplemente en liderar sino en

saber adaptar tu liderazgo para volverlo más efectivo y eficaz. En definitiva, debes
aprender a manejar el liderazgo situacional.
Ejemplos de liderazgo

photo credit: jdebner
En esta ocasión vamos a analizar diferentes líderes que hemos tenido a lo largo de la
historia, personas que han sido decisivas para el desarrollo de los acontecimientos
humanos, personas que permanecen en nuestra memoria y líderes que merecen ser
analizados para extraer conclusiones de sus liderazgos.
Así pues en esta serie de ejemplos de liderazgo comenzaremos por uno que todos
conocéis y que llevo al mundo a la segunda guerra mundial, responsable directo de la
muerte de 55 millones de personas.
Adolf Hitler: El Reinado del terror
Hitler fue el asesino más cruel, sanguinario y malvado que ha conocido la historia de la
humanidad, está en otra escala pues sus demencias llevaron al mundo a una auténtica
locura y a arruinar a un país y someter al resto a sangre y muerte.
Entre sus paranoias dementes estaba el aniquilar a todos los gitanos, judíos y negros.
¿Pero que hizo Hitler como líder?
Utilizo todas las armas a su alcance, poder de oratoria, asesinato y engaño para salirse
con la suya, eliminando a los partidos políticos y ganando democráticamente unas
elecciones para luego someter al pueblo a sus pensamientos dementes. Tal era su
poder que muchos le siguieron pero ahí todavía se esconde algo que muchos países
como USA, que apoyan fervientemente el capitalismo exagerado, quieren esconder.
Adolf Hitler no solo luchaba por luchar, en realidad se trataba de un alzamiento contra
el capitalismo, harto de ver a ricos muy ricos pasar indiferentes mientras muchos
pobres tenían que buscarse un mendrugo de pan. Esta situación indignante, junto con
el patriotismo y amor que sentía por Alemania fueron sus grandes pilares de

manipulación para convencer a la gente. Ahora mismo podemos preguntarnos:

“¿Cómo alguien así pudo conseguir tanto apoyo?” No es tan difícil de averiguar si
tenemos en cuenta esa época y la pobreza extrema al que el capitalismo extremo
sometía a la gente.
Se podría decir que la segunda guerra mundial, al menos por parte de Alemania fue un
levantamiento contra el capitalismo y contra las normas establecidas, hartos de los
abusos de las personas sin escrúpulos. Hasta ahí, desde mi punto de vista, nada que
objetar. Hitler no fue más que un ciudadano que harto de ver injusticias sociales
estalló, el problema es que comenzó una demencia dónde no distinguía nada, ni su
lucha ni nada de nada y solo quería aniquilar a todo el mundo.
Mezclo conceptos y cosas, pero no en vano su imagen fue masacrada y descuartizada

para siempre, dejando como un fantasma que su verdadero liderazgo tenía como
objetivo romper el capitalismo, al menos, eso parece según lo que leí en su biografía
novelada y su historia. Aunque su máximo problema era que estaba demente.
Desde luego bien se han preocupado desde la segunda guerra mundial los poderosos
en no ser tan avariciosos y egoístas pues cuando hay tanta injusticia y pobreza hay
peligro de alzamiento, por eso las cosas están mucho mejor, aunque con la reciente
crisis mundial las voces contra el capitalismo desmesurado se vuelven a alzar.
Todo esto es mucho más complicado que levantar la mano señalar a Hitler y decir:
Todo malo, nada bueno o señalar a Estados Unidos y decir: Todo bueno, nada malo.
Las cosas hay que mirarlas con lupa, piensa que una persona que dominó y puso a su
favor a casi un país entero tenía que tener sólidos argumentos para hacerlo, al igual
que ahora mismo si un visionario comenzara a poner políticamente los puntos sobre
las ies y se levantara fuerte contra las injusticias, le apoyaríamos.
Lo malo es que Hitler confundió justicia con venganza desesperada e injustificada

y por su culpa millones de personas murieron sanguinaria y despiadadamente.
Por cierto, algo curioso sobre las dictaduras es que pretenden hacernos creer que son
de derechas, pero la realidad es que quien se alza normalmente es de izquierdas y
termina haciendo cosas muy de izquierdas. La seguridad social de España por
ejemplo, la puso Franco. Hugo Chávez es socialista-comunista, Fidel Castro comunista,
y prácticamente la mayoría de las dictaduras que ha habido han sido por alzamiento
contra el capitalismo.
Gandhi: Todo por la paz
Gandhi fue verdaderamente un ejemplo a seguir y una persona digna de admiración

que cambió la historia para siempre. Lamentablemente en este ejemplo de liderazgo
tengo que darte una mala noticia y es que pese a que Gandhi era una de las mejores
personas que pudo haber, murió asesinado.
Gandhi, vivió en una de las épocas con más violencia donde unos se mataban a otros,
pero incluso en ese momento Gandhi se alzó y demostró que con la paz se puede
conseguir muchas cosas. Una de las veces estuvo en huelga de hambre que casi le
costó la vida, pero esa huelga dio sus frutos.
Gandhi era querido y amado por una nación entera, un ejemplo a seguir y consiguió
cosas muy grandes. En este ejemplo de liderazgo como vemos Gandhi no lidero
directamente y ordeno hacer “x” o determinada cosas, simplemente lideró con lo que
hacía, él mismo se convirtió en un líder andante. Cosa que hacía cosa que era apoyada
y seguida por miles, al igual que un líder dicta cátedra él ni siquiera tenía que hacerlo
ni ordenarlo, pues era un ejemplo a seguir, era un líder sin proponérselo.
No solo hay que saber cómo liderar y aprenderse técnicas de liderazgo, en este
ejemplo de liderazgo podemos ver que con tu ejemplo, solamente siendo una gran
persona y demostrándolo conseguirás dominar y controlar a una masa enorme de
personas que lucharán por ti y por el bien en el que crees.
Gandhi demostró al mundo que una persona puede ser un líder y un ejemplo para
muchos sin siquiera mandar, pero su problema fue buscar la paz a toda costa
demostrando paz en una época y unas circunstancias altamente violentas. Los
musulmanes y los indios siempre han sido muy religiosos y curiosamente aunque la
religión persigue la paz interior es lo que mayormente ha causado más muertes en la
historia de la humanidad.
Al Qaeda, mata en nombre de Alá, muchos musulmanes matan en nombre de Alá.

Jerusalén, la ciudad donde supuestamente estuvo Jesús, es la única parte del mundo
que lleva 2000 años seguidos en guerra. La Santa inquisición condenaba a enfermos a
la hoguera por brujería.
Lo cierto es que la religión debería ser paz y amor pero comúnmente es una lucha
desesperada por el poder y el imponerse, desgraciadamente eso le costó la vida a
Gandhi.
Barack Obama: Un mundo mejor es posible
Barack Obama es, sin lugar a dudas, otro alzamiento contra del capitalismo exagerado.
Hay muchos tipos de capitalismo pero el que sigue Estados Unidos ha sido siempre el
más sanguinario, cruel e irrespetuoso que se puede seguir. Llega a ser tan despiadado
y cruel que considera la sanidad un lujo y te dejan morir como a un perro si no puedes
pagarte el tratamiento médico.
Mucha bandera americana, país de las oportunidades y patriotismo pero un simple

corte puede matarte aunque estés en el país más avanzado del mundo. Lo cierto es
que en solo 40 años han muerto millones de personas en Estados Unidos por no haber
sido atendidas medicamente. ¿Por qué? Porque no tenían dinero.
Obama es un nuevo Gandhi, un nuevo líder encaminado a devolver la humanidad y el

sentido común a Estados Unidos, un país controlado por farmacéuticas, hospitales y
devotos religiosos que anteponen cosas absurdas a la calidad de vida, el bienestar
social y la dignidad humana.
Miles de libros, psicólogos, analíticos y expertos en todo el mundo han puesto todo su
esfuerzo y recursos para averiguar cuál ha sido el secreto de Barack Obama. Miles de
teorías pululan por ahí pero lo cierto es que todo es más sencillo de lo que parece.
Obama ha tenido tanto éxito porque se ha alzado contra la injusticia, simplemente ha
sido humano, más humano que todos los políticos que ha estado teniendo Estados
Unidos y es el primer presidente negro de la historia de Estados Unidos que lucha por
los derechos y la vida de los ciudadanos antes que en sacarles rendimiento.
Ese es su verdadero secreto y al igual que en otros ejemplos de liderazgo también

posee grandes cualidades de oratoria. Sin embargo, muchas veces no es que tengan
cualidades asombrosas de oratoria, sino que sus argumentos y lo que piensan, el
modo en que tienen de hacer las cosas es lo realmente aplastante. Sus ideas son
grandes y por lo tanto sus palabras suenan grandes. Por ejemplo: Es mucho más fácil
defender la sanidad justa para todos que la sanidad de lujo dónde solo los más ricos
pueden acceder.
Los comunistas y la gente de extrema izquierda creen que Obama, es un charlatán y

que todavía le falta mucho. Creen que tiene un premio nobel de la paz injusto y que en
realidad no ha hecho nada. Bien, a los ojos de alguien que quiere que todo sea perfecto
es así, pero si nos remetimos a la lógica, la cordura y los hechos estamos ante el
primer presidente en Estados Unidos que levanta el veto a las células madre, cosa que
permitirá salvar millones de vidas en unos años.
Estamos ante el primer presidente de USA que consigue hacer en Estados Unidos una
sanidad más justa después de que otros lo hayan intentado desde hace ya muchos
años pero hayan sido tumbados por las corruptas y despiadadas farmacéuticas que
nada tienen que envidiar a un maniaco sádico como Hitler. Obama es una persona que
está haciendo historia y mejorando Estados Unidos por momentos, haciéndolo más
justo.
¿No es perfecto? Es obvio, todos los sabemos pero eso no le convierte en menos líder
sino en un gran líder.
Dirección y Liderazgo

photo credit: MenruSA
No todas las personas tienen las habilidades necesarias para relacionarse

efectivamente y esto es porque para lograr que otras personas crean en nosotros y
nuestros fines, debemos dejar de pensar solo en nosotros mismo y empezar a velar
por las otras personas. Cosa que en muy raras ocasiones se da, dado que la mayoría
tienden a ser muy egoístas y esto dificulta la dirección y liderazgo.
Valorar a los demás
Lo más importante de la direccion y liderazgo es el saber que mientras más valores

a los demás, más propensos estarán a apoyarte en tus propósitos, este es un
principio básico hacia el éxito, “si te preocupas por los demás, los demás se
preocupan por ti”.
Debemos ser responsables y llevar la actitud necesaria para motivar e impulsar a

las otras personas, siempre que hablemos con otras personas respecto a lo que
hacemos, nuestras metas o nosotros mismos es necesario ser completamente
humildes ya que de lo contrario lo más probable es que recibamos un rotundo
rechazo.
Reconoce y valora lo mejor de las personas, reluce lo mejor que esa persona
tenga, eso creará emociones muy positivas que se asociarán contigo, todas las
personas son diferentes y piensan diferente, por lo que reconocer sus capacidades
y aceptar humildemente que podemos aprender de ellos les dará una enorme
seguridad en sí mismos que a la vez hará que esas personas se sienta muy a gusto
a nuestro lado. Algo que es de gran importancia a la hora de conseguir una buena
direccion y liderazgo.

Crear una conexión
Esto es claramente un paso primordial a la hora de buscar que las personas se

identifiquen con nosotros, si logramos conseguir que una persona se identifique,
es decir, si logramos conectar con esa persona es muy posible que esta empiece a
sentir aprecio por nosotros. Es sumamente positivo ya que a su vez desarrollará
cierta aceptación hacia lo que hacemos y pensamos, de manera que en un futuro
esa persona estará mucho más motivada a apoyar nuestras ideas.
Para lograr crear una conexión con otra persona es preciso ponernos en su lugar ya
que es la única manera de saber con mayor claridad cómo se siente. El solo hecho de
entender mejor sus sentimientos nos colocará en un lugar muy importante en su vida.
Para mantener unido cualquier grupo o asociación es preciso un líder que tenga una
visión bastante clara, pero si este líder no puede relacionarse adecuadamente con las
otras personas es muy posible que empiece a perder miembros y seguidores.
Es por eso que es muy importante desarrollar una buena amistad con los
miembros de ese equipo para una correcta dirección y liderazgo. Debemos
demostrar que creemos en sus capacidades y que sabemos perfectamente que
podemos confiar en ellos, lo que de seguro les motivara a no querer
decepcionarnos nunca y al mismo tiempo darán lo mejor de sí siempre.
Entonces es muy importante el carisma y el trato que tengamos con las personas que
están a nuestro alrededor. Si eres gracioso, divertido, entusiasta y transmites todo eso
a las otras personas de seguro te convertirás en el tipo de persona que todos quieren
tener al lado.
Conócete a ti mismo
Evalúate y mira como las demás personas te ven a ti, es importantísimo, el saber
quiénes somos, para poder cambiar y mejorar en nuestras vidas.
El reconocer nuestros fallos y nuestras capacidades nos hace evaluar quiénes

somos y en quien queremos convertirnos, seguramente será un camino muy
difícil, pero debemos corregir nuestras deficiencias con el fin de mejorar y crecer
hasta convertirnos en la persona que queremos llegar a ser la persona que eres y
lo que haces respecto a otras personas determina como te ven otros seres
humanos. Es muy importante el saber y entender quiénes somos realmente.
Si sabes que no eres la persona que quisieras ¡Impulsa el cambio! Oblígate a

desarrollar las habilidades que necesitas, sonríe aunque no lo sientas, saluda a
todo extraño en la calle con gran amabilidad y respeto, como si realmente fueras
ese tipo de persona.

Si, quizás en un principio no sea muy agradable, pero con el tiempo tu mente
cambiará y todo esto será parte de ti mismo.
Ejemplos de argumentación
Photo Credit: Minkel
Muchas veces a la hora de salirnos con la nuestra tenemos que hacer gala de una
buena argumentación. Son muchas las personas que carecen de poder de
argumentación y a la hora de dar sus razones o dan razones estúpidas o se quedan en
frases balbuceantes como: “eeeeeee… es… eee” o “que, es que…”.
Cuando ofrecemos ejemplos de argumentación debemos tener muy claro que cada
una de nuestras palabras y acciones tienen que ir encaminadas a provocar un
cambio.
A la gente se le olvida que se argumenta para llevar la razón y llegar a un acuerdo

común, pero conforme la conversación evoluciona habitualmente se convierte en una
batalla de egos con reproches, insultos… Esto no es argumentar, sino contra-no-
argumentar, que significa que estás consiguiendo exactamente el efecto contrario a
argumentar, es decir, lo que jamás podríamos tildar de buenos ejemplos de
argumentación por qué no lo son.
Ejemplos de argumentación
A continuación te voy a explicar algunas técnicas, estrategias y palabras que te

ayudarán en tu argumentación para salirte con la tuya y conseguir tus objetivos.
La magia del porque

Cuando ofrecemos un porque, aunque sea absurdo, eso hace que inevitablemente
nuestra frase tenga mayor sentido. Por ejemplo: “Quiero ir a el parque de atracción”
ofrecerá más resistencia que: “Quiero ir al parque de atracciones porque van a ir allí
mis amigos”. ¿Qué tiene que ver tus amigos con que vayas al parque? Eso no hará que
tengas más razones para ti, un poco sí, pero no tiene demasiada relación si tus padres
van a decidir si vas o no.
Lo que ocurre es que cuando tenemos una razón para hacer algo y la verbalizamos,
automáticamente, asignamos más peso a nuestro propósito y por ende más lógica
para ser aceptado. Otro ejemplo: “Me voy a ir porque mañana quiero ver una serie”.
¿Tiene relación que te vayas porque mañana veas una serie? Desde luego que aquí es
más evidente que no tiene relación alguna.
Pero cuando se ofrece un porqué automáticamente llevamos mucha más razón que si
no lo ofrecemos. Obviamente es mejor que ofrezcas un porque razonable y lógico dado
qué así no encontrarás objeciones.
Ten en cuenta que debes combinar todos los ejemplos de argumentación que te
ofrecemos para que tengas éxito.
La magia del debo
Si dices algo como qué es una obligación tuya, cobra mucha más prioridad e
importancia, también puedes combinarlo con un limitante de tiempo. Por ejemplo,
vamos a combinar esta técnica con la anterior. “Tengo que ir al parque porque me
están esperando mis amigos”.
Imagina a un adolescente que pronuncia esa frase delante de sus padres, le harán 100
veces más caso que si solo usamos el por qué del principio porque si le dicen que no,
se sentirán más culpables, porque los amigos de su hijo le están esperando.
Si no le dejan ir le harán quedar mal y pondrán en peligro su vida social, cosa que
ningún padre sensato quiere. Igualmente no te creas que esto son técnicas infalibles,
siempre puedes encontrar objeciones y por eso, abarcamos en este artículo muchos
ejemplos de argumentación.
Ahora vamos a hacer una triple combinación, junto con un limitante de tiempo para
terminar de amedrentar a los padres.
“Tengo que ir a la feria porque me están esperando mis amigos y hoy es el último día
de feria”. Con esto además cargamos en la otra persona que si no nos deja ir hará que
nos perdamos la feria, una responsabilidad que pocos quieren asumir.
Obviamente habrá el típico padre que ha castigado sí o sí a su hijo y todas estas

excusas rebotarán contra un muro.
La técnica de la culpabilidad
Cuando argumentamos, si hacemos una buena argumentación podemos sumarle este

tipo de ejemplos de argumentación dónde hacemos sentir a la otra persona culpable.
Vamos a añadirlo a lo dicho anteriormente: “Tengo que ir a la feria porque mis amigos
me están esperando y hoy es el último día de feria. Si no voy tendré que esperar todo
un año, me encanta la feria, la disfruto mucho, me quedaré muy mal y triste si no voy”.
En este ejemplo estamos haciendo un súper combo en el cuál atacamos por todos los
flancos y trasladamos la sensación de culpabilidad a la otra persona. La haremos
sentir culpable si no nos deja ir, sentirá en su conciencia que ha tenido nuestra
felicidad en sus manos pero que, como no le ha dado la gana, ha preferido que estemos
triste.
Desde luego hay muchas personas con carencias de empatía y muchas veces todo esto
no bastará, tendremos que añadir más trucos y técnicas. Pero es importante que
entiendas estos ejemplos de argumentación para mejorar tu poder de manipulación y
persuasión.
La técnica de verbalizar
Cuando una persona se encierra en sí misma tendremos que hacer uso de ejemplos de
argumentación más agresivos y de ataques. Muchas son las personas (por no decir
todas) que se crean un mundo alternativo, adjudican definiciones y realidades que no
son realistas.
Por ejemplo, el típico estudiante que se cree mejor que los demás y que opina que
todos los profesores odian su trabajo y solo trabajan por dinero. Julio es además un
obseso con el dinero, con lo cual asigna el dinero como principal foco de todo.
Imagina que Julio el universitario discute con un profesor y en este caso puede
acusarle de que solo va a cobrar y que luego pasa de sus alumnos. ¿Qué tendría que
hacer en este caso el profesor? ¿Defenderse? No es muy buena idea…
Cuando mantienen una actitud hostil hacia nosotros tenemos que hacer uso de los
mejores ejemplos de argumentación. Tal como decía un buen estratega militar: “la
mejor defensa es un buen ataque” y en este caso estamos al 100% de acuerdo.
Para desmoronar a Julio bastaría con verbalizar cómo es él y por qué opina así, es
decir, cogemos su realidad y la mostramos a los demás. Cómo esta realidad no
concuerda con la vida real que perciben los demás todo el mundo ve que,
efectivamente, Julio está equivocado.

En este caso diríamos algo así como: “Julio, tú te crees que tienes preferencia sobre los
demás alumnos porque te crees mejor que nadie, pero te toca esperar como a todos, y
muy a tu pesar, no todos las personas ponen el dinero como centro de su vida, así que
por favor, no me etiquetes a mí de pesetero solo porque tú seas un obseso del dinero”.
Un comentario hábil como este basta para desmoronar el mundo de la otra persona.
Obviamente cuantas más técnicas de manipulación sepamos más fácil será derrotar a
cualquier persona y llevar la razón siempre.
10.3. LIDERAZGO Y RESPETO
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Existe una ley para explicarlo con mayor detalle: ‘’El liderazgo es directamente
proporcional al poder, pero si tienes poder pero no tienes liderazgo entonces
nunca serás respetado’’.
Muchas veces me sucedió que para dirigir un grupo, o al menos para hacer que mi
opinión contara, tenía que ser respetado. Hacerte respetar es lo primero que debes
hacer en cualquier interacción nueva que estés teniendo. Muchas personas
pretenden dirigir un grupo dando una primera impresión muy mala de su persona.
Esto es un grave error. Los líderes siempre se hacen respetar por los demás.
Tengo un amigo, líder nato, que siempre sigue esta regla a rajatabla. Fue con él que
hice mi viaje para vivir y trabajar en una ciudad distinta. Si tú lo miras por primera vez
apuesto a que te inspira respeto. A mi amigo le conocí en los primeros días de clase del
último año de secundaria. Yo veía que nadie se atrevía a dirigirle la palabra, mucho

menos fastidiarlo. Pero un día le empecé a hablar como a alguien normal y nos
hicimos muy amigos ese mismo día. Y hasta el día de hoy sigue siendo uno de mis
mejores amigos.
Si bien es cierto que su físico lo ayuda mucho, él se ha cuidado mucho de no solamente

aparentar. Siempre me recuerda lo importante que es hacerse respetar por los demás.
Una vez estábamos acompañando a una chica que habíamos conocido hace poco en
casa de una amiga. En el trayecto pasaron dos borrachos, uno de ellos empezó a
burlarse de mi amigo sin motivo aparente; su amigo, el otro ebrio, también le seguía la
corriente. Mi amigo no dejó pasar esa ocasión, fue directamente hacia ellos y les miró
fijamente. La chica y yo nos temimos lo peor: comenzaría una pelea, y de hecho mi
amigo ganaría porque era más alto que los dos. Afortunadamente regresó después de
un momento tras haber recibido disculpas por parte de los dos borrachos.
Él estaba dispuesto a todo con tal de que le tuvieran respeto. Yo los hubiese dejado
pasar por el simple hecho de que no sabían lo que hacían, pero él no, él quería hacerse
respetar. Luego me dijo que no podía dejar pasar ese momento de imponer su
liderazgo y respeto.
Poco tiempo después cuando caminábamos por esa misma calle, todos ya me trataban
como si yo viviese años ahí, sin embargo con él siempre mostraban más respeto. Cada
vez que pasaba ya tenía cierto poder ante los demás.
El liderazgo y respeto están muy relacionados entre sí, sobre todo cuando
muestras poder en tu personalidad. Mi amigo siempre lo hace mostrándose un poco
serio desde un principio pero eso no significa que todo el tiempo está con la cara plana
e inmóvil. También tiene sus momentos graciosos pero lo hace a manera de sarcasmo
y de manera tan sutil que, personalmente, me encanta su estilo.
Muy raras veces ha hecho el idiota delante de personas que acaba de conocer,
solamente con los amigos de siempre, con los que tiene bastante confianza y le
respetan al mismo tiempo. Se puede aprender mucho de él en cuanto al liderazgo.
Por el contrario, hay personas que por el simple hecho de verlas un segundo te
inspiran mucha gracia, demasiada pasividad, y así es fácil ser el blanco de muchos
bravucones, maleantes o cazadores que están rondando por ahí. Cuida muy bien qué
imagen estás transmitiendo al momento de mostrar tu liderazgo y respeto.
Personalmente yo me comportaba bien, sólo a veces me dejaba llevar por la corriente

pero no demasiado porque me daba un poco de lástima ver esas situaciones.
Un profesor que se dirige ante una multitud de alumnos tiene que tener liderazgo y
respeto desde el primer momento en que entra hasta que los demás se vayan

acostumbrando a tratarlo con respeto. Lo mismo sucede en los demás asuntos de la

vida.
Porque si desde un principio te faltan el respeto tu imagen personal queda anulada y

eso abre la puerta a que te sigan tratando cada vez peor. Para ello tienes que adquirir
confianza en ti mismo y en lo que hagas. Tan simple como eso, aparte de mostrar
liderazgo podrás llegar a inspirar mucho respeto en las demás personas.
El liderazgo y el respeto como toda cualidad de la personalidad debes desarrollarla

con mucho esfuerzo. No te dejes llevar por las emociones, sé un poco más
imperturbable y muéstrate más confiado de lo normal. Al principio puede costar un
poco adquirir esta forma de comportarse pero con la práctica se te va haciendo más
fácil y común.
También fíjate en tu manera de andar, de mirar y de hablar para que transmita

respeto y no sea objeto de burla. Porque si sucede es mejor tener un estilo más
original y respetable. Recuerda que si los demás te perciben con liderazgo y respeto te
tratarán como tal.
Notas y Referencias
1. ↑ Lewis, R. (1992). Behavior and Ecology of Life. United States Of America: Wm. C.
Brown Publishers.
2. ↑ a b Lewis, R. (1991). Evolution of Life. United States Of America: Wm. C. Brown
Publishers.
3. ↑ a b Todorov, J. (2009). Behavioral analysis of non-experimental data associated
with cultural practices. Behavior and Social Studies, vol. 18, pp. 10-14.
4. ↑ a b Glenn,S., Malagodi, E. F. (1991). Process and Content in Behavioral and
Cultural Phenomena. Behavior and Social Studies, vol. 1.
Bibliografía utilizada
 Fred N. Kerlinger (1979), Behavioral Research: A Conceptual Approach, Nueva

York: Holt, Rinehart & Winston, ISBN 0030133319
 Lewis, R. (1992), Behavior and Ecology of Life, Estados Unidos: Wm. C. Brown
Publishers
 Neil J. Smelser y Paul B. Baltes (2001), International Encyclopedia of the Social &
Behavioral Sciences (v. 26), Oxford: Elsevier
 Este artículo fue creado a partir de la traducción parcial del artículo Behavioural
sciences de la Wikipedia en inglés, concretamente de esta versión, bajo licencia
Creative Commons Atribución Compartir Igual 3.0 y GFDL.

11. Definición de Poder

Objetivo
El alumno deberá comprender el concepto de la definición de poder y todo lo con que conlleva
un el análisis de poder y autoridad, ya que cobrado mayor importancia para la toma de
decisiones en las organizaciones.
Introducción
La mayor parte de las actividades, y en general toda la vida de los seres humanos transcurre
dentro de organizaciones, que pautan de forma muy destacada la conducta de las personas
que se relacionan con ellas. Esto es así hasta el punto de hablarse de la “sociedad organizada”
y del “hombre-organización”.
El análisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor importancia por ser un
mecanismo de control y de coordinación necesario para la consecución de los fines y objetos
de la organización.
Concepto y Características de poder

Definiciones enciclopédicas de poder:
 Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa.

 Facultad para hacer algo.
 Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa.
 Posesión actual o tenencia de una cosa.
 Fuerza, capacidad, eficacia.
 Capacidad de provocar ciertos efectos.
 Autorización para hacer algo dada por una autoridad competente
Dimensiones de poder
La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin de
cambiar sus respuestas. Cuando la intensidad es máxima no solo hay poder sino control.
El dominio del poder: el número de personas o grupos sobre los que se ejerce.
El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder.
Los recursos: son aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para un
determinado sujeto o grupo.
La dependencia: si existe una dependencia entre los recursos y el sujeto que quiere
conseguirlos y no tiene otras alternativas disponibles, el valor del poder de los recursos
garantizados.
Las alternativas: la existencia de soluciones alternativas disminuirá la dependencia de los
recursos controlados.

Tipos de poder
Poder personal: carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de forma individual en
cada líder. Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su
personalidad.
Poder legítimo: poder de posición, poder oficial. Es el que se le adjudica por una autoridad
superior. Culturalmente, las autoridades delegan el poder legítimo a otros para que les
controlen los recursos, compensen o castiguen a los demás en su nombre.
Poder experto: autoridad del conocimiento. Proviene del aprendizaje especializado, de los
estudios académicos o formativos.
Poder político: apoyo de un grupo. Es muy importante la habilidad que tenga ese líder para
trabajar en equipo, con otras personas y dentro de sistemas sociales cuya finalidad sea la de
conseguir sus apoyos.
Estrategias de poder e influencia

a) El contexto: El contexto y el marco nos lleva a comprender por qué ocurren los hechos, así
“Según miremos las cosas así aparecerán a nuestra vista”.
b) Políticas de formación y análisis: Las organizaciones se esfuerzan en tomar una
apariencia de racionalidad por lo que tenemos que utilizar información y analizarla para
justificar nuestras decisiones.
c) Cambio de la estructura organizativa para consolidar el poder: El agrupamiento de los
puestos y la asignación de responsabilidades del diseño organizativo influyen en la eficacia y
en la eficiencia de las organizaciones empresariales.
Exceso de poder
Abuso de poder cuando una autoridad, superior o dirigente sobrepasa el ejercicio de sus
funciones exigiéndole a un subordinado, a partir de amenazas como ser la pérdida del empleo,
que realice determinadas acciones o actividades que no se encuentran entre las que debería
desarrollar.
Las mujeres y el poder

Las mujeres son a menudo líderes dinámicas promotoras del cambio que impulsan a las
mujeres y a los hombres a participar, reivindicar sus derechos, fortalecer las comunidades y
proteger el planeta.
Las mujeres tienen mucho poder, dicen unos. Las mujeres no quieren el poder, aseguran otros.
Las mujeres codician demasiado el poder, lo único que quieren es darle la vuelta a la tortilla.
Tipos y Fuentes del poder

La fuerza (violencia): "el origen de todo poder es la violencia". Según Max Weber.
La persuasión (directa, indirecta, subliminal; por persuasión moral, incluyendo a la religión).
Una autoridad delegada (por ejemplo, en un proceso democrático).

La influencia social o la tradición; la presunción de tenencia de unas determinadas

habilidades o cualidades, sean éstas ciertas o no.
La pertenencia a una determinada clase social.
Un carisma personal o colectivo (estrategia que uso Hitler para obtener el poder de la
Alemania socialista, y que resulto exitosa)
Una pericia o habilidad (un "saber-hacer"): por ejemplo, el poder del ingeniero que es capaz
de diseñar una máquina.
El conocimiento. Una persona al tener conocimiento es capaz de engañar o persuadir a otras
personas, para que crean que todo lo que él hace está bien.
El dinero: control a través de la propiedad de los medios de producción, poder financiero, etc.
En las relaciones personales: dominación/sumisión.
Las cinco bases del poder

Poder legítimo: se refiere al poder de un individuo o grupo gracias a la posición relativa y
obligaciones del jefe dentro de una organización o sociedad.
Poder de referencia: se refiere a la capacidad de ciertos individuos para persuadir o influir a
otros. Está basado en el carisma y las habilidades interpersonales del que ostenta el poder.
Poder experto: es el que deriva de las habilidades de algunas personas y de las necesidades
que la organización o la sociedad tienen de estas habilidades.
Poder de recompensa: depende de la capacidad del líder de otorgar recompensas
materiales; como: tiempo libre, regalos, promociones, incrementos de sueldo o de
responsabilidad.
Poder de coacción: se basa en la capacidad para imponer castigos por parte de quien lo
ostenta. Puede asemejarse a la capacidad de eliminar o no dar recompensas.
El contraste entre el liderazgo y poder

Poder: capacidad que tiene una persona u organización para conseguir los objetivos
marcados.
Liderazgo: capacidad de hacer que los demás te sigan.
Cuando juntamos el poder y liderazgo tenemos una combinación explosiva.
El poder de la palabra en el liderazgo

Para llevar a cabo un buen liderazgo es necesario poseer cierto poder con las palabras.
La Argumentación
Clave ya que para dar validez a todo lo que digamos debemos dar motivos lógicos por los
cuales estamos en lo correcto, lo que refleja cierta madurez y responsabilidad de nuestra
parte y nos permite ser una fuente influencia para las demás personas.

Técnicas del poder

Razón; tomar los hechos y los datos para hacer una presentación lógica o racional de ideas.
Amistad; basarse en la educación, buena voluntad, actitud humilde y amistosa antes de hacer
una petición.
Coalición; obtener el apoyo de otras personas en la organización para apoyar la petición.
Asertividad; utiliza un método directo y demandante como exigir el cumplimiento de las
solicitudes, hacer repetidos recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo que
se les pide y señalarles que las reglas exigen cumplimiento.
Autoridad Superior; obtener el apoyo de niveles superiores en la organización para
respaldar las peticiones.
Sanciones; utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organización como negar o
prometer un incremento salarial, amenazar con dar una evolución insatisfactoria de
desempeño o retener un ascenso.
Conclusiones
El poder visto desde el comportamiento organizacional lo podemos definir como la influencia
de una persona hacia otra que lo lleva a establecer una relación de dependencia, el cual, se
medirá de acuerdo a la dependencia de una persona hacia otra y la importancia que le da a su
poder.
El poder está muy relacionado con el liderazgo, ya que de acuerdo al poder que ejerza dentro
del grupo el líder, dependerá el logro de las metas fijadas por la organización.
También, entre ambos existen ciertas diferencias como; para obtener el liderazgo
dependerá de las metas logradas por el grupo, mientras que el poder depende de la
dependencia que tenga el grupo de la persona.
El liderazgo se mide de acuerdo a la influencia en crecimiento sobre el grupo a

coordinar mientras el poder se mide por la influencia directa sobre una(s)
persona(s), el liderazgo trata de ver hasta qué punto puede su grupo participar en
la toma de decisiones y el poder sirve solo para aumentar la dependencia para
obtener el control.

12.0. DEFINICION DE CONFLICTO

El Conflicto define al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones que son
excluyentes: Esto quiere decir que no pueden darse en forma simultánea.
Para el alemán Ralf Dahrendorf, el conflicto es un hecho social universal y necesario,

que se resuelve en el cambio social.
Karl Marx, por su parte situaba el origen del conflicto en la dialéctica del materialismo
y en la lucha de clases.
Un conflicto humano: es una situación en que dos o más individuos con intereses
contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la
parte rival; incluso cuando tal confrontación no sea física o sea solo de palabras,
para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron dicha
confrontación.
Por su condición a menudo extrema o por lo menos de confrontación en relación a
objetivos considerados de importancia o incluso urgencia, valores, estatus, poder,
recursos escasos, etc., el conflicto genera problemas, tanto a los directamente
envueltos, como a otras personas.
Las teorías existentes sobre el Conflicto Social permiten explicar la necesidad social de
orden e integración, que se traduce en el desarrollo de políticas de consenso o de
coacción. En ambos casos, el conflicto se constituye como el factor de cambio social y
como parte de la dinámica social hacia el consenso.
Con el desarrollo de la teoría del conflicto, este empezó a ser visto como un proceso
funcional de la sociedad. En la antigüedad, el conflicto era analizado desde una
perspectiva moral o justa (como la guerra santa). También podía ser tomado en
cuenta como el derecho a la rebelión, según John Locke, o como una consecuencia de
la mencionada lucha de clases de Karl Marx.
A partir del funcionalismo y de la teoría del conflicto, pasó a ser considerado como
una relación social con funciones positivas para la sociedad, siempre que
pudieran mantenerse bajo control su potencial destructivo y desintegradora.
El conflicto en las relaciones internacionales es analizado desde diversas posturas.

Una de ellas es la teoría del choque de civilizaciones, que explica los grandes
movimientos políticos y culturales de la historia a través de las influencias reciprocas
que ejercen entre sí las distintas civilizaciones. En este contexto, una civilización es
una cultura cerrada con una tradición hermética e impenetrable, que entra en
conflicto al momento de relacionarse con otras civilizaciones diferentes.

Se dice que la revolución y la guerra son conflictos totales, donde se busca el cambio
por medio de la fuerza y el uso de la violencia.
12.1. PROCESO DEL CONFLICTO

1 - El proceso del conflicto
El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas como:
Oposición o incompatibilidad potencial,

Cognición y personalidad,
Intenciones,
Comportamiento y
Resultados.
En este escrito se hablará de las últimas tres etapas; ya que las intensiones
median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento.
Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.
Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta,

porque es en la que los conflictos se vuelven visibles; esta etapa abarca las
declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Para obtener un
resultado, el razonamiento de acción y reacción entre las partes en conflicto trae
consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en
una mejora del desempeño de grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.
Se dará a conocer las Técnicas para resolver conflictos como son: solución de
problemas, metas de orden superior, ampliación de recursos, evasión,
allanamiento, arreglo, mandato, modificar la variable humana y modificación de
las variables culturales; así como las Técnicas de estimulación de conflictos, en las
cuales influyen: la comunicación, traer gente de fuera, reestructurar la
organización y nombrar un crítico deliberado de la postura de la mayoría de los
miembros.
Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a

eludirlo, se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del
conflicto sino su mala gestión. Con carácter general podría afirmarse que: un
equipo sin conflictos es un equipo que no existe, más todavía, un equipo sin
preparación para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a
morir.

2 - Intenciones
Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y
su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada
manera.
Las intenciones se manejan como una etapa aparte, porque uno tiene que suponer
las intenciones de los otros para saber cómo responder a su comportamiento. El
estudioso K. Thomas identifico las principales intencione de manejo de conflicto
DIMENSIONES DE LAS INTENCIONES DE MANEJO DE CONFLICTOS
COMPETENCIA
Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea el
efecto en las otras partes de un conflicto, se dice que compite. Por ejemplo: cuando
tenemos la intención de conseguir nuestra meta sacrificando la del otro, tratar de
convencer al otro de que nuestra conclusión es la correcta y de que la suya está
equivocada y tratar de hacer que alguien acepte la culpa de un problema.
COLABORACIÓN
Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los
intereses mutuos, tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado beneficioso
para todos. Al colaborar, la intención de las partes es resolver el problema
aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista. Por ejemplo:
el intento de hallar una solución en la que se alcancen por completo las metas de
ambas partes y buscar una solución en la que se alcancen por completo las metas

de ambas partes y buscar una conclusión en la que se incorporen las ideas válidas
de las dos.
EVASIÓN
Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo.
Por ejemplo: tratar de ignorar un conflicto y evitar a las personas con las que no se
está de acuerdo.
CESIÓN
Cuando una parte trata de calmar a su oponente, estaría dispuesta a poner los
intereses de éste antes que los suyos propios. Dicho de otra manera, con el fin de
mantener la relación, una parte está dispuesta a sacrificarse. Por ejemplo: la
voluntad de sacrificar una meta propia para que la otra parte consiga la suya,
respaldar la opinión de otra persona a pesar de tener reservas y perdonar a
alguien una falta así como tolerar otras.
LLEGAR A UN ACUERDO
Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un
resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni
un perdedor declarados, sino la disposición a razonar la causa del conflicto y
aceptar una solución que da una satisfacción incompleta a los intereses de las dos
partes. Por lo tanto, la característica que distingue a esta intención es que las dos
partes pretenden ceder algo. Por ejemplo: la disposición a aceptar un aumento de
dos dólares por hora en lugar de tres, aceptar un acuerdo parcial con cierto punto
de vista y asumir parte de la culpa por una falta.
Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto,

pues definen el objetivo de cada una. Ahora bien, las intenciones de las personas
no son fijas. A veces cambian en el curso de un conflicto por que vuelven a
plantearse los conceptos o por una reacción emocional al comportamiento de la
otra parte. Las personas tienen preferencias sobre las cinco intenciones de manejo
de conflicto, recurren constantemente a ellas y pueden pronosticarse muy bien a
partir de una combinación de características de personalidad e intelectuales.
3 - Conducta
Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta,
porque es en la que los conflictos se vuelven visibles. En la etapa de la conducta
abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus
intenciones. Pero estas conductas tienen una condición de estímulo independiente
de las intenciones. Como resultado de errores de cálculo o falta de conocimiento, a
veces los comportamientos se desvían de sus intenciones originales.
En la gama de intensidad de los conflictos se puede visualizar las conductas

conflictivas. Todos los conflictos se encuentran de alguna parte de esta gama. En la
parte inferior se encuentran los conflictos caracterizados por formas sutiles,
indirectas y muy controladas de tensión. Un ejemplo sería, el estudiante que
arroja dudas sobre un argumento que acaba de defender el maestro. La intensidad
de los conflictos se acentúa a medida que se asciende por la gama hasta que se
hace muy destructiva. Hay que dar por hecho que los conflictos que se encuentran
en la parte superior son disfuncionales. Los conflictos funcionales están aislados
en la parte inferior de la gama.
GAMA DE INTENSIDAD DE CONFLICTOS
Conflicto
Aniquilado Esfuerzos Patentes por destruir a otro
Agresiones Físicas
Amenazas y Ultimátum
Ataques Verbales
Cuestionamiento o Críticas a los demás
Desacuerdos o Malos Entendidos
Sin Conflictos

A continuación se muestran las principales técnicas de solución y estimulación que

permiten a los administradores controlar los niveles de conflicto:
Solución del problema: Reunión presencial con las partes

en conflicto, para identificar el problema y resolverlo en un
diálogo franco.
Metas de orden superior: Fijar una meta común que no se
pueda alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto.
Ampliación de Recursos: Cuando un conflicto es causado
por escasez de recursos (dinero, oportunidades, insumos,
tiempo, etc.) ampliarlos puede ser una solución buena para
todos.
Evasión: Apartarse de los conflictos o evadirlos.
Allanamiento: Restar importancia a las diferencias al
TECNICAS PARA tiempo que subrayan los intereses comunes de las partes en
RESOLVER conflicto.
CONFLICTOS Arreglo: Cada parte del conflicto cede algo de valor.
Mandato: La administración recurre a su autoridad formal
para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes.
Modificar la variable humana: Aplicar las técnicas del
cambio conductual con capacitación en relaciones humanas
para modificar las actitudes y los comportamientos que
causan los conflictos.
Modificar las variables estructurales: Cambiar la
estructura formal de la organización y los esquemas de
relacionarse de las partes del conflicto, mediante en cambio
en el diseño de los puestos, transferencias, creación de
posiciones de coordinación, etc.
Comunicación: Expedir mensajes ambiguos o

amenazadores para intensificar los conflictos.
Traer gente de fuera: Incorporar en el grupo empleados
con antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos
TECNICAS DE que difieran de los miembros actuales.
ESTIMULACION Reestructurar la organización: Modificar la estructura de
los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la
DE CONFLICTOS
independencia y hacer otros cambios culturales para alterar
el estado de las cosas.
Nombrar un abogado del diablo: Designar a un crítico en
forma deliberada, que cuestione y critique lo que se está
manejando.
4 - Resultados
El razonamiento de la acción y reacción entre las partes en conflicto trae
consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en
una mejora del desempeño del grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.

RESULTADOS FUNCIONALES
Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovación alienta el interés y la curiosidad entre los miembros,
provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un
ambiente de autoevaluación y cambio. Las pruebas indican que los conflictos
pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer que en las decisiones
importantes se ponderen todos los puntos, sobre todo aquello que son inusuales o
que defiende la minoría. Los conflictos son un antídoto contra el pensamiento de
grupo. No permite que el grupo dé trámite pasivamente a decisiones que quizá se
funden en proposiciones débiles, una consideración inadecuada de las alternativas
necesarias u otras fallas.
La compañía General Motors sufría problemas por falta de conflictos funcionales,

la compañía ascendió individuos sumisos, leales a GM hasta el punto de no
cuestionar nunca las acciones de la compañía. En su mayoría, los administradores
eran homogéneos: blancos conservadores criados en el medio oeste
estadounidense y reacio al cambio. Además, al escoger a los ejecutivos de la
compañía en las oficinas de Detroit y alentarlos a socializar con las filas de GM, la
compañía los distanció de puntos de vista conflictivos.
Hay pruebas que los conflictos también guardan relación positiva con la
productividad. Se demostró que entre los grupos establecidos, el desempeño
tiende a mejorar más cuando hay conflictos entre sus miembros, que cuando los
acuerdos son bastante generales.
RESULTADOS DISFUNCIONALES
La oposición incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y

al final destruyen el grupo. Una abundante bibliografía documenta cómo los
conflictos, en su variedad disfuncional, pueden reducir la eficacia de los grupos.
Entre las consecuencias menos deseables están el retardar la comunicación, se
reduce la cohesión del grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las
luchas internas de los miembros. Los conflictos paralizan el funcionamiento del
grupo y ponen en peligro su supervivencia.
CÓMO CREAR CONFLICTOS FUNCIONALES
Las organizaciones fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su

supervivencia.

Por ejemplo, Walt Disney Company, incita deliberadamente juntas grandes y

alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-
Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la
corriente o que se aferran a las ideas en las que creen, aunque la administración
las haya rechazado.
12.2. ACERCA DEL CONFLICTO
Un conflicto humano es una situación en que dos o más individuos con intereses
contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente
antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival -incluso
cuando tal confrontación no sea física o sea solo de palabras- para lograr así la
consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación.
Por su condición a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relación a

objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder,
recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos,
como a otras personas.
Conflicto entre individuos

Se han avanzado muchas teorías acerca del origen del conflicto. Últimamente se puede
alegar que el hombre es un animal social, y, por lo tanto, uno que responde a las
tendencias tanto de competición como cooperación que se observan en animales
sociales. Así se aduce que hay motivos últimamente biológicos o psicológicos para la
agresividad.
Desde este punto de vista la idea más básica y desde la que habría que partir para
poder llegar a resolver un conflicto social de manera adecuada es en la que el conflicto
empieza con una emoción desbordada.
Otras visiones aducen que si bien podrían haber tales causas inherentes o innatas, no
es menos cierto que a menudo tal conflicto o violencia se expresa ya sea en formas
socialmente permitidas o aceptadas o tiene como meta objetivos que son socialmente
valuables. Como mínimo, el conflicto se expresa en un acto ejercido en relación a
otros. Así, el conflicto no se puede entender o estudiar sino en un contexto social.
Conflicto entre grupos sociales

El conflicto social se refiere al amplio espectro que en la interacción e interrelación
humana va desde situaciones y cuestiones aparentemente simples y sin problemas de
consecuencias dolorosas para las partes, hasta situaciones complejas, peligrosas y
violentas. Desde este punto de vista se aduce que La convivencia social es considerada

una mina abundante de conflictos, donde la fuente más abundante de molestia son los
demás. Para Lewis A. Coser un conflicto es social cuando transciende lo individual y
procede de la propia estructura de la sociedad.1
Dos aspecto centrales de los estudios del conflicto social se refieren al origen y la
función social de los conflictos. Así, por ejemplo, para Ralf Dahrendorf, el conflicto es
un hecho social universal y necesario que se resuelve en el cambio social.
De mayor importancia para estos estudios son consideraciones acerca del papel que
tanto el consenso como la coacción y el Control social juegan en la sociedad ya sea en
general como en el desarrollo y resolución de los conflictos.
Teorías del conflicto social
Las teorías del Conflicto social buscan explicar, a partir de una percepción de la
sociedad que requiere tanto orden e integración como innovación y cambio, las
estrategias que se observan y/o se pueden seguir para lograr ambas necesidades
sociales.
Una asunción central de las teorías del conflicto es que en una sociedad tanto los
individuos como los grupos -no solo pero incluyendo las clases sociales- buscan
maximizar sus beneficios -lo que inevitablemente produce cambio social- Ese cambio
no necesariamente envuelve conflicto físico sino que puede expresarse en
confrontaciones verbales. Paradójicamente, ese conflicto y cambio busca lograr un
orden a fin de mantener en forma estable esos beneficios. Lo anterior da origen a
diversas estrategias y mecanismos tanto a fin de lograr ese cambio como de mantener
las formas ya sea existente o emergente. En otras palabras, el objeto de interés no es el
origen o causas del conflicto sino las situaciones o maneras a través de las cuales ese
conflicto se puede resolver a fin de lograr una solución estable y duradera.
Partiendo de la base que el conflicto es el factor principal del cambio social, que se
expresa, por ejemplo, con la formación de grupos de presión y acción social, se busca
estudiar como ese conflicto se integra socialmente, a través de pactos, ya sea
acordados o impuestos, con el resto de los actores sociales, en cambio de estructuras,
que, se supone, ocasionaran estabilidad social. Así, desde este punto de vista, el
conflicto social se percibe como algo que, propiamente controlado o integrado, es
esencial para el buen funcionamiento o estabilidad social.
Lo anterior se puede estudiar no solo observando el cómo los diversos sectores o

individuos se han conducido en la práctica, sino también teóricamente, a través de la
teoría de los juegos.
Actualidad

Desde el punto de vista moderno o actual el tema de la dialéctica en contraposición al

funcionalismo, parece que se ha concretado en el análisis funcional o funcionalismo y
la teoría del conflicto social, que junto con el interaccionismo simbólico son los tres
enfoques básicos de la sociología de hoy día.
La cuestión queda en considerarlo como dinámica social hacia el consenso, una

desigualdad estructural hacia una integración social. En las interpretaciones de los
autores, normalmente identificados con una escuela, la explicación se entiende de
diferente manera si se refiere al sistema social en su conjunto totalizador o a la
estructura social, que es el soporte teórico del sistema. Al mismo tiempo debemos
situar el elenco de valores en un lugar designado y preciso, que es el sistema social.
Otros alcances como la revolución y la guerra, como conflictos totales, parece no es

posible ser explicados con el actual soporte teórico. Quizás la primera es predecesora
de la segunda y sigan una primera fase en la que se falla en lograr consenso. Tiene
ventajas y desventajas
Conflicto versus violencia

El conflicto es un “proceso interactivo” que se da en un contexto determinado. Es una
construcción social, una creación humana diferenciada de la violencia ya que puede
haber conflictos sin violencia aunque no hay violencia sin conflicto, por lo que no toda
disputa o divergencia implica conflicto.
Aunque los conflictos se pueden clasificar según el nivel en el que se desarrollan:

micro (interpersonales e intergrupales) o macro (entre grupos definidos dentro de un
estado o entre estados, donde las consecuencias de los enfrentamientos afectan a un
gran número de población); es posible extraer generalidades comunes a ambos tipos
de conflictos. El conflicto es un proceso en el que hay oposición de intereses
(tangibles), necesidades y/o valores no satisfechos.
En contraposición, existe un problema cuando la satisfacción de las necesidades de

una de las partes impide la satisfacción de las de la otra. En base a esta definición se
puede diferenciar dos situaciones que se confunden con los conflictos reales:
Pseudoconflicto: Puede mostrarse de forma agresiva, sin embargo no existe problema

(ya que la satisfacción de unas necesidades no impide las otras) aunque las partes
pueden creer que sí. Casi siempre suele ser una cuestión de malentendidos,
desconfianza y mala comunicación.2
Conflicto latente: No se muestra de forma agresiva ya que una o ambas partes no

perciben la contraposición de intereses/necesidades o valores. Estos no se abordan o
ni tan solo se reconocen como conflictos porque no han explotado, porque no existen
signos de violencia directa. Esto hará que sigan creciendo por su propia dinámica.

Por lo que el conflicto innecesario, es decir, aquel en el que la satisfacción de las

necesidades de una parte no impide la satisfacción de la otra, tiene como
componentes:
Mala comunicación
Estereotipos
Desinformación
Percepción equivocada del propósito o proceso.
De este modo, la parte genuina de un conflicto se basa en diferencias esenciales y

cuestiones incompatibles, como por ejemplo:
Distintos intereses, necesidades y deseos
Diferencias de opinión sobre el camino a seguir
Criterio para tomar la decisión
Repartición de recursos
Diferencias de valores3
Perspectivas académicas sobre el conflicto

Una posible clasificación de los conflictos sería:4
Perspectiva Tradicional-Racionalista: Entendido como algo negativo, resultado de

un organigrama confuso, de una comunicación deficiente o de la incapacidad de los
protagonistas en el conflicto. El conflicto es considerado como un elemento que acaba
por perjudicar gravemente el normal funcionamiento de la organización. Se busca una
sociedad, empresas y escuelas sin conflictos (Idealismo Pedagógico).
Perspectiva Interpretativa: El conflicto es considerado como algo natural de los

grupos y las organizaciones. Las causas de los conflictos se atribuyen a problemas de
percepción individual y/o a una deficiente comunicación interpersonal. Los conflictos
son manifestaciones de la falta de entendimiento entre las personas en cuanto al
sentido de los actos propios o de otros; equívocos que pueden superarse haciendo que
los protagonistas se den cuenta de los errores que contienen sus ideas o creencias.
Esta concepción ignora las condiciones sociales que afectan a los propios sujetos y a
sus percepciones.

Perspectiva Socio-crítica/Socio–afectiva: No sólo se acepta el conflicto como algo

inherente al centro o a la empresa, sino que se alienta, se considera que contribuye a
evitar la apatía de la organización y, por tanto, constituye un elemento necesario para
el progreso organizativo y para el adecuado desarrollo de sus miembros. Se da un
papel esencial a la calidad de las relaciones entre los diferentes miembros que
componen la sociedad y los diferentes grupos; empresa, familia, escuela, etc. Se
favorece al afrontamiento de determinados conflictos desde una perspectiva
democrática y no violenta, lo que se denomina como la utilización didáctica del
conflicto.
Estas perspectivas socio-críticas sobre el conflicto determinan que este no es ni

positivo ni negativo sino que tendrá aspectos positivos o negativos según se aborde y
se resuelva y dependiendo del proceso que se utilice para llegar a una solución. “La
vida sin conflictos supondría una sociedad de robots, cuyos miembros habrían
eliminado la diversidad y singularidad que nos distingue como humanos”.5
Una perspectiva que permita enfocar el conflicto desde una visión positiva, con
voluntad de cambio para conseguir cotas más altas de justicia, es el punto de partida
adecuado desde donde parte la resolución de conflictos.
Análisis de conflictos
Factores y causas del conflicto
Se han determinado tres factores que propician la aparición de un conflicto y que

a la vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestión.6
Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, símbolos, valores e

ideas que sirven para justificar la violencia o la paz.
Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetúan las

desigualdades, la falta de equidad, la explotación, etc.
Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y estructurales

y se materializan en conductas agresivas (de tipo físico o verbal) o por el contrario en
comportamientos de diálogo favoreciendo el entendimiento y el respeto.
Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:
Conflictos de relación y comunicación. Se deben a fuertes emociones negativas, a

percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicación entre las partes.
Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

Conflictos de información. Se deben a la falta de información necesaria para tomar

las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situación o
no se le asume el mismo grado de importancia.
Conflictos de intereses. Se deben a la competición entre necesidades no compatibles

o percibidas como tales. También puede ser de tipo psicológico y comportan
percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc.
Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluación de ideas,

creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto estalla
cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los percibe
como negativos, no importante o no propios para una persona en la cual se encuentra
involucrada en cierto problema .
Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a

pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribución de
recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.
Diagrama de la causalidad del conflicto
La fusión del diagrama de causas de Alzate con el triángulo de factores de Galtung,

representa una buena herramienta para analizar y abordar con calidad los conflictos.7
Actitudes ante el conflicto
Frente a una situación de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de
posibilidades de reacción, tanto a nivel individual como colectivo, dándose las
diversas actitudes, según se acepte, evite o niegue el conflicto. En tales situaciones, se
puede describir el comportamiento de un individuo a lo largo de dos dimensiones
básicas:8
Asertividad, la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses.
Cooperativismo, la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra persona se

refiere.
Estas dos dimensiones básicas de comportamiento define cinco modos diferentes para
responder a situaciones de conflicto, además de la negación de existencia del mismo.
Estas reacciones se describen a continuación combinadas con la teoría de juegos:9
Negación, Se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este estallará

más tarde siguiendo la escalada conflictual.
Competición (ganar/perder) Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno
quiere; hacer valer sus objetivos y metas es lo más importante sin importar la otra

parte. Esta competición puede procurar sacar un provecho individual de la situación, o

tomarse desde una conducta agresiva (se combate con una respuesta hostil, violenta
y/o militar) o arrogante (no se reconoce a la otra parte como un interlocutor válido).
Acomodación (perder/ganar). Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos

propios por tal de no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el
conflicto puesto que las necesidades de una de las partes no han quedado satisfechas.
Evasión (perder/perder). Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de

enfrentarse a él por ninguna de las partes. Con esta actitud no se logra ni la
consecución de objetivos ni la relación idónea para ninguna de las partes
involucradas.
Cooperación (ganar/ ganar). Las partes en conflicto entienden que es tan

importante los objetivos propios como la relación, por lo que el fin y los medios tienen
que ser coherentes entre ellos.
Negociación. La partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es

fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es menos importante.
Escalada conflictual
Aunque no se pueden comparar los conflictos armados con los conflictos

interpersonales y tampoco extraer fórmulas generalizadas para solucionarlos si es
posible conocer dinámicas10 muy generalizadas de los mismos. Una de estas
dinámicas es la escalada conflictual, en la que juegan un papel muy importante las
frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas percepciones, la
incomunicación, etc. En los conflictos “micro” también existen factores de aceleración,
como la propaganda desinformadora, los rumores, el temor u hostilidad de las partes,
un entorno propenso a usar la fuerza, etc.
Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo. Estos siguen
una secuencia ascendente respecto al nivel de tensión y de lucha entre las partes
enfrentadas:11
Incomodidad. Hay algún aspecto en el entorno o en la relación que no funciona tal y

como lo estaba haciendo hasta el momento. Es la sensación intuitiva de que alguna
cosa no va bien aunque no se sepa exactamente de que se trata.
Insatisfacción. Se trata de una autopercepción en la que una de las partes no se siente

a gusto ante una nueva situación o se ha producido un cambio delante del cual se
tienen una sensación de incertidumbre. De estas derivan discusiones momentáneas.

Incidentes. Pequeños problemas que implican discusiones, resentimientos y

preocupaciones ya que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado.
Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala

comunicación, poca compenetración o percepciones diferentes de una misma
situación, llegándola a distorsionar la percepción de la realidad. El contexto juega un
papel muy importante ya que habitualmente no ayuda sino que incrementa los
rumores.
Tensión. La situación se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando la

percepción de la otra parte implicada.
Crisis. Las partes actúan ante la situación de manera unilateral. Se pierden las buenas
formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc.
En este momento se puede decir que el conflicto ha llegado al punto más álgido de la
escala conflictual. J.Burton, realiza esta reflexión a propósito de este punto “Cuando el
conflicto y la violencia se intensifican, hay una vuelta a la tradición y al medio
represivo de control, incluso a regímenes militares”,12 refiriéndose a los macro
conflictos. En resumen, se puede definir el conflicto como un proceso de tres fases:
1ª Fase. Existencia de necesidades no satisfechas.

2ª Fase. Aparece el problema y por tanto las disputas.
3ª Fase. Explota la crisis.
Es en la 1ª y 2ª fase donde se puede realizar un trabajo de provención, ya que en la 3ª

los niveles de violencia impiden otro tipo de relación entre las partes. de igual manera
para todos
Las tres P's del Conflicto
Para analizar y así comprender el conflicto J.P. Ledererach13 estructura el conflicto

diferenciando tres partes sobre las que hay que actuar de manera diferente:
Las Personas, son los involucrados y afectados. Hay que reconocer qué papel
desempeñan, cómo se relacionan y qué influencia tienen. Averiguar las verdaderas
preocupaciones y las necesidades de fondo de la gente. No hacer del conflicto un
problema personal.
El Proceso, es la forma en que el conflicto se desarrolla y como las partes intentan

resolverlo o zanjarlo. Regularmente, intervienen las relaciones de poder (económico,
acceso a recursos, control, etc.) que pueden degenerar en la amenaza como único
modo de influir en otros para producir el posible cambio que mejore la situación.
Intentar proponer opciones positivas que no desafíe a las partes.

El Problema, es el hecho de divergencia entre las partes. Es necesario distinguir entre

conflictos reales (aquellos que la satisfacción de una parte impide la otra) o conflictos
innecesarios.
En conclusión, la comprensión de un conflicto se facilita si se distinguen las diferentes

facetas. Por ejemplo, las diferentes áreas de discrepancia o de incompatibilidad que se
han de tratar para solucionar el problema, son los asuntos. En cambio, los intereses
son la razón por la que cada uno de estos asuntos importa a la persona. Las
necesidades son lo indispensable, lo mínimo que hace falta para satisfacer a una
persona, en cuanto a lo substantivo, lo psicológico y el proceso seguido para resolver
el problema. Cuando una persona expresa su posición, o su solución para resolver el
conflicto, esto no explica los asuntos a tratar, ni sus intereses, ni sus necesidades
básicas. Para arreglar bien el conflicto hay que penetrar en las posiciones y llegar a la
base del problema.3 De una manera más sintética se puede decir que: El asunto es la
discrepancia entre las partes. Ej. Dos vecinos discuten por la propiedad de un árbol
limítrofe entre propiedades. La propiedad del árbol es el asunto. Los intereses son la
razón por la que importa el asunto. Ej. El vecino poseedor del árbol será el beneficiario
de este. Beneficiarse del árbol es el interés. Las necesidades son el mínimo
satisfactorio para cada una de las partes. Ej. El vecino 1 no está dispuesto a perder los
frutos que caen en su propiedad, y el vecino 2 no está dispuesto a perder la sombra
del árbol en su propiedad, aunque ambos compartirían la propiedad de este. Las
necesidades son el fruto y la sombra, En este caso, la satisfacción de las necesidades
de una parte no son incompatibles con las de la otra, por lo que esta situación entraría
en la definición de pseudoconflicto.
12.3. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN EN LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE

TRABAJO
CONFLICTO
Este término se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra
se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto además se debe
incluir interdependencia e interacción. Esta definición es lo suficientemente flexible
como para implicar conflictos desde sus formas más leves hasta los actos de violencia
más abiertos.
Administración de conflictos
Consiste de una serie de procesos de diagnóstico, estilos interpersonales,
estrategias de negociación así como otras intervenciones creadas con el fin De
evitar, reducir o solucionar conflictos.
El conflicto funcional versus el disfuncional

Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, éstas son
formas constructivas y funcionales del conflicto.
Hay conflictos que obstruyen en desempeño del grupo; éstas son forma disfuncionales
o destructivas del conflicto.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del

grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez es mutuamente
excluyente, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto
pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del
grupo podría percibir una acción como disfuncional, porque su resultado es
personalmente no satisfactorio para él. Sin embargo la acción sería funcional si hace
progresar los objetivos del grupo.
El proceso del conflicto

El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos:
Etapa I: Incompatibilidad u oposición de metas: El primer paso en el proceso del

conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el
conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas
condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones son:
Comunicación, estructura y variables personales.
Etapa II: Cognición y personalización: Las condiciones anteriores sólo pueden llevar
al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas, y están conscientes del
conflicto. El hecho de que el conflicto es percibido no significa que está personalizado.
Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que
las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. En esta etapa los
temas problemáticos tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las
partes deciden que se trata el conflicto. Además las emociones juegan un papel
importante al moldear las percepciones.
Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las
emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para actuar de
una manera determinada. Muchos de los conflictos se acentúan porque una parte
atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el
comportamiento con precisión las intenciones de una persona. Pueden identificarse
cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no cooperativa),
colaboración (asertiva, y cooperativa), evasión (ni asertiva ni cooperativa),
complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en
asertividad como en cooperatividad.

Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye
declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos
comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las
intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estímulos que está
separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos los
comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales. La etapa IV
es una especie de proceso dinámico de interacción. Si un conflicto es disfuncional, se
debe aplicar las siguientes técnicas de manejo de conflicto:
Solución del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el
problema y resolverlo a través de la discusión abierta.
Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la
cooperación de cada parte en el conflicto.
Expansión de los recursos: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La
expansión de recursos puede crear una solución
Evasión aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses
comunes entre las partes en conflicto.
Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia
utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes
involucradas.
Alteración de las variables humanas: Utilizar las técnicas de cambio del
comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.
Alteración de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la
organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto. En su mayor
parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre disfuncionales.
Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las técnicas de manejo de conflicto.
Del mismo modo se puede dar técnicas de estimulación de conflicto como son:
Comunicación: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los
niveles de conflicto.
Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores, actitudes
o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.
Reestructurar la organización: Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas y
regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales
similares para romper el statu quo.
Señalar un crítico: Designar a un crítico par que argumente a propósito en contra de
la mayoría de las posiciones sostenidas por el grupo.
Etapa V: Resultados: La interacción acción – reacción entre las partes en conflicto

tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales.
Crear conflicto funcional

La creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil. Se puede considerar como:
Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto
funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.

NEGOCIACIÓN
Definiremos la negociación como un proceso en el cual dos o más partes intercambian
bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.
Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia.

Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compañeros y jefes,
los vendedores negocian con los clientes, los agentes de compras negocian con los
proveedores. Y existe lo difícil de detectar.
En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se

encuentran cada vez más así mismo teniendo que trabajar con colegas sobre los que
no tienen una autoridad directa y con quienes no podrían compartir ni siquiera un jefe
común, las habilidades de negociación se vuelven vitales.
Estrategia de negociación
Negociaciones distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar–perder, cantidad
fija, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las
negociaciones distributivas dominan los estilos de manejo del conflicto de imposición
y de compromiso.
Negociaciones integrativas: Es la solución conjunta de problemas para lograr
resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de colaboración y de
compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones
integradoras.
El proceso de negociación
La negociación consiste de cinco pasos:
Preparación y Planeación
Definición de las reglas básicas
Aclaración y justificación
Negociación y solución del problema
Cierre y puesta en práctica:
Preparación y planeación: Antes de empezar a negociar:
¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación?
¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea
obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus metas?

Usted también querrá preparar una evaluación del que piensa que son las
metas de la negociación de la otra parte.
¿Qué es probable que pidan? ¿Qué tan atrincherados podrán estar en su posición?
¿Qué intereses intangibles o escondidos podrían ser importantes para ellos? ¿Sobre
qué estarían dispuestos a realizar acuerdos?
Cuando usted pueda anticiparse a la posición de su oponente, estará mejor

equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y números que apoyen su
postura.
Utilice la información que ha reunido para desarrollar una estrategia. Como

parte de su estrategia, usted debería determinar la mejor alternativa suya y de
la otra parte negociar un acuerdo, determinar el menor valor aceptable para
usted en un acuerdo negociado.
Definición de las reglas básicas: Una vez realizada planeación y desarrollado

estrategias, está listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos
básicos con la otra parte acerca de la negociación misma:
¿Quién realizará la negociación?

¿Dónde se llevará a cabo?
¿Qué restricciones de tiempo, si la hay, se aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la
negociación?
¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se llega a un callejón sin salida?
Durante esta fase, las partes también intercambiarán sus propuestas o
demandas iniciales.
Aclaración y justificación: Tanto usted como la otra parte explicarán ampliarán,

aclararán, apoyarán, y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene que ser una
confrontación es una oportunidad para educar e informar porque son importantes y
cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales.
Negociación y solución del problema: La esencia del proceso de negociación es el

toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones
indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes, se deben realizar
determinadas acciones para mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo.
Cierre y puesta en práctica: Consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha

trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en
práctica y el monitoreo. En la mayoría de las negociaciones se requerirá dejar claras
las especificaciones en un contrato formal. En la mayoría de los casos, sin embargo, el
proceso de cierre de la negociación no es más formal que un simple apretón de manos.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO

La inteligencia emocional
Según Daniel Goleman, es la capacidad de las personas para reconocer sentimientos en
uno mismo y en los demás, teniendo la habilidad para gerenciarlos en el momento que
se trabajó con otras personas.
Los principios de la Inteligencia Emocional son:
Recepción: Todo lo que podamos incorporar a través de nuestros sentidos.

Retención: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva y el recuerdo.
Análisis: Incluye el reconocer las pautas y el hecho de procesar la información.
Emisión: Cualquier tipo de comunicación o acto creativo, incluido el pensamiento.
Control: Relacionada con el monitoreo total de las funciones tanto físicas como
mentales.
Estos cinco principios se refuerzan entre sí.
Goleman, nos indica que los factores intelectuales no nos garantizan de éxito en el
trabajo, sino que es sólo un factor, que por supuesto conjuntamente con la parte
emocional de las personas que conforman el equipo de trabajo, no sólo a nivel
individual sino como equipo, lograrán que mejoren el desempeño y a su vez el
cumplimiento de los objetivos tanto del líder, como de los integrantes del equipo, a
través de una motivación netamente emocional con el fin de elevar su índice de
productividad en el tiempo.
Toda vez que una persona ingresa a una empresa, para que realmente pueda entregar
todo su mejor esfuerzo con la finalidad de hacer bien su trabajo, no sólo basado en sus
habilidades, sino que también lo haga con el debido compromiso y por supuesto con el
entusiasmo necesario, se necesitan, para comenzar, los recursos materiales necesarios
para realizar su trabajo. Luego es importante que realmente sepa cómo debe hacerlo y
por último que se dé cuenta y sienta que lo que está haciendo beneficia a alguien, que
se está contribuyendo efectivamente en el desarrollo de la organización y de la
sociedad y a su vez se le reconozca en el plano afectivo por esta labor.
Rosabeth Moss Kanter, profesorae investigadora de la Universidad de Harvard, escritora

y reconocida conferencista en Estados Unidos e Inglaterra, asegura que se necesitan
cinco poderes para enfrentar con éxito un mundo tan cambiante y clientes cada día
más exigentes, que van desde la compra de un alfiler, pasando por cualquier tipo de
bien, hasta el más exigente de los servicios que incluye la adquisición de información a
un variado rango de niveles de importancia, y que realmente por el hecho que los
proveedores ya no está tan distante como antes (Internet a hecho posible este

acercamiento) hace que los compradores se pueden manejar dentro de una larga
gama de opciones, inclusive sin importar distancias, ni razas, ni idiomas.
Estos cinco poderes, muchos investigadores y autores los han integrado en lo que
llaman "La Mano del Poder Humano". Por ejemplo:
El pulgar: que es el dedo que nos sirve para pedir que nos lleven o para decir si una
actividad fue realizada con éxito levantándolo hacia arriba, en conclusión nos sirve
para comunicarnos, lo relacionan con el poder de la voz.
El índice: en el caso del índice que es el que levantamos para pedir la palabra en una
cualquier tipo de reunión de trabajo o en clase para poder transmitir y compartir una
forma de pensar, una posición sobre el tema de discusión en la reunión, representa el
poder de la imaginación;
El dedo mayor: que es el dedo que al extender el brazo y mano para servir a las
personas está más cerca de la gente, es el que se usa para dar a entender el poder de
la retribución.
El anular: por ser el dedo donde colocamos el anillo de matrimonio, el poder del
compromiso.
El meñique: y para terminar el meñique que entrelazado al de otra persona para
hacer un pacto o “chocarla”, nos da a entender el poder de la asociación.
CONFLICTOS EN LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO: cómo

aprovecharlos para desarrollar ventajas competitivas.
Los conflictos en toda organización se presentan frecuentemente, esto es normal pues
donde hay personas que interactúan e intercambian ideas siempre van a haber
discrepancias, todos somos diferentes y complejos.
Aquel que diga que en su organización no los tiene, algo está pasando y lo más
probable es que su crecimiento se esté frenando por que las personas no están
involucrados en desarrollo de la misma, o no quieren realizar aportes ni intercambios
de información con sus compañeros de labores para lograr los objetivos del equipo y
la organización. Los conflictos actúan como catalizador para mejorar los desempeños
de las personas y por ende de las organizaciones. La administración moderna, debe
enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas impulsoras positivas,
en conclusión, el objetivo no es que desaparezcan en las organizaciones, sino que
sepamos cómo manejarlos a partir del conocimiento de las personas de nuestro
entorno, sus motivaciones, percepciones, habilidades y sentimientos que parte por el
conocimiento de uno mismo. Es decir nos basamos en los conceptos de inteligencia
emocional, como parte de nuestro accionar dentro de los equipos de trabajo.
Relación entre conflicto y rendimiento

Los conflictos pueden producir diversos tipos de efectos unos pueden ser negativos y
otros positivos relacionados con el rendimiento de la organización, por supuesto
dependiendo de qué tipo de conflicto se ha producido y cómo ha sido enfrentado.
Existe una forma de conflicto que se puede considerar muy positivo para la
organización, en el cual se discuten y se presentan ideas para mejorar proceso en una
organización, o para alcanzar los objetivos de un determinado proyecto.
Este tipo de conflictos es el que llamamos funcional. Por otro lado, podemos comentar
y especialmente se ha observado en las organizaciones de la zona norte de nuestro
país, que cuando la cantidad de conflictos funcionales es mínima, realmente hace que
el rendimiento del equipo de trabajo y el de la organización sea deficiente e inclusive
hasta negativo. Esto nos indica por un lado, que las personas realmente no están
trabajando o en todo caso no están desarrollando un verdadero trabajo en equipo. Se
observó que en la vida cotidiana, realmente se esfuerzan y trabajan duro, pero lo que
pasa es que sus esfuerzos caen en saco roto, se pierden por el hecho de no poder
concretarse por diversos factores, la mayoría de los cuales es por la falta de
enriquecimiento de las ideas, por la no-implementación de la misma, por la falta de
apoyo de sus compañeros, por la falta de liderazgo efectivo dentro del equipo e
inclusive por el desconocimiento de su jefe inmediato de las propuestas pensadas
pero no informadas claramente, que impiden su implementación por los confuso que
pueden ser, y por la falta de identificación con los objetivos del equipo y de la
organización.
Por otro lado, si la cantidad de conflictos es excesivamente elevada, se ha observado

que tiende a cundir el caos y el desorden, se pierden dentro de sus propios debates, se
desorientan y se alejan de los objetivos para los que se formó el equipo de trabajo,
además de olvidarse usualmente de los objetivos organizacionales. Esta situación
puede poner en peligro la sostenibilidad de la organización.
En diversos textos desarrollados por varios investigadores, podemos encontrar

información que nos indica que las organizaciones y los que la dirigen, deben tender a
eliminar los conflictos disfuncionales y que los funcionales deberían de estimularse,
situación que después de analizarla en varias organizaciones del norte del Perú, no
ocurre. En la práctica, el 90% de los gerentes tratan de eliminar todo tipo de
conflictos, ya sea funcionales o disfuncionales, debido a que desde pequeños en su
formación desde la familia, el colegio e inclusive en el gran parte de las universidades,
particulares sobre todo, defienden comportamientos contrarios al conflicto.
Inclusive es común que los gerentes son premiados sobre la base de la eliminación de
conflictos de todo tipo, considerando que es mejor que cunda la tranquilidad en todo
sentido dentro de la organización.
Causas de conflicto, negociaciones efectivas y cómo provocar su orientación a

desarrollar ventajas competitivas.

Tenemos varias causas que nos generan conflictos, pero más allá de analizar sólo
estás, vamos a capitalizar estas situaciones para crear las condiciones necesarias para
generar ventajas competitivas, En el caso de la interdependencia laboral, que es la
que se produce cuando dos o más grupos o equipos de trabajo de una organización
dependen unos de otros para el desarrollo de su trabajo. Las posibilidades de que
aparezcan conflictos en estos casos, son muy elevadas. Dentro de esta situación
podemos diferenciar:
Interdependencia combinada: si bien es cierto este tipo de interdependencia no

requiere interacción alguna entre grupos y equipos de trabajo, ya que cada uno
desarrolla su trabajo independientemente del otro, pero también es cierto que el
rendimiento combinado de todos los equipos que existen en la organización es lo que
define si una organización tendrá mayor o menor éxito. Es por lo tanto que a pesar
que la posibilidad de generarse conflictos es relativamente escasa, lo que deben hacer
los que dirigen las organizaciones, es provocar reuniones de trabajo en la que
interactúen dichos equipos, intercambien ideas para mejorar sus procesos, porque al
fin al cabo todos están inmersos en la elaboración del producto final que sale de una
organización determinada. Esto haría que se generen más conflictos y dependerá de
los que dirigen que los orienten a esa funcionalidad que necesitan las organizaciones,
con la finalidad de crecer dentro de su sector productivo ya sea de bienes o servicios.
Interdependencia secuencial y recíproca: en estos casos se requiere que el producto

final de cada grupo sirva de insumo para otro consecutivo, así como para otros grupos
de la misma organización respectivamente. En ambas circunstancias las posibilidades
de conflicto aumentan con respecto al caso anterior. En esta situación me inclino por
la formación de equipos interfuncionales, a distintos niveles de la organización, que
haría que se integren entre sí en cuanto a la problemática global de la organización,
discutan sus principales problemas y encuentren formas innovadoras de
solucionarlos. Además dentro de cada área, desarrollar equipos solución de
problemas, los cuales discutirán y aclararán los inconvenientes del día a día y propios
de cada una de sus áreas. De estos equipos saldrán más ideas que podrán ser
debatidos a niveles más altos que serían los interfuncionales.
En general se puede concluir que cuanto más compleja sea la organización, mayores
serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la
dirección de dichas organizaciones.
Al hablar de diferentes objetivos, a medida que las distintas áreas de una

organización van especializándose, sus objetivos se van alejando.
Este distanciamiento de objetivos los podemos traducir también en una diferencia en

las expectativas entre cada uno de los integrantes de cada área. Al ocurrir esta
diferencia entre objetivos y expectativas, nace la posibilidad de que existan conflictos.
En este caso con mayor razón es necesaria la formación de equipos interfuncionales,
de tal manera, que en caso sea necesario, los lleve a replantear los objetivos a los
cuales debe orientarse cada área e inclusive replantear los objetivos a nivel
organizacional. Si bien es cierto esto provocaría la generación de más conflictos,
depende del que lidera el equipo e inclusive de los directivos de la organización, el que
sean totalmente funcionales.
Como se puede apreciar todo está orientado a tratar de hacer las cosas mejor y de
diferente manera, distinta a como lo hacen los demás. De eso se trata de innovar y los
directivos lo deben tener claro, así como los miembros de cada uno de los equipos que
se formen.
Con respecto a las diferencias de percepción, cualquier desacuerdo sobre la realidad

puede terminar en un conflicto. Estos se pueden presentar:
Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos o equipos contribuyen

claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Por lo tanto en
cualquier grupo o equipo de trabajo, es necesario unificar criterios y aclarar objetivos,
que de no hacerlo no se tendrá claro en qué dirección se quiere ir, y por lo tanto es
imposible replantear innovaciones a los procesos materia de trabajo de dicho equipo.
Diferentes horizontes temporales: La fecha límite influye sobre cómo perciben los
integrantes de los equipos las prioridades, así como la importancia que asignan a sus
diferentes actividades. Por lo tanto, dentro del debate que se genere en la formulación
de un determinado proyecto y en el desarrollo de su diagrama de Gantt, se debe
discutir con detenimiento los tiempos más adecuados para cada actividad, dando tal
vez más tiempo a las tareas más importantes, que a pesar de tener una premura
aparente, por su importancia e impacto en la organización, debemos tomar más
tiempo para analizar. Cómo ha podido observar, también es bueno establecer esos
parámetros para definir los tiempos de operación de las tareas y actividades según su
importancia.
Percepciones inexactas: Esto nos lleva a que un grupo o equipo determinado cree
estereotipos con respecto a los demás dentro de la organización. Hay que evitar
insistir en las diferencias entre grupos, mediante esto se tiende reforzar los
estereotipos, que provoca que se deterioren las relaciones entre ellos y aparecen los
conflictos, que son los que hay que tratar en convertir en funcionales mediante la
discusión detallada y rigurosa sobre las diferencias planteadas, de tal manera que
nuestra percepción sea la correcta. En la medida que ocurra esto, la interacción será
más fluida y la solución de los problemas estará orientada a la sostenibilidad de la
organización, mediante la funcionalidad del tema en debate.
Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas

son, los más frecuentes entre grupos o equipos de trabajo. La experiencia nos muestra
que ambos observan sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Esto se
agrava más al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la
organización, y es de esperar que por supuesto los especialistas aumenten y por lo
tanto los conflictos sean mayores. Lo que se trata es que trabajen juntos y tampoco
evitar conflictos, más bien convertir esos conflictos en funcionales. Es necesario que
los directivos, gerentes, líderes de equipos de trabajo e inclusive integrantes de los
mismos, tengan claro que la diversidad, generalidad y profundidad de las opiniones
sobre un tema determinado, hará que un determinado tema sea debatido desde
distintas perspectivas, que traerá como consecuencia en enriquecimiento de la
decisión a adoptar y luego implantar en la organización.
No debemos olvidar que lo que se quiere es innovar, hacer mejor y diferente las cosas
con respecto a los demás, y para eso se necesitan ver las cosas de todos los ángulos
posibles.
Está claro que dentro de este proceso de generación de conflictos, tiene que intervenir
otro proceso importante que es el de la negociación, para lo cual cada uno de los
integrantes del equipo de trabajo tiene que estar preparado, haber desarrollados esas
habilidades y lo más importante de esto, es tener esa actitud de servicio a los demás,
de tal manera que se enfrente este proceso sabiendo que la persona con la que
estamos negociando también tiene que ganar, con el fin poder darle la sostenibilidad
que se requiere en el tiempo. Esto implica prepara bien el proceso de negociación,
tener bien claras las reglas de juego, exponer claramente su posición y prepara la
argumentación debida, llegar a un acuerdo y por supuesto implementar el mismo. Un
punto importante dentro de este proceso, es que la otra parte sepa exactamente lo que
se va ha negociar, y si hay información importante que tiene que saber la persona con
la que negociamos, hay que entregársela. De lo contrario podemos aparecer como que
estamos siendo desleales y nunca más van a querer negociar con nosotros, lo que
haría poco sostenible nuestra posición dentro de ese equipo de trabajo, o en todo caso
rompería posibles lazos comerciales, en el caso de negociar con un proveedor o
cliente, que no permitirían la sostenibilidad de nexo comercial.
12.4. RELACIONES ENTRE GRUPOS DE LA ORGANIZACION
GRUPO.
"El grupo es un conjunto de dos o más individuos interdependientes e interactivos que

buscan alcanzar objetivos comunes".
Cabe destacar que no existe una definición de grupo universalmente aceptada ya que
para definir un grupo deben tomarse en cuenta sus características específicas o una
perspectiva de la función del grupo. Por estar esta investigación enmarcada en la
cátedra "Psicología de las organizaciones", tomaremos en cuenta las definiciones que
consideramos adecuado conocer.
El grupo en función a la Organización.

"El grupo es una unidad social que consiste en un número de individuos que
desempeñan un papel y tienen relaciones de estatus entre sí, y que poseen un
conjunto de valores o normas propias que regulan su conducta, al menos en
cuestiones que son de consecuencia para el grupo".
El grupo en función de la Interacción.
"Entendemos como grupo cierto número de personas que se comunican entre sí, a
menudo durante cierto periodo de tiempo, y cuyo número es suficientemente
reducido para que cada persona se pueda comunicar con todas las demás, no por
mediación de terceros, sino cara a cara".
2. TIPOS DE GRUPO.
Una organización se rige por requisitos técnicos que surgen de sus metas declaradas.
El logro de estas metas exige que se lleven a cabo ciertas tareas y que se asignen
empleados que las realicen. Por consiguiente, la mayoría de los empleados integran
algún grupo con base en sus posiciones dentro de la organización, los grupos formales.
Además siempre que los individuos se asocian de manera mas o menos continua, se
tienden a formar grupos cuyas actividades o intereses pueden diferir de las que
requiera la organización; estos son los grupos informales. Tanto los grupos formales
como los informales presentan las mismas características generales.
Grupos Formales.
Son grupos que se crean por decisión gerencial para alcanzar las metas declaradas de
la organización. Las demandas y procesos de la organización conducen a la formación
de dos tipos de grupos formales.
Grupo de Mando.
Está compuesto por los subordinados que están directamente bajo las ordenes de un
supervisor asignado.
Ejemplo: Los supervisores de los diferentes departamentos conforman el grupo de

mando en el organigrama.
Ejemplo: Los empleados de los departamentos del organigrama que esta arriba
conforman los grupos de trabajo.
Grupo de Trabajo.
Es el que se compone de empleados que trabajan juntos para completar cierta tarea o
proyecto en particular asignada por un supervisor inmediato.

Grupos Informales.
Agrupaciones naturales de personas que ocurren en la situación laboral y surgen

como respuesta a necesidades sociales propias. Son grupos que no surgen a raíz de un
diseño calculado sino que evolucionan naturalmente.
Grupos por Interés.
Formados por individuos que tal vez no pertenezcan al mismo grupo de mando o
trabajo, que pueden afiliarse para lograr algún objetivo mutuo. Dichos objetivos no se
asocian con los de la organización, pero son específicos para cada grupo.
Grupos por Amistad.
Grupos se forman porque los integrantes tienen algo en común, como la edad, las
creencias políticas, o por su ascendencia étnica, los grupos por amistad extienden
frecuentemente su interacción y su comunicación a actividades fuera del trabajo.
3. ELEMENTOS QUE FOMENTAN UN GRUPO.
La Aceptación Mutua.
En la primera etapa de la formación del grupo sus miembros se mostrarán

desmotivados a comunicarse entre sí; Es típico que no estén dispuestos expresar sus
opiniones, actitudes o creencias hasta que alcancen un mínimo nivel de confianza
mutua.
La Motivación y Productividad.
Cuando se alcanza un nivel ideal de comunicación entre los miembros de un grupo

estos comienzan a invertir más tiempo en la consecución de las metas pertinentes al
grupo y así comienzan a trabajar como unidad de cooperación en vez de competición.
El Control y la Organización.
A estas alturas los miembros valoran el hecho de pertenecer al grupo y comienzan a

reglamentarse por las reglas del grupo, toman prioridad las metas del grupo por
encima de las individuales. Se obedecen las normas o se aplican sanciones cuya
máxima expresión es el ostracismo por no cumplir con las metas o normas del grupo,
otras normas de control incluyen el aislamiento temporal o el trato agresivo por parte
de los demás integrantes.
La Estructura.

El paso del tiempo desarrolla algún tipo de estructura en el grupo. La experiencia, La

agresividad, el poder y el estatus son los factores que la definen. En los grupos
formales el estatus suele determinar la posición en la estructura y en los informales,
se basa en cualquier cosa que parezca relevante al grupo.
La Jerarquía de Estatus.
El estatus y la posición son tan similares que pueden ser términos intercambiables, los
criterios a considerar serian la experiencia o antigüedad del integrante del grupo sin
comprometer su posición dentro de la estructura del mismo.
El Papel.
Cada persona tendrá un papel asociado dentro de la estructura del grupo. El papel es
un conjunto organizado de comportamientos que se esperan de un individuo que
ocupe una posición especifica.
Es el patrón de comportamientos que la persona en un puesto piensa que debe

desempeñar y que en algunos casos coincide con el papel esperado.
Papel Percibido.
Papel Desempeñado.
Suele ser el comportamiento que de hecho cumple o tiene la persona dentro del grupo.
En los grupos relativamente bien fomentados suele coincidir el comportamiento del

papel esperado con el percibido.
Las Normas.
Son los estándares que generalmente comparten los miembros del grupo y que
reúnen ciertas características que son importantes para estos, se forman solo con
relación a asuntos que signifiquen algo para el grupo, se pueden poner por escrito, o
comunicarse verbalmente.
El Liderazgo.
El papel del liderazgo en los grupos es una parte crucial porque el líder del grupo
ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y esta en una posición excelente para
juzgar lo preparado que este el grupo para asumir sus tareas.
La Cohesión.

Los grupos formales e informales parecen tener una cercanía o comunidad de actitud,
comportamiento y desempeño. La cohesión es la fuerza de los deseos de los
integrantes para permanecer en el grupo y su nivel de compromiso con él mismo.
4. CONFLICTO ORGANIZACIONAL.
Situación que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo o

miembro empiezan a prevalecer sobre las de los demás grupos o miembros y se
genera un ambiente de competencia donde se busca satisfacer metas particulares sin
considerar en qué grado afecta las metas de otros miembros o grupos en el entorno.
5. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL.
A NIVEL INDIVIDUAL.
Frustración.
Situación que produce el fracaso en la obtención de las metas deseadas por el
individuo. En el mundo organizacional es inevitable que algunos de sus integrantes
experimenten frustración a lo largo de la vida laboral ya que en esta se presentan
situaciones donde las personas solo pueden alcanzar el éxito a expensas de otras.
Conflicto de Intereses.
Conflicto de aspecto individual e interno que presenta el individuo cuando desea
alcanzar algo que tiene tanto aspectos positivos como aspectos negativos.
Situación común que se presenta cuando el individuo esta forzado a elegir entre dos
situaciones que ofrecen aspectos positivos pero que son excluyentes. Al instante que
tome su decisión esta renunciando automáticamente a los beneficios que brindaba la
otra opción.
Atracción – Atracción.
Situación en la que las dos opciones que se ofrecen al individuo no le

reportan ningún tipo de beneficios y se verá forzado a elegir la que
considere menos negativa de los dos.
Evasión – Evasión.
Atracción – Evasión.
Situación en la que el individuo desea alcanzar un objetivo concreto, pero cuya

obtención le generará cierto daño. Sobre todo las decisiones pautadas para cierta
fecha límite son las que provocarán cierto deseo de evasión en el individuo a medida
que se acerca la fecha.

Conflicto de Papeles.
La mayoría de las personas desempeña papeles múltiples. El conflicto de papeles se
presenta cuando una persona recibe mensajes incompatibles acerca del
comportamiento adecuado para un tipo de papel. Por ejemplo, no se puede ser el
padre que va al acto de grado del hijo el lunes a las 9:00 a.m. y el gerente que tiene una
importante reunión el lunes a las 9:15 a.m., esto significa que la persona tendrá un
conflicto generado por uno de los papeles que debió cumplir y no cumplió.
A NIVEL ORGANIZACIONAL.
Conflictos Funcionales.
Es la confrontación grupal dentro de la organización que aporta mejoras y beneficios a
favor de la misma. Por ejemplo cuando dos grupos debaten acerca de la manera más
conveniente de prestar un servicio, llegaran a un acuerdo que beneficiará a un cliente
y de esta manera la organización obtiene meritos ya que a esta atribuirá el cliente su
grado de satisfacción.
Conflictos Disfuncionales.
Son generalmente las confrontaciones intergrupales de la organización que en vez de
beneficiarla impiden el buen desempeño de esta. Los conflictos disfuncionales suelen
tener impacto negativo en el desempeño de los individuos grupos y organizaciones.
Se originan principalmente cuando la organización asigna tareas al personal sin tomar

en cuenta la concordancia entre el grado de preparación del empleado con la
habilidad que se requiere para ejecutar dichas tareas, o la asignación de elementos
simbólicos del estatus que denota cierta posición dentro de la estructura de la
empresa.
Incongruencia de Estatus
Resistencia al Cambio
Otro de los problemas sobresalientes que se relacionan al conflicto. Generalmente

hablando, los individuos se resisten al cambio porque este los asusta y tienen el
prejuicio de que este representa una amenaza. Por ejemplo, una propuesta de
automatización de un departamento representa aprender a utilizar el software para
tal fin a lo que muchos se opondrán simplemente por el miedo absurdo al computador
que siempre tienen ciertos empleados.
6. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.
En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el conflicto intergrupal necesitarán
emplear las técnicas necesarias para solucionar conflictos que hayan alcanzado
niveles disfuncionales para la organización.

La Solución de los Problemas.

Por medio de la confrontación de los dos grupos cara a cara para identificar los
conflictos y resolverlos. Lo que se trata de hacer es reunir información relevante sobre
los conflictos hasta que se llega a una decisión. En muchos casos donde el conflicto es
causado por malentendidos esta técnica resulta muy beneficiosa.
Metas de Orden Superior.

La implementación de metas de orden superior involucra el desarrollo de un numero
de metas y objetivos comunes que no se pueden lograr sin contar con la cooperación
de grupos interesados. Que sea un conjunto de metas que sea inalcanzable para un
solo grupo y además superen las de los otros grupos.
Expansión de los Recursos.

La escasez de recursos puede ser un factor que genere conflictos. Se debe tratar de
compensar la disponibilidad de recursos o en su defecto una sabia repartición de los
mismos, de manera que no existan situaciones en los que un grupo se sienta menos
favorecido que otro. Muchos conflictos tienen origen en las disputas por la asignación
de presupuestos, o las escasas promociones que se dan en la organización. Esta
técnica no se considera viable ya que muchas empresas pueden tener capitales
estipulados o no tener en mente la expansión o el crecimiento.
La Evasión.
En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar el conflicto, aunque esta
manera no trae ningún beneficio a largo plazo se puede utilizar como una solución
temporal que aportaría más tiempo para pensar en la manera más eficaz para
encontrar una posible solución del conflicto
La Mediación.
Con el uso de esta técnica se trata de hacer énfasis en los intereses comunes de los
grupos y así tratar de minimizar sus diferencias. Recalcar los puntos de vista
compartidos por los grupos es la hipótesis básica detrás de la mediación para facilitar
el movimiento de los grupos hacia una meta en común, aunque si las diferencias entre
los grupos son marcadas, la mediación solo servirá como una solución a corto plazo.
El Regateo.
Una de las técnicas tradicionales para resolver los conflictos entre grupos, donde se
trata de que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin alterar
demasiado el propósito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de
valor en concesión para poder hacer una repartición de la manera más equitativa
posible.
La Autoridad.
El método más antiguo y al que frecuentemente se recurre para resolver la mayoría de
los conflictos. Mediante este método la gerencia resuelve el conflicto según su parecer
y la comunica a los grupos subordinados en conflicto que acatan usualmente las
ordenes de sus superiores. Pero con el uso de esta técnica se esta atacando el conflicto
y no la causa del mismo por lo que es probable que el conflicto vuelva a aparecer
después de todo.

Alteración de las Variables Estructurales.

Otra manera de resolver las disputas, que no implica el cambio de la estructura de la
organización sino que implica acciones como el traslado o intercambio de algún
miembro a otro grupo o de tener a un intermediario que fomente la comunicación
entre los grupos.
Hay que aclarar que existen otras técnicas para manejar conflictos, lo que hay que
tomar en cuenta es saber reconocer e identificar las causas del conflicto.
7. PROCESO DE COMUNICACIÓN.
Comunicación.
Es el proceso mediante el cual se transmiten significados, puede ser oral o escrita, que
van desde una parte que emite, hacia otra que recibe o decodifica. En la comunicación
encontramos siete elementos clave para cumplir el proceso cabalmente.
La Idea.
En primer lugar, debe existir una idea o pensamiento que se quiere transmitir, el
emisor debe poseer el mensaje que desea transmitir a la otra parte.
Codificación
En segundo lugar, la idea se debe codificar o expresar en alguna forma de transmisión,
el emisor debe organizar de manera coherente la idea según el medio de transmisión
de la misma.
Transmisión.
Determinar el medio de transmisión según la necesidad, la manera verbal seria la
ideal cuando dependemos de la retroalimentación inmediata a nuestra idea, de modo
escrito será una manera que usaremos cuando no es necesario obtener respuesta
inmediata al mensaje que se comunica.
Ruido.
Elemento muy común que se interpone entre la transmisión y recepción del mensaje
que se quiere comunicar, y que es preciso vencer. Conversaciones en voz alta y
conductas desconcertantes en el ambiente serian factores que podrían interferir e
incluso alterar el mensaje que queremos hacer llegar.
Recepción.
Debe haber otra parte o persona que sea receptora del mensaje, dicha recepción debe
escucharse atentamente si el mensaje es oral, y poseer una buena lectura en el caso
que sea un mensaje escrito.

Decodificación
El receptor debe hacer una correcta decodificación del mensaje y reconstruir el
significado que tiene en mente el emisor.
Acción.
Se debe emprender la acción, en algunas ocasiones el receptor deberá hacer algo con
la información que recibe, en otras su propósito final es que la acción específica del
mensaje se realice más adelante. Sin embargo, en todos los casos es conveniente darle
alguna retroalimentación al emisor para que sepa que el mensaje se recibió
correctamente.
8. TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.
Comunicación Descendente. Esta clase de comunicación es utilizada para emitir

mensajes desde la parte directiva hasta los empleados, tiene como objetivo el indicar
instrucciones claras y específicas del trabajo que se debe realizar. Es decir, la
comunicación que es emitida por el grupo de mando y que recibe el grupo de trabajo.
Comunicación Ascendente. Es cuando los trabajadores de una organización se

comunican con los directivos o superiores, dándoles a conocer el panorama general
que sucede al interior de la organización, especialmente lo que acontece en los sitios
de trabajo; ésta información suele ser detallada y específica. En este caso sería la
comunicación emitida por el grupo de trabajo y que es recibida por el grupo de
mando.
Comunicación Horizontal. Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico.

La mayoría de estos mensajes tienen como objetivo la integración y la coordinación
del personal de un mismo nivel. Por ejemplo la comunicación que fluye dentro el
grupo de mando o la que se da dentro del grupo de trabajo.
Comunicación Informal. Es la que comprende toda la comunicación no formal entre

los grupos de la organización, son la expresión de conducta natural de las personas
por comunicarse y que algunas veces utilizan para complementar la información que
reciben por canales formales. El rumor y el chisme forman parte de la comunicación
informal.
9. COMO LOGRAR UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LAS ORGANIZACIONES.
Comunicación Cara a Cara. Siempre que sea posible debe preferirse la comunicación
cara a cara, ya que este sistema permite que el individuo emisor vea cómo reacciona la
persona receptora del mensaje. Ya que la gesticulación, y la entonación contribuyen a
darle más significado a lo que se trata de comunicar.
Simplicidad. Cualquiera que sea el medio de comunicación, los mensajes deben

transferirse en un lenguaje sencillo y compresible. Siempre pensamos que estamos
usando las palabras correctas en la manera que comunicamos sin tomar en cuenta que
el receptor puede estar interpretándolas de otra manera.
Repetición. La repetición del mensaje es necesaria en todas las transmisiones excepto

las más sencillas. Debemos tomar en cuenta siempre la cantidad de datos que
queremos comunicar para intentar no sobrecargar la capacidad de entendimiento del
receptor.
Empatía. Es el proceso mediante el cual la persona se pone figurativamente en el

lugar de otra, en este caso nuestro receptor. Debemos considerar las reacciones que
va a provocar el contenido de nuestro mensaje en el receptor para tomar previsión y
evitar en lo posible que surjan malentendidos.
Escucha Efectiva. Fingir que se está prestando atención a la persona que está
hablando es uno de los aspectos negativos de la comunicación. Se debe estar atento
siempre al mensaje del que somos receptores para tener una idea clara, si tenemos
dudas acerca del significado que tratan de comunicarnos debemos solicitar
información adicional.
12.5. NEGOCIACION DEL CONFLICTO

Negociación y Manejo de Conflictos
Desde nuestro nacimiento negociamos constantemente, recordemos; un niño cuando
desea ser alimentado ¿Qué hace?, no hace nada más que llorar y llorar y de hecho está
negociando la tranquilidad de los padres por su alimentación. Toda nuestra vida la
pasamos negociando día tras día.
La negociación es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras
personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en común.
Generalmente a nadie le gusta vivir en conflicto, a menos que sea su temperamento
natural. En líneas generales, afecta en mayor o menor grado la productividad de las
personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque está presente en
nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un conflicto. La
solución empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de
su parte para empezar a resolver el problema.
¿Qué es Negociar?
Una definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación que tiene
por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen
a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de una negociación ambas
partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por
qué ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos
complementarios para desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar.

Metodología
El método de negociación de Roger Fisher y William Ury, abarca los siguientes puntos:
Separar las personas del problema.

Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son
personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de
valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender
que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la
otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de vencer
a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro.
Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se
realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas
e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los
sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.
Inventar opciones de mutuo beneficio.
Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidió
partirla por la mitad. Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la
cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que
necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La solución ideal salta
a la vista. La invención creativa –buscando intereses comunes o complementarios– es
una necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas
partes. Primero se debe inventar; luego, decidir.
Insistir en que los criterios sean objetivos.
La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en
principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no
en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las
amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las negociaciones
porque sirve para analizar la comunicación no verbal que representa el 93% de
nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7%
de lo que queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal existen varios
ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:
El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la
negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que podría
suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que
mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro
continúe hablando tan sólo con permanecer callado.

No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO

reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir que
somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente,
incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones
equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser
proactivos y lograr un entendimiento.
Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se
logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe
escuchar lo cual genera empatía.
Negociaciones Complejas
Se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan
múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego
como precio, beneficios, etc., así como factores intangibles: confianza, reputación,
precedente. Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una
hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza,
es poco probable que se pueda volver a recuperar.
Resultado de un buen manejo de la Negociación de Conflictos

¿Cómo sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para ambas partes? No hay
ningún método que lo pueda garantizar, pero sí existen unos indicadores a tener en
cuenta. La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin
negociar:
El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado – MAAN.
Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
Es un compromiso inteligente.
Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso eficiente.
Las relaciones personales se mejoran.
Características del buen negociador
Tener una actitud ganador/ganador.
Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
Ser flexible en el enfoque.
Ser duro en el fondo y suave en la forma.
Tolerar bien los conflictos.
Buscar y analizar a fondo las propuestas.
Ser paciente.

No tomarse a pecho los ataques personales.

Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
Practicar la escucha activa.
Lo que no debe ocurrir en una Negociación
Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en
conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será necesaria
para los momentos críticos.
Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociación
teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que cuanta
más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la dominación,
procuran los mejores resultados.
Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar
las cosas, la paciencia paga.
Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima
de cooperación y de encontrar la solución.
Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará
conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.
Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un punto
de vista, y no por el enfrentamiento.
No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociación. Se
debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
12.6 20 CONSEJOS PARA NEGOCIAR CON ÉXITO
Las habilidades de negociación se consideran, por muchos especialistas, de las más
importantes que deben aprender y desarrollar los que dirigen. Lax y Sebenius, le
dedican un libro muy amplio al tema, “The Manager as Negotiator” (1986), en el que
plantean:
“Los gerentes efectivos tienen que ser capaces de lograr buenos acuerdos, en
contratos, en alianzas, y “fuera de la corte”. Pero, también, tienen que negociar con
otros de los que dependen para obtener resultados, recursos y autoridad”.
Se ofrecen muchas definiciones sobre “qué es negociación”. Nieremberg, en “El

Negociador Completo” (1998), plantea la siguiente:
“Nada tan fácil ni, a la vez, tan complejo. Cualquier deseo a satisfacer, cualquier
necesidad a remediar es, al menos potencialmente, una ocasión para iniciar el proceso
negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intención de
modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están negociando”.

En esta, y en cualquier otra definición que pueda citarse, nos encontramos con una
palabra clave “proceso”. Esto debe darnos la idea de que, una negociación no es un
“acto”, ni un “momento”, sino una secuencia de actividades y tareas, que transita por
tres etapas, lo que sucede antes, durante y después de una negociación.
Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que, tan importante como lo
que se hace “durante” una negociación, es decir, en la etapa de la “negociación cara-
cara”, es lo que se hace “antes”, en su preparación. En lo que no hay coincidencia es en
el peso que tiene cada etapa en el logro del éxito de una negociación. Mientras unos
especialistas consideran que el 70% del éxito depende de la preparación, otros
consideran que ese porciento lo determina lo que sucede “durante”. Un tercer grupo le
concede proporciones iguales a ambas etapas. En cualquier alternativa, lo importante
es tener claro que no puede subestimarse ninguna de las etapas.
En los cursos de maestría, talleres gerenciales y consultorías sobre “Estrategias y

Tácticas para Negociaciones Efectivas”, que se han desarrollado en los últimos
quince años en diferentes países, se concluye haciendo un censo de criterios sobre
“¿qué debemos hacer, antes, durante y después, para lograr negociaciones exitosas?
Lo que se presenta a continuación es una selección de lo que se recabado entre más de
mil profesionales de España, México, Venezuela, Bolivia, Argentina, Paraguay y Cuba,
que han participado en más de 50 cursos y talleres que se han impartido desde inicios
de los años noventa, validado con funcionarios y especialistas con experiencias en
negociaciones internacionales que se han entrevistado. Convencionalmente, “B”, es la
persona o institución con la que negociamos.
¿Qué debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?

Antes: (En la preparación).
Un especialista español, Nuñez Partido, dice “Una buena preparación es el camino más
seguro para una buena negociación. No se meta nunca en una negociación hasta que
no esté bien preparado y haya conseguido la mayor información posible acerca de sus
interlocutores.
Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparación de la negociación.
1. Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”.

Bazerman, dice “Un factor que frecuentemente impide una buena negociación es la
falta de información sobre qué es lo que motiva a la otra parte”.
Algunas preguntas clave para esto son: ¿quién es?, ¿a quién representa?, ¿qué tipo de
persona es, a la hora de negociar? Sobre esta base: ¿qué tácticas podrá emplear?,
¿cómo podemos neutralizarlo?

Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, además: ¿qué tiene?, ¿situación

financiera?, ¿en qué negocios se mueve? (Cohen, dice “Un buen negociador puede ir a
vender y salir comprando, o viceversa”), ¿cuáles pueden ser sus intereses con
respecto a nosotros?, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, ¿qué podría
ofrecerme?, ¿qué podríamos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y
bajo costo para nosotros).
2. Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones

parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas
competitivas”. Usted debe tratar de conocer, mejor que “B”, lo que ofrece su
competencia. No es ético criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado
para fundamentar las ventajas de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es
vendedor y sus precios son superiores a los de la competencia, debe tener bien claro
qué ventajas adicionales recibiría “B” de comprarle a usted. ¿Mayor calidad? ¿Servicio
de postventa? ¿Mejores condiciones de pago?
3. Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y

debilidades, para esa negociación. Conociendo lo que puede interesarle a “B”,
lo que ofrece la competencia y las “ventajas competitivas” que Ud. tiene, debe
identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse para las
debilidades que pueda señalarle “B”.
4. Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y

determine sus posibles prioridades. Según la investigación de Neil Rackham,
sobre el comportamiento de negociadores exitosos, algo que los distingue de los
“negociadores promedio” es que los primeros generan el doble de opciones para el
intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho más amplio en el
intercambio.
5. Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que “B”
podría hacerle. Con esto, valore el interés que cada una podría tener para Ud. y las
respuestas que convendría darle sobre las mismas, o lo que podría pedirle usted a
cambio de su aceptación.
6. Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre ese

asunto, (suyas, de “B”, de otros), que usted pueda utilizar como
referencia. En derecho hay algo que se llama, “sentar jurisprudencia”. Se trata de
situaciones en las cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de
regulaciones sobre el asunto, se toman como referencia para juicios posteriores.
Utilice las que puedan resultarle favorables y prepare sus argumentos sobre las que
puedan no favorecerlo.

7. Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.

Edmund Jandt, le critica a Fisher, la expresión que utilizó en el libro “Si, de acuerdo.
Como negociar sin ceder”. Para Jandt, “No es posible negociar acuerdos sin tener que
ceder. Si no se cede “nunca”, no se está negociando. Simplemente, se está obligando al
otro a someterse a la voluntad propia”.
También para otros autores, la concesión es parte del proceso del intercambio. Según
Karras, “En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más
importante que la concesión que se hace. Pedir algo a cambio debería constituir una
de las reglas fundamentales en la negociación. Sin embargo, es una de las cosas que
con frecuencia olvidamos”.
Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente)

hacer una concesión:
Pedir algo a cambio, como plantea Karras.
Concederla “agonizando”, es decir, como “algo muy excepcional”, “pedir discreción”, lo

“último que podemos hacer”.
“Sobrevalorarla”, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace solamente
por tratarse de “B”, de nuestras relaciones futuras, etc.
8. Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda existir entre

Ud. y “B”. John Maynard Keynes, dijo: “Cuando Ud. le debe mil dólares al Banco, Ud.
está en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un millón de dólares, el Banco está
en manos de Ud.”. En los años sesenta, Cuba hizo una compra grande de ómnibus a
una empresa británica, podía haberla hecho en otra empresa pero, para la que se
seleccionó, la compra cubana representaba un 40% de la producción de ese año. La
empresa inglesa dependía más de la compra cubana que, en esa circunstancia tenía
mayor poder de negociación.
9. Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como

para poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue
a hacer concesiones en el inicio. Se dice que la negociación, al igual que la
administración, es una mezcla de “ciencia” y de “arte”. La “ciencia” está en las
regularidades que han demostrado ser efectivas en situaciones anteriores. Según
experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se inicia en niveles
relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El “arte” está en definir “hasta
donde” más alto (o más bajo), de manera que no nos obligue a realizar concesiones
unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para
orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en los puntos
anteriores, sobre “B”, sobre la competencia, sobre usted.

10. Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo

Negociado) y utilícelo como referencia para determinar su “Punto de
Abandono”. La técnica del MAAN es un aporte de Fisher, y del grupo de
Negociaciones de Harvard. Fisher plantea “La razón para negociar es obtener algo
mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya
a definir el precio, la pregunta que debe hacerse no es ¿qué debería obtener? sino ¿qué
debe hacer?, si después de cierto tiempo no ha podido venderla. ¿La mantendrá en
venta indefinidamente, la arrendará, la demolerá, etc.? Considerando todo esto ¿cuál
de esas posibilidades es la más atractiva? Tal vez alguna de esas opciones sea más
atractiva que vender la casa en un precio X.
Si usted puede obtener 10,000 dólares arrendando la casa, eso es lo que Ud. “ya tiene”.
No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud.
puede utilizar para determinar su “Punto de Abandono”.
Durante: (Etapa de la negociación cara-cara).

11. Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más sólidos,
sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas
oportunidades. Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos
para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos más convincentes. Las
experiencias dicen lo contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no
tienen el mismo valor, entonces, “B” puede refutar su presentación, objetando los que
sean más débiles. Por eso, según la investigación de Rackham, los negociadores
exitosos presentan pocos argumentos, pero sólidos.
12. Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus

necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que
Ud. tenía y ajustar su estrategia, si resulta conveniente. Esta es otra
conclusión de la investigación de Rackham. Los negociadores exitosos hacen el doble
de preguntas de las que hacen los “negociadores promedio”. La pregunta es una
herramienta muy útil en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su
interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a
Ud. la oportunidad de obtener más información y tener más libre su mente para
preparar su exposición. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de
la exposición. Mientras el otro habla Ud., además de escuchar, tiene más tiempo para
pensar.
13. Controle sus emociones y sea paciente. Este es un comportamiento de la

inteligencia emocional, que caracteriza a los negociadores exitosos. Según Goleman,
cuando Ud. no controla sus emociones puede llegar a las peores conclusiones y
comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de análisis y la exposición de sus
ideas resulta incongruente. “Las emociones juegan un papel muy poderoso (y
peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas, estará en desventaja”,

dice Mc Cormarck, en “Lo que no le enseñarán en la Harvard”.
14. Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no

debe aceptar. La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es
revelando los sentimientos que nos provoca. “Sr. Fernández, siento que no estamos
recibiendo un trato justo, que no hay un balance entre nuestras propuestas y las
suyas, que Uds. no están siendo sinceros”.
15. Separe a las personas de los problemas. Es una de las tácticas del modelo
de la “Negociación basada en Principios” que propuso el “Proyecto de Negociación de la
Harvard”, presentado por Fisher-Ury-Patton, en “Si ..!de acuerdo!...”! un libro “clásico”
de inicios de los ochenta. Implica ponerse en el lugar del otro (empatía), para
entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y suave con las personas,
tratar de crear una relación de trabajo con “B”, escuchar más que hablar, involucrarlo
en la búsqueda de soluciones de “ganar-ganar”.
16. Separe las posiciones de los intereses. Otra táctica del modelo de la
Harvard. Según Fisher, la discusión sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es
ineficiente y pone en peligro una relación. Un ejemplo clásico es la discusión que se
produce entre dos hermanas por la posesión de una naranja. La mayor reclama su
derecho por ser la primera; la menor, por considerar que sus necesidades son más
vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la mitad. La mayor exprime
la naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y coge el hollejo
para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se hubieran preguntado,
¿para qué? cada una quería la naranja, ambas hubieran quedado más satisfechas,
hubieran logrado una solución de “ganar-ganar”. Este enfoque fue el utilizado en la
negociación entre Israel y Egipto sobre la ocupación del Sinaí que concluyó en los
acuerdos de Camp David a fines de los años setenta, que Fisher ilustra en el libro
mencionado.
17. Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que persiguen
y sepa manejarlas adecuadamente. Las “trampas” o “trucos” en las
negociaciones se incluyen entre los “procesos de negociación” y se abordan en los
libros sobre esta temática. Los especialistas han identificado tres tipos de trampas: el
engaño deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicológica, que
pretende incomodar, para que el partner pierda el control de sus emociones y; las
presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas de estas
tácticas son: manejar información falsa, autoridad ambigua, el juego del “bueno y el
malo”, amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas,
entre otras. La forma más efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos
que nos provocan. “Estimados amigos, no somos nuevos en estas cosas, no queremos
sentirnos manipulados, con estos planteamientos, por favor avancemos en nuestros
objetivos comunes”.
18. Perciba el momento en que resulta necesario producir (o

amenazar con) una “ruptura”. Hay momentos en que es necesario transmitir a
“B” nuestra disposición a no continuar negociando, o detener el proceso. En ocasiones,
esto nos permite disminuir tensiones, buscar más elementos, contener las
pretensiones de “B”. Es preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisión de
la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.
Después: (Concluída la negociación).

Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de
lo que sucede después de concluir una negociación. Los dos comportamientos
principales que se proponen son los siguientes:
19. Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué hizo Ud. bien o mal? ¿Qué
hizo “B”? ¿Qué resultados se lograron? Cada negociación es una experiencia única,
pero puede proporcionar enseñanzas y experiencias útiles para procesos posteriores.
No pierda la oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado, incluyendo sus
errores.
20. Dele seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las

relaciones con “B”. Muchas veces, el negociador no es el responsable de
cumplimentar muchas de las cosas que se acordaron, pero fue el que “dio la cara”. Los
incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones posteriores.
Además, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores con “B”, que puede ser un
cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se continúen relaciones, puede ser un
informante valioso para otros “B” con los que Ud. tenga que negociar y, por tanto, debe
interesarle que su prestigio no se vea afectado.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro Rodríguez,

cuando expresa: “La negociación es una actividad inherente al ser humano,
negociamos con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos
rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido”.
12.7 NEGOCIACION
La negociación es un proceso inherente al ser humano en su relación con los
demás. Si bien no hay una fórmula que asegure el éxito, existen principios que, con
inteligencia y flexibilidad, potencian los resultados beneficiosos para las partes en
ese proceso que tiene un antes, un durante y una fase posterior.
Satisfacer necesidades más que deseos

Al encarar una negociación, las partes declaran deseos, generalmente, contrapuestos.

Pero quizá las verdaderas necesidades de ambas partes no estén tan desalineadas.
Porque los deseos expresados son sólo una exteriorización incompleta de tres niveles
de necesidades: el relacionado con el tema que se está discutiendo, el referido a los
intereses personales de los individuos que negocian y el nivel de necesidades de las
partes que los negociadores puedan estar representando.
Pensar cómo se va a medir el éxito de la negociación ayuda a marcar en forma precisa

las propias necesidades, pero conociendo también las de la otra parte.
Conocer y usar el poder real propio, teniendo en cuenta el de la otra

parte
El poder de las partes no es estático, es relativo, porque existen diversas fuentes de

poder: la personalidad, el nivel de desarrollo, imagen e influencia de la empresa
representada en el proceso, la situación (quién oficia de “local”), el manejo de los
tiempos y el conocimiento de la MAAN propia y ajena (mejor alternativa a un acuerdo
negociado): alternativa que le queda a cada parte en caso de que no se cierre
exitosamente la negociación. No conceder más allá de la propia MAAN con el afán de
cerrar una negociación.
Posicionarse adecuadamente en el espectro “competitivo-

colaborativo”
Hay negociadores netamente “competitivos”: consideran que como resultado del

proceso deberían “ganar” algo que la otra parte necesariamente tendría que “perder”.
También están los puramente “colaborativos”: creen que ambas partes pueden ganar
al terminar el proceso y que se debe ayudar a la otra parte para el logro de sus
objetivos. Ninguno de estos casos es necesariamente siempre correcto.
Establecer aspiraciones elevadas pero razonables
Las metas altas, no cercanas a la propia necesidad, dan margen para negociar y
permiten cerrar el acuerdo en un punto todavía favorable a uno, en caso de que las
concesiones sean inevitables. Pero si la propuesta es irrazonable, la otra parte puede
resentirse y tomar una posición hostil.
Explorar con creatividad las necesidades de la otra parte antes de establecer las
metas, porque existe la posibilidad de cerrar un acuerdo aún más favorable de lo que
se hubiera esperado. Las metas altas pueden rebajarse con cautela e inteligencia, pero
las bajas son muy difíciles de subir.
Desarrollar una estrategia de concesiones

Planear y saber ajustar durante el proceso de negociación una estrategia de

concesiones creativa determinará que se lleven objetivos a buen puerto. Es poco
probable que las necesidades propias sean satisfechas por la otra parte en su
totalidad. Es necesario, entonces, conceder según el valor que cada aspecto tiene para
ambas partes.
Es posible que un determinado factor sujeto a negociación no sea de gran importancia

para uno y, sin embargo, sea esencial para la otra parte. Ceder en este factor mostrará
flexibilidad y generará confianza. Grandes concesiones señalan debilidad; escasas
concesiones provocan un punto muerto.
Administrar la información
Compartir información genera confianza y reduce la incertidumbre, pero evitando

contestar preguntas delicadas, y apoyando las propias ideas con argumentos sólidos,
hechos y datos. Conforme avanza la negociación, sondear la información de la otra
parte, formulándole preguntas, escuchándola y haciéndole ver que ha sido escuchada.
También observar el lenguaje corporal, que da una idea de las necesidades que la otra
parte trae consigo, de su nivel de ansiedad, sinceridad y poder.
Gestionar la relación interpersonal
En una negociación no sólo se pone en juego el tema propio por negociar, también
cuentan las percepciones, emociones y valores de los involucrados. Uno de los
inconvenientes más difíciles que deben afrontar las partes es el separar el problema
de la persona.
El secreto está en focalizarse en el problema por resolver, manteniendo una

comunicación eficaz, con una adecuada empatía y flexibilidad y generando confianza
para facilitar el proceso de explorar, escuchar, persuadir y confrontar.
Atacar innecesariamente a la otra parte sólo provocará heridas en su autoestima

difíciles de superar durante el resto del proceso, y alejará la discusión del tema en
concreto.

Gestionar el uso del tiempo
El tiempo disponible para negociar se debe tomar como fuente de poder o, en su

defecto, no dejar que lo perjudique a uno. Cuando ese tiempo para negociar empieza a
agotarse, la tensión aumenta. Lo cual ha de estimular la creatividad para encontrar
soluciones positivas, en vez de originar desesperación y concesiones absurdas.
A veces conviene frenar un proceso de negociación “atascado”, no perdiendo más

tiempo y solicitando un cuarto intermedio para pensar y evaluar nuevas alternativas.
Realizar una adecuada preparación previa
La negociación exitosa implica una preparación previa responsable y, en lo posible,

exhaustiva, anticipando las necesidades y fuentes de poder propias y las de la otra
parte, y planeando una adecuada estrategia de concesiones y de la información que se
compartirá.
Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido
Además de considerar el resultado que se obtuvo, se puede preguntar si una

negociación determinada fue mejor que la propia MAAN. En caso negativo, significa
que se perdió la objetividad en busca de cerrar algún acuerdo.
¿Se mejoró la relación con la otra parte? ¿Cómo se desarrollaría una negociación
futura con ella? ¿Se sentaron bases para una relación estable? ¿Se logró un resultado
permanente y práctico? ¿Se capitalizaron conocimientos útiles con esa negociación?
¿Se cubrieron las necesidades de ambas partes? ¿Están ambas partes satisfechas?
12.8 ESTRATEGIAS DE
NEGOCIACION
La Negociación en la Empresa
La negociación permea las interacciones de casi todas las personas en los grupos
y organizaciones. Los sindicatos negocian con la administración, los
administradores negocian con subordinados, colegas y jefes; los vendedores
negocian con los clientes; los agentes de compra negocian con los proveedores.
En las organizaciones de hoy, basadas en equipos en que los miembros se encuentran
cada vez más trabajando con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y
con los que tal vez ni siquiera compartan un jefe común, se vuelven cruciales las
habilidades para negociar.
Definimos la negociación como un proceso en que dos partes o más intercambian

bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para
ellos. A continuación veremos las estrategias de negociación que existen y algunas
sugerencias que todo empresario debe tener en cuenta para lograr un resultado
exitoso durante una negociación.
Estrategias de Negociación. Hay dos vías de acceso a la negociación: regateo

distributivo y regateo integrativo.
Regateo Distributivo
Usted ve que se anuncia en el periódico la venta de un carro usado. Parece que es
exactamente lo que anda buscando. Va a ver el automóvil. Está muy bien y desea
comprarlo. El dueño le indica el precio inicial. Usted no desea pagar tanto. Entonces
los dos negocian el precio. A la estrategia de negociación en la que usted se enfrasca se
le llama regateo distributivo. La característica que más lo identifica es que opera en
condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que usted obtenga es a
expensas del vendedor y viceversa.
De manera que la esencia del regateo distributivo es negociar para ver quién obtiene,
y qué porción, de un pastel de tamaño fijo. Es probable que el ejemplo más
ampliamente citado de regateo distributivo se encuentre en las negociaciones entre
sindicato y administración sobre salarios. Suele suceder que los representantes
sindicales llegan a la mesa de negociación determinados a conseguir todo el dinero
posible de la administración.
Puesto que cada centavo más que obtiene el sindicato incrementa los costos de la
administración, cada parte regatea en forma agresiva y trata al otro como un oponente
a quien se debe derrotar.
Al enfrascarse en el regateo distributivo, las tácticas se centran en tratar de conseguir

que el oponente esté de acuerdo con el objetivo específico de uno o de llegar tan cerca
como sea posible.

Ejemplos de dichas tácticas son persuadir al oponente de la imposibilidad de obtener

su meta y lo aconsejable de aceptar un arreglo cerca que uno propone; argumentar
que el objetivo propio es justo, pero no el de su oponente; y procurar que el oponente
se sienta emocionalmente generoso y acepte un resultado que esté cerca del objetivo
que uno tiene.
Regateo Integrativo
Un representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer acaba de
cerrar una orden por $15000 de un pequeño minorista de ropa. El representante de
ventas telefonea la orden al departamento de crédito de su empresa. Se le dice que la
empresa no puede aprobar el crédito para ese cliente, porque tiene antecedentes de
retraso en sus pagos. Al día siguiente, el representante de ventas y el gerente de
crédito de la empresa se reúnen para discutir el problema.
El representante de ventas no desea perder el negocio. Tampoco el gerente de crédito,

pero no desea verse con una deuda incobrable. Los dos estudian abiertamente sus
opciones. Después de considerables discusiones acuerdan una solución que satisface
ambas necesidades: el gerente de crédito aprobará la venta, pero el dueño de la tienda
de ropa proporcionará una garantía bancaria que asegurará el pago si no se salda la
cuenta dentro de 60 días.
Esta negociación venta-crédito es un ejemplo de regateo integrativo. En contraste con

el regateo distributivo, la solución en el problema integrativo opera en el supuesto de
que existe uno o más arreglos que pueden crear una solución ganar-ganar.
En función del comportamiento intraorganizacional, en igualdad de circunstancias, es

preferible el regateo integrativo al regateo distributivo. ¿Por qué? Porque el primero
construye relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Vincula a los
negociadores y permite que cada uno salga de la mesa de negociación creyendo que ha
alcanzado una victoria.
En cambio, el regateo distributivo deja a una parte como perdedora. Tiende a

construir animadversión entre los participantes y profundiza las divisiones cuando la
gente tiene que trabajar junta de manera continua.
Entonces, ¿por qué no vemos más regateo integrativo en las organizaciones? La

respuesta está en las condiciones necesarias para que tenga éxito este tipo de
negociaciones. Esto incluye que las partes sean abiertas en la información y francas
acerca de sus preocupaciones; sensibilidad de ambas partes por las necesidades del
otro; habilidad para tenerse confianza mutua; y una disposición de ambas partes para
mantener la flexibilidad.

Puesto que no es frecuente que estas condiciones existan en las organizaciones, no es

de extrañarse que las negociaciones a menudo tomen una dinámica de ganar a
cualquier costo.
Sugerencias para Mejorar sus habilidades de negociación

Una vez que ha tomado el tiempo necesario para evaluar sus propias metas, para
considerar las metas e intereses de la otra parte y para desarrollar una estrategia, está
listo para comenzar una verdadera negociación. Las siguientes sugerencias deben
mejorar sus habilidades de negociación.
Comience con una apertura positiva.
Los estudios sobre la negociación muestran que las concesiones tienden a ser
recíprocas y a llevar a acuerdos. Coma resultado, comience el regateo con una
apertura positiva ?quizás una pequeña concesión? y luego tenga reciprocidad a las
concesiones de su opositor.
b. Céntrese en los problemas, no en las personalidades.
Concéntrese en los temas de la negociación, no en las características personales de su

oponente. Cuando las negociaciones se vuelvan difíciles, evite la tendencia de atacará
su oponente. Son las ideas o posiciones de su opositor con las que usted está en
desacuerdo, no personalmente con él. Separe a las personas del problema y no
personalice las diferencias.
Preste poca atención a las ofertas iniciales.
Trate una oferta inicial simplemente como punto de partida. Todos tienen que tener
una postura inicial. Estas ofertas iniciales tienden a ser extremas e idealistas. Trátelas
como tales.
d. Enfatice las soluciones ganar-ganar.
Los negociadores inexpertos con frecuencia suponen que su ganancia debe venir a
expensas de la otra parte. Como se observó con el regateo integrativo, no
necesariamente es ese el caso. A menudo existen soluciones ganar-ganar. Pero
suponer un juego de suma cero significa desaprovechar oportunidades para
intercambios que pudieran beneficiar a ambos lados. De manera que si las condiciones
lo apoyan, busque una solución integradora. Presente las opciones en función de los
intereses de su oponente y busque las soluciones que permitan que tanto su oponente
como usted puedan cantar victoria.
Cree un clima franco y de confianza.

Los negociadores habilidosos son mejores escuchas, formulan más preguntas, centran
sus argumentos de manera más directa, están menos a la defensiva y han aprendido a
evitar palabras y frases que pueden irritar a un oponente (esto es, ?oferta generosa?,
?precio justo?, ?acuerdo razonable?). En otras palabras, son mejores en la creación del
clima franco y de confianza que se necesita para alcanzar un acuerdo integrador.
"En una guerra todos pierden, incluyendo al 'vencedor', quien en realidad es sólo
el que pierde menos"
La característica del autoritarismo todavía es una parte sustancial de la

idiosincrasia chilena y, por lo tanto, aflora en todas partes, en todo momento y en
(casi) todas las personas.
Obviamente, consiste en creerse dueño absoluto de la verdad, simultáneamente con

creer que los que no están de acuerdo son enemigos o, en el mejor de los casos, unos
tontos incapaces de ver esa verdad revelada
El fortalecimiento de la democracia pasa por la eliminación, o por lo menos la

atenuación, de esas actitudes dictatoriales, y su reemplazo por procesos de búsqueda
consensuada de soluciones equitativas para todas las partes involucradas en un
problema, eliminando las viejas ?prácticas de guerra? donde los conflictos se
resuelven con la victoria absoluta de una parte y con la aniquilación de la otra.
En estos días, el gran desarrollo que han experimentado las diversas organizaciones
de la Sociedad Civil, que en algunas mesas de negociación tienen un rol fundamental
en la solución de algunos problemas nacionales, ha permitido generar en buena parte
de los ciudadanos un rechazo instintivo a los comportamientos autoritarios que
todavía subsisten en muchas organizaciones.
Hoy día se usa universalmente para resolver conflictos el método desarrollado en la

Universidad de Harvard hace unos veinte años, denominado ¿negociación basada en
intereses?, que ha demostrado su efectividad en todo tipo de casos, desde los procesos
de negociación entre patrones y sindicatos, pasando por las disputas dentro de las
coaliciones políticas, hasta graves problemas internacionales.
El método fue publicado por sus autores, Roger Fisher, Willian Ury y Bruce Patton, en
el libro "Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving In".
El Método de Harvard se basa en aplicar los siguientes cuatro principios durante el

proceso de negociación o solución de un conflicto:
1. Mantener separadas a las personas de los problemas (las personas son tratadas con
respeto, los problemas con dureza). Un buen texto introductorio a este principio se
encuentra en "Negociación: Separe las personas del problema". ("Separate the
people from the problem").
2. Concentrarse en los intereses o necesidades explícitas y no en las posiciones

generalmente dogmáticas de las partes. ("Focus in interests, not positions").
3. Dedicarse a inventar conjuntamente varias soluciones creativas que "agranden la

torta" para beneficio mutuo. ("Generate a variety of possibilities before deciding what to
do").
4. Realizar evaluaciones basadas en criterios objetivos y ojalá normalizados, evitando

las descalificaciones a priori de alguna propuesta. En la medida que aprendamos a
negociar en base a intereses, abandonando las posiciones sectarias y rechazando las
actitudes autoritarias, disfrutaremos de los buenos resultados de decir más
democráticamente ?sentémonos a inventar una buena solución para ambos?
13.1. LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
La Estructura Organizacional
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles
que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de
forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
Elementos de la organización (requerimientos)
 Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables

 Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de
cada persona.
 Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.
 Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad.
¿Qué es organizar?
 Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.

 Agrupamos estas actividades.

 A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para

supervisar y tomar decisiones.
 Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que

determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo
de comunicación entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en

tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.
Principios de una organización
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al

logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos
deseados con el mínimo coste posible.
La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma
elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico.
La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre
el personal de una empresa.
Estructura organizativa formal

Características
 Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y

cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
 Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un
supervisor.
 Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas,
procedimientos escritos y la burocratización.

Factores que determinan como es una estructura organizativa

formal:
 Tamaño
 Tecnología
 Entorno sectorial y social
Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una empresa

dependiendo del número de subordinados.
Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.
Ventajas:
 La supervisión es más estrecha.

 Se puede ejercer un control mayor.
 Rapidez de la comunicación.
Inconvenientes:
 Puede haber una mayor injerencia por parte del director.

 Mayores costos
 Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles.
 Perdida de la información.
Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias
Ventajas:
 Los superiores tienen que delegar.

 Las políticas tienen que estar formuladas claramente.

 Los subordinados tienen que estar más capacitados.
Inconvenientes:
 Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.

 Se produce una pérdida de control
 Se requieren unos directores de gran calidad.
Poder y autoridad
Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa
posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La
autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
Autoridad de línea
Se llama autoridad de línea porque a un superior se le concede una línea de autoridad
entre sus subordinados.
Diferencias entre línea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización.
Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.

Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Fuentes de poder
 Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado.

 Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.
 Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en
sus ideas.
 Poder de recompensa
 Poder de coacción: ligado con el legítimo y con el de recompensa.

 Poder de Habilidad, pericia y conocimiento: tienen una gran influencia y podrían

paralizar el proceso dentro de una organización.
Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción.

Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un

departamento para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras
cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros
departamentos.
Delegación de la autoridad.
Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia

otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el
trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los
resultados.
Tipos de centralización
 Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración geográfica.

 Centralización departamental: concentramos actividades especializadas generalmente
en un departamento.
Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a

restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de
autoridad en los niveles superiores.

Arte de delegar
Actitudes personales
 Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás.
Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
 Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa
(tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones
en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue
entrometiéndose.
 Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es
pequeño no dice nada para que el otro aprenda.
 Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la
autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
 Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el
subordinado está usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.
 Guías para evitar una mala delegación
 Se deben definir cuáles son las tareas y delegar la autoridad según los resultados
esperados.
 Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el
resto del personal de la empresa.
 Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda
la autoridad y tampoco se delega toda la información.
 Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles
amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones.
Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto
como a las que aceptan la autoridad
Principios de la delegación de autoridad
a. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser

proporcional a la autoridad que se asigna.
b. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados
previstos, las actividades, los límites, los canales de información... Mayor será la
posibilidad de que se cumpla la Misión del director.
c. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de
decisiones.

d. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director

debe tomarlas él y no referirlas a un superior.
e. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un empleado
a un solo superior será mejor.
f. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su
superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de
sus empleados.
g. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser
adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.
Factores que determinan el grado de centralización de una empresa
a. El costo de las decisiones: el costo depende de lo oportuno y eficaz que sea la

toma de oportunidades.
b. Por el tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor descentralización.
c. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa
será centralizada.
d. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor
es la centralización.
e. Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la
autoridad.
f. Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor
dinamismo más centralización (igual que en el punto 3)
g. Influencias ambientales:
 Impuestos: a más impuestos, más centralización.
 Monopolio: A más monopolio, más centralización.
 Regularización precios: mayor regularización, más centralización.
 Poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial.
h. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un
déspota, la empresa está centralizada. En el caso contrario, la empresa está más
descentralizada.
i. Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor descentralización.
j. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización.
Reorganizar
Consiste en recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla
correctamente

Departmentalization
 Director general => empresa
 Vicepresidente => división
 Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
 Gerente => sucursal
 Jefe => sección
La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por

el principio de homogeneida.
Departamentalización básica:
Números
Se agrupa a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo
importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía,
conductores de autobuses, etc.
Departamentalización por funciones
Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa.

Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuantos departamentos hay que
crear.
La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en

condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean
rutinarias.

Departamentalización por zonas geográficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.
Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y operación pero no

de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura
efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la producción.
Departamentalización por productos
Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la

cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda
pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.
Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la

coordinación entre los técnicos para un mismo producto.
Departamentalización por clientes
Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.
Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras

especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente
es lo más importante.
Departamentalización orientada al mercado
Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos y por

clientes.

Departamentalización por proyectos
Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para
facilitar el control presupuestario.
Departamentalización multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
Departamentalización matricial
Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por

productos. . Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa
solo la departamentalización por proyectos por que puede ser que el proyecto
necesite muy poco personal o por que la duración del proyecto sea muy corta.
Unidades estratégicas de negocio (UEN)
Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para

asegurar que se promueva y maneje un cierto producto.
Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:
 Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN.

 Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN.
 Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN
 Administrar sus propios recursos.
 Deben tener un tamaño apropiado

Grupos, comités, equipos
Comité
Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto.
Tipos:
 Con autoridad: comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo.

 Sin autoridad: comités de staff, comparten información.
 Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comité para unos
determinados asuntos.
 Informales: surgen espontáneamente, no están establecidos por la sociedad.
 Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).
 Temporales: existen en un momento determinado (informales).
Fases de creación de un comité
 Los miembros se conocen entre sí.

 Se determina el objetivo de la reunión.
 Se establecen normas.
 Desempeño: se comienza a resolver la tarea.
Razones para que se usen los comités:
 Deliberación y juicio grupal.

 Temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.
 Coordinar un tema complicado.
 Intercambio de información.
 Motivar al grupo.
 Retardar o evitar una acción.
¿Por qué no se debe utilizar un comité?
 Son caros.
 indecisión

 división de la responsabilidad.
 tiranía de las minorías.
Condiciones para el buen uso de los comités.
 definir claramente su misión y su autoridad.

 debe tener un mínimo óptimo de miembros.
 selección acertada del asunto a tratar.
 no gastar más de l que se piensa obtener.

14. DEFINICION Y CARACTERISTICAS DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL
 QUE ES? Conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias,
valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos
existentes en todas las organizaciones.
La cultura de la organización
 Puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia
entre ambas ó también puede impedir o retrasar su puesta en practica.
 Sirve de guía para mejorar su funcionamiento por lo tanto puede influir sobre
los resultados de la actividad de la empresa.
La cultura de la organización
 Puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia
entre ambas ó también puede impedir o retrasar su puesta en practica.
 Sirve de guía para mejorar su funcionamiento por lo tanto puede influir sobre
los resultados de la actividad de la empresa.
Elementos de cultura organizativa

 Conjunto de valores y creencias esenciales.
 La cultura compartida.
 Imagen integrada.
 Fenómeno persistente
Características diferenciadoras
 Iniciativa individual.
 Tolerancia del riesgo.
 Control.
 Identidad e integración.

 Sistema de incentivos.
 Tolerancia del conflicto.
 Modelo de comunicación.
CULTURA
 Conjunto de experiencias, hábitos, costumbres creencias y valores que
caracterizan a un grupo humano aplicado al ámbito restringido de una
organización institución, empresa o negocio.
 El idioma o la comida de cada país.
 Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que

determinan comportamientos en los trabajadores, el control del
comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros.
 La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, va cambiando

constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costara adaptarse al medio
externo, algunos de los modelos:
 Modelos teóricos
 Tipos
 Funciones de la cultura organizacional
MODELOS TEORICOS:
 Hofstede, construyo una macro-encuesta, la cual la realizo a 116000
trabajadores en 64 países distintos, mediante el análisis el autor propuso que
existían valores compartidos aunque con diferencias en los rangos de cada uno
de ellos.
 Estos valores fueron agrupados por el autor en cuatro grandes dimensiones:
 Individualismo – colectivismo
 Distancia de poder
 Masculinidad – feminidad
 Evitar la incertidumbre
 Enfoque u orientación temporal

Tipos:
 Cultura fuerte: valores y creencias de la organización es compartida por sus
miembros.
 Actual: es poco convencimiento con los valores organizacionales, los valores

son impuestos.
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

 Cultura administrativa
 Cultura corporativa
 Cultura empresarial
 Cultura política
 Cultura social
14.2 Funciones de la cultura organizacional

 La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una
empresa.
 Se presentan dos grandes tendencias en las escuelas de pensamiento respecto

a la cultura organizacional:
 A) lo que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional.
 B) lo que la identifica como esencia organizativa.
Desarrollo de la cultura organizacional

 Las propiedades esenciales de un grupo:
 1) interacción
 2) cohesión
 3) motivos y metas comunes
 4) normas de conducta
 5) estructura
Colectividad:

 Complejo de individuos que tienen un fin determinado y organizado.
 Criterios esenciales para distinguir un colectivo de un grupo son:
 1) enlace o relación con otras formas de comunidad
 2) unidad
 3) posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los que

cada miembro posee una responsabilidad.
Funcion de la cultura organizacional

 Guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la
organización y a sus objetivos.
Elementos y componentes:
 La tradición intelectual de las ciencias sociales son fundamentalmente cuatro:
 1) las técnicas
 2) códigos simbólicos
 3) modelos de la realidad
 4) el mundo normativo
Niveles de manifestación
 Las manifestaciones culturales, expresiones o productos del sistema pueden
clasificarse en:
 1) conceptuales simbólicos
 2) conductuales
 3) estructurales
 4) materiales
Tipologías culturales
 Cultura del poder
 Cultura de los roles
 Cultura de las tareas

 Cultura de personas
Métodos de investigación del poder

 Fleury señala tres posturas
 1ra. Empírica: no parte de realidad previa, información colectada y se formula

hipótesis y teorías.
 2da. Antropológica: el investigador referencial teórico modifica y adapta a la

realidad
 3ra. Clínica: referencial teórico previo
Valores en la cultura organizacional

 Valores biológicos
 Valores sensibles
 Valores económicos
 Valores estéticos
 Valores intelectuales
 Valores religiosos
 Valores morales

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DIVISIÓN DE INGENIERÍA EN MINAS,

TOSHIBA | GUANAJUATO, GTO,

j) Importancia de la toma de decisiones en grupo

6. Primeras teorías sobre la motivación

Blanca Evelia Morales Zarate 2

e) Negociación del conflicto

Introducción a la Administración y la Gerencia

El material didáctico está orientado principalmente a alumnos que estudien las

Conozca que es la Administración y porque estudiarla.

La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la

Blanca Evelia Morales Zarate 3

Administración moderna de la organización, centrada en la estrategia y enfocada en

Descomponiendo la definición anterior se tiene:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visión del Nro. 1 de la

Blanca Evelia Morales Zarate 4

basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también

El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto es

Áreas funcionales de estudio de la Administración

Administración financiera ó Finanzas corporativas

Organización clásica piramidal de las organizaciones, por áreas funcionales

Blanca Evelia Morales Zarate 5

Administración de la producción u operaciones;

Administración de las Tecnologías de Información

Como las más frecuentes dentro de las organizaciones.

La Administración se relaciona estrechamente con otras ciencias como la Economía,

Etimológicamente hablando, la palabra Administración deriva del Latín AD

La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de

Recursos básicos de Administración

Blanca Evelia Morales Zarate 6

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir, o estar

En esencia, se formula un plan o un patrón integrado predeterminado de las futuras

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido

Blanca Evelia Morales Zarate 7

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un

Es una función fundamental de la administración. La palabra ejecutar significa

Blanca Evelia Morales Zarate 8

bien se haciendo? Esta función de la administración constituye el control. Es una

Elementos de la Organización Formal

Por lo menos existen tres conceptos básicos asociados con la estructura de la

La división del trabajo,

División del trabajo

La departamentalización se refiere a la estructura formal de organización compuesta

La departamentalización es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en

Unidades Organizacionales Básicas

Blanca Evelia Morales Zarate 9

El patrón básico de muchas estructuras organizacionales gira alrededor de tres

La departamentalización resulta de la división del trabajo y del deseo de obtener

Los principales medios de departamentalización son por:

El organizador esta libre para usar cualquier medio de departamentalización al

La siguiente unidad identifica algunos factores importantes que intervienen en la

Blanca Evelia Morales Zarate 10

La cultura y los valores corporativos, el clima y la conducta organizacional, ejercerán

DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a

Recomendaciones para una comunicación eficaz en la organización.

Blanca Evelia Morales Zarate 11

El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con

Asociar las acciones con las palabras.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas