EL SINDICATO ANTIOQUEO

GRUPO EMPRESARIAL ANTIOQUEÑO -GEA

En el curso de la historia de nuestro país se ha establecido con claridad que los

distintos conflictos armados, el índice de violencia y una serie de factores
influenciados por conflictos internacionales dan como resultado que la economía
colombiana se vea gravemente afectada ya sea para bien o para mal, este fue el
caso de varias empresas ubicadas en Antioquia, es por ello que nace el Grupo
Empresarial Antioqueño también conocido como Sindicato Antioqueño, es un
conglomerado de empresas colombianas compuesto por cerca de 125 compañías,1
la mayoría de ellas basadas en Antioquia.

Es interesante establece que, aunque legalmente esta entidad no existe, es

comúnmente conocida como la primera y única keiretsu colombiana. Está
conformado por tres grandes marcas: Grupo Argos, Grupo Nutresa y Grupo Sura.1

De la anterior afirmación es necesario entrar a establece que es el keiretsu 2, es un

término japonés que hace referencia a un modelo empresarial y del mantenimiento
industrial en el que existe una coalición de empresas unidas por ciertos intereses
económicos. Es un tipo de grupo de negocios donde una empresa central, que no
es una cúspide jerárquica, plantea montar un entorno económico adecuado que
ayude a diferentes empresas ha auto coordinarse para aunar esfuerzos y
posteriormente realizar un reparto equitativo de los resultados. Es una red
regularizada de proveedores que mejora la eficiencia de los procesos de
producción.

Suele ser una estructura basada en dos partes, un núcleo central en el que se sitúan
una organización de gran poder económico, un banco y una organización de
desarrollo de negocios (operadora o trader). Por afuera del núcleo central existe un
conjunto de pequeñas organizaciones con gran independencia, pero que comparten
departamentos y acuerdos económicos, y que poseen una alta interdependencia
con el núcleo central.

Tendiendo en cuenta lo anterior es una de las mejores descripciones de lo que

significa el SINDICATO ANTIOQUEÑO en Colombia.

En Grupo Argos están las inversiones en infraestructura, como Cementos Argos,

Celsia y Epsa, y cruza propiedad con Grupo Sura, Bancolombia y Grupo Nutresa.

Por su parte, el Grupo Sura es dueño de Bancolombia, Sura Asset Management, la

aseguradora Suramericana, y cruza propiedad con Grupo Argos y Grupo Nutresa.

1
https://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_Empresarial_Antioque%C3%B1o
2
https://es.wikipedia.org/wiki/Keiretsu
Finalmente, el Grupo Nutresa es la cuarta compañía de alimentos de Latinoamérica.
Dentro de sus marcas están Alimentos Zenú, Galletas Noel, Nacional de
Chocolates, Colcafé, Meals, y Doria. En total, cuenta con 35 de las más reconocidas
marcas de alimentos en Colombia y Latinoamérica.

El grupo, a través de estas compañías tiene alrededor de 10.000 accionistas. Los

ingresos del GEA en el 2007 representaron el 5.5% del producto interno
bruto colombiano, dentro de las que se encuentran las siguientes compañías con
fuerte presencia en el territorio nacional.

Bancolombia
Grupo Nutresa
Servicios Nutresa
Compañía Nacional de Chocolates
Carboneras de Los Andes
Comercial Nutresa
Compañía Nacional de Chocolates Costa Rica
Compañía Nacional de Chocolates de Perú
Nutresa México
Compañía de Galletas Noel
Fehr Foods E.E.U.U
Compañía de Galletas Pozuelo D.C.R.
Industria de Alimentos Zenú
Novaventa
La Recetta
Setas Colombianas
Colcafé
Tropical Coffee Company
Meals de Colombia
Pastas Doria
Rica Rondo
Frigorífico Suizo
Café La Bastilla
Hermo de Venezuela
Ernesto Berard Panama
Blue Ribbon Panama
Frigorífico Continental
Tecniagro
Comarrico
El Corral
Alimentos Carnicos - (Cunit-Rica)
Schadel Ltda
New brands
Fabricato
Grupo Odinsa
Inversiones Argos
Cementos Argos
Cementos Colón
HV Televisión
Disney Channel (Latinoamérica)
RTI Televisión
Corp. Incem
Port Royal
CINA
Savannah Cement
Southern Star Concrete, Inc.
Concrete Express
Ready Mixed Concrete
Internacional Ejecutiva de Aviación S.A.S - Interejecutiva
Grupo Sura
Compañía Suramericana de Seguros
Compañía Suramericana de Seguros de Vida
Interoceánica de Seguros
Susalud
Suratep
Seriauto
Administradora de Fondos de Inversión Suramericana
Gerencia Prestación servicios de Salud
IPS Punto de Salud, IPS Punto de Vista, AVANCE, SALUD SURA, Salud en Casa
Compañía Suramericana de Capitalización
Centro para los Trabajadores CPT
Tipiel S.A.
Protección S.A.
El Equipo Del Pueblo S.A
Independiente Medellin
Almacenes Éxito
Schadel Ltda
New brands
 PROBLEMATICA QUE DIO COMO RESULTADO LA EXISTENCIA DEL
SINDICATO ANTIOQUEÑO

Nuestro país ha sido victima de varias ecadas seguikdas de violencia, de corrupción

de varias fluctuaciones y crisis económicas, sin embargo para la época de los años
70 del siglo pasado en donde los empresarios antioqueños estaban inquietos por
la inminente pérdida de las empresas símbolo de la región, que de a poco estaban
quedando en manos de verdaderos pulpos de la economía.

Por lo que para el año 1972, Adolfo Arango Montoya, presidente de Cemento Argos
de la época; Jorge Molina Moreno, presidente de Suramericana, y Samuel Muñoz
Duque, presidente de Nacional de Chocolates, veían con preocupación cómo las
compañías emblema de la región antioqueña iban quedando en poder de los
capitalinos, quienes de manera astuta y con mucho dinero en el bolsillo, iban
comprando acciones para hacerse a un porcentaje considerable de la participación
accionaria, que posteriormente les daría la mayoría en esas empresas.

Hecho que se hizo mucho más evidente con lo que ocurrió en 1973 con Coltejer,
textilera insigne de la región antioqueña , que fue adquirida por Ardila Lülle, quien
en una de sus primeras decisiones, sacó de la Junta Directiva a Samuel Muñoz
Duque y a Jorge Molina Moreno, siendo estos empresarios fundadores de tan
prominente empresa.

Este fue el detonante para que naciera el Grupo Antioquia, luego conocido como
Sindicato Antioqueño y hoy Grupo Empresarial Antioqueño, (GEA) que tenía como
objetivo proteger los intereses de los pequeños accionistas en las principales
empresas, e la región antioqueña.

Incluso, el Grupo Santodomingo también llegó a tener el 15 por ciento de

Chocolates y al empresario Augusto López Valencia en su Junta, sin embargo una
vez entro en operación el GEA dicho grupo empresarial entrego ese 15%..

Se ideo la estrategia empresarial empezando con el cruce de acciones de varias

compañías, lo que evitaría que los tentáculos de los conglomerados foráneos se
apropiaran de las firmas, en lo que en el mundo empresarial se conoce como el
'enroque paisa'. Al trío de Arango Montoya, Molina Moreno y Muñoz Duque, se
unieron Fabio Rico Calle, entonces gerente de Colcafé, y Guillermo Moreno Uribe,
vicepresidente de Suramericana. Mientras hacían consultas, reuniones y acuerdos,
para actuar, pasaba el tiempo y se seguían perdiendo posiciones. Moreno Uribe,
quien sucedió en la presidencia a Jorge Molina, jugó un importante papel al
negociar, impidiendo la consolidación de estos grupos en Suramericana de
Seguros.

La sociedad anónima abierta, que era la figura bajo la cual estaban Suramericana,
Argos y Nacional de Chocolates, era el mecanismo que querían destruir los nuevos
inversionistas, quienes con cuantiosos recursos y el uso de métodos no ortodoxos,
pero legales, pagando precios en apariencia altos por porcentajes minoritarios de
las acciones de una compañía, podían hacerse a su dominio.

Así pasaron varios años hasta que el martes 28 de marzo de 1978, un grupo de
empresarios, convocados por Santiago Mejía Olarte y Ricardo Ángel Villa se
reunieron en Proantioquia con una premisa: crear un movimiento en defensa de la
sociedad anónima y del patrimonio industrial de Antioquia.

A la primera cita acudieron 12 empresarios, entre los que se cuentan Vicente Uribe
Rendón, presidente del Banco Comercial Antioqueño; Jorge Molina Moreno,
presidente de Suramericana; Samuel Muñoz Duque, presidente de Nacional de
Chocolates; Adolfo Arango Montoya, presidente de Argos; Fabio Rico Calle, gerente
de Colcafé; Darío Múnera Arango, presidente de Coltabaco; Iván Correa Arango,
presidente del Banco Industrial Antioqueño (hoy Bancolombia) y Jorge Posada
Greiffenstein, presidente de Fabricato, entre otros empresarios.

Allí, decidieron que debían unirse para evitar que los grupos Grancolombiano, Ardila
Lülle y Santodomingo se quedaran con las empresas antioqueñas.

El 'enroque paisa' había empezado y lo que hicieron fue configurar un capital para
comprar acciones, no solo de Argos, Chocolates y Suramericana. También
adquirirían participaciones en Cine Colombia, Colseguros, Bavaria y otras empresas
distintas, para tener margen de maniobra a la hora de negociar. En una segunda
reunión, en la que estuvieron presentes 17 empresarios, se designó a Fabio Rico
Calle para que coordinara el movimiento.

Una vez se pusieron de acuerdo sobre las acciones que se debían tomar y teniendo
como vocero al señor Rico Calle ya como presidente de Nacional de Chocolates, en
1980, iniciaron las negociaciones con Jaime Michelsen. Con frecuencia a los
empresarios se les veía en el Club Unión, haciendo consultas y buscando la manera
de conseguir dinero para llevar a cabo estas operaciones financieras. Héctor Arango
Gaviria, entonces vicepresidente Financiero de Chocolates, recuerda que
"estábamos muy pobres", debido a las inversiones que se habían hecho en otros
negocios y a la construcción de la planta en Rionegro y otros proyectos.

Así fue como un grupo de periodistas económicos los bautizó como el 'Sindicato
Antioqueño', porque se les veía en la cara la necesidad por conseguir capital, para
lograr el objetivo de defender estas empresas.

Un día Fabio Rico llamó a Héctor Arango y le fijó una tarea específica: "vamos al
archivo (de Chocolates) y busquemos los bienes improductivos y de baja
rentabilidad que tengamos y que tengan otras empresas, para hacer un paquete
que nos permita hacer una negociación con (Jaime) Michelsen", que ya tenía un
34,8 por ciento en Nacional de Chocolates y "una participación no significativa, pero
importante en Noel y quería más".

Solos, los directivos se fueron a esculcar qué se podía ofrecer. En lo hallado, se

metió en la misma bolsa lo siguiente: la finca la Holanda en Sabaneta (de
Tejicóndor), acciones de la Industrias Metálicas de Palmira, de Comestibles La Rosa
y de Conservas California, una hacienda en Caucasia, la fábrica de grasas La
Americana, un terreno en Niquía (Bello) y un inmueble ubicado en Bogotá. Pero
hacía falta más: 300 millones de pesos que fueron girados por partes iguales entre
Noel, Nacional de Chocolates y Colseguros, sin embargo es de anotar que para la
época TRESCIENTOS MILLONES DE PESOS MCTE ($300.000.000) equivaldría a
hoy más de MIL MILLONES DE PESOS MCTE ($1.000.000.000.000).

"Plata es, lo que la plata vale", fue la respuesta de Jaime Michelsen cuando Fabio
Rico le ofreció hacer una permuta, entregándole estas propiedades a cambio de las
acciones que el banquero tenía en Nacional de Chocolates y Noel, por lo que
Manuel José Arrázola por parte del grupo Grancolombiano y Héctor Arango Gaviria,
por los parte de los adquirentes, empezaron a negociar y a materializar este
acuerdo.

Durante nueve meses, día y noche, los delegados cruzaron papeles, conceptos
jurídicos y financieros para finiquitar la negociación. Javier Jaramillo Velásquez,
quien por varios años fue presidente del Grupo Mundial, antes funcionario de
Chocolates, hizo las veces de delegado privado para tramitar documentos y así
generar una absoluta confianza entre las partes.

El 25 de agosto de 1981 se selló la negociación, bajo la tutela de Fabio Rico Calle,

lo que permitió recuperar los títulos de Nacional de Chocolates y de Noel,
garantizando el nacimiento del Sindicato Antioqueño.

Firmaron la escritura de permuta Abel Pérez Gil (Tejicóndor), José Gutiérrez Gómez
(Corporación Financiera Nacional), Adolfo Arango Montoya (Cemento Argos),
Humberto Cortés (Colombiana de Seguros), Carlos Arturo Córdoba (Noel), Fabio
Rico Calle (Nacional de Chocolates), Fabio Orozco (Inversiones e Industria), el
padre Lorenzo Salazar (Seminario Conciliar de Medellín), Pablo Echavarría Toro
(Caribú) y Jaime Michelsen Uribe por las empresas del Grupo Grancolombiano.

Para 1999 la crisis toco fondo, la economía se contrajo en un 7.44% para el segundo
trimestre, la situación solo dejo una salida y al igual que en 1980 la crisis tuvo que
ser soportada por inversión extranjera. El primer paso fue el mejorar la imagen
internacional de Colombia, proceso que fue totalmente apoyado por el gobierno de
Álvaro Uribe Vélez en el año 2002, el éxito de esta política condujo a un periodo de
globalización, la década del 2000 estaría presidida por altos flujo de capital
procedente del exterior. A este proceso el Sindicato Antioqueño no fue ajeno, el
primer cambio hace referencia con el nombre de Sindicato Antioqueño, el cual los
acompaño por más de tres décadas al de Grupo Empresarial Antioqueño (GEA),
con la transformación del nombre también vendrían transformaciones a nivel
estructural, el modelo administración de enroque que tanto caracterizo al grupo en
la década de los ochenta, hoy seria obsoleta para las aspiraciones de sus dirigentes,
por lo tanto se decide adoptar el modelo de Holdings, el cual en principio se
segmento por sectores; alimentos, cementó y financiero. La nueva estructura del
Grupo Empresarial Antioqueño, les permitiría a las empresas ser más versátiles y
adaptarse de forma más adecuada a los cambios globales del mercado. A partir de
aquí se empieza a forjar un cambio en la mayoría de las empresas desde su nombre
hasta su estructura.

Las alianzas estratégicas fueron las respuestas para afrontar el nuevo panorama
propuesto por la apertura económica. En vista de la nueva situación que presentaría
el mercado, con la entrada de empresas extranjeras, varias compañías del sindicato
antioqueño optaron por esta estrategia con el fin de promover su perdurabilidad
empresarial, entre ellas estuvieron; la Corporación Financiera Nacional S.A,
Corfinsura, Coltabaco, Fabricato, Tejicóndor.

Quienes en la década del 70 se encargaron de proteger la industria antioqueña de

las llamadas ‘tomas hostiles’, iniciadas por diferentes empresarios del país que
pretendieron comprar varias empresas de la región, hoy son los dueños de un
conglomerado empresarial que le apunta al fortalecimiento y a la
internacionalización. 3

Con negocios en los sectores financiero (seguros, seguridad social, banca

universal, pensiones y cesantías, operador de información, apoyo), cementero,
energético y de alimentos, estas tres empresas pasaron de la consolidación
nacional a la expansión internacional, convirtiéndose en jugadores de peso de
América Latina.

Al adquirir activos por 3.763 millones de dólares de ING hace tan solo unas
semanas, el Grupo Sura quedó con presencia en ocho países de Latinoamérica:
Chile, México, Perú, Uruguay, Panamá, República Dominicana, El Salvador y
Colombia.

Por su parte, Argos es líder en el negocio cementero en Colombia y el Caribe, al

tiempo que juega un papel relevante en el sureste de Estados Unidos, donde hace
poco amplió su participación al comprar activos por 750 millones de dólares,
además de exportar a 39 países.

Nutresa no se queda atrás por lo que tiene siete líneas de negocio distribuidas en
galletas, chocolates, café, pastas, cárnicos y helados, ocho plantas en Colombia,
Estados Unidos, Costa Rica, México, Panamá, Perú, Venezuela y República
Dominicana, como si lo anterior fuera poco, vende sus productos en 75 países.

3
http://sindicatoantioquia.blogspot.com/
La contribución económica de estas empresas a la economía del país no es de poca
monta: 6,3 por ciento del PIB (26,6 billones de pesos de ingresos operacionales al
cierre de 2010), 20,7 por ciento de participación en el mercado bursátil colombiano
y una capitalización bursátil de 44,9 billones de dólares en los últimos 13 años..

Las tres organizaciones hablan el mismo lenguaje y se fortalecen para continuar

con su crecimiento y desarrollo, bajo unos parámetros de administración que se
irrigan por todas las empresas del GEA, figura que aunque no existe y nunca ha
tenido cimiento comercial o jurídico, se conoce a este grupo de empresas que
incluyen, entre otros, a Bancolombia, la entidad financiera más grande del país;
Colinversiones, compañía que se fortalece en el mercado de la energía como el
cuarto generador, Suramericana de Seguros (Generales y de Vida), Protección y
otras empresas, bajo focos muy claros.

Para David Bojanini García, el enroque y la posterior evolución que se ha tenido

para adaptar estas empresas a un entorno de globalización y de alta competencia,
ha permitido que estas organizaciones se desarrollen de manera significativa y que
sus accionistas, en general, se hayan beneficiado de esa estrategia que se ha
perfeccionado a través de los años.
 EL IMPACTO DE LA VIOLENCIA EN COLOMBIA COMO AFECTO AL
SINDICATO ANTIOQUEÑO

Una vez estudiada su historia es claro por qué los colombianos lo llaman el Sindicato
Antioqueño, siendo una referencia a la región cuya capital es Medellín; quienes lo
integran se refieren a sí mismos como El Grupo. Su historia muestra como los
hombres de negocio colombianos han logrado el éxito a pesar del desorden social
y político crónico, y ayuda a explicar la increíble curva de crecimiento del país de
los últimos 65 años.

El Sindicato es uno de los grupos económicos más poderosos de América Latina;

sus miembros tienen una extrema aversión a la publicidad. Cuando la revista
Semana publicó la primera historia amplia sobre el Sindicato, en 1991 _más de una
década después de su formación_, protestaron retirando la publicidad de la revista
durante varios meses.

Para legiones de inversionistas internacionales que han inundado Colombia desde

la puesta en marcha las reformas en 1991, el Sindicato es demasiado grande para
ser ignorado. A pesar de la apertura, amplias franjas de la economía están
controladas por pequeños grupos económicos profundamente arraigados o
estratégicamente ubicados y, por lo tanto, difíciles de desalojar.

Por eso, muchas compañías extranjeras deben firmar acuerdos con ellos o luchar
contra ellos. Hasta la fecha, 15 compañías internacionales han formado empresas
conjuntas con el Sindicato. Entre ellas H.J. Heinz Co. y Kimberly-Clark Corp.,
cereales de Amizoro, de México; aceites vegetales de Molinos Río de La Plata, una
filial de Bunge & Born Group, de Argentina; fideos y sopas de Empresas Lucchetti
SA, de Chile; y café de Mitsubishi Corp., de Japón.

El Sindicato domina todo tipo de sectores: cemento, seguros, chocolate, tabaco,

café, carnes congeladas, supermercados, etc. El Grupo tiene tres divisiones que
cotizan sus acciones en la Bolsa de Nueva York: Cementos Paz del Río SA,
Cadenalco y Banco Industrial El Sindicato se alía, pero no se casa con nadie
Colombiano.

Para los miembros del Sindicato, la competencia extranjera es sólo la última de las
amenazas, los grupos al margen de la ley, los traficantes de drogas, los grupos
paramilitares, la violencia urbana y los asaltantes de caminos causan trastornos
capaces de avasallar a empresas menos decididas.

Un indicio del caos se refleja en un panfleto distribuido entre los huéspedes del
lujoso Hotel Park 10 de Medellín: Si hay una explosión en el edificio o en el área
circundante, tiéndase en el piso inmediatamente, con la cara hacia abajo, con las
manos alrededor de la cabeza y la boca abierta.
Los peligros son reales ya que a mediados de diciembre del 90, la enorme explosión
de un coche-bomba, a unas pocas cuadras de la sede central de algunas compañías
del Sindicato, mató una persona, hirió a más de 40 y destruyó varias casas.

En julio del 91, narcotraficantes ametrallaron un restaurante y mataron a docenas

de personas en una de tantas venganzas, la guerrilla demanda el pago de vacunas
por parte de los empresarios que deseen seguir dirigiendo sus negocios.

La seguridad es la mayor preocupación y es muy costosa, decía Adolfo Arango,

presidente de Cementos Argos, uno de los pilares del Sindicato. En algunas de
nuestras compañías tenemos que invertir hasta el 10% de nuestros gastos en
protección, agrega.

Arango fue una de las víctimas. En 1991, un grupo de presuntos secuestradores

detuvo su Mercedes blindado, en el centro de Medellín, con una granada de mano.
Pero no pudieron arrastrarlo fuera del vehículo con la rapidez suficientemente y
huyeron. Arango, que sólo fue herido levemente, no habla sobre el incidente. Fue
un milagro que haya sobrevivido, dice Nicanor Restrepo, presidente de
Suramericana de Seguros, otro pilar del Sindicato.

El Sindicato se alía, pero no se casa con nadie La estructura entrecruzada del

Sindicato ayudó a impedir la infiltración de narco dólares en la década pasada, dicen
miembros del grupo.

Muchas de sus compañías cotizan en las bolsas de Colombia, pero más de dos
tercios de esas acciones están bajo el control de las mismas compañías, en
prevención de adquisiciones por parte de terceros.

En 1993, alguien que el Sindicato no identifica, ofreció una fuerte suma de dinero
por una finca perteneciente a una compañía del grupo, pero se negaron a vender la
propiedad porque supusieron que el comprador podía haber estado relacionado con
el narcotráfico.

El Sindicato se ha enfrentado hasta con el presidente Ernesto Samper, acusado de

haber aceptado a sabiendas del cartel de Cali más de US$6 millones para su
campaña de 1994. Samper niega las acusaciones. En una carta al presidente, el
para esa década, Rico presidente de la nacional de chocolates escribió: Todo lo que
a usted le queda por hacer es renunciar al cargo para el que nunca debería haber
sido elegido del modo en que lo fue.

Los pilares del sindicato son tres compañías cuasi-holding: Suramericana de

Seguros (la principal aseguradora de Colombia), la Nacional de Chocolates (la
principal empresa de productos de alimentación y de distribución minorista) y
Cementos Argos (la mayor cementera). Las trees compañías se compraron
mutuamente acciones a finales de los 70 para autoprotegerse de adquisiciones
hostiles por parte de posibles tiburones empresariales de Bogotá.
Suramericana tiene directa o indirectamente el control accionario de Chocolates y
Argos, que en conjunto tienen a su vez participaciones de control en Suramericana,
lo que hace imposible que cualquiera de ellas tome una decisión sin el
consentimiento de las otras dos, dice Restrepo, de Suramericana. Juntas, estas tres
compañías tienen inversiones en más de 70 empresas. Cada compañía funciona
independientemente, dice Restrepo, aunque en la práctica toman por consenso
muchas de sus decisiones. El Sindicato, que según Restrepo reinvierte un 80% de
sus ganancias _aproximadamente US$400 millones_ es uno de los principales
inversionistas colombianos dentro y fuera del país. Sus compañías invirtieron más
de US$150 millones en el exterior desde 1993.

Para los noventa, Lorenzo Zambrano, presidente de Cemex _la empresa mexicana
que se ha convertido en la productora de cemento más grande del mundo_ llamó a
Restrepo y Arango y les ofreció comprarles Cementos Argos. Los dos ejecutivos
rechazaron la oferta.

Ante el rechazo de dicha oferta Cemex comenzó a comprar acciones de una

pequeña cementera estatal. Pero el Sindicato convenció al gobierno para que
bloqueara la venta de acciones adicionales. Entonces, Cemex invirtió US$700
millones en acciones de otras dos cementeras, lo que le obligó a gastar más dinero
del que había proyectado para entrar en Colombia.

Es de anotar que para el 99 SHV Makro de Holanda quería establecer 12

hipermercados en Colombia, siendo esta la razón por la que le vendió al Sindicato
una participación del 49% en su empresa colombiana de US$110 millones, a pesar
de que el Sindicato es uno de sus competidores más importantes4.

4
THOMAS T. VOGEL JR. Redactor de THE WALL STREET JOURNAL
16 de enero 1997
 EL CAMBIO DE SINDICATO ANTIOQUEÑO A GRUPO EMPRESARIAL
ANTIOQUEÑO – GEA

Para finales de los noventa el Sindicato Antioqueño agotó un modelo que le sirvió
durante 25 años, por lo que necesariamente llego una profunda reestructuración, la
más drástica en el ámbito empresarial colombiano, que se conocía para esa época,
por lo que uno de los aspectos claros que dio y ha dado la victoria en el
posicionamiento social, económico y comercial del hoy GEA ha sido la innovación.
Toman la decisión de dejar de llamarse "Sindicato", un sobrenombre que le fue dado
por los periodistas, según dice Nicanor Restrepo Q: E:P:D: quien fue uno de los
grandes pilares de la reestructuración del GEA, , para convertirse en el Grupo
Empresarial Antioqueño. El Grupo Empresarial, que realizo inversiones por más de
US$1.000 millones la primera década del nuevo milenio, siendo esta la quinta parte
del capital para finales de 1999, procedido a tener una nueva estructura y una nueva
distribución de actividades, se concentró en un selecto grupo de negocios y vendió
su participación en un amplio número de empresas. Paso de ser un conglomerado
disperso a un grupo enfocado en negocios con claras ventajas competitivas y
caracterizado por una inequívoca orientación hacia el exterior.

La transformación debía llegar hasta la propia cúpula de la organización, donde se

dio un relevo generacional. Para el 2002 los principales líderes abandonaron el
control, pero no sin antes haber definido las estructuras del nuevo grupo
empresarial. Esa fue la última gran apuesta de Fabio Rico, Nicanor Restrepo y
Adolfo Arango. Los cambios se produjeron muy rápido, nuevas caras de ejecutivos
menores de 50 años entraron a dominar la escena con un concepto diferente y más
acorde con los grandes retos de la globalización, del nuevo milenio, con nuevos
esquemas de decisión y aliados internacionales en todos los sectores críticos.

Los inicios de la trasformación se dieron con la inversión de Danone en Noel;

sociedad entre Suramericana y Mitsubishi en la empresa Surenting; la entrega del
control de Cadenalco a Exito; la venta de Proleche esos cambios dan la lógica de
cambio mucho más compleja en la que se tenía como objeto encontrar grandes
aliados internacionales, por deshacerse de los negocios que no consideran críticos
y, en general, por encontrar los niveles de competitividad necesarios para sobrevivir
en el milenio que se avecinaba.

Teniendo en cuenta que el grupo nunca ha tenido una estructura formal ni una
cabeza institucionalizada. Algunos de sus más altos ejecutivos dijeron en alguna
época incluso que el Sindicato no existe, porque no hay una autoridad máxima que
tome las decisiones y que la organización no va más allá de lo que está a la vista:
un conjunto de empresas que tienen inversiones en otras y que sólo son poderosas
cuando se cumple un largo y complicado proceso de discusiones y consensos. A
pesar del cruce accionario, o tal vez gracias a él, en el Sindicato hay un alto grado
de autonomía en las decisiones de cada sector. Para finales de los noventa esto fue
lo que ato el ritmo del proceso a las decisiones que tomen en su ramo Adolfo
Arango, presidente de Cemento Argos y líder del grupo cementero; Fabio Rico,
presidente de la Nacional de Chocolates y cabeza de la industria de alimentos;
Nicanor Restrepo, presidente de Suramericana y cerebro del grupo financiero, y, en
forma creciente, Gonzalo Restrepo, cabeza del grupo comercial.

La estructura del Sindicato, ha resultado ser demasiado paquidérmica para lo que

exigió la economía del nuevo milenio entrante y para las aspiraciones de
crecimiento de las propias empresas. Sin embargo, para los socios y aliados
internacionales que pueden aportar capital, tecnología y conocimiento, el enredo de
inversiones cruzadas del Sindicato reduce fuertemente el atractivo de los negocios,
pues impide valorar con exactitud los riesgos que se están manejando.

Aunque todas las empresas del Grupo Empresarial Antioqueño tienen rasgos
comunes que las distinguen, lo cierto es que no todas avanzan al mismo ritmo
cuando se trata de responder a las presiones de la globalización.

Nacional de Chocolates ha sido el abanderado en la creación de negocios en el

exterior. Primero, con su alianza con la venezolana Mavesa, que se dio para 1997,
exploró las posibilidades del mercado binacional. Si bien esta alianza fue fructífera,
en su momento no dio grandes impactos. Fue en la relación con Danone, la
poderosa multinacional francesa de alimentos que tuvo ventas anuales por
US$16.000 millones, ocupando posiciones de líder del mercado en la mayoría de
ellos, donde se pueden apreciar las muy amplias posibilidades de las alianzas
internacionales.

Por su parte, Éxito busco afianzar su posición en medio de la creciente competencia

en su sector. La empresa tuvo que buscar un jugador global que aporte una
inyección de capital del 20 o 25% y el know how para competir con Carrefour y otras
empresas que seguramente entrarán al país en el curso de los próximos dos años
como Wal Mart de Estados Unidos, que tiene las mejores prácticas del retail en el
mundo.

En el sector financiero, el potencial de crecimiento de seguros y fondos de

pensiones, fueron la gran apuesta. De hecho, hay una clara orientación a fortalecer
esta área, más aún cuando entro en vigencia la ley 100 de 1991 que reformo todo
lo concerniente con los fondos de pensiones en Colombia, y le dio cabida a la
creación de fondos de pensiones privadas, se creo una subholding, que manejará
parte de los activos, patrimonio y operaciones de las compañías de seguros
generales, de vida, capitalización y las de servicios de salud y pensiones. La idea
es colocar entre inversionistas extranjeros el 30% de la subholding.

En el área de cementos, si bien hay exportaciones e inversiones hacia el Caribe, la

globalización se tomó con más calma. No fue fácil el ingreso de nuevos jugadores
al mercado colombiano y los que manejan una distribución regional del negocio que
parece duradera. La guerra de precios de 1998 les enseñó (otra vez) a las empresas
que a todas les conviene el mantenimiento del statu quo. Una amenaza fue el
exceso de capacidad instalada producido por las inversiones de Cemex, que podría
volver a desestabilizar el mercado.

Ante esa situación, Adolfo Arango, presidente de Argos, no descarto que alguna de
las cementeras del grupo pueda aliarse con un jugador extranjero, si es el caso, sin
embargo, para la época de finales del noventa declaro. "Todos los días recibimos
visitas de posibles socios. Abrirse es factible, pero no inmediato", afirma. En lo que
sí estuvo muy activo Argos en 1998 fue en consolidar su estructura de holding de
inversiones en actividades no cementeras. Se calcula que durante 1999 se
realizaron intercambios accionarios por unos $21.000 millones.

Una de las razones más poderosas que llevo a la trasformación y restructuración de

la que estamos hablando fue que el grupo se ha convertido en un fuerte destructor
de valor. El cruce de acciones no solamente dificulta el acceso a capital nuevo, sino
que también hace un uso ineficiente del que se tiene, pues obliga a sobre invertir
para mantener el control de las compañías, congelando recursos innecesariamente.

Por lo que el Sindicato como grupo destruido valor por cerca de $666.000 millones
en promedio anual entre 1996 y 1998; el movimiento hacia una nueva estructura del
conglomerado se hizo absolutamente necesario.

El primer paso que se dio en el rediseño fue en diciembre de 1997, cuando la

asamblea extraordinaria de la Compañía Suramericana de Seguros aprobó la
separación de las actividades aseguradora e inversionista de la empresa. El objetivo
fue que el manejo de los portafolios de inversión se separara de la actividad
industrial o de servicios, y que se lleve a cabo por medio de uno o varios holdings
especializados; esto permitió hacer mucho más sencillos y claros los vínculos entre
las empresas.

Por otra parte, para los primeros meses del año 2000 se concretaron ventas de
acciones de suramericana en Argos y en la Nacional de Chocolates, lo que fue una
clara señal de flexibilización en el entrecruzamiento. El objetivo fue especializar las
inversiones y replantear negocios que no son tan estratégicos para el grupo como
agroindustria, minería, comunicaciones, textiles y confecciones.

En el proceso de reestructuración del modelo de grupo se identificaron claramente

tres grandes pasos: en el primero, el grupo crea holdings sectoriales que se
especializan en el control gerencial de un solo negocio crítico (alimentos, cementos
o financiero); en una segunda fase se concretan alianzas con jugadores
internacionales que aporten capital, acceso a mercados y know how; y como tercer
paso se empiezo a desenredar el entrecruzamiento accionario para que cada
holding tenga control sobre un solo negocio específico y facilitar las alianzas (ver
cuadro "Cambios en la estructura del Sindicato"). Todo indica que el modelo de
holdings pequeños que controlan sectores específicos de negocios es el que va
ganando la discusión. Se trata de un esquema que agilizaría la operación y la toma
de decisiones.

El Grupo Empresarial Antioqueño fue el único que le está apostando a convertirse

en una de las multinacionales que identifican la gran revolución de la gestión
empresarial en América Latina en los años 90, entre las que se cuentan Cemex, de
México; Techint y Pérez Companc, de Argentina; y Luksic, Angelini y Copec, de
Chile. Las empresas antioqueñas están dando los primeros pasos en este camino.
El tiempo sera el jukes final de su gestión.5

5
https://www.dinero.com/caratula/edicion-impresa/articulo/el-nuevo-grupo-empresarial-
antioqueno/13734
 LA ACTUALIDAD DEL GEA

El Grupo Empresarial Antioqueño es uno de los más diversificados del país y

protagonista de las multilatinas colombianas.

No es una persona jurídica, tampoco tiene razón social. Pero es uno de los
conglomerados más poderosos del país. Hoy se conoce como el Grupo Empresarial
Antioqueño (GEA), antes referenciado como el Sindicato Antioqueño, tal y como se
expuso en el capítulo anterior del presente trabajo.

Para 2015, los ingresos del GEA se acercaron a los $50 billones –más de 5% del
PIB colombiano– sus empresas son protagonistas de la Bolsa y en su expansión
internacional ha invertido cerca de US$12.000 millones.

Para el año 2016 Grupo Sura tiene inversiones en tres empresas: Sura
aseguramiento, tendencias y riesgos –con 81,1% de participación–; Sura Asset
Management –con78,7%–, y Grupo Bancolombia –con 46,4%–. Los ingresos del
Grupo para 2015 superaron los $14 billones, mientras los de Bancolombia fueron
de $9 billones. Tiene más de $510 billones en activos administrados, opera en 11
países de la región y cuenta con más de 44 millones de clientes.

Grupo Sura y Bancolombia protagonizaron tres de las operaciones de adquisición

más importantes de los últimos años para el GEA: en 2011, los activos de ING en
Colombia, México, Chile, Perú y Uruguay, por US$3.614 millones; la adquisición de
HSBC en Panamá, en 2013, por parte de Bancolombia con una inversión de
US$2.100 millones, y la compra de la operación en América Latina de Royal & Sun
Alliance (RSA) por más de US$614 millones.

En 2001, el negocio de alimentos del GEA facturó $1,8 billones. Para 2015, la cifra
llegó a $7,9 billones. Aunque en los 90 primaron las alianzas, en los años siguientes
empezó un proceso de consolidación local –como en el negocio de carnes con la
compra de Rica Rondo o el de Meals, para el negocio de helados– e
internacionalización llegando a países como Chile y Estados Unidos, entre otros.
En sus adquisiciones sobresalen, Galletas Pozuelo, empresa líder en Centro
América; la empresa de galletas Fehr Holdings, LLC, en Estados Unidos; 44% de
Dan Kaffe (DKM) de café en Malasia; y Tresmontes Lucchetti, de Chile.

A mediados de la década pasada tuvo un ajuste: primero, cuando Inversiones

Nacional de Chocolates S.A. absorbió a InverAlimenticias Noel S.A.Y luego el
cambio de denominación por la de Grupo Nacional de Chocolates S.A., que en 2011
se convirtió en Grupo Nutresa.

Ahora, en complemento de la estrategia, Nutresa está llegando a nuevos negocios

en su portafolio, como el de servicios directos al consumidor con la compra de
Hamburguesas El Corral, la participación de la llegada de Starbucks a Colombia y
la compra de AFC, propietaria de las heladerías Pops de Costa Rica.

Tal vez el negocio de mayor transformación es el que ha liderado Argos. De ser un

negocio solo cementero, hoy es un negocio de infraestructura consolidado y
robusto, con operaciones en cementos y concreto; energía –a través de Celsia–; en
concesiones viales y aeropuertos –con Odinsa–; en puertos –con la alianza 50-50
que tiene con la familia Echavarría y socios españoles en Compas–; en inmobiliario
–con Pactia–; y desarrollo urbano –con Situm–. Para el año pasado el Grupo Argos
tuvo ingresos consolidados por $12,6 billones, más del doble de 2010 y más de seis
veces lo registrado en 2005. Hoy tiene activos por casi $42 billones –casi cuatro
veces más que en 2005– y operaciones en 17 países.

En cemento, con operaciones en Estados Unidos, Centroamérica y El Caribe, es el

líder en Colombia, el quinto productor más grande en América Latina, el segundo
productor en el sureste de Estados Unidos y el tercer productor de concreto más
grande del mercado norteamericano.

En energía tiene 2.388 MW de capacidad instalada en 3 países, 274 kilómetros de

redes de transmisión; 20.069 kilómetros de redes de distribución y 570.000
clientes. Con la compra de Odinsa está en 6 países con más de 1.500 kilómetros
de carreteras concesionadas y 2 aeropuertos. En Compas está en 3 países y 7
terminales portuarias; en Pactia planea inversiones por $800.000 millones en los
próximos 4 años, y finalmente con Situm tiene un banco de tierras estimado en $3
billones6

6
https://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/articulo/el-grupo-empresarial-antioqueno-y-su-
reestructuracion-en-sus-negocios/228942
EL MILENIO Y EL GRUPO EMPRESARIAL ANTIOQUEÑO – GEA