INGENIERIA DEL VALOR

¿Qué es la Ingeniería de Valor?

En la industria de la construcción, la Ingeniería de Valor es un proceso estructurado de evaluación

de la funcionalidad de un proyecto, para poder asegurar que se está entregando a un cliente un
proyecto que es efectivo en cuanto a costo.

La Ingeniería de Valor se define como:

Un logro sistemático para analizar los requerimientos de funcionalidad de los productos y

servicios con el propósito de obtener la funcionalidad esencial al menor costo total.

La Ingeniería de Valor es un sistema que una empresa puede emplear de manera organizada, para
mejorar el valor de sus productos o servicios y así obtener una reducción en costos como fin
último.

El valor es una relación entre funcionalidad y costo; en los proyectos ingenieriles se busca obtener
los beneficios (o funcionalidad) al menor costo posible por lo que es necesario seguir una
metodología de optimización para incrementar el valor en los elementos que conforman un
proyecto.

De esta manera la idealización que se tiene del valor se suele esquematizar de la siguiente
manera:

Fig. 1 Idealización del concepto de valor

Los aspectos fundamentales de la Ingeniería de Valor son los siguientes:

 Está basada en las funciones o propósitos requeridos de la obra

Para poder aplicar la metodología se deben conocer perfectamente los requisitos o necesidades
del proyecto, ya que las modificaciones que se hagan para aumentar el valor de los elementos que
carecen de él, pueden ser decisiones que a su vez afecten la funcionalidad de otros. Por ejemplo:
Una nueva propuesta de distribución de columnas en un edificio (claro más largos) podría
aumentar la capacidad de áreas públicas en el inmueble, sin embargo, esta decisión también
podría afectar la capacidad del estacionamiento quitándole valor.

 Es una metodología multidisciplinaria

La metodología de la Ingeniería de Valor se puede aplicar en cualquier etapa de un proyecto

posterior a la del diseño sin embargo, no es igual de efectiva en todas ellas, pues hay un ahorro
potencial que disminuye al transcurrir las etapas. Por ejemplo: En la etapa de construcción de un
proyecto ya las especificaciones están dadas (del proyecto ejecutivo), por lo que las únicas
decisiones que se pueden tomar para agregar valor son cuidar la calidad y supervisión, conseguir
precios especiales con proveedores de concreto, acero y otros materiales, así como eficientar los
procesos constructivos al máximo para obtener la utilidad deseada al menor costo posible. Por
otra parte, si se aplica la Ingeniería de Valor para evaluar los elementos que contiene el proyecto
inmediatamente después del diseño se puede cambiar los materiales, proponer una nueva
geometría, nuevos elementos estructurales y hacer correcciones o cambios de última hora en el
proyecto ejecutivo, asegurando una funcionalidad al menor costo posible como consecuencia de
una adecuada aplicación de la Ingeniería de Valor. 13

 Sigue una metodología especifica

La metodología comprende los siguientes aspectos:

-Identificar los principales elementos de un producto, servicio o proyecto.

-Analizar las funciones que realizan los elementos del proyecto.

-Utilizar tormentas de ideas (Brainstorming) para desarrollar varios diseños alternativos para
ejecutar esas funciones.

-Evaluar las diferentes alternativas para asegurar que no degraden el proyecto.

-Asignarles costos (incluso los costos de su ciclo de vida total) a cada una de las alternativas
seleccionadas y

-Desarrollar recomendaciones aceptables para las alternativas seleccionadas.

La auditoria debe verificar el programa del proyecto o enumerar las necesidades del cliente y
obtener la información sobre las condiciones de contorno existentes que afectan al diseño del
proyecto utilizando la información disponible para definir las metas, objetivos y restricciones que
deben satisfacer el sistema, incluyendo ingeniería de costos, ingeniería de construcción y expertos
en el tipo de actividades diseñadas. El analista debe desarrollar sistemas alternativos que pudieran
ser más efectivos en costos y pudieran construirse más rápida y económicamente. Para
aprovechar el tiempo de diseño en la obtención de un sistema óptimo, los analistas deben
investigar sistemas alternativos en una secuencia lógica que tienda a lograr los resultados óptimos
potenciales. El objetivo de la Ingeniería de Valor es eliminar o reducir la incertidumbre de
encontrar soluciones alternativas a las del diseño en curso que sean de igual o mejor funcionalidad
y de menor o igual costo mediante la determinación del programa de necesidades del cliente que
sirven de base para la preparación de los criterios y especificaciones del diseño. (Merchán
Gabaldón Faustino) La clave de la Ingeniería de Valor es que consiste en un enfoque organizado, es
decir, un plan de trabajo que se conforma de una serie de herramientas a utilizar por cualquiera
que busque una reducción significativa de los costos en sus obras de ingeniería. De seguir el plan
de trabajo en forma adecuada, el estudio resulta en que el 20- 50% (y a veces más) del costo total
de algunos componentes puede ser reducido.

El plan de trabajo mejor conocido es aquel hecho famoso por Larry Miles, el cual consiste en las
seis siguientes fases: 14
 Fase de información  Fase de especulación  Fase analítica  Fase de planeación del programa o
fase de desarrollo  Fase de ejecución del programa o fase de presentación  Fase de
reconocimiento y conclusiones o fase de implementación

La Constructibilidad
Define esta técnica como un sistema para conseguir una óptima integración del conocimiento y
experiencia constructivos en las operaciones de planificación, ingeniería y construcción; orientado
a tratar las peculiaridades de la obra y las restricciones del entorno con la finalidad de alcanzar los
objetivos del proyecto.

Los Principios de la Constructibilidad

1.Integración: La Constructibilidad debe de ser una parte integral del plan del proyecto.

2.Conocimiento constructivo: El plan del proyecto debe contar con conocimiento y experiencia
constructiva.

3.Equipo experto: El equipo debe de ser experto y de composición apropiada para el proyecto.

4.Objetivos comunes: La constructibilidad aumenta cuando el equipo consigue el entendimiento

del cliente y los objetivos del proyecto.

5.Recursos disponibles: La tecnología de la solución diseñada debe de ser contrastada con los
recursos disponibles.

6.Factores externos: Pueden afectar al coste y/o programa del proyecto.

7.Programa: El programa global del proyecto debe ser realista, sensible a la construcción y tener el
compromiso del equipo del proyecto.

8.Métodos constructivos: El proyecto de diseño debe de considerar el método constructivo a

adoptar.

9.Asequible: La constructibilidad será mayor si se tiene en cuenta una construcción asequible en la

fase de diseño y de construcción.

10.Especificaciones: Se aumenta la constructibilidad cuando se considera la eficiencia constructiva

en su desarrollo.

11.Innovaciones constructivas: Su uso aumentará la constructibilidad.

12.Retroalimentación: Se aumenta la constructibilidad si el equipo realiza un análisis de post--

construcción.
Ingeniería Concurrente
“La ingeniería concurrente es un esfuerzo sistemático para un diseño integrado, concurrente del
producto y de su correspondiente proceso de fabricación y servicio. Pretende que los encargados
del desarrollo desde un principio, tengan en cuenta todos los elementos del Ciclo de Vida del
Producto (CVP), desde el diseño conceptual hasta su disponibilidad, incluyendo calidad, costo y
necesidad de los usuarios”.

Ingeniería Concurrente, o también conocida como Ingeniería Simultanea o Ingeniería Total, se

basa

en integrar de forma paralela el diseño de productos y procesos. Busca la adaptación rápida al

cambio con una estructura bien definida, con el apoyo de sistemas tecnológicos confluyendo en
un núcleo común de extracción de datos.

Principio de la Ingeniería Concurrente

Los principios fundamentales que conllevan la aplicación de ingeniería concurrente son entre
otros:

 La afinidad entre grupos de trabajo.

 El entendimiento común.
 La toma de decisiones consensuadas.
 El descubrimiento temprano de los problemas.
 La reducción de tiempos de desarrollo.

Fundamentos de la Ingeniería Concurrente

Dentro de las características de la ingeniería concurrente, encontramos que esta se basa en cuatro
fundamentos principales, estos son:

 El concepto de Ciclo de Vida

 Modelos del proceso de diseño
 Arquitectura del producto
 Flujo de información en el proceso de diseño
Con ello reducimos tiempo, dimensionamos recursos, flexibilizamos procesos con un fin último de
obtener un producto de calidad desde la planificación inicial del proyecto a su resultado, viajando
por los momentos claves de fabricación, distribución y la venta final, es decirddo, conociendo el
ciclo de vida de producto en todos sus pasos y desarrollando sistemas seguros y fiables sobre los
que trabajar.

gestión de riesgos
La gestión de riesgos es el proceso de identificar, analizar y responder a factores de riesgo a lo
largo de la vida de un proyecto y en beneficio de sus objetivos. La gestión de riesgos adecuada
implica el control de posibles eventos futuros. Además, es proactiva, en lugar de reactiva.

Sistemas de gestión de riesgos

Los sistemas de gestión de riesgos están diseñados para hacer más que solo identificar el riesgo. El
sistema también debe poder cuantificar el riesgo y predecir su impacto en el proyecto. En
consecuencia, el resultado es un riesgo aceptable o inaceptable. La aceptación o no aceptación de
un riesgo depende, a menudo, del nivel de tolerancia del gerente de proyectos por el riesgo.

Si la gestión de riesgos es configurada como un proceso continuo y disciplinado de la identificación

y resolución de un problema, entonces el sistema complementará con facilidad otros sistemas.
Esto incluye la organización, la planificación y el presupuesto y el control de costos. Las sorpresas
disminuirán porque el énfasis ahora será una gestión proactiva en lugar de una reactiva.

La gestión de riesgos: Un proceso continuo

Una vez que el equipo de proyectos identifica todos los posibles riesgos que pueden perjudicar el
éxito del proyecto, debe escoger los que tienen más probabilidades de suceder. Basará su decisión
en las experiencias pasadas respecto de la probabilidad de ocurrencia, su intuición, las lecciones
aprendidas, los datos históricos, entre otros.

A inicios de un proyecto hay más en riesgo que a medida que este avanza hacia su finalización. En
consecuencia, la gestión de riesgos debe hacerse a inicios del ciclo de vida del proyecto, así como
de manera continua.

La importancia es que la oportunidad y el riesgo por lo general permanecen relativamente altos

durante la planificación del proyecto (al inicio del ciclo de vida), pero debido al relativo bajo nivel
de inversión en este punto, lo que está en juego permanece bajo. Por el contrario, durante la
ejecución del proyecto, el riesgo cae de forma progresiva a niveles inferiores a medida que lo
desconocido se convierte en conocido. Al mismo tiempo, lo que está en juego aumenta de manera
constante a medida que los recursos necesarios se invierten de manera progresiva para completar
el proyecto.

El punto crítico es que la gestión de riesgos sea un proceso continuo y como tal se realice no solo
al inicio del proyecto, sino de manera continua a lo largo de la vida del proyecto.
Respuesta a los riesgos

Prevención: Eliminación de una amenaza específica, a menudo al eliminar la causa.

Mitigación: Reducción del valor monetario estimado de un riesgo al reducir la probabilidad de

ocurrencia.

Aceptación: Aceptar las consecuencias del riesgo. Con frecuencia, esto se cumple al desarrollar un
plan de contingencia para ejecutar si el riesgo llega a ocurrir.

Al desarrollar un plan de contingencia, el equipo de proyectos participa en el proceso de solución

de un problema. El resultado final será un plan que se pueda aplicar al momento.

Lo que el equipo de proyectos requiere es la habilidad de lidiar con los obstáculos para completar
de forma exitosa el proyecto, a tiempo y dentro del presupuesto. Los planes de contingencia
ayudarán a garantizar que el equipo pueda atender con rapidez la mayoría de problemas que
surjan.

¿Por qué emplear la gestión de riesgos?

El propósito de la gestión de riesgos es la siguiente:

Identificar posibles riesgos

Reducir o dividir los riesgos

Proporcionar una base racional para la toma de decisiones en relación con todos los riesgos

Planificar

Evaluar y gestionar riesgos es la mejor herramienta frente a las catástrofes en los proyectos. Al
evaluar el plan para potenciales problemas y al desarrollar estrategias para abordarlos, mejorarán
las probabilidades de éxito del proyecto.

Asimismo, la gestión de riesgos continua logrará lo siguiente:

Garantizar que los riesgos de mayor prioridad sean gestionados de forma agresiva y que todos los
riesgos sean gestionados, cuidando los costos, a lo largo del proyecto.

Proporcionar gestión en todos los niveles con la información necesaria para tomar decisiones
informadas en problemas críticos para el éxito del proyecto.