Reporte Anual

2018
Reporte
Anual
Contenido
VISIÓN CARTA ENTORNO

GLOBAL DEL PRESIDENTE ECONÓMICO
04 06 09
NUESTRO VISIÓN LÍNEAS DE
BANCO GRÁFICA NEGOCIO
15 19 33
ESTADOS
PREMIOS FINANCIEROS ANEXOS
75 79 93
Contigo Reporte anual 2018 3

Visión global
Principales resultados
Durante el 2018, BCP se mantuvo como el banco líder en el alcanzados demuestran el claro enfoque en ser el líder
sistema bancario peruano, a pesar del complejo contexto en casi todos los segmentos y productos que ofrecemos
macroeconómico y la alta volatilidad registrada en los para generar valor a nuestros accionistas y apoyar el
mercados financieros internacionales. Los resultados desarrollo sostenido del país.
Ingresos totales1 Cartera de colocaciones
S/ 10,993 millones S/ 101,194 millones

Su crecimiento fue 5.6% respecto Manteniéndose como líder en el
al 2017. mercado.
Utilidad neta atribuible Clientes
S/ 3,368 millones > 8 millones

Aumentó 11.7% con relación al del Cada vez más clientes atendidos
año anterior. por BCP.
PDM* de colocaciones PDM* de depósitos
33.0% 32.7%
Líder en el mercado de colocaciones. Líder en captación de depósitos.
* Participación de mercado a diciembre del 2018. Incluye BCP Individual y Mibanco.

1
Los ingresos totales incluyen el ingreso neto por intereses, comisiones por servicios no financieros, ganancia en operaciones de cambio, ganancia en venta
de valores, ingreso por derivados, resultado por diferencia en cambios y otros.
4 Reporte anual 2018

Otros indicadores
Indicadores 2015 2016 2017 2018
En moneda nacional (%) 38.8 18.1 -0.7 9.5

Crecimiento
de cartera1, 2 En moneda extranjera (%) -9.3 -10.4 10.2 7.6
Margen neto por intereses (MNI,%) 5.65 5.57 5.57 5.59
Rentabilidad Retorno sobre activo promedio (ROAA,%) 2.2 2.1 2.3 2.4
Retorno sobre patrimonio promedio (ROAE,%) 25.1 21.7 20.7 20.8
Gastos operativos / ingresos promedio (%) 3 43.7 43.7 43.2 43.3

Eficiencia
Gastos operativos / activos promedio (%) 3.3 3.3 3.3 3.3
Índice de cartera atrasada (%) 4 2.62 2.90 3.17 2.94

Calidad de
cartera
Índice de cartera deteriorada (%) 5 3.51 3.86 4.17 4.19
Ratio BIS (%) 6 14.34 15.35 15.05 14.17
Capital 7 Ratio Tier 1 (%) 8 9.61 10.41 10.84 10.28
Ratio Common Equity Tier 1 (%) 9 9.34 11.08 11.83 11.55
1
Saldos promedios diarios anuales.
2
Las cifras difieren a lo reportado previamente, considerar estas cifras.
3
Los ingresos operativos incluyen ingresos por intereses netos, ingresos por comisiones, ganancia neta en operaciones de cambio, resultado por diferencia
en cambio y ganancia por derivados. Los gastos operativos incluyen las remuneraciones y beneficios sociales, los gastos administrativos, depreciación
y amortización.
4
Cartera atrasada / total de cartera. Cartera atrasada = cartera vencida + cartera judicial.
5
Cartera deteriorada/ total de cartera. Cartera deteriorada = cartera atrasada + cartera refinanciada.
6
BCP Individual en contabilidad local.
7
Capital Regulatorio / Activos ponderados por riesgos totales (mínimo legal = 10% desde julio de 2011).
8
Tier 1 / Activos ponderados por riesgos totales.
9
Common Equity Tier 1 = Capital + Reservas - 100% deducciones (inversiones en subsidiarias, goodwill, activos intangibles y tributarios diferidos netos
basados en rendimientos futuros) + Utilidades Retenidas + Ganancias no realizadas.

Carta del Presidente
Estimados accionistas, tengo el agrado de dirigirme,
nuevamente, a ustedes en nombre del Directorio del Banco de
Crédito del Perú, para informarles los aspectos más destacados
de los resultados de nuestras operaciones correspondientes al
año 2018.
Con gran satisfacción, debo informales que hemos logrado un
notable desempeño durante el año, a pesar de que el 2018 estuvo
marcado por cambios importantes en el contexto político local
y también por ciertas complejidades en el plano internacional.
Los resultados alcanzados corroboran la fortaleza y el claro
enfoque en ser el banco líder en todos los segmentos y productos
que ofrecemos, para generar valor a nuestros accionistas y para
apoyar al desarrollo sostenido del país.
La economía peruana creció 4.0%, y la demanda interna creció
a un ritmo ligeramente mayor: 4.3%, esto es notable después
de 3 años consecutivos en que la demanda interna creció a una
tasa considerablemente menor a la de la economía. La ligera
recuperación en el crecimiento de la economía este año se debe,
principalmente, a un efecto estadístico, dados los daños que
causó en la economía en el 2017 el Fenómeno El Niño, que golpeó
fuertemente la zona norte de la costa del Perú; y también al hecho
de que en el 2018 se tuvo la mejor campaña de pesca de la última
década. Adicionalmente, el caso Lava Jato continúa siendo un
limitante para la recuperación de la inversión privada, factor clave
para continuar con el crecimiento y desarrollo de nuestro país.
Es notable la resiliencia de la economía peruana tomando en cuenta
el complejo escenario político, que se complicó particularmente
con la renuncia del presidente Pedro Pablo Kuczynski en marzo.
Entre los principales hechos ocurridos en el año destacan:
La consolidación de la Gerencia de Transformación, desde la cual se definió la

aspiración de convertirnos en el banco con el mejor servicio al cliente en el 2021.
Al cierre del 2018 ya nos encontramos en primer lugar en varios segmentos, y
continuamos trabajando para consolidar este liderazgo en todos los segmentos.
Alineados con el objetivo de brindar la mejor experiencia para nuestros clientes,

hemos continuado desarrollando productos y canales digitales, como por ejemplo
la aplicación Yape y la apertura de cuentas de ahorro en Kioskos.

El continuo progreso del programa de eficiencia en BCP, donde hemos conseguido
sentar los cimientos para asegurar la sostenibilidad de este proyecto, principalmente
sobre la base de una cultura de crecimiento eficiente.
Mibanco ha seguido presentando un crecimiento sobresaliente dentro del grupo,

a la par con una mejor eficiencia, lo que ha dado lugar a una organización con
un modelo de negocios fortalecido, que nos permite seguir apoyando a nuestros
clientes de la micro y pequeña empresa.
Nuestros resultados se reflejaron en el crecimiento anual de 11.7% de la utilidad neta, según

normas internacionales de información financiera y luego de intereses minoritarios, con lo cual
alcanzamos S/ 3,368.0 millones, que representan un retorno anual sobre el patrimonio promedio de
20.8% en el 2018. Estos resultados son reflejo de la evolución positiva del crecimiento de las colocaciones,
la reducción del costo del riesgo, la recuperación del margen por intereses ajustado por riesgo
y el crecimiento de los ingresos por comisiones.
Estos resultados son reflejo de la evolución positiva del crecimiento de las colocaciones, la reducción
del costo del riesgo, la recuperación del margen por intereses ajustado por riesgo y el crecimiento de
los ingresos por comisiones.
Hemos mantenido una sólida participación de mercado de 33% al cierre del 2018 en colocaciones.
Si bien fue un año desafiante dado que el entorno se mantuvo altamente competitivo. Las colocaciones
alcanzaron un crecimiento de 10.5% en el año, cifra significativamente superior a la del 2017. Por lo
anterior, pudimos expandir en 6.2% los ingresos netos por intereses, lo cual sumado a un menor costo
de los fondos permitió que margen financiero se recuperara ligeramente, llegando a un nivel de 5.59%
para el 2018.
En términos de calidad de la cartera de créditos, el índice de cartera deteriorada se incrementó
ligeramente de 4.17% en el 2017 a 4.19% en el 2018. Sin embargo, el costo del riesgo se redujo de 1.87%
en el 2017 a 1.46% en el 2018. La reducción del costo de riesgo refleja la mejora en la calidad de riesgo de
las nuevas cosechas de créditos generadas desde el 2016, mientras que el índice de cartera deteriorada
aún no muestra la mejora debido a los créditos que ya están completamente provisionados pero que
no pueden ser castigados por la existencia de garantías reales, cuyo proceso de ejecución toma en
promedio 5 años.
Asimismo, el ingreso por comisiones por servicios bancarios, principal ingreso no financiero, registró
una expansión de 6.4% respecto al 2017, lo cual refleja la mayor actividad transaccional en medio de
una intensa competencia. Es notable la recuperación del negocio de operaciones de cambio, asociada
a la mayor volatilidad en el mercado cambiario, especialmente en el segundo semestre del 2018.
En este escenario, el adecuado gobierno y control de gastos permitió que mantuviésemos nuestra
eficiencia operativa. Así, mientras que los ingresos operativos crecieron 5.6%, los gastos operativos
aumentaron 5.7%, con lo cual el ratio de eficiencia se mantuvo relativamente estable, cerrando el año
en 43.3%. El crecimiento de los gastos operativos se explica principalmente por el incremento de las
remuneraciones y beneficios de empleados, en línea con los mejores resultados, lo cual se tradujo en
un mayor pago de remuneraciones variables. Además, los gastos administrativos y generales crecieron
principalmente por el mayor gasto en iniciativas destinadas a construir capacidades que nos permitan
sostener el crecimiento del negocio en el futuro.
Otro aspecto importante para la estrategia de crecimiento a largo plazo está relacionado con
nuestro compromiso con los más de ocho millones de clientes; venimos trabajando en aumentar la
proporción de clientes digitales, que actualmente es alrededor del 28%, ya que estamos convencidos
que la digitalización es un habilitador clave para ofrecer a nuestros clientes una mejor experiencia.
Sin embargo, es importante también mantener el alto nivel de capilaridad y accesibilidad de nuestra red
de puntos de contacto; así, en el 2018 incrementamos en 368 los puntos de contacto, logrando alcanzar
9,781 puntos al cierre del 2018.

Nuestra subsidiaria
Mibanco
En relación al 2017, año en que el Fenómeno El Niño afectó de manera importante a la industria de
la micro y pequeña empresa, el 2018 significó un entorno más estable para Mibanco, lo cual significó
un mayor enfoque en los retos de rentabilizar y optimizar la captación de créditos, pero siempre
manteniendo al cliente como foco principal del negocio.
En un entorno de alta competencia, las colocaciones brutas de Mibanco crecieron 6.1%, con lo cual
incrementamos nuestra participación de mercado en el segmento Pyme de 22.5% en diciembre de
2017 a 22.7% en diciembre de 2018. El índice de cartera atrasada creció ligeramente a 5.2% y el costo
del riesgo pasó de 4.07% a 4.27%. Esto fue producto del vencimiento de los últimos créditos de clientes
afectados por el Fenómeno El Niño y por un desbalance temporal, que ya ha sido superado, en la
asignación de tiempo de los funcionarios de negocios para originación de créditos y para cobranzas,
relacionado a nuevas iniciativas que se implementaron durante el año para impulsar el crecimiento de
colocaciones.
De esta manera, la utilidad neta de Mibanco ascendió a S/ 462 millones, que equivalen a 25.7%
de rentabilidad sobre el patrimonio promedio, mayor al 24.4% del 2017.
Dividendos y capitalización
El Directorio, en su sesión del 27 de febrero del 2019, propuso someter a aprobación de la Junta
Obligatoria Anual de Accionistas la distribución de un dividendo en efectivo de S/ 0.1715 por acción, que
representa el 45% de la utilidad generada, de acuerdo con contabilidad local en soles.
Perspectivas
A lo largo del 2019, seguiremos esforzándonos para asegurar la sostenibilidad de nuestro negocio
y fortalecer la confianza que nos conceden nuestros accionistas, clientes y diversos grupos de interés.
En el negocio bancario, continuaremos con nuestra estrategia de mejorar la experiencia de nuestros
clientes en todos nuestros segmentos, mejorando e innovando en la banca digital, lo cual implica
en muchos casos educar y acompañar a nuestros clientes en el uso de canales digitales. Asimismo,
continuaremos gestionando un adecuado balance entre participación de mercado, rentabilidad
y eficiencia operativa. Por último, seguiremos trabajando en una gestión más fina del balance y de la
tesorería.
Respecto al negocio de la micro y pequeña empresa, seguiremos invirtiendo para aumentar capacidades
a nivel local y con miras al crecimiento en la región, con la experiencia en nuestro modelo actual y sin
descuidar la experiencia del cliente y de nuestros colaboradores. Continuaremos impulsando el negocio
de captaciones con el público, lo cual además de ser beneficioso para la estructura de fondeo, nos va a
permitir analizar y aprovechar de la mejor manera la información para una mejora continua de nuestro
modelo de negocio y la propuesta de valor para nuestros clientes.
Vemos con optimismo el 2019 dado que el Perú no solo sigue creciendo, sino que la economía ha
mostrado claros signos de resiliencia ante el ruido político y algunos vientos cruzados en el contexto
internacional. Además, reconocemos que la calidad de nuestra gente nos diferencia y es la base de
nuestro éxito. Gracias a nuestro gran equipo de colaboradores, a la lealtad y confianza de nuestros
clientes y a la invalorable confianza de nuestros accionistas, estamos preparados para lograr los nuevos
objetivos que nos hemos trazado.
Muchas gracias por la confianza otorgada a nuestra gestión.
Dionisio Romero Paoletti

Presidente del Directorio

Entorno
económico

Crecimiento
Producto Bruto Interno y Demanda Interna
(variaciones anuales, %)
15 14.9
13.3
13
11
9.1
9 8.5
7.8 7.3 7.2
7 6.5
6.0 5.8
4.0
5 4.0 4.3
3.3 1.1
2.4 2.5
2.9
3 2.1 1.4
1.0
1
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
-1
-3
PBI Demanda Interna
-3.5
Fuente: INEI, BCRP.
La economía peruana creció 4.0% durante el 2018, tasa menor medida Quellaveco, el cual comenzó su periodo
mayor a la registrada en el 2017 (2.5%), producto de: (i) un de inversión en este año. En cuanto a la inversión pública,
mayor avance del gasto privado (consumo e inversión), esta se recuperó y tuvo un gran avance, ya que pasó a
(ii) una mayor inversión pública, y (iii) un notable aporte 8.4% en el 2018, luego de disminuir en -2.3% en el 2017,
del sector pesca. Es importante destacar que varios el primer registro positivo en 4 años.
sectores se vieron favorecidos este año debido a un
Por el lado sectorial, el sector pesca registró un
efecto rebote luego de que eventos como el Fenómeno
crecimiento de 40%, una gran diferencia frente al 2017 que
El Niño, el desarrollo del caso Lava Jato, y el contexto de
obtuvo solo un 5%. Esto fue posible gracias al favorable
elevado ruido político afectaran la economía en el 2017.
desempeño de las temporadas de pesca durante el año.
La demanda interna registró un destacable avance de La captura de anchoveta alcanzó los 6,054 miles de
4.3% frente al 1.4% del 2017 y alcanzó su mayor registro toneladas métricas, su mayor nivel en 7 años. Así, entre
en 5 años. Asimismo, en línea con un mejor avance sus efectos directos e indirectos sobre la manufactura
del mercado laboral formal, el consumo privado se primaria, el sector aportó aproximadamente medio
incrementó 3.8% versus el 2.5% del año anterior. Por su punto de crecimiento al 2018. En cuanto a los sectores
parte, la inversión privada creció 4.4% respecto al 0.2% no primarios registraron un avance de 4.2% versus 2.3%
obtenido en 2017 y alcanzó su mayor expansión en 5 del año anterior, gracias al crecimiento de 5.4% del sector
años. Cabe resaltar que la inversión minera creció 26% construcción y 4.4% del sector servicios versus 2.1%
en el 2018 por el desembolso de proyectos como la y 3.3% en el 2017 respectivamente.
Ampliación de Toquepala, Ampliación de Marcona, y en
La economía peruana creció

4.0% durante el 2018, tasa mayor
a la registrada en el 2017 (2.5%).

Inflación
Inflación
(%)
8
6
4.7
5 4.4
4 3.2
3.2
2.6 2.9
3
2.1 2.2
2
1.4
1
0.2
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Fuente: INEI.
En el 2018, el índice de precios al consumidor de Lima alimentos y energía cerró el 2018 también en 2.2% como
Metropolitana se incrementó 2.2%, por encima del 1.4% el año anterior y acumuló 3 años dentro del rango meta.
del 2017, y en torno al punto medio del rango meta En el mes de mayo se decretó un alza del Impuesto
(1%-3%) del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). Selectivo al Consumo (ISC) a productos como gasolina,
El resultado fue explicado principalmente por el avance bebidas gaseosas, tabaco, vehículos, entre otros; según
de apenas 1.9% en el índice de precios de Alimentos el BCRP, el impacto de esta medida fue de 30pbs en la
y Bebidas luego de una normalización en precios de inflación del 2018.
alimentos afectados por el choque de oferta ante el
Fenómeno El Niño en 2017. Por su parte, la inflación sin

Tasa de referencia
Tasa de referencia
(%)
5
0
Sep-14
Sep-16
Sep-18
Mar-14
Mar-16
Mar-18
Sep-15
Mar-15
Sep-17
Mar-17
Jun-14
Jun-16
Jun-18
Jun-15
Jun-17
Dic-14
Dic-16
Dic-18
Dic-13
Dic-15
Dic-17
Fuente: Banco Central de Reserva.
La tasa de referencia del BCRP pasó de 3.25% al cierre Finalmente, en el 2018 el BCRP redujo la tasa de encaje
de 2017 a 2.75% en diciembre de 2018, con lo cual se marginal en ME desde 40% en diciembre del 2017 hasta
redujo 50 puntos básicos en el año. Es importante 35% en julio del 2018. Cabe resaltar que el BCRP ha
destacar que el BCRP llevó a cabo un ciclo de recortes recortado la tasa de encaje en moneda extranjera desde
desde el segundo trimestre del 2017 en un contexto de diciembre 2016 (70%) con el objetivo de flexibilizar las
desaceleración económica luego de que la economía condiciones financieras y crediticias, en un contexto de
fuese afectada por el Fenómeno El Niño. La tasa de tasas de interés internacionales al alza producto de la
referencia pasó de 4.25% en abril del 2017 a 2.75% reversión del estímulo monetario de la Reserva Federal
en marzo del 2018, con lo cual se recortó 150pbs en de Estados Unidos (en el 2018 la Reserva Federal subió
12 meses. El estímulo monetario del BCRP contribuyó su tasa de referencia en 100 puntos básicos y la tasa
con la recuperación económica y expansión del crédito Libor en dólares a tres meses se incrementó 111 puntos
en moneda nacional en un contexto de expectativas de básicos).
inflación ancladas dentro del rango meta.

Finanzas públicas y
sector externo
Resultado fiscal y Balance en Cuenta Corriente
(Porcentaje del PBI)
4
-1
-2
-3
-4
-5
-6
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Resultado fiscal Balance en Cuenta Corriente
El déficit fiscal cerró el 2018 en 2.5% del PBI frente al máximo histórico que confirmó la tendencia al alza en los
3.1% del 2017 y así alcanzó un mínimo desde el 2016. Los últimos tres años. Asimismo, las exportaciones de cobre
ingresos corrientes del gobierno general representaron ascendieron a US$ 14.9 mil millones, también un máximo
19.3% del PBI versus el 18.1% del 2017. En el 2018, los histórico y representaron 30% del total (la cotización
ingresos fiscales se incrementaron 11.6% en términos promedio del cobre fue de US$/lb. 2.96, un máximo de
reales, el mayor incremento en 7 años. En cuanto al gasto 4 años). Por su parte, las importaciones se ubicaron en
no financiero, en términos reales este se incrementó US$ 41.9 miles de millones (+8.2%). Las importaciones de
5.8% en el año. La inversión pública del gobierno general bienes de consumo avanzaron 2.8%, mientras que las
alcanzó una expansión de 13.3% frente al +1.6% del 2017, de bienes de capital se incrementaron 2.9%. Finalmente,
un máximo desde el 2012. Asimismo, según el BCRP, la las importaciones de insumos avanzaron 14.8% debido a
Reconstrucción con Cambios alcanzó una ejecución de mayores importaciones de combustible por el aumento
45% del Presupuesto Institucional Modificado. del precio internacional del petróleo. Así, el déficit en
cuenta corriente representó 1.5% del PBI versus el 1.2% del
En 2018, la balanza comercial alcanzó un superávit de
PBI obtenido en el 2017. Este déficit en cuenta corriente
US$ 7,049 millones versus US$ 6,571 millones del 2017,
fue plenamente financiado por la Inversión Extranjera
un máximo desde el 2011. Las exportaciones anuales
Directa que representó 2.7% del PBI.
cerraron el año en US$ 48.9 miles de millones (+8.1%), un

Tipo de cambio
Tipo de Cambio
(S/ por Dólar Americano)
3.6
3.4
3.2
3.0
2.8
2.6
2.4
Dic-09
Dic-08
Dic-06
Dic-07
Dic-18
Dic-10
Dic-14
Dic-16
Dic-17
Dic-13
Dic-15
Dic-12
Dic-11
Al cierre de 2018, el tipo de cambio se ubicó en S/ 3.37 En enero de 2018, el BCRP realizó compras netas
por Dólar Americano, con lo cual el Sol Peruano registró por US$ 184 millones en el mercado cambiario
una depreciación de 4.1% frente al nivel de cierre de 2017 frente a los US$ 5,246 millones del 2017, el mayor
(S/ 3.24). En el último trimestre del año los mercados ritmo desde el 2012. Sin embargo, este también
financieros estuvieron expuestos a correcciones (el S&P realizó intervenciones para mitigar las presiones
500, el Euro Stoxx 50 y la Bolsa de Shanghai cayeron depreciatorias sobre el Sol, en particular en el último
14.0%, 11.7% y 11.6% respectivamente durante el último trimestre del año, mediante la colocación bruta de
trimestre del año) y a una mayor aversión al riesgo Swaps Cambiarios (Venta) por US$ 1,542 millones en
global, lo cual llevó al tipo de cambio a oscilar entre el 4T18. Las Reservas Internacionales Netas cerraron
S/ 3.35 - S/ 3.40. el 2018 en USD 60,121 millones versus USD 63,621
millones el 2017. Si bien estas cayeron en el año,
Con excepción del Peso Mexicano (se mantuvo estable
se mantienen como una de las más elevadas de la
respecto al cierre del 2017), el Sol Peruano fue la moneda
región en términos de PBI (27% del PBI).
que menos se depreció en el 2018. El Real Brasilero
se depreció 17.2%, el Peso Chileno 12.8% y el Peso
Colombiano 9.0%.
El tipo de cambio se
ubicó en S/ 3.37 por Dólar
Americano al cierre del
2018, con lo cual el Sol
Peruano registró una
depreciación de 4.1%
frente al nivel de cierre de
2017 (S/ 3.24).

Nuestro
banco

Propósito, Aspiración
y Principios Culturales
Nuestro Propósito
Transformar Planes en Realidad
Estar siempre contigo, alentando y transformando tus sueños y planes en
realidad; y con el Perú, construyendo su historia de desarrollo y superación.
Nuestra Aspiración
Gestión WOW!. Ser referentes regionales en gestión, potenciando nuestro
liderazgo histórico y transformador de la industria financiera en el Perú.
Experiencia del Cliente WOW!. Ser la empresa peruana que brinda la mejor
experiencia a los clientes. Simple, cercana y oportuna.
Equipo WOW!. Ser la comunidad laboral de preferencia en el Perú, que inspira,
potencia y dinamiza a los mejores profesionales.
Principios Culturales
Clientecéntrico Potenciamos tu mejor tú
Nuestros clientes están en el centro de Nuestro crecimiento personal y

todas nuestras decisiones. Por eso, cada profesional no tiene límites. El límite lo
producto, cada servicio, cada solución y pones tú. Mientras más grandes seamos
cada decisión es para los clientes, por como personas, más grande será el BCP.
los clientes y con los clientes. Buscamos Sacamos lo mejor de cada uno cuando
entregarles siempre una experiencia nos retamos, reconocemos, aprendemos
única, basada en un servicio más simple, y compartimos entre todos, sin importar
ágil y cercano. el puesto que tengamos.

Sumamos para multiplicar Mínimo damos lo máximo
Nuestras metas y desafíos están El compromiso con la excelencia es parte

conectados. Ganamos todos o perdemos de nuestro día a día. Dejamos todo en
todos. Somos un único equipo. Nos la cancha en cada cosa que hacemos
organizamos para agilizar nuestro trabajo. y no estamos dispuestos a ceder ni un
Colaborando con generosidad y sumando centímetro. Nos apasionan los desafíos
nuestros talentos, multiplicamos nuestro y enfrentamos cada reto con actitud y
valor. disposición para llegar al mejor resultado.
Emprendemos y aprendemos Seguros y derechos
Somos un banco innovador y no le Las oportunidades pueden traer riesgos.

tenemos miedo al cambio. Damos Por eso, todos somos responsables de
la bienvenida a las ideas, vengan de conocerlos, evaluarlos y administrarlos.
quien vengan. Entendemos que las Es lo que nos hace dignos de confianza.
innovaciones no nacen perfectas: Esa confianza es algo que jamás
necesitan probarse, observarse y arriesgaremos. Nuestro comportamiento
mejorarse continuamente. Convertimos ético y siempre positivo para la sociedad
cualquier resultado en valioso al no es negociable. Nunca hacemos algo
transformarlo en un aprendizaje para que no podamos contarle a nuestros
todos. hijos.

Nuestra estrategia y quiénes
la hacen posible
Somos el banco que ha acompañado desde siempre ser, los acompañamos y asesoramos para que hagan
el progreso del Perú y que sigue siendo partícipe de realidad sus planes porque con cada peruano que se
su historia. realiza, el país crece y con él crecemos todos. Son ellos los
que empujan el progreso del Perú y a su lado queremos
Nos mantenemos al alcance de todos los peruanos y,
escribir esta nueva historia.
de esta manera, contribuimos fundamentalmente al
crecimiento y desarrollo del país. Sin embargo, en los Todo esto nos llevó a trazarnos un nuevo reto:
últimos años, el mundo ha cambiado radicalmente, y el transformarnos como banco; teniendo claro que,
Perú no es ajeno a estos cambios, y si bien los cambios para lograrlo, primero debemos transformarnos los
demoran, cada vez la brecha de tiempo se reduce. Por que trabajamos en él. Esta transformación nos llevó a
eso, en el 2016 iniciamos un proceso de cuestionamiento replantear y crear, en equipo, nuestro nuevo Propósito
sobre nosotros mismos y si es que estábamos trabajando y los Principios Culturales que nos ayudaron a conseguir
para que, en un futuro muy cercano, podamos seguir nuestra Aspiración, la cual se convierte ahora en el eje
siendo el banco que necesitan los peruanos. central de nuestra estrategia, sostenida en sus tres
frentes:
En este proceso reafirmamos el compromiso con
nuestros clientes, porque ellos son nuestra razón de
Ser referentes regionales en gestión, potenciando nuestro

liderazgo histórico y transformador de la industria financiera
en el Perú.
Ser la empresa peruana que brinda la mejor experiencia a los

clientes. Simple, cercana y oportuna.
Ser la comunidad laboral de preferencia en el Perú, que

inspira, potencia y dinamiza a los mejores profesionales.
Todos los equipos del banco tienen el compromiso de frentes de nuestra Aspiración y, a su vez, de generar
construir sus estrategias, contemplando cada uno de los acciones que contribuyan al alcance de los mismos.

Visión
gráfica

Cifras del banco1
Indicador 2015 2016 2017 2018
Rentabilidad
Utilidad neta (S/ millones) 2,772 2,812 3,015 3,368
Utilidad neta por acción (S/ por acción) 2
0.32 0.32 0.34 0.38
Retorno sobre patrimonio promedio (ROAE) (%) 25.1 21.7 20.7 20.8
Retorno sobre activo promedio (ROAA) (%) 2.2 2.1 2.3 2.4
Margen neto por intereses (MNI) (%) 5.65 5.57 5.57 5.59
Ratios operativos3 (%)

Índice de Eficiencia 43.7 43.7 43.2 43.3
Gastos operativos sobre activos promedios 3.3 3.3 3.3 3.3
Balance (fin de periodo, en S/ millones)

Activos 135,838 127,603 139,542 144,602
Colocaciones netas 84,213 82,718 87,325 96,487
Depósitos 84,183 74,325 85,506 93,034
Patrimonio neto 12,114 13,796 15,398 16,978
Capital
Activo total sobre patrimonio (N° de veces) 11.2 9.2 9.1 8.5
Ratio BIS (%)
4
14.30 15.35 15.05 14.17
Tier 1 Ratio4 (%) 9.6 10.4 10.8 10.3
Tier 1 Common Equity Ratio 4,5
(%) 9.3 11.1 11.8 11.55
Calidad de cartera (%)

Índice de cartera atrasada6 2.62 2.90 3.17 2.94
Provisiones sobre cartera atrasada 166.2 159.0 147.4 158.0
Índice de cartera deteriorada7 3.51 3.86 4.17 4.19
Otros datos
Número de acciones, neto (en millones)8 8,770 8,770 8,770 8,770
Precio promedio por acción (en S/) 4.7 4.7 5.8 6.1
Número de empleados 27,232 26,721 26,900 26,834
1
Cifras Proforma - No auditado, de acuerdo con normas internacionales de información financiera (NIIF).
2
La utilidad neta por acción es calculada sobre la base del número de acciones actualizadas a diciembre del 2018.
3
Los ingresos operativos incluyen ingresos por intereses netos, ingresos por comisiones, ganancia neta en operaciones de cambio, resultado por diferencia en
cambio y ganancias netas en derivados. Los gastos operativos incluyen las remuneraciones y beneficios sociales, los gastos administrativos, la depreciación y
la amortización.
4
BCP Individual en contabilidad local.
5 Common Equity Tier 1 = Capital + Reservas - 100% deducciones (inversiones en subsidiarias, goodwill, activos intangibles y tributarios diferidos netos basados
en rendimientos futuros) + Utilidades Retenidas + Ganancias no realizadas) / Activos ponderados por riesgo.
6 Cartera atrasada / total cartera. Cartera atrasada = cartera vencida + cartera judicial
⁷ Cartera deteriorada / total cartera. Cartera deteriorada = cartera atrasada + cartera refinanciada.
8 El número de acciones al cierre del 2015, 2016 y 2017 fueron 5,854.1 millones, 7,066 millones y 7,933 millones respectivamente

Principales indicadores
de gestión
Utilidad neta
Utilidad neta y colocaciones brutas
(S/ millones)
4000
120000
101,194
3500 91,598
100000
3000 82,565 86,721
2500 80000
2000 60000
1500
40000
3,368
2,772
2,812
3,015
1000
20000
500
0 0
2015 2016 2017 2018
Utilidad neta Colocaciones brutas
Cifras Proforma - No auditado, de acuerdo con NIIF.
En el 2018, el crecimiento de la economía peruana fue gastos operativos, que a su vez reflejaron principalmente
mayor a la del año 2017, lo cual representó un entorno el mayor nivel de salarios y beneficios sociales y de gastos
favorable para el negocio bancario. En línea con esto administrativos. Aunque los ingresos operativos tuvieron
BCP Consolidado registró una utilidad neta atribuible de una gran expansión, los gastos operativos tuvieron una
S/ 3,368 millones, lo cual representó un crecimiento de expansión un poco mayor, por lo que el ratio de eficiencia
11.7% con relación al nivel alcanzado en el 2017. Esto se de BCP Consolidado presentó un ligero deterioró con
explica principalmente por el incremento del ingreso neto relación al nivel registrado en el 2017, situándose en
por intereses, así como la reducción de las provisiones 43.3%. Finalmente, el ROAE BCP Consolidado se situó en
para créditos de cobranza dudosa y en menor medida 20.8% y el ROAA fue de 2.4% este año (vs 20.7% y 2.3%
por el aumento de las comisiones por servicios bancarios. en el 2017, respectivamente).
Lo anterior permitió contrarrestar el aumento de los

Utilidad operativa
Utilidad Operativa
(S/ millones)
-513 2018 253

-6,296.3 -1,475 -1,866 -2,442 7,580 2,487 699 11,018.7
-477 2017 341
-6,253 -1,712 -1,748 -2,315 7,136 2,337 621 10,435
-470 2016 112
-6,140 -1,729 -1,689 -2,256 6,983 2,203 661 9,959
-468 2015 468
-6,108 -1,849 -1,585 -2,230 6,700 2,070 727 9,977
-8,000 -7,000 -6,000 -5,000 -4,000 -3,000 -2,000 -1,000 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000 11,000 12,000
* Apartir del año 2016, Otros ingresos incluye: Resultado de productos financieros derivados de negociación, Ganancia
neta en venta de valores, Ganancia neta por diferencia de cambio y otros
Cifras Proforma - No auditado, de acuerdo con NIIF.
Remuneraciones
Gastos generales y administrativos
Provisiones por cobranza dudosa
Depreciación y amortizacion
Resultado 2018
Ingreso neto por intereses La utilidad operativa de BCP Consolidado
Comisiones por servicios presentó un fuerte incremento, en línea con el
aumento de 5.6% del total de ingreso frente al
Ganancia neta en operaciones de cambio
total de gastos y provisiones que solo crecieron
Otros ingresos en 0.7%..

CIFRAS REPRESENTATIVAS
Se ascendió en Utilidad Operativa Se incrementó Se contrarrestó
S/4,182 vs S/4,722 5.6% 0.7%

millones en millones en en Ingresos en Gastos
el 2017 el 2018 Totales Totales y
Provisiones
Ingresos Gastos
Ingresos netos por intereses Provisiones netas

El crecimiento de 6.2% del ingreso neto por intereses, que Se registró una importante reducción de las provisiones
fue resultado principalmente de los mayores ingresos por netas para colocaciones, lo cual se debió a la mejora en la
intereses sobre colocaciones, en línea con la aceleración calidad de riesgo del portafolio subyacente, en particular
del crecimiento de los saldos promedios diarios en todos en los segmentos Consumo y Tarjeta de Crédito, además
los segmentos. Lo anterior fue impulsado principalmente en el 2017 las provisiones se vieron afectadas por el
por Banca mayorista en el segmento Banca Empresa y Fenómeno del Niño y por el caso Lava Jato. El menor
en menor medida por segmento Hipotecario de Banca requerimiento de provisiones refleja la mejora en la
Minorista. Además, los gastos por intereses se redujeron calidad de riesgo del portafolio de colocaciones luego de
durante el año, en línea con una estructura de fondeo más las medidas implementadas en la gestión de riesgo en los
favorable. Todo lo anterior resultó en un Margen Neto por últimos cuatro años. Lo anterior, unido al crecimiento de
Intereses (MNI) de 5.59% para el 2018, cifra ligeramente las colocaciones, se tradujo en una reducción del costo de
mayor al 5.57% del 2017. riesgo de 1.87% en el 2017 a 1.46% en el 2018:
Ingreso por servicios bancarios

Los ingresos de comisiones por servicios bancarios, principal
1.87% a 1.46%
en el 2017 en el 2018
ingreso no financiero, que registraron un aumento de 6.4%
con relación al nivel del 2017. Lo anterior estuvo en línea
con el mayor volumen de giros y transferencias, la mayor Gastos operativos
actividad en tarjetas de débito y el aumento de comisiones
por cartas fianza. El incremento de las remuneraciones y beneficios de
empleados, lo cual se debe a una mayor provisión efectuada
por la mejora en la remuneración variable de la fuerza de
Operaciones de cambio ventas, relacionado con el crecimiento del portafolio de
El incremento de la ganancia en operaciones de cambio, la colocaciones y, en menor medida, al mayor gasto en personal
cual se explica por la mayor volatilidad del tipo de cambio relacionado a la iniciativa estratégica de Transformación
del Sol frente al Dólar americano, que nos permite una Los mayores gastos generales y administrativos por el
mayor oportunidad de arbitraje. aumento en gastos de tercerización, programación y
sistemas y mayores gastos en marketing.
Todo lo anterior contrarrestó
Los anterior permitió contrarrestar el menor nivel de otros Ratio de eficiencia
ingresos, principalmente por la pérdida en ganancia neta por En términos de eficiencia operativa, el ratio de eficiencia de
derivados por perdidas en swaps de trading y cambiarios. BCP Consolidado se deterioró en 10 pbs, situándose en 43.3%
para el 2018. Esto se debió a que los gastos operativos de
BCP Individual tuvieron un incremento mayor al crecimiento
de los ingresos operativos, principalmente por la mejora
en la remuneración variable de la fuerza de venta y los
gastos asociados al proyecto estratégico de Transformación.
Esto último fue ligeramente atenuado por la mejora en el
ratio de eficiencia de Mibanco, en línea con los esfuerzos
desplegados para el mejor control de gastos y el incremento
de la productividad.
43.2% a 43.3%
en el 2017 en el 2018

Activos y colocaciones
Al culminar el 2018, los activos de BCP Consolidado Composición de activos*
se situaron en S/ 144,602 millones, nivel mayor a (S/ millones)
los S/ 139,542 millones registrados en el 2017. Dicho
incremento se explica principalmente por el mayor nivel
de colocaciones (+10.5%), medidas en saldos contables, 140.000
144,602
respecto al nivel alcanzado en el 2017. Esto pudo
120,000
contrarrestar el decrecimiento de los fondos disponibles
que generan intereses y en menor medida, la ligera 100,000
reducción de las inversiones. 80,000 96,487
Para efectos del análisis por segmento, el crecimiento 60,000

de las colocaciones en saldos promedios diarios del año
fue 9.3%, respecto al nivel alcanzado en el 2017. Esto fue 40,000 18,146
resultado principalmente de: 20,000 23,569
»»Banca mayorista, que incremento en 9.7% 0 6.400

principalmente por banca empresa por financiamientos 2018
de mediano y largo plazo y, en menor medida, por el
incremento registrado en créditos de capital de trabajo. Colocaciones netas Fondos disponibles
Inversiones Otros
»»Banca Minorista, donde destaca la expansión del
segmento Hipotecario, el cual registró un aumento anual * Cifras Proforma - No auditado, de acuerdo con NIIF.
Composición medida en saldos contables.
de 9.4% en saldos promedio diarios principalmente por
créditos en moneda nacional.
»»Mibanco, que aumentó en 8.7% su portafolio de Composición de la cartera de colocaciones*
colocaciones, en línea con la mejora de la productividad (%)
de los ejecutivos de negocios, lo que a su vez permite
continuar con la estrategia de esta subsidiaria basada
100%
tanto en inclusión financiera como de acompañamiento
90%
a clientes que siguen creciendo.
80%
48%
Como resultado de todo lo anterior, el portafolio de 70%
Banca Mayorista aumentó su participación de 47% a 48% 60%
50%
en saldos promedios diarios, mientras que las
40%
colocaciones de Banca Minorista (incluyendo Mibanco)
30% 52%
registraron una participación de 52% (menor a la de 2017,
20%
la cual fue de 53%). 10%
Al cierre de diciembre, BCP Consolidado mostró una 0%
2018
participación de 33.0% 1 en el mercado de colocaciones,
con lo cual mantuvo su posición de liderazgo en el Banca Mayorista Banca Minorista + Mibanco
sistema. Este logro es destacable en la medida en que
fue obtenido en un contexto caracterizado por alta * Saldos promedios diarios anuales.
incertidumbre y una fuerte competencia en casi todos
los segmentos.
1
Participación de mercado a diciembre del 2018.

Banca mayorista
Al analizar el portafolio de Banca Mayorista, se aprecia Evolución de la cartera de Banca
un gran incremento de 9.7% en saldos promedios Corporativa*
diarios. El incremento de los saldos promedios diarios (S/ millones)
de Banca Mayorista fue resultado principalmente del
incremento de 17.9% en Banca empresa y en menor 30,000 25,046 27,602 26,616 28,037
medida por el incremento de 5.3% en las colocaciones de 25,000
Banca Corporativa.
20,000 10.2% -3.6% 5.3%
Asimismo, la dolarización del portafolio de Banca Mayorista,
15,000
medida en saldos promedios diarios, incrementó de 54.5%
a 55.3% al cierre del 2018. Esto se generó debido a que la 10,000
cartera en moneda nacional creció 7.9%, y la cartera en 5,000

moneda extranjera ascendió en 11.3%, principalmente en 0
Banca Empresa. 2015 2016 2017 2018
Finalmente, BCP Individual mantuvo el liderazgo del
* Saldos promedios diarios anuales, excluye colocaciones a otras
mercado con una participación en colocaciones de empresas de Credicorp. Las cifras del 2015, 2016 y 2017 difieren a
Banca Mayorista de 39.0%1 que, a su vez, representó lo previamente reportado porque hubo una reasignación de lo
que le pertenecía a cada banca de las cuentas especiales.
una participación de mercado de 40.3% y de 37.5% en
Banca Corporativa y Banca Empresa, respectivamente,
a diciembre de 2018. Evolución de la cartera de Banca Empresa*
(S/ millones)
Composición de la cartera de Banca 18,000 16,963
Mayorista*
16,000 14,388
(%)
14,000 13,876
13,467
100%
12,000
80% 10,000
62% 17.9%
3.0% 3.7%
8,000
60%
6,000
40%
4,000
38%
20% 2,000
0
0%
2018 2015 2016 2017 2018
Corporativa Empresa * Saldos promedios diarios anuales. Las cifras del 2015, 2016 y
2017 difieren a lo previamente reportado porque hubo una
reasignación de lo que le pertenecía a cada banca de las
* Saldos promedios diarios anuales. cuentas especiales.
1
Participación de mercado calculada a diciembre del 2018. Incluye oficinas de representación.

Negocios*
Banca minorista (S/ millones)
6,000
5,332
Banca Minorista, junto a Mibanco, registró un desempeño
4,992
positivo, lo cual se reflejó en un crecimiento anual de 5,000
4,770
8.8% en las colocaciones, medidas en saldos promedios
diarios. La razón detrás de este resultado fue la expansión 4,000 3,899
lograda en términos de volumen, principalmente en
3,000
el segmento Hipotecario y, en menor medida, en 22.3% 4.7% 6.8%
los segmentos de Pyme y Consumo. Es importante
2,000
mencionar que la mayor parte de la expansión que se
presentó en todos los segmentos de la Banca Minorista 1,000
fue en moneda nacional.
0
2015 2016 2017 2018
Composición de la cartera de Banca
Minorista* * Saldos promedios diarios anuales. Las cifras del 2015, 2016 y
(%) reasignación de lo que le pertenecía a cada banca de las
cuentas especiales.
100%
Pyme*
80% 35% (S/ millones)
10,000
8,903
60% 9,000
13% 8,148
8,000 7,557
7,081
7,000
40% 22%
6,000
5,000
20% 18%
4,000 6.7% 7.8% 9.3%
12% 3,000
0% 2,000
2018
1,000
Hipotecario Consumo 0
2015 2016 2017 2018
Negocios Tarjeta de crédito
Pyme * Saldos promedios diarios anuales.
* Saldos promedios diarios anuales.

Hipotecario*
(S/ millones)
14,000 13,977
12,554 12,775
12,000 11,808
10,000
8,000
6,000 6.3% 1.8% 9.4%
4,000
2,000
0
2015 2016 2017 2018
* Saldos promedios diarios anuales. Las cifras del 2015, 2016 y

reasignación de lo que le pertenecía a cada banca de las cuentas
especiales.

Consumo* Al interior del portafolio de Banca Minorista,
(S/ millones) el crecimiento fue liderado por el segmento Hipotecario,
8,000
el cual registró una expansión en saldos promedios
7,218 diarios de 9.4%. En línea con lo anterior, la participación
7,000 6,453 6,556 de mercado de BCP Consolidado se incrementó
6,266 ligeramente en este segmento, pasando de 31.3% en el
6,000 2017 a 32.7% en el 2018. Por el lado del segmento Pyme,
nuestra participación de mercado se redujo ligeramente
5,000 de 12.7% en el 2017 a 11.8% en el 2018, sin embargo,
la participación de mercado de Mibanco se incrementó
4,000 a 22.7%, con lo cual la participación de BCP Consolidado
3.0% 1.6% 10.1%
se mantuvo estable en este segmento. Cabe aclarar que
3,000
aquello corresponde al segundo lugar en este mercado,
superado solo por Mibanco.
2,000
En los demás segmentos, nos mantuvimos como líderes
1,000 de mercado, excepto en Banca Consumo, en el que
nos colocamos en el segundo lugar. Las participaciones
0
de mercado en cada rubro se pueden observar en el
2015 2016 2017 2018
siguiente gráfico.
Participación de mercado (%)

Tarjeta de crédito* Banca Minorista*
(S/ millones) (Diciembre de 2018)
5,000 40%
4,615
35%
4,500 4,321 35% 33%
4,308 33%
4,000 3,830 30%
3,500 25% 23%
3,000
MB: 23%
20% MB: 1% BCP: 32% 17%

2,500 12.5% 0.3% 6.8%
15%
BCP: 16%
2,000
1,500 10%
BCP: 12%
1,000 5% MB: 1%
500 0%
0 Negocios Pyme* Hipotecario Consumo Tarjeta
2015 2016 2017 2018 de crédito
* Incluye Mibanco.
Banca Minorista registró un

desempeño positivo, con un
crecimiento anual de 8.8%
de las colocaciones.

Calidad de cartera
y cobertura
Al culminar el 2018, el índice de cartera atrasada de BCP
Consolidado disminuyo de 3.17% registrado al cierre del
2017 a 2.94% al cierre del 2018. El índice, al igual que en el
año 2017, muestra una evolución estable y se encuentra
dentro de los límites de apetito de riesgo que define la
organización.
Índice de cartera atrasada

(%)
3.16%
2.94%
2.90%
3%
2.62%
2%
1%
0%
2015 2016 2017 2018
El siguiente gráfico muestra la evolución del índice de la cartera atrasada por segmento
de negocios:
12.41% 12.61%
11.10%
12.03% Pyme
5.37% Negocios
4.65% 4.79%
5.21% 4.49% 4.68%
4.76%
5.20% Mibanco
4.17% 4.59%
4.39% 3.49% Tarjeta de Crédito
3.02% 3.14%
2.62% 2.99% Hipotecario
2.10% 2.66% 2.93%
2.01% Consumo
0.47%
0.29%
0.32%
0.27% Mayorista
2015 2016 2017 2018

Al analizar el ratio por segmento de negocio se » Tarjeta de crédito también presentó una reducción
observa que: fuerte de 130 pbs en el índice de morosidad, el cual se
situó en 3.49% en diciembre de 2018, frente al 4.79%
» Banca Mayorista presentó una mejora y mantuvo
registrado en el 2017. Esto se debe a (i) la reducción de la
niveles bajos y estables de morosidad, lo cual caracteriza
cartera atrasada en línea con la mejora en la calidad de
a este negocio (0.27% en el índice de cartera atrasada
cartera de las nuevas cosechas y del mix de portafolio,
en el 2018 y 0.47% en 2017). Sin embargo, durante
relacionada con las medidas correctivas aplicadas a raíz
el año se presentaron algunos casos puntuales
del problema de morosidad que empezó a mostrarse
que presionaron ligeramente el índice de cartera
a fines del 2015 y (ii) la aceleración del crecimiento de
deteriorada, específicamente por algunos créditos que
colocaciones en el segmento.
fueron refinanciados en el año.
» Mibanco mostró un aumento en el índice de cartera
» El índice de morosidad en el segmento Negocios, se
atrasada, en línea con el deterioro en la calidad de
incrementó en 78 pbs con relación al nivel del 2017
la cartera durante el tercer trimestre del año, lo cual
(5.37% y 4.59% en el 2018 y 2017, respectivamente).
requirió de un re-enfoque de la fuerza de ventas
Esto fue producto, principalmente, del crecimiento de
hacia cobranzas. Esto incrementó el índice de cartera
la cartera atrasada en línea con el deterioro de clientes
atrasada, de 4.68% en el 2017 a 5.20% en el 2018.
puntuales. Asimismo, es importante resaltar que los
clientes de este segmento cuentan con un alto nivel Respecto al gasto por provisiones netas para
de cobertura en garantías reales (inmuebles), el cual colocaciones, este se redujo en -13.9% en línea con
asciende aproximadamente a 70%. (i) la mejora de la calidad de riesgo en los portafolios de
Consumo y Tarjeta de crédito y, en menor medida, por la
» El segmento Pyme registró una mejora de 58 pbs en el
reversión de provisiones de clientes relacionados al caso
índice de cartera atrasada, situándose en 12.03%, frente
Lava Jato y (ii) las mayores provisiones que se requirieron
al 12.61% del año anterior. Esto se produjo, en mayor
el año anterior relacionadas al Fenómeno del Niño y al
medida, a la mejora de la calidad de riesgo en las
caso Lava Jato. Esto pudo contrarrestar el incremento de
nuevas colocaciones después de los ajustes aplicados
las provisiones de Mibanco. De esta manera, el costo del
al modelo de negocio. Además, se debe tener en
riesgo1 se redujo de 1.87% en el 2017 a 1.46% en el 2018 en
cuenta que el nivel de garantías reales en este negocio
BCP Consolidado. Es importante recordar que este nivel
es aproximadamente de 50%.
de costo de riesgo es el más bajo que se ha alcanzado
» Los ratios de morosidad disminuyeron en el segmento desde el 2012, antes de la adquisición de Mibanco.
Hipotecario principalmente por la venta de cartera
vencida que hubo el primer trimestre del año, pasando
de 3.14% en el 2017 a 2.99% en el 2018. Evolución del gasto neto de provisiones
y costo del riesgo
» El nivel de morosidad en el sector Consumo registró
una disminución, pasando de 2.93% en el 2017 a 2.01%
(S/ millones)
en diciembre de 2018. Esto se debió principalmente a la 2.10% 1.99%
reducción de la cartera atrasada, en línea con la mejora 2500
en la calidad de riesgo de las nuevas cosechas y en 1.46%
2000 1.87%
menor medida por la aceleración del crecimiento de
colocaciones en el segmento, luego de los ajustes en las 1500
1,849
1,475
1,729
pautas de originación y las campañas que se lanzaron

1,712
1000
ofreciendo más ventajas a los clientes. Es importante 500
tener en cuenta que la cartera sigue dentro del apetito
0
de riesgo de la organización y que el perfil de riesgo
2015 2016 2017 2018
continúa mejorando en comparación con el nivel de las
cosechas del 2015 o anteriores. Esta mejora se logró Gasto neto de provisiones
gracias a diferentes iniciativas de gestión de riesgos y Costo del riesgo
cobranzas. La nueva composición de la cartera refleja
un perfil calibrado, generado por el cambio en la política
de riesgos para admisiones.
1
Fórmula = gasto neto de provisiones/colocaciones totales.

Fondeo y depósitos
Composición del fondeo*
(%)
Instrumentos del BCRP Operaciones de reporte con terceros

4.2% 1.6%
Depósitos a plazo
Deuda a bancos y 20.6%
corresponsales
6.7%
Bonos y deuda
subordinada Depósitos a la vista
11.9% 23.9%
CTS
6.1%
Depósitos de ahorro
24.6%
* Cifras Proforma - No auditado, de acuerdo con NIIF.
El fondeo total de BCP Consolidado ascendió a Dentro de las otras fuentes de fondeo, los bonos y
S/ 123,524 millones al cierre del 2018, cifra mayor a la deuda subordinada mantuvieron su participación de
del 2017 en 2.5%. Este ligero incremento se da en un total de fondeo estable, representando 11.9% del total
contexto en donde la velocidad de crecimiento de las respectivamente. Respecto a los instrumentos del BCRP,
colocaciones se ha acelerado, lo cual incrementa la estos redujeron su participación de 7.7% a 4.2%, en línea
necesidad de fondeo. con las menores operaciones de reporte de sustitución y
expansión en el año.
Al analizar la estructura de fondeo de BCP Consolidado,
se aprecia que los depósitos continúan siendo la principal Finalmente, el costo de fondeo de BCP Consolidado se
fuente de fondeo con una participación de 75.3% en del situó en 2.18% en el 2018, nivel menor al registrado en
total de Fondeo. Es importante recalcar que el mayor el 2017. Lo anterior se atribuye a que los depósitos, que
incremento provino de los depósitos a plazo. Así, al cierre son una fuente de fondeo más barata y estable, han
de diciembre 2018, BCP Consolidado mantuvo el liderazgo incrementado su participación dentro del total de fondeo.
de depósitos en el mercado, con una participación de
A diciembre de 2018, los depósitos clave (ahorro y a
32.7%.
la vista), representan el 48.4% del total de fondeo y
también presentaron el mayor crecimiento dentro del
total de pasivos siendo 13.2% y 12.3% respectivamente.

Composición de los depósitos*
(S/ millones)
2018 25,459 29,465 30,336 7,571 93,034
2017 25,119 26,227 26,793 7,171 85,506
2016 16,915 24,624 24,791 7,118 73,448
2015 23,665 26,872 24,906 7,183 82,626
0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000
Plazo Vista Ahorro CTS
* Cifras Proforma - No auditado, de acuerdo con NIIF. (El total de depósitos incluye los intereses por pagar). Las cifras desde
el 2016 no incluyen a BCP Bolivia.
Canales de atención1
Otro aspecto importante para la estrategia de Así, BCP Consolidado consiguió constituir una red de 9,781
crecimiento a largo plazo, relacionado con el compromiso puntos de contacto, lo que le permite estar más cerca de
de BCP con la bancarización, es poseer una red eficiente sus clientes actuales y de la población que todavía no
y rentable de canales de atención. Por ello, en línea accede al sistema financiero.
con la estrategia de migración de clientes hacia canales
Cabe mencionar que el volumen de transacciones de
costo-eficientes, se incrementó el número de Agentes
BCP Individual se incrementó en 24.6% durante el 2018,
BCP (+454), mientras que se redujeron los canales más
destacando el crecimiento significativo del volumen de
costosos, como lo son las oficinas de BCP Individual (-28),
transacciones registradas en canales costo-eficientes
respecto al nivel alcanzado en el 2017. Es importante
y digitales, como Banca celular y Agentes BCP. Por
considerar que la estrategia de migración hacia canales
otro lado, las transacciones realizadas a través de
costo-eficientes también implica cerrar oficinas de
canales tradicionales disminuyeron su participación.
mayor tamaño, que representan mayores costos
Esto demuestra los frutos de la estrategia de incentivar
operativos para reemplazarlas por otras de formato
a nuestros clientes a utilizar canales costo-eficientes, en
reducido. Respecto a Mibanco, terminó el 2018 con 326
reemplazo de los tradicionales.
oficinas a nivel nacional. Este aumento de 2 oficinas
está en línea con su compromiso de incrementar la
inclusión financiera y la penetración bancaria en el Perú.
1
Canales de distribución solo en Perú.

Evolución de canales de atención - BCP Consolidado1
(unidades)
8,000
7,000 6,764
6,310
6,095
6,000
5,000
4,000
Oficinas Mibanco
3,000
2,333 2,329 2,271 316 324 326
2,000
1,000 452 448 420

0
Cajeros Automáticos BCP Oficinas BCP Agentes BCP
2016 2017 2018
1
BCP Consolidado (Incluye BCP Individual y Mibanco) registró 768, 772 y 746 oficinas para los años 2016, 2017 y 2018,
respectivamente.
El volumen de transacciones
en BCP Individual se
incrementó en 24.6%
durante el 2018.

Líneas
de negocio

Banca mayorista
Banca Mayorista presentó un buen desempeño durante
el 2018, pese al lento crecimiento económico y al ruido La creación de un nuevo canal de
político derivado del Caso Lava Jato. Además, en un recaudación, Cashless
entorno que es cada vez más competitivo, siempre
buscamos preservar el liderazgo y rentabilidad a través
Que bancariza a las bodegas y reduce el uso del
de iniciativas importantes. Entre ellas destacaron:
efectivo.
El lanzamiento de mejores La participación en importantes

herramientas de información proyectos de nuestros clientes,
tales como:
Para potenciar la efectividad comercial del Ejecutivo
de Negocios. Esto incluye nuevos leads, modelos » El financiamiento sindicado de mediano plazo
más sofisticados de pricing para créditos directos y a las subsidiarias de Breca Inmobiliaria por
depósitos a la vista, y una nueva herramienta de US$ 230 millones para el reperfilamiento de
Customer Relationship Management (CRM). pasivos; así como para la construcción de un nuevo
edificio corporativo.
» El financiamiento de mediano plazo a Refinería
El lanzamiento de una nueva
La Pampilla S.A.A. por US$ 100 millones a un plazo
estructura ágil de 4 años.
» El financiamiento sindicado de mediano plazo a
Donde los productos de Servicios para Empresas
CORPORACIÓN PRIMAX por S/ 447.2 millones para
(SPE) se integraron con Negocios Internacionales y
la adquisición de Pecsa, en la que BCP participó con
Leasing, y el equipo de tecnología de información.
50%.
De esta manera, pudimos potenciar la estrategia y
gestión de productos. » El Financiamiento para Inversiones Centenario
por US$ 100 millones para la compra de más del
90% del terreno de propiedad de la empresa
El desarrollo de la nueva Almonte S.A.
herramienta Benchmark Sectorial » El financiamiento en leasing por US$ 180 millones
para la ampliación de una nueva Aceria en Pisco.
La cual permite comparar los principales indicadores
» El financiamiento puente para Cementos
financieros de un cliente con los de su sector,
Pacasmayo por US$172 millones para la recompra
potenciando la asesoría que brindan los Ejecutivos
de bonos internacionales.
de Negocios.

Banca corporativa
Banca Corporativa cerró el 2018 con S/ 29,379 millones Nos mantuvimos como líderes en el sistema bancario
en colocaciones directas y S/ 12,627 millones en nacional, con una participación de 40.3% en colocaciones
créditos contingentes (cartas fianzas, cartas de créditos directas, en diciembre del 2018, frente a 41.5% 1
de importación o de exportación y stand-by). Esto registrado en diciembre del 2017. Asimismo, tuvimos
representó un crecimiento anual de 5.2% en créditos una participación de 34% en créditos contingentes, en
directos. En cuanto a los saldos promedios diarios diciembre del 2018, frente al 36% alcanzado en diciembre
anuales de colocaciones, la Banca Corporativa alcanzó del 2017.
S/ 28,083 millones en el 2018, lo cual implica un crecimiento
En el caso de los depósitos, el promedio de saldos se
de 4.8% respecto al 2017 (sin excluir colocaciones a otras
incrementó en un 0.2% durante el 2018, pasando de un
empresas del Grupo).
volumen promedio de S/ 13,726 millones en el 2017 a
S/ 13,755 millones en el 2018.
Colocaciones directas por plazo

(Promedio Anual) Depósitos (Promedio Anual)
(S/ millones) (S/ millones)
30,000 28,162 28,083
26,807
15,000
25,000
-4.8% +4.8% 12,500
20,000
17,442 16,619 16,163
15,000 10,000
10,000 +1.4% +0.2%
7,500
5,000 10,720 10,188 11,920 13,532 13,726 13,755
5,000
0
2016 2017 2018 2,500
Corto plazo Mediano-Largo plazo 0

2016 2017 2018
* El total de saldos promedios diarios difiere a lo reportado en el
capítulo de visión gráfica porque no incluye cuentas especiales.
Contingentes (Promedio Anual)*

(S/ millones)
20,000
15,000
10,000
-2.7% +2.0%
5,000 12,241 11,914 12,150
0
2016 2017 2018
* Cartas fianzas, cartas de créditos de importación, cartas de

créditos de exportación y stand-by.
1
Este dato difiere con respecto a la cifra de la Memoria del 2017 por cambio de metodología, incluye Oficinas de Representación (OR).

Negocios internacionales
Durante el 2018, continuamos liderando el mercado de congrega a instituciones financieras internacionales
comercio exterior gracias a la confianza de nuestros de primer nivel. En el 2018, el Perú sigue liderando el
clientes y a nuestro servicio de asesoría. Po eso, seguimos negocio latinoamericano entre los miembros de FCI, con
marcando la diferencia en un entorno considerablemente una participación del 36.3%.
competitivo.
El BCP siguió destacando en su negocio de corresponsalía
Asimismo, se registró un superávit en la balanza profundizando la relación con los principales bancos
comercial peruana, explicado principalmente por las globales y atendiendo las necesidades de los bancos
mayores exportaciones de productos tradicionales, de la región. En ese sentido el negocio de colocaciones
los altos precios de los metales y la mayor producción a bancos tuvo un buen desempeño durante este año.
minera y petrolera. Finalmente, contribuyó el crecimiento Así, cerramos con un portafolio de US$ 433 millones,
de nuestros socios comerciales y los mejores términos adecuadamente diversificado en riesgos de bancos en
de intercambio. Brasil, Chile, Colombia, Panamá, Guatemala, Paraguay,
Costa Rica y Perú.
En los productos tradicionales de comercio exterior
continuamos liderando las exportaciones con un 47% El inicio del año 2018 fue complicado en el negocio de
e importaciones con un 39.1% en el 2018. Asimismo, en contragarantías, debido a la contracción de la inversión
pagos internacionales lideramos con una participación pública y privada en nuevos proyectos de infraestructura,
de mercado del 45.4%. por lo que se experimentó un decrecimiento en la
emisión de garantías a largo plazo y una fuerte guerra de
Nuestro negocio de Factoring Internacional alcanzó
precios en comisiones. A pesar de esto, el BCP mantuvo
el volumen de S/ 989.5 millones, lo que representa
el liderazgo en el sistema. Sin embargo, durante el último
una disminución del 2.3% respecto al 2017, año en que
trimestre del año se registró una mejora en el ritmo de la
registramos S/ 1,013 millones. Este resultado nos sigue
inversión en proyectos de infraestructura que requerían
posicionando como líder en el Perú con una participación
fianzas locales respaldadas con garantías del exterior.
de mercado de 83.9% (menor al 88.6% alcanzado
Así, al cierre del año, el stock de contragarantías ascendió
en el 2017) en el marco de la cadena FCI (Factor Chain
a S/ 2,537 millones, registrando un incremento del 7% en
International), cadena internacional de factoraje que
relación al 2017.
Al cierre del
año, el stock de
contragarantías
ascendió a S/ 2,537
millones, registrando
un incremento del
7% en relación
al 2017.

Leasing Financiamientos de
Lideramos el mercado con una participación de 33.8% Mediano y Largo Plazo
en el sistema financiero al cierre del 2018. Cabe resaltar
que los volúmenes totales de arrendamiento financiero En el BCP ofrecemos productos de financiamiento de
del sistema registraron una disminución de 8% en mediano y largo plazo a nuestros clientes en los diversos
el 2018, pasando de S/ 20,450 millones en el 2017 a sectores económicos, a nivel nacional y regional. De esta
S/ 18,817 millones en el 2018. manera los apoyamos en su crecimiento, necesidades
de inversión y en la optimización de sus finanzas
El portafolio de leasing del BCP alcanzó los
estructurales.
S/ 6,520 millones. En el 2018, la cartera de clientes activos
con operaciones de leasing fue de aproximadamente En el 2018, el saldo de colocaciones de los productos de
4,300 empresas, lo que representa 8,200 contratos financiamiento de mediano plazo y largo plazo en el BCP
vigentes y más de 39,200 activos financiados. alcanzó un crecimiento del 9.5%.
Además, la importante presencia del BCP en el segmento
corporativo y nuestro sólido liderazgo en el mercado
nos consolidaron entre las 6 principales entidades
Saldo colocaciones Mediano Plazo
de arrendamiento financiamiento de Latinoamérica, (Promedio anual)
The Alta LAR 100 elaborado por The Alta Group en (S/ millones)
agosto 2018.
25,000
Saldo colocaciones Leasing (Promedio anual) 20,000

(S/ millones)
15,000
Participación +3.3% +9.5%
de mercado 10,000
19,737
17,459 18,025
PDM
10,000 40%
37.1% 5,000
9,000 PDM
36.3% PDM 0
8,000 38%
33.8%
7,000 2016 2017 2018
6,000 36% Fuente: BCP – Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas.
5,000
4,000 34%
-13.49% -11.05%
3,000
9,051 7,830 6,965
2,000 32%
1,000
0 30%
2016 2017 2018
Fuente: SBS – Saldos fin de mes al cierre del periodo.

Servicios para empresas
(Cash management y servicios transaccionales)
Seguimos consolidando nuestro liderazgo, basado en
innovación y amplia cobertura.
Telecrédito (Banca Electrónica) Servicio de pago a proveedores
»»El número de transacciones1 realizadas a través »»El monto de los pagos mensuales en este servicio
de nuestro canal digital se incrementó en 10.6% pasó de S/ 14,098 millones a S/ 15,956 millones en
durante el 2018, al pasar de 57.2 millones, a un el 2018, es decir, 13.2% más.
acumulado de 63.3 millones de transacciones.
»»Mantenemos un claro liderazgo en este servicio al
Lo anterior representa un monto superior a
canalizar 41.4% de los pagos a proveedores en el
S/ 783.5 mil millones, 19.4% más respecto al 2017.
sistema financiero al mes de diciembre de 2018.
»»El número de empresas afiliadas a la Banca
Electrónica superó las 66 mil empresas 10% más
respecto al 2017.
Financiamientos electrónicos
Servicio de recaudación »»Contamos con productos de financiamiento

innovadores que complementan un portafolio
de productos de financiamiento electrónico, por
»»El monto recaudado a través de este servicio ejemplo, el autodesembolso, el financiamiento
se incrementó en 7.3%, alcanzando más de electrónico de compras locales y del exterior, el
S/ 82,200 millones anuales en el 2018. factoring electrónico, entre otros. Estos generan
valor en términos de ahorro de tiempo y el
»»El número de operaciones para el 2018 fue de
número de trámites para los clientes, ya que se
108.5 millones.
autoatienden en línea.
»»Mantenemos más de 9,000 puntos de recaudo
»»El portafolio de factoring electrónico llegó a
(Agencias, Agentes BCP y Cajeros Automáticos) al
S/ 1,443 millones de colocaciones promedio al cierre
cierre del 2018, lo que posiciona al BCP como una
del 2018, lo que representa 23% de crecimiento con
de las principales redes de recaudación del país.
respecto al cierre del 2017.
Servicio de pago de haberes
»»Al cierre del 2018, el número de personas que

recibe su sueldo a través de los servicios del BCP es
de 1.3 millones 7.2% más respecto al 2017.
»»El monto de pagos mensuales en haberes
canalizados por intermedio del BCP ascendió a
S/ 3,975 millones 13% más respecto al 2017.
»»Mantenemos un claro liderazgo en este servicio
al canalizar 44% de los haberes pagados en el
sistema financiero.
1
Incluye pago de servicios, Disposición de efectivo, Pago tarjeta visa, Pago de letras, Pago de CTS, Pago de Haberes, Pago a proveedores y transferencias
a Terceros.

Banca empresa e institucional
Obtuvimos un buen desempeño durante el 2018 a pesar En el caso de los depósitos, el promedio de saldos
de un entorno cada vez más competitivo. Nuestras registró una disminución de -1.8%, pasando de un
colocaciones, medidas en saldos promedios diarios, volumen promedio de S/ 15,125 millones en el 2017 a
fueron S/ 16,697 millones (+17.9%) y nuestros créditos S/ 14,487 millones en el 2018.
contingentes promedio llegaron a S/ 4,990 millones.
En este año, las colocaciones directas en soles
representaron el 52.0% del total. Dépositos (Promedio Anual)
(S/ millones)
Colocaciones totales (Promedio Anual) 17,500

(S/ millones)
15,000
22,500 21,687 12,500
20,000 10,000 -5.7% -1.8%

18,204 4,990
17,500 17,442
7,500 16,034 15,125 14,847
4,047
15,000 3,811
+4.4% +19.1% 5,000
12,500
2,500
10,000
7,500 13,631 14,157 16,697 0

2016 2017 2018
5,000
2,500
0 Nos mantuvimos como líderes en el sistema bancario

2016 2017 2018 nacional, gracias a nuestra participación de 37.1% en
colocaciones directas a diciembre del 2018, frente al
Directos Contingentes* 34.8% registrado en diciembre del 2017.
* Contingentes: Colocaciones indirectas (e.g. cartas fianzas, cartas
de crédito de importación, cartas de crédito de exportación
y stand-by). El total de saldos promedios diarios difiere a lo
reportado en el capítulo de visión gráfica porque no incluye
Colocaciones directas (Promedio Anual)
cuentas especiales. (S/ millones)
PDM 37.5%
18,000 16,697
PDM 35.3%
16,000
14,157
14,000
12,000 7,877
+17.2%
10,000 6,721
8,000
6,000
+18.6%
8,820
4,000
7,436
2,000
0
2017 2018
Mediano plazo Corto plazo
PDM: Participación de Mercado.

Banca Minorista
El crecimiento de los últimos años se ha basado en lograr
un mayor nivel de vinculación y fidelidad con nuestros
más de 8 millones de clientes.
Por eso, nuestra estrategia de construir relaciones de largo plazo con los clientes se basa en
cuatro pilares principales:
1 Diseñar productos según las

necesidades de los distintos
segmentos de clientes
2 Poner al servicio de los
clientes la mejor red
de distribución para
y definir la manera más brindarles un alto nivel
adecuada para distribuirlos. de conveniencia.
4 Apalancar nuestro negocio

en una mayor inteligencia
comercial.
3 Establecer precios en
función del riesgo.
En el 2018, la Banca Minorista, excluyendo Mibanco, fueron S/ 41,786 millones (+11.9%) mientras que los
representó 46.2% de las colocaciones y 59.8% de los depósitos promedio aumentaron en 11.5% en relación al
depósitos del total del banco. Las colocaciones promedio 2017, llegando a S/ 49,952 millones para este año.

Colocaciones y Depósitos1
(S/ millones)
70,000
60,000
-4% 11%
50,000
0% 12%
40000
30,000
20,000
37,403 37,349 41,786 46,588 44,801 49,952
10,000
0
Colocaciones Depósitos
2016 2017 2018
1
Saldos promedio de diciembre. Las colocaciones no incluyen colocaciones indirectas. Se trata de
colocaciones y depósitos de BCP Perú +SE y son directamente gestionadas por la Banca Minorista.
Segmento consumo Segmento Banca

El segmento compuesto por clientes con ingresos
Exclusiva (BEX)
mensuales menores a S/ 5,000, cuenta con 8 millones de
clientes al cierre de este año, 13% más que lo registrado El segmento Exclusivo cerró el año con 387,000 clientes
en el 2017. El segmento consumo creció 8% tanto en cuyos ingresos brutos mensuales son mayores a
colocaciones como en depósitos. S/ 5,000 y menores a S/ 20,000. El grueso de estos
clientes se gestiona en dos modelos de atención:
Los clientes Consumo tienen en promedio 1.4 productos
Los clientes con perfil transaccional físico se atienden
en 1.2 familias de productos, siendo el principal producto
de manera presencial con Ejecutivos de Negocios
la cuenta de ahorro (61% de los clientes), seguido por la
ubicados en la mayoría de Agencias a nivel nacional
CTS (19% de los clientes).
(57,000 clientes), y los que tienen un perfil transaccional
La participación de mercado de este segmento en digital se atienden de manera remota con Ejecutivos
los principales productos activos es: 31.41% en crédito de Negocio Digitales ubicados en las nuevas Agencias
hipotecario, 25.54% en crédito vehicular, 22.74% en tarjeta Digitales. Actualmente tenemos 15 Agencias Digitales
de crédito y 17.33% en crédito efectivo. ubicadas en Lima que atienden a nivel nacional a
135,000 clientes en todas sus necesidades de adquisición
La satisfacción de clientes Consumo alcanzó un Top2Box
de productos, transacciones y operaciones de servicio.
(T2B) de 35%, 1200 pbs mayor al año anterior. Esta
mejora se debe principalmente a acciones realizadas Cerramos el 2018 con crecimientos importantes
para mejorar el servicio ofrecido y el acceso al créditos. (YoY) en colocaciones de 18% y en depósitos de 15%.
Adicionalmente incrementamos la relación que los
clientes de banca exclusiva tienen con nosotros, casi el
70% de los clientes tiene 2 o más familias de productos
activos y / o pasivos. Finalmente, la digitalización de
clientes también aumentó, más del 77% de los clientes
banca exclusiva tiene Token y el 10% ya cuenta con Yape.
En cuanto a la satisfacción con el BCP, cerramos en un
récord histórico de 47%, el T2B más alto de los últimos
2 años. Gracias a estos resultados, el BCP se mantuvo
como líder frente a los demás competidores durante
todo el año.

Enalta Segmento Banca
El segmento Enalta incluye clientes con ingresos
de Negocios
mayores a S/ 20 mil o pasivos mayores a US$200 mil.
La banca cuenta con casi 25,000 clientes titulares y El segmento Banca de Negocios está compuesto por
13,000 secundarios. Todos estos clientes se atienden clientes con deudas desde más de S/ 1.2 millones hasta
en nuestras 12 agencias: 11 de ellas ubicadas en Lima S/ 10 millones en el sistema financiero, o con ventas
y 1 en Arequipa. Cerramos el 2018 con crecimientos anuales desde S/ 5.6 millones hasta S/ 32 millones.
importantes (YoY) en colocaciones de 20% y en depósitos La banca cuenta con 13,376 clientes directamente
de 17%. Adicionalmente incrementamos la relación que gestionados por el equipo comercial. Los principales
los clientes de banca Enalta tienen con nosotros, casi el sectores económicos atendidos son: Comercio con un
90% de los clientes titulares tiene 2 o más familias de 64%, Industria Manufacturera con un 12% e Inmobiliario
productos activos y/o pasivos. Finalmente, la digitalización y Transportes con un 12%. Además, en provincias se
de clientes también aumentó, más del 77% de los clientes concentra el 30% de nuestro total de clientes.
banca Enalta tiene Token y el 17% ya cuenta con Yape.
Cerramos el 2018 con crecimientos importantes en
En cuanto a la satisfacción con el BCP cerramos con un colocaciones de 6.3%* y en depósitos de 2.7%*, pese a que
promedio anual de T2B de 70% y un B2B de 9%. Como en las colocaciones del sistema financiero experimentaron
años anteriores mantenemos una distancia importante una caída de -1%* (S/ -171MM) en este segmento. Nuestra
de más de 3000 pbs frente a la competencia. participación de mercado de colocaciones directas mejoró
sustancialmente durante el 2018 (308pbs) alcanzando un
nivel récord de 30.57% sin deteriorar nuestros indicadores
Segmento Banca Pyme de riesgo de crédito. Cabe mencionar que, con estos
resultados, nos encontramos a 250pbs del BBVA, quien
ocupa la primera posición en el mercado actualmente.
El segmento Pyme está compuesto por clientes con
deudas de hasta S/ 1.2 millones en el sistema financiero Asimismo, la Satisfacción de Banca de Negocios ha
o con ventas anuales de hasta S/ 5.6 millones. La banca mostrado una evolución positiva durante todo el año,
cuenta con 614 mil clientes, 7% más que al cierre del 2017. pasando de 74% a 78% T2B. Este indicador dejó al BCP
como líder en satisfacción en el segmento.
Además, tuvimos un crecimiento en saldo de activos
de 8%* respecto al año anterior. Por el lado pasivo, los
depósitos en Pyme crecieron en 14%*.
Finalmente, la Satisfacción de Banca Pyme mostró una
evolución positiva durante todo el año, pasando de 35%
a 49% T2B. Este indicador dejó al BCP como líder en
satisfacción en el segmento.
Banca Pyme
La Satisfacción de Banca Pyme mostró una
evolución positiva durante todo el año, pasando
de 35% a 49% T2B. Este indicador dejó al BCP
como líder en satisfacción en el segmento.
(*) Resultados medidos de enero 18 a diciembre 18, excluyendo el efecto de Re-Segmentación con otras bancas.

Productos
Tarjeta de Crédito Créditos Vehiculares
Durante el 2018, mantuvimos el liderazgo del En el 2018, la venta de autos ligeros disminuyó 14%
mercado de tarjetas de crédito; cerrando el año respecto al 2017, una situación opuesta al 2017 en
con más de S/ 5,000 millones en saldos vigentes que creció 5% frente al 2016. Esta caída se debe
administrados, lo que significó un crecimiento de principalmente al incremento del Impuesto Selectivo
+20%. Este crecimiento en saldos se apalancó en un al Consumo (ISC) que hizo incrementar el precio de
parque de más de 740 mil cuentas y un crecimiento los vehículos en un 12% y por la falta de eventos
interanual de uso en compras de 18%, todo esto promocionales de las instituciones financieras o de la
acorde con nuestra estrategia de gestionar el Asociación Automotriz del Perú.
producto como un medio de pago y reducir el uso
Por otra parte, en este año aparecieron nuevos
del efectivo. Adicionalmente, continuamos con las
competidores en el Sistema Financiero que
mejoras en cuanto a entrega y fomento de consumo;
comenzaron a ofertar servicios de financiamiento a
así como el foco en captar clientes con buen perfil
segmentos que anteriormente no eran atendidos.
crediticio para mejorar la rentabilidad. En el plano
digital, lanzamos al mercado la plataforma de venta Sin embargo, pese a esta situación en el sector, el
digital de tarjetas. Se espera que esto sea un canal BCP logró mantener su liderazgo en participación de
relevante en el share de ventas. mercado con 25.81% pese a la situación del sector
mediante una serie de estrategias que permitieron
que la rentabilidad del producto no se afecte.
Créditos Personales Este crecimiento también vino acompañado por una
disminución en la morosidad del portafolio, la cual
alcanzó niveles mínimos históricos de 2.8%.
En el 2018, mantuvimos la estrategia de captación de
clientes de buenos riesgos logrando un crecimiento
en ventas de 34%, lo que significó un incremento
Créditos Hipotecarios
de saldos administrados de 12%. Las ventas por
nuestro canal 100% digital significaron un 35% en
cantidad de operaciones (hacia fines de año se logró El portafolio de créditos hipotecarios creció 14.6%,
un 50% de participación) y apalancando la venta de lo que significó un fuerte repunte frente al 4.7% de
productos dirigidos a la base de la pirámide como incremento en el 2017. Eso nos permitió expandir
los microcréditos, préstamos de hasta 3 meses de nuestro liderazgo en el mercado y alcanzamos una
montos acotado. Los productos Adelanto de Sueldo participación de 31.7% al cierre del 2018, cifra mayor
y Créditos con Garantía Hipotecaria continuaron su al 30.3% registrado en diciembre del 2017. Todo esto
buen desempeño y contribución a la rentabilidad de fue posible gracias a un incremento en la venta
los créditos personales. de créditos nuevos de 44% y una reducción de las
fugas de S/ 21 millones en promedio por mes. Ambos
resultados fueron producto de mejoras en el ticket
promedio, un seguimiento más cercano a los canales
de venta y a una gestión más agresiva de leads de
venta.

Ahorros e Inversión Tarjeta de Débito
En ahorros, mantuvimos el liderazgo con una Durante el 2018, logramos un crecimiento de 24% en
participación de mercado del 42.1%, más del doble la facturación de compras y mantuvimos el liderazgo
de la participación del competidor más cercano. de mercado; además, superamos los S/ 10,000
El mercado creció 12% y cerró el año con 71.4 mil millones en compras presenciales y en comercio
millones de soles. Durante el 2018, desplegamos electrónico. El crecimiento se logró por un incremento
2 iniciativas que buscan mejorar la experiencia de la cantidad de personas que usan la tarjeta como
de nuestros clientes al abrir cuentas de ahorro: medio de pago (+10%) y por un mayor tamaño del
1) Instalamos 150 Plataformas Digitales adicionales a parque de tarjetas (+18%). Las tarjetas de valor
las 250 instaladas en 2017, logrando cubrir el 100% de agregado mantienen su participación en un 20% del
nuestras agencias 2) Habilitamos la funcionalidad de parque y continúan mostrando mejores ratios de uso
apertura de cuentas de ahorro a través de ViaBCP; respecto a las tarjetas de débito regulares.
ambas iniciativas han reducido considerablemente los
tiempos de apertura de una cuenta e impactado de
manera positiva la satisfacción de nuestros clientes.
En fondos mutuos mantenemos el primer lugar
del sistema con una participación del 43.8% en un
mercado que creció 6.7% y que representa más de
24.5 mil millones de soles. Finalmente, en depósitos
a plazo nos mantuvimos en el primer lugar logrando
una participación del 14.6% en un mercado que creció
9.3% y que representa 41.6 mil millones de soles. En
diciembre 2018, las aperturas de depósitos a plazo a
través de nuestra herramienta digital en Banca Móvil
concentraron el 20% del total de aperturas.
Depósitos
(S/ millones)
40,000
12%
35,000
8%
30,000
25,000
20000
15,000
31,168 33,658 37,775
10,000 6%
0%
16%
5,000 27%
6,853 6,856 7,243
3,358 4,266 4,934
0
Ahorros + Vista CTS Ctas a Plazo + CME
2016 2017 2018

Seguros Cambios
Crecimos en 6% en número de pólizas versus el 2017, Cerramos el año con un cumplimiento 109% sobre
esto se produjo gracias al crecimiento en ingresos el presupuesto. Esto gracias a 2 grandes proyectos:
de 9% y 7% a nivel de utilidad. Adicionalmente,
»»Pyme Potencial: con el cual seguimos incrementado
gestionamos de manera óptima los reclamos durante
nuestra penetración de mercado en uno de los
el año manteniéndonos en un ratio promedio del 3.6%
segmentos más importantes. En el 2016 teníamos
(reclamos/ventas). En el 4to trimestre repotenciamos
una penetración de 28% y a la fecha ya estamos en
el Seguro Retorno, ahora Devolución Plus, pensando
42% en nuestro segmento Pyme más top.
en las necesidades de nuestros clientes y logramos
un crecimiento de 34% versus el promedio mensual. »»Gestión WoW en Oficinas: que busca mantener/
incrementar los ingresos generados por nuestros
clientes de banca personas a través del canal de
venta más relevante: la red de agencias. Esto a
través de diversas iniciativas que buscan posicionar
el producto tipo de cambio y empoderar a la
fuerza de ventas para que con la capacitación y
motivación adecuada ofrezca proactivamente
nuestro producto.
Canales de atención
Agencias Centro de contacto
En el 2018 cerramos con 375 agencias estándar y Aumentamos la capacidad del equipo de
33 agencias Puntos BCP/Pago de Haberes, en total telemarketing en 45% y lanzamos una nueva
6% menos agencias que en 2017. La disminución estrategia de priorización de leads. Esto nos permitió
obedece a una estrategia de optimización del canal incrementar las ventas en 104%. Al igual que el canal
y creación de la Banca Bex Digital. A consecuencia de agencias, todos los canales del centro de contacto
esta última, disminuimos el número de funcionarios estuvieron bastante enfocados en satisfacción de
BEX en agencias a 71, con esto se liberó espacio en clientes. Por eso, trabajamos en agilizar la atención
las mismas. Asimismo, durante el año, se trabajaron de los clientes con la creación de SOP (Standard
múltiples iniciativas en agencias enfocadas en Operating Procedure) que sirve como guía para
aumentar la satisfacción de nuestros clientes. atender consultas complejas con mayor rapidez y
Aumentamos el número de reclamos solucionados eficiencia, optimizando tiempos de atención. Además,
en el punto de contacto e incrementamos la meta se piloteó nuevas funciones y roles de los siguientes
de satisfacción, esto nos ayudó incrementar el nivel equipos: Bloqueo, Reclamos y Consultas Generales.
de satisfacción de nuestros clientes con nuestras Adicionalmente desplegamos una nueva Planilla de
agencias subió de 65% a 75% T2B. Desempeño enfocada en la Satisfacción de nuestros
clientes y Conexión Efectiva para incrementar la
productividad y reducción de tiempo de atención.

Cajeros automáticos Agentes BCP
Al cierre del 2018, contamos con 2,276 cajeros Al cierre del año 2018, existen 6,764 Agentes BCP
automáticos. (454 puntos más respecto al 2017), de los cuales
89% son rentables. Tenemos cobertura en todos los
Además, seguimos ampliando nuestra red con cajeros
departamentos del Perú, en 70% de las provincias y
multifuncionales y llegamos a 373 (+16), de los cuales
en 24% de los distritos. El Agente BCP creció más de
96 reciben depósitos. Esto se hizo con el objetivo
25% en transacciones: alcanzó más de 267 millones
de seguir brindando facilidades a nuestros clientes
de transacciones al año, superó el millón de giros
y apoyar la migración a canales auto-atendidos.
nacionales por mes, y contribuyó con la actualización
Nuestras transacciones monetarias incrementaron
de datos de 100M clientes. A lo largo del año, se
en 22.8%, al ser los depósitos la transacción de mayor
realizaron capacitaciones a los socios agentes sobre
crecimiento anual (57.4%).
detección de billetes falsos en 12 ciudades a nivel
nacional. Además, tenemos un programa enfocado
en mejorar la gestión comercial de los negocios y
Plataformas Digitales (Kioskos) fortalecer su relación con los clientes desarrollando
temas como ventas, marketing, finanzas entre otros.
Las provincias seleccionadas para la capacitación
Al cierre de año, contamos con un parque de 731 presencial fueron Cajamarca e Ica, en total, logramos
Plataformas Digitales, ubicadas en nuestras agencias capacitar a 649 agentes.
a nivel nacional. El volumen de transacciones en el
año fue de 26 millones. Por medio del Kiosko nuestros
clientes han podido abrir más de 1 millón de cuentas
y han duplicado el número de atenciones respecto al Banca por internet
año pasado. A su vez atendimos en promedio el 60%
de las cuentas que realizaban en el canal tradicional,
El 2018 fue un año de consolidación para el canal.
lo cual permitió lograr una satisfacción del 97% T2B.
Logramos la migración del 100% de los clientes a una
Con el objetivo de brindar mayores opciones de
nueva plataforma más robusta y mejor preparada
autoatención a los clientes, en el último trimestre
para suplir sus necesidades y los 17 millones de
implementamos dos nuevas funcionalidades que
operaciones mensuales que realizan. A su vez,
están disponibles las 24 horas del día: reposición de
pusimos un gran foco en el rediseño completo de
tarjeta de débito, donde el cliente puede obtener
la experiencia de usuario e iniciamos un proceso
una nueva tarjeta que haya bloqueado previamente;
continuo de mejora basada en los insights obtenidos
y la funcionalidad de recojo de tarjeta asociada a una
en sesiones de encuentro con nuestros clientes.
cuenta sueldo.
En el mes de junio, el proyecto del Nuevo
Homebanking fue declarado oficialmente por el
CONCYTEC como Proyecto de Innovación Tecnológica,
lo cual trae consigo beneficios tributarios para el BCP.

Banca móvil Arturito BCP
En el 2018, la aplicación fue utilizada por 1.3 millones En el 2018, más de 150 mil usuarios comenzaron
de clientes de manera mensual. Esto significó un 44% una conversación con Arturito BCP en Facebook
de crecimiento vs el año anterior y llegó a representar Messenger, alcanzando el récord de un millón de
el 33% del total de transacciones (monetarias y no operaciones. Además, el Chatbot del BCP fue premiado
monetarias) del banco. como Mejor Chatbot Enterprise en el concurso
organizado por Planeta Chatbot, compitiendo con
En base a los comentarios de nuestros usuarios y a
otros bancos a nivel internacional.
las necesidades de diferentes proyectos estratégicos
de la Banca Minorista, nos enfocamos en reducir
las barreras para el acceso a los canales digitales y
desplegamos nuevas funcionalidades de servicio. Redes Sociales
En julio, lanzamos el Token Digital que, al cierre de
año, permitió que más de 700 mil clientes puedan
confirmar operaciones teniendo el token en su celular En el 2018, el equipo de Redes Sociales conformado
y ya no en un llavero. Cabe mencionar que el 60% por diez community managers del BCP se siguió
de estos clientes, no tenía un token antes y esta consolidando como un canal de atención del banco.
iniciativa permitió digitalizarlos, logrando que hagan En promedio, el equipo respondió mensualmente 17
operaciones por un total de más de S/ 450 millones mil consultas y reclamos de clientes sobre productos
mensuales (12% del monto mensual del canal en solo y servicios del BCP. Los niveles de satisfacción de la
5 meses). atención del canal fueron récord y el equipo alcanzó
un nivel de satisfacción de más de 80% de T2B.
Desde noviembre, los clientes tuvieron la opción
de activar y desactivar las compras por internet de
sus tarjetas desde la Banca Móvil, teniendo 10 mil
interacciones mensuales.
Finalmente, cerrando el año, la aplicación ganó por
quinto año consecutivo el premio a Mejor Aplicación
para Operaciones Bancarias en la XVIII Encuesta
Anual de Ejecutivos realizada por la CCL.
Red de distribución - BCP individual

(Unidades)
7,000 4% 7%
6,000
5,000
4,000
3,000 0% -2% 6,095 6,310 6,764
2,000
1,000 -1% -5% 2,333 2,329 2,271
0 452 448 420

Oficinas Cajeros Automáticos Agentes BCP
2016 2017 2018

Transformación BCP WOW!
Durante el 2018, expandimos el alcance de la de teléfono celular del cliente en lugar del número de
Transformación, iniciando 6 nuevos frentes de trabajo. cuenta y una plataforma web de autoservicio para
Estos frentes son: ofrecer préstamos personales a nuestros clientes.
»»Riesgos Digitales En el 2017, lanzamos el proyecto “Carta Fianza Digital”,
nuestro primer proyecto orientado a la banca mayorista,
»»Transformación del Modelo de Distribución
que atendió a 253 empresas con un nivel de satisfacción
»»Operaciones Digitales del 90%. Con este proyecto logramos reducir el tiempo
»»Cultura y Liderazgo Digital de emisión de 2 días a unas pocas horas, impactando
positivamente a nuestros clientes. En ese mismo año
»»Gobierno ejecutamos una herramienta web de inversiones para
»»Transformación Ágil nuestros clientes afluentes. Con esta, aprendimos que
los clientes pueden evaluar las opciones por sí mismos
Alineamos nuestra estrategia a los dos grandes objetivos con una herramienta digital.
del Banco: ser el Banco líder en experiencia del cliente
y ser el Banco con el mejor ratio de eficiencia al 2021. En el 2018, lanzamos una plataforma web de autoservicio
Así, nuestros 10 frentes de trabajo están enfocados para que nuestros clientes puedan solicitar una tarjeta
y trabajando en una serie de iniciativas asociadas a de crédito -un servicio que previamente solo estaba
alcanzar estos objetivos al 2021. disponible en nuestras agencias- así como cuentas de
ahorros. Así, en el 2018 el 6% de nuestras ventas (en
unidades) se realizó a través de canales digitales.
Experiencia al cliente
Luego de preguntarle a poco más de 6,500 clientes,
Data & analytics
identificamos cuatro drivers que mueven la experiencia
al cliente: (i) confianza en la marca, (ii) servicio, Este equipo tiene la tarea de ser un habilitador para
(iii) producto y (iv) valor. En el 2018, nos enfocamos en convertirnos en una organización que se basa en
el driver de servicio. Tenemos una metodología que nos datos para la toma de decisiones. Dedicamos equipos
permitió revisar los principales journeys de los clientes para trabajar en una nueva arquitectura de datos,
a través de sus distintas interacciones con el Banco. infraestructura y modelo de gobierno de la información
A través de los cambios realizados en distintos procesos, que sirvan de pilares para esto. Asimismo, ya estamos
logramos mejorar significativamente la experiencia de usando datos para mejorar las ventas y la eficiencia a
nuestros clientes. través de un nuevo motor de CRM (Customer Relationship
Management) y modelos de analytics avanzados.
De la misma manera, adquirimos datos no tradicionales
Digital journeys a través de plataformas web y móviles para enriquecer

la información de nuestros clientes. Un punto importante
en el 2018 es que aumentamos los ingresos en nuestro
Este frente de trabajo está orientado a mejorar la negocio de tipo de cambio usando una herramienta de
experiencia de nuestros clientes a través de la innovación análisis que permite a los traders definir qué tipo de
digital. En el 2016, implementamos una plataforma cambio ofrecer a los clientes. Estamos trabajando en
virtual de autoservicio para abrir cuentas de ahorros en diferentes modelos para extender estas capacidades a
nuestras agencias, una plataforma de pagos de persona otros negocios.
a persona a la que llamamos Yape. Esta utiliza el número

División de TI Como parte del trabajo realizado, desarrollamos políticas
de riesgo y modelos estadísticos que generaron más
créditos personales pre aprobados y por montos más
Consideramos nuestra tecnología de la información, altos. También nos permitieron llegar a más clientes con
o plataforma de TI, como una de nuestras principales dos nuevos productos (microcréditos y créditos mono
fortalezas competitivas, por eso continuamos invirtiendo cuota) al mismo tiempo que logramos reducir el costo
en esta área para mantener una posición competitiva en en 9 veces.
el sector bancario. Durante 2012, TI cambió su modelo
operativo, externalizando la administración y operación
de la infraestructura de TI, el desarrollo de aplicaciones y Transformación del
el mantenimiento de algunas de nuestras aplicaciones a
tres compañías, que son líderes en su campo: IBM, Tata Modelo de Distribución
Consulting Services y Everis. En los últimos años, TI ha
seguido ampliando el alcance de sus servicios. En el 2017, Este equipo está enfocado en redefinir el modelo de
reorganizamos la unidad hacia una estructura matricial. distribución del BCP para alinearlo con las necesidades
La dimensión horizontal se centra en el desarrollo de de los clientes. Establecimos 4 iniciativas principales para
especializaciones técnicas y en la evolución de las carreras lograr una mejor experiencia y eficiencia para el cliente:
de nuestros colaboradores. La dimensión vertical se
1) Desarrollar una nueva propuesta de valor para atender
enfoca en la participación activa y conjunta con el negocio
a los clientes con necesidades financieras básicas que
a través de equipos ágiles. A fines del 2018, contamos
actualmente reciben servicio a través de canales costosos
con más de 80 equipos ágiles que trabajan alineados
y una oferta de productos por debajo del nivel óptimo.
y en conjunto con las distintas áreas de negocio, a fin
de ofrecer nuevas funcionalidades, productos y servicios 2) Transformar la huella física, incluida la consolidación de
que atiendan mejor a nuestros clientes y nos permitan oficinas sin afectar la experiencia del cliente (en 2018, se
alcanzar nuestros objetivos al 2021. consolidaron 25 oficinas como parte de este esfuerzo),
implementación de nuevos formatos de oficinas,
Con respecto a la arquitectura digital, fortalecimos
migración de transacciones a otros canales y redefinición
el equipo con miembros con amplia experiencia
del rol de las oficinas.
internacional y trabajamos en la implementación de
una nueva arquitectura. Asimismo, iniciamos una serie 3) Desarrollar capacidades digitales para migrar ventas
de proyectos estructurales que nos permitirán integrar físicas y servicios a canales digitales e iniciativas de
canales con sistemas de productos de manera más educación digital.
segura, eficiente y flexible.
4) Crear un laboratorio para evaluar y aprender nuevos
En términos de nuestra inversión en TI, -que cubre enfoques para mejorar la experiencia del cliente dentro
nuestras operaciones diarias y nuestras iniciativas de de las oficinas.
transformación- alcanzó los S/ 227 millones en 2016,
S/ 260.5 millones en 2017 y S/ 331.2 en 2018.
Los gastos de TI totalizaron S/ 702 millones en 2016,
S/ 705.2 millones en 2017 y S/ 718.5 en 2018. Aunque
Operaciones Digitales
el Banco realizó importantes inversiones relacionadas
con su transformación digital, el control continuo y los Este equipo está enfocado en intervenir los procesos de
esfuerzos de optimización nos llevaron a obtener niveles front y back office para incorporar un amplio conjunto
de gastos similares a los de 2017. Finalmente, debido a de herramientas de automatización para ofrecer
nuestro nuevo modelo operativo, nuestra proporción de procesos más rápidos, menos riesgosos y más eficientes,
gastos de TI como porcentaje de los ingresos mejoró de contribuyendo así a aumentar la satisfacción del cliente y
8.09% en el 2017 a 7.79% en el 2018. la reducción de costos.
Riesgos digitales Cultura y liderazgo digital

Este frente está enfocado en transformar la práctica Este frente está enfocado en dos objetivos principales: El
de riesgos dentro del Banco para que estemos más primero es cambiar la cultura del Banco a una que cumpla
preparados para un mundo digital. Incluye liderar nuestra nuestro propósito: transformar planes en realidad. Esto
agenda de ciberseguridad, desarrollar las capacidades implica comunicar nuestros valores y movilizar a toda la
y herramientas tecnológicas para permitir las ventas organización para cambiar nuestro comportamiento y
digitales y extender nuestro alcance al 50% de la PEA. reflejar los siguientes valores: cliente-céntricos, sumamos

para multiplicar, emprendemos y aprendemos, seguros y
derechos, potenciamos tu mejor tú, y mínimo damos lo Resultados clave
máximo. El segundo objetivo es convertirse en el Banco
número 1 en términos de experiencia al colaborador. Al cierre del 2018, 31% de nuestros clientes son clientes
Creemos que al ofrecer a nuestros propios colaboradores digitales1, lo cual representa un incremento de 90% en los
la mejor experiencia en el trabajo, podremos ofrecer últimos dos años, llegando a ser 2 millones de clientes.
a nuestros clientes la mejor experiencia con nuestros
En términos de transacciones, el porcentaje de
productos y servicios. Para lograr estos objetivos,
transacciones realizadas en canales digitales continúa
tenemos un conjunto de iniciativas en torno al desarrollo
creciendo y el porcentaje de transacciones realizadas en
de nuevas habilidades, modelos de roles, comunicación
las oficinas continúa disminuyendo.
y gestión del desempeño.
Con respecto a ventas digitales, 6% de nuestras
unidades vendidas en el 2018 fueron atendidas a través
Gobierno de nuestros canales digitales y 27% adicional a través de
canales de auto-servicio. En solo el mes de diciembre,
los resultados fueron 8.3% y 26.3% respectivamente.
Este equipo está centrado en implementar un nuevo Tenemos 6 productos ofrecidos en canales digitales y
modelo de gobierno de gastos e inversiones. El propósito esperamos que nuestras ventas digitales continúen
es evolucionar de un modelo de control a uno de creciendo al incrementar nuestra oferta de productos
accountability. Desarrollamos una metodología tomada digitales.
de la industria de venture capital para analizar iniciativas
de acuerdo con su etapa de crecimiento y madurez. Esto En términos de depósitos, introducimos la apertura de
permitirá a los equipos de innovación probar ideas y cuentas de ahorro en un canal digital en diciembre del
decidir rápidamente sobre su crecimiento y escalabilidad. 2018, asimismo en el primer mes de operación atendimos
2% de las aperturas en este canal y un 39% adicional
de apertura de cuentas fueron atendidas en nuestros
Transformación ágil Kioskos. A su vez, en el mes de diciembre, el 21% de

nuestros depósitos a plazo fueron vendidos en canales
digitales.
Este frente trabaja en la implementación de metodologías
Finalmente, por el lado de los créditos, en el mismo mes
ágiles junto con el negocio más allá de nuestra división
lanzamos una plataforma web para solicitar tarjetas de
de TI para que podamos transformarnos en una
crédito, esto contribuyó con el 2% de la venta mensual de
organización totalmente ágil. Para llevar a cabo esto,
tarjetas y nuestro producto adelanto de sueldo atendió
creamos el Centro de Excelencia Agile, que nos permite
un tercio de las solicitudes a través de canales digitales.
intercambiar conocimientos, promover la innovación
y predecir nuevas oportunidades y desafíos. Seguimos trabajando en el desarrollo de nuestra oferta
de productos en canales digitales, ya que estamos
Actualmente contamos con un equipo de agile coaches
convencidos que a través de la digitalización brindamos
que brinda capacitación diaria a los equipos ágiles para
una mejor experiencia a nuestros clientes y de una
mejorar nuestras prácticas y avanzar hacia la mentalidad
forma más eficiente.
ágil que perseguimos. Bajo este nuevo enfoque, ya
tenemos el 50% de los grandes proyectos del Banco
utilizando metodologías ágiles, y seguiremos avanzando
en esta ruta. También estamos trabajando en nuestra
nueva estructura organizativa para las unidades
involucradas en la entrega de nuevos productos
y servicios, alejándonos de los equipos funcionales y
orientándonos hacia equipos multidisciplinarios que
trabajen para alcanzar nuestros objetivos de negocio.
Iniciamos recientemente la operación de 3 equipos de
entrega de valor, llamados Tribu, enfocados en mejorar
la experiencia de nuestros clientes de manera eficiente.
1
Clientes que compran productos del Banco en canales digitales o que realizan más del 50% de sus transacciones monetarias o no monetarias en canales
digitales.

Tesorería
Optimizamos la gestión
de balance
El 2018 fue un año de importantes logros en la gestión
del balance. Aplicamos con éxito estrategias que
contribuyeron con el margen financiero e indicadores de
rentabilidad de manera relevante.
Dentro de las acciones destacadas están:
»»Conservamos niveles de liquidez adecuados gracias a la gestión

proactiva del fondeo. Además, continuamos desarrollando el mercado
de repos interbancarios ampliando y diversificando contrapartes.
»»Mantuvimos un buen desempeño del margen financiero por la estrategia

de inversiones implementada en el Banking Book y la estrategia de
fondeo de largo plazo.
»»Dentro de las operaciones de fondeo realizadas, resaltamos las dos

emisiones locales ejecutadas exitosamente en el segundo semestre del
año. Estas operaciones permitieron acompañar el crecimiento del Banco
y lograr un calce eficiente del balance en MN.
»»Mantuvimos sólidos indicadores de solvencia, llevando el Common

Equity Tier 1 a 11.55%, al cierre del 2018.
La estrategia de fondeo
de largo plazo tuvo un impacto
positivo en el margen
financiero.

Diversificamos
el portafolio
de inversiones
Continuamos con un portafolio de inversiones
diversificado, priorizando la calidad crediticia y liquidez
de los instrumentos. Continuamos diversificando el
portafolio de inversiones, ampliándolo en los mercados
donde participamos.
»»Durante el año 2018, la estrategia de inversiones continuó enfocada en

instrumentos de gobiernos, priorizando los mercados con mayor liquidez
y mejor calidad crediticia dependiendo del perfil de cada portafolio
(Trading y/o Banking Book). Dicha estrategia nos permitió alcanzar
los objetivos planteados y, en otros casos, poder tener capacidad
de reacción para mitigar los riesgos que habíamos asumido ante un
mercado donde las tasas subieron de manera acelerada. Asimismo,
nos ha permitido continuar en línea en términos del apetito de riesgo
definido por nuestros accionistas.
»»Continuamos desarrollando estrategias de arbitraje, aprovechando

oportunidades con buena rentabilidad, tanto dentro como fuera de la
curva local.
»»Diversificamos eficientemente las posiciones en el Banking Book, a

través de la compra de bonos corporativos en dólares de baja duración,
aprovechando la subida de tasas en esa moneda.
Continuamos
desarrollando estrategias
de arbitraje, aprovechando
oportunidades con buena
rentabilidad.

Mantenemos nuestro
liderazgo en la
distribución de productos
de la Tesorería a clientes
»»En el 2018, mantuvimos nuestro liderazgo en la venta de productos
spot a clientes mediante el uso intensivo de la inteligencia comercial
y de la mejora continua de nuestros procesos. De la misma manera,
contamos con la mesa de distribución más importante del mercado
peruano, compuesta por los mejores asesores de la industria. También
realizamos importantes mejoras en el negocio de operaciones de
cambio de moneda a través de nuestra red de agencias y diferentes
plataformas de negociación; por otro lado, nos encontramos trabajando
en diversos proyectos relacionados con nuestros canales digitales para
brindar a nuestros clientes una experiencia WOW!
»»Somos market makers en el mercado de Spot y Forwards USDPEN,

lo que nos permite ofrecer precios competitivos a nuestros clientes
locales y extranjeros, así como también administrar nuestros portafolios
considerando el apetito de riesgo y los límites internos y regulatorios.
Somos socios de nuestros

clientes en el manejo
estratégico de su balance
»»A través de nuestros productos derivados, hemos acompañado a

nuestros clientes en sus necesidades de cobertura y fondeo.
»»La flexibilidad de nuestros productos y la experiencia de nuestro equipo

de funcionarios han permitido atender necesidades de cobertura
tanto de monedas como de tasa de nuestros clientes, incluso aquellas
necesidades de cobertura de gran complejidad en mercados de baja
liquidez.
»»El uso de libros propios de derivados, sujetos a límites regulatorios e

internos, nos ha permitido ser competitivos en términos de precios,
brindándoles importantes beneficios a nuestros clientes.
»»Finalmente, hemos contribuido en mejorar los costos de financiamiento

de nuestros clientes a través de créditos estructurados con derivados.

Riesgos
manera que las unidades de negocio son las principales
responsables de gestionar los riesgos inherentes a los
activos que administran. Si alguna métrica sobrepasa el
límite establecido, la unidad de negocio es responsable
de diseñar estrategias y planes de acción correctivos que
Transformación de riesgos permitan regresar a los niveles de tolerancia aprobados.
Actualmente, contamos con tableros de apetito, tanto
En el marco de la transformación digital del Banco, para el BCP a nivel agregado como para las principales
nace la necesidad de transformar también uno de sus unidades de negocio: Banca Mayorista (consolidado y
componentes más relevantes: la gestión de riesgos. abierto para Banca Corporativa y Banca Empresa), Banca
Dicha gestión es pieza clave para alcanzar nuestros Minorista y Tesorería. Adicionalmente, tenemos tableros
objetivos de largo plazo, ya que permite que nuestros para los productos activos minoristas: Tarjeta de Crédito,
productos y servicios crezcan de manera segura y estable, Crédito Efectivo, Hipotecario, Pyme y Banca de Negocios.
controlando los diversos riesgos que puedan surgir en el
Durante el 2018, incorporamos tres métricas que
camino. Es así que nace la División de Transformación
permiten la medición del riesgo de ciberseguridad:
de Riesgos, con el propósito de transformar planes en
(i) Indicador de obsolescencia tecnológica.
realidad para más personas y por muchas generaciones
(ii) Observaciones de auditoría de TI vencidas.
más.
(iii) Pérdidas operativas por ciberseguridad.
Para alcanzar nuestro objetivo, buscamos transformar Además, aprobamos declaraciones cualitativas del
la forma de trabajo en la Gerencia Central de Riesgos, apetito por riesgo, con el objetivo de complementar
incorporando metodologías ágiles que nos permitan ir el tablero de métricas en aquellos riesgos donde no
a la par del negocio y del mercado. Además, estamos disponemos de indicadores cuantitativos maduros.
desarrollando las capacidades y medidas de ciberseguridad
necesarias para afrontar el nuevo entorno digital en el
que nos encontramos. CULTURA DE RIESGOS
Durante el 2018, conformamos squads que buscan Con el objetivo de consolidar una cultura de riesgos
incrementar la pre-aprobación de créditos de consumo alineada con las mejores prácticas de la industria, el Banco
y pyme en segmentos que tradicionalmente no cuenta con programas de formación y capacitaciones
atendíamos; todo esto en el marco de la metodología continuas.
scrum.
En el 2018, por el lado de la Banca Mayorista, continuamos
con la Certificación Básica de Riesgos, tanto en modalidad
Apetito por riesgo presencial como virtual, consolidando el desarrollo

de las capacidades de análisis crediticio de nuestros
y cultura colaboradores. Además, mantuvimos el despliegue del

Programa Descubre Créditos, cuyo objetivo es culturizar
en gestión de riesgos a otras unidades dentro del Banco.
APETITO POR RIESGO Adicionalmente, seguimos con los Seminarios Intermedio
y Avanzado de Riesgos, orientados a colaboradores de
El apetito por riesgo se define como el monto y el tipo un mayor nivel jerárquico con casos más especializados
de riesgo que el BCP puede y está dispuesto a asumir del análisis de riesgos. A su vez, integramos a la malla
en la consecución de sus objetivos de negocio, al mismo de formación el Programa de Inducción al Analista de
tiempo que establece las máximas desviaciones que la Créditos, el cual busca reducir la curva de aprendizaje de
organización está dispuesta a tolerar. los nuevos colaboradores.
En tal sentido, el Directorio aprueba anualmente el Por el lado de la Banca Minorista, mantuvimos la
marco de apetito por riesgo, que está conformado por Certificación de Riesgos Minoristas, así como el curso de
la declaración de apetito, el tablero de métricas y límites, Gestión Global de Riesgos Retail. Además, integramos
y el esquema de gobierno. Con ello, se define el perfil a la malla de formación el Programa de Inducción a
de riesgo deseado para la organización, el mismo que Riesgos Banca Minorista, buscando, al igual que en la
se manifiesta a través de cinco pilares: (i) solvencia, Banca Mayorista, reducir la curva de aprendizaje de los
(ii) liquidez, (iii) beneficio y crecimiento, (iv) estabilidad de nuevos colaboradores.
resultados, y (v) estructura de balance.
El seguimiento del marco de apetito por riesgo está
a cargo del Comité de Riesgos. Además, cabe resaltar
que el esquema de gobierno ha sido diseñado de tal

Gobierno de la gestión En el segmento Personas, tuvimos nuestros primeros
avances en el marco de la metodología de trabajo ágil.
de riesgos El primero estuvo enfocado en el desarrollo de modelos

de admisión de créditos, mientras que el segundo, en
la construcción de herramientas para estimar el ingreso
La Gerencia Central de Riesgos tiene como misión de nuestros clientes. Por otro lado, los resultados en
coordinar la implementación de un marco de gestión provisiones brutas fueron mejores que en el 2017,
para los distintos riesgos a los que está expuesto el aumentando la diferencia en el desempeño comparados
Banco, en línea con las mejores prácticas de la industria con el resto del sistema financiero.
y dentro de los niveles de tolerancia aprobados por el
Directorio.
Seguimiento y recuperaciones
En tal sentido, y con el fin de formalizar y descentralizar
las decisiones vinculadas a la gestión de riesgos, el BCP El proceso de seguimiento involucra la identificación
ha constituido el Comité de Riesgos, que representa al temprana de clientes con potencial de deterioro a través
Directorio en la toma de decisiones para la gestión de de un sistema de alarmas preventivas, que permite
riesgos. asignar niveles de deterioro e implementar acciones
correctivas específicas para cada caso.
Con el fin de lograr una gestión efectiva, el Comité de
Riesgos se apoya en los siguientes comités: Durante el 2018, en la Banca Mayorista, implementamos
el nuevo esquema de gobierno para la gestión del
»»Comité de Riesgo de Crédito No Minorista deterioro, el cual potencia la detección, el diagnóstico y
»»Comité de Riesgo de Crédito Minorista el tratamiento de los clientes susceptibles de deterioro
crediticio.
»»Comité de Riesgos de Tesorería y ALM 1
En la Banca Minorista, nuestro equipo de recuperaciones
»»Comité de Riesgos de Operación se transformó en el equipo de Soluciones de Pago,
»»Comité de Modelo. cuyo objetivo es brindar asesoría al cliente durante todo
el proceso de cobranza, impactando en la reducción
de provisiones y logrando la mejora constante de los
Riesgo de crédito ratios de mora. Adicionalmente, se realizaron ventas de
cartera castigada y judicial a inversionistas nacionales
e internacionales, lo que generó mejoras en el ratio de
PROCESO CREDITICIO cartera deteriorada.
Admisión
MODELOS Y METODOLOGÍAS PARA LA
En la Banca Mayorista, desde inicios del 2018, se ha venido
desplegando de manera progresiva un nuevo proceso
GESTIÓN DEL RIESGO CREDITICIO
de evaluación y aprobación de líneas de crédito. Este La utilización de modelos estadísticos es parte
nuevo proceso busca, sin incrementar el riesgo asumido: fundamental de nuestra gestión del riesgo de crédito.
(i) elevar la satisfacción y mejorar la experiencia de Por ello, contamos con herramientas tecnológicas y
nuestros clientes en el proceso de revisión de sus estándares documentados que orientan la construcción
líneas, y (ii) mejorar la eficiencia del proceso mediante la y el monitoreo de los mismos.
automatización de ciertas tareas.
Durante el 2018, atendimos las necesidades establecidas
En la Banca Minorista, en el segmento Pyme, ajustamos las en el Plan Director y en el gobierno de modelos en cuanto
políticas de montos otorgados en campañas proactivas, a la construcción de nuevos modelos y la recalibración de
logrando superar ampliamente lo conseguido en la los ya existentes. Con ello, se aseguró la adecuada salud
campaña estacional de navidad del año pasado. Además, y el adecuado nivel de cobertura del mapa de modelos
repotenciamos nuestra segmentación de riesgo para del Banco, en línea con el apetito por riesgo aprobado.
los clientes del portafolio, así como nuestras políticas Esto incluyó mejoras en los modelos de calificación
y nuestros pilotos para la captura rentable de nuevos y estimación de parámetros, así como su despliegue
clientes. en la gestión, tanto en la Banca Mayorista como en la
Banca Minorista.
1
Asset and Liability Management.

Adicionalmente, a lo largo del año, revisamos los modelos
internos de cálculo de pérdida esperada, en línea con Riesgo de operación
la normativa internacional de cálculo de provisiones
NIIF 9. Además, logramos avances en I+D+i 1 en materia Durante el 2018, continuamos realizando el cálculo para
de analítica avanzada, incluyendo el uso y despliegue de el alojamiento de capital regulatorio por riesgo operativo
modelos de machine learning en línea con las exigencias mediante el método estándar alternativo (ASA, por sus
del gobierno de modelos, lo cual implicó el despliegue siglas en inglés), cuya autorización fue renovada hasta el
del esquema de seguimiento y validación específico para 30 de junio del 2020 mediante resolución SBS N° 3364-
este tipo de modelos. Finalmente, exploramos nuevas 2017, de fecha 23 de agosto de 2017.
fuentes de información mediante distintos canales.
Además, consolidamos el marco de gestión de crisis
mediante la definición de estrategias preventivas y
Riesgo de mercado
protocolos de respuesta y comunicación. En tal sentido,
realizamos un ejercicio simulado ante un escenario
de ciberseguridad, el cual buscó aplicar los protocolos
El Banco separa la exposición al riesgo de mercado en definidos ante este tipo de escenario y propiciar la
dos grupos: aquellas exposiciones que surgen de la preparación de los integrantes de los comités estratégico
fluctuación del valor de los portafolios de inversiones y táctico de la estructura de gestión de crisis.
para negociación (Trading Book) y las que surgen de los Por otro lado, culminamos el diseño del marco de gestión
cambios en las posiciones estructurales de los portafolios de riesgo reputacional, el cual tiene un plan director de
que no son de negociación (Banking Book). despliegue para los siguientes años.
En el Trading Book, realizamos la adecuación al nuevo
reglamento para la gestión de riesgos de mercado de la
SBS, la cual incluye la elaboración mensual del informe de Cálculo de provisiones
riesgos de mercado. Por otro lado, realizamos mejoras
en la estimación de las curvas de valorización de los NIIF 9
instrumentos derivados, las cuales fueron validadas
y aprobadas en los comités respectivos. Además,
La Norma Internacional de Información Financiera 9
logramos configurar de manera exitosa dichas lógicas de
entró en vigencia el 1 de enero de 2018, introduciendo
construcción en los sistemas del Banco.
un nuevo modelo de deterioro sobre la base de las
En el Banking Book, realizamos la revisión integral de pérdidas crediticias esperadas, a diferencia de su norma
límites, alertas y autonomías de los indicadores del ALM predecesora, la NIC 39, la cual se basaba en la estimación
y liquidez. Adicionalmente, mejoramos el proceso de de pérdidas crediticias incurridas.
generación de información de créditos (de frecuencia
La estimación de la pérdida crediticia NIIF 9 en el BCP
semanal a diaria), insumo crítico para la generación de
se basa en el producto de los siguientes parámetros:
los ratios de liquidez. Además, generamos un sistema
(i) la probabilidad de incumplimiento (PD), (ii) la pérdida
automático de reportes del ratio de cobertura de liquidez
dado el incumplimiento (LGD), y (iii) la exposición al
(RCL), el cual incluye proyecciones del indicador. Por otro
momento del incumplimiento (EAD), descontado
lado, se estimó la duración conductual de los productos
al periodo de reporte usando la tasa de interés efectiva
Tarjeta de Crédito y Mediano Plazo, con aprobación en
o una aproximación de la misma. Adicionalmente, toma
los comités correspondientes.
en consideración información sobre las condiciones
actuales, así como las proyecciones de eventos
y condiciones macroeconómicas futuras en tres
escenarios (base, optimista y pesimista) que se ponderan
para obtener la pérdida esperada.
1
Investigación, Desarrollo e innovación.

Durante el 2018, realizamos mensualmente la estimación
de la pérdida esperada sobre todos los portafolios del Administración del riesgo
BCP. Además, iniciamos la construcción de la herramienta
estratégica NIIF 9, que reemplazará a la actual herramienta
de modelo
táctica de cálculo de provisiones. Adicionalmente,
llevamos a cabo una serie de validaciones, tanto Durante el 2018, creamos la función de administración
metodológicas como de procedimientos, por parte del de riesgo de modelo en el BCP, la cual responde a la
Área de Riesgo de Modelo, Auditoría Interna y Auditoría necesidad de gestionar el riesgo de asumir pérdidas por
Externa, con el objetivo de garantizar la adecuada fallas en la construcción, el mantenimiento o la utilización
estimación de las provisiones. de los modelos de gestión de riesgos.
Esto significó la evolución de la Gerencia de Validación
Interna hacia la Gerencia de Área de Administración
Ciberseguridad de Riesgo de Modelo, cuyo foco es apoyar al Banco a
construir un ambiente de confianza, seguridad y control
La transformación digital que vive la industria nos expone sobre el ciclo de vida y el gobierno de los modelos, con
con mayor frecuencia y severidad a diversos intentos de principal atención en los modelos de riesgo de crédito,
ciberataque, por lo que la seguridad de nuestros activos riesgo de mercado, riesgo de liquidez, ALM y pricing.
de información es, hoy más que nunca, una prioridad Adicionalmente, iniciamos la construcción de la
para el BCP. herramienta de gestión de modelos, con el objetivo
En tal sentido, y con el objetivo de contar con una de tener una visión consolidada de todos los modelos
estructura robusta de ciberseguridad, el Banco ha que mantiene el BCP, y así poder tomar decisiones que
establecido un modelo de tres líneas de defensa: la maximicen la efectividad en su gestión.
primera, ubicada en TI, donde se implementan los
controles necesarios para proteger nuestra información,
la segunda, ubicada en Riesgos, donde se definen
la estrategia y las políticas con base en estándares
internacionales, y la tercera, ubicada en Auditoría, donde
se supervisa la correcta implementación de los controles.
Además, hicimos una alianza con un proveedor
especializado para contar con los servicios de un centro
de operaciones de seguridad de segunda generación,
que nos permita tener un mayor control y monitoreo de
la red y la infraestructura, así como un mejor proceso de
prevención, detección y respuesta ante incidentes.
Adicionalmente, contamos con un programa de
ciberseguridad, el cual incluye la generación de
indicadores para medir la efectividad del mismo y
un programa de concientización, que, a través de
campañas, boletines y cursos, busca mantener a
nuestros colaboradores permanentemente informados
y capacitados.

Administración
y procesos
Continuamos generando valor y eficiencias con un enfoque clientecéntrico
Reclamos Es importante destacar que en este año realizamos

ventas de cartera para los portafolios Judicial y Castigo
a inversionistas nacionales e internacionales. En marzo
En el 2018, continuamos con la transformación de los 2018 ejecutamos la primera venta de Cartera Judicial con
procesos vinculados al servicio para sus clientes, siendo garantía hipotecaria por un total de S/ 200 millones
la atención de reclamos uno de los más relevantes. El de saldo. Esta venta representó una mejora en el
objetivo es dar continuidad a las mejoras implementadas ratio de Cartera Deteriorada pasando de 4.11% a 3.77%
en dicho proceso e implementar nuevas iniciativas respecto al mes anterior. Por otro lado, llevamos a
para mejorar la experiencia del cliente y reducir las cabo 3 ventas de Cartera Castigada por un total de
insatisfacciones en los reclamos: (i) mejorando los S/ 390 millones de saldo.
tiempos de atención, (ii) la calidad de las respuestas y
(iii) atacando la causa raíz de los mismos.
Gracias a ello, logramos un aumento en la satisfacción Gestión del fraude
de los clientes en cuanto a los procesos de reclamos
de 41% en el 2017 a 53% en el 2018. El enfoque se y seguridad
centró, además, en atender los reclamos en la primera
interacción del cliente, siendo el nivel actual de atención En el entorno de transformación digital y agilidad, durante
bajo este enfoque de 50%. Además, se redujeron los el 2018 acompañamos en el despliegue de productos
tiempos de atención en 33%, comparando el promedio y canales digitales, además reforzamos el Modelo de
2017 contra el promedio 2018%. Seguridad en el que adoptamos tecnología avanzada,
incorporamos especialistas en Ciberinteligencia y Data
Analytics y continuamos consolidando el enfoque
Compras preventivo en riesgos de seguridad y prevención a través
del desarrollo de: (i) Evaluaciones por Riesgo de Fraude
bajo el Marco COSO 2013 Principio 8, (ii) Evaluaciones
El equipo de negociación adjudicó contratos con
de Seguridad Documentaria y (iii) Evaluaciones y
proveedores por un valor de S/ 2,100 millones,
Estimaciones Gestión de Riesgo de Desastre con alcance
obteniendo un ahorro de 8% y logrando gestionar el 81%
en procesos E2E y aplicativos informáticos.
de las compras.
En el 2018 afianzamos el acompañamiento al Grupo
Credicorp, por eso cambiamos de nombre a Seguridad
Cobranzas Corporativa, la cual está conformada por unidades
altamente especializadas.
Trabajamos en una identidad que refleje nuestro Complementariamente, en el 2018 el BCP participó en el
compromiso con los clientes para seguir brindándoles Estudio de la Ciberseguridad en el Sector Bancario en
una experiencia WOW; por eso, cambiamos de nombre América Latina y el Caribe publicado por la Organización
y pasamos a ser la División de Soluciones de Pago. Este de Estados Americanos (OEA).
cambio refleja la transformación que iniciamos en el 2017.
Durante el 2018 trabajamos en base a cuatro pilares:
(i) Reducir Provisiones e Incrementar recupero,
(ii) Dotar de capacidades, procesos, metodología, datos,
talento, sistemas, (iii) Mejorar la experiencia del cliente; y
(iv) Gestionar de manera colaborativa y transparente.

Proyectos de Excelencia
Operacional y
Control Interno
Automatización Enfocados en nuestra misión, durante el 2018 evaluamos
la eficacia y eficiencia de los procesos de gestión de
riesgos, control y gobierno del BCP, con el objetivo
En el 2018, el Área de Gestión y Transformación de de mejorar y proteger el valor de la corporación al
Procesos, se ha enfocado en dos frentes: (i) el proyecto proporcionar aseguramiento, asesoría y análisis basados
de simplificación de procedimientos y (ii) Digital en riesgos. Este año, trabajamos con énfasis en temas
Operations. El primero está orientado a mejoras tácticas de Analítica de Datos y Ciberseguridad.
de los procedimientos y de las normas del banco con
el propósito de optimizar la experiencia del cliente en Para ello, formulamos el Plan Anual de Auditoría,
sus interacciones con el banco, retando a la fecha +260 utilizando la metodología de Auditoría Basada en Riesgos,
procedimientos e implementado +110. la cual se encuentra alineada a las Normas del Instituto
de Auditoría Interna (IIA Global) y ha sido aprobada por la
El programa Digital Ops, en cambio, está orientado a Superintendencia de Banca y Seguros y AFP.
aplicar un conjunto de herramientas de transformación
de procesos con nuevas herramientas de smart
technologies (ej. Robotic Process Automation, OCR/ Entre las actividades más resaltantes del
ICR, Machine Learning, Inteligencia Artificial, etc), con 2018, destacamos las siguientes:
el approach de re-imaginar los procesos end-to-end. »»Efectuamos una evaluación interna, en cumplimiento
En octubre-noviembre de 2018, Digital Ops inició sus con la Norma 1311 del Instituto de Auditores Internos
primeros 3 nuevos squads de acuerdo al roadmap Global (IIA por sus siglas en inglés) por octavo año
definido, y tiene el compromiso de transformar junto consecutivo, el resultado fue “Cumple Generalmente”
con los líderes del negocio los procesos de crédito de (máxima calificación posible según el IIA) como
consumo, consultas y reclamos y banca negocios. resultado del Programa de Aseguramiento y Mejora
de la Calidad. Cabe señalar que, en julio de 2018,
obtuvimos nuevamente (al igual que en el 2013) la
Certificación Internacional de la Calidad a la Actividad
de Auditoría Interna con una calificación de “Cumple
Generalmente” otorgada por el IIA en la Evaluación
Externa de la Calidad, conforme a la Norma 1312 del
IIA. Esto evidencia que la función de Auditoría Interna
cumple con las Normas Internacionales para la Práctica
Profesional, los Principios Fundamentales y el Código
de Ética del IIA.
»»Logramos un resultado de 4.30 sobre 5, por encima de
la meta de 4.0 en el Índice de Satisfacción de Auditado
(ISA), lo cual evidencia el alto valor percibido por la labor
de Auditoría Interna BCP.
»»
En el 2018, el Auditor Corporativo participó como
miembro del Financial Services Guidance Committe
del IIA Global, cuya misión es dirigir estratégicamente
el desarrollo del Marco Internacional para la Práctica
Profesional de Auditoría Interna (IPPF por sus siglas
en inglés) para apoyar en el avance de la práctica
profesional de auditoría en la industria de los servicios
financieros a nivel global identificando, priorizando,
poniendo en marcha y, en última instancia, aprobando
guías específicamente orientadas a las necesidades
especiales de los auditores internos que prestan
servicios a la industria de servicios financieros.

»»En línea con las mejores prácticas internacionales de
empresas del sector financiero, se aplicó el Cibersecurity
Assessment Tool (CAT) del Federal Financial Institutions
Examination Council (FFIEC) de los Estados Unidos.
»»Cumplimos con nuestro Plan Anual de Auditoría basado
en Riesgos, emitiendo 204 informes de Auditoría, los
cuales incluyen los trabajos que los auditores de BCP
realizan en su rol corporativo.
Número de informes emitidos1
2016 2017 2018
BCP Perú 222 185 153
BCP Bolivia 1 4 2
BCP Miami 5 6 6
Mibanco 2 1 1
Otras empresas de Credicorp 32 33 42
Total 262 229 204
1
El número de informes por año ha sido ajustado a la cantidad de unidades
auditadas.
»»La UAI está conformada por un equipo especializado

y multidisciplinario. Al finalizar el 2018, el 100% del
personal de la División de Auditoría cuentan con
el grado profesional y el 37.36 % cuenta con grado
académico de Magister / Master / MBA. De los 89
auditores de la División de Auditoría de BCP, 34 han
finalizado estudios de maestría, y cuentan con 68
certificaciones internacionales por parte de instituciones
mundialmente reconocidas, tales como el IIA, ISACA,
IIPER, FIBA, entre otros.
La unidad
de Auditoría Interna está
conformada por un equipo
especializado
y multidisciplinario.

Cumplimiento
Tenemos un Sistema Corporativo de Cumplimiento,
basado en estándares internacionales, el cual nos
permite proteger la reputación del Banco al desarrollar
procedimientos que aseguren el cumplimiento de Transparencia Fiscal
las exigencias regulatorias y mantener negocios
responsables con el fin de ofrecer a nuestros clientes un Gestionamos los programas de Intercambio
respaldo legal y reputacional. Dentro de nuestro sistema, de Información Tributaria de las regulaciones
contamos con los siguientes programas implementados: FATCA y CRS en CREDICORP. En noviembre
Prevención del Lavado de Activos y del Financiamiento de 2018, se publicó el Decreto Supremo
del Terrorismo (PLAFT), Control de Listas Internacionales, Nº 256-2018-EF, que disponía la vigencia de la
Transparencia Fiscal, Cumplimiento Normativo, Ética y regulación CRS (Estándar Común de Reporte)
Conducta, Anticorrupción, Prevención y Detención del y, en ese sentido, llevamos a cabo las acciones
Abuso de Mercado, Estabilidad Financiera, Protección de de implementación que permitieron desplegar
Datos Personales (PDP), Seguridad y Salud en el Trabajo todas las actividades asociadas a la Fase I -
(SST) y Conducta de Mercado. Diligencia Clientes Nuevos (desde el 01 de
enero de 2019). En el 2019, continuaremos
con las acciones para la implementación de
la Fase II, la cual estará asociada a la revisión
de clientes del stock y a la preparación del
reporte, al regulador de la administración
tributaria (SUNAT) para el año 2020.
PLAFT
Pusimos en práctica metodologías ágiles,
con la creación de la Tribu PLAFT,
compuesta de cuatro squads en los que
se ejecutan permanentemente mejoras
a nuestros procesos y controles internos Cumplimiento Normativo
sobre conocimiento del cliente, registro de
operaciones, proveedores, contrapartes e
Mejoramos nuestros procesos y logramos
investigaciones; e implementamos nuevos
automatizar la herramienta de seguimiento
controles para mitigar riesgos emergentes.
de los reportes regulatorios periódicos, con el
Asimismo, en este periodo, actualizamos
fin de ayudar a los usuarios a llevar un control
las evaluaciones de los factores de riesgo
adecuado de sus envíos. En este periodo,
de lavado de activos asociados a clientes,
también participamos de manera activa
productos, nuevas iniciativas, canales y
en la implementación de normas nuevas,
jurisdicciones del Banco; y determinamos
asesorando al negocio en las normas más
el perfil de riesgo de lavado de activos al
complejas, con el fin de prevenir cualquier
que estamos expuestos. Por el lado del
incumplimiento. En el frente de normas
Programa de Control de Listas Internacionales,
existentes, iniciamos las mejoras para priorizar
reforzamos los lineamientos corporativos para
las mismas o los procesos que tienen impacto
operar o rechazar operaciones con países
en los negocios y/o clientes. En el 2019,
restringidos y considerados de alto riesgo.
continuaremos con el acompañamiento a los
usuarios responsables de las normas, para
asegurar el cumplimiento de toda la normativa
aplicable.

Ética y Conducta Prevención y Detección del
Abuso de Mercado
Trabajamos en dos proyectos destinados al
fortalecimiento de la gestión y tratamiento de
Establecimos lineamientos y controles para
los riesgos asociados al conflicto de interés.
prevenir el uso indebido de información
Esto se hizo con el propósito de robustecer
privilegiada y manipulación de mercados.
la cultura de integridad, transparencia y ética
De la misma manera, impartimos reglas
en las empresas. Así pues, iniciamos el diseño
que permitieron gestionar escenarios de
y elaboración de un nuevo formulario web
potenciales conflictos de interés que podían
para actualizar la información del colaborador
surgir en los negocios de inversión y/o de
respecto al registro de actividades externas,
asesoría financiera. Por ello, en el 2018,
familiares, relacionados y declaración
desarrollamos actividades de prevención
patrimonial. Esta información, además de la
como asesorías y capacitaciones, e incluimos
publicación y ratificación corporativa, servirá
lineamientos relacionados a normas y
para revisar los conflictos de interés que
buenas prácticas internacionales asociadas al
pudieran existir en Credicorp.
Programa. Asimismo, realizamos actividades
de detección, como monitoreo de cumplimiento
a los lineamientos y controles, y monitoreo
de operaciones bursátiles e investigación de
potenciales casos de abuso de mercado o
conflicto de intereses.
Anticorrupción
Reforzamos las pautas y los lineamientos
que deben cumplir todos los colaboradores
a fin de disminuir el potencial riesgo de
corrupción y/o soborno, las cuales fueron
alineadas según lo dispuesto por la regulación Estabilidad Financiera
vigente. En ese sentido, durante este periodo,
desplegamos capacitaciones y mensajes
Desarrollamos acciones para cumplir con
de refuerzo a fin de robustecer nuestra
los requerimientos regulatorios “Variation
cultura de tolerancia cero a la corrupción y/o
Margin Rules”, “Bail-In” y “Resolution Stay”.
soborno. También, actualizamos la evaluación
de riesgos anticorrupción e identificamos las A su vez, implementamos los requerimientos
áreas más expuestas por estar relacionadas dispuestos por la Regla Volcker. Finalmente,
a funcionarios públicos, proveedores y gestionamos el cumplimiento de las
clientes. Dicha actualización permitirá verificar obligaciones dispuestas por Dodd Frank y
la idoneidad de los controles internos. EMIR y atendimos todos los requerimientos
Finalmente, monitoreamos los procesos más de nuestras contrapartes internacionales
sensibles para validar el cumplimiento de los relacionadas a dichas regulaciones.
lineamientos y controles establecidos en las
políticas y procedimientos.

Protección de Datos Personales Conducta de Mercado
(PDP)
Contribuimos con la experiencia WOW de
nuestros clientes promoviendo tres frentes
Actualizamos la Política Corporativa, la
cual incluyó el buzón de Alerta GenÉtica
de interés: (i) Buenas prácticas de negocio
como un canal de denuncias relacionadas para brindar productos y servicios óptimos
al inadecuado tratamiento de los datos hacia nuestros clientes, (ii) Transparencia
personales. Asimismo, atendimos de manera en la información relevante para nuestros
oportuna, y cerca del negocio, los cambios clientes, tanto antes como después de
regulatorios que impactaron en el programa. adquirir algún producto o servicio con
En esa misma línea, iniciamos el proyecto nosotros, y (iii) Adecuada gestión de reclamos.
Clientecéntrico de PDP; en el cual proponemos En ese sentido, durante el 2018 realizamos
obtener su consentimiento para tratar sus talleres, monitoreos y capacitaciones en
datos personales una sola vez (por cliente) coordinación con las diferentes unidades
y que ya no sea por cada producto/servicio involucradas, enfocándonos principalmente
que saque con el Banco. Por otro lado, en asesorarlos para sacar adelante iniciativas
brindamos asesoría y soporte a las unidades con especial énfasis en aquellas de formato
de negocio para viabilizar iniciativas de digital y de impacto directo en clientes.
productos, servicios, canales nuevos, entre Asimismo, logramos desplegar la Campaña
otros. Finalmente, realizamos actividades de Venta Responsable logrando reforzar
de comunicación y capacitación destinadas en nuestros colaboradores comerciales
a reforzar en nuestros colaboradores, el la aplicación de prácticas comerciales
cumplimiento de los aspectos dispuestos saludables en línea con nuestro primer
en la Regulación de Protección de Datos frente de interés.
Personales.
Seguridad y Salud en el Trabajo

(SST)
Promovimos la cultura de prevención de riesgos laborales, con la finalidad de mantener ambientes

de trabajo seguros y saludables. Para ello, desarrollamos lineamientos de prácticas de trabajo
seguro dentro o fuera de las instalaciones, capacitaciones y despliegue de comunicados enfocados
en la prevención de riesgos. Así también, contamos con la participación de los trabajadores a
través de sus representantes ante el Comité de SST, en el cual se realiza: seguimiento al Programa
Anual de SST, actualización de la identificación de los peligros y riesgos laborales, determinación de
controles, investigación de accidentes e incidentes que puedan presentarse, así como propuestas
de mejora continua en beneficio de todos los colaboradores.

Gestión y Desarrollo Humano
Asesoría
Nuestra misión es ser un socio estratégico del negocio, brindando
asesoría en gestión de personas y buscando transformar necesidades
en proyectos que impulsen el logro de los resultados del Banco. Desde
el 2017, el objetivo como área ha sido acompañar el despliegue del
Propósito, Aspiración y Principios del banco, es decir, Samay. Además
de brindar soporte desde la gestión de personas en los proyectos de
negocio e iniciativas transformacionales.
En estos dos últimos años, logramos sostener un resultado de clima
laboral histórico: 86% en el 2018 frente a 85% en el 2017, así mantuvimos
nuestro posicionamiento dentro del top 10 de las empresas con mejores
resultados del mercado regional de HAY GROUP. Esto se dio gracias al
asesoramiento brindado por todo GDH al rol del Líder como gestor del
desempeño de su equipo. Adicionalmente, agregamos el rol de liderar la
gestión de cambio en todos los frentes de transformación.
Compensaciones
Durante el 2018, el equipo de Compensaciones contribuyó con el diseño
del blueprint de Agile@scale, el cual tuvo por finalidad escalar el Modelo
de Agilidad a todo el banco, desarrollándose 5 frentes: modelo operativo,
gestión de desempeño, desarrollo, selección y gestión del cambio. Esto
les permitió participar en el desarrollo de la gestión de consecuencias
dentro de todos los frentes y procesos de personas.
Como parte de este diseño, el aporte de Compensaciones se centró en
el Modelo de Desarrollo de Carreras de Especialistas (Chapters), el cual
permitirá que el avance y crecimiento de las personas en la organización,
no sólo considere la estructura de Gestión, sino también los diferentes
niveles de seniority que los Especialistas pueden adquirir, siguiendo
una línea de carrera paralela a la de gestión, contribuyendo así con su
atracción y desarrollo.

En este año conformamos un equipo de trabajo multidisciplinario integrado
por ejecutivos de las áreas de Planeamiento Banca Minorista, División de
Canales de Atención (DCA), Compensaciones y Asesoría GDH, quienes
aplicando Metodologías ágiles y trabajo colaborativo, diagnosticaron los
principales problemas que afectan la experiencia del colaborador de la
DCA dentro de su Sistema de Pagos de Remuneración Variable y con la
participación de los mismos usuarios diseñaron y priorizaron planes de
acción orientados a reducir los errores operativos de pago, así como a
mejorar el entendimiento del proceso por parte del colaborador.
Finalmente, merece destacarse la realización del 2do. Foro de
Compensaciones Credicorp, que reunió nuevamente a los equipos de
Gestión y Desarrollo Humano, y Especialistas de Compensaciones de todas
las empresas del Grupo, así como a destacados Consultores nacionales
e internacionales. El evento tuvo entre sus temas más destacados:
el Modelo de Alineamiento de las Prácticas de Compensaciones en
Credicorp, el impacto de la Transformación Organizacional del BCP bajo la
Metodología Ágil y sus retos para la Gestión de Compensaciones, la Ley
de igualdad salarial y un resumen de las Tendencias Globales en Gestión
Humana por parte de la consultora MERCER.
Experiencia del Colaborador

En el 2017, se creó el Área de Experiencia del Colaborador, conformada
por Bienestar, Reclutamiento y Selección, Aprendizaje y Procesos, con la
finalidad de acompañar al BCP en el logro de su propósito y aspiración.
Creemos que un colaborador podrá brindar una experiencia WOW! a
un cliente en la medida que también viva esa misma experiencia al
interior de la organización. En ese sentido, el foco principal del área es
diseñar nuevos procesos y ajustar los actuales teniendo como centro al
colaborador, en cualquiera de sus roles.
Gestión del Bienestar

En el 2018, continuamos orientados en mejorar el bienestar de nuestros
Colaboradores en los frentes de salud, beneficios financieros, facilidades,
servicios internos y descuentos.
Nos preocupamos no solo de tener los mejores beneficios para nuestros
colaboradores sino también tener el canal apropiado para brindarlos;
así nace nuestra App Vive BCP, que permite tener toda la información
que los colaboradores necesiten en la palma de sus manos: descuentos
corporativos, convenios educativos, planes de salud, beneficios
financieros, entre otros.

En el ámbito de salud, ampliamos nuestro límite de cobertura para el plan
Base, así como los servicios médicos que ofrece nuestra EPS, extendimos
a 8 nuestros departamentos y tópicos médicos, los cuales están ubicados
en nuestras principales sedes, donde además ofrecemos orientación
psicológica y un plan nutricional que incluye menús balanceados en
los comedores y complementamos la oferta con nuestros gimnasios.
En nuestras principales sedes, tuvimos feria de Salud con el fin de
mantener una cultura de prevención. Asimismo, lanzamos nuestro
programa Vive Saludable que nos permitió fomentar la actividad física y
la buena alimentación para controlar el estrés del día a día.
En cuanto a facilidades y servicios internos, seguimos robusteciendo
nuestro Modelo de Atención y la gama de beneficios a nuestros
colaboradores, entre los cuales destacan:
»»Créditos personales, hipotecarios y tarjetas de crédito a tasas y
condiciones preferentes a todos nuestros colaboradores.
»»Contamos mensualmente con Leads aprobados para colaboradores de
TC, Créditos personales y vehiculares.
»»Esquema de horario flexible según el puesto de trabajo.
»»Diferentes posibilidades de aguinaldo para navidad, a elección del
Colaborador.
»»Club Las Garzas para actividades de esparcimiento familiar (en Lima).
»»Sistema de transporte: buses para trasladar a los colaboradores desde
diferentes puntos de Lima hacia nuestras sedes y sistema de vans o
pequeños buses, para el traslado entre sedes.
»»Ferias a lo largo del año en las diferentes sedes, con más de 300 marcas
ofreciendo descuentos especiales para nuestros Colaboradores.
Reclutamiento y selección
En el 2018, consolidamos el posicionamiento de nuestra Marca Empleador
BCP, difundiendo nuestra propuesta de valor a través de nuestros distintos
canales, tradicionales y digitales para lograr una cobertura de casi 5,000
vacantes. Recibimos el premio ABE a la Responsabilidad Social Laboral
(RSL), de la Cámara de Comercio Americana del Perú (AmCham Perú), el
reconocimiento más importante a la gestión de recursos humanos en el
país.
Este año logramos la cobertura de nuestros procesos en un 99%,
cumpliendo los tiempos establecidos en 90% y con un nivel de adecuación
de un 89% en promedio.
Nos esforzamos, también, por garantizar la difusión interna y
transparencia de las oportunidades en el BCP, además de la difusión de
oportunidades en el grupo Credicorp.
Finalmente, trabajamos por consolidar nuestro modelo de evaluación
por competencias en los procesos de selección, y nuestro nuevo modelo
Recruitment Process Outsourcing (RPO).

Gestión del Aprendizaje
En el 2018, nuestra gestión se centró en impulsar la innovación del
aprendizaje a través de nuestras plataformas digitales.
Se desarrolló Digital Academy, programa que requirió la definición y
creación de un nuevo espacio, en el que participaron 445 Gerentes BCP,
logrando un promedio de satisfacción aproximado de 94%.
Efectuamos el relanzamiento de Catálogo BCP ahora denominado
“@prendeBCP” poniendo a la disposición de los 17,000 colaboradores
una oferta aproximada de 50 recursos virtuales a los cuales acceder
gratuitamente y teniendo la posibilidad de descargar un certificado por
su participación.
Implementamos el nuevo espacio “Hola BCP” al que podrán acceder
todos los nuevos colaboradores BCP, así como también los de stock
mediante Campus BCP.
Asimismo, financiamos programas de especialización dentro y fuera del
país (cursos, congresos y seminarios) para más de 400 colaboradores de
todas las unidades del BCP.
Gestión del Talento Corporativo

El objetivo del área es gestionar el talento Credicorp con una visión
corporativa de acuerdo con las necesidades del negocio. Esta gestión
corporativa nos permite asegurar un proceso uniforme en el que se
utilicen los mismos conceptos y una propuesta de valor homogénea en
todas las empresas del grupo.
En el 2018, gestionamos a 575 colaboradores que forman parte de talento
high potential, core team, especialistas y tops, los cuales representan el
2.16% del total de colaboradores de BCP consolidado.

Samay BCP
Hace 3 años, nos cuestionamos qué necesitábamos hacer para enfrentar
todos los cambios que vienen ocurriendo en el mundo, sobre todo los
relacionados a los clientes, y así poder mantener nuestro liderazgo en
el sector financiero a futuro. Nuestro objetivo era claro, convertirnos en
el Banco con el mejor servicio al cliente al 2021 y ser la empresa con el
mejor servicio al cliente al 2024. Para lograrlo debíamos reinventarnos
y evolucionar, replanteando nuestra forma de trabajo, nuestra forma
de gestionar y sobre todo transformando nuestra cultura. Es así que,
bajo el liderazgo y compromiso del Comité de Gestión, nace Samay BCP,
el proyecto de la gran transformación del Banco, a través del cual, co-
creamos con nuestros colaboradores, los Principios Culturales que nos
llevarán a conseguir nuestra aspiración: tener una gestión WOW!, con un
equipo WOW! que nos permitan brindar una experiencia al cliente WOW!
y así alcanzar el propósito que juntos definimos: Transformar Planes en
Realidad.
Esta gran transformación estará evidenciada a través de múltiples
iniciativas, llamadas vientos, que serán el sustento de nuestra aspiración.
¿Qué relación tiene Samay BCP con Somos BCP?
Samay BCP es el alma de toda la transformación que se está gestando
en el BCP, y al ser así es lógico pensar que el protagonista principal es
el colaborador. Es por esto por lo que Somos BCP se adhirió al ADN de
Samay BCP.
Recordemos que Somos BCP nació con el objetivo de construir
una propuesta de valor que satisfaga las necesidades de nuestros
colaboradores. Y en 7 exitosos años logramos decir que hemos
consolidado nuestra propuesta de valor, siendo reconocidos como la
mejor opción para trabajar en el país, reflejado, además, en el incremento
de nuestro clima Laboral, llevándola del 58% obtenido en el año 2010 a
un 86% en el 2018.
Estos logros nos han servido de evidencia para ratificar que estábamos
listos para evolucionar y asumir juntos un compromiso mayor, el de
transformarnos culturalmente para convertirnos en el Banco que
queremos ser. Y seguiremos trabajando en nuevas iniciativas que
acompañen este proceso de transformación y que contemplen siempre
mantener una propuesta de valor relevante y a la medida de las
necesidades de nuestros colaboradores.

Responsabilidad social
En el BCP, tenemos una tradición importante de apoyo a
la educación, que hemos conservado durante las últimas Voluntarios BCP
décadas. Hoy con un renovado espíritu, redirigimos
nuestras iniciativas de responsabilidad social a diversos Mediante este programa, buscamos que nuestros
proyectos educativos. colaboradores se conviertan en agentes de cambio
social, al entregar su tiempo, conocimientos, recursos
Programa Becas BCP

y habilidades a todos los beneficiarios de una manera
comprometida y entusiasta.
El Programa Becas BCP, anteriormente llamado Semillero Para conseguirlo, desde hace más de 12 años, involucramos
de Talentos BCP, nació en el 2012 como una iniciativa de a los voluntarios en el proceso de fortalecimiento
responsabilidad social que provee acceso a educación de la educación y en el apoyo ante situaciones de
superior de calidad a jóvenes talentosos y altamente emergencia en el país. A la fecha, contamos con más de
motivados, pero de escasos recursos. El objetivo es 2,000 voluntarios a nivel nacional.
transformar sus vidas y generar movilidad social para
contribuir con el desarrollo del país.
Programa medioambiental
Inicialmente, este programa estuvo enfocado en proveer
acceso a educación universitaria, otorgando 65 becas en Gracias a este programa, incorporamos la gestión
el 2018 y teniendo más de 2,000 jóvenes beneficiados a ambiental en nuestras operaciones. Esto lo hicimos, a
la fecha. Sin embargo, este año se tomó la decisión de través del cálculo de la huella de carbono y con el diseño
ampliar su alcance y abarcar también la educación técnica de proyectos que buscan un mejor uso de recursos que
y de post grado, por lo que en el 2019 se otorgarán las reduzcan las emisiones de CO2. Los proyectos están
primeras becas de estos dos nuevos programas. relacionados a la gestión de residuos sólidos y eficiencia
energética.
2,000 jóvenes beneficiados a la fecha
65 becas universitarias
Contamos con más de 2,000

voluntarios a nivel nacional.

Mibanco
Mibanco tiene como objetivo ser el principal promotor de la
inclusión financiera del país y liderar el dinámico mercado de la
micro y pequeña empresa. En ese sentido, para darle un mayor
impulso, desde abril de 2018, Credicorp creó la línea de Negocios
Microfinanzas, conformada por Mibanco y Encumbra.
Líder indiscutible en el sector microempresa
Primer lugar en Participación de Mercado en el segmento

de la micro y pequeña empresa
En el 2018, Mibanco consolidó su participación de mercado en su segmento
objetivo de la micro y pequeña empresa (segmento que mantiene una
deuda en el sistema financiero inferior a S/ 150 mil), alcanzado 26.2 al cierre
del 2018.
Primer lugar en número de clientes de la microempresa

Mibanco se ubicó en el primer lugar en cuanto a número de clientes
de la microempresa (segmento que mantiene una deuda en el sistema
financiero inferior a S/ 20 mil), alcanzando una participación de mercado
de 29.6% (581,638 clientes) al cierre del 2018.
Primer lugar en colocaciones al segmento de la

microempresa
Mibanco ocupó el primer lugar en el segmento microempresa
(segmento que mantiene una deuda en el sistema financiero inferior a
S/ 20 mil) con un monto de colocaciones de S/ 2,170 millones, obteniendo
una participación de mercado de 27.0% al cierre del 2018.
Sólido crecimiento en colocaciones

Al cierre del 2018, Mibanco alcanzó S/ 9,950 millones en su cartera de
colocaciones, dado el crecimiento de su cartera en S/ 573 millones versus
2017, lo que le permitió ubicarse en el sexto lugar dentro del sistema
bancario.

Importante crecimiento de las utilidades
Durante el 2018, Mibanco consolidó su liderazgo a través de una estrategia
enfocada en la mejora de la productividad y optimización del costo de
fondos. Así como también, reforzó los controles de aprobación de gastos,
promovió las compras corporativas y los proyectos para mejorar la eficiencia
operativa. Todo esto ha permitido generar valor para la organización
e incrementar sus utilidades en un 15.8%, logrando obtener, al cierre de
la gestión, S/ 462 millones respecto a los S/ 399 millones alcanzados
en el 2017.
Excelente rentabilidad
Al cierre del 2018, Mibanco obtuvo una rentabilidad sobre el patrimonio
(ROAE) de 25.7%, ubicándose en la segunda posición dentro de las empresas
del sistema financiero; y la primera, dentro de la banca múltiple y Credicorp.
Comprometidos con la inclusión financiera

Al cierre del 2018, Mibanco bancarizó a 154 mil clientes (24.0%) y, en los
últimos cinco años, a más de 600 mil peruanos, quienes recibieron un
crédito por primera vez a través de esta entidad, lo que constituye una
expresión de su genuino compromiso con la inclusión financiera.
Asimismo, Mibanco cuenta con la red de agencias más grande de la
industria de las microfinanzas, con presencia en 24 departamentos, donde
el 70% de ellas se encuentran ubicadas en el interior del país.
En noviembre de 2016, Mibanco se sumó, junto a 15 instituciones a nivel
mundial, a la iniciativa del Grupo del Banco Mundial para facilitar el Acceso
Financiero Universal al 2020. En el mundo, existen dos mil millones de
personas que permanecen excluidas del sistema financiero formal. Mibanco,
comprometido con su misión y reconociendo su rol como institución líder
de las microfinanzas, ha decidido sumarse a este esfuerzo a favor de la
inclusión financiera universal, comprometiéndose en abrir dos millones de
cuentas de ahorro entre los años 2017 y 2020.

Continuamos fortaleciendo la gestión
financiera
Mejora en la productividad de los Asesores de Negocios

Durante el 2018, se realizó un trabajo intenso para mejorar la productividad
de nuestro equipo comercial. El número de operaciones por asesor se
incrementó a 23.2 operaciones al cierre del 2018 versus las 21.4 operaciones
realizadas al cierre del año anterior. Esto se suma al inicio de nuestro
proyecto Gestión Efectiva, que busca mejorar aún más la productividad
de nuestros asesores, así como la mora y retención de nuestros clientes.
Gestión Integral de Riesgos

En el 2018, Mibanco superó grandes desafíos como las secuelas que dejó
el Fenómeno El Niño del 2017 y afectó la capacidad de pago de clientes
de manera directa o indirecta, lo que llevó al atraso en el pago de créditos
refinanciados o reprogramados otorgados en el 2017. A pesar de ello, y
del impacto económico por el menor crecimiento de la economía, no se
evidencia un deterioro relevante en la calidad de cartera de la institución,
ya que se dieron diversas medidas en políticas y procesos crediticios, así
como la implementación de nuevos modelos predictivos de riesgo, que
lograron aminorar el impacto en calidad de cartera. En el ámbito de la
cobranza, apoyada en nuevos modelos predictivos, se implementaron
estrategias diferenciadas y cambios en gestión para alinearla a su vez a
la nueva metodología de cálculo de provisiones por IFRS9.
Gestión de la Eficiencia Operativa

En el 2018, se ha consolidado la gestión de la eficiencia operativa,
reforzando los controles de aprobación de gastos, impulsando las
licitaciones y compras corporativas, e implementando proyectos para
mejorar la eficiencia. Estas acciones permitieron mejorar el indicador de
eficiencia operativa a 48.6% al cierre del 2018 versus el 50.6% al cierre del
año anterior.
Calificación crediticia
A nivel local, al cierre del 2018, Mibanco mantiene la categoría A, la más
alta otorgada tanto por la empresa Apoyo & Asociados Internacionales
(asociada a Fitch Ratings), como por la empresa Equilibrium (afiliada a
Moody’s). Así también, a nivel internacional, Standard & Poors mantuvo en
BBB+ el grado de inversión otorgado a Mibanco por sus fortalezas, tales
como subsidiaria core del Banco de Crédito del Perú, posición de liderazgo
y experiencia en microcréditos, mejora en el desempeño operativo y
sólidas métricas de calidad de activos del BCP.

Premios
Mibanco dentro de las 20 marcas más valoradas

En febrero, Mibanco se ubicó en la posición 19 del ranking BrandZ Perú
TOP 20 elaborado por Kantar Millward Brown y el Grupo WPP que reúne
a las marcas más valoradas en el Perú durante el 2018.
Gran Effie de Oro – Campaña “Escolares Útiles”

Los Effie constituyen la principal distinción profesional que reconoce el
aporte de estrategia y creatividad al logro de objetivos y obtención de
resultados en una organización. En mayo, Mibanco fue reconocido en los
Effie Awards 2018, con el Gran Effie de Oro por su campaña “Escolares
Útiles”. A través de esta campaña, Mibanco diseñó, con la Fundación
Ayuda en Acción, un programa de educación emprendedora que le
permita fomentar la cultura emprendedora entre los niños y niñas entre
2do y 4to grado de educación secundaria.
Asimismo, obtuvo tres premios Effie de Oro en las categorías Éxito
Sostenido: “Tres años de inclusión financiera y crecimiento ininterrumpido”;
Relanzamiento de Servicios con la campaña “Tigres del ahorro” y Servicios
financieros con la campaña “Escolares Útiles”, 1 Effie de Plata en la
categoría Servicios Financieros con la campaña “Tigres del Ahorro” y 1 Effie
de Bronce en la categoría Servicios Financieros con la campaña “Fuerza
Emprendedora”.
Mejor banco de microfinanzas - Global Banking & Finance

Review
En diciembre, Mibanco fue reconocido por la prestigiosa publicación
británica Global Banking & Finance Review por tercer año consecutivo,
como el “Mejor Banco de Microfinanzas en el Perú 2018”.
Los Global Banking & Finance Review Awards fueron creados en el 2011
para reconocer a las empresas que destacan de manera sobresaliente en
la industria en la que se desenvuelven. Los premios reflejan el liderazgo,
estrategia comercial, logros en el ámbito financiero y la innovación dentro
de la comunidad financiera global.

Mibanco reconocido en la V Edición del Premio ABE a la
Responsabilidad Social Laboral
En setiembre, Mibanco recibió dos importantes reconocimientos en la
V Edición del Premio ABE a la Responsabilidad Social Laboral:
1. Reconocimiento de sus trabajadores, con su Programa de
Reconocimiento Pachikuy, cuyo objetivo es crear un ambiente
positivo como vía para afianzar el sentido de pertenencia, elevar el
nivel de motivación y compromiso y, principalmente, lograr que sus
colaboradores se sientan valorados; lo cual se ha reflejado en una
menor tasa de rotación, mejor clima laboral y mayor productividad.
Este modelo de reconocimiento tiene tres grandes pilares:
comportamientos ejemplares, innovación y resultados.
2. Ética e integridad, con su programa de buenas prácticas laborales
“Juguemos Limpio”, que tiene como principal objetivo convertir a
Mibanco en un referente de integridad en la gestión del negocio,
aportando en la consolidación del atributo confianza de la empresa
y, al mismo tiempo, lograr que sus colaboradores comprendan el
impacto de sus acciones en la construcción de relaciones a largo
plazo con sus clientes basadas en la confianza.
El Premio ABE es el reconocimiento más importante a la gestión de
recursos humanos en el país. Su objetivo es reconocer y difundir las
prácticas laborales más destacadas y que toman en consideración el
respeto a los trabajadores, la innovación de la práctica, el impacto, tanto
en la empresa como en la sociedad, y el alcance interno. De esta manera,
se busca reconocer el mérito y liderazgo de empresas que se constituyen
en un modelo a seguir.

Premios

Premios
BCP
PRIMER PUESTO - Monitor Empresarial de Reputación

Corporativa 2018 (MERCO)
Por 7mo año consecutivo, el BCP fue reconocido como la empresa con
mejor reputación corporativa del Perú. La relación de las 100 empresas
y los 100 líderes con mejor reputación en el Perú es elaborada por el
Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (MERCO).
PRIMER PUESTO - Ranking Empresas Financieras -

Monitor Empresarial de Reputación Corporativa Talento
2018 (MERCO Talento)
El BCP ocupó el primer lugar en el sector bancario del Ranking MERCO
Talento y el segundo lugar en el ranking general.
Gran Premio ABE a la Responsabilidad Social Laboral

La Asociación de Buenos Empleadores (ABE) de la Cámara de Comercio
Americana del Perú (AmCham) otorgó al BCP el Gran Premio ABE a la
Responsabilidad Social Laboral por su compromiso y contribución a las
buenas prácticas laborales a través de los años. Para la ABE, el BCP es un
referente en la comunidad laboral del país.
Las 10 Empresas Más Admiradas del Perú 2018, otorgado

por PwC y la Revista G de Gestión
Por 7mo año consecutivo, el BCP fue distinguido como una de las Empresas
Más Admiradas del Perú. El reconocimiento es otorgado por PwC y la
revista G de Gestión a partir de una evaluación efectuada por 4.500
ejecutivos del país.

Euromoney Awards for Excellence 2018 – Mejor Banco en
el Perú y Mejor Banco en América Latina
El BCP ha sido reconocido como el Mejor Banco del Perú y el Mejor Banco
de la región, por la revista Euromoney.
Euromoney Real Estate Annual Survey 2018 - Mejor Banco

Peruano en tres categorías
El BCP fue elegido el Mejor Banco en las categorías de: Mercado de
Transacciones de Deuda Capital, Fusiones y Adquisiciones y Mejor Banco
Peruano.
Latin Finance Award for Excellence

La revista LatinFinance premió al BCP con el LatinFinance’s 30th Anniversary
Award for Excellence en la categoría de Executing Domestic Strategy, por
haber desarrollado una estrategia flexible para fortalecer la posición del
banco no solo en el Perú, sino en toda la región.
XVIII Encuesta Anual de Ejecutivos de la Cámara de

Comercio de Lima
Se reconoció al BCP como la mejor empresa en la categoría de servicio
de banca tanto para los segmentos de Banca Empresa, Banca Personal
y Banca Pyme. Asimismo, la Banca Móvil BCP es la aplicación para
smartphones preferida por los ejecutivos para realizar transacciones
financieras.

El CEO más rentable del año, según SE y KPMG
Walter Bayly, CEO de Banco de Crédito BCP hasta el 2017, fue ganador del
premio "El CEO Más Rentable del Año", según un estudio elaborado por la
revista SE y KPMG.
Compromiso con las Obras por Impuestos, Premio

de ProInversión al proyecto con impacto en zonas
vulnerables
La Agencia para la Promoción de las Inversiones (ProInversión) reconoció
el compromiso del BCP con el mecanismo de Obras por Impuestos. El BCP
fue premiado en la categoría “Proyecto con impacto social en poblaciones
vulnerables o en zonas de emergencia” junto a la Municipalidad Distrital
de Echarati (Cusco) por la remodelación y ampliación del colegio 50240
Sajiruyoc.
Planeta Chatbot Award 2017, Mejor Chatbot de la

categoría corporativa
Arturito BCP ganó el premio al Mejor Chatbot del mundo, según Planeta
Chatbot Awards 2017.
Effie Awards 2018, dos Effie de Bronce

El BCP obtuvo dos Effie de Bronce. Uno en la categoría “extensiones de
línea de servicios” por la Campaña “Plataforma digital” y el otro en la
categoría Marketing Social por la campaña “BCP con el Perú durante el
Fenómeno El Niño”.
Festival Iberoamericano de Publicidad (FIAP), Premio

Bronce
Premio Bronce de la 49° Edición del Festival Iberoamericano de Publicidad
(FIAP) por la campaña de marca “Contigo Capitán”, desarrollada con Paolo
Guerrero en el 2018.

Estados
financieros

Banco de Crédito del Perú y Subsidiarias
Estado de situación financiera (Proforma - No Auditado)
Al 31 de diciembre del 2018 y 2017
Nota 2018 2017

S/ (000) S/ (000)
Activo
Fondos disponibles: 1
Que no generan intereses 5,716,307 4,637,330
Que generan intereses 14,532,329 17,384,846
20,248,636 22,022,176
Efectivo en garantía, pactos de reventa

3,319,949 6,860,320
y financiamiento con valores
Inversiones:
A valor razonable con cambios en resultados 2 75,948 2,127,933
A valor razonable con cambios en otros resultados integrales 3 14,217,820 -
Disponibles para la venta 3 - 12,014,382
A costo amortizado 3,852,399 -
A vencimiento - 4,084,680
18,146,167 18,226,995
Cartera de créditos, neto: 4

Cartera de créditos, neta de intereses no devengados 101,193,840 91,598,236
Provisión para créditos de cobranza dudosa (4,706,870) (4,273,614)
96,486,970 87,324,622
Inmuebles, mobiliario y equipo, neto 1,347,695 1,436,417
Aceptaciones bancarias 967,968 532,034
Crédito mercantil e intangibles, neto 1,318,647 1,182,169
Otros activos 5 2,765,521 1,957,735
Total activo 144,601,553 139,542,468

Nota 2018 2017
S/ (000) S/ (000)
Pasivo y patrimonio neto

Depósitos y obligaciones: 6
Que no generan intereses 29,211,024 26,043,806
Que generan intereses 63,822,675 59,462,553
93,033,699 85,506,359
Cuentas por pagar por pactos de recompra

7,169,908 11,359,806
y préstamos de valores
Deudas a bancos, corresponsales y otras entidades 7 8,583,889 8,264,139
Aceptaciones bancarias 967,968 532,034
Valores, títulos y obligaciones en circulación 8 14,736,828 15,451,019
Otros pasivos 5 3,023,964 2,878,284
Total pasivo 127,516,256 123,991,641
Patrimonio neto
Capital social 8,476,984 7,639,962
Reservas 3,965,447 3,666,632
Resultados no realizados 8,665 70,045
Resultados acumulados 4,526,436 4,021,617
16,977,532 15,398,256
Interés no controlador 107,765 152,571
Total patrimonio 17,085,297 15,550,827
Total pasivo y patrimonio 144,601,553 139,542,468

Estado consolidado de ganancias y pérdidas (Proforma - Unaudited)
Por los años terminados el 31 de diciembre de 2018 y 2017
2018 2017
S/ (000) S/ (000)
Ingresos financieros
Intereses sobre créditos 9,377,671 8,942,945
Intereses sobre depósitos en bancos 148,010 76,014
Intereses sobre inversiones a valor razonable
674,420 771,634
con cambios en resultados y con cambios en otros resultados integrales
Otros ingresos por intereses y rendimientos similares 11,153 6,882
Total ingresos financieros 10,211,254 9,797,475
Gastos financieros
Intereses sobre depósitos y obligaciones (976,650) (927,765)
Intereses sobre bonos y notas emitidas (888,161) (799,827)
Intereses sobre deuda con bancos y corresponsales (616,317) (786,396)
Otros gastos por intereses y gastos similares (150,382) (147,729)
Total gastos financieros (2,631,510) (2,661,717)
Margen financiero bruto 7,579,744 7,135,758

Provisión para colocaciones de cobranza dudosa (1,475,062) (1,712,369)
Margen financiero después de la provisión para colocaciones de cobranza dudosa 6,104,682 5,423,389
Ganancia neta por diferencia de cambio 25,825 20,871
Margen financiero neto 6,130,507 5,444,260
Ingresos no financieros
Comisiones por servicios bancarios, neto 2,486,844 2,337,200
Resultado de productos financieros derivados de negociación (2,383) 106,328
Ganancia neta en valores 31,375 68,714
Ganancia neta en operaciones de cambio 699,002 621,222
Otros ingresos no financieros 198,316 144,948
Total ingresos no financieros 3,413,154 3,278,412
Gastos operativos
Remuneraciones y beneficios sociales (2,441,977) (2,315,465)
Gastos administrativos (1,866,399) (1,748,195)
Depreciación y amortización (363,298) (354,376)
Otros (149,554) (123,019)
Total otros gastos operativos (4,821,228) (4,541,055)
Utilidad antes de impuesto a la renta 4,722,433 4,181,617

Impuesto a la renta (1,331,418) (1,144,688)
Utilidad neta 3,391,015 3,036,929
Atribuible a:
Accionistas del Banco de Crédito del Perú 3,367,984 3,014,531
Interés no controlador 23,031 22,398
3,391,015 3,036,929
Utilidad neta por acción básica y diluida (en soles) 0.3866 0.3463
Promedio ponderado del número de acciones en circulación,

8,770,365 8770,365
ajustado por división de acciones (en miles)

Banco de Crédito BCP
Conciliación entre la utilidad en soles según Normas SBS y utilidad en NIIF's
(en miles)

2018 2017
Utilidad neta reportada en soles según Normas SBS 3,341,940 2,988,090
Ajustes para llevar de la contabilidad bajo principios según normas SBS a NIIF's
y eliminación para efectos de consolidación
Diferencia entre utilidad local y NIIF's de Mibanco y otras subsidiarias 10,570 35,412
Reversión provisión riesgo país - BCP 5,843 1,828
Amortización diferida Edyficar - BCP (1,820) (1,820)

Pérdida Esperada NIIF 9 / NIC 39 (4,342) (23,687)
Otros 15,793 14,708
Utilidad en soles de acuerdo a NIIF's 3,367,984 3,014,531

Anexos complementarios a la información financiera Proforma - No Auditados
2018 2017
S/ (000) S/ (000)
1. Fondos disponibles
A continuación se presenta la composición del rubro:
Depósitos en el Banco Central de Reserva del Perú 13,206,885 15,136,245
Caja y canje 5,716,307 4,637,330
Depósitos en bancos 1,306,112 2,243,854
20,229,304 22,017,429
Intereses devengados 19,332 4,747
Total 20,248,636 22,022,176

2018 2017
S/ (000) S/ (000)
2. A valor razonable con cambios en resultados

A continuación se presenta la composición del rubro:
Acciones -
Acciones negociadas en bolsa - 6,033
Bonos e instrumentos similares - - 2,102,331

Certificados de depósito del BCRP - -
Bonos del Tesoro Público Peruano 75,174 19,354
Bonos del Tesoro Público de Otros Gobiernos 75,174 2,121,685
75,174 2,127,718
Intereses devengados 774 215
Total 75,948 2,127,933

3. A valor razonable con cambios en otros resultados integrales

(a) A continuación se presenta la composición del rubro:
2018 2017
Monto bruto no Monto bruto no
realizado realizado
Valor Valor
Costo Costo
Ganancias Pérdidas razonable Ganancias Pérdidas razonable
amortizado amortizado
estimado estimado
S/ (000) S/ (000) S/ (000) S/ (000) S/ (000) S/ (000) S/ (000) S/ (000)
Vencimiento fijo -
Certificados de deposito del BCRP 9,833,776 189 (4,383) 9,829,582 7,906,747 16,960 - 7,923,707
Bonos del Tesoro Público 2,744,862 37,366 (12,727) 2,769,501 2,581,836 63,168 (1,350) 2,643,654
Bonos corporativos, de arrendamiento
1,138,498 4,216 (24,406) 1,118,308 1,177,361 22,664 (3,791) 1,196,234
financiero y subordinados
Bonos de gobiernos extranjeros 228,138 - (346) 227,792 58,140 241 - 58,381
Bonos de Organismos financieros 101,130 - (501) 100,629 - - - -
Bonos titulizados 20,736 906 - 21,642 21,833 2,679 - 24,512
Participación en fondos de inversión 12 230 - 242 12 560 - 572
14,067,152 42,907 (42,363) 14,067,696 11,745,929 106,272 (5,141) 11,847,060
Acciones -
Cotizadas en bolsa - Credicorp Ltd. 80,891 - - 80,891 82,386 - - 82,386
No cotizadas en bolsa 9,566 1,015 - 10,581 6,435 823 (237) 7,021
90,457 1,015 - 91,472 88,821 823 (237) 89,407
14,157,609 43,922 (42,363) 14,159,168 11,834,750 107,095 (5,378) 11,936,467
Total 14,217,820 12,014,382
2018 2017
Valor de mercado Valor de mercado

S/ (000) S/ (000)
Hasta 3 meses 4,187,406 4,603,835
De 3 meses a 1 año 5,452,243 3,501,604
De 1 a 3 años 930,234 1,384,808
De 3 a 5 años 596,171 397,274
Más de 5 años 2,901,400 1,958,967
Sin vencimiento (acciones y fondos de inversión) 91,714 89,979
Total 14,159,168 11,936,467

Al 31 de diciembre de 2018
2018 2017
S/ (000) S/ (000)
4. Colocaciones, neto
a) Créditos directos:
Préstamos 77,692,774 69,157,551
Arrendamiento financiero 6,322,477 7,401,018
Tarjetas de crédito 7,746,501 6,791,481
Descuentos 2,312,231 1,996,642
Sobregiros y adelantos en cuenta corriente 251,978 105,557
Operaciones de factoring 1,923,456 1,722,436
Créditos refinanciados y reestructurados 1,256,714 917,254
Créditos vencidos y en cobranza judicial 2,979,185 2,899,533
100,485,316 90,991,472
Más (menos) -
Intereses no devengados (63,551) (100,219)
Provisión para créditos de cobranza dudosa (4,706,870) (4,273,614)
Total créditos directos, netos 96,486,970 87,324,622
Créditos indirectos 19,844,696 18,702,706

Al 31 de diciembre de 2018
2018 2017
S/ (000) S/ (000)
b) Sector: % %
Manufactura 14,977,073 15% 12,896,939 14%
Préstamos hipotecarios 14,898,680 15% 12,983,701 14%
Comercio 11,732,054 12% 15,003,873 16%
Préstamos de consumo 15,046,436 15% 10,727,133 12%
Electricidad, gas y agua 3,881,385 4% 3,837,258 4%
Microempresas 13,879,222 14% 7,894,928 9%
Negocio de bienes raíces y servicio de arrendamiento 6,164,849 6% 5,044,359 6%
Minería 2,496,197 2% 2,856,156 3%
Comunicaciones, almacenaje y transporte 4,089,173 4% 3,710,051 4%
Agricultura 1,803,117 2% 1,666,409 2%
Servicios financieros 2,451,942 2% 5,939,527 7%
Construcción 1,308,067 1% 1,321,687 1%
Pesca 327,249 0% 268,457 0%
Educación, salud y otros servicios 1,300,608 1% 1,111,619 1%
Otros 6,129,264 6% 5,729,375 6%
Total 100,485,316 100% 90,991,472 100%
c) Clasificación de riesgos
2018
Créditos directos Créditos indirectos Total
S/ (000) % S/ (000) % S/ (000) %
Normal 92,790,846 92% 17,890,379 90% 110,681,225 92%
Con problemas potenciales 2,834,399 3% 982,886 5% 3,817,285 3%
Deficiente 1,343,599 1% 735,380 4% 2,078,979 2%
Dudoso 1,492,453 1% 156,464 1% 1,648,917 1%
Pérdida 2,024,019 2% 79,587 0% 2,103,606 2%
100,485,316 100% 19,844,696 100% 120,330,012 100%
2017
Créditos directos Créditos indirectos Total
S/ (000) % S/ (000) % S/ (000) %
Normal 84,607,069 93% 16,771,862 90% 101,378,931 92%
Con problemas potenciales 1,920,208 2% 911,732 5% 2,831,940 3%
Deficiente 1,131,508 1% 418,791 2% 1,550,299 1%
Dudoso 1,276,012 1% 508,411 3% 1,784,423 2%
Pérdida 2,056,675 2% 91,910 0% 2,148,585 2%
90,991,472 100% 18,702,706 100% 109,694,178 100%

2018 2017
S/ (000) S/ (000)
5. Otros Activos y otros pasivos

(a) A continuación se presenta la composición del rubro:
Otros Activos
Instrumentos financieros:
Cuentas por cobrar 1,170,294 600,959
Cuentas por cobrar por instrumentos derivados 672,841 612,222
Operaciones en trámite 119,340 21,062
1,962,475 1,234,243
Instrumentos no financieros:
Activo diferido por impuesto a la renta, neto 421,479 424,232
Cargas diferidas 177,216 158,884
Bienes Adjudicados Neto 128,670 92,180
Otros 75,681 48,196
803,046 723,492
Total 2,765,521 1,957,735
Otros Pasivos
Instrumentos financieros:
Cuentas por pagar 787,144 796,935
Cuentas por pagar por instrumentos derivados 619,703 551,616
Sueldos, impuestos y otros gastos de personal 589,349 522,321
Provisión para pérdidas de créditos indirectos 348,395 428,713
Operaciones en trámite 146,966 249,850
2,491,557 2,549,435
Instrumentos no financieros:
Tributos por pagar 276,842 163,064
Provisión para riesgos diversos 255,565 165,785
532,407 328,849
Total 3,023,964 2,878,284


2018 2017
S/ (000) S/ (000)
Depósitos y Obligaciones
a) A continuación se presenta la composición del rubro:
Depósitos y obligaciones que no generan intereses -
En el Perú 28,728,951 25,593,335
En otros países 482,072 450,481
29,211,023 26,043,816
Depósitos y obligaciones que generan intereses -
En el Perú 63,097,924 58,696,146
En otros países 522,297 570,143
63,620,221 59,266,289
92,831,244 85,310,105
Intereses por pagar 202,455 196,254
Total 93,033,699 85,506,359
b) A continuación se presentan los depósitos y obligaciones por tipo de

transacción:
Cuentas corrientes 29,464,931 26,227,366
Ahorros 30,335,795 26,793,277
Depósitos a plazo (d) 24,582,280 24,159,477
Compensación por tiempo de servicios 7,571,375 7,170,934
Certificados bancarios 876,863 959,051

Total 92,831,244 85,310,105
c) Los depósitos a plazo se clasifican por vencimiento de la siguiente manera:

Hasta 3 meses 14,281,298 14,921,046
De 3 meses a 1 año 6,907,203 6,430,532
De 1 a 3 años 3,026,397 2,424,864
De 3 a 5 años 350,539 372,673
Más de 5 años 16,843 10,362
Total 24,582,280 24,159,477

Deudas a bancos, corresponsales y otras entidades
2018 2017
S/ (000) S/ (000)
a)
Préstamos de fondos internacionales y otros 5,611,533 5,609,879
Líneas de crédito promocionales 2,389,086 2,029,989
Interbancarios 547,341 588,576
8,547,960 8,228,444
Total bancos y corresponsales 8,583,889 8,264,139

Al 31 de diciembre del 2018 y 2017
Expresado en miles de soles
Tasa de Pago Importe

interés anual de Vencimiento original 2018 2017
emitido S/ (000) S/ (000)
ponderada % interés (000)
Valores, títulos y obligaciones en circulación
Emisiones locales
Bonos corporativos
Segundo programa
Tercera emisión Entre 7.47 y Entre junio y julio
Trimestral S/ 200,000 - 200,000
(Series A y B) - BCP 8.50 2018
Cuarto programa
Décima emisión
7.25 Semestral Diciembre 2021 S/ 150,000 149,935 149,919
(Serie A) – BCP
Décima emisión Entre 5.31 y Entre oct. y nov.
Semestral S/ 400,000 399,677 399,627
(Series B y C) – BCP 5.50 2022
Primera emisión
6.56 Semestral Julio 2018 S/ 100,000 - 100,000
(Serie A) – Mibanco
Primera emisión
7.16 Semestral Junio 2019 S/ 100,000 100,000 100,000
(Serie B) – Mibanco
Quinto programa
Primera emisión
6.41 Semestral Abril 2019 S/ 172,870 172,762 172,457
(Serie A) – BCP
Primera emisión
(Serie B) – BCP
Primera emisión
5.63 Semestral Noviembre 2019 S/ 138,410 138,311 138,211
(Serie C) – BCP
Primera emisión
5.91 Semestral Enero 2020 S/ 182,410 182,410 182,411
(Serie D) – BCP
Tercera emisión
4.59 Semestral Julio 2021 S/ 70,770 70,770 -
(Serie A) – BCP
Tercera emisión
4.88 Semestral Octubre 2021 S/ 42,200 42,200 -
(Serie B) – BCP
Sexto programa
Tercera emisión
5.16 Semestral Mayo 2017 S/ 50,000 - -
1,405,974 1,592,424
Bonos subordinados
Primer programa
Primera emisión
6.22 Semestral Mayo 2027 S/ 15,000 15,000 15,000
(Serie A) – BCP
Segundo programa
Primera emisión
8.50 Semestral Mayo 2026 S/ 100,000 100,000 100,000
Primera emisión
Tercer programa
Cuarta emisión
6.19 Semestral Diciembre 2022 S/ 40,000 40,000 40,000
Quinta emisión
7.75 Semestral Julio 2024 S/ 88,009 88,009 88,009
(Serie A y B) – Mibanco
273,009 273,009

Tasa de Pago Importe
interés anual de Vencimiento original 2018 2017
emitido S/ (000) S/ (000)
ponderada % interés (000)
Bonos de arrendamiento financiero -
Primer programa
Sexta emisión
8.72 Trimestral Agosto 2018 S/ 100,000 - 100,000
(Serie A) – BCP
Certificado de depósito negociables

Tercer Programa
Certificado de depósito Entre enero 2018 y
Entre 1.8 y 5.9 Anual S/ 2,998 1,190 1,461
negociable – Mibanco enero 2024
Total emisiones locales 1,680,173 1,966,894
Emisiones internacionales - BCP

Notas senior 5.38 Semestral Setiembre 2020 US$ 800,000 2,676,065 2,612,379
Bonos subordinados 6.13 Semestral Abril 2027 US$ 720,000 2,436,615 2,333,152
Notas senior 4.85 Semestral Octubre 2020 S/ 2,000,000 1,993,551 1,990,143

Entre 2.75 y Entre enero 2018
Notas senior Semestral US$ 596,455 1,225,109 1,977,296
4.25 y abril 2023
Bonos subordinados 6.88 Semestral Setiembre 2026 US$ 350,000 1,151,325 1,135,050
Notas senior 4.25 Semestral Abril 2023 US$ 350,000 1,123,542 1,066,904
Notas senior 2.25 Semestral Octubre 2019 US$ 300,000 1,009,241 966,660
Bonos subordinados
9.75 Semestral Noviembre 2069 US$ 250,000 840,543 813,695
junior
Certificados de Entre noviembre
depósito negociables 6.88 Semestral 2021 US$ 126,120 408,544 390,450
subordinados y setiembre 2026
Certificados de
Libor 3M +
depósito negociables Trimestral Noviembre 2021 US$ 2,960 9,984 9,593
2.79%
subordinados
Total emisiones internacionales 12,874,519 13,295,322
Total emisiones locales e internacionales 14,554,692 15,262,216
Total 14,736,828 15,451,019

Anexos

Anexos
Directorio, Comité Ejecutivo y Comité de Riesgos
Directorio Comité Ejecutivo
Dionisio Romero P. Presidente Dionisio Romero P. Presidente
Raimundo Morales Vicepresidente1 Raimundo Morales Vicepresidente
Fernando Fort Director Benedicto Cigüeñas Director
Benedicto Cigüeñas Director1 Fernando Fort Director
Juan Carlos Verme Director1 Juan Carlos Verme Director
Martín Pérez Director

Eduardo Hochschild Director1
Pedro Rubio Director
Roque Benavides Director1
Luis Enrique Romero Director
Comité de Riesgos
Irzio Pinasco Director
Benedicto Cigüeñas Presidente
Pedro Rubio Director
Dionisio Romero P. Director
Luis Montero Director1
Raimundo Morales Director
Bárbara Bruce Director1
Gianfranco Ferrari Gerente General
Patricia Lizárraga Director1
Gerente Central de
César Ríos
Martín Pérez Director2 Planeamiento y Finanzas
Reynaldo Llosa Gerente Central de Riesgos
Gerente de División de
Edgar Vicente
Administración de Riesgos
Jose Esposito Observador permanente
1
Director Independiente
2
Director Suplente

Gerencia
Gerencia General
Gianfranco Ferrari Gerente General
Gerencias Centrales
Diego Cavero Gerente Central de Banca Mayorista
Mariano Baca División de Banca Corporativa
Luis Alfonso Carrera División de Banca Empresarial
Pierre Zaván Banca Empresas Lima 1
Guillermo Wiesse Banca Empresas Lima 2
Alejandro Corzo Banca Empresas Lima 3
Jenny Oliveros Banca Institucional y Banca Empresa Provincias
Esther de la Fuente Servicios para Empresas
Andrés Arredondo Negocios Internacionales y Leasing
César Stuart BCP Miami
Mónica Rivas Planeamiento Estratégico y Desarrollo de Negocios
Percy Urteaga Gerente Central de Banca Minorista

Lionel Derteano División de Canales de Atención
Lyssette Velarde Comercial Lima 1
Paul Macarachvili Comercial Lima 2
Gustavo Ledesma Comercial Provincias 1
Eduardo Benavides Comercial Provincias 2
Paloma Jimenez Centro de Contacto y Ventas
Francesco Piaggio Planeamiento y Transformación de la Experiencia Comercial
César Casabonne División de Banca Personas

Antonio Muñiz Medios de Pago y Financiamiento al Consumo
Rocio Perez-Egaña Productos Transaccionales, Débito, Ahorro e Inversión
Makaly Rivera Banca Seguros y Crédito Vehicular
Fernando Muñiz Negocios Hipotecarios
Eduardo Montero División Gestión de Patrimonios

Patricia Dibós Banca Privada
Bruno Ghio Asesoría de Patrimonios
Óscar Falero Planificación Patrimonial
Antonio Risso Asesoría de Inversiones
Nancy Tueros Negocios de Banca Minorista
Jorge Jenkins Banca Pyme
Victoria de las Casas Planeamiento de Banca Minorista

Arturo Johnson Canales Alternativos
Viviana Chiappe Banca Afluente
María del Pilar Ruiz Proyectos Minoristas
César Ríos Gerente Central de Planeamiento y Finanzas
José Luis Muñoz División de Contabilidad General

Martha Huapaya Contabilidad Corporativa
Michel Flit División de Planeamiento y Control Financiero

Malena Funegra Planeamiento Estratégico y Presupuesto
Cesar Sanguinetti Análisis y Control Financiero
Carlos Benavides Análisis Financiero y Pricing
Pablo Hurtado División de Tesorería

Rocio Benavides ALM Business Unit
Carla Urteaga Productos y Ventas de Tesorería
Carlos Prieto Estrategia de Inversiones y Estudios Económicos
Vanessa Abram Gestión de Eficiencia y Productividad
Mauricio Abras BCP Panamá
Reynaldo Llosa Benavides Gerente Central de Riesgos

Pablo Miñán División de Créditos
Javier Gómez Créditos Banca Corporativa
Javier Puiggros Madueño Créditos Banca Empresa, Bancos y Corporativos del Exterior
Erick Hurtado Créditos Banca Empresa San Isidro - Cronos
Cristina Arias Cuentas Especiales y Seguimientos de Créditos
Maricarmen Torres División de Riesgos Banca Minorista

Teobaldo Llosa Riesgos Personas
Yanett Aybar Riesgos Pyme
José Luis Chávez Riesgos Banca Negocios
Harold Marcenaro División de Administración de Gestión de Riesgos

Edgar Vicente División de Administración de Riesgos
Marco Salsi Adm. de Riesgos de Operación y Gestión de Seguros
David Hernández Modelamiento y Metodologías para la Gestión del Riesgo
Rafael Hurtado Riesgos de Mercado
Bruno Zapata Riesgos de Tesorería
Max de Gorbitz Ciberseguridad
Francesca Raffo Gerente Central de Transformación

Alberto Del Solar División de Clientes Contentos
Cynthia Rios Centro de InnovaCXión
Anna Lenka Jaúregui Marketing y Experiencia del Cliente

Transformación de la Experiencia del Cliente

David Saenz División Tecnologías de Información
Cesar Jimenez Infraestructura y Operaciones de TI
Gabriela Dos Reis Arquitecturas de TI
Maria Luisa Polo Ingeniería y Desarrollo de TI
Gustavo Valdés Soluciones de Negocios
Leandro Rocha División Data & Analytics

Juan Taboada Análisis Estratégico y Modelos Avanzados
Marcelo Almeyda Data
Rosa Cigueñas Gestión de Transformación BCP WOW
Pablo Correa Transformación del Modelo de Distribución
Andrea Sánchez – Salazar Transformación AGIL
Otras Gerencias
José Ortiz División de Administración y Procesos
Luiz Almandoz División de Soluciones de Pago
Silvia Luperdi Servicios para los Clientes
Víctor de Rivero Créditos Banca Minorista
Benjamín Chávez Transformación de Procesos
José Marangunich Seguridad Corporativa
Luis Felipe de la Puente Administración
Óscar Gibaja Negociación de Compras
Martín Ibérico Infraestructura
Enrique Pasquel División de Asuntos Corporativos
Bernardo Sambra División de Gestión y Desarrollo Humano

Marco Bojórquez Compensaciones
Jorge Postigo Transformación Cultural e Innovación en GDH
Rosella Acosta Experiencia del Colaborador
Luis Verástegui Asesoría y Gestión del Cambio
Carlos Niezen División de Estrategia y Desarrollo de Negocios

Guillermo Morales División de Legal y Secretaría General
Héctor Calero Asesoría Legal
Karina Loncharich Unidades Legales
Miriam Böttger Secretaría General
Bárbara Falero División de Cumplimiento Corporativo

José Espósito División de Auditoría
César Martínez Auditoría de Riesgos Corporativos
Enzo Tolentino Auditoría Continua y Corporativa

Honorarios de Auditores
Externos en el año 2018
Banco de Crédito - BCP y Subsidiarias
Años terminados el 31 de diciembre
(Miles de nuevos soles) 2016 2017 2018

Auditoría 4,694 4,926 6,652
Relacionados a Auditoría 560 583 -
Impuestos 150 84 7
Otros 38 - 57
Total 5,442 5,442 6,716
Conforme a la Resolución SBS No. 17026-20100 se informa » Bajo la denominación Honorarios de Impuestos,
sobre los honorarios a los auditores independientes deberá revelar el total de honorarios facturados en
Gaveglio Aparicio y Asociados S.C.R.L, firma miembro los últimos tres ejercicios por servicios profesionales
de PwC, los mismos que se definen a continuación, de prestados para el cumplimiento tributario, asesoría
acuerdo a dicha resolución: de impuestos y planificación tributaria. La empresa
revelará la naturaleza de los servicios comprendidos
» Bajo la denominación Honorarios de Auditoría deberá
en esta categoría.
revelar el total de los honorarios por los servicios de
auditoría prestados por la empresa auditora por cada » Bajo la denominación Otros Honorarios, se revelará el
uno de los tres últimos ejercicios. total de honorarios facturados en los tres últimos por
productos y servicios prestados distintos a los incluidos
» Bajo la denominación Honorarios relacionados a
en los puntos anteriores. La empresa revelará en forma
auditoría, deberá revelar el total de honorarios por
resumida la naturaleza de los servicios comprendidos
los servicios prestados por las empresas auditoras
en esta categoría.
por servicios de asesoría y servicios relacionados al
desarrollo de la auditoría o revisión de los estados Todos los honorarios fueron aprobados por el Comité de
financieros de la empresa y que no están revelados en Auditoría.
el párrafo anterior. La empresa revelará la naturaleza
de los servicios comprendidos en esta categoría.
Sanciones impuestas
por la SBS
La Resolución SBS N° 2755-2018, de fecha 16 de julio En este sentido, debemos informar que, en el año 2018,
de 2018, exige que el Directorio ponga en conocimiento la SBS impuso al banco una multa equivalente a 100 UIT
de la Junta General de Accionistas las sanciones por la comisión de la infracción muy grave tipificada en
impuestas por la Superintendencia de Banca, el numeral 1, rubro III del Anexo N° 2 del Reglamento de
Seguros y AFP al Banco, a sus Directores, a su Sanciones (Expediente Nº 42049-2017).
Gerente General o a sus trabajadores, por la comisión
de infracciones graves y muy graves.

Cotizaciones mensuales de las
acciones comunes y valores
representativos de deuda
Banco de Crédito del Perú
Renta Varible
Cotizaciones 2018
Precio
Código ISIN Nemónico Año-Mes
Apertura S/ Cierre S/ Máxima S/ Mínima S/ Promedio S/
PEP 120001008 CREDITC1 2018-01 6.06 6.35 6.35 6.06 6.24
PEP 120001008 CREDITC1 2018-02 6.35 6.35 6.45 6.25 6.29
PEP 120001008 CREDITC1 2018-03 6.34 6.40 6.47 6.25 6.35
PEP 120001008 CREDITC1 2018-04 6.40 6.45 7.00 6.25 6.45
PEP 120001008 CREDITC1 2018-05 6.47 6.80 6.81 6.47 6.61
PEP 120001008 CREDITC1 2018-06 6.80 6.40 7.00 6.20 6.77
PEP 120001008 CREDITC1 2018-07 6.40 6.13 6.40 6.09 6.17
PEP 120001008 CREDITC1 2018-08 6.13 5.95 6.13 5.80 5.99
PEP 120001008 CREDITC1 2018-09 5.95 5.80 6.02 5.80 5.92
PEP 120001008 CREDITC1 2018-10 5.81 5.65 5.81 5.55 5.66
PEP 120001008 CREDITC1 2018-11 5.65 5.70 5.81 5.49 5.54
PEP 120001008 CREDITC1 2018-12 5.70 5.85 6.00 5.70 5.92
Banco de Crédito del Perú

Renta Fija
Cotizaciones 2018
Precio
Código ISIN Nemónico Año-Mes
Apertura S/ Cierre S/ Máxima S/ Mínima S/ Promedio S/
PEP 12000M295 CRED4BC10C 2018-02 103.8000 103.8000 103.8000 103.8000 103.8000
PEP 12000M295 CRED4BC10C 2018-03 103.5655 103.6453 103.6453 103.5655 103.6251
PEP 12000M303 CREDI5BC1A 2018-04 102.8953 102.8953 102.8953 102.8953 102.8953

Contactos
BANCO DE CRÉDITO BCP
Sede Central, Lima
Calle Centenario 156, La Molina
Lima 12, Perú
Teléfono +51 1 313-2000
OFICINAS DEL EXTERIOR

Miami, Estados Unidos de América
121 Alhambra Plaza, Suite 1200
Coral Gables, Florida 33134
Estados Unidos de América
Teléfono +1 305 448-0971
Fax +1 305 448-0981
Panamá, República de Panamá

Calle 50 y Elvira Méndez
Edificio Tower Financial Center, piso 13
Corregimiento de Bella Vista, Ciudad de Panamá
República de Panamá
Teléfono +507 2 215-7311
Fax +507 2 215-7324
Casilla Postal 0819-01233
MIBANCO
Sede Central, Lima
Av. José Domingo Orué 165, Surquillo
Lima, Perú
Teléfono +51 1 319-9999
+51 1 513-8000

Resolución
SMV N°033-2015-SMV/01
REPORTE DE SOSTENIBILIDAD CORPORATIVA (10180)
Denominación
Banco de Crédito del Perú S.A.
Ejercicio 2018
Página Web www.viabcp.com
Denominación o razón social de la

empresa revisora1
1
Solo es aplicable en el caso en que la información contenida en el presente informe haya sido revisada por alguna empresa
especializada (por ejemplo: sociedad de auditoría o empresa de consultoría)..

Sección A
IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES DE SOSTENIBILIDAD
CORPORATIVA
Pregunta A.1 SI NO Explicación:

¿La sociedad X Sí, como parte del grupo Credicorp, el BCP se guía por su
se ha adherido Política de Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
voluntariamente a En un esfuerzo por lograr un desarrollo sostenible, el BCP ha
estándares de buenas suscrito una serie de compromisos cuyos principios inciden
prácticas en materia en la generación de valor para sus grupos de interés: Pacto
de Sostenibilidad Mundial, Carbon Disclosure Project, Principios del Ecuador y
Corporativa? Asociación de Buenos Empleadores (ABE).
En caso de ser afirmativa la respuesta indicar el estándar y fecha de adhesión:
Estándar Fecha de adhesión

Asociación de Buenos Empleadores 05/12/2006
Pacto Mundial (ONU) 13/05/2009
Carbon Disclosure Project 21/01/2010
Principios de Ecuador 22/01/2013
En caso de elaborar informes o reportes de sostenibilidad distintos al presente reporte, indique la

información siguiente:
Estos reportes se elaboran: SI NO

Voluntariamente X
Por exigencia de inversionistas
Por exigencia de instituciones públicas
Otros (detalle):
Dichos informes o reportes pueden ser de acceso a través de:
El Portal de la SMV X
Página web corporativa X
Redes Sociales
Otros / Detalle

¿La sociedad tiene una X Sí, la Política de RSE y la de Relaciones con Grupos de Interés
política corporativa que de Credicorp.
contemple el impacto El BCP mantiene un sólido compromiso con el medio ambiente,
de sus actividades en el con especial foco en la lucha contra el cambio climático, el
medio ambiente? fomento de la eficiencia energética y la gestión responsable de
sus residuos.
Es por ello que realiza la medición y auditoría de los Gases de
Efecto Invernadero de sus actividades.
a. En caso de ser afirmativa su respuesta a la pregunta A.2 indicar el documento societario en el que
se regula dicha política y el órgano que lo aprueba.
Documento Órgano
Política de Responsabilidad Social Empresarial Directorio Credicorp
de Credicorp
Política de Relaciones con Grupos de Interés de Directorio Credicorp

Credicorp
b. ¿La sociedad cuantifica las emisiones de gases de efecto invernadero que son generadas en sus
actividades (huella de carbono)?
SI X NO
De ser afirmativa su respuesta indique los resultados obtenidos:
El BCP realiza una medición anual de su huella de carbono. Durante el 2018 se generó un total de
emisiones directas e indirectas de 42,296.35 tco2 eq, sin incluir las emisiones de gases no Kioto y
biomasa.
c. ¿La sociedad cuantifica y documenta el uso total de la energía utilizada en sus actividades?
SI X NO
El consumo de energía interno durante el 2018 del BCP se clasifica en:

Consumo directo de energía
Compuesto por el combustible (gasolina y diésel) consumido. El BCP cuenta con una flota de
vehículos para el traslado de directores o gerentes en visitas a clientes o a otras empresas,
donde todas las unidades vehiculares han pasado revisiones técnicas. Parte del consumo de
diésel en el año 2018 fue usada en grupos electrógenos y otra parte en consumo de GLP por las
cocinas. Durante el 2018 se consumió 8,432.98 Gj.
Consumo indirecto de energía

Compuesto por la energía eléctrica consumida por las oficinas y agencias del BCP a nivel nacional.
Durante el 2018 se consumió 240,107.40 Gj.

d. ¿La sociedad cuantifica y documenta el total de agua utilizada (huella hídrica) en sus actividades?
SI X NO
Durante el año 2018, el BCP consumió 550,780 m3.
e. ¿La sociedad cuantifica y documenta los residuos que genera producto de sus actividades?
SI X NO
Durante el año 2018, la sede central del BCP generó un total de 859,725.77 Kg. de residuos.

¿La sociedad tiene X Sí, el BCP cuenta con el Reglamento Interno de Trabajo y la
una política para Política Corporativa de Ética y Conducta.
promover y asegurar Asimismo, el Banco está adherido a los Principios del Pacto
los principios y derechos Mundial de la ONU desde el año 2009 para prevenir cualquier
fundamentales en violación de los derechos humanos, derechos laborales,
el trabajo de sus proteger el medio ambiente y promover la lucha contra la
colaboradores? corrupción.
Cuenta además con la Política de RSE y la de Relaciones con
Grupos de Interés de Credicorp.
a. En caso de ser afirmativa su respuesta a la pregunta A.3 indicar el documento societario en el que se
regula esta política y el órgano que aprueba este documento.
Documento Órgano
Reglamento Interno del Trabajo Gerencia de Procesos de Gestión de Desarrollo Humano
Política Corporativa de Ética y Conducta Gerencia División Cumplimiento Corporativo
Política de Responsabilidad Social Directorio Credicorp

Empresarial de Credicorp
Política de Relaciones con Grupos de Directorio Credicorp

Interés
b. ¿La sociedad lleva un registro de accidentes laborales?
SI X NO
En caso de ser afirmativa su respuesta indicar el área encargada de llevar el registro y de quien
depende jerárquicamente dicha área.
Área encargada Depende jerárquicamente de
Gerencia de Cumplimiento Normativo División de Cumplimiento
1
De acuerdo con la Declaración de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) relativa a los principios y derechos fundamentales
en el trabajo, adoptada en 1998, los principios y derechos se encuentran comprendidos en las siguientes cuatro categorías:
(i) la libertad de asociación y la libertad sindical y el reconocimiento efectivo del derecho de negociación colectiva, (ii) la eliminación
del trabajo forzoso u obligatorio, (iii) la abolición del trabajo infantil y, (iv) la eliminación de la discriminación en materia de empleo
y ocupación.

c. ¿La sociedad tiene un plan de capacitación o formación para sus colaboradores?
SI X NO
En caso de ser afirmativa su respuesta indicar el órgano societario que aprueba dicho plan y la
periodicidad con que evalúa el cumplimiento de dicho plan:
Órgano Periodicidad de evaluación
División Gestión Desarrollo Humano Anual
d. ¿La sociedad realiza encuestas o evaluaciones referentes al clima laboral?
SI X NO
Hace 6 años el BCP lanzó la iniciativa Somos BCP cuyo objetivo es convertirse en la mejor opción para
trabajar en el Perú la cual ya empieza a mostrar algunos logros notables. La Encuesta de Clima Laboral
del 2018 ha llegado a una favorabilidad récord de 86%, con una participación de 95%.
¿La sociedad tiene una política que X Sí, la Política de Responsabilidad Social
establece los lineamientos básicos para Empresarial y de Relaciones con Grupos de
su relación con las comunidades con las Interés de Credicorp.
que interactúa?
Documento Órgano
Política de Responsabilidad Social Comité de Gobierno Corporativo de Credicorp
Política de Relaciones con Grupos Comité de Gobierno Corporativo de Credicorp

de Interés
b. ¿La sociedad ha afrontado conflictos sociales (huelgas, marchas, otros) en la comunidad donde tiene
sus actividades principales a consecuencia de sus operaciones?
SI NO X
En caso de que su respuesta sea afirmativa, explique el impacto de dichos conflictos sociales en
la actividad de la sociedad.
c. ¿La sociedad trabaja en colaboración con la comunidad en la creación conjunta de valor, incluyendo
la identificación y solución de sus principales problemas comunes?
SI X NO

d. ¿La sociedad invierte en programas sociales en la comunidad donde tiene sus actividades principales?
SI X NO
De ser afirmativa su respuesta, indique el porcentaje que representa su inversión en dichos

programas respecto a los ingresos brutos, según los estados financieros de la sociedad:
(%) Ingresos Brutos 0.12.

¿La sociedad tiene una política que X Sí, Política de Gestión de Proveedores, Política
establece los lineamientos básicos de Formalización de contratos con Proveedores
para gestionar la relación con sus de Bienes y Servicios, Política de RSE y de
proveedores? Relaciones con Grupos de Interés de Credicorp.
Documento Órgano
Política de Gestión de Proveedores Gerencia de División de Cumplimiento Corporativo
Gerencia de Área Servicios Compartidos
Gerencia de División Operaciones, administración y
eficiencia
Política de Formalización de contratos Comité de Administración de Riesgos de Operación BCP

con Proveedores de Bienes y Servicios
b. ¿La sociedad lleva un registro actualizado de sus proveedores?
SI X NO
Gerencia de Control Interno Gerencia de Área de Administración
c. ¿La sociedad tiene un criterio para la selección de proveedores que contemple aspectos éticos y el
cumplimiento de la legislación laboral?
SI X NO
d. ¿La sociedad tiene una política de compra o contratación que seleccione a proveedores que
cumplen con estándares de gestión sostenible o medio ambientales?
SI X NO

¿La sociedad tiene una política que X Código de Ética
establece los lineamientos básicos Política Corporativa de Ética y Conducta
para la gestión de las relaciones con
Política de Relaciones con Grupos de Interés
sus clientes?
Política de RSE de Credicorp
Políticas generales -Solicitudes de clientes -
Reclamos
a. En caso de ser afirmativa su respuesta indicar el documento societario en el que se regula esta
política y el órgano que aprueba este documento.
Documento Órgano
Código de Ética Directorio Credicorp
Política Corporativa de Ética y Conducta Gerencia División Cumplimiento Corporativo
Política de Relaciones con Grupos de Interés Directorio Credicorp
Política de RSE de Credicorp Directorio Credicorp
Políticas Generales – Solicitudes de Clientes Gerencia de Área Servicios para los Clientes
- Reclamos
b. ¿La sociedad lleva un registro actualizado de reclamos de sus clientes?
SI X NO
Gerencia de Área de Servicios para los Clientes Gerencia de División Clientes Contentos
c. ¿La sociedad cuenta con canales de atención permanentes para la atención al público y para la
recepción de sugerencias y reclamos relativos a los productos y servicios que brinda?
SI X NO
d. ¿La sociedad ha recibido algún reconocimiento por la calidad en el servicio de atención a sus clientes?
SI X NO
En caso de ser afirmativa su respuesta indique los reconocimientos obtenidos:
El BCP ha sido reconocido como el mejor banco del Perú y de América Latina obteniendo el
premio Euromoney Awards for Excellence 2018. Además, la aplicación de Banca Móvil ganó por
quinto año consecutivo el premio a Mejor Aplicación para Operaciones Bancarias en la XVIII
Encuesta Anual de Ejecutivos realizada por CCL.

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2018

VISIÓN CARTA ENTORNO

Contigo Reporte anual 2018 3

Ingresos totales1 Cartera de colocaciones

S/ 10,993 millones S/ 101,194 millones

Utilidad neta atribuible Clientes

S/ 3,368 millones > 8 millones

PDM* de colocaciones PDM* de depósitos

* Participación de mercado a diciembre del 2018. Incluye BCP Individual y Mibanco.

4 Reporte anual 2018

Indicadores 2015 2016 2017 2018

En moneda nacional (%) 38.8 18.1 -0.7 9.5

Margen neto por intereses (MNI,%) 5.65 5.57 5.57 5.59

Retorno sobre patrimonio promedio (ROAE,%) 25.1 21.7 20.7 20.8

Gastos operativos / ingresos promedio (%) 3 43.7 43.7 43.2 43.3

Índice de cartera atrasada (%) 4 2.62 2.90 3.17 2.94

Ratio BIS (%) 6 14.34 15.35 15.05 14.17

Capital 7 Ratio Tier 1 (%) 8 9.61 10.41 10.84 10.28

Ratio Common Equity Tier 1 (%) 9 9.34 11.08 11.83 11.55

Contigo Reporte anual 2018 5

Entre los principales hechos ocurridos en el año destacan:

La consolidación de la Gerencia de Transformación, desde la cual se definió la

Alineados con el objetivo de brindar la mejor experiencia para nuestros clientes,

6 Reporte anual 2018

Mibanco ha seguido presentando un crecimiento sobresaliente dentro del grupo,

Nuestros resultados se reflejaron en el crecimiento anual de 11.7% de la utilidad neta, según

Contigo Reporte anual 2018 7

Dionisio Romero Paoletti

8 Reporte anual 2018

Contigo Reporte anual 2018 9

Fuente: INEI, BCRP.

La economía peruana creció

10 Reporte anual 2018

Contigo Reporte anual 2018 11

12 Reporte anual 2018

Resultado fiscal Balance en Cuenta Corriente

Fuente: Banco Central de Reserva.

Contigo Reporte anual 2018 13

Fuente: Banco Central de Reserva.

14 Reporte anual 2018

Contigo Reporte anual 2018 15

Clientecéntrico Potenciamos tu mejor tú

Nuestros clientes están en el centro de Nuestro crecimiento personal y

16 Reporte anual 2018

Nuestras metas y desafíos están El compromiso con la excelencia es parte

Emprendemos y aprendemos Seguros y derechos

Somos un banco innovador y no le Las oportunidades pueden traer riesgos.

Contigo Reporte anual 2018 17

Ser referentes regionales en gestión, potenciando nuestro

Ser la empresa peruana que brinda la mejor experiencia a los

Ser la comunidad laboral de preferencia en el Perú, que

18 Reporte anual 2018

Contigo Reporte anual 2018 19

Ratios operativos3 (%)

Balance (fin de periodo, en S/ millones)

Calidad de cartera (%)

20 Reporte anual 2018

Utilidad neta Colocaciones brutas