NEGOCIACION

NOTA INTRODUCTORIA

¿Qué es la negociación?

Negociar es la actividad que despliegan dos o más partes cuando, a pesar de

tener intereses en conflicto, poseen también una zona de conveniencia mutua
donde las diferencias pueden resolverse. Cada persona tiene su teoría implícita
de negociación, aunque existen distintos métodos que son aplicados por otras
tantas escuelas.

La negociación es un proceso que tiene lugar directamente entre las partes, sin
ayuda ni facilitación de terceros y no necesariamente implica disputa previa.
Es un mecanismo de solución de conflictos de carácter voluntario,
predominantemente informal, no estructurado, que las partes utilizan para
llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.

El método de negociación desarrollado por el Programa de Negociación de la

Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard consiste en decidir los
problemas según sus méritos; sugiere que se busquen ventajas mutuas
siempre que sea posible, y en caso de conflicto de intereses debe insistirse en
que el resultado se base en algún criterio justo. El método no emplea trucos ni
poses. La negociación le muestra cómo preservar sus derechos y a la vez ser
ético. Le permite ser justo y también lo protege contra aquellos que estarían
dispuestos a sacar ventaja. Cualquiera puede usar este método. Cada
negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. La
negociación es un proceso que prioriza el protagonismo, la consideración de
los intereses y la generación de opciones de las partes en un marco de
confidencialidad. Se trabaja cooperativamente a fin de llegar a una solución en
la que los intereses de ambas partes queden satisfechos.

Se trata de una habilidad sustentada en una técnica que puede aprenderse,

desarrollarse y mejorarse, para lo cual es necesario conocer los principios en
los que se basa. Los conocimientos necesarios para negociar deben
sistematizarse.

Una negociación debe planificarse. Encararla requiere tener un marco para

pensar organizadamente, para lo cual es necesario, a la vez, considerar no
sólo los propios objetivos sino también los de la otra parte. Una vez clarificados
los intereses personales se determinará sobre qué aspectos se estará
dispuesto a ceder y cuánto. Para todo esto deben diseñarse estrategias.

Modelos de negociación
Son estilos de negociación específicos que, al tener características propias, se
diferencian entre sí. Pueden citarse, como ejemplos, los siguientes: a) Ganar a
toda costa (H. Cohen); b) Ganar-Perder; c) Negociar sin ceder (R. Fisher y W.
Ury); d) Negociación eficaz (D. Seltz y A. Modica); e) Modelo de las ocho fases
(G. Kenndedy; J. Benson y J. McMillan); f) Ganar-ganar (F. Jandt y P. Gillette);
g) Negociación efectiva (Huthwaite Research Group); h) Negociar para
satisfacción mutua (H. Cohen); i) Modelo cooperativo (G.Nierenberg); j)
Negociación sistémica (M. Schilling). La enumeración precedente no agota la
totalidad de los modelos existentes en materia de negociación, ni los autores
que los describen necesariamente los recomiendan. En algunos casos así lo
hacen; en otros, en cambio, se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos.

Negociación asistida: Es una de las tantas definiciones de la mediación como

sistema alternativo para la resolución de disputas en el cual las partes
involucradas en un conflicto intentan resolverlo por sí mismas, con la ayuda de
un tercero imparcial que actúa como favorecedor y conductor de la
comunicación.

Negociación colaborativa: Es aquella en la que se contrapone la negociación

basada en posiciones a otra basada en intereses. Se divide en distintas
etapas: 1) Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses
reales de las mismas. Una vez que emergen los intereses, se procura generar
opciones. Entre los métodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas. El
objetivo es generar posibilidades de solución sobre la base de los intereses y
no de las posiciones; 2) Encontrar standards o criterios objetivos a fin de
delimitar el campo de negociación. Buscar la mejor alternativa al acuerdo
negociado (MAAN), lo cual importa un límite subjetivo que obliga a cada
participante a reflexionar sobre qué va a hacer en el supuesto de levantarse de
la mesa de negociación; 3) Ampliado el campo de la negociación y establecidos
lo límites objetivos y subjetivos se trata de generar propuestas para lograr un
acuerdo. Si no hay acuerdo cada parte recurrirá a su mejor alternativa. Si el
acuerdo se logra lo que cada parte obtiene debe estar por encima de esa
alternativa para que la negociación sea ventajosa.

Negociación competitiva: Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a

cualquier precio. Es, en general, el papel que desempeña el abogado que trata
de obtener el máximo de satisfacción para su cliente. En este esquema, si una
parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio que la orienta es el de
obtener la máxima ganancia o satisfacción posible para uno cualquiera sea el
sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra parte que interviene en la
negociación. Es una estrategia basada en la defensa de la propia posición. Las
demandas iniciales del negociador exceden ampliamente incluso su mejor
expectativa real para resolver la disputa. Es un proceso más simple que el
correspondiente a una negociación colaboradora y por eso se recurre a él
cuando ésta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o ambas
partes. En general, este tipo de negociación tiende a provocar una escalada del
conflicto antes que su resolución. Por otro lado, es un proceso que conduce a
una ira cuyas consecuencias pueden ser mucho peores que los beneficios
obtenidos por una pequeña transacción.

Negociación cooperativa: En ella se tratan de identificar los reales intereses de

las partes, conciliando los comunes. Si todo conflicto involucra por lo menos a
dos partes la solución no puede surgir “a expensas de...” Ambos participantes
buscan una solución lo más satisfactoria posible para cada uno de ellos, en
primer lugar, explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno
para que el conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicación o, de
lo contrario, identificando y creando modos para que sus intereses puedan
satisfacerse con el menor costo posible para la otra, o eventualmente sin
ningún costo. Para ello es indispensable tener en cuenta la diferencia existente
entre posición e interés.

Negociación de fuerza: Se basa en el poder, entendido éste como un fenómeno

que se presenta en la mente de los sujetos que participan de una negociación.
Se ha considerado al poder como un aspecto que puede incidir en el resultado
del proceso negociador. Para Crozier y Firedberg el poder es la “...Posibilidad
de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos...", el
“...Conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación
con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su
proyecto...". Para Weber es la capacidad de un individuo de hacer que otra
persona realice una determinada acción, a la que no habría accedido de no
mediar la influencia del primero...”
Las fuentes del poder son múltiples. Según su origen, pueden ser: a)
Institucionales: la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las
personas. b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los
grupos dotados de poder por la ley o por la acción, como los sindicatos. c) El
influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo
psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así
como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir. d) El poder remunerativo, es decir, las personas
realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que
construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado
precio.
Son caracteristicas del poder: a) El principal determinante del poder es la
personalidad de los individuos; b) Pese a ello, el poder es contingente. Se
puede tener en un momento y después desaparecer; c) Es relativo, no
absoluto. Se relaciona con una contraparte; d) Es limitado. Puede neutralizarse.
Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es
conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado
su perfil. e) Es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como
poderosa, f) En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía,
hay que enfrentar stress, tensiones; g) Es dinámico por naturaleza y evoluciona
frecuentemente con rapidez y brusquedad.

Negociación distributiva: Es aquella en la cual los negociadores demuestran

una débil cooperación e incluso, en casos extremos, ésta es nula. Se
prioriza la ganancia personal, hasta en detrimento de los objetivos contrarios
comunes. En este tipo de negociación los poderes de que gozan las partes
entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los
juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la
solución consiste en el reparto a suma cero de los recursos en juego. Lo que
una de las partes gana, la otra lo pierde. Sin embargo, cabe resaltar que la
clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más
bien de carácter pedagógico pues, en la realidad, la mayoría de las
negociaciones son del tipo “mixto”. Se trata de una combinación susceptible de
evolucionar entre características integrativas y distributivas.
Negociación integrativa: También denominada nueva teoría de la negociación,
procura redefinir el problema a través de un intercambio de intereses para
lograr ampliar los resultados positivos para ambas partes. Las siguientes son
algunas de las bases para su utilización: 1) No se negocia en términos de
adversario ni de amigo. 2) Su propósito es resolver un problema común, no
ganar al otro o arribar a un acuerdo a cualquier precio. 3) Pensar a largo plazo,
es decir, no sólo en el plano de la negociación sino también desde el punto de
vista de las futuras relaciones que deberán mantenerse con la otra parte. 4)
Pensar en la otra parte tanto como en uno y realizar propuestas teniendo
presente este principio. 5) Determinar cuáles son los puntos totalmente
incompatibles, aquellos otros en los cuales se comparte un mismo interés y,
finalmente, aquellos en los cuales existe una valoración diferente. 6) “Ampliar la
torta”, procurando enriquecer el resultado de la negociación, utilizando criterios
objetivos externos a los negociadores y procurando identificar un bloque de
puntos a negociar. 7) Valorar las alternativas de las que se dispone por fuera
de la negociación, fijar prioridades y determinar el valor relativo de los
diferentes puntos a negociar. 8) Establecer las diferencias de valor que pueden
existir entre las partes.

Se trata de una orientación en la cual los negociadores manifiestan deseos de

ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de
las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria
considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la
calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a
la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades,
para orientarlos hacia objetivos de interés común.

Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las
siguientes: a) Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de
reciprocidad y de credibilidad mutua; b) Al disminuir los riesgos de revisar
posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución
negociada; c) Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los
negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como de
"puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar; d) Valoriza la creatividad, la
búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de
acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar
juntos. e) En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un
modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura, de
emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

Negociación razonada: Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la

comunicación y la voluntad de arribar a un acuerdo aceptable para ambas
partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de cada una.

Negociación tradicional: Básicamente, es un proceso de regateo en el cual el

énfasis se pone exclusivamente en el reparto de aquello que se negocia. Es
presupuesto de este modo de negociación que lo que uno gana lo pierde el
otro.

¿Qué actitudes favorecen la negociación?

Sin pretender agotarlas, son las más importantes el conocimiento de uno
mismo, el autodominio, la automotivación, el relacionamiento y la empatía.
El autodominio es una cualidad que favorece la negociación y que consiste en
utilizar durante el transcurso de la misma nuestro habitual repertorio de
comportamientos considerando al mismo tiempo las actitudes asumidas por la
otra parte. Conduce a una definición de una estrategia negociadora que implica
reconocer qué postura se debe asumir para conseguir lo que se desea,
teniendo en cuenta para ello los intereses, opciones, alternativas, relación y
comunicaciones con el ocasional oponente.

La automotivación es la aptitud del negociador que facilita el desarrolo del

proceso. Comprende el afán de triunfo, el compromiso, la iniciativa y el
optimismo, actitudes que permiten aprovechar las oportunidades y afrontar con
buen ánimo los contratiempos y obstáculos que generalmente aparecen en la
negociación.

El conocimiento de uno mismo, como método de autoevaluación, permite a

cada uno conocer sus limitaciones y fortalezas al momento de encarar una
negociación. Se trata de un aspecto relacionado con la conciencia emocional,
que permite determinar de qué manera influyen nuestras emociones en el
desarrollo de la negociación.

La confrontación puede ser un modo de tratar el conflicto y constituir un recurso

válido en ciertos casos. Sin embargo, debe caracterizarse como un
enfrentamiento dentro de un marco leal, honrado y pacífico.

El control de emociones es un proceso que favorece la negociación. Para

lograrlo conviene situarse momentáneamente fuera del conflicto, ganando en
perspectiva, tiempo y tranquilidad, para no perder la calma. Existen tres
reacciones espontáneas que suelen darse en el proceso de negociación y que
es conveniente evitar: contraatacar, ceder y romper relaciones.

Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de la Universidad de

Harvard

Debe su nombre a la institución donde nació el método o programa señalado.

Se trata del método mundialmente difundido a través de la obra de Roger
Fisher y William Ury, "Cómo obtener el sí". Es un modelo desarrollado a través
de investigaciones realizadas en el ámbito de la misma Universidad de Harvard
y probado en el campo empresarial, profesional e incluso en el ámbito
internacional (Acuerdos de Camp David). El proceso enfatiza en el aspecto
comunicacional de la negociación, procurando arribar a un resultado
beneficioso para todas las partes involucradas en el conflicto. Del tradicional
esquema ganar-perder se pasa a otro ganar-ganar. Esto no implica que todas
las partes puedan obtener todo lo que desean, sino que obtendrán más de lo
que podrían conseguir a través de cualquier otro modo que pudieran elegir para
la resolución de su disputa. Se trata de un método simple en su
conceptualización técnica, pero que requiere diversas habilidades para ser
desarrollado en la práctica con óptimos resultados. Aun cuando algunas
personas poseen una capacidad innata para negociar, el aprendizaje del
método sirve para ordenar las técnicas que se aplican intuitivamente, así como
para conocer otras que surgen del marco teórico. Se trata de distinguir, en
suma, el conocimiento de la habilidad. La negociación es una habilidad y, por lo
tanto, el sólo conocimiento del método no transforma de por sí a la persona en
un buen negociador. Del mismo modo, para ser un negociador es necesario
aprender la práctica del método antes del inicio del proceso, en la preparación
previa, durante su realización, con el feedback que se recibe del otro y luego de
su finalización para examinar el resultado del proceso y su posibilidad de
mejorarlo a partir de la enseñanza. El éxito de una negociación es difícil de
definir porque depende de las expectativas de cada parte pero, en general,
puede afirmarse que la negociación será exitosa cuando satisfaga los intereses
propios de un modo mejor al que se habría logrado por fuera de la negociación.

¿Qué es el MAAN?

Abreviatura de la "mejor alternativa al acuerdo negociado". Es una expresión

que define a la mejor solución que cada uno tiene fuera de la negociación, para
la preservación de sus intereses, si no llega a un acuerdo. Es el último paso de
la segunda etapa de la negociación colaborativa. Es una variable que deber
considerada para saber cuál es la opción que se tiene fuera de la negociación,
es decir, para saber si es más conveniente procurar un acuerdo o abandonar el
proceso de resolución de disputas.

¿Qué es el PAAN?

Es la sigla que describe la "peor alternativa al acuerdo negociado", es decir, a

la peor solución que cada uno tiene fuera de la negociación para la
preservación de sus intereses, en caso de no arribar a un acuerdo. También
debe considerarse esta variable a los mismos fines expuestos
precedentemente (MAAN).

¿Qué es el "Torbellino de ideas o brainstorming?

Se trata de un proceso mediante el cual se procura, sobre la base de los

intereses, generar distintas aproximaciones a una solución del problema. Para
ello el mediador debe previamente apreciar los hechos y la dinámica del
conflicto. 2. Técnica altamente colaborativa para generar opciones de acuerdo.
Instrucciones para generarlo: 1) Clima: informal, permisivo al máximo, sin
críticas y sin exigencias metódicas (existe la posibilidad de que en el conjunto
disperso e inconexo de ideas, aparezca la solución que justifique todo lo
demás. 2) Objetivo: a) desarrollar y ejercitar la imaginación creadora; dar lugar
a la capacidad de establecer nuevas relaciones entre las opciones e integrarlas
de una manera distinta, b) producir ideas originales o soluciones nuevas. 3)
Paso básico: buscar cantidad.

¿Ampliar la torta?

En ocasiones la negociación gira en torno a un problema único, supuesto en el

cual los problemas son más difíciles -sino imposibles- de resolver. Una disputa
sobre dinero, puede que no sea más que un aspecto de una controversia que
incluye otras cuestiones que también deben ser resueltas, como por ejemplo
cuestiones societarias, personales e incluso, dentro de éstas últimas,
emociones profundas. El negociador también debe poner esos problemas
sobre la mesa, ampliando de este modo los temas en discusión.

¿Qué es el Bogey?

Es una táctica de negociación que implica una medida temporal utilizada para
evaluar el comportamiento de la otra parte. Se basea en ciertos principios
fundamentales de la negociación: a) Siempre que se eleve el ego de la otra
parte se procura obtener algo a cambio. b) Esperar la oportunidad de mostrar lo
que las partes saben. c) Siempre existe la posibilidad de lograr un buen
acuerdo, si las partes tienen la voluntad de buscarlo.

¿Posición o interés?

Se denomina intereses a aquellos sentimientos de las partes acerca de lo que

es básicamente deseable. Se encuentran en el centro del pensamiento y la
acción de los individuos formando el núcleo de muchas de sus actitudes, metas
e intenciones. Se trata de aquellas cosas que importan a las personas y que
involucran no sólo aspectos cuantitativos, monetarios, materiales y prácticos,
sino también cuestiones de imágen, prestigio, temores, expectativas y de
relación. Se trata de los elementos de seguridad, pertenencia, pertenencia,
bienestar y control que subyacen, generalmente, por debajo de las posturas de
cada parte. En suma, se trata de verdaderas necesidades de los sujetos
involucrados en una negociación, debiendo lograrse su exteriorización para
lograr un acuerdo.

Posición es aquello que cada parte reclama en una situación de conflicto, en

función de su visión particular o punto de vista que cada una de ellas tiene del
problema que ocasionalmente las enfrenta. Como estilo de negociación
conduce a que cada parte pretenda hacer prevelacer su punto de vista
asumiendo una postura inflexible, aun en perjuicio de su verdadero interés.
Este estilo de negociación basado en posiciones presenta múltiples
inconvenientes, que se pueden agrupar en dos categorías: a) con fecuencia
conduce a resultados pobres; b) el proceso de negociación basado en
posiciones contribuye con frecuenta al deterioro de las relaciones entre las
partes.

Los modelos Ganar-Perder y Ganar-Ganar

El primer modelo caracteriza a los métodos adversariales de resolución de

disputas. Bajo este esquema se desarrolla el litigio, como práctica derivada de
la legitimidad del poder.
El segundo -ganar-ganar- es propio de los medios no adversariales de
resolución de conflictos en general y de la negociación en particular. Es
derivación del principio según el cual son las propias partes -no un tercero-
quienes asumen la conducción de su propio conflicto.
El modelo de suma cero

Es un modelo de negociacion elaborado por Herb Cohen, bajo la concepción

de ganar a toda costa. Una negociación caracterizada como un juego de suma
cero, implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores será perdido por
su oponente. Este autor ha identificado el modelo, señalando que "...el enfoque
competitivo (ganar-perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir
sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un
adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación hasta
sutiles formas de manipulación".

En el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el objetivo prefijado.

Cohen hace una muy buena descripción de estos aspectos en el modelo
competitivo. Características principales: a) Posiciones iniciales extremas: se
inician las negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes, o se
realizan ofertas ridículas, con lo que se afecta el nivel de expectativa del
oponente; b) Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o ésta
es muy limitada- para hacer concesiones. c) Tácticas emocionales: ejemplos de
ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuación como
"víctimas" del poder o de la mala intención -no real- de la contraparte. d)
Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: si el
negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza
dicha actitud y no se actúa en forma recíproca. e) Mezquindad en las propias
concesiones: se demora cualquier tipo de concesión, y cuando al fin, luego de
arduas reuniones, se realiza, implica un pequeñísimo cambio respecto de la
posición previa. f) Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no
existiera y, por lo tanto, no se agotara, sin que existan límites a este respecto.