DEPORTE & NEGOCIOS

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y mercados del deporte

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INFORME ACADÉMICO
 CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO
DEPORTE
CONTENIDO
 ¿Qué define al deporte como producto y servicio?
. De intangible a efímero, experimental y subjetivo
. Un producto que no se puede almacenar
. Un producto cuya calidad no es estable
. Su producción se hace en forma simultánea a su consumo
. Producto de consumo y producto industrial
 Las fases de producción
. Lanzamiento
. Crecimiento
. Madurez
. Declive
 Producto Deporte, un bien de consumo y una estratégica
fuente de inversión
. Medio de audiencia cautiva
. Recurso político de sintonía social
. Símbolo de unidad cultural
. Medio de exaltación de los nuevos modelos comerciales
. Indicador económico de la variable P.I.B.
 El deporte como negocio: actividad interdisciplinaria y
atípica

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

DESARROLLO

 ¿Qué define al deporte como producto?

La producción del servicio o producto deporte es lo que diferencia a una
empresa del sector con las tradicionales. Es la esencia del portafolio de
la UNIDAD DE NEGOCIOS orientado a la satisfacción del consumidor ya
sea a la práctica del ejercicio físico (salud, bienestar, recreación…),
visualización (espectáculo con actores profesionales o aficionados) y
organización de competiciones (Circuito ATP, PGA, Liga Premier,
Fórmula 1…). Y su oferta se diseña sobre la base de actividades en las
que el cliente puede ser actuar como sujeto ACTIVO o PASIVO. Esta
realidad de producto en los mercados de consumo, nos lleva a colegir
que ya no es la simple palabra de acción física tan común en nuestro
lenguaje cotidiano que muchas veces pareciera intrascendente. Es un
PRODUCTO MÁS EN LA CANASTA FAMILIAR y un gran referente de la
sociedad moderna. Los medios de comunicación tienen en él una de las
principales audiencias, los dirigentes políticos lo aplican en sus
discursos, gobiernos y regímenes de todas las latitudes lo utilizan para
ganar sintonía social, mientras que las empresas compiten por invertir y
ganar mercado tras su notorio efecto mediático en el consumidor.

Este infalible proceso empresarial del Tercer Milenio favorece a la

industria del deporte que se diversifica para cubrir la altísima demanda
de ocio, recreación y espectáculo. En términos comerciales, es lo que en
el mercado se conoce como entretenimiento. Es acoger los gustos, las
preferencias y los hábitos de consumo de actividades generadas por los
artistas del estadio y del bienestar físico dirigido. En efecto, el producto
o servicio deportivo no es una cosa producida por la mano del hombre.
Es el resultado una operación altamente emocional motivada por el
deseo, la necesidad y la innovación. Estas características le dan el valor
de intangible y lo clasifican como un servicio que traslada la emoción a
la simpatía por una divisa, por un espectáculo o por una actividad física
hasta exaltarla a un Ritual de Consumo.

Características
- Es intangible, efímero, experimental y subjetivo

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

El consumidor no puede verlo, no puede sopesarlo y decide su compra

sobre la base de una promesa de un ofertante que figura en su folleto,
un catálogo o con información cara a cara. Esta característica exige que
el productor muestre credibilidad y capacidad para responder a la
necesidad. De aquí se desprende una política de comunicación centrada
en la confianza (imagen del especialista) y una política de producción
que se esfuerza por hacer tangible el servicio (por ejemplo, un objeto
asociado a la prestación).

El carácter de intangible se profundiza por el componente altamente

emocional que posee este producto. Un espectáculo deportivo requiere
del comentario entusiasmado de un periodista y de las manifestaciones
emocionadas del público pues, de otro modo corre el riesgo de perder
relieve. El comentario y el ambiente forman parte del espectáculo.

El entusiasmo por practicar una actividad también se debilita si el

consumidor no posee la convicción de que vivirá momentos de placer,
que mejorará su forma física o conocerá personas interesantes, o si el
oferente no lo motiva permanentemente. Cada uno tiene una ilusión
diferente cuando se acerca a la práctica y es misión de los profesionales
del mercadeo descubrirla y satisfacerla.

Por otra parte, la intangibilidad hace que se tenga en cuenta el marco de

desarrollo. Está comprobado que no produce el mismo placer por
ejemplo una práctica de golf en un ambiente bucólico que cerca de una
autopista, o tomar una clase de gimnasia en un ambiente oscuro y
estrecho que en un salón luminoso y amplio. La misma situación se
produce para los espectadores de una línea del producto fútbol. Un
estadio confortable y moderno ofrece un marco diferente que una arena
decadente.

- Un servicio es un producto que no se puede almacenar

Si no es consumido en el momento de la prestación, se pierde. Los

productos tangibles son realizados independientemente del momento en
que serán comprados o utilizados, mientras que la realización del
servicio deportivo requiere la presencia del usuario. La falta de STOCK
TAPÓN entre una oferta continua y una demanda irregular e
imprevisible, plantea un evidente problema de gestión de la prestación
en el tiempo. El ofertante deberá poder reaccionar para responder a las

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

fluctuaciones de la demanda, lo que exige una gran flexibilidad de los

factores de producción (sobre todo de la mano de obra). La política de
precios puede aportar algunas soluciones en la materia (precios
diferentes según la situación de falta de venta o de penuria).

El practicante - consumidor del servicio es coproductor del mismo. El

cliente que se vincula con el juego tendrá la sensación de consumir
totalmente la prestación que ganará en calidad por un efecto de
interacción. Ciertas prestaciones son prácticamente auto - producidas,
como por ejemplo una maratón. Cuando se trata de prácticas colectivas
la satisfacción se encuentra en relación con la prestación del o los
participantes y de su proximidad social. Suele destacarse la
homogeneidad social al desempeño en lo deportivo ya que aporta un
espíritu de grupo compartido y sostiene el valor de posicionamiento
social a través del deporte al que generalmente se aspira (práctica del
golf)

- Un servicio es un producto cuya calidad no es estable

Diversas variables circundantes pueden modificar la percepción que el

cliente tiene de la calidad de la prestación. Una estancia de esquí con
falta de nieve o un espectáculo deportivo ofrecido bajo la lluvia serán
irremediablemente sancionados por el consumidor, que pocas veces es
clemente con estos problemas (lo que se convierte en responsabilidad
del ofertante y sobre lo que él no puede hacer nada). De aquí surge el
ofrecimiento de una producción de geometría variable para estar en
condiciones de ofrecer la prestación adaptada a las circunstancias (por
ejemplo, el paseo en BTT como alternativa al esquí si no hay nieve) o
añadir al ofrecimiento atributos de compensación (una bebida caliente
para olvidar el desagrado de la lluvia). El consumidor guardará el
recuerdo de ese gesto del ofertante y lo transmitirá por el 'boca a oreja'.

Se puede decir que nunca un servicio será igual a otro. Aspectos tales
como el tiempo, la posición de los equipos, las lesiones de los
jugadores… hacen que cada espectáculo sea imprevisible.

El producto o servicio deportivo consta de un módulo central (juego)

más un paquete integral de atracciones. El espectador o participante de
un espectáculo recibe los estímulos no sólo del juego o competencia

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

propiamente dichos sino de toda una batería de acciones que lo

complementan. El espectáculo previo al partido, el marcador electrónico,
lo que se come o bebe, las estrellas, las comunicaciones…. conforman la
percepción total del evento e influyen en la valorización final del mismo.

El profesional de MARKETING no domina todos los factores de

producción del servicio deportivo. En este punto se señala que las
responsabilidades atribuidas al personal de mercadeo en lo que hace a
aspectos tales como la programación, constitución de los
equipos….escapan al control de SU ÁREA y esa es otra de las razones
que convierte en IMPREVISIBLE a este tipo de ofertas. En razón de que
no le resulta posible controlar el todo del núcleo del producto, deberá
colocar sus energías en las acciones complementarias a dicho eje. A
modo de ejemplo puede citarse la venta de elementos vinculados con el
equipo o el Club (merchandising). En esta acción se inscriben también
las extensiones de servicios en los clubes o gimnasios tales como el bar,
lavandería, auditorio del estadio, suites…Obviamente se requiere UN
NÚCLEO DE PRODUCTO sólido sobre el que puedan apoyarse estas otras
ofertas que marcan las diferencias competitivas, transformándolas en
beneficios para el consumidor.

Pero en relación con la satisfacción de las expectativas de los

CONSUMIDORES se reitera esta dificultad ya que no es posible prever el
comportamiento de todos los factores intervinientes en el servicio.

- La producción de un servicio se hace simultáneamente a su

consumo y reclama la participación del consumidor

Es lo que EIGLIER y LANGEARD denominan la "servucción". Si se toma

como ejemplo un espectáculo, está claro que la participación más o
menos entusiasta de la sala forma parte de la oferta. El espectador que
se vincula con el juego tendrá la sensación de consumir totalmente la
prestación que ganará en calidad por un efecto de interacción (un
excelente actor por un público expresivo). Este papel activo del
consumidor que contribuya a la producción del que consume, hasta el
punto que ciertas prestaciones son prácticamente auto - producidas (por
ejemplo, participación en una maratón).

- Producto de consumo y producto industrial

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

El deporte es un producto de consumo cuando está dirigido a un público

masivo (espectador o participante) y es un producto industrial (se utiliza
para la elaboración de otro) cuando es tomado como plataforma por
otros sectores de la industria en provecho de sus propias líneas.

LA TEORÍA DE LA PRODUCCIÓN
 Los ciclos de vida del 'producto deporte'
El infalible proceso de desarrollo empresarial del Tercer Milenio favorece
a la industria del deporte que se diversifica para cubrir la altísima
demanda de ocio, bienestar y espectáculo de una sociedad cada día con
menos espacio lúdico. ¿Cómo aprovechar esta apertura de alternativas
de tiempo libre que juegan en los nuevos estadios de consumo? Los
expertos sugieren que con Gerencia de Marketing y mucha creatividad a
la hora de reinventar un portafolio que traduzca los gustos, las
preferencias y los hábitos de consumo de un producto con una carga
emocional alta. Pero el diseño de cualquiera oferta para este ávido
mercado deberá 'jugar' con el conocimiento de las distintas fases de su
proceso de producción o ciclos de vida.

La TEORÍA DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO O SERVICIO es

utilizada para planificar la producción de bienes y decidir acciones de
marketing en función de los resultados obtenidos. No es un instrumento
de prevención de ventas que se focalice en la extrapolación de una
tendencia observada para anticipar el futuro comercial de la empresa,
sino de un simple elemento de racionalización de la elección comercial.
Un producto tiene un tiempo de vida limitado y tanto sus ventas como
su rentabilidad pasan por cuatro fases: lanzamiento, crecimiento,
madurez y declive. A cada estadio de esta evolución corresponden
elecciones específicas de estrategias de marketing.

POLGE M., en su obra Le marketing dans les organisationsde serveices

sportifs, p. 301 a 302, considera que a diferencia de un bien para el
equipamiento familiar del que se comprende que las ventas puedan
conocer una fase de aceleración por un fenómeno de entusiasmo, y, a
continuación, un descenso a medida que se difunde entre las categorías
tardías, se podría decir que un producto o servicio como el deporte que,
por definición, no se almacena y desaparece con el uso, no puede ser
tenido en cuenta por la teoría.

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

Fases de producción

- Lanzamiento

La fase se caracteriza, al igual que para un bien, por un contexto

competitivo favorable y condiciones de rentabilidad. Se puede dirigir a
categorías jóvenes y contestarías para lanzar, por ejemplo, un portafolio
de nuevas prácticas. Si se trata de un programa del snowboard para los
deportes de invierno (surf de nieves), como la de del wakeboard para
los deportes náuticos (especie de surf de tracción por barco), o del
baloncesto de calle para los deportes de equipo, se observa que cada
una de estas nuevas prácticas se inscribe en un movimiento cultural
mucho más amplio (subcultura de adolecentes, incluso contracultura,
que asocia el deporte a la música, al modo de vestir o incluso las artes
plásticas, para diferenciarse u oponerse a la cultura dominante).

En esta fase, los fabricantes de bienes deportivos y los grandes

ofertantes disponen de cazadores de tendencias, especie de etnólogos
encargados de revelar las primicias de los movimientos culturales en
gestación en las zonas frecuentadas por las jóvenes generaciones
(discotecas, locales nocturnos)

SALOMON, líder mundial de artículos deportivos de invierno, posee su

propia oficina de estudio de campo de las tendencias de la moda
deportiva. Instalada en Estados Unidos, utiliza el SNOWBLADE o esquí
parabólico de menos de un metro y con dos espátulas para efectuar
saltos. Es un laboratorio de monitoreo de los practicantes del monopatín
urbano que luego da origen al diseño de nuevas líneas de producto.

La marca UCPA cuyo consumidor base son los jóvenes bien informados
de las modas culturales, añade a su catálogo estancias de esquiboard
(nombre genérico de snowblade). Por el contrario, los ofertantes no
comerciales tanto públicos como asociativos, adoptan, generalmente,
una actitud prudente. Por ejemplo, los municipios han esperado que el
fenómeno del baloncesto de calle esté ubicado en las preferencias para
proponer una oferta de equipamientos que responda a las necesidades
del mercado del deporte educativo. De la misma forma, los clubes
afiliados a la Federación francesas de baloncesto han tardado mucho en
aceptar la nueva práctica contestaría del baloncesto en pabellones
oficiales.

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

Otra forma de llegar a los consumidores innovadores es pasar por los

modelos de 'atletas producto' que transmiten experiencia, empatía y
altruismo. El icono deportista conserva una imagen persuasiva entre
todos los públicos de consumo.

- Fase del Crecimiento

Es la del desarrollo acelerado de las ventas en un mercado en vías de

masificación y en un contexto de competencia tanto más fuerte cuanto
más crece la rentabilidad. Por una parte, el riesgo comercial disminuye.
Se pasa de un consumo excéntrico de innovadores marginales a un
consumo mayoritario que puede provocar actitudes conformistas
abriendo, con ello, perspectivas de consumo de masas (por ejemplo, el
paso del deporte de aventura iniciático propuesto por algunas
organizaciones deportivas en los años 800, al portafolio de producto de
la misma línea por grandes compañías de entretenimiento en 2007. Por
otra, es posible conseguir sustanciales beneficios aprovechando la
bajada de los precios de coste unidos al crecimiento.

Esta intensificación de la competencia impone mantener un esfuerzo de

comunicación centrada no sólo en la notoriedad del servicio, sino en la
superioridad del servicio de la marca comparándola con la competencia.
Se debe persuadir a categorías de consumidores cada vez más amplias
que el servicio es de la mejor calidad.

La redefinición de los objetivos de los objetivos de la política de

persuasión corresponde al objetivo corresponde al objetivo de
democratizar el producto (de la selección del mercado hacia su
penetración) El medio clásico se encuentra en la disminución del precio
relativo. El precio de adhesión a un club de bádminton está determinado
de forma que atraiga o no a categorías de practicantes que pertenezcan
a clases sociales medias y populares, en relación con lo propuesto por la
oferta competitiva de los clubes de tenis o de squash.

La política de disminución de precios se llena, en general, de decisiones

relativas a la distribución del producto (elecciones de grandes superficies
si se trata de bienes; elección de organismos si se dirigen al gran
público como los tour operadores u organismos con ánimo social cuando
se trata de servicios).

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

Por el contrario, si se quiere feminizar una práctica típicamente

masculina, como el submarinismo, o rejuvenecer una práctica de
categorías de más edad como la marcha, se deben modificar ciertos
atributos del servicio. Para atraer a las mujeres, se podría facilitar el
acceso al servicio (menos técnica y exigir menos cualidades físicas).
Para atraer a los más jóvenes, se jugará más con las representaciones
sociales.

Un servicio deportivo de calidad es una oferta que responde eficazmente

a los objetivos de la demanda y no que satisfacer a criterios predefinidos
(características del material puesto a disposición, nivel de formación del
personal…) Si el cliente da importancia al diploma deportivo del monitor
que dirige la práctica y si es muy sensible a su apariencia física (un look
deportivo), entonces el trámite de calidad pasará por la contratación de
personal que responda a lo esperado. Un monitor gordo y próximo a
jubilarse, cualquiera que sea su experiencia en al enseñanza, atraerá
menos consumidores que un joven competidor con un físico seductor.

Las acciones de marketing a desarrollar durante esta fase de

crecimiento del servicio son acciones para asegurar la competitividad de
la marca (precio y calidad) y posicionar su imagen. Toda la dificultad se
encuentra en identificar la evolución de la necesidad para responder a
ella en términos de calidad (estudios de mercado) y saber dónde se
encuentra la competencia (estudios de la oferta, estudios de imagen). Si
recuperamos el ejemplo del incremento de la práctica del bádminton en
clubes afiliados, las preguntas a las que se debe responder conducirán a
la identificación del practicante y a sus motivaciones deportivas y no
deportivas (para preparar acciones hacia nuevos socios según la edad,
el sexo, la categoría social, el estilo de vida y darle un contenido que
responde a lo esperado: deporte -ocio o deporte - competición,
distinción social, convivencia….), sobre la imagen del servicio del
bádminton en relación con los servicios de sustitución(tenis, squash) y
sobre la imagen del club en relación con la de otra asociaciones
federadas, no federadas y de los competidores públicos y comerciales.

- Fase de Madurez

Es la estabilización de las ventas. A diferencia del periodo de crecimiento

durante el cual cada uno puede aumentar su volumen de negocios sin
con ello invadir la parte del mercado de los competidores, se ha llegado

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

a una situación de relativa saturación. En efecto, si el volumen global

del mercado disminuye su progresión hasta estacarse, entonces
cualquier aumento de las ventas de un ofertante es en detrimento de las
de sus competidores y, en primer lugar, de los más débiles. De ello
resulta una reestructuración de la oferta en el sentido de la
concentración. El sector de la industria del deporte presenta múltiples
ejemplos de este fenómeno económico. La industria del esquí donde
sólo dos grupos franceses han sobrevivido (Salomon y Rossignol); la del
windsurf en la que sólo existe un grupo en Francia, Bic Sport.

Pareciera que el sector de los servicios deportivos está menos expuesto

porque experimenta menos movilizaciones. La empresa industrial debe
rentabilizar sus inversiones a través de una oferta relativamente rígida
(por sus obligaciones de fabricación), el ofertante tiene la posibilidad de
adaptar sus oferta a una demanda en vías de saturación (jugando con la
flexibilidad de una función de producción que se basa esencialmente en
e l factor trabajo).

Un club de JUDO cuyo número de afiliados se estabiliza y tiende a

declinar, no corre el riesgo de cerrar. Un alquiler modesto, los
equipamientos comprados a partir de créditos y una mano de obra
flexible compuesta por voluntarios y algunos asalariados con
retribuciones simbólicas, permiten responder a una disminución en
número de usuarios de las instalaciones sin perjuicios. De la misma
forma, un ofertante comercial con poco capital tiene la posibilidad de
jugar con la estructura de su mano de obra para adaptar su oferta a un
mercado oscilante.

En este apartado, las acciones de marketing aplicadas a un mercado en

el que todos los potenciales consumidores se ven inmersos y que los
precursores empiezan a abandonar por otros productos más distintivos,
parecen limitarse a acciones de relanzamiento en forma de
innovaciones. Una de las marcas deportivas de mayor desarrollo en los
recientes años, la Francesa de Esquí Náutico, se enfrentó a este
fenómeno hace cinco años. Para reaccionar al estancamiento y,
seguidamente, al descenso en el número de sus socios del 20% en un
periodo de cinco años, añadió a su portafolio de servicios del esquí
náutico clásico la práctica del wakeboard. La estrategia reordenó los
objetivos de comunicación con los consumidores. Ahora el foco era un

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

cliente joven, con un estilo de vida diferente al esquiador náutico

tradicional y más asentado a la cultura burguesa.

Esta fase de incierta estabilización en la que los periodos de declive

siguen a periodos de relanzamiento, es aprovechable en el sentido que
produce beneficios. En efecto, el ofertante tiene la experiencia de la
producción de servicios, la mano de obra está bien formada y su
capacidad económica todavía responde para potenciar el
reordenamiento del portafolio.

- Fase de Declive

Es decir, reducción permanente de las ventas. Y como consecuencia, el

cuestionamiento del futuro de la oferta. La flexibilidad del portafolio de
servicios encuentra su límite frente a una demanda cuyos gustos
evolucionan y que se gira hacia otras ofertas mejor inspiradas y que
proponen productos de sustitución. Las necesidades son
fundamentalmente las mismas. Pero la forma de satisfacerlas es lo que
cambia en el contexto de la cultura social de consumo del producto
deporte.

En estas condiciones del mercado, el ofertante se encuentra en una

situación de dilema. O bien deja de producir e invierte el capital en otro
producto en fase de lanzamiento, o bien se mantiene en el mercado
apostando porque los competidores se retiren para aprovechar su
segmento. Esta situación que evoca la teoría de los juegos (decidir
sobre la base de lo que probablemente decidirán los competidores)
conduce, en general, a identificar, en un primer momento, los productos
condenados. Si se cree en los manuales de marketing estratégico, el
producto en declive debe ser abandonado si genera más sinergia
negativa (imagen envejecida) que positiva.

¿La Federación Francesa de Esquí Náutico (FFSN) debió abandonar su

línea de esquí clásico para centrarse totalmente en el wakeboard? La
respuesta del directorio pasó por el análisis de lo que aportaba su
producto matriz en términos de imagen. La historia sumaba
reconocimiento en la mente de los consumidores, era un patrimonio que
había que salvaguardar.

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

Sobre la base de una decisión de continuar ofreciendo una prestación

cuya demanda global tiende a reducirse, se deben prever acciones de
marketing de acompañamiento. Poseedor de un casi monopolio de
especialidades, la marca deberá aumentar su gama para asegurar la
rentabilidad frente a los micro segmentos de clientes irreductibles,
revisar su política de precios y disminuir su comunicación (el boca a
oreja puede bastar para movilizar el consumo).

 ¿Se debe innovar para intentar un relanzamiento?

La experiencia demuestra que algunos productos deportivos conocen

ciclos largos. Por ejemplo, el monopatín que había prácticamente
desaparecido a finales de los 70, se reinventó 10 años más tarde. La
FIFA relanzó el Mundial de Clubes tras una crisis de credibilidad de
mercado de casi seis años. La Federación de fútbol de Estados Unidos
tras un largo vacio por falta de estructura e innovación, repensó su línea
de producto MLS.

Innovar implica alterar. Y el producto deporte es altamente sensible a

esta variable del pensamiento estratégico. Transformar una práctica
existente para convertirla en un nuevo producto es una decisión de
gerencia creativa. El baloncesto de la calle surgido como expresión de
rebeldía de la cultura NBA se convirtió en una rentable línea para el
holding americano. La práctica desarrollada libremente en el espacio
urbano a iniciativa de los adolescentes es un foco de las marcas de
consumo masivo y en adición, de las empresas estatales que ven en la
oferta una forma de sintonía social.

Innovar es introducir en el mercado un producto nuevo. Las prácticas

del parapente en los años 80 o la del esquiboard a finales de los 90.
¿Cuál sería el mercado? La respuesta de consumo se produjo en un
perfilo de cliente con un estilo de vida rebelde y amante de la
naturaleza.

La innovación también ya que puede tratarse de una simple hibridación

de productos existentes. El entusiasmo actual por el triatlón (natación,
ciclismo y atletismo) es un buen ejemplo de diversificación sin que el
producto madre sufra alteración.

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

La innovación deportiva se basa en prestaciones existentes que se

modificarán más o menos radicalmente:

- Sean algunos atributos (por ejemplo, las reglas de práctica de una

actividad física colectiva)

- Sea el entorno (pasar del gimnasio a un entorno natural)

- Sea la imagen que movilizará otras representaciones sociales (por
ejemplo, el paso del esquí náutico burgués y convencional al wakeboard
que hace referencia a una cultura anti - conformista)

La innovación se basa también en un cambio de objetivos. Al portafolio

del surf en las olas reservado a algunas tribus de jóvenes marginados
en plena forma física y que reclama un alto nivel técnico, se sumó la
línea bodyboard para llegar a consumidores de más edad, menos
atléticas y con prisa por poder practicar después de pocos días de
aprendizaje.

Innovación es un proceso de aparición de nuevos productos (bienes o

servicios) cuyo carácter creativo reposa en la percepción que puede
tener el consumidor del producto deporte, apoyándose, a menudo, en
los productos ya existentes. Se trata de un proceso cuya difusión es
situarse en una lógica de marketing de extensión por el espacio
comercial o no comercial de la práctica.

PRODUCTO DEPORTE
 Un bien de consumo y una estratégica
fuente de inversión

En enero de 2007, el directorio de VISA le pidió a su Vicepresidente

Ejecutivo JOHN ELKINS explicar por qué la líder mundial de dinero
plástico debía estar en las próximas Copas globales Sudáfrica (2010) y
Brasil (2014), como lo había pedido dos años atrás. Su respuesta fue
convincente: "porque sabemos de primera mano cuán valiosa es una
propiedad deportiva global en la gestión comercial. Porque son y serán
puntos estratégicos para nuestra marca. Fusionarnos con la FIFA
representa una extraordinaria plataforma mercadotécnica que nos
permitirá una fluida comunicación de marketing con millones de
consumidores gracias a la enorme popularidad del fútbol en 214 países".

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

Cinco meses después, el holding del fútbol confirmaba que la americana

de servicios financieros era el sexto socio de la FIFA con derechos en
todo el mundo para las competiciones que van del 2007 al 2014. Fueron
150 millones de euros de inversión, aunque de la cifra, la transnacional
deportiva tuvo que reconocer 90 millones a su ex socio MASTERCARD
como parte del castigo judicial que impuso la jueza federal de Estados
Unidos, LORETTA PRESKA por traición comercial tras 16 años de
matrimonio corporativo.

Esta radiografía sobre la llegada de VISA al portafolio de la FIFA, nos

sirve de referencia para distinguir las cinco variables que identifican el
PRODUCTO DEPORTE como un bien de consumo y fuente de inversión
económica, política y social.

- Como medio de audiencia cautiva

La Radio, Prensa, Televisión e Internet son los medios que afectan y

deciden el comportamiento del consumidor. Las actuaciones de
Fernando Alonso, Messi, Woods, Alex Rodríguez o LeBron James hacen
parte de su materia prima diaria. La jugada en vivo o la historia en
imagen elevan el interés del aficionado por el consumo. La exposición
mediática es uno de los indicadores de mayor presencia para que el
nombre de un atleta sea exaltado a marca comercial, y
consecuentemente, su cotización en el mercado como activo corriente
de las UNIDADES DE NEGOCIOS en términos de fichaje.

- Un recurso político de sintonía social

Tres realidades recientes comprometen esta interpretación:

a) En 2002, la norteamericana Salt Lake City gastó 1.300 millones de

dólares para atender los Juegos Olímpicos de Invierno, en un momento
clave por los sucesos del septiembre negro que golpearon a Nueva York
y Washington.

b) Japón y Corea del Sur, otrora naciones irreconciliables por las fisuras
políticas, fueron unidas por el deporte. Invirtieron 4.500 millones de
dólares en la realización conjunta de la Copa Mundo de fútbol, actividad
comercial que inyectó unos 30.000 millones de dólares a sus débiles
economías. Más que el juego de las 32 mejores selecciones nacionales

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

en sus 20 estadios, fue una empresa con un objetivo claro, presentar a

los dos países como el nuevo centro comercial de Asia.

c) Pekín, portadora de graves acusaciones de violación de los derechos

humanos, contaminación y pobreza será la sede de los Juegos Olímpicos
de Verano de 2008, con 40.000 millones de dólares de presupuesto para
cumplir. Como consecuencia de este desarrollo inició una reconciliación
global con el 'producto Juegos Olímpicos' como principal excusa de su
Marca País de China.

- Un símbolo de unidad cultural

Más allá de las cifras de costo - beneficio, el Mundial de fútbol de 2006,

fue una excusa macro para Alemania. El incremento de su
reconocimiento de Marca País, una tendencia de comercio internacional
que se interpreta como el reconocimiento de los consumidores por un
producto que unidades de negocios de una determinada zona geográfica
acredita en el mercado global, con impacto sobre su economía.

La Copa fue una estrategia de marketing diferencial. Al mundo,

Alemania se presentó como un lugar moderno e innovador. La agencia
federal de inversiones, Invest in Germany GMBH, con financiación del
ministerio de Economía y de Trabajo, la exhibió como el 'lugar seguro e
idóneo para invertir'. En esta tarea participaron también las embajadas
en el extranjero y socios como la Cámara de Industria y de Comercio
alemana, que incluyeron la red de cámaras de comercio en los cinco
continentes.

Alemania agregó a la expansión y reconocimiento de Marca País con

ocasión de la Copa, el Programa de Arte y Cultura. El objetivo, alimentar
las expectativas que tanto los alemanes como el resto del mundo tenían
sobre el suceso deportivo. El programa ofreció un portafolio de 30
actividades que fueron cuidadosamente seleccionadas con el objetivo de
dar a conocer, dentro y fuera del país, la diversidad cultural del país.

- Un medio de exaltación de los nuevos modelos comerciales

Dos conceptos empresariales, ratifican esta interpretación:

- "Tener las Olimpiadas en China es una enorme oportunidad para
nosotros. El uso de tarjetas de crédito está apenas empezando en

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

China, y las Olimpiadas nos abren la puerta": VISA

- "Nos habríamos anotado para patrocinar los juegos fueran o no en
China porque queremos comercializarnos globalmente. Pero
obviamente, el hecho de que sea en China lo hace más atractivo":
General Electric.

- Un indicador económico de la variable Producto Interior Bruto

(PIB)

Un estudio de Postbank, explica que la Copa del Mundo FIFA 2006 logró
que la economía recibiera el impulso para una conquista de unos 10.000
millones de euros en los próximos años. Fue la fuente para 40.000
puestos de trabajo. La cifra equivale al 0,5 por ciento del Producto
Interno Bruto (PIB) de Alemania. Alrededor del 30 por ciento del
crecimiento del PIB previsto para el 2006 podría darse por la realización
de la empresa deportiva. Una cuarta parte de los nuevos puestos de
trabajo, en su mayoría en el sector de la construcción, podrían ser
permanentes. El gobierno invirtió 3.400 millones de euros en la
construcción de carreteras y 802 millones de euros en las mejoras en la
red de ferrocarriles, y unos 1.500 millones de euros en la construcción o
remodelación de los 12 estadios que fueron usados en el acontecimiento
que se disputó entre el 9 de junio a 9 de julio del 2006.

EL DEPORTE COMO NEGOCIO

 Una actividad interdisciplinaria y atípica

Las empresas Ford y General Motors operan bajo un modelo empresarial

genérico: vender el mayor número de coches posible con el mayor
margen de beneficios posible. Al final ambas marcas son competidoras
que quieren vender un producto. No tienen ningún interés, y de hecho
sería ilegal en cooperar entre ellas para conseguir que ambas fuesen
más rentables. Esta observación sobre UN NEGOCIO TRADICIONAL en el
competido mundo automotriz nos sirve para ilustrar que el NEGOCIO
DEL DEPORTE es y ha sido desde siempre diferente. La razón, es, por
naturaleza, interdisciplinario. En SU ESTADIO JUEGAN todas las
principales disciplinas del mundo de la empresa: gestión, dirección,
marketing, finanzas, tecnologías de la información, administración,
economía, asuntos legales…Y más…

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

SCOTT R. ROSNER y KENNETH L. SHROPSHIRE son dos escritores con

una visión crítica y real acerca del comportamiento del DEPORTE como
producto en los mercados del entretenimiento desde la visión consumo.
En THE BUSINESS OF SPORT, de Editorial Jones and Bartlett, plantean
que en prácticamente todo el NEGOCIO DEL DEPORTE, los actores
deberán cooperar para conseguir ser rentables. Hace muchos años,
cuando empezaron a aparecer los deportes de equipo, se pasaba un
sombrero entre los espectadores para recaudar dinero. Un porcentaje de
lo recaudado se distribuía entre los embarrados y sudorosos jugadores
de los dos equipos, y al hombre (casi siempre era un hombre) que
organizaba el espectáculo le correspondía un porcentaje mayor. A todos
les interesaba que el pastel a repartir fuese lo más grande posible, pero
aunque cooperasen para conseguir la máxima audiencia en el campo
competían despiadadamente para lograr la victoria. Después del partido
todos volvían a sus casas y a sus trabajos.

Este modelo COMPETITIVO COPERATIVO es ahora norma en la National

Football League (NFL), Major League Baseball (MLB), National Basketball
Association (NBA), National Hockey League (NHL) y otras ligas y
acontecimientos profesionales alrededor de todo el mundo.

Algunos fueron visionarios en este ámbito y vieron el modo de explotar

a los deportistas etiquetados como amateurs (aficionado, no profesional)
organizando espectáculos y quedándose con los beneficios. El dinero
nunca llegaba a manos de la materia prima del proceso de producción
(atletas).

Este concepto de DEPORTE AFICIONADO fue el motivo de la creación de

la NATIONAL COLLEGIATE ATHLETIC ASSOCIATION (NCAA) y los Juegos
Olímpicos. Las Olimpiadas modernas fueron fundadas por el Barón
PIERRE DE COUBERTIN en 1896 y unos pocos años después varios
rectores universitarios, animados por el Presidente THEODORE
ROOSEVELT, creaban la NCAA. La aplicación del concepto de
DEPORTISTA NO PROFESIONAL logró implantarse y se celebraron
competiciones entre los estudiantes universitarios, yendo a parar los
beneficios a manos de las universidades. Desde el punto de vista
laboral, en una gran parte de esta industria se ha encontrado el modo
de evitar pagar a los trabajadores.

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

Pero ganar a toda costa no se permite en todas las circunstancias, en

especial si el coste supone algo más que dinero. Actualmente el negocio
del PRODUCTO DEPORTE dispone de un conjunto de normas y
regulaciones específicas que incluso pueden, en muchas situaciones,
tener fuerza de ley. Por ejemplo, a pesar de que se podría sostener que
los esteroides y los suplementos dietéticos pueden ayudar a los atletas a
mejorar, la mayoría de las empresas deportivas han prohibido su uso
pero no han podido curar de raíz el problema. En efecto, la obtención de
beneficios a cualquier costa también es un concepto problemático.

En esta ruta, varios estudios han demostrado que si se introduce un

jugador blanco adicional al equipo, el número de consumidores
aumentará más que si es de color. La mayoría de los NEGOCIOS DEL
PRODUCTO DEPORTE están más interesados en ganar que en el
racismo.

A medida que estas empresas crecían en importancia, nuevos agentes

se empezaban a incorporar al sector: la radio, la televisión, los
publicistas, los concesionarios, los patrocinadores. Para poder llegar a
algún acuerdo aparecieron los abogados y los representantes. El negocio
ya no se limitaba únicamente a la competición. El MODELO
EMPRESARIAL se ampliaba. La principal fuente de ingresos ya no se
limitaba a la recaudación obtenida pasando el sombrero o a la venta de
entradas entre los consumidores (fans).

Para cuando se empezó a pensar en el deporte como un negocio,

también resultaba evidente que se trataba de un entretenimiento; de
hecho hoy se le aplican normas y leyes empresariales diferentes. No
todos los implicados aceptaban la idea de que este negocio fuese algo
más que una competición. Todavía existe el debate sobre si el NEGOCIO
DEL DEPORTE debería ser tratado de forma diferente.

Los estadios y campos donde los equipos jugaban o querían actuar se

convirtieron en una parte importante del negocio. Curiosamente se ha
empleado dinero público para construir muchas de estas instalaciones.
Ford y General Motors tan sólo pueden soñar con obtener este tipo de
ayuda procedente de las arcas del estado. Rara vez se producen batallas
públicas entre ciudades por construir la mayor fábrica para alojar a un
fabricante automovilístico.

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 LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO DEPORTE

Los deportistas también se dieron cuenta de que se trataba de algo más

que un juego y, al igual que el resto de la clase trabajadora, crearon
sindicatos deportivos. Esto no deja de ser algo irónico, ya que en
algunas ligas el salario medio superaba los 1.000 millones de dólares, y
más tarde incluso los 2.000 millones anuales. Sin lugar a duda, muchos
de los trabajadores sindicalizados mejor pagados del mundo son los
deportistas de las ligas profesionales.

Hay también aspectos sociales únicos que influyen sobre la industria.

Estos se manifiestan en los deportes más que en cualquier otro ámbito,
ya que este negocio está sujeto a constante escrutinio. Los periodistas
cubren cada aspecto de los partidos, buscando ese reportaje único, esa
historia que va más allá de lo que está ocurriendo en el campo, pista o
hielo.

En otro orden de esta discusión de introducción, al igual que en otros

sectores, en el deporte las mujeres aún no reciben un trato equitativo.
Al principio no resultaba apropiado que las mujeres participaran en
competiciones. Era un afrenta para el sexo fuerte (hombres). Además
de estar ausentes en cualquier deporte profesional relevante, las
desigualdades eran especialmente evidentes en los Juegos Olímpicos. Se
tuvo que esperar hasta 1984, durante la cita de Los Ángeles, para que
las damas pudieran participar en un maratón. Entre otros motivos se
citaba la salud, el decoro y 'la necesidad de quedarse en casa'. La
aprobación en 1972 del Título IX ha contribuido a la creación de nuevas
oportunidades empresariales para el deporte profesional femenino al
autorizar de lleno su participación.

Muchas han sido las ligas femeninas que se han creado y que han
desaparecido. La masculina de baloncesto National Basketball
Association (NBA), creaba y financiaba su equivalente femenino llamado
Women's National Basketball Association (WNBA). El principal motivo de
tal altruismo era básicamente económico. Además de su repercusión
sobre el deporte profesional, el Título IX también ha tenido un efecto
dramático sobre el negocio de los deportes colegiados.

El Título está tan integrado en la cultura del deporte que casi nadie
conoce su existencia. Durante el Open de Tenis de Estados Unidos de
2002, la famosa jugadora Jennifer Capriati contestaba a una pregunta
sobre el Título IX con un sincero "lo siento. No tengo ni idea de qué es el

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Título IX". En aquellos momento si tenía 26 años y ya se había

beneficiado durante toda su vida del Título. Hoy en día el tenis
profesional femenino (WTA) es una actividad que goza de mejor salud
que el masculino (ATP).

Muchos sostienen que en Estados Unidos los deportes lideraron el

camino hacia la diversidad en los negocios gracias a la integración racial
que tuvo lugar en la MAJOR LEAGUE BASEBALL (MLB) en 1947; hoy en
día todavía lo lideran. Aproximadamente un tercio de los jugadores de
las GRANDES LIGAS son de origen latinoamericano. Sin embargo, no
hay tanta diversidad entre los GERENTES DE CAMPO.

El deporte profesional, al igual que otros negocios aunque de un modo

diferente, se ha convertido en un negocio global. Por un lado el concepto
de mercados más amplios y mano de obra más barata tiene aplicación
en este caso. Tanto en la NBA como en la MLB es una realidad evidente.

Este es un sector donde los temas que ocupan las portadas son los
porcentajes de ingresos, techos salariales, impuestos de lujo o la
búsqueda del próximo patrocinador. Posiblemente el mundo empresarial
para el sector automovilístico haya evolucionado desde el modelo T,
pero no con el mismo nivel de escrutinio público y angustia que en el
deporte.

Posiblemente lo más peculiar de este negocio sea su extraordinario

grado de dependencia: se ha de vender el producto a las cadenas de
televisión, en contraposición a la venta directa a los clientes en la puerta
de acceso. Por lo demás, muchas de las normas son idénticas. La cuenta
de resultados de la empresa sigue siendo importante; lo que cambia en
los deportes es el modo de conseguir maximizar los beneficios.

No obstante algunos propietarios de equipos (sean personas o

entidades) pueden permitirse el lujo de perder enormes cantidades de
dinero alegando motivos como la publicidad de la empresa, el control de
contenidos o el engorde de la empresa para ponerla a la venta. El valor
de los deportes como contenido estratégico ha sido plenamente
ejemplificado en el caso de la estructura de YANKEENETS, sociedad
propietaria de los NETS de baloncesto y del equipo de béisbol de los
YANKEES. Esta empresa daba un paso más para incorporar el equipo de
hockey de los New Jersey Devils e incluso se iba a Europa para incluir al

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Manchester United. A pesar del fracaso de esta sociedad, su estructura

sin lugar a dudas será reproducida por futuras organizaciones
deportivas.

INFORME ACADÉMICO ESCRITO POR:

Licenciados Rolfe Hugo Buitrago, Bogotá; Hugo Hernando Martínez, Miami,
Especialistas en E- Business y marketing DEPORTE & NEGOCIOS

FUENTES DE CONSULTA:
- Programa Marketing y Patrocinio Deportivo, WEBLEARNING www.deporteynegocios,
autor Pablo Dante Olmedo, Buenos Aires 2006.
- Estrategias del Marketing Deportivo, análisis del consumo deportivo (Desbordes, Ohl
y Tribou, E. Paidotribo)
- Gestión y Dirección de Empresas Deportivas (Sacristán, Jerez y Ajenjo, E.GYMNOS)
- Marketing Deportivo (Mullin, Hardy Sutton)
- Alta Gerencia para Empresas del Deporte, WEBLEARNING www.deporteynegocios,
autores Rolfe Hugo Buitrago y Hugo Hernando Martínez, Bogotá y Miami, - 2007-.

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