DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS PARA

PRODUCTOS DE MAYOR VENTA EN UNA DISTRIBUIDORA DE GRANOS Y

ABARROTES.
CASO ESPECIAL: GRANERO LA PRIMERA

ÁLVARO JOSÉ BUENO

CÓDIGO: 0068556
ALDEMAR CASTAÑO PLAZA
CÓDIGO: 0070941

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
 DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS PARA
PRODUCTOS DE MAYOR VENTA EN UNA DISTRIBUIDORA DE GRANOS Y
ABARROTES.
CASO ESPECIAL: GRANERO LA PRIMERA

ALDEMAR CASTAÑO PLAZA

ÁLVARO JOSÉ BUENO

Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Director:
LUIS ALONSO VELASCO ROLDÁN

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
ARTÍCULO 23 de la Resolución No. 13 del
6 de julio de 1946 del Reglamento de la
Pontificia Universidad Javeriana.

“La Universidad no se hace responsable por

los conceptos emitidos por sus alumnos en
sus trabajos de grado. Solo velará porque no
se publique nada contrario al dogma y a la
moral católica y porque la tesis no contenga
ataques o polémicas puramente personales,
antes bien, se vea en ella el anhelo de buscar
la verdad y la justicia”
 DEDICATORIA

A Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi
mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y
compañía durante todo el periodo de estudio.

A mis padres por ser los pilares fundamentales en todo lo que soy y hago, en toda mi
educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo este tiempo, por
sus sabios concejos y ejemplos de vida. Los amo.

A mis hermanas por ser esas amigas incondicionales durante este proceso académico y
brindarme su apoyo durante toda este tiempo, las amo

Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.

Álvaro José.

A Dios por ser una guía y luz y por brindarme en cada paso fortaleza, seguridad y
espiritualidad para seguir adelante en momentos difíciles y por acompañarme en cada logro
alcanzado.

A mis amados padres, por ser apoyo y compañía, por su tiempo y dedicación para culminar
mi proceso de formación para poder transitar este camino.

A mi hermana y abuela porque en cada momento fui rodeado de amor y energía positiva,
deseando siempre lo mejor para mí, para que este proyecto se convirtiera en el resultado de
una meta alcanzada.

Aldemar Castaño.
 AGRADECIMIENTOS

Escribimos este apartado de agradecimientos para finalizar nuestro trabajo de grado. Este
período ha sido de mucho aprendizaje tanto profesional como personal, por esta razón
queremos dar los agradecimientos a todas las personas que nos han ayudado y apoyado en
todo este camino.

Primero que todo, agradecemos a Dios por darnos la oportunidad terminar una carrera y
permitirnos culminar este trabajo de grado.

También damos gracias a nuestros padres por confiar en nosotros y darnos la oportunidad
de tener un título profesional, pues gracias a su esfuerzo es que podemos celebrar este logro,
además por sus sabios consejos y su comprensión.

A nuestros amigos también damos gracias pues fueron importantes en todo este proceso,
pues muchas veces en la carrera se vivieron momentos difíciles y gracias a ustedes se sacó
lo positivo de esto y se siguió adelante.

Finalmente agradecer a nuestro directo del trabajo de grado Luis Alonso Velasco, por ser
nuestro apoyo y guía en todo el proceso y desarrollo de esta, por brindarnos todo el
conocimiento para hacer este trabajo posible.

¡Muchas Gracias a todos!

 CONTENIDO

Pág.

ABSTRACT ......................................................................................................... 1

RESUMEN ........................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 3

1. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO ................................................. 4

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................... 4

1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.............................................................. 4

1.3 OBJETIVOS ................................................................................................... 6

1.3.1 Objetivo general ........................................................................................... 6

1.3.2 Objetivos específicos.................................................................................... 6

1.4 MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 7

1.5 METODOLOGÍA ......................................................................................... 18

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS INVENTARIOS DE LA

EMPRESA ......................................................................................................... 20

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO ............................................ 20

2.2 DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES LOGÍSTICOS .................................. 23

2.2.1 Mano de obra o recurso humano ................................................................. 23

2.2.2 Materiales e insumos .................................................................................. 25

2.2.3 Factores técnicos ........................................................................................ 26

2.3 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS INVENTARIOS . 27

2.3.1 Gestión de inventarios ................................................................................ 27

2.3.2 Identificación de oportunidades de mejora .................................................. 28

2.3.2.1 Análisis de brechas .................................................................................. 29

2.3.2.2 Encuesta .................................................................................................. 38

2.3.2.3 Análisis causa - efecto ............................................................................. 39

3. CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS PARA ASÍ PODER DAR UNA

PROPUESTA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ADECUADA. ..................... 45

3.1 CLASIFICACIÓN ABC ............................................................................... 45

3.2 CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS ....................................................... 45

3.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA ................................................................... 49

3.3.1 AAA .......................................................................................................... 49

3.3.1.1 Arroz carolina*500 grs ............................................................................ 49

3.3.1.2 Azúcar bulto*100 libras........................................................................... 50

3.3.1.3 Harina en bultos de 100 libras ................................................................. 51

3.3.1.4 Ron caneca por 24 unidades .................................................................... 51

3.3.1.5 Azúcar Incauca de una libra de 50 paquetes ............................................. 52

3.3.1.6 Klim una caja de 32 unidades de bolsas de 386 gramos ........................... 53

3.3.1.7 Arroz Supremo de bolsas de ½ kilo ......................................................... 54

3.3.1.8 Pañal Winny etapa 3 de 30 paca por 8 unidades ....................................... 55

3.3.1.9 Azúcar arrobas ........................................................................................ 55

3.3.2 Tipo de pronóstico...................................................................................... 56

4. PROPUESTA PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIOS QUE BENEFICIE

LA EMPRESA DE GRANOS Y ABARROTES, PARA REDUCIR COSTOS Y
MEJORAR EL NIVEL DE SERVICIOS ............................................................ 58

4.1 POLÍTICAS DE INVENTARIO ................................................................... 58

4.1.1 Pronósticos ................................................................................................. 58

4.1.1.1 Arroz Carolina......................................................................................... 60

4.1.1.2 Azúcar bulto ............................................................................................ 61

4.1.1.3 Harina bulto ............................................................................................ 62

4.1.1.4 Ron caneca .............................................................................................. 64

4.1.1.5 Azúcar Incauca ........................................................................................ 65

4.1.1.6 Klim bolsa ............................................................................................... 67

4.1.1.7 Arroz Supremo ........................................................................................ 68

4.1.1.8 Pañal Winny ............................................................................................ 70

4.1.1.9 Azúcar en arrobas .................................................................................... 71

4.2 PROPUESTA DE POLÍTICAS DE INVENTARIO ...................................... 72

4.2.1 Arroz Carolina ........................................................................................... 74

4.2.2 Azúcar bulto ............................................................................................... 75

4.2.3 Harina bulto ............................................................................................... 75

4.2.4 Ron caneca ................................................................................................. 76

4.2.5 Azúcar Incauca........................................................................................... 77

4.2.6 Leche Klim bolsa ....................................................................................... 77

4.2.7 Arroz Supremo ........................................................................................... 78

4.2.8 Pañal Winny............................................................................................... 79

4.2.9 Azúcar arrobas ........................................................................................... 79

5. SIMULACIÓN DEL MODELO ESCOGIDO PARA EVALUAR LA

PROPUESTA DE MEJORA Y VALIDAR LOS RESULTADOS....................... 81

5.1 SIMULACIÓN ............................................................................................. 81

5.2 RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN ....................................................... 81

5.2.1 Arroz Carolina ........................................................................................... 82

5.2.2 Azúcar bulto ............................................................................................... 82

5.2.3 Harina bulto ............................................................................................... 82

5.2.4 Ron caneca ................................................................................................. 83

5.2.5 Azúcar Incauca........................................................................................... 83

5.2.6 Leche Klim ................................................................................................ 83

5.2.7 Arroz Supremo ........................................................................................... 84

5.2.8 Pañal Winny............................................................................................... 84

5.2.9 Azúcar en arrobas ....................................................................................... 84

6. CONCLUSIONES .......................................................................................... 86

7. RECOMENDACIONES ................................................................................. 87

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 88

ANEXOS ............................................................................................................ 89
 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Costos relativos asociados al costo de mantener inventario .................... 10

Tabla 2. Etapas metodológicas ............................................................................ 19

Tabla 3. Recurso humano .................................................................................... 23

Tabla 4. Materiales ............................................................................................. 25

Tabla 5. Calificación de la lista de chequeo ......................................................... 29

Tabla 6. Lista de chequeo .................................................................................... 29

Tabla 7. Resultado de la encuesta ....................................................................... 39

Tabla 8. Productos escogidos para analizar ......................................................... 48

Tabla 9. Definición del tipo de pronóstico ........................................................... 56

Tabla 10. Resultado de Minitab ........................................................................... 58

Tabla 11. Pronostico del arroz Carolina............................................................... 60

Tabla 12. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para arroz Carolina .............. 60

Tabla 13. N óptimo para arroz Carolina .............................................................. 61

Tabla 14. Pronóstico del azúcar bulto .................................................................. 61

Tabla 15. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para azúcar bulto................. 62

Tabla 16. N óptimo para azúcar bulto .................................................................. 62

Tabla 17. Pronóstico de harina en bulto ............................................................... 63

Tabla 18. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para harina bulto .................. 63

Tabla 19. N óptimo para harina bulto .................................................................. 63

Tabla 20. Pronóstico del ron caneca .................................................................... 64

Tabla 21. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para ron caneca .................... 65

Tabla 22. N óptimo para Ron caneca ................................................................... 65

Tabla 23. Pronóstico del azúcar Incauca .............................................................. 66

Tabla 24. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para azúcar Incauca.............. 66

Tabla 25. N óptimo para azúcar Incauca .............................................................. 66

Tabla 26. Pronóstico del Klim bolsa .................................................................... 67

Tabla 27. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para Klim bolsa ................... 67

Tabla 28. N óptimo para Klim bolsa .................................................................... 68

Tabla 29. Pronóstico del arroz Supremo .............................................................. 68

Tabla 30. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para arroz Supremo .............. 69

Tabla 31. N óptimo para arroz Supremo .............................................................. 69

Tabla 32. Pronostico del Pañal Winny ................................................................. 70

Tabla 33. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para pañal Winny ................. 70

Tabla 34. N óptimo para pañal Winny ................................................................. 71

Tabla 35. Pronostico del azúcar en arrobas .......................................................... 71

Tabla 36. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para azúcar en Arrobas......... 72

Tabla 37. N óptimo para azúcar en arrobas .......................................................... 72

Tabla 38. Arroz Carolina..................................................................................... 74

Tabla 39. Azúcar bulto ........................................................................................ 75

Tabla 40. Harina bulto ........................................................................................ 76

Tabla 41. Ron caneca .......................................................................................... 76

Tabla 42. Azúcar Incauca .................................................................................... 77

Tabla 43. Leche Klim bolsa ................................................................................ 78

Tabla 44. Arroz Supremo .................................................................................... 78

Tabla 45. Pañal Winny ........................................................................................ 79

Tabla 46. Azúcar arrobas .................................................................................... 80

 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Comportamiento de la demanda .......................................................................... 9

Figura 2. Diagrama de flujo ............................................................................................. 21

Figura 3. Nivel de cumplimiento de los ítems principales ................................................. 31

Figura 4. Gestión en planeación ....................................................................................... 32

Figura 5. Gestión en programación de materiales ............................................................. 34

Figura 6. Gestión en calidad ............................................................................................. 35

Figura 7. Bodega de Buenaventura .................................................................................. 36

Figura 8. Gráfico de la gestión en control ........................................................................ 37

Figura 9. Pareto sobre la encuesta .................................................................................... 40

Figura 10. Diagrama causa y efecto.................................................................................. 41

Figura 11. Bodega Granero La Primera ............................................................................ 43

Figura 12. Clasificación ABC .......................................................................................... 46

Figura 13. Segunda clasificación ABC ............................................................................ 47

Figura 14. Tercera clasificación ABC .............................................................................. 48

Figura 15. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de arroz Carolina .................................... 49

Figura 16. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de azúcar bulto 100 lb ............................ 50

Figura 17. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de harina bulto *100 lb. .......................... 51

Figura 18. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de ron caneca ......................................... 52

Figura 19. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de azúcar Incauca ................................... 53

Figura 20. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de unidad Klim bolsa.............................. 54
Figura 21. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de arroz Supremo ................................... 54

Figura 23 Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de Pañal Winny ....................................... 55

Figura 24. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de azúcar em arrobas .............................. 56
 LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo 1. Lista de chequeo ............................................................................................... 89

Anexo 2. Encuesta ........................................................................................................... 91

Anexo 3. Proceso de clasificación ABC .......................................................................... 92

Anexo 4. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de arroz Carolina...................................... 93

Anexo 5. Prueba de normalidad en MiniTab .................................................................... 94

Anexo 6. Pronósticos ...................................................................................................... 99

Anexo 7. Procedimientos recomendados .........................................................................100

 ABSTRACT

The objective of this project is to present a proposal for inventory management in the
storage area of a company in the grain and grocery sector, which as a result is the decision in
the inventory policies of the products that rotate the most, by quantitative methods and
theorists in order to allow the company to know what quantity to order and in what quantity
to do it, from which the reduction of costs of maintaining inventory and increasing the level
of service is derived.

In principle, a study of the current situation of the company was carried out to diagnose
the conditions in which the company of the grain and grocery sector was present, as well as
the behavior of the products that allowed the characterization of the information necessary
for the ABC classification of the different products that the company has; for the above,
literature is required and to investigate the different types of demand forecast. With the
historical demand of the products, it is possible to analyze the behavior of the demand to
know which forecast will be used in each product and then there will be efficiency indicators
of the forecasts to know the efficiency. With the results of the forecast, the inventory policies
(s, Q) and (R, Q) are used to know how much should be requested and how often. Finally,
the inventory policies are validated through a simulation, which gives results for their
respective analysis of probable situations.

Finally, the inventory policies for the company of the grain and grocery sector are
presented to be approved and used in the company and obtain positive results.

Keywords: ABC classification, inventory management, forecasts, inventory models,

indicators, inventory policies, simulation.

1
 RESUMEN

Este proyecto presenta una propuesta de gestión de inventarios en el área de

almacenamiento de una empresa del sector de granos y abarrotes, el cual da como resultado
unas políticas de inventario de los productos más representativos de la empresa, por métodos
cuantitativos y teóricos con el fin de permitir a la empresa conocer qué cantidad ordenar y
cada cuanto deben hacerlo, de lo que se deriva la reducción de costos de mantener inventario
y el aumento del nivel de servicio.

En principio, se realizó un estudio de la situación actual de la empresa para diagnosticar

las condiciones en las que se encontraba la empresa del sector granos y abarrotes, además del
comportamiento de los productos que permitiera la caracterización de la información
necesaria para la clasificación ABC de los diferentes productos que tiene la empresa; para lo
anterior se requiere de literatura e investigar los diferentes tipos de pronóstico de demanda.
Con la demanda histórica de los productos se logra analizar el comportamiento de la demanda
para conocer que pronostico se usara en cada producto y después se haya indicadores de
eficiencia de los pronósticos para conocer la eficiencia. Con los resultados del pronóstico se
usan las políticas de inventarios (s, Q) y (R, Q) para conocer cuánto se debe pedir y cada
cuánto. Posterior, se valida las políticas de inventario mediante una simulación la cual da
resultados para su respectivo análisis de probables situaciones.

En último lugar, se presenta las políticas de inventario para la empresa del sector de grano
y abarrotes para ser aprobado y usado en la empresa y obtener resultados positivos.

Palabras claves: clasificación ABC, gestión de inventarios, pronósticos, modelos de

inventario, indicadores, políticas de inventario, simulación

2
 INTRODUCCIÓN

El crecimiento gradual de la población y la necesidad de una empresa a permanecer en el

mercado, obliga a las empresas con un modelo de negocio muy tradicionalista o muy
empírico a cambiar, a adaptarse al mercado y la demanda. Las empresas que venden los
productos básicos para subsistir cada vez son más por el aumento de la población. También
deben entender que la competencia puede vender el mismo producto al mismo precio, pero
lo que la diferencia es el valor agregado y los procesos que se le da al producto por ejemplo
la disponibilidad inmediata del producto para el cliente es un valor agregado. Ahí es donde
las empresas invierten en reducir los costos al máximo y aumentar un nivel de servicio. Para
lograr pertenecer en un mercado tan competitivo se debe manejar procesos estandarizados y
unas políticas de inventarios, para no generar costos y tener producto para satisfacer las
necesidades de los clientes.

Para este trabajo de grado se propone que la empresa objeto de estudio pueda basarse en
el conocimiento teórico con unas políticas de inventario logrando adaptarse a este mundo tan
cámbiate con un sistema de gestión de inventario agregando valor al producto y subiendo el
nivel de servicio. La empresa lleva varios años operando de forma empírica lo que hasta la
fecha ha generado ganancias, pero al trascurrir los años desde la fecha de fundación hasta la
fecha actual, y el crecimiento poblacional que ha tenido Buenaventura ha sido significativo,
lo que ha generado más demanda. Por lo tanto más inventario disponible. El gerente
manifestó que se le ha salido de las manos los inventarios ya que 40% de las órdenes de
compra falta un producto o se despacha un producto que no ordenó, generando
incumplimiento al no tener el producto disponible para el cliente final.

3
 1. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO

En el siguiente capítulo se presentan aspectos importantes del trabajo de grado como los
objetivos, descripción de la empresa, marco teórico y metodología; los cuales se constituyen
en los parámetros para el proyecto a realizar.

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa en la que se desarrolla el trabajo de grado es el “Granero La Primera” que

inició labores en el año 1987 por sus actuales gerentes; se dedica al comercio por mayor y
por menor de víveres y abarrotes; se encuentra ubicada en la ciudad de Buenaventura Valle,
siendo allí su nicho de mercado y por esta razón es una de las distribuidoras más reconocidas
en la ciudad, por sus precios y entrega inmediata, siendo este último uno de sus principales
fuertes, pero con el tiempo, esto se ha ido deteriorando por sus fallas en la gestión de
inventario. En la actualidad es una empresa que está generando empleo en la ciudad ya que
su nómina de empleados es de 36 personas en las que se encuentra el área administrativa,
encargada de bodega, conductores y vendedores, entre otros; clasificándola así en una
empresa pyme o más acertadamente en una mediana empresa.

Misión: Hacer entregas oportunas al cliente con buena calidad del producto y servicio a
la puerta de su negocio (Granero La Primera, 2017).

Visión: Ser líderes en entrega inmediata con calidad de producto, para así poder
expandirnos fuera del perímetro urbano y poder llegar a los pequeños y grandes comerciantes
para el año 2018 (Granero La Primera, 2017)

1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Con el paso el tiempo la población del país ha tenido un crecimiento mayor. En el año
2010 la población colombiana era de 34.388.013 millones de personas y para el 2015 esa
población incrementó a 36.846.935 millones, por ende se espera que para el 2020 llegue a

4
los 39.241.145 millones de personas según datos y pronósticos del DANE (2015); lo que
indica que cada vez la demanda de los productos de la canasta familiar y también de otros
elementos como lo son productos de aseo personal, necesarios para subsistir, tienen una
tendencia creciente en los próximos años y muestra un panorama amplio donde las empresas
comercializadoras de este tipo de productos deben prepararse para cumplir con estas
demandas.

La empresa objeto de este estudio realiza su actividad comercial en la ciudad de

Buenaventura donde su población del 2015 es de 399.764 habitantes y el pronóstico para el
2020 corresponde a 441.109 habitantes.

"Granero la primera" es una empresa dedicada a la comercialización de más de 700

referencias de productos de la canasta familiar atendiendo cierta demanda actual en el sector.
De acuerdo con información suministrada por propietarios y operarios en la zona de
despacho, la empresa no cuenta con un sistema que permita tener control sobre los artículos
en inventario, por lo cual esto resulta ser una oportunidad de estudio. La empresa lleva varios
años operando y atendiendo la demanda con un método empírico logrando ganancias, pero
al mismo tiempo pérdidas en cuanto a robos y deterioro de los artículos en inventario; según
el propietario lo que ha llevado al incumplimiento de órdenes de clientes diariamente, además
de la no existencia del producto en inventario. Según datos proporcionados por la empresa,
de cada diez pedidos diarios a crédito cuatro de esos pedidos les falta un producto. Esto ha
creado mala reputación para la empresa. Al no tener un inventario, los encargados realizan
pedidos de mercancía que ya tiene en su almacén causando que el flujo de salida se retrase y
el espacio en la bodega se reduzca impidiendo el buen manejo de la mercancía dentro de la
bodega en despacho.

En general, “Granero La Primera” presenta desorganización incluso administrativa en el

tema de inventarios. A medida que pasa el tiempo esta dificultad empeoran la situación de la
empresa, y por eso, se ve la necesidad de desarrollar un sistema de control de inventario.

5
 Por esta razón la empresa ha visto la necesidad de implementar la gestión de inventarios
con sus respectivos controles, para así seguir subsistiendo en el mercado que cada día es más
competitivo.

Surge de lo anterior, el siguiente interrogante:

¿Cuál podría ser el mejor modelo de gestión de inventario capaz de reducir los costos en
la empresa "granero la primera” y mejorar la el nivel de servicio al cliente?

1.3 OBJETIVOS

A continuación se describe los objetivos realizados en el trabajo de grado.

1.3.1 Objetivo general

Diseñar un modelo para la gestión de inventarios, de los productos de mayor venta en una
distribuidora de granos y abarrotes, con el fin de disminuir los costos y mejorar el nivel de
servicio.

1.3.2 Objetivos específicos

 Analizar la situación actual de los inventarios en la empresa, para identificar las variables
a tener en cuenta en el modelo.

 Definir la clasificación de los productos para así poder dar una propuesta de gestión de
inventarios.

 Desarrollar la propuesta para la gestión de inventario en empresas de granos y abarrotes

para reducir costos y mejorar el nivel de servicio.

 Simular el modelo escogido usando un software para evaluar la propuesta de mejora y

validar los resultados.

6
1.4 MARCO TEÓRICO

La cuidadosa administración de inventario tiene un buen sentido económico pues según

Ballou (2004) “tener inventarios disponible tiene un costo anual entre el 20% y 40% de su
valor”, sin embargo en la actualidad se ha avanzado mucho para reducir los inventarios
mediante nuevos métodos como el just in time.

Gestionar los inventarios el nivel de servicio y los costos asociados o derivados de estos,
implica:

Mejorar el servicio al cliente. Los inventarios suministran un nivel de disponibilidad del

producto o servicio que, cuando se localiza cerca del cliente, puede satisfacer altas
expectativas del cliente por la disponibilidad del producto. Por esta razón mantener inventario
a disposición de los clientes puede lograr mantener el nivel de ventas o aumentarlas.

Reducir costos. Ballou (2004) afirma que “aunque mantener los inventarios tiene un costo
asociado, su uso puede reducir, indirectamente, los costos de operación de otras actividades
de la cadena de suministros, que podrían más que compensar el costo de manejo de
inventarios” (p. 329). Esto se debe a que mantener inventario puede favorecer la variación
de los requerimiento de la demanda ya que funciona como amortiguador entre los costos de
inventario y los costos de operación.

También este autor presenta diferentes escenarios de tener inventario, como lo es comprar
en cantidades con el fin de obtener un descuento con el proveedor, que al ser comparado con
los de mantenerlos, se puede ver equilibrado. Dice que al pedir cantidades mayores que las
necesidades demandadas, puede ser justificable por el motivo de cambio de precio en el
futuro.

Para Ballou (2004), los inventarios pueden clasificarse en cinco formas:

Inventario en tránsito, son los que se encuentran en las redes de la cadena de suministro,
y cuando este es lento o de grandes distancias puede llegar a ser mayor que el que se
mantienen en almacenamiento.

7
 Inventarios de ventas estacional o de temporada, estos se hacen mediante especulación
de los encargados de logística y se establecen con anticipación pues como su nombre
lo indica es solo por temporada.

Inventario regular o cíclico, estos son los más utilizados pues satisfacen la demanda
promedio y este depende del volumen de producción, la cantidad económica de envió,
de los tiempos de reaprovisionamiento y del espacio de almacenamiento.

Inventario de seguridad, esta tiene un objetivo muy específico que es protegerse de la

demanda y el reaprovisionamiento; además funciona como amortiguador por las
fluctuaciones de la demanda, y se puede estimar con un adecuado pronóstico de la
demanda para minimizar los niveles de existencia.

Inventario muertos o de perdidas, son los inventarios que por su alto valor, o productos
perecederos o fáciles de robar, se debe tener un especial tratamiento para reducir los
niveles de estos, ya que, sus costos pueden llegar a ser altos (pp. 330-331).

Para la clasificación de los problemas de manejo de inventario es necesario mencionar los

diferentes escenarios o grupos que se pueden afectar, como los que afirma (Ballou, 2004),
“En los métodos de manejo de inventario, se supone que se conocen las condiciones del nivel
de demanda y sus variables, el tiempo de entrega y sus variables, y los costos relacionados
con el inventario, y que dadas estas condiciones se tiene que hacer el mejor trabajo de control
de inventario” (p 331). Con las actuales metodologías como la filosofía del método justo a
tiempo (suministrar la demanda cuando esta ocurra), esta se hace con la finalidad de eliminar
los inventarios, a lo que lleva esto es a reducir el tamaño de lote y un tiempo de
reaprovisionamiento mínimo, lo que ocasionaría una limitada lista de proveedores.

La naturaleza de la demanda para Ballou (2004), “en el tiempo tiene una función
importante para determinar cómo manejamos el control de los niveles de inventario” (pp.
332-333). Algunos tipos comunes de patrones de inventario se muestran en la figura 1.
Además este autor nos menciona las diferentes demandas que se pueden dar:

Demanda continua o perpetua, sin embargo la demanda para la mayor parte de los
productos sube y baja dependiendo de sus ciclos de vida, por esta razón se considera este
patrón a los productos que el periodo de venta es lo suficiente largo como para considerarse
infinita con el fin de propósitos de la planeación.

8
Figura 1. Comportamiento de la demanda
Fuente: (Ballou, 2004, p. 332)

Demanda estacional o de pico, para este tipo de patrón los descuentos que se pueden lograr
en el precio pueden llegar hacer nulos, por su poca frecuencia. Para satisfacer esta demanda
debe ser de un único pedido de reabastecimiento de inventario con poca o ninguna
oportunidad de reorden.

Demanda errática o irregular, este patrón tiene un comportamiento de picos, ya que cuenta
con temporadas de alta demanda seguidas de otras de baja demanda. Este patrón es muy poco
probable que se pueda predecir pues como su nombre lo indica es irregular (muy pocas veces
pasa) mientras que el estacional si porque ocurre en el mismo período del año.

Hay productos cuya demanda termina en algún momento del tiempo, predecible en el
futuro, el cual por lo general dura más de una año. Aquí, la planeación del inventario
implica mantener inventarios para satisfacer solo los requerimientos de la demanda,
pero se permite hacer un nuevo pedido dentro del horizonte limitado de tiempo (Ballou,
2004, p. 333).

9
 Según Ballou (2004), se debe tener un equilibrio entre el servicio al cliente y la
disponibilidad del producto para alcanzar un manejo de inventario, por lo tanto se debe buscar
el máximo beneficio para el servicio al cliente y el nivel mínimo de mercancía en existencia.
Por eso se dice que debe existir un equilibrio en ambas partes porque están relacionadas entre
sí, ocasionando reacción en los costos, a mayo nivel de servicio mayor mercancía disponible
debe haber y mayor es el costo de inventarios. Se busca el punto pertinente que cumpla con
dichos objetivos al menor costo. Los costos pertinentes a tener en cuenta según la afirmación
de Ballou (2004) son:

Costo de adquisición. Es una fuerza económica importante al momento de realizar un

pedido y en las cantidades que lo hago, pues si se incurre en costos de procesamiento,
ejecución, trasmisión, manejo y compra de pedido, sería un sobrecosto que se podría ver
reflejado en el precio al cliente.

Costos de mantener inventario. Estos costos son considerados según el autor en cuatro
diferentes clases, y estos resultan de guardar y mantener artículos por un largo período.

Costo de espacio. Son los costos asociados ala almacenamiento en las bodegas, si el
espacio es rentado normalmente se calcula el peso por el tiempo rentado. Cuando es propio
estos costos se calculan por los costos de operación (como refrigeración, luz, etc.).

Costos de capital. Este costo va asociado con la cantidad de inventario que se posee al
momento de realizar el cálculo, (Ballou, 2004) afirmó que “este costo puede representar más
del 80% del costo total de inventario” para explicar esto la tabla 1 están todos los costos
asociados a este.

Tabla 1. Costos relativos asociados al costo de mantener inventario

Tipo de costo Porcentaje
Costo de interés y oportunidad 82,00%
Obsolescencia y depreciación física 14,00%
Almacenamiento y manejo 3,25%
Impuesto de propiedad 0,50%
Seguros 0,25%
Total 100,00%
Fuente: (Landeros & Lyth, 1989, pp 338-339)

10
 Costos de servicio de inventario.

Los seguros y los impuestos también son una parte de los costos de mantener
inventarios, porque su nivel depende en gran medida de la cantidad de inventario
disponible. La cobertura del seguro se maneja como una protección frente a perdidas
por incendios, tormentas o robos. Los impuestos de inventario son cargados a los
niveles de inventario hallados el día del cálculo (Ballou, 2004, p. 339).

Costos de riesgo de inventario. Los costos relacionados con deterioro, perdida (robo),
daño u obsolescencia. Estos costos se dan por el mantenimiento de inventario y también por
ser productos de muy alto valor, o productos perecederos.

Costo por falta de existencias. Los costos por falta de existencias se dan cuando se realiza
un pedido y este no puede ser cubierto. Se incurre en costos por falta de existencias cuando
se coloca un pedido pero éste no puede surtirse por los siguientes dos casos definidos por
Ballou (2004).

Costos por pérdida de ventas. Este costo ocurre cuando el cliente decide cancelar el
pedido por la no existencia del producto en inventario y se asume como el beneficio
que se pudo obtener en esta venta en particular, además puede resultar un costo
adicional por la mala imagen que se llevó el cliente.

Costo de pedido pendiente. Este costo ocurre cuando el pedido que el cliente realizo
quedó pendiente por algún producto faltante, pero no se considera como venta perdida,
si al momento de realizar la entrega del producto faltante tuvo algún incremente de
valor se debe respetar el valor acordado al momento de la realización del pedido
(p.339).

Todos los costos definidos anteriormente son debido a un mal manejo de inventario y para
lograr organizar más los inventarios y saber cuáles son los productos de mayor rotación y
mayor venta se puede usar una herramienta llamada clasificación ABC.

Clasificación ABC es una herramienta sencilla para el uso de control de inventario. Este
método para Guerrero (2009), sirve para fijar el nivel de existencia, con el fin de reducir
tiempos de control, esfuerzo y costo en el manejo de inventario. Para cualquier empresa no
importa el tamaño, puede encontrar beneficios de rotación de los inventarios, y por esta razón
el autor dice que se ve justificado la aplicación de este sistema pues muchas veces el costo

11
es mayor para mantener el inventario que lo que realmente cuesta. Para el este método se
clasifica en tres tipos:

Tipo A: Dentro de este tipo se involucra los artículos que por su costo elevado, alta
inversión en el inventario, nivel de utilización o aporte a las utilidades necesitan de un 100%
de control de sus existencias.

Tipo B: Esta clasificación comprende aquellos productos que son de menor costo y menos
importancia; y los cuales requieren un menor grado de control.

Tipo C: En esta clasificación se colocan los productos de muy bajo costo, inversión baja
y poca importancia para el proceso productivo; y que tan solo requieren de muy poca
supervisión sobre el nivel de sus existencias. Dentro de los sistemas más comunes utilizados
para realizar esta clasificación según Guerrero (2009) encuentra:

Clasificación por precio unitario: Este es quizás el método más sencillo de aplicar, pero
requiere de un buen criterio de quien lo aplique, ya que es posible que realice una
subclasificación dentro de cada rango de importancia A, B o C.

Clasificación por valor total: Este es muy similar al utilizado para clasificar por precio
o costo unitario; solo que se toma en cuenta para la clasificación el valor total del
inventario y requiere que el analista fije un nivel o porcentaje de importancia para cada
nivel de clasificación.

Clasificación por utilización y valor: Para este método solo se toma en cuenta, mediante
datos históricos, la utilización o consumo de cada una de los artículos con su
correspondiente costo. Al igual que el método anterior se requiere que el analista fije
un nivel o porcentaje de importancia para cada nivel de clasificación.

Clasificación por su aporte a las utilidades: En este método la clasificación de los

productos se realiza de la misma forma que se utilizó en la clasificación por precio
unitario; con la diferencia que se realiza con los datos de utilidades de cada uno de los
productos. Como es evidente se requiere calcular el precio de venta y los costos
unitarios de cada una de las referencias.

Para seguir reduciendo los costos por mala práctica en almacenamiento de inventario es
necesario comprender que se necesita tener un mínimo de inventario en bodega, pero al

12
mismo tiempo que ese mínimo debe satisfacer la demanda del mercado y una forma de saber
un aproximado del inventario y cómo se comportara la demanda es mediante los pronósticos.

Sistemas de pronósticos es un modelo matemático que reduciría el inventario en exceso

para el granero. Los sistemas de pronósticos más reconocidos por algunos autores son:

Cualitativos. Este tipo de pronóstico se usa cuando realmente se carecen de los datos
históricos siendo este muy subjetivo (Lee, Goodwing, Fildes, Nikolopoulos, & Lawrence,
2007).

Series de tiempo. Este método es muy utilizado cuando se tienen datos históricos de
demanda y este es fundamental para cualquier sistema de pronóstico que se utilice, para este
método se espera que el comportamiento de demanda que arroje sea muy parecido al que se
tenía con el tiempo (Vidal, 2010).

Por analogía. Este método se basa por observación y por situaciones muy parecidas a las
que se quiere pronosticar (Lee, Goodwing, Fildes, Nikolopoulos, & Lawrence, 2007).

Indicadores de eficiencia de un sistema de pronósticos. Según Vidal (2010). Los

principales indicadores de eficiencia de un sistema de pronósticos son: precisión, costo,
utilidad de los resultados y estabilidad y respuesta del sistema de pronóstico. Para determinar
el error de pronóstico primero se debe conocer el cálculo real que arrojo el sistema de
pronóstico y para este la ecuación es:

𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑒𝑡 = 𝑥𝑡 − 𝜛𝑡 (1)

Donde 𝑒𝑡 = error del pronóstico de demanda para el periodo t; 𝑥𝑡 = Valor real de la

demanda en el periodo t; 𝜛𝑡 = Pronostico de demanda para el periodo t.

Las fórmulas para los errores absolutos y cuadráticos los cuales serán útiles para obtener
los indicadores MAD y ECM son los siguientes:

𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑜 ⃓𝑒𝑡 ⃓ = ⃓𝑥𝑡 − 𝜛𝑡 ⃓ (2)

13
 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑐𝑢𝑎𝑑𝑟𝑎𝑡𝑖𝑐𝑜 (𝑒𝑡 )2 = (𝑥𝑡 − 𝜛𝑡 )2 (3)

MAD. Se define como el promedio de los errores absolutos sobre n periodos.

∑𝑛𝑡=1 ⃓𝑥𝑡 − 𝜛𝑡 ⃓
𝑀𝐴𝐷 = (4)
𝑛

ECM. Se define como el promedio de los errores cuadráticos sobre n periodos.

∑𝑛𝑡=1(𝑥𝑡 − 𝜛𝑡 )2
𝐸𝐶𝑀 = (5)
𝑛

Para la estimación de la desviación de los errores del pronóstico según Vidal (2010). La
cantidad obtenida con la siguiente formula es fundamental para definir los inventarios de
seguridad:

Para el MAD:

𝜋
𝜎1 = √ 𝑥 𝑀𝐴𝐷 ≅ 1.2533 𝑥 𝑀𝐴𝐷 (6)
2

Para ECM:

𝜎1 = √𝐸𝐶𝑀 (7)

Sistemas de pronósticos de promedio simple: Según Vidal (2010). Este sistema es

adecuado para patrones de demanda estable, para este tipo de procesos es el siguiente:

𝑋𝑡 = 𝑏 + 𝐸𝑡 (8)

Donde: 𝑋𝑡 = valor real u observación de la demanda en el periodo t; 𝑏 = Una constante

que representa el proceso de demanda uniforme que se lleva a cabo; 𝐸𝑡 = Una variable
aleatoria normal con medida cero y varianza mayor a cero desconocidas.

14
 Suavización exponencial simple: En este sistema se va a estimar el parámetro b para así
posteriormente identificar el inventario de seguridad que corresponda a las variaciones
aleatorias, la ecuación de este sistema es:

𝑆𝑡 = 𝛼𝑋𝑡 + (1 − 𝛼)𝑆𝑡−1 (9)

Donde 𝑆𝑡 = pronóstico realizado al final del periodo t, la estimación del parámetro b al

final del periodo t; 𝑆𝑡−1 = Pronóstico anterior, es decir, la estimación del parámetro b
realizada al final del período t-1; 𝑋𝑡 = demanda real observada al final del período actual t;
𝛼 = constante de suavización (inicialmente definida en el intervalo (0 ≤ 𝛼 ≤ 1).

Suavización exponencial doble:

Este sistema tiene en cuenta la posible tendencia (creciente o decreciente) de la demanda:

𝑋𝑡 = 𝑏1 + 𝑏2 + 𝐸𝑡 (10)

Donde 𝑋𝑡 = valor real u observación de la demanda en el periodo t; 𝑏1 = Una contante que

representa la componente fija de la demanda; 𝑏2 = Una constante que representa la
componente de tendencia de la demanda; 𝐸𝑡 = Una variable aleatoria normal con medida cero
y varianza mayor a cero desconocidas.

Según Vidal (2010)

Tipos de sistemas de control.

Existen diversos tipos de sistemas probabilísticos de control de inventarios. Los cuatro

más comunes se describen a continuación. La notación básica que se utiliza aquí es la
siguiente:

(s)= Punto de reorden o de pedido; el nivel de inventario efectivo para el cual debe
emitirse una nueva orden.

Q= Cantidad a ordenar en cada pedido.

15
 R= Intervalo de revisión del nivel de inventario efectivo.

S= Nivel máximo de inventario efectivo hasta el cual debe ordenarse.

Inventario efectivo= inventario a la mano + (pedidos pendientes por llegar de los

proveedores) - (Requisiciones pendientes de entregar o comprometidas con los clientes)

Sistema continuo (s,Q)

Para este sistema de control se debe ordenar una cantidad Q de unidades fijas, esto siempre
y cuando el nivel de inventario efectivo sea igual o menor al punto de reorden s. este sistema
se conoce como "sistema de los dos cajones", pues este método consiste en satisfacer la
demanda del primer cajón hasta que se llegue a el punto de reorden s, y antes de dar apertura
al cajón dos se debe generar una orden con las cantidades Q, este cajón contiene tantas
unidades como lo indique s, y cuando llegue la orden se debe ingresar al cajón dos con las
cantidades equivalentes al punto de reorden s, y el resto se deposita en el cajón uno.

Su principal desventaja ocurre cuando algunas transacciones individuales son de

considerable magnitud. Así, es posible que la cantidad a ordenar Q no incremente el
inventario efectivo por encima del punto de reorden s y un segundo pedido o más sean
necesarios. En estos casos, sin embargo, se pueden ordenar múltiplos enteros de Q hasta que
el nivel de inventario efectivo sea superior al punto de reorden s. la utilización del concepto
inventario efectivo es clave para el correcto funcionamiento de este sistema.

Sistema continuo (s, S)

En este sistema de control continuo, cada vez que inventario efectivo cae al punto de
reorden s, o por debajo de él, se ordena una cantidad tal que se incrementa el inventario
efectivo hasta el de nivel de inventario máximo S. la cantidad a ordenar depende del
inventario efectivo y del nivel máximo, por lo tanto, puede variar entre un periodo y otro. Si
las transacciones de demanda son siempre unitarias, entonces este método de control es
exactamente igual al anterior, ya que apenas el nivel de inventario efectivo sea igual s,
entonces se ordena una cantidad constante Q=S-s. Sin embargo, en la práctica, la demanda

16
no ocurre necesariamente a niveles unitarios, y, por lo tanto, las cantidades a ordenar pueden
se variables. Este sistema se denomina usualmente un sistema min-Max, ya que normalmente
el nivel de inventario efectivo permanece ente un valor máximo S y un valor mínimo s,
excepto por una caída de inventario temporal bajo el punto de reorden s cuando la demanda
no ocurre en forma unitaria.

Se puede demostrar que el mejor sistema de control (s, S) tiene costos totales de pedido,
mantenimiento de inventario y faltante de inventario menores o iguales que aquellos del
mejor sistema (s, Q). Sin embargo, el esfuerzo computacional para encontrar el mejor sistema
(s, S) no justifica su aplicación para ítems clase B, e, incluso, para no todos los ítems clase
A, por ser muy fácil de comprender y lógico intuitivamente, este método se encuentra a
menudo en la práctica, pero los parámetros de control se fijan usualmente de forma arbitraria.
Una desventaja potencial del sistema (s, S) es su susceptibilidad de errores debido a que los
tamaños de orden son variables.

Sistema periódico (R, S).

Este sistema se conoce también como el sistema del ciclo de reposición y se encuentra en
organizaciones que no utilizan control sistematizado de los inventarios. Aquí, cada R
unidades de tiempo, se revisa el inventario efectivo, y se ordena una cantidad talque este
inventario suba al valor máximo S.

La principal ventaja de este método es la de permitir el control coordinado de diversos

ítems relacionados entre sí, bien sea por ser proporcionados por el mismo proveedor, por
compartir un mismo sistema de transporte, por ser producidos en la misma línea de
manufactura, o por cualquier otra razón que permita obtener economías de escala en la
adquisición o producción del pedido. Igualmente, el nivel máximo de inventario S puede ser
ajustado fácilmente si el patrón de demanda tiende a cambiar con el tiempo. Su principal
desventaja es que, para un mismo nivel de servicio al cliente, este sistema presenta costos de
mantenimiento del inventario mayores que aquellos de los sistemas continuos, ya que el nivel
de inventario de seguridad requerido es mayor. Esto se da porque, entre un periodo de
revisión y otro, no se tiene información acerca del inventario efectivo, pudiendo caer a

17
niveles indeseables si no se tiene el inventario de seguridad adecuado y, por lo tanto, debe
cubrir fluctuaciones de demanda para un tiempo igual al periodo de revisión R, más el tiempo
de reposición L (R+ L).

Sistema (R, s, S).

Este es una combinación de los sistemas (s, S) y (R, S) y podría considerarse como un
sistema hibrido. Consiste en, cada R unidades de tiempo, revisar el inventario efectivo. Si es
menor o igual que el igual que el punto de reorden s, entonces se emite un pedido por una
cantidad tal que el inventario efectivo se recupere hasta un nivel máximo S. Si el nivel de
inventario efectivo es mayor que s, no se ordena cantidad alguna hasta la próxima revisión
que tendrá lugar en R unidades de tiempo. Nótese que el sistema (s, S) es un caso particular
de este sistema, cuando R=0. Análogamente, el sistema (R, S) es un caso especial de este
sistema cuando s= S-1.

Se ha demostrado en varios estudios que el mejor sistema (R, s, S), bajo algunos supuestos
generales con respecto del patrón de demanda y de los costos involucrados, produce un costo
total relevante (ordenamiento + mantenimiento + faltante de inventario) menor que el mejor
de cualquiera de los otros sistemas descritos. Sin embargo, el cálculo de los parámetros
óptimos de control puede ser no indicado para los items clase B. adicionalmente, este método
es más difícil de comprender y aplicar, lo que lo hace as susceptible de errores humanos.

Para Ballou (2004). “Los inventarios siguen representando un uso importante, por esto su
buena administración significa mantenerlos al nivel más bajo posible, consistente en un
equilibrio de costos directos e indirectos y un nivel de servicio”.

1.5 METODOLOGÍA

Las etapas metodológicas se detallan en la tabla 2.

18
Tabla 2. Etapas metodológicas
Objetivos específicos Actividades Método/herramientas
Analizar la situación actual de los Descripción del proceso Diagramas de flujo
inventarios de la empresa, para logístico.
identificar las variables a tener en Descripción de los factores Observación, entrevistas y
cuenta en el modelo logísticos análisis de brecha
Evaluación de la situación Diagrama causa y efecto
actual de los inventarios
Definición de las variables Análisis bibliográfico
para el modelo
Definir la clasificación de los Describir tipos de Revisión bibliográfica
productos para así poder dar una clasificaciones
propuesta de gestión de Clasificar inventario Clasificación ABC
inventarios adecuada. Analizar clasificación Análisis
Desarrollar la propuesta para la Definir políticas de Análisis de la información y
gestión de inventarios que inventario revisión bibliográfica
beneficie la empresa de granos y Propuesta de políticas de Pronósticos
abarrotes, para reducir costos y inventario
mejorar el nivel de servicios
Simular el modelo escogido Describir software de Excel
usando un software para evaluar simulación
la propuesta de mejora y validar Verificación de resultados Análisis
los resultados. Redactar propuesta para Análisis de resultados de
mejorar la gestión en verificación
inventario

19
 2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS INVENTARIOS DE LA
EMPRESA

En este capítulo se ve reflejada la situación actual de la empresa a través de su proceso

logístico, las personas que intervienen en este proceso, los diferentes insumos con los que la
empresa trabaja y con los recursos técnicos con que realizan sus labores; todo esto con el fin
de dar el cumplimiento al primer objetivo específico que es analizar la situación actual de los
inventarios y de identificar las variables a considerar en el modelo a aplicar en esta empresa
observando las oportunidades de mejoras.

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO

Se presenta en la figura 2 el diagrama de flujo interno de la mercancía, que describe el

proceso que llevan los productos desde que entra a la bodega de almacén hasta que es
entregado al cliente final.

El proceso inicia con la compra de la mercancía, ésta parte solo la maneja el gerente
general, labor que realiza mediante el conocimiento empírico que tiene sobre el control de
inventario y por lo que le diga el encargado de bodega. Lo hace según los descuentos, alzas
y rotación del producto; los problemas que se evidencian es que la bodega tiene suficiente
espacio para almacenar y el gerente no tiene conocimiento de la capacidad, y muchas veces
ésta se encuentra llena por producto que no rota o por “productos de promoción”, afirma el
gerente.

El siguiente paso recepción de mercancía del proveedor a bodega, de esta etapa se encarga
un grupo externo a la organización llamados auxiliares de descargue o como se les llama
comúnmente “coteros o cuadrilla” lo cual son elegidos por el encargado de bodega, que tiene
unos criterios de elección como son: la manera de tratar la mercancía, la confianza que le
generen a él, etc., y estos son remunerados por el proveedor, afirma el encargado de bodega.
Además, la labor del Coordinador de bodega es revisar si la mercancía esté completa y en

20
buen estado asegurando la calidad con que llega el producto y dependiendo de eso se genera
reclamo al proveedor para que se vuelva a enviar el producto terminado, y él tiene la
autoridad para decidir si acepta la mercancía que envía el proveedor para generar control de
calidad.

INICIO

Compra de MP

Fin
Recepción de MP en
Bodega
El cliente genera
pago de orden
Se genera ¿La MP esta
reclamo al NO completa y en buen
proveedor estado ? Se entrega pedido a
cliente
SI

Se almacena la MP Se carga vehículo

en Bodega para cliente

Se genera orden de Se alista Orden de

NO pedido a Bodega Compra

¿Esta disponible el
SI
producto?

Figura 2. Diagrama de flujo

Debido al maltrato y alto nivel de inseguridad por robos de la mercancía se tiene un grupo
de auxiliares de descargue de confianza para el bodeguero y gerente. Este fue otro de los
problemas que se evidenció, no tienen control sobre la mercancía por lo tanto si sucede un
robo no tiene como verificar la mercancía que fue hurtada.

Si la mercancía está completa y en buen estado se continúa con el proceso de

almacenamiento en la bodega. Es realizado por el encargado de bodega que tiene el

21
conocimiento en que espacios debe ir cada artículo y también los organiza según el tiempo
que lleve en bodega (pone primero el producto nuevo y sobre este el que ya estaba en bodega)
con su conocimiento empírico aplican el método de FIFO ( First in, First Out o primeros en
entrar primeros en salir) , la bodega consta de tres pisos y se encuentra sectorizada de la
siguiente manera, el sótano son todos los artículos de limpieza como los detergentes, jabones
y blanqueadores, en el primer piso son los productos de mayor rotación como el arroz, la
harina, la sal, entre otros, y en el segundo piso son los productos de granos, salsas, pañales,
papel higiénico, etc.

En la etapa de generar una orden de compra, el gerente o encargado en ese instante

mediante una llamada o una lista indica los productos que deben salir para cada cliente y
después se dispone a revisar si el producto está disponible en la bodega. Cuando el
almacenista procede con la verificación de la existencia de los productos y no encuentra
ningún inconveniente el bodeguero alista los productos relacionados a la orden de compra
para despacharlos, de lo contrario si el producto no está en el inventario se genera un orden
de pedido o se informe al cliente de la situación si el pedido es urgente para buscar una buena
solución.

En el siguiente paso del proceso alistamiento de mercancía el bodeguero es encargado de

despacho recibe las facturas y las separa para hacer las rutas de envió, también debe saber
cómo ordenar en el camión de tal forma que cuando empiecen a repartir por cliente no tengan
que bajar todos los artículos del camión para realizar la entrega. Además, el encargado debe
separar los productos delicados (como son las galletas, bombillos, etc.) de los productos
pesados.

En la etapa de cargue de mercancía de bodega, lo realizan los trabajadores internos de la

empresa, deben cargar primero lo que ocupa mayor volumen y peso para evitar maltrato en
los productos y teniendo en cuenta además la ruta que está haciendo el despachador se debe
recalcar que no utilizan ningún método para alistamiento.

La última etapa del proceso es la entrega de la mercancía al cliente: En este paso están
involucradas las siguientes tres personas el encargado de la ruta, el chofer y ayudante. Para

22
el gerente de la empresa esta etapa es muy importante ya que estas personas son los que van
a tener contacto directo con el cliente, y además deben tener un cuidado especial al momento
de descargar los productos puesto que muchos reclamos son por golpes y/o abolladuras de la
mercancía. De ellos depende la “tradición” del buen servicio al cliente.

2.2 DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES LOGÍSTICOS

En este punto se describen los factores logísticos que influyen en la empresa como lo son
el recurso humano, los insumos y lo técnico.

2.2.1 Mano de obra o recurso humano

A continuación se observan los factores humanos de la empresa, los cargos, descripción,

funciones y perfil educativo de los empleados actualmente.

Tabla 3. Recurso humano

Cargo Cantidad Funciones Perfil
Encargado de despacho de pedidos,
Auxiliar de bodega 11 Primaria
pendiente de operaciones de la bodega.
Encargado de despacho de pedidos,
Administrador punto
1 pendiente de operaciones del punto, y Bachiller
de venta
encargado de caja.
Encargado de hacer mantenimientos a los Profesional
Asistente de sistemas 1
equipos de la empresa. en sistemas.
Contabilizar documentación de la Profesional
Auxiliar de
1 mercancía, pago de nómina, seguros, (auxiliar
contabilidad
proveedores(fechas) contable)
Cargar la mercancía en los camiones de
Carguero 11 reparto, y ayuda a repartir en el camión Primaria
hacia el cliente final
Encargado de distribuir los pedidos de
forma eficiente y que el producto llegue
Conductor 3 Primaria
al consumidor final en buenas
condiciones.
Conductor y Manejar los camiones, realizar vueltas
1 Primaria
mensajero bancarias
Despachador de Encargado de despachar mercancía al
1 Primaria
varios bodega detal, en bodega.
Despachador de Encargado de despachar mercancía al
1 Bachiller
varios punto de venta. detal, en punto de venta

23
 Cargo Cantidad Funciones Perfil
Encargado de entregar mercancía de
Domiciliario moto 3 Bachiller
contado a puntos cercanos
Recibir la mercancía, distribuir en la
Encargado de bodega 1 Bachiller
bodega
Facturar, despachar facturas a bodega
para su despacho, revisar facturas cuando
Bachiller
Facturadora (crédito) 2 llegan del cliente y ver si tienen
comercial
devoluciones o pendientes y entregarlas a
cartera.
Facturar pedidos de contados, manejo de
Facturadora de cartera de los clientes, entregar reportes a Graduada del
2
contado gerencia de ventas diarias y arqueo de Sena
caja.
Encargado de realizar pedidos y cotizar
Gerente 1 Primaria
con proveedores
Persona encargada del Tercero de
1 Mantener en orden las zonas de trabajo.
aseo primaria
Encargada de revisar cartera de clientes
de contado y crédito, encargada de Profesional
Auxiliar contable 2
consecutivo de recibos(comprobantes de (contadora)
pago)
Encargada de hacer arqueo de caja de los
Secretaria de gerencia 1 vendedores, atención a clientes, Bachiller
encargada de asentar recibos.
Encargada de pago a proveedores, arqueo
de caja, atención a vendedores y
Subgerente 1 Profesional
proveedores, seguimientos de despacho,
atención a clientes, pagos de leasing
Vendedor (contado) 2 Ofrecer el producto; cobrar, hacer pedidos Bachiller
Técnico del
Vendedor (crédito) 3 Ofrecer el producto; cobrar, hacer pedidos
Sena
Total personal 40

La empresa Granero La Primera, cuenta con 40 empleados con diversas funciones como
lo muestra la tabla 3 , pero para efectos de este trabajo se relacionan los cargos implicados
en el control y/o manejo de inventario y son fundamentales para el abastecimiento, control,
manejo, buen trato de la mercancía, entre otros: gerente, administrador bodega, administrador
punto de venta, despachador varios punto de venta, despachador varios bodega, encargado
de bodega, facturadoras punto de venta y bodega, carguero.

24
2.2.2 Materiales e insumos

En la tabla 4 se relacionan las seis categorías de productos que se manejan en Granero La

Primera, como insumos fundamentales para su adecuado funcionamiento.

Tabla 4. Materiales
Categoría Productos
Artículos de limpieza personales Crema dental
Desodorantes
Shampoo
Gel
Cepillos dentales
Toallas higiénicas
Pañales
Artículos de limpieza para aseo Limpiador y desinfectantes
Jabón en polvo
Jabón en barra
Consumo humano Arroz
Granos
Atún
Aceites
Mantecas
Refrescos en polvo
Azúcar
Dulcería
Café
Tabacos
Alimentos para bebé
Leche en polvo
Licores
Harinas
Salsas
Galletas
Cuchillas de afeitar
Condimentos
Ferretería Puntillas
Pegantes
Educativos Cuadernos
Lapiceros
Lápices
Otros productos Vasos desechables
Platos desechables
Insecticidas

25
 Para el gerente de Granero La Primera el orden de importancia se basa en su experiencia
y productos que más se vende, los grupos son los siguientes:

Consumo humano: son los productos que deben tener mayor cuidado al momento de su
almacenamiento como lo es: fechas de caducidad, estados en que llega la mercancía, nivel de
humedad y además el trato que se le dé por movimientos internos en bodega o cuando sea
despachado al cliente final. Además estos productos para el gerente son los que generan una
compra para el cliente porque son productos de primera necesidad.

Artículo de limpiezas personal y aseo: son productos que al igual que el grupo anterior se
debe tener cuidado al momento de ser almacenados para evitar su deterioro, es el caso de
pañales y toallas higiénicas los cuales deben estar en una zona totalmente seca y libre de
sustancias fuertes que puedan alterar su composición como límpidos o jabones. Para los
artículos de aseo, se debe tener un cuidado especial pues no puede quedar cerca de ningún
producto de consumo humano, ni tampoco quedar en un lugar de poco acceso, pues estos
artículos son frecuentemente solicitados por los clientes.

Para artículos educativos, de ferretería y otros, son los productos que generan menor
preocupación al gerente en un posible caso de desabastecimiento pues el consumidor final no
le genera inconformidad por no encontrarlo. Además estos últimos tres grupos se puede
afirmar que son productos estacionales o de temporada, ejemplo, los educativos para la
temporada escolares las ventas se incrementan, también pasa con la temporada navideña para
los productos como, velas y desechables.

2.2.3 Factores técnicos

En los últimos años se implementó un software llamado HELISA GW, es una herramienta
contable que trae muchos beneficios a la empresa, pero la misma falta de información y
conocimiento para el uso de herramientas tecnológicas hace que no le den un buen uso al
software, actualmente solo se usa como formato de facturación, llevar consecutivos de
facturas propias, y registros de facturas de proveedores.

26
 Se cuenta con dos básculas para manejar los pesos de los productos al detal que se venden
en el punto de venta como el que se despacha desde bodega.

La empresa maneja en la parte de distribución de la mercancía una flota de vehículos

propios que consta de: tres camiones, los cuales sirven para distribuir la mercancía en
Buenaventura y pueblos aledaños, una camioneta que está destinada para despachar pedidos
de contado en los diferentes barrios de la ciudad, y tres motos para despachar pedidos de
contado pero en zonas donde no es transitable los camiones o camioneta.

La empresa cuenta con estibas para almacenar la mercancía, lo que permite mejor cuidado
y mantener la calidad hasta el consumidor final, además cuenta con estantería para los
productos pequeños.

2.3 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS INVENTARIOS

En este capítulo se encuentra la valoración y el análisis que tiene la empresa con la gestión
de inventario, usando diferentes herramientas como entrevistas, encuestas, análisis de brecha
y diagrama causa –efecto, con el fin de encontrar donde está la problemática y dar solución.

2.3.1 Gestión de inventarios

Actualmente la empresa Granero La Primera no tiene un proceso establecido para el

manejo y control de inventario el gerente de la empresa maneja los inventarios de manera
muy empírica con base en la experiencia de 30 años y con ayuda de un programa contable
que se encuentra subutilizado llamado HELISA GW.

Por lo tanto la empresa no tiene políticas de inventario que se sustenten con teorías o
conocimiento aplicado a la gestión de inventario, el gerente de la empresa establece que los
productos que más se compran son lo que deben de haber más en el inventario de bodega
por lo tanto son los productos que más compra a sus proveedores. También el gerente
general realiza ciertas compras dependiendo de qué tanto es la demanda del cliente, cuando

27
observa que el producto se está agotando o ya no hay en existencia. En estos casos se pierde
la oportunidad de venta porque el cliente se va insatisfecho.

El gerente no tiene establecido políticas de inventario para los productos de temporada

o de baja rotación, ya que son los productos que se quedan en bodega y no se venden
fácilmente, para lograr recuperar la inversión se hace promociones. Según lo observado por
el gerente y la información que se maneja en la empresa, indican que en promedio el 60%
de los productos de baja rotación primero se vence antes de ser vendido, generando que
pérdida para la empresa y ocupando espacio bodega. Se observó en el recorrido que se
realizó que centran todo su esfuerzo en los productos que más venden y por la negociación
con los proveedores, demostrando que solo les interesan las ventas incluso sin saber que el
producto que están vendiendo es el más rentable, por ejemplo el arroz es uno de los
productos que más vende la empresa pero tiene una dificultad y es que el precio del arroz
es muy variante y cada día cambia ya que depende del clima y la temporada, y el gerente
solo se preocupa por comprar el producto en los días que él considera que el precio está
bajo pero en ocasiones el arroz se acaba porque no fue suficiente para cumplir con la
demanda y se pide arroz sin importar el precio actual solo para realizar una venta.

El control de inventario se hace esporádicamente y de manera empírica y no registran

dicho control, de acuerdo a lo observado y escuchado de los mismos trabajadores este
control se realiza aproximadamente 2 veces al año donde compara la unidades físicas y las
unidades en el sistema, pero esporádicamente cuando ven un problema con algún producto
realiza una revisión pero solo del producto.

2.3.2 Identificación de oportunidades de mejora

A continuación se muestra la metodología utilizada para identificar las oportunidades de

mejora con su aplicación y resultados

28
2.3.2.1 Análisis de brechas

Un análisis de brechas es la comparación de una situación real frente a una ideal para lo
cual se utilizan las listas de chequeo. Este análisis utiliza como herramienta la lista de
chequeo, la cual se elaboró con base en la teoría sobre gestión de inventarios (se revisó
bibliografía de Ronald Ballou). Con base en dicha revisión se establecieron cuatro categorías
importantes para la gestión de los inventarios de la empresa que son la planeación, la
programación de materiales, calidad y control de inventarios. Para cada categoría se
construyeron preguntas que permitieran conocer la situación actual y establecer la brecha, las
cuales se sometieron a revisión del director, quien hizo algunos ajustes a la herramienta. La
calificación de cada item obedece a los parámetros de la tabla 5. Ver anexo 1.

Tabla 5. Calificación de la lista de chequeo

Criterios Calificación
La empresa no cumple obteniendo una mala gestión. 1
La empresa cumple parcialmente logrando una gestión regular 2
La empresa cumple totalmente el requerimiento demostrado una gestión buena 3

Esta lista de chequeo se diligenció junto al gerente y el administrador de bodega, en una

reunión se explicó la metodología y se habló sobre las 4 categorías, y se realizaron visitas de
campo guiadas por el mismo gerente y el administrador de bodega donde se realizó la lista
de chequeo (ver Tabla 6).

Tabla 6. Lista de chequeo

# Categorías Calificación
1 Planeación 1 2 3
¿Se realiza reuniones periódicamente para planeación de acuerdo el nivel
1.1 X
de venta?
1.2 ¿La empresa establece metas de venta? X
1.3 ¿Se realiza pronóstico de la demanda? X
1.4 ¿Se cuenta con estándares para cada referencia? X
¿Se realiza asignación de actividades para los cargos de bodega y
1.5 X
compras?
¿Tiene una adecuada distribución de mercancía en los diferentes lugares
1.6 X
de almacenamiento?

29
 # Categorías Calificación
2 Programación de materiales 1 2 3
2.1 ¿Se realiza procesos estándar para pedir productos en la empresa? X
¿En la empresa se determina cuanto es el pedido mínimo de cada
2.2 X
referencia?
2.3 ¿En la empresa se determina el stock de seguridad? X
¿Se verifica la capacidad de almacenamiento de la bodega para pedir
2.4 X
productos?
2.5 ¿Usan programas ofimáticos para mejorar y/o estandarizar los procesos? X
¿Cuándo se recibe la productos se disponen a ser ubicados
2.6 X
inmediatamente?
3 Calidad 1 2 3
3.1 ¿Los proveedores cuentan con certificados de calidad? X
¿Los encargados de bodega están capacitados o tienen conocimiento de
3.2 X
las BPM?
3.3 ¿Los materiales están debidamente sellados o aforados? X
¿Los materiales están debidamente clasificados o separados según sus
3.4 X
especificaciones técnicas?
3.5 ¿Las estibas están libres de contaminantes externos? X
3.6 ¿La bodega cuenta con una rutina de limpieza establecida? X
4 Control 1 2 3
4.1 ¿Se aplican técnicas y procedimientos para controlar los inventarios? X
¿Se realiza perióticamente la revisión de productos entre las cantidades
4.2 X
físicas y las cantidades en el sistema?
4.3 ¿Se realiza control de calidad de los productos cuando ingresa a bodega? X
4.4 ¿Se verifica el tiempo de cargue y descargue? X
4.5 ¿Se verifica las cantidades a enviar al cliente? X
¿Se lleva a cabo un seguimiento de los productos que no cumplen con las
4.6 X
especificaciones?
4.7 ¿Se realizan auditorias periódicas sobre el estado y control de la bodega? X
¿Se tiene identificado todo el material tanto el # de lote y fecha de
4.8 X
vencimiento?

La calificación general sobre la gestión de inventario es del 48%, es decir, hay una brecha
del 54% que demuestra la deficiente gestión en los inventarios. En la figura 3 se observa el
nivel de cumplimiento de cada categoría y el tamaño de la brecha para cumplir con una
óptima gestión de inventario, en las cuatro categorías la brecha es muy alta en comparación
al nivel de cumplimiento, ratificando la deficiencia gestión de inventario que realiza la
empresa. Para realizar un análisis se estableció junto al gerente y el administrador de bodega
que cada categoría debe estar por encima del 60% como calificación mínima.

30
 Nivel de Cumplimiento
100%

80% 44%
50% 56% 58%
60%

40%
50% 56%
20% 44% 42%

0%
Planeación Programación Calidad Control

% de cumplimiento Brecha

Figura 3. Nivel de cumplimiento de los ítems principales

En la figura 3 se evidencia que la brecha más alta corresponde a control de inventario

(58%), seguido de la programación de materiales (56%), después la gestión de planeación
(50%) y por último la gestión calidad (44%) siendo la categoría con nivel de cumplimiento
más alto. Es importante resaltar que el indicador de la gestión de inventario obtiene una
calificación (48%) baja lo que indica que la brecha general (52%) es superior al 50%. Según
la lista de chequeo la categoría de calidad es la que tiene un nivel de cumplimiento más alto,
pero observando la visita en campo se nota que el nivel de cumplimiento es realizado por el
proveedor porque envía la mercancía debidamente sellada y cuenta con las certificaciones de
calidad, pero se evidencia la falta de conocimiento de las buenas prácticas de manufactura
(BPM). A continuación, se analizan las variables donde el nivel de cumplimiento es menor
del 60% por lo que son las variables más críticas del proceso y son las que indican la
deficiencia en la gestión realizada por la empresa. El grafico de la gestión en planeación (ver
figura 4) se puede analizar la falta de conocimiento que tiene el gerente para la planeación
en demandas futuras para lograr reducir perdidas, ya que él se basa en su experiencia y su
conocimiento empírico.

31
 Planeación
3

2 2 2
2

1 1 1
1

0
¿Se realiza reuniones ¿La empresa establece ¿Se realiza pronóstico ¿Se cuenta con ¿Se realiza asignación ¿Tiene una adecuada
periódicamente para metas de venta? de la demanda? estándares para cada de actividades para los distribución de
planeación de acuerdo el referencia? cargos de bodega y mercancía en los
nivel de venta? compras? diferentes lugares de
almacenamiento?

Figura 4. Gestión en planeación

32
 Por lo anterior se debe establecer el procedimiento y las políticas de inventario que ayuden
a mejorar la gestión de planeación, delegación de tareas y nivel jerárquico a los diferentes
cargos, esto es esenciales para una mayor organización de la empresa y lograr tener
responsabilidades por sus tareas. Debido a la falta de organización y de planeación para
ordenar materiales no se tiene establecido la cantidad y el tiempo que toma realizar pedidos
y el tiempo que llegue la mercancía por lo tanto es necesario establecer inventarios de
seguridad logrando reducir el número de pedidos y satisfacer la demanda del mercado.

En el gráfico de la gestión en programación de materiales (ver figura 5) se muestra la

deficiente gestión que se tiene en la empresa con la acción frente al inventario, es decir, que
no se programan para la llegada de mercancía o para el despacho de la misma. Falta
organización para el manejo de información. En bodega cumplen con un ítem y es cuando
llega la mercancía, disponen de su ubicación inmediatamente, lo hace porque en muchas
ocasiones la mercancía que llega es la que un cliente estaba esperando y puede que sea de
una vez despachada y vendida porque no había en bodega y la sobrante es ubicada
rápidamente en los espacios vacíos de bodega de manera desorganizada.

Todo muestra la deficiencia en utilización de procedimientos para una gestión de

inventario lo que causa problemas de identificación de materiales, la realización del picking
es demorada, recepción de mercancía y desorden en bodega, al no tener in stock de
seguridad ocasiona que no tengan conocimiento del cumplimiento de la demanda. Una de
las causas más graves es que los almacenistas en ocasiones no saben que materiales hay en
la bodega retrasando al cliente o perdiendo el cliente.

Para la gestión de calidad del granero la Primera (ver figura 6) se observa que el ítem
sobre certificación de calidad de los proveedores se cumple totalmente (calificación de 3)
puesto que sus proveedores son empresas multinacional como Colgate, Unilever, Colombina,
Nestlé, entre otras, y son empresas con altos estándares de calidad.

33
 Programación
3
3

1 1 1 1 1
1

0
¿Se realiza procesos ¿En la empresa se ¿En la empresa se ¿se verifica la capacidad ¿usan programas ¿Cuándo se recibe la MP
estándar para pedir MP determina cuanto es el determina el stock de de almacenamiento de la ofimáticos para mejorar se disponen a ser
en la empresa ? pedido mínimo de cada seguridad? bodega para pedir MP? y/o estandarizar los ubicados
referencia ? procesos? inmediatamente?

Figura 5. Gestión en programación de materiales

34
 Calidad
3
3

2 2
2

1 1 1
1

0
¿Los proveedores cuentan ¿ Los encargados de ¿ Los materiales están ¿Los materiales están ¿Las estiba están libres de ¿La bodega cuenta con
con certificados de bodega están capacitados debidamente sellados o debidamente clasificados contaminantes externos? una rutina de limpieza
calidad? o tienen conocimiento de aforados? o separados según su establecida?
las BPM? especificaciones técnicas?

Figura 6. Gestión en calidad

35
 Cuando el producto es entregado a la empresa, en ese momento la calidad y salubridad de
los productos depende de Granero La Primera pero en la bodega no tiene conocimiento de
las BPM como se aprecia en la figura 8 donde se ven las estibas sucias, y materiales mal
almacenados. Su principal deficiencia es la capacidad y conocimiento que tiene los
almacenistas en la bodega, no saben que es un BPM o no cuenta con procedimientos de
limpiezas diarias para mantener la bodega y no cuentan con herramientas como las 5Ss. Es
por eso que se necesita de soluciones para dar orden y limpieza en la bodega.

Figura 7. Bodega de Buenaventura

En la categoría de la gestión en control tiene 8 ítems (ver Figura 9) los cuales evaluaron
la capacidad que tiene la empresa al respecto. Para esta categoría se identifican varias
oportunidades de mejora porque es la segunda categoría que presenta deficiencia en su
gestión, además de esto, las personas que están encargadas del despacho de mercancía a los
clientes lo realizan mal y solo se dan cuenta cuando el cliente vuelve con un reclamo lo que
quiere decir es que no verifican y no controla lo que sale de la bodega, los clientes reclaman
por faltantes o por otras marcas que envían.

36
 Control
3

2 2
2

1 1 1 1 1 1
1

0
¿Se aplican tecnicas ¿Se realiza ¿Se realiza control ¿Se verifica el ¿Se verifica las ¿Se lleva a cabo un ¿Se realizan ¿Se tiene
y procedimientos perióticamente la de calidad de la tiempo de cargue y cantidades a enviar seguimiento de los auditorias identificado todo el
para controlar los revisión de MP materia prima descargue? al cliente? productos que no periódicas sobre el material tanto el #
inventarios? entre las cantidades cuando ingresa a cumplen con las estado y control de de lote y fecha de
físicas y las bodega? especificaciones? la bodega? vencimiento?
cantidades en el
sistema?

Figura 8. Gráfico de la gestión en control

37
 Otro problema que se evidencia es la falta de señalización de las referencias, no cuentan
con una organización espacial para la bodega que permita identificar los productos próximos
a vencer, la filosófica del granero es la regla FIFO pero ser pierde esta regla al mezclar los
productos y no indicar su respectiva señalización.

Según los resultados arrojados por el análisis de brechas y con la definición de un nivel
de aceptación del 60% para cada categoría, se concluye que la mayor cantidad de
oportunidades de mejora están en la categoría de control de inventario porque su nivel de
cumplimiento es el más bajo (42%), seguido por programación de materiales (42%) y
después planeación (50%) y calidad (56%) por tal motivo se concluye que la gestión de
inventario de la empresa Granero la Primera se encuentra en un estado crítico y necesita que
todas las categorías de gestión superen el nivel de aceptación (60%) para lograr mejorar la
gestión de inventario del granero.

2.3.2.2 Encuesta

Con el aporte del personal de la empresa, se procedió con la realización de una encuesta
(ver anexo 2), en la cual los trabajadores dieron su opinión sobre el funcionamiento que
tiene la empresa, se le pidió a los encuestados que asignaran a cada item o debilidad
identificada una calificación de 1 a 5, siendo 1 menos grave y 5 más grave.

Todas las personas a las que se les realizó la encuesta relacionadas directamente con el
proceso de gestión de inventarios, los cargos que llenaron esta encuesta fueron 9 en total
(personal de bodega, administrador punto de venta, vendedores, bodeguero, gerente) y de
acuerdo a su experiencia en la empresa y al movimiento o rotación de los inventarios.

Los resultados fueron sistematizados por medio de un diagrama de Pareto, que ayuda a
priorizar de una manera más fácil las oportunidades de mejora que tiene esta empresa, en
la siguiente tabla están los resultados obtenidos de esta Encuesta (ver la Tabla7).

38
Tabla 7. Resultado de la encuesta
Oportunidad de mejora Total Porcentaje Acumulado
Inadecuada frecuencia en la revisión de inventarios 65 7.12% 7.12%
Desconocimiento de niveles de capacidad para
bodega 63 6.90% 14.02%
Falta de reuniones para la planeación 62 6.79% 20.81%
Ingreso de mercancía en tránsito 62 6.79% 27.60%
Devoluciones 62 6.79% 34.39%
Falta de control de inventario físico versus sistema. 62 6.79% 41.18%
Desconocimiento de cuándo y en qué cantidades
pedir 61 6.68% 47.86%
Falta de conocimiento de las buenas prácticas de
manufactura 60 6.57% 54.44%
Demasiado producto de poca rotación en
inventario 56 6.13% 60.57%
Falta de jornadas de limpieza 54 5.91% 66.48%
Falta de control en el despacho de mercancía. 51 5.59% 72.07%
Transporte 39 4.27% 76.34%
Productos en mal estado 36 3.94% 80.28%
Falta inventario de seguridad 34 3.72% 84.01%
Estibas en mal estado 30 3.29% 87.29%
Productos con fecha de vencimiento bajas 29 3.18% 90.47%
Falta de control de los productos en existencia
versus los nuevos que ingresan (FIFO) 28 3.07% 93.54%
Inadecuada distribución de mercancía 27 2.96% 96.50%
Facturación 16 1.75% 98.25%
Mal ingreso de mercancía al sistema 16 1.75% 100.00%
TOTAL 913 100%

2.3.2.3 Análisis causa - efecto

La figura 10 contiene todas las debilidades Pareto, clasificadas en los cuatro factores
analizados: planeación, programación de materiales, control y calidad.

39
 GRÁFICO DE PARETO ENCUESTA
75 120,00%

60 100,00%

80,00%
45
60,00%
30
40,00%
15 20,00%

0 0,00%

RESULTADO ENTREVISTA ACUMULADO

Figura 9. Pareto sobre la encuesta

40
Figura 10. Diagrama causa y efecto

41
 Planeación. Entre las causas encontradas para la categoría de planeación, la empresa
no tiene reuniones periódicas con sus vendedores para estipular las metas de cada mes y su
equipo de trabajo para saber qué cantidades pedirán para los siguientes meses, generando
otro inconveniente el cual es la falta de conocimiento de la capacidad de la bodega ya que
actualmente se dedica a pedir sin conocer si tiene espacio en las bodegas. Otra causa que
se encontró en la planeación es la ausencia de pronósticos de demanda porque ocasiona que
se desconozca cuando y cuanto pedir de cada producto, también la bodega se llena de
producto de poca rotación y no cuentan con un inventario de seguridad para cubrir las
demandas en momentos de poco inventario.

Cuando son temporadas altas o cuando hay un evento extraordinario como el paro cívico
que hubo en el mes de mayo, el gerente se dedica a pedir previo a estos eventos sin mirar
el espacio de la bodega o las unidades disponibles en ese instante provocando niveles de
inventario alto en todos los productos hasta los productos de poca rotación, lo que
demuestra que el gerente y el personal de bodega no tienen la suficiente comunicación para
saber qué productos hay en existencia, sobre todo para saber de los productos de poca
rotación porque pasarían a ocupar mayor espacio en bodega.

Programación de materiales. Uno de las causas que más se pudo evidenciar, es que el
gerente realiza ingresos de mercancía al sistema sin tenerla aun en bodega (inventario en
tránsito), lo que da una muy mala confiabilidad de inventarios, lo que permite los robos,
mala imagen y ocasiona que se deje de vender.

Otra causa que se logró identificar en el transporte, es la falta de conocimiento de la

capacidad de carga de los camiones por los almacenistas, que ocasionó que en julio de 2016
el despachador cargó el camión a un nivel tan alto que provocó la ruptura del piso donde
estaba el camión en bodega, lo que fue un daño que se pudo evitar. También está el tema
de los tiempos de cargue, pues se debe iniciar la ruta de despacho a las 10:00 A. M., lo que
se gasta un promedio de cargue de una hora a 2 horas, pero en la actualidad el despachador
se está tomando casi 4 horas para cargar los camiones, lo que está generando un retraso de

42
2 horas para entregar la mercancía al consumidor final, esto refleja pérdida de clientes y
una mala imagen.

Calidad. Granero La Primera no cuenta con jornada de limpiezas, como unas 5´S que
les permita tener tanto los puestos de trabajo ordenados, y limpios para obtener un ambiente
laboral más relajado, como también en bodega, pues la limpieza para este tipo de empresas
debería ser de fundamental cuidado pues lo que aquí se comercializa son productos de
consumo humano. Como se puede ver en la figura 11, la falta de auditoría que realizan a las
estibas, pues cuando se realizó el trabajo de campo gran parte de estas estaban en mal estado,
lo que pone en riesgo la inocuidad de los productos.

Figura 11. Bodega Granero La Primera

Control. Granero la primera no cuenta con una técnica establecida para un control
adecuado de inventarios, una parte de las devoluciones se deben a la poca supervisión que
tiene el despachador al momento de cargar los camiones y se ha presentado que envían

43
productos trocados, generando reclamos por parte de los clientes, el control de verificación
de despacho es algo que se debe aplicar para que no se presente devoluciones o reclamos.
al no tener un método de control de inventario no se tiene rotulado la mercancía generando
demoras para el pick in porque es difícil encontrar los productos. Otra causa identificada es
la poca frecuencia con la que se realiza inventarios de toda la bodega, el gerente nos indica
que en el año puede hacer en promedio solo dos revisiones de inventario generando que no
haya control sobre la mercancía perdida o faltante.

En el diagrama causa y efecto (Figura 10) se permite identificar las causas que se debe
trabajar para solucionar el efecto de la deficiencia en gestión de inventarios de granero la
primera, por lo tanto se trabajara en crear unas políticas de inventario para la empresa
granero la primera.

44
 3. CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS PARA ASÍ PODER DAR UNA
PROPUESTA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ADECUADA.

3.1 CLASIFICACIÓN ABC

La clasificación ABC es un método basado en la ley de Pareto, que dice que el 20% de los
productos aportan el 80% de la ventas de la empresa, y que el 80% de los productos solo
aportan el 20% de las ventas, esta relación de 80-20 no es exacta en todo los caso pero es una
proporción que se presenta en la mayoría de los casos (Ballou, 2004). Para obtener la
proporción y saber qué productos son los que aportan el 80% de las ventas a la empresa se
puede hacer de tres formas mediante la utilidad bruta, el precio unitario y el costo,
dependiendo de lo que se está buscando. Para la clasificación del punto 3.2 se utilizó el precio
unitario de cada producto puesto que se buscan los productos que pueden generar el costo de
mantenimiento de la empresa y a su vez generen ganancia.

3.2 CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS

Granero La Primera cuenta con un amplio portafolio de productos para vender al por
mayor y al detal. Estos productos no están clasificados

La clasificación ABC es un método de identificación de los productos que aportan la

mayor utilidad de las ventas, con el fin de centrar esfuerzos y recurso en dichos productos
para garantizar mayor rentabilidad (Guerrero, 2009). Para este caso en particular se realizó
la clasificación por cantidad de ventas de cada producto por el costo unitario de cada producto
por el período de agosto del 2015 a agosto del 2016, se manejó la clasificación por los costos
unitarios de los productos porque el objetivo general es diseñar un modelo para la gestión de
inventario y lograr disminuir los costos asociados. Se determinó que la categoría A estará
conformada por los productos que aportaron la mayor cantidad de ventas y sumaron los
costos más altos de comprar inventarios y será los productos que aporten el 80% sobre los
costos totales de ventas esto quiere decir que será el 20% de los productos, la categoría B
45
será conformada por los productos de mediana rotación y tendrá un porcentaje del 15% y
será el 30% de los productos totales y la categoría C son los producto que son de poca rotación
y no aporte gran parte a la venta, pero tendrá un porcentaje 5% de los productos de poca
venta y poco costo de venta y en esta categoría estará el 50% de los productos totales (ver
anexo 3).
Clasificacion de los Productos

C 515

B 138

A 67

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%

A B C
Series1 9,31% 19,17% 71,53%

Porcentaje

Figura 12. Clasificación ABC

En el gráfico se puede observar la cantidad de productos que integra cada categoría (ver
figura 12) y el porcentaje que equivale a esos productos de los totales, con esto se observa y
se concluye el 80% de los costos de venta de la empresa equivale a 67 productos de la
empresa, el 15% equivalen a los 138 productos y el 5 % de los productos de poca rotación y
poca venta equivale son 515 productos.

Los 67 productos de la categoría A son los productos que aportan el 80% de las ventas del
granero por lo tanto se debe concentrar los esfuerzos en controlar y mantener esa mercancía.

Pero por cuestión de trabajo investigativo y práctico se realizan otras dos clasificaciones
de ABC, es decir que la categoría A será clasificada otra vez y de la categoría AA saldrá otra

46
categoría de clasificación que se llamara AAA. Con el fin de analizar y profundizar en los
productos más relevantes para la empresa.

AC 12
Clasificacion

AB 24

AA 31

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

AA AB AC
Series1 46,27% 35,82% 17,91%

Porcentaje

Figura 13. Segunda clasificación ABC

En la figura 13 se puede observar el resultado de la segunda clasificación ABC, la

categoría A quedan con 31 artículos relevantes. Es pertinente resaltar que desde este punto
con cada clasificación ABC que se realice la categoría A tendrá más artículos que las otras
categorías porque se está trabajando con los artículos que más ventas tiene en el año por lo
tanto la categoría B y C tendrán menos artículos porque su peso con ese porcentaje es poco.

Por último se ve en la figura 14 la tercera clasificación ABC, donde la categoría AAA

contiene 16 artículos que equivalen el 80% de los costos por las ventas totales, las categorías
AAB y AAC integran 10 y 6 productos respectivamente.

47
 AC 5

Clasificaicon AB 10

AA 16

0% 20% 40% 60% 80% 100%

AA AB AC
Series1 51,61% 32,26% 16,13%

Porcentaje

Figura 14. Tercera clasificación ABC

Con esto se determina los productos con los cuales se hace el análisis de este trabajo de
grado.

Tabla 8. Productos escogidos para analizar

Nombre Clasificación
Arroz carolina*500 grs
Azúcar bulto*100 libras AAA
Harina bulto *100 lb
Ron caneca cton* 24 unidades
Azúcar Incauca *1libra * 50 paquetes AAB
Klim bolsa* 386 grs cton* 32 unid
Arroz supremo * en 1/2
Pañal Winny etapa 3 *30 paca*8 AAC
Azúcar en arrobas
Fuente: los autores

En la tabla 8 se observan los productos que se analizarán para el trabajo de grado. Se

escogieron tres productos para cada categoría final con el fin de analizar varios productos de
diferentes categorías.

48
3.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA

Para el análisis de la demanda se tiene en cuenta la triple clasificación ABC que se realizó
anteriormente en el punto 3.2 (ver tabla 8), en la tabla se muestra los productos estudiados.
Para el análisis siguiente se recogió un histórico de datos desde agosto del 2015 hasta agosto
del 2017 para tener información certera.

3.3.1 AAA

Para el siguiente punto se analiza la primera categoría que arrojó la triple clasificación
ABC, la categoría AAA dio como resultado los productos tres productos que más se venden
del 20% de la empresa.

3.3.1.1 Arroz carolina*500 grs

A continuación se presenta en la figura 15 el histórico de la demanda desde agosto del

2015 hasta agosto del 2016 del arroz Carolina por 500 gramos.

12000
y = 9,5723x + 6685,5
10000
8000
Cantidad

6000
4000
2000
0
ENE_2016

ENE_2017
SEP_2015

FEB_2016

MAY_2016

SEP_2016

FEB_2017

MAY_2017
OCT_2015

MAR_2016

OCT_2016
JUN_2016

MAR_2017

JUN_2017
AGO_2015

AGO_2016

AGO_2017
NOV_2015

NOV_2016
ABR_2016

ABR_2017
DIC_2015

DIC_2016

JUL_2017
JUL_2016

Meses

Figura 15. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de arroz Carolina

Fuente: anexo 4

49
 En la figura 15 se observa el comportamiento histórico de la referencia de arroz carolina
de 500 gramos de la empresa Granero la Primera, se puede ver que tiene un comportamiento
estacionario, es decir que sus cambio no son constantes. Los picos que presentan las gráficas
son causado por la fluctuación del precio del arroz o los paros cívicos que se presenta
constantemente en la ciudad de buenaventura, por ejemplo entre los meses de mayo y junio
del 2017 , fue el último paro que presento la ciudad, por eso el gerente pidió una gran cantidad
para poder abastecer esos meses.

3.3.1.2 Azúcar bulto*100 libras

A continuación se presenta en la figura 16 el histórico de la demanda desde agosto del

2015 hasta agosto del 2016 del azúcar por bultos de 100 libras.

3000
Catidad en bulto de 100 LB

2500 y = 23,691x + 1118,1

2000

1500

1000

500

0
ENE_2016

ENE_2017
SEP_2015
OCT_2015

FEB_2016

MAY_2016

SEP_2016
OCT_2016

FEB_2017

MAY_2017
MAR_2016

JUN_2016

MAR_2017

JUN_2017
AGO_2015

AGO_2016

AGO_2017
NOV_2015

NOV_2016
ABR_2016

ABR_2017
DIC_2015

DIC_2016
JUL_2016

JUL_2017

Meses

Figura 16. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de azúcar bulto 100 lb
Fuente: anexo 4

En la figura anterior se observa que la demanda que tiene un patrón creciente, es decir que
a medida que pasa el tiempo la demanda sigue creciendo. Esto implica que se debe tener un
buen control de inventario para satisfacer la demanda creciente y un alto nivel de inventario
de seguridad. Los picos que presentan las gráficas son causados por la fluctuación del precio
del arroz o los paros cívicos que se presentan constantemente en la ciudad de Buenaventura,
50
por ejemplo entre los meses de mayo y junio del 2017, fue el último paro que presentó la
ciudad, por eso el gerente pidió una gran cantidad para poder abastecer esos meses.

3.3.1.3 Harina en bultos de 100 libras

A continuación se presenta en la figura 17 el histórico de la demanda desde agosto del

2015 hasta agosto del 2016 del arroz Carolina por 500 gramos. Como se puede observar en
la figura 17 el patrón de demanda que sigue el producto es creciente durante el período
analizado, se deduce que para este artículo es necesario tener un inventario de seguridad pues
la demanda mes a mes está incrementando. Los meses donde el gerente debería realizar un
abastecimiento mayor son de marzo a junio.

3000
y = 29,488x + 1134,4
2500

2000
Unidades

1500

1000

500

0
ENE_2016

ENE_2017
SEP_2015

FEB_2016

SEP_2016

FEB_2017
MAY_2016

MAY_2017
OCT_2015

MAR_2016

OCT_2016

MAR_2017
JUN_2016

JUN_2017
AGO_2015

AGO_2016

AGO_2017
NOV_2015

NOV_2016
ABR_2016

ABR_2017
DIC_2015

DIC_2016
JUL_2016

JUL_2017
Meses

HARINA BULTO *100 LB Lineal (HARINA BULTO *100 LB)

Figura 17. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de harina bulto *100 lb.
Fuente: anexo 4

3.3.1.4 Ron caneca por 24 unidades

A continuación se presenta en la figura 18 el histórico de la demanda desde agosto del

2015 hasta agosto del 2016 del Ron Caneca por 24 unidades cada caja.

51
 Como se puede observar en la figura el patrón de demanda que sigue el RON CANECA
es perpetua durante el período analizado, También se puede observar que algunos meses
como diciembre y junio la demanda es mucho mayor, lo que indica que para estos meses se
debe realizar un abastecimiento mayor o tener un inventario de seguridad que soporte esta
demanda.

20000
18000
16000
14000
unidades

12000
y = 12,975x + 2734,4
10000
8000
6000
4000
2000
0
ENE_2016

ENE_2017
FEB_2016
SEP_2015

SEP_2016

FEB_2017
MAY_2016

MAY_2017
OCT_2015

MAR_2016

OCT_2016
JUN_2016

MAR_2017

JUN_2017

AGO_2017
AGO_2015

AGO_2016
NOV_2015

NOV_2016
DIC_2015

ABR_2016

DIC_2016

ABR_2017
JUL_2016

JUL_2017
Meses

Figura 18. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de ron caneca

Fuente: anexo 4

3.3.1.5 Azúcar Incauca de una libra de 50 paquetes

En la figura 19 se presenta el histórico de la demanda desde agosto del 2015 hasta agosto
del 2016 del azúcar Incauca de una libra de 50 paquetes.

Como se puede observar el patrón de demanda que sigue el azúcar Incauca de una libra de
50 paquetes es creciente durante el período analizado, se analiza También que para los meses
de octubre a diciembre el gerente no debe exceder en las cantidades durante este tiempo, para
no tener problema con la capacidad de la bodega pues se puede evidenciar que la rotación es

52
menor, en cambio los meses de junio y agosto si se debe realizar un abastecimiento mayor
para poder cumplir con la demanda.

1600
cantidades en bulto

1400
1200 y = 26,62x + 269,46
1000
800
600
400
200
0 ENE_2016

ENE_2017
SEP_2015

FEB_2016

SEP_2016

FEB_2017
MAY_2016

MAY_2017
OCT_2015

MAR_2016

JUN_2016

OCT_2016

MAR_2017

JUN_2017
AGO_2015

AGO_2016

AGO_2017
NOV_2015

NOV_2016
ABR_2016

ABR_2017
DIC_2015

DIC_2016
JUL_2016

JUL_2017
Meses

AZUCAR INCAUCA*1LIBRA * 50 PAQ Lineal (AZUCAR INCAUCA*1LIBRA * 50 PAQ)

Figura 19. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de azúcar Incauca

Fuente: anexo 4

3.3.1.6 Klim una caja de 32 unidades de bolsas de 386 gramos

Se presenta en figura 20 el histórico de la demanda desde agosto del 2015 hasta agosto
del 2016 del Klim una caja de 32 unidades de bolsas de 386 gramos.

El patrón de demanda que sigue el Klim bolsa *360 gramos es decreciente durante el
período analizado, además sobre este gráfico se puede deducir que para este artículo no es
necesario tener un inventario de seguridad elevado. Los meses donde el gerente debería
realizar un abastecimiento Mayor son de marzo a junio.

53
 8000 y = -22,813x + 3229
7000
6000

unidades
5000
4000
3000
2000
1000
0

ENE_2016

ENE_2017
SEP_2015

FEB_2016

SEP_2016

FEB_2017
MAY_2016

MAY_2017
OCT_2015

MAR_2016

OCT_2016

MAR_2017
JUN_2016

JUN_2017
AGO_2015

AGO_2016

AGO_2017
NOV_2015

NOV_2016
DIC_2015

ABR_2016

DIC_2016

ABR_2017
JUL_2016

JUL_2017
Meses

UNIDAD KLIM BOLSA* 360 Grms CTON* 32 UNID

Lineal (UNIDAD KLIM BOLSA* 360 Grms CTON* 32 UNID)

Figura 20. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de unidad Klim bolsa
Fuente: anexo 4

3.3.1.7 Arroz Supremo de bolsas de ½ kilo

A continuación se presenta en la figura 21 el histórico de la demanda desde agosto del

2015 hasta agosto del 2016 del Arroz Supremos de bolsas de ½ kilo. El patrón de demanda
que sigue arroz Supremo 500 gramos es decreciente durante el período analizado, sobre este
gráfico se deduce que para este artículo se debe tener un bajo nivel de inventario de seguridad
pues el nivel de demanda según estos datos está tendiendo a cero.

2500
2000
1500
Bultos

1000 y = -18,355x + 569,52

500
0
ENE_2016

ENE_2017
NOV_2015
SEP_2015
OCT_2015

FEB_2016

MAY_2016

SEP_2016
OCT_2016
NOV_2016

FEB_2017

MAY_2017
AGO_2015

MAR_2016

JUN_2016

AGO_2016

MAR_2017

JUN_2017

AGO_2017
DIC_2015

ABR_2016

DIC_2016

ABR_2017
JUL_2016

JUL_2017

Meses

Figura 21. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de arroz Supremo

Fuente: anexo 4
54
3.3.1.8 Pañal Winny etapa 3 de 30 paca por 8 unidades

A continuación se presenta en la figura 22 el histórico de la demanda desde agosto del

2015 hasta agosto del 2016 del pañal Winny etapa 3 de 30 pacas por 8 unidades. El patrón
de demanda que sigue el pañal Winny etapa 3 es creciente durante el periodo analizado,
además sobre este gráfico se puede deducir que para este artículo se debe tener un inventario
de seguridad.

4500
4000
3500
3000
Unidades

2500
y = 10,225x + 1279,1
2000
1500
1000
500
0
ENE_2016

ENE_2017
SEP_2015

FEB_2016

SEP_2016

FEB_2017
MAY_2016

MAY_2017
OCT_2015

MAR_2016

OCT_2016
JUN_2016

MAR_2017

JUN_2017
AGO_2015

AGO_2016

AGO_2017
NOV_2015

NOV_2016
ABR_2016

ABR_2017
DIC_2015

DIC_2016
JUL_2016

JUL_2017
Meses

PAÑAL WINNY ETAPA 3 *30 PACA*8 PAQUETES

Lineal (PAÑAL WINNY ETAPA 3 *30 PACA*8 PAQUETES)

Figura 22 Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de Pañal Winny

Fuente: anexo 4

3.3.1.9 Azúcar arrobas

A continuación se presenta en la figura 23 el histórico de la demanda desde agosto del

2015 hasta agosto del 2016 del azúcar arrobas.

55
 900
800
700
Cantidad en Arrobas
600 y = 3,8285x + 320,15

500
400
300
200
100
0
ENE_2016

ENE_2017
SEP_2015
OCT_2015

FEB_2016

SEP_2016

FEB_2017

MAY_2017
NOV_2015

MAY_2016
AGO_2015

OCT_2016
NOV_2016

MAR_2017
MAR_2016

AGO_2016

AGO_2017
JUN_2016

JUN_2017
ABR_2016

ABR_2017
DIC_2015

DIC_2016
JUL_2016

JUL_2017
Meses

Figura 23. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de azúcar em arrobas

Fuente: anexo 4

El patrón de demanda que sigue azúcar en arrobas es creciente durante el período

analizado, sobre este grafico se deduce que para este articulo los meses de mayor demanda
es agosto y diciembre para los que se debe tener un inventario de seguridad y no afectar el
nivel de servicio.

3.3.2 Tipo de pronóstico

En la tabla No. 9 se muestra el sistema de pronóstico que se usara para pronosticar cada
producto según su comportamiento de su demanda historia.

Tabla 9. Definición del tipo de pronóstico

Producto Patrón de Sistema de pronóstico.
demanda
Promedio móvil.
Arroz carolina*500 grs Perpetua
Suavización exponencial simple.
Azúcar bulto*100 libras Creciente Suavización exponencial doble
Harina bulto *100 lb Creciente Suavización exponencial doble
Promedio móvil.
Ron caneca cton* 24 unidades Perpetua
Suavización exponencial simple.
Azúcar Incauca *1libra *50 paquetes Creciente Suavización exponencial doble

56
 Producto Patrón de Sistema de pronóstico.
demanda
Klim bolsa* 386 grs cton* 32 unid Decreciente Suavización exponencial doble
Arroz supremo * en 1/2 Decreciente Suavización exponencial doble
Pañal Winny etapa 3 *30 paca*8 Creciente Suavización exponencial doble
Azúcar en arrobas Creciente Suavización exponencial doble

La información que se muestra en la tabla 9, permite saber qué sistema de pronóstico se

debe usar para cada producto según la teoría de Vidal (2010). La mayoría de patrones de la
demanda histórica de los últimos dos años de los nueve productos son crecientes o
decreciente marcando, puede que el producto como el arroz supremo que tiene una pendiente
negativa nos indica que el ciclo de vida del producto está llegando a su madures y los clientes
estén prefiriendo comprar otra marca de arroz.

Con la información presente en éste se concluye los modelos de pronósticos que se usaran
para saber el comportamiento futuro de los nueve productos y así brindarle unas políticas de
inventario a la empresa para su gestión de inventario.

57
 4. PROPUESTA PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIOS QUE BENEFICIE LA
EMPRESA DE GRANOS Y ABARROTES, PARA REDUCIR COSTOS Y
MEJORAR EL NIVEL DE SERVICIOS

4.1 POLÍTICAS DE INVENTARIO

Para este capítulo se definirán las políticas de la empresa que se van a sugerir para los
nueve productos que salieron de la clasificación ABC anteriormente, lo que significa que se
establecerá las políticas de inventario a los productos que generan el 80% de las ganancias
de la empresa y que deben tener mayor control.

4.1.1 Pronósticos

Para realizar los pronósticos de los nueve productos, primero se debe escoger el indicador
de precisión de eficiencia de los pronósticos como lo son el MAD (desviación absoluta
media) y ECM (error cuadrático medio), para realizar la selección del indicador se realizara
prueba de normalidad a los nueve conjuntos de datos, y si estos datos históricos tienen una
distribución Normal se escogerá el indicador MAD de lo contrario ECM, ya que este último
castiga a los meses con poca demanda. Para esto se usó el programa Minitab y esto arrojo
como resultado unos gráficos de prueba de normalidad para cada producto (ver Anexo 13).
En la siguiente tabla se muestra los resultados:

Tabla 10. Resultado de Minitab

Valor P ¿Es distribución normal? Error a usar

Ron caneca 0,069 Si MAD
Pañal Winny 0,005 No ECM
Klim bolsa 0,005 No ECM
Harina bulto 0,249 Si MAD
Azúcar Incauca 0,022 Si MAD
Azúcar en arrobas 0,005 No ECM
Azúcar bulto 0,173 Si MAD
Arroz supremo 0,005 No ECM
Arroz carolina 0,145 Si MAD

58
 En la tabla 10 se observa los nueve resultados del valor P, se determina si es o no
distribución normal por la prueba de hipótesis que realiza Minitab con una confiabilidad del
95%, por lo tanto si el Valor P es mayor a 0,001 los datos tiene un comportamiento normal,
A pesar de que la mitad de los productos tuvieron un comportamiento con distribución
normal, por recomendación del autor Vidal (2010) se decidió trabajar con el ECM para todos
los productos, pues este si permite trabajar con cualquier tipo de distribución.

Para encontrar una propuesta de políticas de inventario es importante definir variables del
sistema, y para encontrar las variables se debe pronosticar y el proceso a usar son las
ecuaciones del 2 hasta la ecuación 10 antes descritas.

El desarrollo de estos pronósticos se inició con un N=6, para obtener los errores del
pronóstico ECM y MAD, después se empezó a aumentar y reducir el N hasta que se obtuvo
el menor error con un α y β optimo según sea el caso.

Además para obtener el α y β optimo se debe usar la herramienta de Excel llamada

SOLVER, para esto se debe tener claro los parámetros y función objetivo que se debe
cumplir.

Función objetivo = min (MAD)

Restricciones,

0,01 <= α <= 0,3

0,01<= β <= 0,3

Según Vidal (2010), estas dos variables α y β inicialmente tenía un rango entre (0,1), pero
la experiencia que demuestra que para que estas variables tengan un comportamiento optimo
el rango debe ser (0.01, 0.3) pues los datos mayores a 0,3 generaban nerviosismo al
pronóstico, y si están menores a 0.01 son valores demasiado pequeños que no generan
posibles cambios.

59
 Según lo dicho anteriormente a continuación se encontrara las tablas de este análisis para
cada uno de los nueve productos pronosticados con su N, α y β.

4.1.1.1 Arroz Carolina

Para este producto se realizó el pronóstico (ver anexo 14) usando el sistema de Suavización
exponencial Simple como lo indica la tabla 11.

Tabla 11. Pronostico del arroz Carolina

Arroz Carolina*500 grs

Pronósticos
Periodo T

cuadrado
demanda

absoluto

Error al
Error

Error
Nivel
Mes

24 Jul_2017 5893 6682,56 -789,56 789,56 623411,99

25 Ago_2017 5742 6674,67 -932,67 932,67 869871,07
26 Sep_2017 5587 6665,34 -1078,34 1078,34 1162821,68
27 Oct_2017 6204 6654,56 -450,56 450,56 203003,12
28 Nov_2017 6650,05

La demanda que se espera del arroz Carolina para el mes de noviembre será de 6.650
unidades, a continuación se muestra los resultados de los indicadores de eficiencia del
pronóstico.

Tabla 12. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para arroz Carolina

MAD 1239
ECM 2.543.728
Des. Estándar (MAD) 1548,4
Des. Estándar (ECM) 1594,9

La desviación estándar del ECM es de ± 1.595, lo que indica que para este mes se puede
tener una demanda mayor o menor de lo pronosticado.

En la tabla 13, que se muestra a continuación se observa para los diferentes N el resultado
que se obtuvo de los errores del pronóstico MAD y ECM con el α optimo que se obtuvo,

60
donde se escoge el N con menor valor.

Tabla 13. N óptimo para arroz Carolina

ARROZ CAROLINA
#N MAD ECM α
3 1.405 3.455.480 0,3
4 1.358 3.170.973 0,26
5 1.321 2.837.224 0,14
6 1.265 2.741.746 0,01
7 1.239 2.543.728 0,01
8 1.268 2.615.052 0,01

Para el arroz Carolina se obtuvo un número de periodos (N) =7, se elige el mínimo de la
columna ECM lo que indica que se realizó el pronóstico con 7 datos históricos y este dato se
usara para análisis posteriores.

4.1.1.2 Azúcar bulto

Para este producto se realizó el pronóstico (ver anexo 14) usando el método de suavización
exponencial doble como lo indica la tabla 14.

Tabla 14. Pronóstico del azúcar bulto

Azúcar bulto*100 libras
Periodo (N)

Pronósticos
demanda

cuadrado
Nivel
Mes

absoluto

Error al
At

Tt

Error

Error

24 Jul_2017 1601,25 1702,04 22,85 1705,16 -103,91 103,91 10796,73

25 Ago_2017 1719,00 1724,71 22,84 1724,89 -5,89 5,89 34,69
26 Sep_2017 1450,00 1738,63 22,58 1747,56 -297,56 297,56 88540,97
27 Oct_2017 1424,00 1751,09 22,27 1761,21 -337,21 337,21 113709,67
28 Nov_2017 1773,37

La demanda que se espera para el azúcar en bulto para el mes de noviembre será de 1.773
unidades, a continuación se muestra los resultados de los indicadores de eficiencia del
pronóstico y la desviación estándar de cada uno.

61
Tabla 15. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para azúcar bulto
MAD 208
ECM 85.032
Des. Estándar (MAD) 260,0
Des. Estándar (ECM) 291,6

La desviación estándar del ECM es de ± 292, lo que indica que para este mes se puede
tener una demanda mayor o menor de lo pronosticado.

En la tabla 16, que se muestra a continuación se observa para los diferentes N el resultado
que se obtuvo de los errores del pronóstico MAD y ECM con el α y β optimo que se obtuvo,
donde se escoge el N con menor valor.

Tabla 16. N óptimo para azúcar bulto

AZUCAR BULTO
#N MAD ECM α β
3 1.145 1.689.841 0,03 0,03
4 208 85.032 0,03 0,03
5 218 86.667 0,01 0,01
6 241 104.674 0,01 0,01
7 310 156.425 0,03 0,03

Para el azúcar bulto se obtuvo un número de periodos (N) =4, se elige el mínimo de la
columna ECM lo que indica que se realizó el pronóstico con 4 datos históricos y este dato se
usara para análisis posteriores.

4.1.1.3 Harina bulto

Para este producto se realizó el pronóstico (ver anexo 14) usando el sistema de
Suavización exponencial Doble como lo indica la tabla 9.

62
Tabla 17. Pronóstico de harina en bulto

Pronósticos
Periodo (n)

cuadrado
demanda

absoluto

Error al
Error

Error
Nivel
Mes

At

Tt
24 Jul_2017 2033 1742,90 -9,18 1618,57 414,43 414,43 171750,44
25 Ago_2017 1615 1698,10 -19,87 1733,72 -118,72 118,72 14094,17
26 Sep_2017 1407 1596,87 -44,28 1678,24 -271,24 271,24 73569,43
27 Oct_2017 1503 1537,71 -48,74 1552,59 -49,59 49,59 2458,98
28 Nov_2017 1488,97

La demanda que se espera de la Harina en Bulto para el mes de noviembre será de 1.489
unidades, a continuación se muestra los resultados de los indicadores de eficiencia del
pronóstico y la desviación estándar de cada uno.

Tabla 18. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para harina bulto

MAD 321
ECM 151433
Des. Estándar (MAD) 401,3
Des. Estándar (ECM) 389,1

La desviación estándar del ECM es de ± 389, lo que indica que para este mes se puede
tener una demanda mayor o menor de lo pronosticado.

En la tabla 19, que se muestra a continuación se observa para los diferentes N el resultado
que se obtuvo de los errores del pronóstico MAD y ECM con el α y β optimo que se obtuvo,
donde se escoge el N con menor valor.

Tabla 19. N óptimo para harina bulto

HARINA BULTO
#N MAD ECM α β
3 321 214.971 0,284 0,3
4 330 205.517 0,21 0,3
5 337 205.658 0,224 0,3
6 317 165.082 0,3 0,3
7 321 151.433 0,3 0,3
8 333 159.046 0,3 0,3

63
 Para la harina bulto se obtuvo un número de períodos (N) =7, se elige el mínimo de la
columna ECM lo que indica que se realizó el pronóstico con 7 datos históricos y este dato se
usara para análisis posteriores.

4.1.1.4 Ron caneca

Para este producto se realizó el pronóstico (ver anexo 14) usando el sistema de
Suavización exponencial Simple como lo indica la tabla 9, además cuando se iba a realizar
el pronóstico se observó que el Diciembre del 2016 este producto tuvo una demanda que para
la normalidad de los datos se considera “ Dato atípico”, se realizó la pregunta al gerente de
la empresa y nos confirmó que para esta fecha el proveedor realizo un descuento, que provoco
que los clientes se abastecieran en grandes cantidades, para normalizar un poco este dato se
decidió mirar el comportamiento de la demanda de diciembre del año anterior y de los meses
siguientes y notamos que la demanda de Enero, febrero, marzo y abril del 2016 bajo
significativamente tomando de referencia el año anterior, por esto decidimos tomar un
aproximado de la demanda del Diciembre anterior y usarlo; y la diferencia de demanda
repartirla dentro de los 4 meses siguientes para lograr estabilizar la normalidad de los datos
sin perder la demanda real.

Tabla 20. Pronóstico del ron caneca

Ron caneca cton* 24 unidades
Periodos (n)

Pronósticos

cuadrado
demanda

absoluto

Error al
Error

Error
Nivel
Mes

24 Jul_2017 2036 3445 -1409 1409 1984134

25 Ago_2017 1456 3022 -1566 1566 2452403
26 Sep_2017 1850 2552 -702 702 493100
27 Oct_2017 1968 2342 -374 374 139538
28 Nov_2017 2229

La demanda que se espera del Ron Caneca para el mes de noviembre será de 2.229
unidades, a continuación se muestra los resultados de los indicadores de eficiencia del

64
pronóstico y la desviación estándar de cada uno.

Tabla 21. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para ron caneca

MAD 774
ECM 919.586
Des. Estándar (MAD) 967,2
Des. Estándar (ECM) 959,0

La desviación estándar del ECM es de ± 959, lo que indica que para este mes se puede
tener una demanda mayor o menor de lo pronosticado.

En la tabla 22, que se muestra a continuación se observa para los diferentes N el resultado
que se obtuvo de los errores del pronóstico MAD y ECM con el α optimo que se obtuvo,
donde se escoge el N con menor valor.

Tabla 22. N óptimo para Ron caneca

RON CANECA
#N MAD ECM α
3 817 1.101.814 0,3
4 825 1.070.091 0,3
5 848 1.192.042 0,3
6 769 961.450 0,3
7 774 919.586 0,3
8 795 950.073 0,3

Para el Ron caneca se obtuvo un número de periodos (N) =7, se elige el mínimo de la
columna ECM lo que indica que se realizó el pronóstico con 7 datos históricos y este dato se
usara para análisis posteriores.

4.1.1.5 Azúcar Incauca

Para este producto se realizó el pronóstico (ver anexo 14) usando el sistema de
Suavización exponencial doble como lo indica la tabla 23.

65
Tabla 23. Pronóstico del azúcar Incauca

azúcar Incauca*1libra * 50 paq

Nivel demanda

Error absoluto
Pronósticos
Periodo (n)

Mes

cuadrado
At

Tt

Error al
Error
24 Jul_2017 896 896,00 6,97 896,00 0,00 0,00 0,00
25 Ago_2017 409 800,90 3,49 902,97 -493,97 493,97 244006,39
26 Sep_2017 1238 893,98 6,54 804,39 433,61 433,61 188018,05
27 Oct_2017 897 899,80 6,52 900,53 -3,53 3,53 12,45
28 Nov_2017 906,32

La demanda que se espera del azúcar Incauca para el mes de noviembre será de 906
unidades, a continuación se muestra los resultados de los indicadores de eficiencia del
pronóstico y la desviación estándar de cada uno.

Tabla 24. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para azúcar Incauca

MAD 310
ECM 167.398
Des. Estándar (MAD) 387
Des. Estándar (ECM) 409,14

La desviación estándar del ECM es de ± 409, lo que indica que para este mes se puede
tener una demanda mayor o menor de lo pronosticado.

En la tabla 25, que se muestra a continuación se observa para los diferentes N el resultado
que se obtuvo de los errores del pronóstico MAD y ECM con el α y β optimo que se obtuvo,
donde se escoge el N con menor valor.

Tabla 25. N óptimo para azúcar Incauca

AZUCAR INCAUCA
#N MAD ECM α β
3 352 191.800 0,3 0,0535322
4 370 212.725 0,3 0,077613921
5 340 198.256 0,3 0,067862134

66
 AZUCAR INCAUCA
#N MAD ECM α β
6 302 162.708 0,209105205 0,034243601
7 310 167.398 0,206625389 0,034132409
8 319 172.420 0,193628004 0,033501212

Para el azúcar Incauca se obtuvo un número de periodos (N) =7, se elige el mínimo de la
columna ECM lo que indica que se realizó el pronóstico con 7 datos históricos y este dato se
usara para análisis posteriores.

4.1.1.6 Klim bolsa

Para este producto se realizó el pronóstico (ver anexo 14) usando el sistema de
Suavización exponencial doble como lo indica la tabla 9.

Tabla 26. Pronóstico del Klim bolsa

Klim bolsa* 360 grs cton* 32 unid
demanda

cuadrado
Pronóstic

absoluto

Error al
Periodo

Nivel
Mes

At

Tt

Error

Error
(n)

os

24 Jul_2017 1641 1910,1 -229,1 1963 -322,3 322,3 103906,0

25 Ago_2017 2558 1825,8 -185,7 1681 877,0 877,0 769145,6
26 Sep_2017 2928 1852,7 -121,9 1640 1287,9 1287,9 1658717,7
27 Oct_2017 2878 1920,2 -65,1 1731 1147,2 1147,2 1316032,6
28 Nov_2017 1855

La demanda que se espera de Klim Bolsa para el mes de noviembre será de 1.855
unidades, a continuación se muestra los resultados de los indicadores de eficiencia del
pronóstico y la desviación estándar de cada uno.

Tabla 27. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para Klim bolsa

MAD 1489
ECM 3.589.917
Des. Estándar (MAD) 1861
Des. Estándar (ECM) 1894,70

67
 La desviación estándar del ECM es de ± 1895, lo que indica que para este mes se puede
tener una demanda mayor o menor de lo pronosticado. En la tabla 28, que se muestra a
continuación se observa para los diferentes N el resultado que se obtuvo de los errores del
pronóstico MAD y ECM con el α y β optimo que se obtuvo, donde se escoge el N con menor
valor.

Tabla 28. N óptimo para Klim bolsa

KLIM BOLSA
#N MAD ECM α β
3 1.489 3.589.916 0,165099818 0,3
4 1.515 3.709.595 0,173377443 0,3
5 1.600 3.900.363 0,169116045 0,3
6 1.576 3.742.925 0,174326054 0,3
7 1.572 3.606.138 0,167297042 0,3

Para el Klim Bolsa se obtuvo un número de periodos (N) =3, se elige el mínimo de la
columna ECM lo que indica que se realizó el pronóstico con 3 datos históricos y este dato se
usara para análisis posteriores.

4.1.1.7 Arroz Supremo

Para este producto se realizó el pronóstico (ver anexo 14) usando el sistema de
Suavización exponencial doble como lo indica la tabla 29.

Tabla 29. Pronóstico del arroz Supremo

Arroz supremo * en ½
Nivel demanda

Error absoluto
Pronósticos
Periodo (n)

Mes

cuadrado
At

Tt

Error al
Error

24 Jul_2017 67 163 -1,97 205 -137,76 137,76 18977,24

25 Ago_2017 150 158 -2,05 161 -11,46 11,46 131,44
26 Sep_2017 348 214 -0,66 156 192,02 192,02 36873,12
27 Oct_2017 289 236 -0,11 213 76,07 76,07 5787,30
28 Nov_2017 236

68
 La demanda que se espera de arroz Supremo para el mes de noviembre será de 236
unidades, a continuación se muestra los resultados de los indicadores de eficiencia del
pronóstico y la desviación estándar de cada uno.

Tabla 30. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para arroz Supremo

MAD 124
ECM 22.408
Des. Estándar (MAD) 155
Des. Estándar (ECM) 149,693555

La desviación estándar del ECM es de ± 150, lo que indica que para este mes se puede
tener una demanda mayor o menor de lo pronosticado.

En la tabla 31, que se muestra a continuación se observa para los diferentes N el resultado
que se obtuvo de los errores del pronóstico MAD y ECM con el α y β optimo que se obtuvo,
donde se escoge el N con menor valor.

Tabla 31. N óptimo para arroz Supremo

ARROZ SUPREMO
#N MAD ECM α β
3 286 222.551 0,3 0,3
4 309 247.745 0,3 0,3
5 346 316.428 0,3 0,3
6 386 240.075 0,3 0,3
7 287 143.866 0,3 0,3
8 165 42.825 0,3 0,3
9 135 24.704 0,3 0,3
10 124 22.821 0,3 0,3
11 124 22.408 0,3 0,024150999
12 132 25.115 0,3 0,01

Para el Arroz Supremo se obtuvo un número de periodos (N) = 11, se elige el mínimo de
la columna ECM lo que indica que se realizó el pronóstico con 11 datos históricos y este dato
se usara para análisis posteriores.

69
4.1.1.8 Pañal Winny

Para este producto se realizó el pronóstico (ver anexo 14) usando el sistema de
Suavización exponencial doble como lo indica la tabla 32.

Tabla 32. Pronostico del Pañal Winny

Pañal Winny etapa 3 *30 paca*8 paquetes

Pronósticos
demanda
Periodo (n)

cuadrado
Nivel
Mes

absoluto

Error al
At

Tt

Error

Error
24 Jul_2017 1359 1506,4 14,3 1569,1 -210,1 210,1 44152,3
25 Ago_2017 1025 1372,8 5,2 1520,7 -495,7 495,7 245753,8
26 Sep_2017 1425 1392,0 6,0 1377,9 47,1 47,1 2215,8
27 Oct_2017 1398 1398,0 6,0 1398,0 0,0 0,0 0,0
28 Nov_2017 1404,0

La demanda que se espera del pañal Winny para el mes de noviembre será de 1404
unidades, a continuación se muestra los resultados de los indicadores de eficiencia del
pronóstico y la desviación estándar de cada uno.

Tabla 33. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para pañal Winny

MAD 453
ECM 525.370
Des. Estándar (MAD) 566
Des. Estándar (ECM) 724,8237759

La desviación estándar del ECM es de ± 725, lo que indica que para este mes se puede
tener una demanda mayor o menor de lo pronosticado.

En la tabla 34, que se muestra a continuación se observa para los diferentes N el resultado
que se obtuvo de los errores del pronóstico MAD y ECM con el α y β optimo que se obtuvo,
donde se escoge el N con menor valor.

70
Tabla 34. N óptimo para pañal Winny
PAÑAL WINNY
#N MAD ECM α β
3 453 525.370 0,2984644 0,062006807
4 373 530.651 0,05056554 0,212219656
5 378 540.800 0,03643175 0,3
6 464 580.345 0,3 0,126521382
7 434 563.059 0,3 0,01

Para el Pañal Winny se obtuvo un número de periodos (N) = 3, se elige el mínimo de la

columna ECM lo que indica que se realizó el pronóstico con 3 datos históricos y este dato se
usara para análisis posteriores.

4.1.1.9 Azúcar en arrobas

Para este producto se realizó el pronóstico (ver anexo 14) usando el sistema de
Suavización exponencial doble como lo indica la tabla 35.

Tabla 35. Pronostico del azúcar en arrobas

Azúcar en arrobas
Pronósticos
Periodo (n)

demanda

cuadrado
Nivel

absoluto
Mes

Error al
At

Tt

Error

Error

24 Jul_2017 340 370,8 3,0 372,7 -32,7 32,7 1066,1

25 Ago_2017 365 373,3 3,0 373,8 -8,8 8,8 78,3
26 Sep_2017 380 376,5 3,0 376,3 3,7 3,7 13,5
27 Oct_2017 403 380,9 3,2 379,5 23,5 23,5 550,0
28 Nov_2017 384,0

La demanda que se espera del azúcar en arrobas para el mes de noviembre será de 384
unidades, a continuación se muestra los resultados de los indicadores de eficiencia del
pronóstico y la desviación estándar de cada uno.

71
Tabla 36. Indicaciones de eficiencia del pronóstico para azúcar en Arrobas.
MAD 85
ECM 20897
Des. Estándar (MAD) 107
Des. Estándar (ECM) 144,56

La desviación estándar del ECM es de ± 145, lo que indica que para este mes se puede
tener una demanda mayor o menor de lo pronosticado.

En la tabla 37, que se muestra a continuación se observa para los diferentes N el resultado
que se obtuvo de los errores del pronóstico MAD y ECM con el α y β optimo que se obtuvo,
donde se escoge el N con menor valor.

Tabla 37. N óptimo para azúcar en arrobas

AZUCAR ARROBAS
#N MAD ECM α β
3 86 22.428 0,10308951 0,09826109
4 86 22.129 0,09357444 0,099813321
5 85 20.897 0,05663186 0,116629968
6 88 21.562 0,06322987 0,108622174
7 89 21.762 0,05510952 0,100678418

Para el azúcar en arrobas se obtuvo un número de periodos (N) =5, se elige el mínimo de
la columna ECM lo que indica que se realizó el pronóstico con 5 datos históricos y este dato
se usara para análisis posteriores.

4.2 PROPUESTA DE POLÍTICAS DE INVENTARIO

Para las políticas de inventario se decidió trabajar con el sistema periódico (R, S), pues la
empresa ya cuenta con un periodo de ordenar empírico para todos los productos y piden la
cantidad que se consideraría que cumplirá con las demandas, lo que se lograría es que tengan
un control de inventario con una revisión periódica basada en teoría.

72
 La variable que encontramos para realizar las políticas de inventario fue Costo de
Ordenamiento (A), es una variable que incluye todos los costos que interfieren en este
proceso, como lo es el transporte, tiempo que se destinó para realizar la llamada, tiempo que
se ocupó para atender el vendedor, entre otras variables. El caso del costo del transporte el
gerente nos informa que los proveedores de los nueve productos todos asumen el costo del
transporte ya que se piden grandes cantidades de productos, por esta razón se decide tomar
solo los costos administrativos. Para el gerente realizar esta orden dedica 1 hora de su tiempo
para atender al proveedor, pues el proveedor siempre se reúne este tiempo para poder ver que
existencia hay en inventario, mientras se genera la orden de compra, este valor es de $18.750,
sobre el costo de la llamada se estimó un promedio de 15 minutos por llamada, en esta se
pregunta cuáles son las promociones y además acuerdan el día que será de la visita comercial,
este valor es $400 pesos, cuando el vendedor llega las instalaciones se genera un costo de
energía, pues este es atendido en la oficina que cuenta con aire acondicionado y con respecto
a la hora que le dedica el gerente el valor es $ 5.041. También se tuvo en cuenta el tiempo
que le dispone al almacenista descargar esta orden en bodega y en promedio le toma dos (2)
horas hacerlo, este valor es de $7.586; y el último costo se toma el tiempo promedio en dar
ingreso a la factura comercial cuando ésta llega, el valor fue $420.

Costo de ordenamiento (A) = 18.750 + 400 + 5.041 + 7.586 + 420 = $32.197 ≅ $ 32.200

El valor de la demanda mensual pronosticada (d) y la desviación estándar (𝜎) se saca del
capítulo 3 con el pronóstico por suavización exponencial simple o doble que se realizó para
cada producto de los siguientes meses y la desviación del ECM se obtiene de cada error que
arrojo los pronósticos. El tiempo de reposición es un tiempo (L) fijo con el que se acordó con
el proveedor para suministrar los productos cuando se genera la compra y este valor es entre
3 a 4 días hábiles desde que el gerente ordena para abastecerse. El valor unitario (r) de cada
producto es obtenido mediante la información brindada por la empresa. El nivel de servicio
deseado se concluye mediante la información deseada por el gerente de la compañía y es del
95 %, por ser un sector de alimentos y el cliente que compra son con requerimiento inmediato.
La fracción estimada del costo de faltante B2 es el costo de incurrir en un faltante de
cualquiera de los productos, este costo se calculó con el tiempo que le toma al gerente
73
negociar con la competencia el producto faltante para poder satisfacer la demanda, el valor
estimado fue de $3125 pesos, la llamada tuvo un costo de $250 pesos, otro costo es que para
traer el producto a la empresa se debe disponer de 3 personas (conductor y 2 personas para
el cargue del camión) fue de $ 7.683 y finalmente la diferencia de precios entre lo que vendió
la competencia versus lo que tengo pactado con el cliente. Se usaron las siguientes fórmulas
para el sistema periódico (R, S) según Vidal (2010):

𝐷𝑅
𝐺𝑧 (𝑘) = (1 − 𝑃2 ) (11)
𝜎𝑅+𝐿

𝐴` 𝐷𝑅 1
𝐶𝑇𝑅2 = +( + 𝑘𝜎𝑅+𝐿 ) 𝑣𝑟 + (𝐵2 𝑣)𝜎𝑅+𝐿 𝐺𝑧 (𝑘) (12)
𝑅 2 𝑅

2𝐴`
𝑅 = √𝐷𝑣𝑟 (13)

𝜎𝑅+𝐿 = 𝜎1 𝑥 √𝑅 + 𝐿 (14)

𝑋𝑅+𝐿 = 𝑑 𝑥 (𝑅 + 𝐿) (15)

4.2.1 Arroz Carolina

En la tabla 38 se muestra las políticas de inventario obtenidas para el arroz carolina.

Tabla 38. Arroz Carolina

Arroz Carolina
D (unidades) 6.662 ƠR+L ( días) 958
Desv(Ơ) 1.595 Gz (k) 0,0802
L (Días) 0,13 k 1,02
v (pesos) 63.783 X(L+R) (unidades por tiempo) 2.403
A (pesos) 32.200 S (Unidades) 3.380
r 0,007 R (año) 0,02
P1 (Porcentaje) 0,95 R(semana) 0,80
B2 (tasa faltantes) 0,34 R(mes) 0,23
CTR real (pesos) 118.381.892 CTR (pesos) 112.804.884
Inv. Actual (unidades) 4.396 Inv. Seguridad (unidades) 977

74
 Las políticas de inventario para este producto, es que se debe revisar el inventario cada
R=0,80, por recomendaciones del autor Vidal (2010) se hará un aproximación a R=1 semana,
y se debe ordenar 3380 unidades menos el inventario efectivo al momento de la revisión y
usando esta política la empresa lograra un nivel de Servicio del 95%. El inventario de
seguridad que se debe tener para prevenir faltantes es de 977 unidades.

4.2.2 Azúcar bulto

En la tabla 39 se muestra las políticas de inventario obtenidas para el azúcar bulto.

Tabla 39. Azúcar bulto

Azucar Bulto
D (unidades) 1.655 ƠR+L ( días) 175
Desv(Ơ) 292 Gz(k) 0,11
L (Días) 0,13 k 0,85
v (pesos) 122.890 X(L+R) (unidades por tiempo) 597
A (pesos) 32.200 S (Unidades) 746
r 0,01 R (año) 0,02
P1 (Porcentaje) 0,95 R(semana) 1
B2 (tasa faltantes) 0,10 R(mes) 0,23
CTR real (pesos) 28.540.281 CTR (pesos) 12.352.993
Inv. Actual (unidades) 1.078 Inv. Seguridad (unidades) 149

Las políticas de inventario para este producto, primero se debe revisar el inventario cada
R=1,15, por recomendaciones del autor Vidal (2010) se hará un aproximación a R=1 semana,
y se debe ordenar 746 unidades menos el inventario efectivo al momento de la revisión y
usando esta política la empresa lograra un nivel de inventario del 95%. El inventario de
seguridad que se debe tener para prevenir faltantes es de 149 unidades.

4.2.3 Harina bulto

En la tabla 40 se muestra las políticas de inventario obtenidas para la harina bulto.

75
Tabla 40. Harina bulto
Harina Bulto
D (unidades) 1.761 ƠR+L ( días) 244
Desv(Ơ) 406 Gz(k) 0,08
L (Días) 0,13 k 1
v (pesos) 80.010 X(L+R) (unidades por tiempo) 635
A (pesos) 32.200 S (Unidades) 880
r 0,01 R (año) 0,03
P1 (Porcentaje) 0,95 R(semana) 1
B2 (tasa faltantes) 0,18 R(mes) 0,23
CTR real (pesos) 28.984.834 CTR (pesos) 12.334.236
Inv. Actual (unidades) 1.052 Inv. Seguridad (unidades) 244

Las políticas de inventario para este producto, primero se debe revisar el inventario cada
R=1,38, por recomendaciones del autor Vidal (2010) se hará un aproximación a R=1 semana,
y se debe ordenar 874 unidades menos el inventario efectivo al momento de la revisión y
usando esta política la empresa lograra un nivel de inventario del 95%.

4.2.4 Ron caneca

En la tabla 41 se muestra las políticas de inventario obtenidas para el ron caneca.

Tabla 41. Ron caneca

Ron Caneca
D (unidades) 3.299 ƠR+L ( días) 589
Desv(Ơ) 981 Gz(k) 0,06
L (Días) 0,13 k 1,13
v (pesos) 8.601 X(L+R) (unidades por tiempo) 1.190
A (pesos) 32.200 S (Unidades) 1.856
r 0,01 R (año) 0,06
P1 (Porcentaje) 0,95 R(semana) 3
B2 (tasa faltantes) 0,80 R(mes) 0,23
CTR real (pesos) 58.913.834 CTR (pesos) 5.072.466
Inv. Actual (unidades) 4.368 Inv. Seguridad (unidades) 666

Las políticas de inventario para este producto, primero se debe revisar el inventario cada
R=3,08, por recomendaciones del autor Vidal (2010) se hará un aproximación a R=3 semana,
y se debe ordenar 1.842 unidades menos el inventario efectivo al momento de la revisión y

76
usando esta política la empresa lograra un nivel de inventario del 95%. El inventario de
seguridad que se debe tener para prevenir faltantes es de 651 unidades.

4.2.5 Azúcar Incauca

En la tabla 42 se muestra las políticas de inventario obtenidas para el azúcar Incauca.

Tabla 42. Azúcar Incauca

Azucar Incauca
D (unidades) 743 ƠR+L ( días) 242
Desv(Ơ) 403 Gz(k) 0,04
L (Días) 0,13 k 1,42
v (pesos) 63.783 X(L+R) (unidades por tiempo) 268
A (pesos) 32.200 S (Unidades) 612
r 0,01 R (año) 0,05
P1 (Porcentaje) 0,95 R(semana) 2
B2 (tasa faltantes) 0,21 R(mes) 0,23
CTR real (pesos) 7.590.342 CTR (pesos) 3.476.606
Inv. Actual (unidades) 698 Inv. Seguridad (unidades) 344

Las políticas de inventario para este producto, primero se debe revisar el inventario cada
R=2,38, por recomendaciones del autor Vidal (2010) se hará un aproximación a R=2 semana,
y se debe ordenar 618 unidades menos el inventario efectivo al momento de la revisión y
usando esta política la empresa lograra un nivel de inventario del 95%. El inventario de
seguridad que se debe tener para prevenir faltantes es de 349 unidades.

4.2.6 Leche Klim bolsa

En la tabla 43 se muestra las políticas de inventario obtenidas para la leche Klim en bolsa.

77
Tabla 43. Leche Klim bolsa
Leche KLIM bolsa
D (unidades) 2.458 ƠR+L ( días) 1.138
Desv(Ơ) 1.895 Gz(k) 0,02
L (Días) 0,13 k 1,57
v (pesos) 6.636 X(L+R) (unidades por tiempo) 887
A (pesos) 32.200 S (Unidades) 2.673
r 0,01 R (año) 0,08
P1 (Porcentaje) 0,95 R(semana) 4
B2 (tasa faltantes) 0,85 R(mes) 0,23
CTR real (pesos) 72.408.377 CTR (pesos) 2.582.609
Inv. Actual (unidades) 6.138 Inv. Seguridad (unidades) 1.787

Las políticas de inventario para este producto, primero se debe revisar el inventario cada
R=4,06, por recomendaciones del autor Vidal (2010) se hará un aproximación a R=4 semana,
y se debe ordenar 2.673 unidades menos el inventario efectivo al momento de la revisión y
usando esta política la empresa lograra un nivel de inventario del 95%. El inventario de
seguridad que se debe tener para prevenir faltantes es de 1787 unidades.

4.2.7 Arroz Supremo

En la tabla 44 se muestra las políticas de inventario obtenidas para el arroz Supremo.

Tabla 44. Arroz Supremo

Arroz Supremo
D (unidades) 217 ƠR+L ( días) 90
Desv(Ơ) 150 Gz(k) 0,03
L (Días) 0,13 k 1,52
v (pesos) 35.585 X(L+R) (unidades por tiempo) 78
A (pesos) 32.200 S (Unidades) 215
r 0,01 R (año) 0,11
P1 (Porcentaje) 0,95 R(semana) 6
B2 (tasa faltantes) 0,35 R(mes) 0,23
CTR real (pesos) 10.381.320 CTR (pesos) 631.125
Inv. Actual (unidades) 628 Inv. Seguridad (unidades) 137

78
 Las políticas de inventario para este producto que obtuvieron, es que se debe revisar el
inventario cada R=5,90, por recomendaciones del autor Vidal (2010) se hará un
aproximación a R=6 semana, y se debe ordenar 215 unidades menos el inventario efectivo al
momento de la revisión y usando esta política la empresa lograra un nivel de inventario del
95%. El inventario de seguridad que se debe tener para prevenir faltantes es de 137 unidades.

4.2.8 Pañal Winny

En la tabla 45 se muestra las políticas de inventario obtenidas para el pañal Winny.

Tabla 45. Pañal Winny

Pañal Winny
D (unidades) 1.663 ƠR+L ( días) 435
Desv(Ơ) 724,82 Gz(k) 0,04
L (Días) 0,13 k 1,34
v (pesos) 13.154 X(L+R) (unidades por tiempo) 600
A (pesos) 13.154 S (Unidades) 1.183
r 0,01 R (año) 0,04
P1 (Porcentaje) 0,95 R(semana) 2
B2 (tasa faltantes) 0,63 R(mes) 0,23
CTR real (pesos) 28.018.101 CTR (pesos) 4.053.149
Inv. Actual (unidades) 2.305 Inv. Seguridad (unidades) 583

Para los resultados se obtuvo que las políticas de inventario para este producto es que se
debe revisar el inventario cada R=2,24, por recomendaciones del autor Vidal (2010) se hará
un aproximación a R=2 semana, y se debe ordenar 1.183 unidades menos el inventario
efectivo al momento de la revisión y usando esta política la empresa lograra un nivel de
inventario del 95%. El inventario de seguridad que se debe tener para prevenir faltantes es
de 583 unidades.

4.2.9 Azúcar arrobas

En la tabla 46 se muestra las políticas de inventario obtenidas para el Azúcar en arrobas.

79
Tabla 46. Azúcar arrobas
Azucar Arrobas
D (unidades) 367 ƠR+L ( días) 87
Desv(Ơ) 145 Gz(k) 0,05
L (Días) 0,13 k 1,27
v (pesos) 48.525 X(L+R) (unidades por tiempo) 132
A (pesos) 32.200 S (Unidades) 243
r 0,01 R (año) 0,07
P1 (Porcentaje) 0,95 R(semana) 4
B2 (tasa faltantes) 0,22 R(mes) 0,23
CTR real (pesos) 7.096.956 CTR (pesos) 1.128.272
Inv. Actual (unidades) 400 Inv. Seguridad (unidades) 110

Para los resultados se obtuvo que las políticas de inventario para este producto es que se
debe revisar el inventario cada R=3,89, por recomendaciones del autor Vidal (2010) se hará
un aproximación a R=4 semana, y se debe ordenar 243 unidades menos el inventario efectivo
al momento de la revisión y usando esta política la empresa lograra un nivel de inventario
del 95%. El inventario de seguridad que se debe tener para prevenir faltantes es de 110
unidades. El nivel de servicio actual de la empresa es del 83% (ver formula 16) ya que según
el gerente el año que paso se tuvo 465.756 unidades agotadas durante todo el año.

465.756
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 = 1 − = 0,8299 ∗ 100 ≅ 83% (16)
2.739.740

Esas unidades agotas, algunas se dieron por paros cívico que genera la ciudad donde se
encuentra ubicada la empresa y el otro motivo es porque no tienen un control de inventario
por lo tanto no saben que unidades pedir para satisfacer la demanda. El gerente desea que el
nivel de servicio sea como mínimo del 95% para la empresa por eso las políticas de inventario
(R, S) se calcularon con ese nivel de servicio, y se lograría mejorar el nivel de servicio un
12% o más. Como se puede observar en este capítulo se logra identificar como se puede
mejorar el nivel de servicio de la empresa y la reducción de costos aplicando métodos para
el control de inventario. Las políticas de inventario que se encontraron anteriormente serán
verificadas en el siguiente capítulo para así poder enviar estas políticas al gerente para su
aprobación e implementación de la misma.

80
5. SIMULACIÓN DEL MODELO ESCOGIDO PARA EVALUAR LA PROPUESTA
DE MEJORA Y VALIDAR LOS RESULTADOS

5.1 SIMULACIÓN

Para realizar una verificación de las políticas de inventario se usan los datos de demanda
histórica proporcionada por la empresa, esto se realizó porque la empresa proporcionó la
cantidad de datos necesarios para ensayar con datos reales las políticas de inventario.

Para comprobar la valides de las políticas se compara el CTR actual (costo total relevante)
versus el CTR de cada política de inventario para comprobar la reducción de costos que se
genera aplicando dichas políticas.

5.2 RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN

Para realizar la simulación fue necesario el promedio de los datos pronósticos del último
año, es decir, desde diciembre del 2016 hasta noviembre del 2017, y con esos datos se realizó
las políticas de inventario (R, S) de sistema de control periodo, y aplicando los resultado que
nos dio la política se obtuvo un CTR de las políticas, esto quiere decir que si se llegan aplicar
esas políticas de inventario el costo total relevante (ver formula 17), en la formula número
18 se observan la relaciones de los costos del CTR.

𝐶𝑇𝑅 𝑇𝑒𝑜𝑟𝑖𝑐𝑜
1− (17)
𝐶𝑇𝑅 𝑟𝑒𝑎𝑙

𝐶𝑇𝑅 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑟 + 𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 +

𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 (18)

La fórmula 17 da como resultado el porcentaje de ahorro entre los costos totales relevantes
del actual y del teórico que son las políticas de inventario. En los siguientes puntos se
encontraran los resultados de la comparación de los CTR.

81
5.2.1 Arroz Carolina

Para el gerente el arroz Carolina es el producto que más vende y el más relevante en los
costos totales de la empresa, porque la mayor parte de los clientes lo piden para su compra.

Se observa que la diferencia entre las dos políticas de inventario es alta ya que es
$5.577.008,6721 pesos que equivale solo al 5% de ahorro, esto quiere decir que si se
implementa las políticas de inventario (R, S) tendrían un ahorro de más de la mitad en los
costos. Quiere decir que para el producto de azúcar en bulto es mejor aplicar el método de
revisar cada R tiempo y pedir cierta cantidad cada tener un S máximo en bodega.

5.2.2 Azúcar bulto

Se podrá observar la diferencia entre los CTR actual y de las políticas de inventario (R,
S), como verificación del método del mejor método para controlar el inventario.

Se observa que la diferencia entre las dos políticas de inventario es alta ya que es
$16.187.288,0798 pesos que equivale solo al 57% de ahorro, esto quiere decir que si se
implementan las políticas de inventario (R, S) tendrían un ahorro de más de la mitad en los
costos. Quiere decir que para el producto de azúcar en bulto es mejor aplicar el método de
revisar cada R tiempo y pedir cierta cantidad cada tener un S máximo en bodega.

5.2.3 Harina bulto

A continuación se podrá observar la diferencia entre los CTR actual y de las políticas de
inventario (R, S), como verificación del método del mejor método para controlar el
inventario.

Se observa que la diferencia entre las dos políticas de inventario es alta ya que es
$16.530.116 pesos que equivale solo al 57% de ahorro, esto quiere decir que si se implementa
las políticas de inventario (R, S) tendrían un ahorro de más de la mitad en los costos. Quiere

82
decir que para el producto de harina en bulto es mejor aplicar el método de revisar cada R
tiempo y pedir cierta cantidad cada tener un S máximo en bodega.

5.2.4 Ron caneca

Se podrá observar la diferencia entre los CTR actual y de las políticas de inventario (R,
S), como verificación del método del mejor método para controlar el inventario.

Se observa que la diferencia entre las dos políticas de inventario es alta ya que es
$16.530.116 pesos que equivale solo al 91% de ahorro, esto quiere decir que si se implementa
las políticas de inventario (R, S) tendrían un gran ahorro en los costos de ordenar, mantener
y por unidades faltante. Quiere decir que para el producto de ron es mejor aplicar el método
de revisar cada R tiempo y pedir cierta cantidad cada tener un S máximo en bodega.

5.2.5 Azúcar Incauca

Se logra observar la diferencia entre los CTR actual y de las políticas de inventario (R, S),
como verificación del método del mejor método para controlar el inventario.

Se observa que la diferencia entre las dos políticas de inventario es alta ya que es
$4.095.144 pesos que equivale solo al 54% de ahorro, esto quiere decir que si se implementa
las políticas de inventario (R, S) tendrían un gran ahorro en los costos de ordenar, mantener
y por unidades faltante. Quiere decir que para el producto de azúcar Incauca es mejor aplicar
el método de revisar cada R tiempo y pedir cierta cantidad cada tener un S máximo en bodega.

5.2.6 Leche Klim

A continuación se podrá observar la diferencia entre los CTR actual y de las políticas de
inventario (R, S), como verificación del método del mejor método para controlar el
inventario.

83
 Se observa que la diferencia entre las dos políticas de inventario es alta ya que es
$69.825.767pesos que equivale solo al 96% de ahorro, esto quiere decir que si se implementa
las políticas de inventario (R, S) tendrían un gran ahorro en los costos de ordenar, mantener
y por unidades faltante. Quiere decir que para el producto de leche Klim es mejor aplicar el
método de revisar cada R tiempo y pedir cierta cantidad cada tener un S máximo en bodega.

5.2.7 Arroz Supremo

Se observar la diferencia entre los CTR actual y de las políticas de inventario (R, S), como
verificación del método del mejor método para controlar el inventario.

Se analiza que la diferencia entre las dos políticas de inventario es alta ya que es $9.750.194
pesos que equivale solo al 94% de ahorro, esto quiere decir que si se implementa las políticas
de inventario (R, S) tendrían un gran ahorro en los costos de ordenar, mantener y por unidades
faltante. Quiere decir que para el producto de arroz supremo es mejor aplicar el método de
revisar cada R tiempo y pedir cierta cantidad cada tener un S máximo en bodega.

5.2.8 Pañal Winny

Se logra diferencias entre los CTR actual y de las políticas de inventario (R, S), como
verificación del método del mejor método para controlar el inventario.

Se observa que la diferencia entre las dos políticas de inventario es alta ya que es
$23.964.952 pesos que equivale solo al 86% de ahorro, esto quiere decir que si se implementa
las políticas de inventario (R, S) tendrían un gran ahorro en los costos de ordenar, mantener
y por unidades faltante. Quiere decir que para el producto de arroz supremo es mejor aplicar
el método de revisar cada R tiempo y pedir cierta cantidad cada tener un S máximo en bodega.

5.2.9 Azúcar en arrobas

Se podrá observar la diferencia entre los CTR actual y de las políticas de inventario (R,
S), como verificación del método del mejor método para controlar el inventario.
84
 Se observa que la diferencia entre las dos políticas de inventario es alta ya que es
$5.968.684 pesos que equivale solo al 84% de ahorro, esto quiere decir que si se implementa
las políticas de inventario (R, S) tendrían un gran ahorro en los costos de ordenar, mantener
y por unidades faltante. Quiere decir que para el producto de Azúcar en arrobas es mejor
aplicar el método de revisar cada R tiempo y pedir cierta cantidad cada tener un S máximo
en bodega.

En conclusión, si la empresa quiere reducir los costos de inventario y mejorar el nivel de

servicio en la empresa debe adaptar las políticas de inventario (R, S), esto quiere decir que
debe revisar cada R semanas, para saber si deben pedir una cantidad para mantener el
inventario en S, y adicionalmente la empresa debe contar con un inventario de seguridad
calculado para cada ítem para satisfacer la demanda.

Para los inventario de clasificación A se debe tener un control estricto como el gerente
tiene para el arroz carolina pero sin descuidar a los productos, esto quiere decir que el
monitores debe ser frecuentemente y se debe tener datos precisos para estos productos,
además de que se debe buscar la forma de pedir para tiempo más cortos, para los productos
tipo B para estos productos se debe tener un control y se puede pedir a mercancía para
satisfacer la demanda a un mediano plazo y para los productos tipo C son productos que se
puede pedir para satisfacer la demanda a un largo plazo.

Analizando los datos anteriores sobre las políticas de inventarios de la empresa se le

recomienda que se estandarice procedimiento con el fin de que se mantenga la información
atreves del tiempo, para esto se realizaron unos procedimientos (ver anexo 15).

85
 6. CONCLUSIONES

Después de realizar el análisis de la situación actual de los inventarios, se encontró que el

40% de los pedidos tienen incumplimiento lo que está generando nivel de servicio bajo,
además la falta de personal idóneo hace que este porcentaje no baje.

Al realizar la clasificación de los inventarios de acuerdo a la información dada por la

empresa se encontró que el 11% de los productos que tienen en inventario no tuvieron
movimiento en un período de 10 meses, lo que indica que la empresa debe establecer unas
políticas de inventario como las propuestas en el trabajo de grado para no generar un
sobrecosto.

Para desarrollar la propuesta para la empresa se encontró que dentro de los nueve
productos con los que se trabajó hay algunos que tienen un patrón decreciente en su demanda
lo que la empresa debe considerar que tan necesario es tener ese producto disponible para sus
clientes.

Cuando se realizó la verificación del modelo se halló que dentro de los productos
trabajados la empresa solo tiene control de uno, es por esto que los otros arrojaron un nivel
de ahorro tan alto con la propuesta planteada, generando así un valor agregado a los productos
para ofrecer a los clientes.

86
 7. RECOMENDACIONES

La empresa de caso de estudio se le recomienda que reestructure las responsabilidades y

los alcances de cada puesto de trabajo para identificar el nivel de estudio necesario para estos
y poder contratar el personal adecuado para cada puesto.

La empresa no cuenta con ningún proceso administrativo o logístico estandarizado ya que

todo lo hacen por simple experiencia. Por tal motivo es recomendable estandarizar todos los
procesos para lograr tener un control y así poder tener indicadores de eficiencia de cada
empleado con relación su puesto de trabajo, para esto se realizaron unas guías para procesos
de mantenimiento de la empresa (Ver anexo 15)

Según la clasificación ABC y los patrones de demanda se debe realizar un análisis de la

factibilidad productos que se ofrecen al mercado.

87
 BIBLIOGRAFÍA

Alfaro, M. (2004). Marketing Relacional. México: Mc Graw-Hill.

Ballou, R. (2004). Logística Empresarial. México: McGraw Hill.

Castro Zuluaga, C., Vélez Gallego, M., & Castro Urrego, J. (2011). Clasificación ABC multicriterio:
tipos de criterios y efectos en la asignación de pesos. Iteckne(8), 163-170.

DANE. (2016). Proyecciones de población. Obtenido de

http://www.dane.gov.co/index.php/poblacion-y-demografia/proyecciones-de-poblacion.

Granero La Primera. (2017). Misión y visión. Informe Interno, Buenaventura.

Guerrero, H. (2009). Inventario manejo y control. Starbook editorial. Obtenido de

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/104561/2016-
I/Bibliografia/12._Generalidades_de_los_modelos_de_Inventario.pdf

Landeros, R., & Lyth , D. (1989). Economic-Lot-Size Models for cooperative inter- organizational
relationships. Journal of business logistics, 10(2), 149.

Lawrence, M., Goodwin, P., O’Connor, M., & Onkal, D. (2006). Judgmental forecasting: a review of
progress over the last 25 years. International Journal of forecasting, 493-518.

Lee, W., Goodwing, P., Fildes, R., Nikolopoulos, K., & Lawrence, M. (2007). Providing support for
the use of analogies in demand forecasting task. International Journal of Forecasting.

Mora García, L. (2011). Gestión logística en centro de distribución, bodegas y almacenes. Bogotá:
Eco ediciones.

Vidal Holguín, C. (2010). Fundamentos de control y gestión de inventarios. Cali: Universidad del
Valle programa editorial.

88
 ANEXOS

Anexo 1. Lista de chequeo

LISTA DE CHEQUEO
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN,
PROGRAMACIÓN, CONTROL y CALIDAD DEL
ALMACENAMIENTO EN LA EMPRESA GRANERO LA
PRIMERA
1. Planeación 1 2 3
¿Se realiza reuniones periódicamente para planeación de acuerdo el
1.1
nivel de venta?
1.2 ¿La empresa establece metas de venta?
1.3 ¿Se realiza pronóstico de la demanda?
1.4 ¿Se cuenta con estándares para cada referencia?
¿Se realiza asignación de actividades para los cargos de bodega y
1.5
compras?
¿Tiene una adecuada distribución de mercancía en los diferentes
1.6
lugares de almacenamiento?
Subtotal
2. Programación de materiales 1 2 3
2.1 ¿Se realiza procesos estándar para pedir productos en la empresa?
¿En la empresa se determina cuanto es el pedido mínimo de cada
2.2
referencia?
2.3 ¿En la empresa se determina el stock de seguridad?
¿Se verifica la capacidad de almacenamiento de la bodega para pedir
2.4
productos?
¿Usan programas ofimáticos para mejorar y/o estandarizar los
2.5
procesos?
¿Cuándo se recibe la productos se disponen a ser ubicados
2.6
inmediatamente?
Subtotal
3. Calidad 1 2 3
3.1 ¿Los proveedores cuentan con certificados de calidad?
¿Los encargados de bodega están capacitados o tienen conocimiento
3.2
de las BPM?
3.3 ¿Los materiales están debidamente sellados o aforados?
¿Los materiales están debidamente clasificados o separados según sus
3.4
especificaciones técnicas?
3.5 ¿Las estibas están libres de contaminantes externos?
3.6 ¿La bodega cuenta con una rutina de limpieza establecida?
Subtotal

89
 LISTA DE CHEQUEO
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN,
PROGRAMACIÓN, CONTROL y CALIDAD DEL
ALMACENAMIENTO EN LA EMPRESA GRANERO LA
PRIMERA
4. Control 1 2 3
4.1 ¿Se aplican técnicas y procedimientos para controlar los inventarios?
1 2 3
¿Se realiza perióticamente la revisión de productos entre las
4.2
cantidades físicas y las cantidades en el sistema?
¿Se realiza control de calidad de los productos cuando ingresa a
4.3
bodega?
4.4 ¿Se verifica el tiempo de cargue y descargue?
4.5 ¿Se verifica las cantidades a enviar al cliente?
¿Se lleva a cabo un seguimiento de los productos que no cumplen con
4.6
las especificaciones?
¿Se realizan auditorias periódicas sobre el estado y control de la
4.7
bodega?
¿Se tiene identificado todo el material tanto el # de lote y fecha de
4.8
vencimiento?
Subtotal
INDICADOR DE GESTION DE INVENTARIO

90
 Anexo 2. Encuesta

ENCUESTA GRANERO LA PRIMERA

NOMBRE:__________________________________________________________
CARGO:____________________________________________________________

NIVEL EDUCATIVO: ________________________________________________

La siguiente encuesta se realizará para conocer cómo ven Ustedes como trabajadores de
Granero la Primera la situación de los inventarios.

Marque con una X la calificación que considere pertinente a los siguientes ítems, tenga en
cuenta que cada ítem es un proceso necesario para el buen funcionamiento de la empresa,
siendo 1 lo que menos afecta y 5 lo que más.

ITEMS 1 2 3 4 5
Reuniones para la planeación
Desconocimiento de cuándo y en qué cantidades pedir
Desconocimiento de niveles de capacidad para bodega
Demasiado producto de poca rotación en inventario
Falta inventario de seguridad
Transporte
Facturación
Mal ingreso de mercancía al sistema
Inadecuada distribución de mercancía
Ingreso de mercancía en transito
Productos con fecha de vencimiento bajas
Productos en mal estado
Falta de conocimiento de las buenas prácticas de manufactura
Falta de jornadas de limpieza
Estibas en mal estado
Inadecuada frecuencia en la revisión de inventarios
Devoluciones
Falta de control en el despacho de mercancía.
Falta de control de los productos en existencia versus los
nuevos que ingresan (FIFO)
Falta de control de inventario físico versus sistema.

91
 Anexo 3. Proceso de clasificación ABC

En un CD adjunto. Nombre del archivo: “Proceso de Clasificación ABC”

92
 Anexo 4. Demanda agosto 2015 –agosto 2017 de arroz Carolina
PAÑAL
RON WINNY KLIM
CANECA ETAPA 3 *30 BOLSA* 360 HARINA AZUCAR AZUCAR AZUCAR ARROZ ARROZ
CTON* 24 PACA*8 Grms CTON* BULTO *100 INCAUCA*1LIBRA EN BULTO*100 SUPREMO CAROLINA*500
Mes UNIDADES PAQUETES 32 UNID LB * 50 PAQ ARROBAS LIBRAS * EN 1/2 Grms
Ago_2015 1738 1192 1974 1051 420 302 1343 228 6633
Sep_2015 2844 1396 2699 1080 443 296 1128 120 8093
Oct_2015 2642 1280 2032 908 265 274 1637 215 4940
Nov_2015 1834 1108 2071 1120 110 270 1253 282 5596
Dic_2015 4058 1171 2261 862 109 288 1344 697 5902
Ene_2016 1160 2062 1556 2479 548 262 1333 1938 8400
Feb_2016 2038 1071 1498 1009 276 276 1229 408 5709
Mar_2016 2057 1232 6155 1307 315 253 1175 1128 5626
Abr_2016 2014 1231 7581 1416 435 386 1087 106 6573
May_2016 2172 1233 5572 1751 379 489 1219 138 10405
Jun_2016 7491 914 4332 1803 1047 491 1307 118 8397
Jul_2016 2556 1591 2289 1198 532 339 1732 395 3350
Ago_2016 1555 1206 3461 1387 1309 784 951 276 7165
Sep_2016 1941 1364 2900 1352 982 462 899 225 7199
Oct_2016 1426 1052 2532 1611 1066 333 1185 76 8411
Nov_2016 4821 887 2271 1460 761 324 1544 174 5941
Dic_2016 17500 3971 2113 2442 277 617 1604 503 6827
Ene_2017 602 2482 4404 2083 305 343 1311 98 7650
Feb_2017 632 1009 1429 1408 381 312 1551 105 4780
Mar_2017 1289 1545 1738 1963 580 361 1637 208 5820
Abr_2017 1243 942 1887 1575 810 388 1708 240 6230
May_2017 2472 1702 3977 1442 1349 418 2457 141 9755
Jun_2017 3000 1276 2379 1589 1384 275 1699 237 7632
Jul_2017 2036 1359 1641 2033 896 340 1601 67 5893
Ago_2017 1456 1025 2558 1615 409 365 1719 150 5742

93
 Anexo 5. Prueba de normalidad en MiniTab

 Arroz Carolina

 Azúcar Bulto de 100 libras

94
 Harina Bulto de 100 libras

 Ron Caneca de 24 unidades

95
 Azúcar Incauca 50 paquetes de una libra

 Klim bolsa de 360 gramos

96
 Arroz supremo

 Pañal Winny etapa 3

97
 Azúcar en arrobas de 25 libras

98
 Anexo 6. Pronósticos

En un CD adjunto. Nombre del archivo: “Pronósticos y Políticas de Inventario”

99
 Anexo 7. Procedimientos recomendados

PROCEDIMIENTO DE ASEO Y LIMPIEZA

OBJETIVO

Describir los cuidados que debe tener el personal encargado del aseo de las áreas de bodega y zona
de despacho.

ALCANCE

Inicia con la revisión del estado de aseo de las áreas. Termina cuando el área queda limpia.

DEFINICIONES

Aseo / Limpieza: Resultado del conjunto de acciones emprendidas para eliminar o reducir la
suciedad.

PROCEDIMIENTO

Es responsabilidad del administrado de bodega, de los almacenistas y de los cargueros, velar por
el cumplimiento de las actividades descritas en este procedimiento.

Los responsables deben diligencias el formato de limpieza diario con su firma de la actividad que
realizo, antes de iniciar con las tareas diarias.

Condiciones generales:

Conserve los elementos de aseo en las condiciones adecuadas para que cumplan su función
correctamente.

Ubique los elementos de aseo en el sitio asignado cuando no los esté utilizando y asegurase que
permanezcan limpios y secos.

Cuando algún elemento de aseo esté deteriorado, deséchelo y solicítele al administrado de bodega
la autorización para reclamar un elemento nuevo en la bodega.

100
 Dé prioridad a las actividades de aseo que si no se hacen a tiempo, puedan poner en riesgo la
limpieza del área o la circulación de personas.

Evalúe las condiciones de aseo y limpieza de las áreas y realice las actividades de limpieza que
usted considere adicionales a las que le han sido asignadas, siempre consultando con su jefe
inmediato, cuando lo estime conveniente.

Cuando utilice el recogedor, vacíelo en una caneca de basura inmediatamente, no lo deje con la
suciedad ni lo guarde sin vaciarlo y limpiarlo primero.

Limpie permanentemente poniendo especial cuidado en los rincones y esquinas para evitar el
almacenamiento de suciedad en ellos. Barra estos lugares si es necesario para remover la suciedad
acumulada.

PROCEDIMIENTOS INTERNOS DE LA BODEGA

OBJETIVO

Describir los pasos a seguir en la devolución de productos a proveedores.

ALCANCE

El procedimiento inicia con el rechazo del producto por parte del almacenista y termina con la
alerta en la factura del producto no conforme.

DEFINICIONES

Producto: Corresponde a todo el material que entra para ser comercializado.

No conformes: Producto que no cumple con los requisitos de calidad especificados.

Alerta: Aviso de que el producto no pueden ser empleado en las ventas.

101
 PROCEDIMIENTO

Al detectar un material no conforme se debe avisar al jefe inmediato para que se proceda
con el bloqueo del producto

El jede inmediato debe avisar al proveedor para que se proceda con la recogida y
devolución del producto para su cambio.

Se debe colocar el material en una zona donde pueda ser reconocido de que no se debe
vender a los clientes.

PROCEDIMIENTO PARA ALMACENAR PRODUCTOS

OBJETIVO

Estandarizar el método que se debe seguir para el almacenamiento de productos

ALCANCE

Inicia cuando se decepciona el producto y termina cuando el material se ubica en el área delimitada
para zona de cargue de los vehículos.

DEFINICIONES

Arrumar: Distribuir la carga en grupos o montones organizados

Mercancías: Productos.

Almacenamiento: Actividad que se ocupa de los materiales

Apilar: Colocar ordenadamente un objeto sobre otro.

Almacenamiento caótico: supone que a cada referencia le será asignada una ubicación variable en
cada caso, en función de los espacios disponibles en cada momento. Así, cada referencia no tiene una
ubicación física y predeterminada para siempre, sino que ésta puede ir variando en función del estado
de ocupación que presente el almacén en cada momento

102
 PROCEDIMIENTO.

Los almacenistas deben verificar que en los pasillos no estén transitando personal al
momento de almacenar las mercancías recibidas o trasladadas.

Almacene el material según las indicaciones y criterios definidos a continuación:

El material que no tiene buen empaque de protección debe estar protegido de la humedad y del
polvo con strech.

Los materiales deben estar sobre estibas en buen estado. En caso de detectar estibas en mal estado
se deben reemplazar por estibas buenas. Ningún material debe estar en contacto directo con el piso.

Todo arrume que se tenga cerca de la pared debe tener una distancia mínima de 50 cm entre el
material y ésta.

En lo posible, los pasillos deben estar libres de obstáculos.

Al momento de apilar material, se debe tener en cuenta la resistencia, estabilidad y facilidad de

manipulación de forma segura.

Para productos líquidos envasados, se deben realizar inspecciones visuales periódicas para
detectar las fugas que pueden presentar, riesgos de incendio, explosión y contaminación como
también revisión de fechas de vencimiento.

Revise en cada turno las condiciones de almacenamiento y condiciones de empaque, si encuentra

algún problema, corríjalo almacenando correctamente.

Está restringido el ingreso de visitantes o personas ajenas a las bodegas de materias primas y
empaques. En caso de detectarse personal ajeno a las bodegas se informará a seguridad física.

El almacenamiento se debe realizar bajo techo, en lugar fresco y seco.

El coordinador de almacén coordina inventarios periódicos a los materiales almacenados en las

bodegas. En caso de detectar diferencia en el inventario, investigue las posibles causas e informe a su
jefe inmediato. Tome las acciones del caso para que se evite la repetición del evento.

103
 El almacenamiento de los productos rechazados se realizará en el área identificada de esta manera,
en caso tal, que el volumen del rechazo exceda el área asignada se almacenará con cinta rojo en el
área asignada para cada tipo de material.

Almacenamientos productos:
MATERIAL ALMACENAMIENTO
ARROZ Se almacena al 6. Máximo altura por edificio.
AZÚCAR 2 columnas, cada una al 3 y la 4 amarrando
Almacenando al 5 en estantería. Se aprovecha
PAÑALES
cubicaje
Almacenando al 5 en estantería. Se aprovecha
LECHE KLIM
cubicaje
Arrume al 2 no se puede más alto porque se colapsa la
CAJAS RON
mercancía.
Se almacena al 2 y la 3a. amarrando. Máximo altura
HARINA
por edificio.

Procedimiento para la entrega del producto al cliente

OBJETIVO

Describir los pasos a seguir en la entrega de producto a los clientes.

ALCANCE

Inicia con la solicitud del producto y termina cuando se entrega al cliente.

PROCEDIMIENTO

Paso Actividad Responsable

Reciba del coordinador de bodega la orden de compra, y si Almacenista
1
detecta algún error informe gerente, para que lo corrija.
2 Aliste el material solicitado por la orden de compra. Se debe Almacenista
entregar el material siguiendo el método FIFO, es decir, la unidad
de producto con más tiempo de estar almacenada, es la primera
en ser despachada.
Verifique que el material y su empaque estén en buenas
condiciones (limpio y sin defecto físico).
Si detecta un defecto físico en el material sepárelo e identifíquelo
con una cinta roja, e informe a el coordinador de almacén, para
que lo evalúe.

104
3 Ubique el material en el área delimitada para zona de despacho. Almacenista
4 Verifique las cantidades entregadas con el coordinador de
Almacenista
bodega.
5 Se carga el camión de despachos. El conducto verificara que las Coordinador de
cantidades corresponden a la ruta y las cantidades a entregar. bodega
6 Con el camión cargado se dispone a realizar la ruta para entregar
conductor
los productos a los clientes.

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