BENCHMARKING

Surge a principios de los 80 pero fue hasta inicios de los 90 cuando se convirtió en
un medio aceptado para mejorar el desempeño de una compañía.

El benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acordado

compartir información acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan
algún beneficio de compartir información. Cualquier organización está en libertad
de retener información que considere privada. Las dos compañías no tienen que
ser competidoras necesariamente.

Benchmarking es el proceso de comparar y medir las operaciones de una

organización o sus procesos internos contra los de un representante del mejor en
su clase, tomado del interior o exterior de la industria.

Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, éste último incluye

comparar un producto del competidor contra en tuyo. Compara las características
y el precio del producto. El benchmarking va más allá, comparando como se
diseña, manufactura, distribuye y apoya un producto. Benchmarking no enfatiza en
lo que es el producto y lo que cuesta, pero sí en los procesos fundamentales
usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo.

Finalmente, y de manera más importante, benchmarking es una herramienta para

ayudar a establecer donde se deben asignar recursos de mejora.

Puntos clave a recordar acerca del benchmarking son:

1. Es una herramienta de mejora crecientemente popular.
2. Está relacionado con procesos y prácticas.
3. Es un medio de identificar procesos que requieren cambios mayores.
4. Se hace entre compañías que lo aprueban y que pueden o no ser
competidoras.
5. Compara tu proceso o práctica con el proceso o práctica mejor en su clase
de la compañía meta.
6. La meta de benchmarking es encontrar "los secretos del éxito" y luego
adaptar y mejorar para tu propia aplicación.

La razón fundamental del benchmarking

Después de la crisis del petróleo en 1974, los Estados Unidos habían perdido
mucho de su liderazgo industrial, habían perdido mucho del mercado de la
electrónica ante empresas como Sony, Hitachi y Panasonic. El impacto real la
crisis del petróleo se dio en la industria del automóvil, cuando los consumidores

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norteamericanos cambiaron sus grandes autos domésticos por los eficientes autos
japoneses. Aun al finalizar el embargo, los norteamericanos continuaron
comprando autos japoneses porque para entonces eran mejores que sus
contrapartes norteamericanos.

El mundo estaba cambiando, industrias completas estaban cambiando de una

parte del mundo a otra, y la mayor parte de ese movimiento provenía de Japón.
Había razones para voltear hacia Japón para ver lo que estaban haciendo de
forma diferente.

Lo que se aprendió fue que después de seguir las enseñanzas de Deming, Juran,
Ishikawa, Taguchi y otros pioneros de la calidad, Japón había desarrollado
prácticas y procesos superiores. Éstos condujeron a bienes manufacturados
superiores a precios competitivos, todo desde motocicletas a autos, a cámaras, a
electrónica de toda clase, hasta construcción de buques. Tomó varios años de ver
hacia Japón para darse cuenta de lo que había ocurrido: la superioridad de las
prácticas y procesos japoneses.

Hace treinta años el benchmarking era comparar la industria norteamericana con

la japonesa. Hoy benchmarking es comparar tu compañía con la mejor del mundo.

La razón fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado

en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o
reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe.

El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para mejora
continua y cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino
más rápido a una notoria mejora de desempeño.

Algunos factores que conducen a las compañías al benchmarking son:

 compromiso hacia la calidad total

 orientación al cliente
 tiempo de producto a mercado
 tiempo de ciclo de manufactura
 desempeño financiero
 Las compañías que han ganado el Malcolm Baldrige apoyan el
benchmarking.

Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relación a mejora continua
son los siguientes:

El mundo actual competitivo no permite tiempo para la mejora gradual en áreas en

las que la compañía está muy atrás.

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El benchmarking le puede decir a una empresa donde está con respecto a
prácticas y procesos mejores en su clase, y cuales procesos deben ser
cambiados.

Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o

mejorado.

Los clientes modernos están mejor informados y demandan la calidad más alta y
los precios más bajos. Las compañías tienen la opción de desempeñarse como el
mejor o abandonar el negocio.

El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la mejora
rápida, significativa de procesos o prácticas.

Enfoque y Proceso del Benchmarking

1. Conseguir el compromiso de la dirección

2. Demarcar los propios procesos
3. Identificar los procesos fuertes y débiles y documentarlos
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking
5. Formar equipos de benchmarking
6. Investigar lo mejor en su clase
7. Seleccionar candidatos mejor en su clase
8. Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking
9. Colectar datos
10. Analizar datos y establecer la brecha
11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla
12. Implementar el cambio
13. Monitorear
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo

1. Conseguir el compromiso de la dirección

Benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, y recursos para traslados a

las instalaciones de los socios del benchmarking.

Necesita autorización de la dirección. El intercambio de información sobre

procesos también requiere autorización.

El objeto del benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los tuyos o al

menos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorización.
Sin el mandato de la dirección no hay benchmarking.
Sin compromiso de la dirección, no proceda en esta secuencia.

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2. Delinear los propios procesos

Si hay calidad total en la organización, es posible que se haya hecho algo de

delineación en los procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de usar
control estadístico del proceso, los procesos en cuestión deben ser comprendidos.

Los procesos deben caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc. Es

importante comprenderlos antes de compararlos con otros.

Importante también es la documentación de los procesos.

3. Identificar los procesos fuertes y débiles y documentarlos

Los procesos débiles son candidatos a cambio radical vía benchmarking

Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de Mejora
Continua
Puede ser difícil clasificar los procesos en débiles o fuertes, sobre todo cuando no
sabemos fijar las expectativas de ellos

Concentrarse en los débiles sin quitar la vista de los fuertes

Por encima de todo, documente todos los procesos, sólo así habrá beneficios para
los socios.

4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking

Nunca hagas benchmarking a un proceso que no deseas cambiar

Los procesos en la lista de benchmarking son aquellos que sabemos son
inferiores
5. Formar equipos de benchmarking

Los equipos que harán el benchmarking deben contar con gente que opere el
proceso (input y output): esta gente es la mejor para reconocer las diferencias
entre tu proceso y el de tu socio.

El equipo debe incluir a alguien con capacidad de investigación para comunicarse

con la contraparte.

Todo equipo debe tener un representante de la dirección, no sólo por mantenerla

informada, también para brindar el apoyo necesario de la misma, para implantar
un cambio
6. Investigar al mejor en su clase

Que puedas encontrar y que esté dispuesto. Puesto que se hace sobre procesos,
el benchmarking puede ocurrir en una empresa diferente.

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7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase

El equipo decide con el que preferiría trabajar, considerando ubicación y si se trata

de un competidor, debe recordar que compartirá información. Los mejores
compañeros de benchmarking aportan algún beneficio para ambas partes. La
mayoría de las organizaciones mejores en su clase, están dispuestas a compartir
sus conocimientos y experiencias.

8. Formar acuerdos con los socios de benchmarking

El equipo contacta al socio potencial para formar un acuerdo que abarque

actividades de benchmarking. Frecuentemente la parte más difícil es identificar a
la persona en el puesto y autoridad necesaria en la potencial compañía.
Determinar la disposición de la compañía para participar, de lo contrario buscar
otro candidato. El acuerdo contendrá organización de visitas a ambas compañías,
límites de divulgación, y puntos de contacto. Mantenga esta sociedad lo más
reservada posible

9. Colectar datos

Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio, trate de determinar
los factores y procesos subyacentes
¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área?
¿Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM, Mejora Continua, Facultamiento de
personal, uso de estadística?
Comprensión de lo que es su proceso (diagrama de flujo), sus necesidades de
apoyo, tiempos, control, relación con procesos precedentes o subsecuentes.
En la planta del socio sea receptivo a nuevas ideas que no estén directamente
asociadas al proceso
La observación de la cultura de otra organización es útil.

10. Analizar datos y establecer la brecha

Con los datos en la mano, compararlos contra los datos tomados de tu proceso.
En la mayoría de los casos, el equipo establecerá la brecha (diferencia de
desempeño entre los dos procesos) numéricamente. Ejemplo: 200 piezas/hora vs
110 piezas/hora; 2 % de desecho vs 20%. Cuando el equipo concluye que el
proceso del socio es mejor, surgen preguntas como: "¿Puede su proceso
remplazar al nuestro? ¿Cuánto costará? ¿Lo podemos pagar? ¿Cual será el
impacto en los procesos adyacentes?

La respuesta a estas preguntas es la forma que tiene el equipo para concluir que
la implantación es posible.

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11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla

Suponga que el equipo decide que el cambio es deseable, viable y respaldable, y

que quiere adoptarlo. La implantación requerirá cierta planeación para minimizar la
confusión mientras se hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo
proceso.

Es importante aproximarse a la implantación con la intención de hacerlo, sin

prisas. Tenga en cuenta las contingencias y la forma de evitarlas, o al menos esté
preparado para enfrentarlas.

La implantación física puede acompañarse del entrenamiento de los operarios,

proveedores o clientes. La organización debe implantar el cambio solo después de
una preparación y entrenamiento a fondo.
No limitarse a trasplantar el proceso del socio; recordar que el objetivo es usar el
proceso que sea mejor en su clase, la organización debe sobrepasar el
desempeño del proceso de su socio.

Esto puede no ser posible al inicio, sin embargo, la planeación inicial del equipo
debe aportar el trabajo de desarrollo necesario para lograrlo en un determinado
periodo de tiempo.

12. Implementar el cambio

La etapa más fácil de todos puede ser la implantación, suponiendo que la

planeación del equipo ha sido profunda y que la ejecución se apegue al plan. Es
posible que haya equipo y personal nuevo o más o menos personal, pero habrá
nuevos procedimientos que tomarán tiempo para volverse rutinarios. No se
sorprenda de que el desempeño inicial no se compare con el benchmarking,
después de un periodo de adaptación a los cambios y problemas iniciales, el
desempeño de acercara al del modelo. De no ser así, no se consideró un factor
importante, y será necesario otra visita al socio de benchmarking para determinar
cual es.

13. Monitorear

Después de que el proceso está instalado y operando, el desempeño debe

aproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora continua permitirá que la
organización sobrepase al benchmark, sin embargo esto será posible con atención
constante: monitoreando. Todos los procesos requieren atención constante a
través del monitoreo El control estadístico del proceso, y otros tipos de gráficas
pueden ser muy útiles.

14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo

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El objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor -en-su-clase. Esto hace
que aquellos con procesos mejores-en-su-clase continuarán esforzándose por un
mejor desempeño.

Es posible que las nuevas ideas generen una mejora única, poniendo a tu
organización al frente de tu socio de benchmarking. Si eso sucede, tu empresa
será buscada como la mejor-en-su-género. Aunque esto no sucediera, y el
benchmark no fuera sobrepasado, lo importante es mantener la meta de ser el
mejor.

Los benchmarks deben actualizarse periódicamente. Manténgase en contacto con

el mejor. Continúe el proceso. Deje que la mejora continua se ocupe de los
mejores procesos, concentre el benchmarking para los procesos que aún están
débiles.

Tipos de Benchmarking.

Benchmarking competitivo: las empresas objetivo no están normalmente

interesadas en ayudar al equipo de benchmarking (no desean que se les estudie y
harán lo imposible para desanimar los esfuerzos.

Benchmarking cooperativo: Una organiza que desea mejorar una actividad

particular, mediante el benchmarking contacta con las mejores empresas en su
clase y les pregunta si aceptarán competir conocimientos con el equipo de
benchmarking. (expos, mesas redondas, convenciones, gremios, congresos.)
Benchmarking colaborador: un grupo de empresas comparte conocimientos
sobre una actividad en particular, esperando todas ellas mejorar basándose en lo
que van a aprender. A veces, una organización independiente sirve como
coordinadora, recolectora y distribuidora de datos.
Benchmarking interno (del mejor en casa): es un ejemplo de benchmarking
colaborador que varias empresas estudian para conocer lo mejor que tienen y
extienden el conocimiento las demás áreas.
En general buscan impulsar a los directivos a mirar fuera de sus organizaciones a
sus competidores o a otras compañías que sean mejores en su clase y a utilizar
el saber colectivo de estas organizaciones para fortalecer a su propia
organización.