BENCHMARKING

¿QUE?
El benchmarking es el proceso de crear, recopilar, comparar y analizar indicadores claves que permitan
medir el rendimiento de los procesos y las funciones más importantes dentro de una empresa. Dichos
indicadores se conocen como “benchmarks” y sirven como un estándar de éxito empresarial.

¿POR QUE?
Al ser una actividad continua el por qué radica en que el mercado está constantemente cambiando y
es importante conocer cómo una empresa está respondiendo ante él, y cómo lo está haciendo las
corporaciones líderes de su mercado.
Por otro lado, el benchmarking no es un trabajo rápido y fácil. No es un recetario de cocina en el
que solo se necesitan ingredientes y saber cómo usarlos. Requiere de análisis y constante
aprendizaje.

¿PARA QUE?
El benchmarking sirve para conocer aspectos positivos y negativos de una empresa; obtener
información clave para la toma de decisión; establecer estrategias y metas realistas de acuerdo a la
capacidad de la empresa y las circunstancias del entorno.
También analiza los resultados de otras compañías que han tenido éxito en nuestro sector, define
cómo poder obtener esos resultados, permite hacer una base de datos para establecer objetivos y
estrategias, para posteriormente ejecutarlos en una empresa.
¿COMO?
Para hacer un benchmarking, se debe tener en cuenta:
1.  Forma un equipo con gente proactiva, creativa analítica, capaz de llegar a la solución de
cualquier problema. Dicho equipo debe estar conformado por gerentes y trabajadores internos de tu
empresa, que gestionen, ejecuten y monitoricen todo el proceso. Así como también, por consultores
o empresas externas que tengan experiencia elaborando benchmarking.
2. Educa al equipo de tu oficina sobre la importancia, el propósito, el seguimiento y el alcance de un
estudio de benchmarking.
3. Emplea un diagnóstico y análisis interno para establecer la necesidad de cambio. Un buen punto
de partida puede ser: quejas del cliente, observaciones de los gerentes relacionados a que los
objetivos no se están cumpliendo, comentarios de insatisfacción por parte de empleados; cada uno
de estos aspectos deben percibirse como problemas que pueden mejorarse luego del benchmarking.
4. Determina por medio del análisis previo, cuáles funciones, procesos o actividades deben
mejorarse. Escoge aquellas que tengan un impacto significativo en tu negocio.
5. Determina cuáles son los indicadores que te permitirán conocer el rendimiento de los procesos
claves que escogiste para el análisis interno de tu empresa. Analiza los resultados obtenidos a lo
largo del tiempo.
6. Identifica a las mejores empresas de tu mercado o sector industrial.
7. Establece los indicadores o las métricas claves que deben ser examinadas en las empresas
escogidas para la comparación.
8. Contacta a las empresas seleccionadas o acude a fuentes secundarias para extraer los datos y la
información que necesitas para el estudio.
9. Compara las métricas de tu empresa con las de tu competencia y analiza las razones detrás de
cada de una de ellas.
10. Plasma en el informe final del benchmarking cómo debe mejorarse el problema diagnosticado y
cómo otras empresas han solucionado problemas similares, de acuerdo a la información recabada.
11. Elabora un plan de monitoreo y evaluación para saber si las propuestas de mejora se están
cumpliendo luego de culminar el proceso de benchmarking.
12. Repite el estudio de benchmarking cada vez que un problema se presente o que lo consideres
necesarios.

¿QUIENES?

 Según Spendolini, se considera como un proceso sistemático y continuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que se reconocen como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. Esta definición está enfocada al ámbito empresarial.

 Según la Comisión Directiva del International Benchmarking es un proceso en que las

firmas determinan puntos claves de mejora en determinadas áreas, identifican y estudian las
mejores prácticas de otros en dichas áreas, e implementan nuevos sistemas y procesos para
mejorar su propia calidad y productividad. Puede afirmarse entonces, que es un proceso
operativo de aprendizaje y adaptación permanente que se realiza con el propósito de
perfeccionar sus resultados, donde se aprehende, adapta e implementan métodos que han
producido resultados positivos en otras organizaciones.

 Según Rodríguez de Rivera, es un método para ayudar en la planificación y desarrollo de

productos, servicios o sistemas (ser ductos) que sistematiza la medición/evaluación de los
niveles de las prestaciones técnicas o de calidad alcanzados en la firma propia en
comparación con los resultados de los mejores competidores - en referencia a determinadas
magnitudes que deben definirse como las más relevantes
 Según Coldling (2000) el Benchmarking se está convirtiendo en una forma eficaz de
transmisión de conocimiento y nuevas ideas a raíz de las vivencias de otras empresas. La
autora lo describe como una forma de desarrollar mejores prácticas, de aprender de otras
entidades, organizaciones y culturas. El proceso no termina con el aprendizaje organizativo,
sino con la creación de un plan de acción que consiga convertir el conocimiento en mejoras
para la empresa.
 Según Rendón (2015) en su artículo que el benchmarking es eficaz para medir y mejorar la
capacidad del proceso de contratación dentro de la Marina de los EEUU. Los procesos de
contratación de referencia pueden tener efectos de gran alcance en todo el Departamento de
Defensa del Gobierno Federal y demás agencias gubernamentales, y el uso de estas
evaluaciones de puntos de referencia puede ser fundamental para rastrear los logros de estos
procesos.

PRICIPIO
Este concepto, como tal, se atribuye a una publicación “Benchmarking: The Search for industry
Best Practics which Lead to Superior Performance”, escrita por Robert C. Camp en 1989. En este
documento se detalla el resurgimiento de una compañía que atravesó una grave crisis.

 En el año 1979, aparece, por primera vez, el término Benchmarking Competitivo, cuando la
empresa Xerox comienza a cuestionarse su modelo de gestión, debido a que vendía sus
productos y servicios por debajo de sus costos de producción; este acontecimiento marcó la
pauta para el desarrollo del Benchmarking. Gracias a que examinaron exhaustivamente la
composición de las máquinas de la competencia, encontraron nuevos elementos que
abaratarían la fabricación de las máquinas. A partir de ese momento, la compañía Xerox
ordenó la implantación del Benchmarking en todas las unidades del negocio (De Cárdenas,
2006).
CARACTERISTICAS
 Da competencia y superación a la empresa
 Su proceso puede aplicarse a casi todas las empresas.
 Determina que actividades importantes de la organización deben ser mejoradas para obtener
más ingresos.
  Identifica las empresas con prácticas más avanzadas.
  Mide las prácticas más avanzadas para cuantificar las prestaciones
 Calcula la propia fuerza y la compara con la del competidor.
 Desarrolla planes para igualar y superar las prácticas más adelantadas o consolidar su
liderazgo, según el caso.
 Pone en práctica y supervisa los resultados.

TIPOLOGIA

 Benchmarking interno Este tipo de Benchmarking se produce cuando la compañía busca

las mejores prácticas dentro de sus límites. Se comparan parámetros entre distintas
ubicaciones de una misma organización. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas
prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser solventados, y que de hecho, lo son
por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa. En este tipo de
Benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de
trabajo de una misma organización como resultado de la geografía, de la historia local, de la
organización, de la naturaleza de la administración y la de los distintos empleados. Cuando
las compañías identifican sus mejores prácticas comerciales se dan cuenta de los beneficios
de esta actividad al poder transferir esta información a otras partes de la organización.
Además es muy útil para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y estimula la
solución
 Benchmarking externo A su vez este tipo de Benchmarking se divide en tres:
1. Benchmarking competitivo: Es la comparación de los estándares de una organización,
con los de otras empresas (competidoras). Posiblemente sea el más complicado, ya que los
competidores reservan sus ventajas competitivas para sí mismos. Su objetivo es identificar
información específica y compararlos con los de su organización.
2.- Benchmarking genérico: Es la comparación de los niveles de logros de una
organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en que
industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparación de funciones o procesos
 afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas (Camp, 1993,
Spendolini, 2005 y Boxwell, 1994)
3. Benchmarking funcional: Si se desea superar a la competencia debemos realizar este
tipo de benchmarking. El funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o
no competidora, pero que se considera líder en un área específica de interés. Comparar los
estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. Su objetivo es
identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que posea una reputación
de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se lleva a cabo
entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos que
no son competitivos directamente entre sí.

VENTAJAS
El beneficio que podemos obtener del Benchmarking

 Es la ayuda que nos proporciona para poder ampliar las expectativas y la confianza de
nuestros clientes.
 Permite que las empresas competitivas deben estar continuamente cambiando y
adaptándose al mercado.
 Ayuda a motivar al personal para que confíen en una organización y, por lo, tanto
conseguir los nuevos objetivos trazados.
 Identifica una necesidad de cambio.
 Permite diseñar un plan que les ayude a ejecutar el cambio.
DESVENTAJAS

 Algunos empresarios tienen la creencia de que la aplicación del benchmarking es una

moda más. Por lo tanto, a pesar de que se lleven a cabo las diferentes etapas que
comprende el proceso de benchmarking, las conclusiones pueden caer en saco roto. Como
consecuencia, los resultados no implicarán cambio alguno en la empresa.
 A la hora de conseguir la información o aquellos datos necesarios para llevar a cabo la
investigación, cuando realizamos un proceso de benchmarking pueden topar con
problemas de carácter legal. 
 Precisamente, ese carácter de confidencialidad es otra de las desventajas. Esto es debido a
que dificulta el poder realizar comparaciones con la competencia y compañías de otros
sectores; con el fin de extraer esa información que necesitamos para mejorar nuestros
procesos productivos.
 El alto coste de realizar un proceso de benchmarking y, además, es un proceso largo que
requiere muchas horas.
 Las posibles violaciones a la privacidad, el alto costo que puede llegar a incurrir, por lo que
se considera su aplicación en situaciones “vitales” o muy importantes.
 No es aconsejable realizar este tipo de procesos para aquellas cuestiones que sean de
carácter rutinario o de baja o mediana importancia. Solo han de utilizarse en aquellos
procesos de alto impacto. Esto es bien en la propia organización, bien en el proceso
productivo de la empresa.
 
REFERENCIAS
https://branch.com.co/marketing-digital/que-es-benchmarking-y-para-que-sirve/
https://www.uv.mx/iiesca/files/2018/03/04CA201702.pdf
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-94352006000400015

DOWNSIZING
¿QUE ES?
El significado estricto del downsizing es: reducción de la plantilla de personal. Es una estrategia que
busca mejorar los sistemas de trabajo, rediseñar la organización y un ajuste de la plantilla de
empleados que permita mantener la competitividad. Es una combinación de estrategias
de rightsizing y rethinking, es decir, de conseguir el tamaño organizacional óptimo y repensar la
organización.
POR QUE?
Por qué de este modo al implementarlo las empresas buscan permanecer en el mercado y, asimismo
innovar tecnológicamente. Básicamente lo que buscan es:
Capear un momento de crisis.
Reducir costos de personal.
Incrementar el rendimiento del personal restante.
PARA QUE ?
Es utilizado como una estrategia de dirección de recursos humanos, para mejorar la eficiencia,
productividad y competitividad de la organización permitiendo a las empresas ser más eficientes y
rentables a través de la eliminación de funciones y procesos que no agregan valor incrementando
sus márgenes de, con la intención de obtener una mejor posición financiera en el corto plazo
COMO ?

Se debe realizar de manera lógica y organizada, con un esquema y método de trabajo adecuados.
El enfoque de lo que se hace debe estar claro, es decir, si la reducción se hace para mejorar la
actividad del negocio en sí o si se hace para mejorar los objetivos.
Se tendrán en cuenta las condiciones en que se encuentra la empresa y las herramientas o
posibilidades con que se cuenta para realizar el Downsizing y se elaborará un plan
administrativo para hacerlo.
Hay que decidir a qué puestos o secciones de la empresa va a afectar el recorte de plantilla y, por
último, a qué trabajadores concretos se va a despedir.
En el punto anterior será necesario eliminar, fusionar o redefinir los puestos de trabajo o tareas
realizadas por los trabajadores.

QUIENES
Gómez-Mejía y Balkin (2002) definen este término como la estrategia de gestión usada para reducir
el tamaño y el ámbito de un negocio y mejorar así su rendimiento financiero.
Es importante destacar existen diferentes políticas para llevar a cabo el downsizing, es decir, no
sólo se traduce en despidos masivos, sino también en las formas de reubicaciones, jubilaciones
anticipadas, bajas incentivadas o congelación de contrataciones (Greenhalgh et al., 6 1988).
Por su parte Freeman y Cameron (1993) opinan que el downsizing no es sinónimo de despido,
aunque la mayor parte de las veces el downsizing se materializa en éstos, esta práctica engloba otra
serie de políticas operativas como traslados, bajas incentivadas, bajas naturales sin nuevas
contrataciones
Sánchez y Suárez (2005) proporcionan una definición más amplia de este término, indentificándolo
como una práctica de reducción planificada y permanente de la fuerza de trabajo, que puede
implementarse mediante diversas modalidades y que está dirigida a incrementar la eficiencia o
competitividad de la empresa”.
Freeman (1994) destaca que el downsizing no solo implica el despido masivo de empleados, sino
que va más allá, destacando tres tipos, en función de la estrategia seguida:
• Reestructuración numérica: Es una estrategia a corto plazo la cual se basa en la reducción del
número de efectivos.
• Reestructuración funcional: Es una estrategia a mediano plazo con la cual se pretende lograr una
reestructuración de procesos; esto a través de diversos métodos tales como: redefinición de tareas,
eliminación de niveles, fusión de unidades y supresión y reconversión de algunas funciones.
• Reestructuración estratégica: Estrategia a largo plazo que tiene como objetivo la reconfiguración
de la organización y de sus parámetros, con la cual se consideran aspectos como: cambio de las
responsabilidades, recomposición de la fuerza de trabajo, implicación global, mejora continua y una
revisión de la validez del actual sistema de valores y normas de la organización.
Freeman y Cameron, (1993) destacan dos tipos de despidos: los despidos reactivos y los despidos
proactivos, los primeros son aquéllos que se realizan como una respuesta defensiva, mientras que
los segundos se dan como estrategia para mejorar la competitividad.

PRINCIPIO

Se cree que el término downsizing se acuñó al inicio de la década de los 70 en Estados Unidos. Esto
fue para referirse a la contracción o disminución de coches producidos por el sector automovilístico.
Fue a partir de 1982 cuando empezó a ser aplicado para la reducción de empleados de una firma.

La principal finalidad del Downsizing es conseguir organizaciones más flexibles y ligeras, capaces

de adaptarse a los cambios del entorno y enfrentarse a los retos con mayor rapidez.

Hay que tener presente que esta estrategia no es una estrategia de liquidación del negocio o la
empresa por estar la empresa en su fase de declive o crisis, si no todo lo contrario, es una estrategia
ofensiva que busca la mejora de la posición competitiva. Tampoco se trata de una estrategia de
crecimiento a la inversa, de inadaptación o de despido, aunque en muchas ocasiones sí implica la
reducción de la plantilla (transferencias, recolocación externa, bajas incentivadas, indemnizaciones,
despidos, etc.). En todo caso, esta estrategia afecta siempre a los procesos de trabajo de la empresa:
reestructuración y eliminación de trabajos, reingeniería de procesos, fusiones de unidades dentro de
la empresa; dado que el objetivo que se persigue es la mejora de la productividad, además de la
eficiencia y la rentabilidad.

CARACTERITICAS
 Se extiende alrededor del mundo afectando a sectores públicos y privados.
 Toca a la sociedad, empresa, núcleo familiar, individuo
 El downsizing sólo es efectivo si se lleva a cabo con una visión a largo plazo sobre las
necesidades de la empresa
 Intención de la estrategia
 Momento en el cual se pretende implementar la estrategia.
  Pretende implementar la estrategia y, (iii) los efectos de esta sobre los procesos de trabajo y
el personal de la empresa; en este sentido, se puede separar esta estrategia de otros términos
relacionados como el declive, por cuanto, las causas de una y otra pueden ser diferentes y/o
la finalidad de un declive no se encuentran encaminadas a una restructuración.

TIPOLOGIA
Downsizing reactivo
Es el redimensionamiento empresarial que se lleva a cabo como respuesta defensiva ante
eventualidades adversas del mercado, es decir, se trata de responder ante el cambio, sin tratado
previo de la situación. En ocasiones a partir de esto se presentan problemas predecibles, periodos de
crisis, malestar en el  ambiente de trabajo y reducción laboral. Los daños tienen implicaciones
económicas negativas, suelen ser costosos y perjudican la eficiencia organizacional.
Downsizing proactivo
Es el redimensionamiento que se presenta desde el interior de la empresa, se enfoca en mejorar la
competitividad. A partir de esta estrategia se alcanzan resultados más rápido. Es un proceso
anticipado y preparado para cambios en el entorno. Requiere de criterios de replanteo de la
organización en todos sus niveles.
 Se implementa de acuerdo a ciertos estudios que facilitan la obtención de resultados
positivos.
 Se determina si el downsizing va dirigido hacia los procesos o hacia la rectificación de los
objetivos de la empresa.
 Se definen las condiciones bajo las cuales se llevará a cabo el downsizing.
 Se establecen las herramientas a emplear.
 Se desarrolla un plan de cambio.
 Se considera las afectaciones que se causaran.
 Se determina las tareas o puestos a eliminar o redefinir.

VENTAJAS
 Aumento de la productividad. Se obtienen los mismos resultados con los recursos mínimos.
 La simplificación de la estructura de la organización hará que la comunicación interna sea
más fluida, sobre todo entre empleados y jefes. Además de volver más sencilla la gestión de
empleados.
 La toma de decisiones se simplifica, debido a que la estructura es más plana. La
desaparición de algunos departamentos permite tomar decisiones con más calma y de forma
más simplificada.
 La temida y lenta burocracia es menor, permitiendo que nos ahorremos tiempo en algunos
procesos.

DESVENTAJAS
 Reducción de personal de la plantilla y la menor lealtad del personal a la empresa, puede
crearse temor entre los empleados ante futuras reestructuraciones.
 Desmotivación de los trabajadores. Con el fin de evitar esta situación, es importante que
desde la gerencia de la empresa se informe y explique a toda la plantilla sobre lo que está
sucediendo, así como los motivos por los que se van a realizar esta serie de cambios.
 Muchas veces, y equivocadamente, esta medida se aplica como una manera de reducir
costes, dejando a un lado las razones estratégicas. No obstante, esta estrategia no da buenos
resultados porque ni se obtienen beneficios, ni se incrementa la productividad. Para que el
downsizing tenga éxito debe combinarse con otras medidas, como, por ejemplo, programas
de formación continua para aquellos empleados que se queden en la empresa.
  También hay que considerar que el downsizing acarreará una pérdida de capital social ante
la pérdida de talento humano. De la misma manera, los trabajadores buscarán oportunidades
fuera de la empresa ante el despido inminente. Como consecuencia se producirá una fuga
de talentos.

REFERENCIAS
https://www.emprendepyme.net/en-que-consiste-el-downsizing-en-las-empresas.html